Faculdade de Goiana – FAG
Goiana, 28 de fevereiro de 2023
Disciplina: Logística Empresarial (P5)
MONTANHA-RUSSA NO B2C: O CASE ETOYS.COM
A logística é seguramente um dos elementos-chave no sucesso ou fracasso de um empreendimento do tipo
B2C na Internet. Este case ilustra bem isso e envolve uma empresa fundada em 1997, no auge da explosão
dot-com da Nasdaq, e que faliu fragorosamente em março de 2001.
O Contexto de Atuação da eToys:
A qualidade do serviço ao consumidor no comércio eletrônico se apoia em quatro pilares (Hallowell, 2002):
1. Qualidade da navegação na Internet;
2. As informações fornecidas ao internauta;
3. O apoio ao consumidor, quando necessário;
4. Um processo logístico eficiente e eficaz.
A análise do case da eToys mostra o fracasso de
uma iniciativa que tinha tudo para dar certo, mas que
acabou falindo por focalizar apenas os dois primeiros
pontos indicados anteriormente. O objetivo da empresa
eToys era se tornar o melhor site comercial voltado à
família nos Estados Unidos, especializando-se na venda
de brinquedos, livros infantis, vídeos, CDs etc. Menos
de quatro anos após sua entrada triunfal, quando a eToys
acabou falindo, em março de 2001, essa visão ambiciosa
serviu apenas como uma amarga lição para muitos
outros e-varejistas.3
Muitos varejistas que operam na Internet são
empresas tradicionais, dispondo de uma rede de lojas,
depósitos, serviços de entregas e, especialmente,
experiência na área comercial. É o caso, por exemplo,
de Lojas Americanas, Ponto Frio e Livrarias Siciliano,
no Brasil, e a Wal-Mart e livraria Barnes & Noble nos
Estados Unidos. Mas há um certo grupo de empresas
varejistas do tipo B2C que só opera na Internet, não
mantendo lojas do tipo tradicional, ou seja, o
atendimento ao consumidor é feito exclusivamente pela
Internet. É o caso da Amazon.com e eToys.com nos
Estados Unidos, e da Submarino.com.br, no Brasil.
O comércio B2C veio para ficar, principalmente
devido à maior facilidade e rapidez para o comprador
nas operações de busca, de compra e de recebimento dos
produtos adquiridos. Livros, CDs, celulares, brinquedos
e até computadores são entregues na casa do cliente
dentro de um prazo previamente estabelecido. Vejamos
o contrário, um exemplo de uma consumidora que se
dirige fisicamente a uma loja tradicional.
É época de Natal, e a consumidora deseja comprar
alguns presentes, mas ainda tem uma série de questões
a serem respondidas antes de finalizar a aquisição. Ao
chegar à loja, verifica que o estacionamento está lotado,
com uma fila de carros esperando vaga. Nossa
compradora em potencial leva o automóvel a um
estacionamento pago e tem de percorrer uma boa
distância a pé para chegar à loja. O estabelecimento está
cheio de gente, e a consumidora procura um atendente
para fazer algumas indagações. Mas todos estão
ocupados, atendendo outras pessoas, e pedem que
espere. A mulher continua procurando e encontra um
dos objetos de seu desejo na vitrine. Depois de muito
esperar, um atendente lhe responde que é o último em
estoque, mas já está vendido. A consumidora se
conforma e vai atrás de outros produtos de sua lista. Na
hora de pagar, a moça da caixa lhe diz que a operadora
de seu cartão de crédito está fora do ar. E a compradora
em potencial é obrigada a pagar em cheque, depois de
várias tentativas, por parte da atendente, de registrar a
compra através do cartão.
Fazendo as compras na Internet tudo é mais fácil e
rápido. Não é preciso sair de casa, os produtos lhe são
entregues na data certa, o pagamento com cartão de
crédito é tranquilo e eficaz. Sim, mas não tanto. As
empresas que operam sites de B2C gastam grandes
importâncias em dinheiro para atualizar e melhorar sua
imagem junto aos internautas. Grande parte do
faturamento dessas empresas vai para o setor de
marketing. Gastam somas expressivas com outros
provedores para instalação de banners4 e links que
veiculam propaganda de suas atividades, e que dão
acesso ao site da empresa. Mas nem sempre os serviços
de logística, envolvendo processamento dos pedidos,
entrega dos produtos e atendimento ao cliente, estão à
altura do proposto na mídia.
A partir de sua criação em 1997, em Los Angeles,
Califórnia, a eToys.com cresceu rapidamente,
aumentando seu quadro de funcionários de 13 pessoas
para 235 durante o ano de 1998. Mas, simultaneamente
com o aumento da popularidade junto aos
consumidores, veio o aumento das despesas, e no fim de
1998, depois de 14 meses de operação, a empresa tinha
um déficit acumulado de 17,5 milhões de dólares. Em
fevereiro de 1999, anunciou o plano de abrir o capital
para conseguir, na bolsa de valores, mais recursos
financeiros para suas atividades.
Déficits de empresas desse tipo, nos primeiros anos
de operação, são normalmente aceitos pelos
investidores. Os analistas de transações eletrônicas se
apoiam no conceito de “escalabilidade”, que representa
o potencial de aumento do lucro da empresa à medida
que o número de acessos ao site vai crescendo. Para
empresas de elevada “escalabilidade”, perdas nos
primeiros anos de operação podem ser compensadas no
futuro, e os investidores se apoiam nessa ideia. Já para
as empresas que comercializam produtos na Internet, o
fator de “escalabilidade” também existe, mas é menor.
Isso porque a comercialização de produtos envolve
custosos estoques, pessoal no depósito para embalar e
despachar os pedidos, transporte, atendimento aos
clientes, além de diversas outras atividades logísticas,
cujo custo cresce diretamente com a demanda.
A eToys dedicou o ano de 1999 à expansão de suas
atividades. Acelerou a implantação de um segundo
depósito e adquiriu a empresa BabyCenter por mais de
150 milhões de dólares. Em agosto daquele ano assinou
um acordo de marketing com a America Online. Em
função desse acordo, a eToys se tornou a varejista líder
de produtos infantis nos sites da AOL, comercializando
brinquedos, livros, vídeos, além de outros produtos do
gênero. Ainda naquele mês, tornou público o plano de
expandir suas atividades para o Reino Unido,
estabelecendo um depósito de distribuição em Swindon,
perto de Londres.
Os executivos da eToys planejaram diversas outras
formas de ação para melhorar suas margens de lucro.
Uma ideia era comercializar produtos de outras
categorias com maiores margens, tais como artigos
esportivos e roupas. Pensaram também em criar
produtos de marca própria, que poderiam gerar lucros
bem mais elevados. Mas esse esforço excessivo elevou
sobremaneira os custos. Em 1999, 37% do faturamento
foi despendido em propaganda. Os custos relacionados
com atendimento ao cliente, processamento dos pedidos
e despesas com cartões de crédito totalizaram outros
33%.
Junto com Amazon e eBay, a eToys figurava como
um dos sites mais visitados durante a época de Natal de
1999. Cerca de 1,5 milhão de consumidores utilizava o
site da eToys para suas compras. A empresa atingia,
assim, o ponto mais alto na montanha-russa na nossa
analogia. Mas os investidores já começavam a perder a
fé na atuação da empresa, bem antes da crise na bolsa
de valores de Nova York. Em janeiro de 2000, a eToys
indicou um prejuízo de 62,5 milhões de dólares para o
quarto trimestre de 1999, muito alto quando comparado
com um déficit de 8,2 milhões observado no mesmo
período do ano anterior. As ações da empresa, que
atingiram o valor unitário de US$ 84,35 em outubro de
1999, caíram para US$ 26,25 no início de janeiro,
chegando a US$ 13,06 por ação pouco depois.
Para acalmar os investidores, a eToys agiu
agressivamente em 2000. Anunciou planos de abrir seu
site para propaganda de terceiros, eliminou a
terceirização dos serviços de logística e, em junho,
conseguiu levantar 100 milhões de dólares no mercado
financeiro para capitalizar a empresa. Mas, em
novembro do ano 2000, as ações da eToys caíram para
um valor unitário de apenas US$ 2,56, quando os
analistas previram que a empresa não iria conseguir
lucro positivo até 2004, um prazo de dois anos além do
prometido por seus executivos. No entanto, os
administradores da eToys tinham a esperança de
retomar seu nível de crescimento nas festas do Natal de
2000. Mas em nada adiantaram seus esforços.
No dia 15 de dezembro de 2000, a empresa
anunciou que iria reduzir drasticamente seu quadro de
funcionários para compensar os prejuízos ocorridos no
trimestre anterior. Em janeiro de 2001, 700 funcionários
da eToys já haviam sido dispensados, o que
representava 70% de sua força de trabalho. Na mesma
ocasião, a divisão inglesa fechou suas portas. Pouco
antes de falir, a empresa cancelou abruptamente as
entregas de seus produtos no Canadá.
Em fevereiro de 2001, os executivos da eToys
comunicaram aos investidores que as ações da empresa
haviam perdido totalmente seu valor de mercado e que
iriam fechar suas portas em março. Subitamente, as
ligações telefônicas passaram a ser atendidas por uma
gravação, e ninguém mais na firma podia ser contatado
por telefone ou por outro meio. A eToys havia falido e
atingia, nesse ponto, a curva mais baixa da montanha-
russa de nossa analogia.
Problemas Logísticos
As empresas B2C gastam grandes somas de
dinheiro em marketing e no desenvolvimento de seus
sites, mas muitas vezes ignoram aspectos importantes
de atendimento ao cliente e de solução dos problemas
logísticos. Por exemplo, a Eve.com, um e-varejista
norte-americano que vende produtos de beleza na
Internet, tentou vender perfume, mas logo descobriu
que esse tipo de produto era considerado “material
perigoso” pelas autoridades. Para enviá-lo pelo
operador logístico UPS, era necessária uma licença
especial. A licença levou meses para ser obtida, com
impactos negativos nas operações. O setor de logística
da empresa deveria ter participado dos planos
comerciais da administração, tomando as providências
cabíveis de licenciamento com a devida antecedência.
Muitas empresas B2C têm falhado, com frequência,
nas entregas de seus produtos por ocasião das principais
festas, principalmente a do Natal. Um levantamento
feito pela eToys mostrou que 90% dos pedidos no mês
de dezembro chegavam ao seu destino dentro do prazo
estabelecido. Mas esse índice, aparentemente razoável,
embora não ideal, mostrava, na verdade, que a empresa
havia quebrado o compromisso com 10% dos clientes,
que representavam, em termos absolutos, muitas
famílias insatisfeitas. A difusão de rumores,
principalmente os negativos, é muito rápida, e esses
10% podem significar a destruição da credibilidade da
empresa, se nada for feito para eliminar os problemas
logísticos observados na vida real.
Mas havia ainda outro parâmetro nesse processo
que complicava ainda mais a imagem da eToys. Um
levantamento realizado por uma consultoria
independente verificou que, de forma geral, as empresas
B2C puras (isto é, que somente operam na Internet)
tinham conseguido um nível médio de 65% de
atendimento totalmente correto nas entregas, contra um
índice de 80% para os varejistas do tipo tradicional.
Esse resultado comparativo foi considerado
indesculpável pelos analistas, e suas opiniões acabaram
se refletindo negativamente sobre os consumidores,
através da mídia.
Mas deixemos os próprios consumidores falarem
por si próprios. O Wall Street Journal, na sua Edição
Interativa de 30 de dezembro de 1999, publicou a
seguinte queixa de uma consumidora (Hallowell, 2000):
“Minha experiência com a eToys foi um desastre. Uma
amiga e eu fizemos juntas um pedido com o objetivo de
reduzir o custo de despacho e transporte. Pedimos três
itens, todos eles listados como “disponível em estoque”.
Logo recebi um e-mail confirmando a transação. Alguns
dias depois recebi outro e-mail dizendo que um dos
itens estava em falta (mas eles haviam afirmado que
tinham no estoque) e que eu precisava decidir o que
fazer dentro de 72 horas, ou, de acordo com a “lei
federal”, meu pedido seria cancelado. Eu imediatamente
respondi que desejava cancelar o pedido. Minha amiga
foi a uma loja e comprou o item desejado (por um preço
menor). Vários dias depois o item que eu havia
cancelado chegou pelo correio! Liguei para a eToys e
me disseram que havia ocorrido um “problema no
sistema”, o que fez com que meu e-mail fosse ignorado
e ocasionando o envio do brinquedo por engano. Outra
amiga minha teve exatamente a mesma experiência...”
O mesmo Wall Street Journal, na edição de 13 de
dezembro de 1999, relatou a reclamação da Sra. Melissa
Cicci, de 41 anos, mãe de duas crianças (Hallowell,
2000):
“A Sra. Melissa Cicci procurou o avião da Barbie
em todas as lojas e finalmente o encontrou no site da
eToys. Um pouco antes do dia de Ação de Graças5 de
1999, ela clicou seu pedido. O site da eToys lhe sugeriu
que comprasse também as pilhas para o brinquedo, e ela
assim o fez. Mas alguns dias depois a Sra. Cicci recebeu
más notícias: a eToys dizia que havia despachado as
pilhas, mas que o avião estava em falta e seria enviado
tão logo a empresa recebesse nova remessa do produto.
As baterias foram logo entregues pelo Correio
Expresso. “Assim, eu tive que pagar 3 dólares para
cobrir o custo de despacho e transporte, quando as
pilhas custaram 2,98 dólares”, ela disse.”
A Sra. Cicci enviou então um e-mail para a
empresa reclamando da situação e argumentando que o
site indicava que o avião estava disponível quando ela
fez o pedido. Mas não obteve resposta. Depois de mais
duas mensagens por e-mail e três ligações telefônicas
para o serviço de atendimento ao consumidor, disseram
que o brinquedo lhe seria enviado e que ela seria
ressarcida pelo custo da remessa das pilhas. O avião da
Barbie foi finalmente entregue pela FedEx 19 dias
depois que a Sra. Cicci fez o pedido.
A leitura dessas duas reclamações mostra
algumas deficiências sérias na logística da empresa. Em
primeiro lugar, o sistema de informação sobre níveis de
estoque, de todos os setores da firma, deve ser único e
atualizado em tempo real, isto é, instantaneamente,
quando é feita uma operação qualquer. Por exemplo,
quando o comprador clica o mouse adquirindo um
determinado produto, o sistema computacional deve
alocar imediatamente o item para aquele pedido em
todas as bases de dados da empresa. Se os pedidos forem
arquivados numa base de dados do setor de vendas, por
exemplo, sendo posteriormente transferidos em batch
(lotes) para o computador do depósito, pode ocorrer que
outros clientes, que já entraram no sistema através de
outros canais, tenham bloqueado a disponibilidade do
item. Assim, o cliente que entrou no sistema depois
pode ficar sem o produto. O ideal é ter um sistema de
informação único, centralizado, no qual todas as
operações devem ficar interligadas em tempo real. Por
aí se percebe quão importante é dispor de um sistema
atualizado e eficaz de Tecnologia de Informação.
Mas pode também ocorrer situação contrária. O
encarregado do depósito recebe do fornecedor um lote
de um determinado produto, o qual é fisicamente
colocado no estoque, mas as informações são deixadas
para serem cadastradas mais tarde, podendo ocorrer no
dia seguinte, ou mesmo dois ou três dias depois. Isso
costuma acontecer em períodos de pico, quando há
sobrecarga de trabalho no armazém, e o gerente acaba
alocando o funcionário para outras tarefas, antes que
tenha tempo para digitar as informações da remessa
recém-chegada. O consumidor, ao acessar o site, recebe
a informação de que o produto está em falta, quando, na
verdade, está disponível no estoque. Problemas desse
tipo são evitados com RFID (identificação por
radiofrequência). Essa tecnologia permite que as
informações sejam lidas e transferidas para o
computador no instante do recebimento das
mercadorias, sem maiores esforços, e atualizando
imediatamente o nível de estoque no sistema central.
Outro aspecto importante a ressaltar é o efeito
negativo das reclamações dos consumidores no
desempenho logístico da empresa. O grande segredo do
comércio pela Internet é a redução da mão de obra
especializada. No comércio do tipo tradicional são
necessários vendedores especializados em todas as
lojas, atendentes nos caixas, gerentes, pessoal para
decorar, arrumar e limpar o estabelecimento, vigilantes
e muitos outros. No esquema B2C, os custos
correspondentes a esse pessoal são quase totalmente
eliminados. Mas quando o sistema logístico é falho, o
número de e-mails e de ligações telefônicas de clientes
insatisfeitos cresce exponencialmente. E a dificuldade
não está em somente ouvir as reclamações. O problema
mais sério ocorre posteriormente à ligação, quando a
queixa é transmitida ao setor competente e algo
concreto precisa ser realizado em resposta à reclamação
do consumidor. Quando o sistema logístico é falho,
ocorre muitas vezes um “pingue-pongue” na troca de
informações dentro da empresa, e entre os funcionários
do setor de atendimento e o cliente insatisfeito, levando
ao desgaste da imagem da organização e à elevação
excessiva dos custos. Assim, a eToys deveria ter
resolvido eficazmente seus problemas logísticos, pois
simplesmente o aumento do corpo de funcionários no
setor de atendimento ao consumidor, além de não
resolver o problema, agravou exageradamente os
custos.
Outro fator que se reflete no desempenho
logístico da empresa é a experiência anterior nesse tipo
de atividade. As lojas tradicionais, quando decidem
atuar também na Internet, trazem consigo toda a
experiência logística obtida durante os anos em que
operaram de forma padrão. Essa experiência relevante
inclui normalmente administração de estoques,
compras, distribuição física, transporte, atendimento ao
cliente etc., o que lhes dá certa vantagem quando vão
operar na Web. Já vimos que o fator de “escalabilidade”
é muito importante nos empreendimentos ligados à
Internet. O nível de “escalabilidade” é alto para serviços
envolvendo apenas troca de informação. Já para as
empresas que comercializam produtos físicos na
Internet, o fator de “escalabilidade” também existe, mas
é bem menor. Isso porque os custos logísticos são
elevados e dependem muito de soluções racionais,
otimizadas, o que nem sempre é conseguido por e-
varejistas puros.
Uma solução adotada pela eToys no início de
suas atividades foi terceirizar todas as operações
logísticas, incluindo controle de estoques, tratamento
dos pedidos, despacho, transporte etc. Outras empresas
desse tipo seguiram o mesmo caminho. Mas isso, nas
palavras de um executivo do setor, é “dançar com o
diabo”. A razão dessa afirmação é a ocorrência de um
conflito de interesses entre o operador logístico e o e-
varejista: o primeiro procurando reduzir seus custos de
forma a aumentar o lucro, e o segundo desejando
continuamente adicionar maiores recursos e maior valor
ao sistema.
Na verdade, a terceirização é uma tendência
atual na logística. Mas, para contratar bem, é necessário
que o contratante domine satisfatoriamente o processo,
possuindo um know-how adequado das operações
logísticas. É o que ocorre com boa parte das empresas
líderes no tipo tradicional de varejo, que, ao ampliar
suas atividades para atuar na Internet, já possuem um
sistema logístico devidamente testado. E, algumas
vezes, esse sistema logístico já foi terceirizado, mas
continua sendo monitorado e avaliado de perto pela
empresa contratante.
Quando percebeu as dificuldades em resolver
satisfatoriamente seus problemas logísticos, a eToys
decidiu desfazer o acordo com a Fingerhut, uma
subsidiária da Federated Department Stores, e implantar
um sistema logístico próprio. Assim, resolveu instalar
um depósito com cerca de 40.000 m2 no estado da
Virgínia e duplicar a área coberta do centro de
distribuição no sul da Califórnia. Mas os problemas
financeiros acumulados e a inexperiência nas operações
logísticas, que se refletiu negativamente no nível de
serviço ao consumidor, pesaram mais fortemente,
levando a empresa à falência.
Questões a serem respondidas e discutidas em sala
de aula, dia 07/03/2023.
1. Por que, na sua opinião, muitos empreendedores
que criam empresas B2C puras, como a
eToys.com, muitas vezes evitam investir
diretamente em logística, preferindo deixar esse
tipo de atividade a cargo de terceiros?
2. É muito comum, no mercado, uma empresa bem-
sucedida comprar os ativos de uma firma que faliu,
pois isso lhe dá oportunidade de adquirir
equipamentos e instalações por um bom preço,
muitas vezes de boa qualidade e bem localizados.
Mas o grupo que adquiriu a eToys, quando esta
faliu, não somente comprou seus ativos, como
também adotou o seu nome. Tendo sido um caso
rumoroso de ascensão e queda (a montanha-russa,
na nossa analogia), com bastante repercussão na
mídia e no mercado, não lhe parece que o mais
lógico seria mudar de nome, de forma a acelerar o
esquecimento do ocorrido? Por que, na sua opinião,
a nova empresa decidiu manter o nome da eToys
em seu site?
3. Quais pontos são passíveis de melhorias no caso
da eToys? Se tratando da estrutura do negócio em
si e da parte logística.