1

UNIVERSITATEA MARITIMÃ CONSTANTA

FACULTATEA NAVIGATIE

MANAGEMENT-MARKETING
NOTE DE CURS PENTRU STUDENTII DE LA
SPECIALIZAREA ELECTROMECANICĂ

SEF LUC. DR. IORDÃNOAIA FLORIN

NOTA:
ACESTE NOTE DE CURS NU POT FI FOLOSITE DE CATRE ALTE PERSOANE IN AFARA
CELOR AFLATE LA STUDII LA
UNIVERSITATEA MARITIMA DIN CONSTANTA !

ORICE ALTA SITUATIE INSEAMNA INCALCAREA DREPTULUI DE AUTOR, AVIND IN

VEDERE FAPTUL CA ACESTE NOTE SINT CAPITOLE DIN CARTEA CU ACELASI TITLU,
CARE URMEAZÃ SÃ FIE PUBLICATÃ

Constanta
2010
 2

CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL. NOTIUNI INTRODUCTIVE

1.1. ETIMOLOGIA TERMENULUI MANAGEMENT–MANAGER
Lingviştii afirmă că termenul management – manager provine din latinescul „manus” (mână) din care au
derivat termeni ca „maneggiatore” (cel care dresează caii) şi „maneggiare” (a dresa caii). Francezii au preluat mai
departe termenul sub forma de „manege” şi „maneger”, iar mai apoi sub forma de „menage” (gospodărie) şi
„menager” (a gospodări, a administra cu economie, cu chibzuială bani, venituri, bunuri). În 1066 când Wilhelm
Normandul devine primul rege al Angliei, englezii preiau termenul francez „menage” la care adaugă particula „to”
rezultând verbul „manage to” (a guverna, a administra, a izbuti, a se descurca, a reuşi, a conduce). Termenul de
management a fost la început introdus şi folosit în ziaristică, administraţie, politică, în domeniul sportiv si în artă.
În 1882 are loc prima Conferinţă pe teme de Management, conferinţă la care participarea este foarte redusă. La
începutul sec. XX conceptul de „manager” desemna o persoană care conduce un „business” sau o instituţie,
principalul conducător administrativ al unei firme. În limba română termenii preluaţi în acest sens sunt din limba
franceză: „directeur”, „direction”, „administration” sau „gestion”. În 1930 în SUA definiţia dată termenului de
„management” este aceea de ştiinţă a conducerii unei firme, un ansamblu de reguli de conducere provenite din
constatări practice asupra desfăşurării unor activităţi lucrative, în urma unor examinări atente a concurenţei,
mediului concurenţial ambiant, oportunităţilor de afaceri, rentabilităţii, riscului în afaceri, falimentului.
O influenţă hotărâtoare a penetrării managementului în toate domeniile a avut-o James Burnham prin
cartea sa „The Managerial Revolution” (New York, 1941). Acesta impune cu fermitate noţiunea de „manager” ca
vector al inovaţiei şi progresului, iar managementul ca factor al creşterii eficienţei. Burnham defineşte managerii
ca o „categorie socială capabilă să organizeze o întreprindere în spirit inovator şi expansionist”. Tot Burnham
scoate în evidenţă rolul esenţial, dinamic al managerilor performanţi şi primatul managerial în viaţa economico-
socială a firmelor, organizaţiilor şi societăţilor. Burnham lansează o idee nouă şi anume aceea că „orice societate,
indiferent de regimul ei ideologic, are nevoie de manageri capabili şi un management competitiv, dacă vrea ca
economia ei să prospere în ritm novator şi dinamic”.

1.2. DEFINIŢIA ŞTIINŢEI MANAGEMENTULUI. OBIECTUL DE STUDIU

Există peste 140 de definiţii ale managementului. Nu se poate da o definiţie universal valabilă a
managementului, acesta este simultan ştiinţă, artă şi practică. Ştiinţa managementului s-a cristalizat relativ
recent, prin eforturile depuse de o serie de specialişti ca răspuns la nevoile stringente ale practicii sociale. O mare
parte din definiţii acceptă ideea că managementul e un proces. În acest sens americanii Reece şi O’Grady afirmă
că „managementul este un proces de coordonare şi combinare a resurselor umane, financiare, materiale şi
informaţionale în vederea îndeplinirii scopului primar şi anume obţinerea de bunuri şi servicii solicitate de un
anumit segment al pieţei”. Alte definiţii acceptă managementul ca ştiinţă a tehnicilor de conducere şi gestiune a
întreprinderii.
În literatura română managementul este definit ca „ştiinţa prin care se asigură conducerea tuturor
proceselor din cadrul unităţilor economice în toate funcţiunile acestora, având în prim plan omul şi participarea
motivată a lui la realizarea obiectivelor stabilite”. Mihail Dumitrescu concepe managementul ca fiind concomitent
„o formă concretă a muncii intelectuale cu un obiectiv bine stabilit”. Altă definiţie este cea dată de A.S.E.
Bucureşti potrivit căreia „managementul reprezintă procesul de stabilire şi îndeplinire a unor scopuri prin
realizarea a 5 funcţii de bază a conducerii în utilizarea resurselor umane, financiare şi materiale aparţinând unei
organizaţii”. În accepţiunea curentă managementul are o triplă semnificaţie:
-managementul ca proces,
-managementul ca factor de decizie (un individ sau grup de indivizi investiţi cu autoritate, competenţă şi
răspunderile funcţiei de conducere într-o organizaţie),
-managementul ca ştiinţă.
O definiţie a managementului economic este aceea că „managementul economic constă în studierea
proceselor şi relaţiilor de management din cadrul organizaţiilor economice în vederea descoperirii legităţilor şi
principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură
să asigure creşterea eficienţei”. Elementele specifice ale ştiinţei managementului economic le reprezintă
procesele şi relaţiile de management. Ele sunt diferite de cele economice, au anumite trăsături particulare care
 3

conferă managementului o pronunţată specificitate. Prin studierea acestor elemente se descoperă legităţile,
principiile, regulile şi celelalte elemente care explică conţinutul managementului. Având în vedere caracterul
aplicativ al managementului un rol major îl deţine conceperea de noi sisteme şi tehnici ale managementului. Ele
sunt instrumentarul pus la dispoziţia conducătorilor pentru creşterea eficienţei. O caracteristică specifică o
reprezintă situarea în centrul investigaţiilor a omului, ca subiect şi obiect al managementului, prin prisma
obiectivelor ce-i revin în cadrul organizaţiei în care este integrat.

1.3. MANAGEMENTUL ŞTIINŢĂ, ARTĂ ŞI ACTIVITATE PRAGMATICĂ

Managementul este ştiinţă pentru că se ocupă cu studierea proceselor şi relaţiilor de management din
cadrul organizaţiilor economice în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează, a conceperii de
noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure creşterea eficienţei. Managementul
este practică pentru că aceste legităţi şi principii servesc activităţii practice de conducere. Ştiinţa managementului
prin aplicare în practică reprezintă managementul ştiinţific.
Managementul ştiinţific reprezintă ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice ale
ştiinţei managementului sunt aplicate în practica socială. Managementul ştiinţific are un caracter aplicativ şi
concret. El constă în munca de zi cu zi a managerilor care îşi desfăşoară activitatea la toate nivelurile ierarhice
dintr-o activitate economică. Dar nu tot ceea ce fac managerii reprezintă management ştiinţific, ci numai acea
parte care se bazează pe cunoaşterea şi aplicarea elementelor teoretico-metodologice puse la dispoziţie de
ştiinţa managementului, cealaltă parte reprezentând-o managementul empiric, managementul desfăşurat pe bază
de experienţă, intuiţie, fler.
Managementul este artă pentru că acesta presupune o artă a dirijării talentelor altora, adică arta de a
determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor, arta de a-i pune pe alţii să facă treaba. F. Taylor aprecia
că managementul reprezintă „arta de a şti precis ce trebuie făcut mai bine şi mai ieftin, motivând inteligent
resursele umane”. Managementul reprezintă arta de a conduce oamenii ca un raport inter şi pluri-personal,
interacţiune care apare ca o necesitate obiectivă determinată de societate cu structurile ei ierarhice specifice.
Managerul trebuie să cunoască pe lângă tehnică, caracteristicile şi specificul resurselor umane care nu pot fi
niciodată cunoscute cu precizia cu care pot fi cunoscute resursele tehnico-materiale.
Esenţa managementului ca artă constă în aceea de a modela acţiunile şi comportamentul oamenilor şi a-i
îndrepta spre aplicarea deciziilor. Resursele umane nu se supun automat şi riguros unor legi, pentru că apar
elemente umane motivaţionale (interese, aspiraţii, idealuri) care abat într-o măsură mai mare sau mai mică
comportamentul şi acţiunile omului de la obiectivele urmărite. De aici derivă puternica determinare a conţinutului
managementului de factorul uman. Drept urmare atât teoria, cât şi practica managementului capătă o dimensiune
artistică a cărei exprimare depinde de experienţa şi talentul de conducător ale managerilor, ceea ce face ca
managementul să fie unul din cele mai dificile domenii. Ca manager trebuie să şti să înţelegi natura umană, să
reuşeşti să defineşti şi să rezolvi problemele într-o multitudine de situaţii concrete în care sunt implicaţi oamenii.
 4

CAPITOLUL 2

PROCESELE DE MANAGEMENT
2.1. NOTIUNI INTRODUCTIVE
Procesele de muncă se derulează în orice sistem socio-economic si se pot diviza în:
a).Procese de execuţie. Care se caracterizează prin faptul că forţa de muncă acţionează direct asupra
obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, pentru a obţine produse şi servicii, corespunzător naturii
proceselor de muncă implicate şi obiectivelor planificate.
b).Procese de conducere. Spre deosebire de procesele de execuţie, se caracterizează prin faptul că o
parte din forţa de muncă acţionează asupra majorităţii resurselor umane pentru creşterea eficienţei. Procesul de
management reprezintă ansamblul fazelor, acţiunilor, proceselor prin care se determină obiectivele organizaţiei,
se stabilesc resursele necesare, se stabilesc procesele necesare realizării obiectivelor şi executanţii acestora, se
integrează şi se controlează munca personalului folosind un complex de metode şi tehnici, toate acestea
conducând spre realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă cât mai mare. În cadrul proceselor de management
se disting următoarele componente principale, care reprezintă de fapt funcţiile managementului:
-previziunea şi planificarea,
-organizarea,
-coordonarea,
-antrenarea şi motivarea,
-controlul şi evaluarea.
Acestea alcătuiesc conţinutul procesului tipic de management care se exercită în toate sistemele socio-
economice. Acest proces tipic de management se structurează, după cum sunt concepute şi exercitate funcţiile
managementului în 3 etape principale:
-Faza previzionară se caracterizează prin preponderenţa previziunii, se axează pe anticiparea de
modalităţi, de obiective viitoare pentru organizaţia respectivă, în această etapă având loc elaborarea unor decizii
strategice pentru viitor. Faza previzionară corespunde managementului de tip previzional ce are un caracter
previzional.
-Faza de operaţionalizare, de executare se caracterizează prin preponderenţa funcţiilor de organizare,
coordonare şi angrenare a personalului la realizarea cotidiană a activităţii planificate. Acum se adoptă decizii
curente, în majoritatea lor cu privire la activitatea de producţie. Această fază corespunde managementului
operativ care are un caracter efectoriu.
-Faza finală, postoperativă este faza de comensurare şi interpretare a rezultatelor obţinute, care
corespunde funcţiei de control-evaluare care se face în comparaţie cu obiectivele stabilite în prima fază. Această
fază corespunde managementului postoperativ care are un caracter constatativ. Această fază încheie un ciclu de
conducere şi se pregătesc condiţiile pentru preluarea următorului ciclu.
Între cele 3 faze există o strânsă interdependenţă, ele neputând fi disociate datorită unităţii şi
complexităţii procesului de management. Materia primă pe care se fundamentează fazele şi funcţiile procesului
de management este informaţia. Aceasta serveşte la fundamentarea deciziilor ca principal instrument de
management prin care se exercită conducerea şi se exprimă specificitatea managementului ca proces. De
calitatea deciziei depinde în mod esenţial eficacitatea managementului organizat, indiferent de dimensiunea sau
ramura în care se situează ea. Deşi procesele de management au doar o pondere redusă în ansamblul
proceselor de muncă, acestea prin conţinutul, complexitatea şi implicaţiile lor au un caracter hotărâtor pentru
eficacitatea firmei. Procesele de management şi procesele de execuţie sunt complementare, ambele contribuind
la realizarea obiectivelor stabilite.

2.2. RELAŢIILE DE MANAGEMENT

Relaţiile de management reprezintă raporturile care se stabilesc între componenţii unui sistem socio-
economic şi între aceştia şi componenţii altor sisteme în procesele previzionării, organizării, coordonării,
antrenării, controlului şi evaluării activităţii firmei. Analiza factorilor care condiţionează caracteristicile relaţiilor de
management demonstrează că acestea au o triplă determinare:
a).Determinarea social-economică. Aceasta constă în dependenţa relaţiilor de management de natura şi
modalităţile de existenţă a proprietăţii asupra capitalului. Prin această determinare se asigură aceleaşi
 5

caracteristici economico-sociale esenţiale firmelor care se bazează pe aceeaşi formă de proprietate. De exemplu
întreprinderile cu capital majoritar de stat prezintă caraceristici de management esenţiale asemănătoare în
privinţa:
-fundamentării activităţii pe aceleaşi principii de management,
-adoptarea şi practicarea unor modalităţi de management participativ asemănătoare,
-utilizarea unor metode asemănătoare de previzionare, organizare şi motivare a personalului.
b).Determinarea tehnico-materială constă în dependenţa relaţiilor de management de dotarea cu mijloace
de muncă, cu obiectele muncii care alcătuiesc suportul tehnico-material al producţiei. Acest suport determină
încadrarea întreprinderilor în ramuri şi subramuri şi împarte managementul în:
-managementul întreprinderilor industriale,
-managementul întreprinderilor de construcţii,
-managementul întreprinderilor agricole,
-managementul întreprinderilor de turism,
-managementul întreprinderilor de comerţ,
-managementul întreprinderilor de consultanţă, etc.
Determinarea tehnico-materială explică deosebirile care se produc în planul managementului între
întreprinderile aparţinând diferitelor ramuri.
c).Determinarea umană constă în faptul că o apreciabilă influenţă asupra relaţiilor de management o are
competenţa recurselor umane. Competenţa şi personalitatea managerilor, nivelul de calificare a muncitorilor,
relaţiile şi raporturile dintre ei îşi pun amprenta asupra modului de manifestare a relaţiilor de management. Aceşti
factori reprezintă o recunoaştere a rolului important pe care resursele umane îl au în cadrul oricărei organizaţii.
Determinarea umană explică diferenţele manifestate în planul relaţiilor de management între firme
asemănătoare din celelalte puncte de vedere (natura proprietăţii, profilul de activitate, resursele materiale şi
financiare). În ultimă instanţă diferenţele de eficacitate economică dintre firme reflectă deosebiri în ceea ce
priveşte factorul uman şi implicit relaţiile de management. Pentru a înţelege mai bine caracteristicile relaţiilor de
management, trebuie precizaţi principalii factori care influenţează aceste relaţii de management:
-dimensiunea şi complexitatea producţiei,
-nivelul dotării tehnice şi caracteristicile procesului tehnologic,
-dispersia teritorială a unităţilor proprii,
-continuitatea procesului de producţie,
-gradul de automatizare a tratării informaţiilor,
-potenţialul uman,
-mentalitatea managerilor şi angajaţilor,
-legislaţia privind agenţii economici,
-parametrii organizării neoficiale între angajaţi.

2.3. PROBLEMA MANAGEMENTULUI ŞTIINŢIFIC ÎN ECONOMIA DE PIAŢĂ,

VECTOR AL CREŞTERII ECONOMICE
Managementul ştiinţific contribuie la creşterea eficienţei prin 3 modalităţi:
1).Managementul contribuie la potenţarea muncii de execuţie la nivelul fiecărui loc de muncă, reflectată în
creşterea productivităţii datorită:
-asigurării unor utilaje şi echipamente cu parametrii tehnici superiori, ca urmare a deciziilor conducerii,
-aprovizionarea ritmică cu materii prime corespunzător calităţii şi cantităţii nevoilor de producţie,
-încadrării pe posturi a unui personal competent,
-furnizarea către executanţi a tuturor informaţiilor necesare raţionalizării muncii.
2).Amplificarea funcţionalităţii globale a firmei prin:
-creşterea gradului de folosire a capacităţilor de producţie,
-dimensionarea judicioasă a stocurilor (de materii peime, materiale, combustibil, etc),
-creşterea vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante.
3).Integrarea la un nivel superior a activităţii întreprinderii în cadrul economiei naţionale potrivit cerinţelor
pieţei prin: îmbunătăţirea specializării şi cooperării în producţie, creşterea raţionalităţii producţiei, aprovizionării şi
vânzărilor. Contribuţia managementului la creşterea eficienţei nu se rezumă doar la eficienţa economică, deosebit
de importantă fiind şi eficienţa socială. Aceasta se referă la aspecte necuantificabile direct, dar care au
consecinţe asupra tuturor factorilor implicaţi în activitatea organizatorică a firmei şi în special, asupra factorului
uman:
 6

-calitatea climatului intern organizaţional,

-conţinutul şi intensitatea motivării,
-fluiditatea relaţiilor ierarhice,
-intensitatea sentimentului de apartenenţă la firmă,
-cooperarea între angajaţi şi crearea sentimentului de „noi”, a spiritului de echipă.
 7

CAPITOLUL 3

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI
3.1. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI – ESENŢA CONDUCERII
Funcţiile managementului reprezintă esenţa conducerii. De aceea cunoaşterea şi înţelegerea aprofundată
a lor constituie condiţia esenţială pentru însuşirea conţinutului ştiinţei şi practicii managementului şi utilizarea
eficace a sistemelor, metodelor şi tehnicilor care-i sunt proprii. Pentru prima dată analiza proceselor de
management şi identificarea funcţiilor managementului a fost efectuată de Henry Fayol, care apreciază că există
5 funcţii ale managementului: previziunea, organizarea, comanda (decizia), coordonarea si controlul.
Alti specialişti au precizat că managementul are următoarele funcţii:
-planificarea şi luarea deciziilor,
-organizarea pentru performanţe înalte,
-dirijarea şi motivarea,
-controlul rezultatelor obţinute.
În România Constantin Pintilie apreciază că managementul are 7 funcţii: previziunea, organizarea,
motivarea, coordonarea, controlul, evaluarea, menţinerea şi dezvoltarea unui climat de competiţie, cointeresare şi
creativitate.
În principiu există 5 funcţii esenţiale ale managementului:
-previziunea şi planificarea,
-organizarea,
-coordonarea,
-antrenarea-motivarea,
-control-evaluarea.
Diversitatea acestor păreri se explică prin faptul că unii autori confundă funcţiile managementului cu cele
ale întreprinderii. Aceste controverse se datorează caracterului novator al ştiinţei managementului, caracter
deschis părerilor, inovaţiilor. Funcţiile managementului reprezintă esenţa conducerii pentru că acestea sunt, de
fapt, componentele procesului tipic de management, fără de care nu se poate desfăşura conducerea în nici un
sistem socio-economic.

3.2. INTERDEPENDENŢELE FUNCŢIILOR MANAGEMENTULUI

Procesul de management are un caracter ciclic. Debutează cu previzionarea şi planificarea, prin care se
definesc obiectivele şi perspectivele de acţiune ale firmei, se stabileşte cadrul organizaţional şi coordonarea
eforturilor acţionale ale componentelor organizaţionale, se antrenează personalul la realizarea activităţilor şi se
încheie cu controlul şi evaluarea rezultatelor obţinute. Această desfăşurare logică a funcţiilor managementului în
cadrul unui proces coerent de conducere reflectă interdependenţele funcţiilor managementului. În practică
procesul de management trebuie abordat în ansamblul său, tratând funcţiile managementului în strânsa lor
interdependenţă. O astfel de abordare decurge din:
-caracterul complementar al funcţiilor managementului, pentru că funcţiile managementului se
întrepătrund organic, iar ignorarea uneia sau mai multora dintre ele s-ar reflecta prompt în diminuarea calităţii
procesului de management în ansamblul său,
-determinarea datã de caracterul sistemic al firmei asupra căreia se exercită.
Orice deficienţă la nivelul procesului de management se reflectă în scăderea eficienţei uneia sau mai
multor activităţi ale respectivei firmei. De-a lungul timpului s-au înregistrat modificări în ceea ce priveşte
importanţa şi preponderenţa funcţiilor managementului în procesul de management al firmei astfel:
-acum 50-60 de ani, în conducerea firmelor erau prioritare funcţiile de organizare şi control, concomitent
cu manifestarea unor metode de tip cazon (autoritar, militar) în exercitarea acestor funcţii,
-în perioada contemporană funcţiile de previziune, organizare şi motivare tind să joace un rol mai
important, la acestea se adaugă întinderea managementului participativ, previzional.
Abordarea funcţiilor managementului relevă faptul că pe lângă interdependenţele evidente dintre ele,
apare şi evidenţierea specificităţilor fiecărei funcţii a managementului, a multiplelor trăsături şi faţete specifice
fiecărei funcţii.
 8

3.3. DINAMICA FUNCŢIILOR MANAGEMENTULUI

În orice fel de organizaţie procesul de management variază pe 2 coordonate importante:
-pe verticala sistemului de management (pe ierarhie),
-în timp, atât pe ansamblu, cât şi la nivelul funcţiilor componente.

3.3.1. NIVELURILE ŞI PIRAMIDA MANAGERIALĂ

Legat de exercitarea procesului de management, se pune întrebarea: „este managementul la fel în toate
organizaţiile şi la toate nivelurile de conducere?”. Răspunsuri: „DA!”, pentru că toţi managerii îndeplinesc în
esenţă aceleaşi funcţii, indiferent de nivelul ierarhic la care se situează şi „NU!” pentru că amploarea şi modul de
realizare a procesului de management variază în raport cu poziţia pe care managerii o ocupă în cadrul firmei (pe
verticală). În cele mai multe organizaţii echipa de conducere se structurează în următoarele nivele de conducere,
care formează piramida tipică managerială:
a).La nivelul I „Top Management” se includ managerii de nivel superior ca:
-membrii Consiliului de Administraţie,
-membrii Comitetului de Direcţie,
-preşedintele, directorul general al firmei,
-vicepreşedintii.
Aceştia răspund de conducerea de ansamblu a firmei, îndeplinind următoarele roluri:
-Stabilesc strategiile organizaţiei.
-Prefigurează obiectivele generale ale firmei: volumul producţiei, ritmul de creştere, profitul.
-Reprezintă firma în relaţiile cu mediul.
b).La nivelul II „Middle Management” se includ managerii de la nivelul de mijloc cum sînt:
-directorul executiv
-directorul economic,
-şefii de servicii,
-compartimente, etc.
Aceştia răspund pentru aplicarea politicilor de mijloc şi de vârf.
c).La nivelul III „Lower Management” (managementul de bază sau inferior) se includ:
-supervizorii (supraveghetorii),
-personalul de conducere operativ.
Acestia au în subordine executanţii care realizează acţiunile de care depinde realizarea obiectivelor
planificate. Aceştia pot fi şefii de:
-secţii,
-ateliere,
-echipă,
-recepţie,
-restaurant,
-magazin,
-fermă, etc.
Fiecare categorie de manageri include ponderi diferite ale proceselor de management şi execuţie în
activitatea proprie. Astfel amploarea procesului de management creşte pe măsura avansării pe scară ierarhică,
concomitent cu scăderea ponderii proceselor de execuţie. În mod firesc maximul de amploare a procesului de
management se înregistrează la nivelul conducerii superioare. La nivelul conducerii de nivel mediu are loc o
relativă echilibrare a sarcinilor de management şi execuţie.

3.3.2. PRINCIPIILE GENERALE ALE MANAGEMENTULUI

Exercitarea managementului se bazează pe un ansamblu de procese care au aceeaşi triplă determinare
ca şi procesele şi relaţiile de management: socio-economică, materială şi umană. Procesele de management sunt
următoarele:
a).Procesul descentralizării conducerii şi creşterii autonomiei agenţilor economici presupune:
-Reducerea prezenţei şi rolului statului în sfera decizională şi diminuarea atribuţiilor acestor organe.
-Simplificarea metodologiei de planificare şi raţionalizare a activităţilor. Se renunţă la planul central de tip
socialist cu caracter imperativ şi este înlocuit cu un plan propriu fiecărui agent economic care stabileşte autonom
indicatorii orientativi ai activităţii sale: cifra de afaceri, numărul salariaţilor, productivitatea, mărimea profitului,
rentabilitatea, câştigurile salariale, etc.
 9

-Reducerea dependenţei unităţilor economice de organele centrale.

-Sporirea drepturilor, competenţelor şi responsabilităţilor la nivel microeconomic.
În aceste condiţii, în perspectivă organele centrale de conducere (ministerele) se vor ocupa de direcţiile
generale ale conducerii vieţii economico-sociale şi elaborarea de analize, studii, prognoze, recomandând direcţii,
strategii, politici pentru obţinerea unei orientări a activităţii agenţilor economici şi unor rezultate economice
favorabile. Creşterea autonomiei decizionale şi responsabilităţilor la nivelul fiecărui agent economic permit
acestora să-şi alcătuiască singuri modul de conducere şi strategia, pentru că numai acestea îşi cunosc cel mai
bine resursele de care dispun, mediul socio-economic în care acţionează, piaţa sau segmentul de piaţă căruia i
se adresează, nevoile şi preferinţele clientului, posibilităţile de a satisface cerinţele acestei pieţe.
b).Principiul optimizării raportului dintre conducerea prezentă şi cea în perspectivă. Orice manager se
ocupă şi rezolvă în prim plan problemele cotidiene, astfel încât poate scăpa din vedere obiectivele viitoare. Astfel,
e nevoie ca managerul firmei să conducă având în vedere, în permanenţă, perspectiva şi anticipând schimbările
mediului ambiant. Aşadar, apare ca o necesitate obiectivă ca orice manager să studieze, să cunoască şi să
anticipeze tendinţele evoluţiei în viitor pentru ca pe această bază, să-şi asigure resursele necesare şi căile de
acţiune, pentru a putea face faţă concurenţei în condiţiile cerinţelor viitoare.
c).Principiul conducerii participative presupune participarea personalului angajat al firmei în exercitarea
celor mai importante decizii şi procese de management. Necesitatea acestei conduceri participative este
determinată de:
-Complexitatea şi dinamismul creşterii activităţii din cadrul firmei.
-Modificările unor componente majore ale mediului ambiant: concurenţa, legislaţia, inflaţia, cursul de
schimb, etc.
-Rapiditatea evoluţiei ştiinţifico-tehnice, comercial-organizatorice contemporane.
-Nivelul din ce în ce mai ridicat de pregătire al majorităţii personalului din cadrul firmelor.
Exercitarea managementului participativ se face atât în întreprinderile mari, unde este indispensabil, cât
şi în întreprinderile mici şi foarte mici, unde este în scădere, acordându-se o importanţă crescută managementului
unipersonal.
d).Principiul cointeresării materiale şi de stimulare morală reprezintă forţa motrice principală a promovării
unor activităţi de calitate, a creşterii profitului şi eficienţei economice. Acest principiu ca factor activ în dezvoltarea
oricărei firme, trebuie să îmbine armonios 3 grupe de interese:
-Interesele generale ale societăţii, prin prelevări de impozite, taxe la bugete.
-Interesele firmei în dezvoltarea, modernizarea, expansiunea şi profitabilitatea acesteia.
-Interesele individuale ale întreprinzătorilor, ale proprietarilor acţionari, managerilor, salariaţilor
materializate în cuantumul veniturilor: dividende, salarii, sporuri, prime, etc.
Subestimarea unuia dintre cele trei grupe de interese se răsfrânge negativ asupra satisfacerii celorlalte
interese.
e).Principiul eficienţei exprimă necesitatea modelării sistemului de management al firmelor, astfel încât să
se determine supravieţuirea şi competitivitatea acestora. Atingerea acestui obiectiv presupune implicarea şi
utilizarea unui instrumentar modern de metode, instrumente, concepte de management modern, economico-
sociale care să fie aplicate corect în sporirea eficienţei.
f).Principiul concordanţei dintre parametrii sistemului de management al firmei şi caracteristicile esenţiale
ale mediului ambiant este determinat de necesitatea unei permanente corelări, perfecţionări şi adaptări a
sistemului de management a fiecărei firme la situaţia efectiv existentă în cadrul lor şi la contextul economico-
social în care evoluează.
Sorgintea acestui principiu rezultă din dinamismul dezvoltării economice, tehnologice, ştiinţifice, culturale.
Ca urmare a schimbărilor frecvent intervenite parametrii de management trebuie adaptaţi la aceste schimbări,
avându-se în vedere: dimensiunea firmei, complexitatea activităţii, potenţialul material, financiar, uman, poziţia
firmei pe piaţă, calitatea resurselor umane, nivelul dotării tehnice, etc.

3.3.3. SISTEMUL DE MANAGEMENT

Exercitarea funcţiilor managementului la nivelul firmei se realizează prin sistemul de management.
Sistemul de management reprezintă ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaţional,
motivaţional şi metodologic prin care se exercită procesele şi relaţiile de management. Componentele sistemului
de management sunt următoarele:
a).Sistemul organizatoric cuprinde:
-Organizarea procesuală a procesului de muncă având ca elemente componente:
-funcţiunile,
 10

-activităţile,
-atribuţiile,
-sarcinile.
-Organizarea structurală având ca elemente componente:
-postul,
-funcţia.
-compartimentul,
-relaţiile organizatorice,
-nivelul ierarhic,
-ponderea ierarhică (norma de conducere, aria de control).
b).Sistemul informaţional reprezintă ansamblul de date, informaţii, circuite informaţionale, fluxul
informaţional, proceduri şi mijloace de tratare a informaţiei existente într-o firmă.
c).Sistemul decizional reprezintă ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate într-o firmă.
d).Sistemul metodologic reprezintă ansamblul de metode, tehnici şi proceduri utilizate în managementul
unei firme. Aceste metode şi tehnici se grupează astfel:
-Metode şi tehnici generale ale managementului:
-managementul prin obiective,
-managementul prin excepţii,
-managementul prin bugete,
-managementul participativ,
-managementul prin proiecte.
-Metode şi tehnici specifice de management:
-şedinţa sau reuniunea de lucru,
-delegarea,
-tabloul de bord al conducătorului,
-diagnosticarea,
-studiul de fezabilitate, etc.

3.4. FUNCŢIA DE PREVIZIUNE ŞI PLANIFICARE

Previziunea şi planificarea urmăreşte să asigure racordarea posibilităţilor viitorului firmei la realităţile
prezentului. Această funcţie vizează să determine condiţiile viitorului firmei. Semnificaţia funcţiei de previziune şi
planificare constă în:
-prefigurarea activităţii viitoare a firmei,
-precizarea indicatorilor specifici de plan care exprimă obiectivele firmei,
-determinarea resurselor de alocat pentru realizarea obiectivelor sub coordonarea şi controlul managerial.
Prefigurarea teritoriului firmei, a principalelor obiective şi acţiuni care urmăresc a fi concepute şi realizate,
reclamă elaborarea de strategii economice de dezvoltare în vederea folosirii eficiente a resurselor alocate.
Importanţa funcţiei de previziune şi planificare este concretizată în următoarele aspecte:
-unifică şi corelează eforturile umane orientate spre realizarea unuia sau mai multor obiective stabilite,
-îl ajută pe manager să coordoneze firma ca pe un sistem complex de obiective, sarcini, structuri,
persoane şi resurse,
-oferă posibilitatea elaborării unei strategii economice precise în locul formulei „văzând şi făcând”,
-oferă managerului posibilitatea sesizării oportunităţilor de afaceri generatoare de profit,
-ajută managementul şi managerii să definească priorităţile şi pe această bază să-şi concentreze
eforturile (financiare, materiale) spre obiective cu adevărat importante,
-oferă posibilitatea cunoaşterii de către manageri a factorilor de schimbare ai mediului în care acţionează
firma şi să stabilească planuri viabile de acţiune într-un context foarte dinamic, fluctuant, turbulent., să identifice
influenţele favorabile sau nefavorabile asupra managementului firmei,
-îl ajută pe manager să vizualizeze şi să structureze activitatea managerială, în vederea atingerii unor
obiective şi obţinerea unor rezultate care propulsează firma spre eficienţă, competitivitate, performanţe favorabile.
Se poate aprecia că de buna activitate de previziune şi planificare depinde, în mod definitoriu, existenţa,
supravieţuirea şi expansiunea firmei. Conţinutul funcţiei de previziune şi planificare este următorul: previziunea,
planificarea şi planul, timpul, procesul de planificare.
 11

3.5. PREVIZIUNEA, IMPORTANŢĂ, METODE DE PREVIZIUNE, VARIABILE

PREVIZIONALE
Previziunea este indispensabilă managementului unei firme, în contextul concurenţial specific economiei
de piaţă. Importanţa previziunii este deosebită deoarece:
-apare ca o modalitate prealabilă a exercitării managementului şi intervine la toate nivelurile ierarhice în
cadrul firmei, mai ales la nivelurile de vârf,
-cosolidează legăturile firmei cu mediul său economic şi social şi facilitează acomodarea acesteia la
mediu, asigurând condiţiile pentru integrarea firmei în acest mediu.
De existenţa previziunii depind:
-Ritmul expansiunii firmei.
-Procesul de înnoire.
-Schimbările necesare în:
-producţie,
-comercializare,
-organizare,
-pregătirea personalului
-Nivelul profitabilităţii.
Investigarea viitorului prin previziune solicită din partea managerului eforturi susţinute de cunoaştere a
conţinutului şi ritmului schimbării. In acest cadru previziunea devine un instrument necesar managerului pentru
stabilirea situării firmei pe piaţa unde acţionează şi direcţionarea evoluţiei ei în perspectivă. Cu ajutorul previziunii
managerul poate dobândi o viziune strategică, prospectivă şi previzională cu ajutorul căreia:
-Poate cunoaşte cu precizie şi anticipaţie aprecierea viitorului apropiat şi chiar mai îndepărtat.
-Managerul are posibilitatea să aprecieze consecinţele elementelor mediului ambiant elemente de ordin:
-tehnologic,
-economic: piaţa internă şi externă,
-concurenţa,
-preţul,
-preferinţele consumatorilor,
-modificările legislative.
-Poate identifica necesitatea îmbunătăţirii sortimentelor şi calităţii serviciilor şi produselor oferite pieţei.
-Poate să determine modalităţile de organizare pentru a se adapta la cerinţele pieţei interne şi externe.
Principalele metode de previziune sunt:
-previziunea prin comparaţie, se aşteaptă obţinerea aceloraşi rezultate ca în perioada anterioară, luată ca
bază de comparaţie,
-previziunea prin extrapolare, rezultatul de mâine va fi cel de azi majorat cu o constantă,
-previziunea ciclică, evenimentele vor decurge după un anumit ciclu destul de precis şi stabil,
-previziunea prin analogie, se bazează pe asemănările dintre 2 categorii de elemente şi se foloseşte în
situaţiile când e posibilă construirea matematică a comparaţiei.
În funcţie de durata perioadei şi dimensiunile obiectivului, există următoarele categorii de previziuni:
-previziunile strategice se referă la problemele complexe ale firmelor, legate de producţie, vânzare,
retehnologizare şi au o durată îndelungată de 5-10 ani,
-previziunile de durată medie a căror durată este de 1-5 ani,
-previziunile de scurtă durată, sub 1 an, în care se concretizează obiective curente, pe termen scurt şi se
efectuează de către cadre manageriale operative.
Variabilele previzionale, adică aspectele, factorii de care ţinem seama când previzionăm sunt:
-statisticile economice,
-factorii demografici (repartiţia populaţiei în raport de vârstă, sex, grad de instruire şcolară),
-factorii de politică economică a statului (politică fiscală, monetară, bugetară, vamală, comercială),
-noile atitudini, comportamente şi preferinţe ale consumatorilor,
-informaţiile recente, „fierbinţi”, care se pot procura cu privire la activităţile, resursele, mijloacele de
acţiune ale concurenţilor (în special ale concurenţilor imediaţi şi importanţi),
-timpul, considerat variabila esenţială a previziunii.
Timpul generează succesiunea sau simultaneitatea diferitelor stadii ale procesului managerial. El are o
singură dimensiune şi anume durata, cu ajutorul căreia managerul apreciază şi ordonează activităţile în
concomitenţe sau la distanţe temporale. Prin timp managerul determină perioada de achiziţie cea mai favorabilă
 12

pentru vânzare, stabileşte etapele realizării obiectivelor propuse, determină viteza de rotaţie a mijloacelor
circulante, stabileşte durata de recuperare a investiţiei efectuate, termenul de realizare a obiectivului. Apelând la
timp managerul corelează activitatea asigurând concordanţa între activităţi şi obiective, prevenind eventualele
conflicte care pot apare.

3.6. PLANIFICAREA ŞI PLANUL

În activitatea managerială există o axiomă „un lucru bine făcut nu se poate realiza fără un plan bine
întocmit”. Planul este considerat un instrument de conducere esenţial, un suport al activităţii manageriale.
Planificarea este un fundament al procesului managerial deoarece:
-Identifică, conturează şi stabileşte acţiunile care trebuie întreprinse.
-Orientează eforturile viitoare ale managerului şi firmei. Aceste eforturi, prin organizarea, sunt raţional
alocate şi eficient combinate în vederea realizării obiectivelor manageriale, iar prin coordonare se asigură dirijarea
eforturilor spre traducerea în fapt a scopurilor stabilite de manager.
-Pregăteşte terenul pentru controlul acţiunii, prin care se evaluează rezultatele obţinute, modul de
realizare a sarcinilor şi se adoptă măsuri corective, atunci când este cazul.
Planificarea este activitatea prin care toţi managerii determină ce vor să realizeze şi modul în care pot
obţine acea realizare. Concret „a planifica” semnifică „a te pregăti azi pentru mâine”. Pentru aceasta planificarea
trebuie să răspundă la 6 întrebări de bază pentru orice activitate întreprinsă:
-Ce ? Identifică scopul urmărit.
-Când ? Stabileşte intervalul de timp sau termenul în care trebuie realizat obiectivul propus.
-Unde ? Determină locul în care prevederile din plan vor fi îndeplinite.
-Cine ? Oamenii, angajaţii ce vor acţiona direct pentru realizarea obiectivelor stabilite.
-Cum ? Modalităţile de acţiune, fazele, metodele aplicate pentru atingerea obiectivului planificat.
-Cât ? Costul, resursele alocate pentru atingerea scopului planificat.
Managerii au nevoie de planificare pentru că nu-şi pot permite luxul de a încerca, de a acţiona la
întâmplare, fără a avea un plan elaborat, datorită costului ridicat al resurselor irosite în cazul eşecului.
Planificarea ajută managerul să evite erorile şi eşecurile datorate acestora, pierderile şi pagubele care însoţesc
acţiunea necoordonată. Face ca eforturile depuse să fie sistematic şi coerent dirijate spre un obiectiv clar, precis.
Planificarea se exercită cronologic înaintea celorlalte funcţii ale managementului, pentru că ea orientează şi
influenţează toate celelalte funcţii ale managementului astfel:
-Organizarea va fi astfel proiectată încât să uşureze şi să susţină realizarea obiectivului stabilit prin
planificare. Activităţile, sarcinile, responsabilităţile, compartimentele, funcţiile, legăturile structurale vor fi stabilite
în funcţie de obiectivele stabilite prin plan şi subordonate acestor obiective.
-Coordonarea activităţii va rezulta în urma liniilor directoare elaborate în plan, va urma intim direcţiile de
planificare.
-Antrenarea se va modela astfel încât să stimuleze angajaţii pentru realizarea în condiţii de maximă
eficienţă a obiectivele planificate.
-Controlul. Planificarea introduce elemente de bază: sarcini, norme, indicatori, termene, care sunt
elemente indispensabile controlului. El se va desfăşura pe baza elementelor stabilite prin plan.
De aici rezultã faptul cã planificarea este un instrument de acţiune ordonat şi eficace, la îndemâna
managerului. Planul este privit ca cel mai important instrument al conducerii, care dă răspunsuri la întrebările
esenţiale ale previziunii şi planificării. În comparaţie cu previziunea, planul este un pas mai departe în direcţia
realizării obiectivelor, reflectând concret eforturile şi orientarea managerului în îndeplinirea obiectivelor sale. Prin
construcţia şi configuraţia sa planul depăşeşte stadiul abstractului, al consideraţiilor teoretice caracteristice
previziunii. Planul se bazează pe analiza factorilor materiali, financiari şi umani ai firmei şi pe justa lor evaluare.
Prin plan se urmăreşte să se asigure o utilizare judicioasă şi o eficace coordonare a resurselor de care firma
dispune, resurse exprimate valoric.
În vederea elaborării planului managerul examinează punctele critice, riscurile, comportamentele
personalului, interesele pregătirii profesionale şi psihologice a angajaţilor, pentru ca planul să poată fi foarte bine
fundamentat, să fie realist, motivator, realizabil şi comprehensibil. Planul unei firme se structurează pe
următoarele secţiuni de plan:
-Planul de producţie care prevede:
-nomenclatorul de produse şi servicii,
-cantitatea,
-calitatea,
 13

-sortimentele, folosindu-se o serie de indicatori fizici şi valorici ca cifra de afaceri

si volumul producţiei.
-Planul de utilizare a capacităţilor de producţie prin care se stabilesc posibilităţile utilizării intensive a
capacităţilor de producţie.
-Planul de cercetare poate fi:
-planul de cercetare ştiinţifică,
-planul de introducere a progresului tehnic.
-Planul de aprovizionare tehnico-materială care se referă la structura cantitativă şi calitativă a resurselor
materiale necesare desfăşurării ritmice a producţiei.
-Planul de muncă şi de salarizare se referă la necesarul de resurse de muncă:
-număr de salariaţi,
-structura acestora,
-nivelul productivităţii muncii,
-câştigul mediu,
-fondul de salarii.
-Planul costurilor de producţie sau cheltuielilor prin care se urmăresc probleme referitoare la:
-cheltuielile de producţie,
-calculaţia de plan pe produs sau serviciu.
Înţelegerea planului ca instrument managerial face necesară cunoaşterea elementelor „cheie” utilizate în
planificare:
-ţelul sau misiunea,
-obiectivele,
-strategiile,
-politicile,
-procedurile şi regulile,
-programele,
-bugetele.
Telul sau misiunea defineşte scopul sau mobilul şi valoarea socială a activităţii, de exemplu misiunea
unei întreprinderi de comerţ exterior este de a produce şi exporta produse. Se afirmă uneori că misiunea şi scopul
oricărei firme de afaceri este să aducă profit. Profitul este fundamental pentru supravieţuirea firmei, dar el trebuie
obţinut numai prin realizarea misiunii acesteia în condiţii de legalitate. A opera activităţi speculative pentru clienţi
înseamnă a nu respecta ţelul etic al firmei.
Obiectivele exprimă rezultatele finale la care ţinteşte activitatea firmei. Ele sunt de regulă evaluate printr-
un sistem de indicatori cum sînt:
-cifra de afaceri,
-mărimea profitului,
-mărimea dividendelor,
-profitabilitatea,
-nivelul salariilor.
Strategiile reprezintă căi generale de acţiune şi desfăşurare a forţelor şi resurselor firmei, care urmăresc
realizarea integrală a obiectivelor prestabilite. Strategiile stabilesc:
-obiectivele strategice,
-resursele,
-căile de acţiune,
-termenele de realizare.
Strategia nu răspunde exact şi în detaliu la întrebarea „Cum îşi va realiza obiectivele firma ?”, acest
răspuns fiind în sarcina planurilor şi programelor de acţiune. Strategia apare astfel ca un ghid de acţiune şi
gândire a managementului firmei. Politicile sunt formulări generale, linii directoare care orientează concepţia şi
acţiunile în luarea deciziilor. Ele delimitează un domeniu în cadrul căruia o decizie poate fi luată şi asigură că
aceasta va fi legată de obiectiv şi va contribui la realizarea acestuia. În mod obişnuit există politici la toate
nivelurile ierarhice dintr-o întreprindere, acestea derivând din politicile generale ale nivelurilor superioare ale
firmei. Procedurile şi regulile se definesc astfel:
-Procedurile stabilesc modalităţile uzuale de efectuare a viitoarei activităţi. Procedura detaliază cu
exactitate maniera în care o activitate va fi efectuată, prezentând şi secvenţa cronologică a efectuării ei.
-Regulile sunt cerinţe care precizează ce este permis şi ce nu în acţiunea şi comportamentul omului în
procesul de muncă. O regulă poate fi sau nu o parte a unei proceduri, de exemplu fumatul interzis nu face parte
 14

din nici o procedură de management, dar regula ca dispoziţiile conducerii să fie confirmate şi executate exact
cum au fost primite, face parte din procedura de realizare a dispoziţiilor manageriale transmise pe linie ierarhică.
Programele reprezintă paşii de realizat, resursele de utilizat, sarcinile de efectuat. Sunt denumite „paşii
planului”, iar acestea pot fi:
-minore, se referă la o singură persoană,
-majore, cînd sunt elaborate pe termen lung şi privesc o problemă importantă a activităţii, ca de exemplu
programul de perfecţionare a personalului în cazul schimbării echipamentului de lucru, a produselor oferite
clienţilor.
În fiecare firmă se elaborează un sistem de programe minore independente şi unul coordonator major.
Bugetele sunt expresia numerică a rezultatelor prevăzute în plan şi program. Bugetele sunt instrumente utile
managementului firmei şi reprezintă prevederi care exprimă numeric evoluţia viitoare a firmei prin prisma
indicatorilor de tipul:
-cifrei de afaceri (ca venituri),
-cheltuielile (costurile).
Acestea compară veniturile şi resursele acestora cu cheltuielile şi destinaţiile acestora. Toţi managerii
sunt implicaţi în activitatea de elaborare şi realizare a planului.Tipologia planurilor elaborate şi timpul dedicat de
manageri acestei activităţi depind de nivelul ierarhic la care se situează managerii.
a).Planul strategic (corporativ) stabileşte direcţiile evoluţiei firmei (corporaţiei) în ansamblul ei, pe o
perioadă mai mare de timp (3-5 ani). Elaborarea acestui plan angajează managerii de la toate nivelurile ierarhice.
Prin acest plan se unifică, corelează şi armonizează interesele majore ale diferitelor categorii de grupuri din
interiorul şi din afara firmei, interesate să susţină activitatea firmei, într-un sistem coerent de indicatori economici,
financiari şi direcţiile majore clare de acţiune.
b).Planul tactic conţine ceea ce compartimentele operaţionale ale firmei urmăresc să realizeze, stabilind
cum trebuie să se acţioneze, când trebuie să se realizeze obiectivele şi cine are responsabilitatea îndeplinirii
sarcinii. Aceste planuri sunt elaborate pe o perioadă de aproximativ 1 an şi privesc obiectivele specifice (ale unui
compartiment) şi derivate şi detaliază obiectivele şi directivele planului strategic.
c).Planul operativ este planul pe care managerii îl folosesc direct, ca instrument operativ de lucru, pentru
îndeplinirea responsabilităţilor care le revin. Există planuri individuale care aparţin fiecărui manager şi planuri
(programe) de acţiune operativă.
Ambele presupun răspunsuri corecte la cele 6 întrebări ale planificării, pentru fiecare compartiment de
activitate şi presupun bugete care prevăd sursele, mărimea acestora, modul în care vor fi utilizate şi destinaţiile
pe activităţi şi unităţi. Odată obiectivele realizate, planurile operative şi tactice îşi încetează existenţa.

3.7. PROCESUL ŞI PRINCIPIILE DE PLANIFICARE

Procesul de planificare reprezintă o succesiune de activităţi într-o ordine caracteristică procesului
managerial prin care managerul realizează:
-stabilirea obiectivelor firmei,
-identificarea resurselor necesare,
-determinarea procedurilor şi metodelor de atingere a obiectivelor stabilite.
Procesul de planificare cuprinde în desfăşurarea lui 5 etape:
-definirea obiectivului (ce se urmăreşte a se obţine),
-determinarea locului în care se află organizaţia faţă de obiectivele stabilite, prin evaluarea stării curente
faţă de starea dorită din viitor (unde ne situăm ?, la ce nivel în raport cu scopul urmărit ?),
-analiza factorilor interni şi externi care vor ajuta sau vor împiedica atingerea obiectivelor stabilite şi
determinarea resurselor disponibile pentru realizarea obiectivelor,
-analiza alternativelor de acţiune disponibile pentru îndeplinirea scopului stabilit, identificarea, analiza şi
alegerea de către manager a alternativei optime de acţiune, care va deveni planul ce urmează a fi aplicat de
firmă,
-aplicarea planului şi evaluarea rezultatelor obţinute.
În cazul în care se constată abateri de la obiectivele planificate, managerul intervine cu măsuri corective
cu privire la plan (acesta poate fi modificat) sau modificări privind acţiunile prin care planul se realizează.
În procesul de elaborare a planului, managerul trebuie să ia în considerare un ansamblu de principii
utilizate în planificare :
 15

-Principiul perioadei de angajare a resurselor şi obligaţiilor. Acest principiu dă răspuns la întrebarea

„pentru ce perioadă de timp viitor elaborăm planul ?”. Specialiştii afirmă că cel mai corect răspuns este stabilirea
acelei perioade de plan în care se pot recupera resursele investite în acţiunea planificată.
-Principiul flexibilităţii presupune faptul că planurile şi programele sunt adaptate la evenimentele şi
situaţiile noi, apărute pe parcursul derulării planului. Aplicarea acestui principiu impune prevederea regulată a
planurilor şi revizuirea lor (reactualizarea lor) în funcţie de nivelul de realizare a obiectivelor stabilite prin plan.
-Principiul corelării planurilor pe termen scurt cu planurile pe termen mediu şi lung exprimă necesitatea ca
la alcătuirea planurilor pe termen scurt să nu fie ignorate obiectivele şi planurile pe termen lung.

3.8. PLANUL DE AFACERI

Pentru abordarea problematicii teoretice si formale a planului de afaceri, se pot pune urmãtoarele
întrebãri, la care rãspunsurile încearcã sã convingã întreprinzãtorul care înfiinteazã o firmã, cu privire la utilitatea
acestui plan de afaceri, ca instrument de conducere a afacerii. Întrebãrile sînt urmãtoarele:
-Ce este un plan de afaceri ?
-De ce este nevoie de un plan de afaceri ?
-Care este continutul unui plan de afaceri ?
1).Ce este un plan de afaceri? Pentru a înţelege ce este un plan de afaceri trebuie definit mai întîi
conceptul de „afacere”. O definiţie neconvenţională a acestui concept poate fi intenţia unei persoane (fizice sau
juridice) de a face, a întreprinde anumite activităţi în scopul obţinerii unui profit. Un plan de afaceri se bazează pe
următoarele elemente:
-un întreprinzător sau omul de afaceri,
-îşi asumă conştient anumite riscuri,
-doreşte să obţină un anumit profit,
-mai multe activităţi care consumă resurse şi care generează profit (ideea de afacere),
-un mediu în care se desfăşoară aceste activităţi (mediul de afaceri).
Principalele aspecte care pot fi avute în vedere în cadrul unui plan de afaceri sînt urmãtoarele:
-Viziune, strategie.
-Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă.
-Analiza pieţei.
-Analiza costurilor de operare.
-Investiţiile necesare.
-Proiecţiile financiare.
-Anexe.
a).Viziune si strategie. Specialistii considerã cã totul pleacă de la viziune. Fiecare întreprinzător are o
viziune de tipul:
-„Vreau să produc subansamble auto pe care să le vînd Uzinei X”!
-„Vreau să fabric confecţii pentru copii”!
-„Vreau să produc şi să comercializez sucuri din fructe de pădure”!
-„Vreau să înfiinţez o reţea de Internet - cafe”!
-„Vreau, vreau, vreau . . . ”!
„Vreau - iată o viziune. Această viziune e de fapt obiectivul final către care vrei să te îndrepţi prin afacerea
ta. Calea pe care ai hotărît să porneşti pentru a atinge şi împlini viziunea este strategia firmei.
Pentru a clarifica noţiunea de strategie trebuie răspuns la următoarele întrebări:
-Care este esenţa afacerii tale ?
-Ce anume va genera bani şi profit ?
-Cum vrei să arate produsele/serviciile tale ?
-Ai deja un model sau un prototip ?
-Cine vor fi clienţii tăi ?
-Există o ofertă comparabilă pe piaţă ?
-Unde vrei să ajungi într-un interval de 5 ani.
-Fixează-ţi obiective cuantificabile!
-Care este punctul tău tare care te determină să crezi că vei avea succes ?
-Există un consens între asociaţi/acţionari referitor la problemele mai sus menţionate?
b).Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă. Istoricul unei afaceri este foarte important
pentru a înţelege afacerea în sine, afacerea din prezent. Iar afacerile nu se nasc din neant. Ele se nasc în jurul
 16

voinţei unui/unor oameni, apoi se dezvoltă şi funcţionează, conduse de acei oameni. Parafrazând zicala populară
„omul sfinţeşte locul” putem fără îndoială afirma că „managerul sfinţeşte afacerea”. Managerul sau viitorul
manager ar trebuie să-şi pună întrebări de genul:
-Ce experienţă practică aduci în afacere ?
-De ce cunoştinţe teoretice dispui ?
-Ce referinţe poţi prezenta ?
-Este familia ta dispusă să te sprijine ?
-Dispui de mijloace financiare pentru a întreţine familia în perioada dificilă de început a afacerii ?
-Dispui de mijloace financiare pentru a sprijini afacerea ?
-Dispui de aport în natură pentru a sprijini afacerea ?
-Cunoştinţele/experienţa ta sau a partenerului tău acoperă domeniile cheie ale afacerii ?
-Unde vei localiza sediul organizaţiei ?
-De câţi angajaţi ai nevoie ?
-Ce calificări trebuie să aibă angajaţii ?
-Ce nivel de salarizare trebuie prevăzut ?
-Poţi găsi pe piaţa muncii specializările necesare ?
-Ai schiţat o structură organizatorică ?
O întrebare specială cu o semnificaţie deosebită se referă la:
-Unde va fi localizată afacerea ta ?
c).Analiza pieţei. Pentru a putea efectua aceastã analizã se pot pune urmãtoarele întrebãri:
-De ce există o afacere ? Ca să vândă anume produse/servicii către piaţă.
O analiză a pieţei, a modului în care a evoluat în trecut şi a modului în care se anticipează pe viitor
evoluţia acesteia, sînt pilonii fundamentali pentru determinarea veniturilor viitoare pe care afacerea le va genera.
Este important să răspundem la întrebări referitoare la:
-Clienţii noştri
-Cine sunt clienţii tăi ?
-Firme sau persoane fizice ?
-Cum se poate segmenta piaţa ta ?
-Cum este piaţa potenţială împărţită din punct de vedere geografic ?
-Ştii cât de mare este volumul pieţei potenţiale ?
-Ai un plan de acţiune pentru atragerea clienţilor ?
Cunoasterea concurenţei presupune urmãtoarele întrebãri:
-Ce ştii despre concurenţă ?
-Câţi angajaţi au ?
-Ce forţă de vânzare ?
-Ce cote de piaţă au ?
-Ce avantaje competitive au comparativ cu tine ?
-Ce strategii de preţ are concurenţa ?
-Dar strategii de comunicare/reclamă ?
Cunoasterea pieţei este la fel de importantã, astfel se pot pune urmãtoarele întrebãri:
-Cum apreciezi că vor evolua vânzările ?
-Care este prognoza cererii ?
Politici de marketing este un alt element important pentru o afacere. De aici se pot enunta urmãtoarele
întrebãri:
-Ai o strategie de produs ?
-Ai stabilit o politică de distribuţie ?
-Ai o politică de preţ şi condiţii de plată ?
-Te-ai gândit la o politică de imagine, de comunicare cu piaţa ?
d).Analiza costurilor de operare. Aceasta este foarte importantã pentru înţelegerea şi evidenţierea
costurilor de funcţionare curentă a activităţii. Realizarea lui demonstrează deopotrivă înţelegerea aspectelor
tehnologice, economice şi manageriale ale activităţii curente. Demonstrează că înţelegem fluxul tehnologic, că
ştim de ce infrastructură de utilităţi avem nevoie, câţi oameni trebuie să angajăm şi în ce structură trebuie să îi
dispunem. Trebuie avute în vedere urmãtoarele costuri:
-Costuri de înfiinţare a firmei:
-Autorizaţii.
-Înscrierea în Registrul Comerţului.
 17

-Costuri curente:
-Materii prime.
-Materiale consumabile, materiale auxiliare.
-Costuri de personal (salarii, costuri sociale), salarii personal de conducere,
prime şi bonusuri.
-Costuri de training şi formare personal.
-Impozite şi taxe locale.
-Servicii externe.
-Contabilitate.
-Consultanţă fiscală.
-Consultanţă juridică.
-Consultanţă în management.
-Consultanţă IT.
-Consultant PR.
-Costuri de spaţiu:
-Spaţiu de birouri
-Spaţiu de producţie
-Spaţiu de vânzări
-Spaţiu de depozitare
-Cheltuieli de încălzire, gaz, curent, curăţenie, reparaţii, asigurare, apă/canal, gunoi.
-Costuri cu echipamentele.
-Reparaţii.
-Întreţinere.
-Costuri cu mijloacele de transport.
-Combustibil.
-Revizie.
-Întreţinere/Reparaţii.
-Asigurare de răspundere civilă & asigurare toate riscurile.
-Impozite.
-Costuri legate de procesul de vânzare:
-Deplasări.
-Materiale de prezentare.
-Participări la târguri.
-Costuri administrative:
-Deplasare.
-Materiale de birou.
-Comunicaţii: telefon, fax, mobil, e-mail.
-Copiere documente.
-Evidenţă primară şi calculul salariilor.
-Abonamente (ex. reviste, legislaţie, întreţinere echipamente birou, etc).
-Literatură de specialitate.
-Impozite şi taxe.
e).Investiţii necesare. De foarte multe ori planul de afaceri este necesar la începutul unei noi activităţi. De
cele mai multe ori o nouă activitate presupune o investiţie nouă. Din acest motiv trebuie fundamentat în mod
pragmatic, onest şi realist investiţia. A diminua sau a ignora aspecte conexe investiţiei, ca de exemplu
infrastructura de utilităţi sau de a o supradimensiona nejustificat prin introducerea unor echipamente foarte
scumpe, de lux, sînt greşeli frecvente care ridică imediat semne de întrebare (justificate) în mintea acţionarilor,
partenerilor, finanţatorilor.
Costuri pentru investiţii se pot grupa astfel:
-clădiri,
-echipamente,
-maşini,
-alte bunuri de capital,
Costuri conexe investiţiei:
-infrastructura,
-apă,
 18

-gaz,
-curent,
-canalizare,
-drum de acces,
-reabilitări,
-amenajări,
-asigurarea normelor de protecţia muncii,
-protecţia mediului.
-Alte costuri care pot sã aparã:
-Cheltuieli de proiect.
-Cheltuieli pentru iniţializare în scopul utilizării noilor echipamente.
-Cheltuieli pentru probe tehnologice.
f).Proiecţiile financiare ale planului. Proiecţiile financiare sînt anticipări/planificări pe viitor ale situaţiilor
financiare ale afacerii. Proiecţiile financiare sînt modelări matematice viitoare ale bilanţului, contului de profit şi
pierdere şi a calculului de lichidităţi (cash-flow) pe baza cărora se calculează eventual şi anumite rate de
profitabilitate a afacerii. Proiecţiile sînt indisolubil legate de punctele c, d şi e de mai sus. Aceste puncte
furnizează datele de intrare în modelul matematic şi dacă aceste date sînt eronate, rezultatele modelului
matematic al proiecţiilor financiare nu poate fi decît tot eronat şi deci complet inutil.
g).Anexe. Este evident că nu pot fi propuse „formate-cadru”, limitative, pentru planul de afaceri. Însă în
cazul anumitor programe de finanţare pot fi puse la dispoziţia solicitanţilor formate cadru specifice. Ca manager-
întreprinzător trebuie alcătuit planul afacerii. Se pot introduce acele materiale care pot ajuta la prezentarea
afaceri, ca de exemplu:
-certificate de studii/calificări ale echipei manageriale şi ale resurselor umane,
-certificate de calitate,
-aprecieri de la clienţi,
-aprecieri de la bancă,
-detalii tehnologice sau constructive,
-orice alte materiale sau documente pe care managerul-întreprinzătorul le consideră relevante în
prezentarea propriei afaceri.

3.9. ORGANIZAREA ŞI ORGANIZAŢIILE

Societatea modernă funcţionează prin existenţa a numeroase organizaţii care pot fi:
-firme de afaceri,
-administratia localã si centralã,
-instituţii: şcoli, universităţi, spitale, teatre, unităţi militare,
-organizaţii culturale,
-organizatii ştiinţifice,
-organizatii politice, etc.
Organizaţia ca termen are ca sorginte etimologică termenul grecesc „organon” care exprimă armonie,
organizare. În sens managerial organizaţia reprezintă o entitate socială care acţionează organizat şi coordonat în
vederea realizării unor obiective definite, stabilite. Existenţa organizaţiilor în societate presupune munca în
echipă. Această muncă are nevoie de o organizare care să determine armonizarea eforturilor individuale ale
angajaţilor către realizarea unor obiective comune. Munca în echipă presupune adaptarea libertăţilor individuale
ale fiecărui angajat la relaţiile interpersonale specifice respectivei organizaţii. Organizarea presupune un proces
de găsire a unui echilibru între libertatea individuală şi restrângerea acesteia prin munca în cadrul unei organizaţii.
Adaptarea la munca de echipă se face prin:
-educaţie, disciplinare proprie, convingere şi nu prin coerciţie,
-contract, prin care angajatul acceptă limitarea libertăţii sale pe baza prevederilor contractuale.
Fiecare organizaţie îşi are propria formă de organizare în funcţie de:
-scopul urmărit,
-factorii mediului extern în care îşi desfăşoară activitatea,
-factorii interni din cadrul firmei.
Forma de organizare se poate baza pe acordarea încrederii oamenilor din cadrul colectivităţii sau
exercitarea autorităţii şefilor asupra subordonaţilor. În ultimii 50 de ani se remarcă superioritatea formei de
organizare prin acordarea libertăţii de acţiune şi de creativitate subordonaţilor. Acceptând să lucreze într-o
 19

organizaţie oamenii acceptă implicit limitarea libertăţilor lor individuale şi încadrarea în restricţiile specifice unui
colectiv organizat. Când lucrează pe cont propriu individul îşi urmăreşte propriile obiective pentru satisfacerea
scopurilor sale, iar libertatea sa de acţiune este îngrădită numai de scopurile pe care singur şi le stabileşte. Într-o
organizaţie însă libertatea individului este îngrădită de obiectivele şi acţiunile organizaţiei. Managerul trebuie să
urmărească şi să cunoască starea organizaţiei şi personalitatea angajaţilor, pentru ca fiecare să ocupe funcţia
potrivită capacităţii sale intelectuale, personalităţii sale, cunoştinţelor şi experienţei sale şi să-şi sincronizeze
activitatea proprie cu activitatea organizaţiei.
Managerul trebuie să aibă permanent în vedere faptul că organizaţia are ca principală componentă
resursele umane, adică omul. Cu privire la resursele umane, există două abordări din partea organizaţiei:
-organizaţia alege resursele umane în funcţie de pregătirea acestora, pentru a răspunde cerinţelor unor
posturi ce vor fi ocupate,
-individul alege organizaţia în funcţie de avantajele, eforturile şi beneficiile (recompensele) pe care le
aşteaptă de la organizaţie.
Trebuie menţionat faptul că preferinţele umane sunt diferite. Astfel unele persoane nu sunt atrase în mod
deosebit, de aspectul material, ci de satisfacţia profesională, de prestigiu. Pentru alte persoane însă munca fizică
e plăcută, acceptând funcţii şi locuri de muncă stresante, în timp ce alţii sunt înclinaţi spre chiul, lene. Toate
aceste diferenţieri de preferinţe cu privire la muncă, determină şi diversitatea sub care se prezintă organizaţiile în
societatea modernă. Principalele caracteristici ale organizaţiilor sunt:
-Formalitatea. Se referă la statutul formal, identitatea proprie sub care se prezintă organizaţia: denumire,
sediu, telefon, fax, formulare contabile, siglă, etc.
Această formalitate certifică existenţa firmei, continuitatea firmei sau activitatea firmei în cadrul unui
segment de piaţă, într-un domeniu de activitate. Cu cât activitatea unei organizaţii este mai amplă, cu atât gradul
de formalitate este mai mare.
-Mărimea şi dimensiunea. Sunt mai evidente decât formalitatea, pentru că sunt comensurabile, prin
indicatori ca cifra de afaceri, volumul capitalului, numărul de salariaţi, mărimea profitului, etc. Cu cât organizaţia
este mai mare, cu atât mai complexă este structura ei.
-Ierarhiile. Se definesc prin structurarea după rang (nivel) a subdiviziunilor organizatorice şi a indivizilor
unei organizaţii. Fiecare nivel ierarhic este subordonat unuia superior, căruia i se supune sub aspectul dispoziţiilor
şi controlului.
Termenul de ierarhie a fost folosit la început pentru a descrie sistemul de conducere în biserica catolică
(papă, cardinal, episcop, arhiepiscop, etc.), pentru ca mai târziu, această organizare pe niveluri ierarhice să fie
preluată în armată şi în organizarea diverselor firme de afaceri. Astăzi ierarhia caracterizează orice organizaţie ai
cărei membri sunt clasificaţi după rang, grade (funcţia ce o deţin).

3.10. AUTORITATEA. RELAŢIILE DE AUTORITATE

Organizaţiile reprezintă sisteme compuse din subsisteme interdependente structurate ierarhic, astfel încât
fiecare subsistem e subordonat unui sistem superior, în sensul că i se supune direcţionării şi controlului acestuia,
iar satisfacerea dorinţelor şi iniţiativelor celui subordonat depinde de voinţa superiorului. Dacă B este subordonat
lui A, relaţiile dintre A şi B se numesc relaţii de autoritate ierarhică (deci A este cel ce deţine autoritatea şi are
dreptul de a da dispoziţii obligatorii lui B). Conţinutul şi exercitarea acestor relaţii de autoritate diferă de la
organizaţie la organizaţie, de la un compartiment de muncă la altul, în funcţie de următoarele cauze:
-Personalitate diferită a oamenilor (atât a şefilor, cât şi a subordonaţilor). Aceasta imprimă un anumit
conţinut şi stil relaţiilor de serviciu dintre şef şi subordonat. Astfel felul şefului de a fi inconsecvent sau ordonat,
riguros sau neorganizat, drastic sau îngăduitor, apropiat sau distant, la care se adaugă personalitatea
subordonatului care poate fi diferită, harnic sau leneş, dinamic sau inert, disciplinat sau indisciplinat, influenţează
în mod direct raporturile şef-subaltern, climatul favorabil sau nefavorabil, toate afectând relaţiile de autoritate
ierarhică dintre cei doi.
-Deosebirile de cultură şi mentalitate a organizaţiilor pot nuanţa relaţiile şef-subaltern. Spre exemplu
relaţiile existente între şef şi subaltern diferă categoric într-o organizaţie militară (în care colonelul dă ordine seci
şi categorice) şi cu totul alta este practica în organizaţiile culturale.
-Vechimea şi vârsta subiecţilor pot schimba conţinutul relaţiilor de autoritate ierarhică. De exemplu un
manager nou se va comporta mai distant cu subordonaţii. De asemenea un şef stabileşte altfel de relaţii cu
subordonaţii mai tineri şi altfel cu cei mai în vârstă.
Organizaţiile moderne acordă mai multă consideraţie subordonaţilor transformându-i din subalterni în
colaboratori, acordându-le libertatea de acţiune şi antrenându-i la luarea de decizii prin practicarea conducerii
 20

participative. Pe lângă relaţiile de autoritate ierarhică într-o organizaţie mai apar şi relaţii de autoritate funcţională.
Pe măsură ce organizaţiile se măresc şi îşi măresc complexitatea se amplifică şi problemele cu dificultăţi sporite.
Astfel apare nevoia unor angajaţi, numiţi consilieri (specialişti) în diverse domenii (juridic, economic, financiar-
contabil, personal, administrativ, socio-uman) care au rolul de a consilia şefii în problemele în care ei sunt
specializaţi. Aceşti consilieri nu au autoritate directă asupra nivelurilor inferioare, ei au atribuţia şi autoritatea de a
aviza soluţiile care trebuie luate prin prisma cunoştinţelor lor de specialitate.
Acest specialist (S) are autoritate funcţională asupra lui A, B şi C, cărora le transmite recomandări, sfaturi,
prescripţii, reglementări, pentru a se putea lua o decizie corectă. Autoritatea reprezintă dreptul unei persoane de
a avea ascendenţă asupra altora şi de a da dispoziţii obligatorii şi a controla executarea lor. Autoritatea pe care
deţinătorul unui post o are în virtutea ocupării lui reprezintă unul din izvoarele puterii pe care le conferă
organizaţia. Autoritatea pe care o deţine un angajat într-o organizaţie are două aspecte:
-autoritatea formală (instituţională, oficială, de drept sau „de jure”) e conferită persoanei de către
organizaţie odată cu numirea în funcţie şi o deţine doar atâta timp cât deţine postul respectiv,
-autoritatea neoficială (informală, reală, personală sau „de facto”) se susţine pe unele atribute ale
persoanei (calităţi profesionale, exigenţă, caracter, dinamism, creativitate, corectitudine, charisma).
Aceste două laturi ale autorităţii (oficială şi neoficială) sunt complementare, doar dacă ele se
completează, autoritatea ocupantului de post este deplină.

3.11. PIRAMIDA IERARHICĂ

Autoritatea poate fi: ierarhică sau funcţională. Asupra angajaţilor unei organizaţii se exercită ambele tipuri
de autoritate:
-Autoritatea ierarhică (a şefului) se exercită direct asupra subordonaţilor dintr-un compartiment, ce
aparţine şefului de compartiment, directorului executiv, directorului general.
-Autoritatea funcţională aparţine unor specialişti (consilieri) pe anumite domenii, funcţiuni (comerciale, de
producţie, de personal, financiar-contabile).
Autoritatea ierarhică are prioritate asupra autorităţii funcţionale, pentru că deţinătorul autorităţii ierarhice
este mai apropriat de activităţile desfăşurate şi răspunde direct de executarea lor. Pe de altă parte desfăşurarea
şi coordonarea activităţilor necesită o adoptare rapidă a deciziilor manageriale, pentru a declanşa anumite acţiuni
şi/sau măsuri de corectare care nu se pot face decât de şeful ierarhic. Acest lucru asigură respectarea principiului
unităţii de conducere. În cadrul organizaţiei pe linie ierarhică se realizează o serie de legături ierarhice care
formează linia (filiera) ierarhică. Nivelurile ierarhice pot fi de gradul I, II şi III. Compartimentele situate pe aceeaşi
linie ierarhică formează un eşalon ierarhic (ABC şi A’B’C’). Compartimentele sau posturile de pe linii ierarhice
diferite, dar care se situează la aceeaşi distanţă faţă de şeful din vârf, formează nivelul (treapta) ierarhică.
Ansamblul liniilor ierarhice alcătuiesc piramida ierarhică. Aceasta ne arată şi numărul de niveluri (trepte) ierarhice
existente în cadrul structurii manageriale.
Piramida ierarhică poate fi :
-aplatizată (cu un număr redus de niveluri ierarhice),
-înaltă (cu mai multe niveluri ierarhice).
a).Piramida aplatizată are urmãtoarele avantaje şi dezavantaje.
-Avantajele piramidei aplatizate:
-asigură comunicaţii directe şi rapide,
-permite aproprierea managerilor de locul de execuţie,
-sistemul informaţional funcţionează rapid,
-operativitate în adoptarea deciziilor,
-cheltuieli reduse cu salariile managerilor.
-Dezavantajele piramidei aplatizate :
-încărcarea excesivă cu sarcini a managerilor;
-limitarea posibilităţilor de cuprindere a tuturor problemelor.
b).Piramida aplatizată are urmãtoarele avantaje şi dezavantaje
-Avantajele piramidei înalte:
-fundamentarea mai bună a deciziilor,
-înlăturarea subiectivismului în luarea deciziilor,
-adoptarea unor decizii de calitate.
-Dezavantajele piramidei înalte:
-prelungirea circuitelor informaţionale,
 21

-posibilităţi de distorsiune a informaţiilor,

-prelungirea procesului decizional,
-cheltuieli ridicate cu salariile managerilor.
Structura organizatorică reprezintă ansamblul de elemente (organisme şi posturi de muncă) şi legăturile
care se stabilesc între ele. Existenţa structurii în cadrul organizaţiei conferă acesteia caracterul de sistem
organizat. Între structura de management şi cea de producţie există o strânsă legătură. Astfel structura de
management se adaptează structurii de producţie, pentru că ea derivă din cerinţele tehnice, economice şi
organizatorice ale producţiei.
O structură managerială are două trăsături caracteristice:
-Mobilitatea, dinamismul schimbărilor care au loc ca urmare a:
-orientării spre piaţă şi client,
-progresului tehnic,
-nevoii de a îmbunătăţii calitativ activitatea organizaţiei.
-Flexibilitatea, posibilitatea de adaptare la modificările structurale necesare la un moment dat, considerat
oportun, cât şi într-o viziune de perspectivă.
Componentele structurii de management sunt:
-Organismele colective:
-Adunarea Generala a Actionarilor,
-Consiliul de Administraţie,
-Comitetul de Direcţie,
-Comisia de Cenzori.
-Elementele fundamentale ale structurii de management:
-postul,
-funcţia,
-compartimentul,
-relaţiile organizatorice,
-nivelul (treapta) ierarhică,
-ponderea ierarhică (aria de control sau norma de conducere).
1).Postul reprezintă elementul primar, de bază al structurii organizatorice, acesta este definit prin
următoarele elemente:
-Denumirea postului: director general, şef de serviciu, etc.
-Obiectivele postului adică rolul care revine titularului de post în realizarea obiectivelor de ansamblu ale
firmei şi justifică înfiinţarea unor posturi.
-Atribuţiile şi sarcinile îndeplinite de titularul de post pentru realizarea obiectivelor specifice postului.
-Autoritatea care îmbracă două aspecte: formală (oficială) şi informală (neoficială).
-Responsabilitatea şi obligaţiile, adică răspunderea care revine titularului de post pentru a îndeplini
anumite sarcini, în vederea realizării obiectivelor individuale ale postului. Ea exprimă atitudinea titularului de post
faţă de modul de realizare a sarcinilor şi atribuţiilor ce îi revin.
2).Funcţia reprezintă generic posturi asemănătoare de aceeaşi natură, din punct de vedere al ariei de
cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. Dacă funcţia exprimă mărimea autorităţii şi responsabilităţii unor
posturi, în general, posturile le individualizează la nivelul fiecărui loc de muncă, prin intermediul elementelor
specifice postului: obiective, atribuţii, sarcini, responsabilitate, autoritate.
Funcţiile pot fi:
-manageriale, cele care întrunesc autoritate, responsabilităţi şi sarcini care implică exercitarea funcţiilor
managementului,
-de execuţie, care cuprind autoritatea, sarcinile şi responsabilităţile care implică aplicarea deciziilor luate
de titularii posturilor de conducere.
3).Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor amplasate într-un anumit spaţiu şi subordonate
nemijlocit unui singur cadru de conducere şi desfăşoară activităţi relativ omogene, care necesită cunoştinţe
specializate de un anumit tip: tehnic, economic, juridic, administrativ, financiar, contabil, etc.
Compartimentele pot fi:
-funcţionale în care se stabilesc obiectivele firmei, care contribuie la fundamentarea deciziilor adoptate la
nivelul conducerii superioare sau medii şi acordă asistenţă de specialitate tuturor compartimentelor,
-operative, realizează obiectivele firmei în cadrul cărora se obţin produse şi servicii, care fac obiectul de
activitate al organizaţiei, cum sînt: compartimentul de producţie, compartimentul de aprovizionare, compartimentul
de transporturi,
 22

-auxiliare, asigură condiţii bune de desfăşurare a activităţii celorlalte compartimente cum sînt
compartimentul administrativ, compartimentul de pază, compartimentul de reparaţii, întreţineri, încălzire, apă,
energie, etc.
4).Relaţiile organizatorice reprezintă ansamblul de legături dintre componentele primare (postul, funcţia)
şi cele agregate (compartimentele) ale structurii organizatorice. În funcţie de conţinut, relaţiile organizatorice se
divid în:
-Relaţii de autoritate, instituite prin reglementări oficiale şi executarea lor este imperativă. Acestea
cuprind:
-relaţiile ierarhice, care exprimă raporturile dintre şef şi subalterni,
-relaţii funcţionale, care rezultă din exercitarea autorităţii funcţionale de care
dispun compartimentele specializate.
Se exprimă prin: indicaţii metodologice, studii, prescripţii, regulamente.
-Relaţii de stat major, ca urmare a delegării sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii de către conducerea
superioară unor persoane, pentru soluţionarea unor probleme complexe, care afectează obiectivele unuia sau
mai multor compartimente.
-De cooperare între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic, dar aflate în compartimente diferite, cu scopul
realizării în comun a unor acţiuni complexe. Se mai numesc şi relaţii de „pasarelă”.
-De control care apar şi funcţionează între compartimente specializate, referitor la control, cum sînt cele
de Control Financiar Intern, Control Tehnic de Calitate şi celelalte compartimente.
-De reprezentare, între managerii de vârf şi reprezentanţii unor organizaţii profesionale, sindicate, din
interior sau din exterior.
5).Nivelul (treapta) ierarhică reprezintă ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe aceleaşi linii
orizontale şi la aceeaşi distanţă faţă de managementul de vârf al organizaţiei. Numărul nivelurilor ierarhice diferă
în funcţie de:
-mărimea organizaţiei,
-complexitatea activităţii,
-competenţa managerială a managerilor.
6).Ponderea ierarhică (aria de control sau norma de conducere) reprezintă numărul de persoane
(angajaţi) conduse direct de un cadru de conducere. Mărimea acesteia este influenţată de numărul nivelurilor
ierarhice, cu care se află în raport invers proporţional (cu cât creşte numărul nivelurilor ierarhice, cu atât scade
mărimea ponderii ierarhice).
Trebuie precizat că este necesar a se face o corectă dimensionare a ponderii ierarhice. De aceea trebuie
urmărit a se evita:
-supradimensionarea ponderii ierarhice, care conduce la dificultăţi în exercitarea coordonării şi controlului,
-subdimensionarea acesteia, care determină creşterea numărului de şefi şi drept urmare cresc şi costurile
cu plata managerilor.

3.12. FUNCŢIA DE COORDONARE

Funcţia de coordonare răspunde la aceleaşi întrebări ca şi funcţia de organizare: cu ce resurse şi mijloace
şi în ce mod se pot realiza obiectivele planificate, cu precizarea că funcţia de coordonare are în vedere
elementele de detaliu şi cuprinde perioade mai scurte de timp. Coordonarea apare deci ca o organizare în
dinamică a activităţii planificate vizând detaliile şi orizonturile mai scurte de timp. De aceea se mai numeşte
dirijare sau îndrumare.
Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi
acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilit.
Ciclul procesului de management, început cu planificarea, se continuă cu coordonarea activităţii de management,
implicând dirijarea activităţilor cotidiene. Necesitatea coordonării se datorează:
-complexităţii şi dinamismului activităţii organizaţiilor, care sunt sisteme dinamice şi nu statice;
-ineditului reacţiilor umane;
-existenţa şi acţiunea unor factori (endogeni şi exogeni) a căror influenţă asupra organizaţiilor se
manifestă sub forma unor acţiuni ce au drept consecinţă perturbarea activităţii planificate şi organizate.
Influenţele permanente ale acestor factori asupra organizaţiei, fac necesară dirijarea, îndrumarea
continuă, coordonarea activităţii, urmărindu-se prin aceasta adaptarea organizaţiei la schimbările mediului
ambiant (factorilor exogeni) sau neutralizarea acţiunii dezorganizatoare, perturbatoare a factorilor endogeni.
Putem spune că natura antientropică a managementului se manifestă cu precădere în funcţia de coordonare.
 23

Spre deosebire de sistemele biologice ce se autoreglează, în sistemele sociale (organizaţiile) reducerea entropiei
(stare de degradare, dezorganizare) este rezultatul acţiunii conştiente de reglare, desfăşurată de manageri şi
apare ca o funcţie a managementului, şi anume funcţia de coordonare.
Coordonarea vine să cunoască, să urmărească schimbările ce au loc în viaţa organizaţiei (schimbări
materiale, tehnologice, ale oamenilor, ale mediului ambiant). Coordonarea are ca obiect, pe de o parte,
menţinerea activităţii organizaţiei pe coordonatele planificate (în vederea atingerii obiectivelor fixate), iar pe de
altă parte, perfecţionarea neîntreruptă a activităţii (prin eforturi umane, financiare cotidiene), coordonarea cu
eficienţă şi inteligenţă spre obiectivele planificate.
Coordonarea ca funcţie a managementului, apare ca o activitate de dirijare, de îndrumare permanentă şi
operativă a activităţii. Ea e funcţia managementului cea mai puţin formalizată. Ea depinde, în mod decisiv, de:
calităţile psiho-sociologice de conducător ale managerului, de latura sa umană, de capacitatea de a cunoaşte şi
înţelege natura umană, de a inspira şi impune exigenţă, de a motiva oamenii, charisma, exemplul personal,
profesionalism, echitate, consideraţie. Coordonarea îmbracă două forme:
-Coordonarea bilaterală, are loc între un şef şi un subaltern (“face to face”). Această formă de coordonare
prezintă avantajul că preîntâmpină filtrajul şi distorsiunea şi asigură obţinerea rapidă a feed-back-ului. De
asemenea, prezintă dezavantajul consumului mare de timp.
-Coordonarea multilaterală, are loc între un şef şi 2 sau mai mulţi subalterni. Este un procesul de
comunicare concomitentă, către mai multe persoane, a unor mesaje şi se materializează, frecvent, sub forma
şedinţelor de lucru.

3.12.1. COMUNICAREA, PREMISĂ ŞI SUPORT A FUNCŢIEI DE COORDONARE

Coordonarea se exercită, în toate organizaţiile, prin comunicare. Comunicarea face parte din toate
componentele şi acţiunile organizaţiilor. Comunicarea reprezintă un transfer de informaţii de la un emitent
(expeditor) la un primitor (receptor) în condiţiile înţelegerii corecte de către primitor a conţinutului mesajului.
Comunicarea este forma concretă prin care se înfăptuieşte coordonarea unui grup uman într-o organizaţie. O
comunicare eficace presupune necesitatea realizării aceluiaşi înţeles la cei doi subiecţi ai comunicării (emitent şi
primitor), a semnificaţiei mesajului ce face obiectul comunicării. Dacă are loc înţelegerea comună a mesajului,
afirmăm că are loc o comunicare efectivă (reală) şi eficace.
Rolul comunicării este de a uni, închega, integra activităţile organizaţiei. Comunicarea este, deci,
modalitatea prin care oamenii sunt integraţi, dirijaţi şi îndrumaţi (coordonaţi) pentru a atinge un obiectiv comun.
Scopul comunicării este acela de a produce schimbări favorabile, de a influenţa acţiunile ce asigură prosperitatea
organizaţiei. De exemplu: afacerile în comerţul exterior solicită informaţii privind informaţii sunt esenţiale pentru
deciziile ce se vor lua cu privire la producerea unui sortiment sau altul, la loturile fabricate şi calitatea produselor
destinate exportului. Toate aceste aspecte necesită informaţie şi comunicare.
Comunicarea este vitală pentru funcţionarea internă a organizaţiei, deoarece comunicarea integrează
toate funcţiile manageriale. Comunicarea leagă organizaţia de mediul extern, în care ea acţionează. Comunicarea
este vitală în orice organizaţie; prin comunicare managerii pot determina climatul intern organizaţional şi pot
influenţa atitudinile şi comportamentele angajaţilor, printr-o comunicare permanentă cu aceştia. Aşadar,
managerii sunt datori să realizeze o comunicare efectivă cu subordonaţii şi invers. Comunicarea apare ca un
proces în dublu sens : - şef - subordonat şi subordonat - şef ; în care fiecare este, pe rând, emitent şi primitor
de mesaje.
Procesul de comunicare este modalitatea prin care un emitent (expeditor) contactează un primitor
(destinatar) cu un mesaj. Emitentul, având în minte o idee, prin care urmăreşte o acţiune care să determine o
schimbare la primitor, o codifică într-o formă accesibilă înţelegerii primitorului. Codificarea reprezintă literele şi
cuvintele limbii folosite de cei doi subiecţi (emitent şi primitor), dar poate fi reprezentată şi de simbolulrile
limbajului calculatoarelor. Mesajul poate fi exprimat: oral, în scris sau poate fi non verbal. Canalul de transmisie
reprezintă canalul prin care se transmite mesajul şi leagă cei doi subiecţi ai comunicării, atunci când comunicarea
nu e directă. Mesajul transmis prin canalul de transmisie poate fi: un memoriu, o scrisoare, o telegramă, un fax,
un telefon, etc.
Fiecare canal de transmisie are avantaje şi dezavantaje. Emitentul trebuie să aleagă canalul de
transmisie cel mai potrivit, pentru a asigura o comunicare reală şi eficace. Uneori, se pot folosi mai multe canale
de transmisie pentru acelaşi mesaj. De exemplu: la telefon două persoane pot stabili o înţelegere care, ulterior, e
confirmată printr-un fax sau telex.
Primitorul primeşte mesajul şi trebuie să fie capabil să îl poată decodifica şi înţelege în adevărata lui
semnificaţie. O comunicare caracterizată de claritate, acurateţe, se poate realiza doar dacă emitentul şi primitorul
acordă acelaşi înţeles simbolurilor ce compun mesajul (de exemplu : un mesaj în limba engleză necesită un
 24

primitor care cunoaşte această limbă). Perturbaţiile sau zgomotele sunt elemente sau factori ce stingheresc
comunicarea şi se manifestă în toate componentele procesului de comunicare. Astfel, zgomotele dintr-un birou
pot împiedica elaborarea unei idei clare. Se pot face codificări greşite şi transmiterea unui mesaj se poate face
greşit datorită slabei fiabilităţi a canalului de transmisie ( de exemplu : un telefon care pârâie). În cadrul
comunicării într-o organizaţie, un aspect esenţial îl reprezintă utilizarea jargonului tehnic sau profesional, ce poate
să nu fie înţeles de primitorul mesajului, dacă acesta nu e familiarizat încă cu acest jargon.
Comunicările se pot clasifica după mai multe criterii :
a).După sensul circulaţiei şi poziţia emitentului în raport cu primitorul, comunicarea poate fi :
-Comunicare descendentă (de sus în jos) – informaţiile circulă pe linii ierarhice de la nivelurile
superioare ale managementului la nivelurile inferioare (şef - subaltern). Se foloseşte pentru:
-planificarea şi organizarea activităţii,
-antrenarea personalului,
-transmiterea unor decizii.
-Comunicare ascendentă (de jos în sus) – informaţiile reprezintă fie feed-back-ul la mesajele primite, fie
rapoarte ale subordonaţilor asupra acţiunii organizate. Sunt esenţiale pentru controlul activ.
-Comunicare orizontală sau în diagonală – reprezintă mesajele care circulă între persoane aflate la
acelaşi nivel ierarhic (pe orizontală) sau pe niveluri ierarhice diferite, dar pe linii ierarhice distincte (în diagonală).
Acestea au rolul de a permite schimbul operativ de informaţii între diferitele compartimente şi angajaţii
organizaţiei.
b).După sistemul prin care se transmite mesajul, comunicarea poate fi:
-Comunicarea orală, este cel mai frecvent folosită. Cea mai mare parte a mesajelor vehiculate în
organizaţii sunt transmise oral (aproximativ 75%). Acest tip de comunicare permite contactul direct dintre angajaţi
şi dintre aceştia şi persoanele din afara organizaţiei. Avantajele comunicării orale sunt: rapiditate, reacţie de
răspuns imediat.
-se pot pune întrebări şi se pot lămuri problemele;
-poate fi obţinut imediat efectul produs de mesaj asupra primitorilor;
-subordonatul are sentimentul importanţei ce i se acordă.
Dezavantajele comunicării orale sunt:
-consum mare de timp,
-acurateţea mesajelor transmise şi semnificaţia lor nu poate fi clar dovedită ulterior;
-duce la acţiuni eronate (în caz de înţelegere greşită a mesajului).
-Comunicarea scrisă prezintă ca avantaje:
-mesajele se pot păstra ca dovezi asupra clarităţii şi corectitudinii mesajului;
-promovează uniformitatea în acţiuni şi proceduri pentru un număr mare de oameni;
-în unele cazuri, poate reduce costul comunicării (prin economie de timp).
Dezavantajele comunicării scrise sunt :
-acumularea unui volum mare de mesaje scrise, multe hârtii, asociată cu ideea de birocraţie în sens
negativ;
-în cazul unor emitenţi de mesaje scrise inabili în formularea mesajelor, mesajul poate fi ambiguu;
-feed-back-ul nu e imediat.
-Comunicarea non verbală se realizează prin: expresia feţei, mimică,
gesturi, mişcări ale corpului. Aceasta poate fi un suport al comunicării orale, fiind realizată prin expresia feţei şi
poate susţine mesajul transmis, uneori, însă, poate fi în contradicţie cu mesajul transmis.

3.12.2. REŢELE DE COMUNICARE ÎN CADRUL ORGANIZAŢIILOR

Reţeaua de comunicare reprezintă un sistem structurat de transmitere a informaţiilor. Cele mai uzuale
tipuri de reţele de comunicare sunt :
-reţeaua de tip roată – fiecare comunică cu persoana din centru. Acest tip de reţea de comunicare
caracterizează un sistem supercentralizat.
-reţeaua de tip lanţ – persoana de la nivelul III, de exemplu, comunică cu nivelul I doar prin intermediul
persoanei de la nivelul II. Acest sistem creează liniile ierarhice.
-reţeaua circulară – fiecare parte comunică cu alte două persoane. Acest tip de relaţie reflectă o anumită
descentralizare a conducerii.
-reţeaua deschisă, multicanal sau stea – fiecare comunică cu orice altă persoană, realizând un schimb
liber, deschis de mesaje. Acest tip de reţea de comunicare este specifică sistemului participativ de management,
 25

cu un nivel ridicat al descentralizării conducerii, în care deciziile se iau în colectiv, prin participarea salariaţilor la
luarea deciziilor.
Tipul reţelei de comunicare are o mare influenţă asupra organizaţiei şi managementului organizaţiei
(centralizat sau descentralizat) şi exprimă şi stilul de management practicat (autocrat, participativ sau permisiv).

3.12.3. BARIERELE ÎN COMUNICARE

Barierele în comunicare reprezintă cauze ce limitează sau care fac comunicarea incompletă sau o
blochează. Barierele de comunicare apar în toate componentele procesului de comunicare. În funcţie de cauzele
ce determină aceste bariere în comunicare, acestea pot fi : bariere în comunicarea interpersonală şi bariere de
natură organizatorică.

a).BARIERE ÎN COMUNICAREA INTERPERSONALĂ

Aceste bariere sunt determinate de mai multe cauze :
-Lipsa informaţiilor reale (mesajele “sărace”) – datorită faptului că aceste mesaje cuprind sărăcia
cuvintelor, ideilor, incoerenţa mesajului, limitând sensibil comunicarea efectivă. Această barieră apare, deseori,
când nu există un plan al comunicării. De regulă, multe persoane încep să comunice fără să ştie obiectivele
comunicării, să ordoneze informaţiile ce trebuie transmise, fără să gândească coerent asupra mesajului ce doresc
să îl transmită şi, drept urmare, mesajul sărăceşte.
-Ignorarea informaţiilor , neluarea în seamă a informaţiilor transmise, considerând că ele contravin
cunoştinţelor pe care le avem despre acel lucru. Spre exemplu: secretara anunţă managerul că salariaţii sunt
nemulţumiţi de nivelul salariilor. Managerul nu o ia în consideraţie, pentru că el ştie contrariul, dar această
informaţie este veche de peste 8 luni. Neluând informaţia în seamă, peste 2 zile managerul se confruntă cu un
conflict de muncă.
-Evaluarea sursei (a emitentului de informaţii) – înţelesul şi valoarea mesajului sunt apreciate, adesea, în
funcţie de credibilitatea emitentului : dacă emitentul este credibil, mesajul va fi ascultat cu mai mult interes şi
receptivitate. În caz contrar, mesajul sărăceşte.
-Percepţii diferite – oamenii provin din medii socio-culturale diferite, au experienţe distincte, sisteme de
valori diferenţiate ce pot determina percepţii diferite, influenţând comunicarea.
-Distorsiuni semantice – nu puţine cuvinte pot avea înţelesuri diferite pentru diverşi oameni cu un nivel de
instrucţie insuficient (de exemplu : termenul « fortuit » este înţeles diferit de diverse persoane)
-Perturbaţiile (zgomotele), cum ar fi: conversaţiile, traficul stradal - acestea pot perturba mesajul şi pot
îngreuna recepţia lui.

b).BARIERE DE NATURĂ ORGANIZATORICĂ

Aceste bariere sunt determinate de cauze ca:
-Nivelurile managementului (nivelurile ierarhice) pot influenţa corectitudinea, claritatea şi volumul
mesajelor transmise şi/sau recepţionate. Frecvente sunt:
-fenomenele de distorsiune – presupun denaturarea neintenţionată a mesajului;
-fenomenele de filtraj – presupun denaturarea mesajului de către persoanele pe
la care trece informaţia, ce adaugă sau omit intenţionat anumite componente ale
mesajului.
-Aria de control (pondere ierarhică sau normă de conducere) reprezintă numărul persoanelor subordonate
direct unui manager. Poate influenţa fie reducerea comunicării (dacă e prea mare) sau amplificarea comunicării,
provocând chiar supracontrolul asupra subordonaţilor (dacă e prea mică).
-Poziţia ierarhică ocupată de emitent şi primitor. Dacă distanţa e mai mare sau mai mică, poate apare o
inhibiţie a subordonaţilor atunci când transmit şefului mesajul ce conţine neajunsuri sau efecte negative în
activitate (mai ales dacă şeful este autoritar).
-Incapacitatea de a asculta o persoană se asociază cu evaluarea prematură a mesajului şi a emitentului.
Există multe persoane care vorbesc, dar puţini ştiu să asculte. A asculta este o cerinţă fundamentală a
comunicării; ea cere atenţie totală şi autodisciplină. A asculta nu reprezintă numai a auzi. Pentru a auzi se
folosesc urechile, dar pentru a asculta e nevoie de minte şi suflet. Ascultarea este un act conştient, ce cere voinţă
şi nu e doar o simplă şi pasivă descifrare de sunete. Ea condiţionează comunicarea.
Recomandări pentru o comunicare eficace:
-Încetaţi să vorbiţi.
-Puneţi vorbitorul în situaţii uşoare.
-Spuneţi vorbitorului că vreţi să îl ascultaţi şi acordaţi-i interes.
 26

-Înlăturaţi perturbaţiile.
-Încercaţi să înţelegeţi punctul de vedere al vorbitorului, chiar dacă iniţial aveţi altă părere.
-Fiţi răbdători, ascultaţi cu răbdare, chiar dacă afirmă ce nu vă convine.
-Păstraţi-vă calmul. O persoană iritată va lua din comunicare doar aspectele negative.
-Puneţi întrebări încurajatoare vorbitorului şi arătaţi că îl ascultaţi cu interes.
-Fiţi reţinut cu critica, întrucât aceasta îl va pune pe interlocutor în defensivă şi nu va mai expune ceea ce
intenţiona.

3.12.4. PUTEREA
Puterea într-o firmã este datã de ansamblul relaţiilor care permit unui individ sã modifice
comportamentele altuia sau altor persoane. Puterea reprezintã un parametru al relaţiilor interpersonale, o relaţie
nesimetricã între indivizi în raport cu o situaţie datã. Ascendentele puterii sunt asigurate de urmãtoarele:
-forţa fizicã,
-calitãţile personale,
-priceperea într-un anumit domeniu,
-resursele economice,
-autoritatea instituţionalã.
Influenţa este un act intenţional prin care o persoanã încearcã sã determine pe alta sau alte persoane sã
gîndeascã sau sã comitã o faptã pe care singur nu l-ar gîndi sau realiza. Aceasta este posibilã doar atunci cînd
se bazeazã pe putere. Sensurile date influenţei în discursul cotidian pot fi negative sau pozitive, în sens negativ
influenţa este perceputã ca o manipulare, cu scopul de a înşela, bazatã pe lipsa de scrupule. Sensul pozitiv
acordã influenţei calitatea de a sancţiona şi limita lipsa de eficienţã şi ambiguitatea normelor ca urmare a
prestigiului, a puterii pe care o deţin anumiţi indivizi.

DEFINITIE: Autoritatea este dreptul de a folosi puterea asupra comportamentului celorlalţi, aceasta decurge din
rolul poziţiei oficiale.

Autoritatea este o specie a genului proxim-putere, care se poate exericita şi pe alte canale decît cele
oficiale. Din punct de vedere pshihologic autoritatea poate fi consideratã drept puterea legitimã, exercitatã nu ca o
forţã brutalã, ci ca o forţã în care se poate avea încredere, o forţã fondatã pe reguli şi delimitatã ca arie de
exercitare. Autoritatea are urmãtoarele caracteristici:
-Este o putere obiectivã, obiectivatã prin norme, regulamente, uzanţe şi simboluri.
-La baza ei se aflã consimţãmîntul şi conformitatea.
-Presupune o ierarhie a rolurilor sociale.
La nivelul unei firme de transport maritim puterea şi autoritatea se traduc prin influenţa pe care un individ
o exercitã asupra celorlalţi. Puterea devine autoritate atunci cînd este legitimatã, oficialã şi acceptatã. Autoritatea
poate sã rãmînã doar un drept recunoscut, lipsitã de putere, de abilitatea de a-i influenţa pe alţii. Liderul informal
este cel care deţine puterea dar nu şi autoritatea, managerul este însã persoana cãreia i se acordã autoritatea,
care poate sã rãmînã golitã de esenţã atunci cînd îi lipsesc calitãţile, aptitudinile şi cunosţintele necesare.

3.12.5. CONFLICTUL
Conflictul reprezintã o stare tensionalã care apare atunci cînd douã sau mai multe pãrţi din cadrul unei
firme trebuie sã intre în interacţiune pentru a îndeplini o sarcinã, pentru a lua o decizie şi a realiza un obiectiv sau
a soluţiona o problemã, dar interesele pãrţilor sînt diferite, acţiunile unei pãrţi determinã reacţii negative la alţii, iar
pãrţile sunt incapabile sã soluţioneze controversa şi se criticã reciproc. În aceastã situaţie pãrţile aflate în conflict
îşi influenţeazã colegii, colaboratorii sau prietenii. Aceştia se alãturã grupului sau rãmîn în aşteptare. Atîta timp cît
conflictul rãmîne nerezolvat, performanţele firmei sunt afectate, relaţiile de muncã ale celor implicati direct şi prin
extensie, ale întregului grup sînt deteriorate.
Apariţia conflictului se poate datora unor disfunctionalitãţi în mecanismele firmei, încãlcãrii unor principii
sau reguli ale managementului. Declanşarea şi consumarea conflictelor este consideratã ca extrem de
dãunãtoare firmei, consumatoare de energie şi timp, dar uneori acestea pot avea şi un rol pozitiv în reglarea
mecanismelor interne, sociale şi economice ale firmei. Conflictul este definit în ansamblu ca o stare tensionalã
generatã de interferenţa dintre douã sau mai multe probleme importante. Consecinţa acestei viziuni este aceea
cã managementul nu trebuie sã elimine cu orice preţ orice conflict, ci numai pe acelea care se dovedesc reale
obstacole în calea realizãrii obiectivelor firmei. În anumite situaţii conflictele pot fi benefice pentru situaţia cînd pot
fi utilizate ca instrumente pentru schimbare sau inovare. De aceea problema realã care trebuie pusã în discuţie
 27

nu este cea a conflictului în sine, ci aceea a modului în care poate fi canalizat şi gestionat aceasta deoarece
printr-o manevrã abilã, chiar şi un conflict potenţial distructiv şi costisitor în plan economic poate fi transformat în
unul care costã puţin şi aduce avantaje în plan organizaţional.

3.12.6. NEGOCIEREA
DEFINITIE: Negocierea este un proces decizional între pãrţi aflate în interdependenţã care nu au preferinţe
identice.
Elementele unei negocieri eficiente sunt urmãtoarele:
1).Adoptarea unei atitudini cîştigãtor-cîştigãtor care reprezintã o stare prin care se cautã constant un
avantaj reciproc, în orice interacţiune umanã. Aceastã atitudine duce la adoptarea unor înţelegeri sau soluţii care
sunt avantajoase pentru ambele pãrţi implicate în negociere.
2).Stabilirea de cãtre fiecare parte implicatã în negociere a ultimei alternative avantajoase, faţã de care
se judecã orice propunere a pãrţii cu care se negociazã. Aceasta reprezintã o alternativã care aduce un avantaj
minim unei anumite pãrţi implicate în negociere (ultimul „preţ“).
3).Identificarea zonei de negociere adicã dacã aceasta este necesarã sau inutilã, dacã se suprapun
interesele celor douã pãrţi.
4).Valoarea adãugatã prin negociere care reprezintã un proces format din urmãtoarele faze:
-Clasificarea intereselor.
-Identificarea opţiunilor.
-Proiectarea pachetelor de opţiuni.
-Selectarea unui pachet de opţiuni.
-Perfectionarea tranzacţiei.
În literatura de specialitate se considerã cã este recomandabil ca negocierile sã se desfãşoare la nivelul
celor care deţin o autoritate limitatã. Un negociator din aceastã categorie poate sã se dovedeascã destul de
puternic şi sã obţinã rezultatele scontate, autoritatea limitatã constituindu-se într-o anumitã „sursã de putere”. Un
astfel de negociator poate amîna luarea unei decizii cîştigînd în acest fel un timp în care poate gîndi mai bine
afacerea gãsind uneori soluţii care îl pot scoate dintr-o situaţie dificilã. Are astfel posibilitatea de a spune mai uşor
„nu” şi aceasta în mod amiabil, fãrã a putea fi acuzat de metode neloiale sau de lipsã de politeţe. Aceasta
deoarece el spune „nu” în numele altcuiva, acesta fiind cineva peste care nu se poate trece, adicã managerul
general sau chiar armatorul.
De multe ori în negociere existã şi o autoritate ascendentã, adicã o anumitã escaladare a autoritãţii,
scopul acesteia fiind de a plasa aprobarea la nivelurile ierarhice superioare. Într-o asemenea situaţie cel cu care
se negociazã este obligat sã repete singur argumentele, la fiecare nivel de autoritate în parte. O asemenea
tacticã, durã în felul ei, poate pune pe oricare dintre negociatori sau chiar pe amîndoi în dificultate. De asemenea
aceasta reuşeşte uneori sã semene discordie între negociator şi organizaţia pe care o reprezintã, negociatorul
fiind pus în situaţia de a raporta după fiecare discuţie în parte, cã afacerea este încheiatã pentru ca de fapt sã se
afle cã acest lucru nu este adevãrat.
Dacã este foarte bine pregãtitã tactica autoritãţii ascendente conduce de multe ori la rezultatele scontate.
Pentru aceasta este însã nevoie de un negociator bine pregãtit profesional, puternic pregãtit din punct de vedere
fizic, care sã facã faţã unei asemenea tactici. În cadrul negocierilor existã anumite cereri care nu pot fi însã
satisfăcute. Ele sunt atît de extreme încît un compromis asupra lor pare imposibil, dar curios este faptul cã
asemenea cereri pot ajuta pe negociator sã aibã acordul tuturor membrilor din echipã, risipindu-i în acelaşi timp
pe cei din tabãra adversã.
Asemenea cereri se referă la anumite valori adînc înrãdãcinate în conştiinţa unui individ, grup, a unei etnii
sau chiar unui popor, cum ar fi valorile de naturã: etnicã, religioasã, profesionalã sau economicã. Introducerea
unor asemenea doleanţe creazã ostilitate imediatã. Cererile nenegociabile sunt periculoase pentru partea care le
face, acestea pot exaspera atît de tare partenerii încît existã riscul real de încetare a oricãror tratative. Totuşi
majoritatea cererilor de acest tip pot deveni negociabile în mãsura în care existã motive serioase şi suficient timp
pentru acceptarea respectivelor idei. În procesul de educaţie psihologicã trãsãturile pozitive, talentele pot fi
promovate spre a dobîndi sensuri noi, în ascensiunea cãtre abilitate şi mãiestrie. Altfel spus personalitatea
negociatorului se formeazã prin şlefuirea şi înnobilarea aptitudinilor care îl caracterizeazã printr-un proces
complex de perseverenţã şi educaţie a voinţei. În aceste condiţii selecţionarea propriilor negociatori constã într-un
proces îndelungat şi complex de experienţe, observaţii şi instruire în procesul activitãţii generale desfãşurate.
Pregãtirea psihologicã va da roade numai pe fondul unei personalitãţi morale şi profesionale. Un
negociator oricît de bine ar fi pregătit din punct de vedere al educaţiei psihologice, dacă va fi lipsit de pregãtire
profesionalã în domeniu va fi tot timpul complexat de necunoaştere şi va recurge la nervozitate, la inconsecvenţã,
 28

la minciunã, la şiretenie. Instruirea psihologicã se face atît teoretic, cît şi practic. Teoretic aceasta se face printr-o
pregătire pedagogicã periodicã şi practic pe calea intrãrii candidaţilor în diferite echipe de negociatori, la început
ca observatori apoi cu timpul antrenîndu-i în operaţiuni de pregãtire a materialelor documentare precum şi în
procesele de simulare a negocierilor.
În procesul de educaţie psihologicã se porneşte de la cunoaşterea aptitudinilor individului, de la
temperamentul, firea şi caracterul care îi definesc personalitatea. Se va avea în vedere regula potrivit cãreia cei
mai mulţi indivizi se caracterizeazã prin dimensiuni medii ale aptitudinilor generale. Importantã este însuşirea unei
educaţii în direcţia cunoaşterii personalitãţii persoanei partenere de negociere sub aspectul trãsãturilor sale psiho-
fiziologice. Dupã mai multe contacte individuale pot fi identificate o parte din aptitudinile dar şi din lipsurile
partenerului de negociere, se pot culege alte referinţe privind personalitatea acestuia vizîndu-se în primul rînd
comportamentul şi experienţa acestuia. În aceste condiţii negociatorului îi va fi mai uşor sã adopte strategii şi
tactici potrivite în bãtãlia psihologicã determinată de confruntarea celor doi parteneri. Pentru managerii companiei
de navigaţie maritimã sunt importante urmãtoarele aspecte:
a).Trãsãturile şi calitãţile negociatorului care reprezintã firma. Reuşita în negocieri depinde în mare
mãsurã de calitãţile şi trãsãturile negociatorului. Un bun negociator trebuie să fie posesorul unor însuşiri fie
native, fie dobîndite printr-o temeinicã pregãtire care se vor dezvolta prin experienţã proprie şi prin observarea
atentã a altora. Un bun negociator trebuie sã fie înzestrat cu trãsãturi specifice native precum şi cu inteligenţã,
imaginaţie, o memorie foarte bunã, curaj, prezenţã de spirit, farmec, capacitate de adaptare la situaţii
neprevãzute, modestie, tact, fler, etc..
Înainte de toate trebuie cunoscut faptul cã negociatorul este un individ care se naşte, trãieşte, se
formeazã şi munceşte în contextul unor realitãţi socio-economice, culturale, politice bine determinate, realitãţi
care se constituie în elemente formative ale profilului şi caracterului acestuia. De asemenea trebuie menţionat şi
faptul cã meseria de negociator nu este deloc uşoarã fiind una dintre cele mai pretenţioase. De fapt negocierea
nu este altceva decît „o evaluare nescrisã a caracterului şi calitãţilor celor care negociazã”. Oricît de bine ar fi
pregãtite negocierile succesul la masa tratativelor este determinat în cea mai mare mãsurã de personalitatea
negociatorului, implicit de dimensiunea cumulului de calitãţi ale acestuia, selectate în principal din următoarele:
-Culturã vastã, uşurinţã în exprimare, minte clarã şi mari rezerve de energie.
-O profundã şi solidã pregãtire profesionalã, cunoaşterea tehnicilor de negociere, a regulilor şi
alternativelor acestora.
-Cunoaşterea perfectã şi în detaliu a tematicii şi problematicii puse în discuţie.
-Claritate în gîndire, mobilitate în spirit, adaptabilitate la situaţii complexe.
-Capacitate de analizã, de a asculta şi reţine esenţialul, de a judeca problemele în spirit practic.
-Trezorier de informaţii sub toate aspectele, de la general la particular, de la imediat la perspective, de la
formal la informal.
-Încredere în sine, putere de a-şi pãstra calmul în condiţii de stãri emoţionale sau de stress,
disponibilitatea de a se descurca în situaţii limitã.
-Capacitatea de a ştii sã negociezi sub presiunea timpului, iar în situaţii dificile de a ştii sã cîştige timp util
necesar primirii unor noi instrucţiuni şi luãrii unor decizii eficiente.
-Capacitatea de a se integra într-o echipã, de a fi un bun coleg şi colaborator înzestrat cu talentul de a se
înţelege cu persoanele situate la toate nivelurile. În negocieri spiritul de cooperare înseamnã spirit de echipã,
constructivitate, elasticitate şi perseverenţã în direcţia convingerii partenerului prin argumente logice, care sã
demonstreze cã sunt apãrate şi interesele lui.
-Sã fie înzestrat cu mult bun simţ, sã fie diplomat şi convingãtor, sincer, perseverent, calm, temperat, sã
aibã simţul oportunitãţii şi al momentului.
-Sã fie ferm dar şi flexibil în analiza argumentelor partenerului.
-Sã ştie sã se transpunã în situaţia partenerului, sã înţeleagã modul de gîndire al acestuia.
-Sã poatã sã se autocontroleze în permanenţã, sã fie abil atunci cînd se aflã în situaţii de ambiguitate.
-Sã aibă curajul de a decide la timpul potrivit, iar prezenţa de spirit înseamnã şi iuţeala cu care pot fi
depistate dezavantajele unilaterale sau reciproce şi redirijarea acţiunii sau amînarea negocierilor.
-Sã dea dovadã de ataşament faţã de firma pe care o reprezintã.
b).Factorii de care depinde puterea de a negocia.
DEFINITIE: Puterea de negociere este constituitã din totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate folosi în
vederea obţinerii unei soluţii cît mai apropiate de poziţia proprie de negociere.
Acest lucru depinde de o serie de factori obiectivi şi subiectivi, strînşi legaţi de domeniul în care se
desfãşoarã negocierile. Se au în vedere factori precum:
-experienţa ultimelor negocieri,
 29

-presiunea echipei de negocieri,

-gradul de informare despre terţi,
-partenerul de negociere şi firma pe care o reprezintã,
-viteza de reacţie,
-capacitatea de a-şi asuma un anumit risc,
-modul de pregãtire al negocierii, etc.
În procesul negocierii se confruntã personalitatea indivizilor participanţi, balanţa urmînd a se înclina de
partea celor mai bine pregãtiţi. O negociere este mai mult decît o discuţie urmatã de un acord semnat şi parafat.
Aceasta este o evaluare a calitãţilor şi caracterului participanţilor la negociere. Din acest punct de vedere
integritatea, cinstea şi credibilitatea sunt elemente de primã însemnãtate. Integritatea este de fapt cea care face
sã meargã afacerea, neexistînd nici un fel de înlocuitor pentru ea. Fãrã o asemenea calitate nici o negociere oricît
de bine ar fi pregãtitã nu are sorţi de izbîndã deoarece în cadrul unei negocieri trebuie sã nu existe un simţ
dezvoltat al valorilor şi mai ales trebuie sã existe disponibilitatea de a împãrţi în mod echitabil cu celalatã parte
dificultãţile curente care apar.
Credibilitatea este o calitate care de cele mai multe ori este ascunsã în preţul pe care îl plãteşte clientul.
Preţul nu înseamnã numai bani acesta fiind mai degrabã o combinaţie de beneficii. Din punct de vedere al
cumpãrãtorului dreptul de a verifica ceea ce i s-a spus sau ceea ce i s-a promis face parte atît de mult din afacere
ca şi serviciile oferite spre vînzare. Credibilitatea implicã „ceea ce se spune, cum se spune, cînd se spune şi mai
ales cine o spune”. Este foarte greu dacă nu imposibil sã negociezi cu oameni în care nu ai încredere. În ceea ce
priveşte cinstea trebuie menţionat faptul cã majoritatea negociatorilor doresc sã fie sau cel puţin sã parã cinstiţi,
rezonabili, lucru însã destul de greu de realizat. Depinde din ce punct de vedere este privit conceptul de cinste. În
negociere trebuie sã se aibã în vedere fiecare individ în parte, pornindu-se de la poziţia sa în societate şi mai ales
de la respectul de care se bucurã şi nu în ultimã instanţã de la situaţia sa materialã. Conceptul de dreptate ca de
altfel şi cel de cinste şi rezonabilitate nu este însã cuantificabil. Asemenea termeni sunt subiectivi şi interpretabili.

3.13. MOTIVATIA PERSONALULUI

În cadrul firmei aceastã funcţie are o mare importanţã datoritã în primul rînd activitãţilor desfãşurate, a
cerinţele impuse de cãtre legislatia internã si internaţionalã referitoare la organizarea activitãţilor, plata salariilor,
etc. Structura motivaţiei în cadrul unei firme porneşte de la urmãtoarele aspecte:
1).Material şi salarial astfel:
-Cîştigurile salariale.
-Siguranţa locului de muncã.
2).Avantajele suplimentare, facilitãţile şi gratuitãţile primite:
-Asigurarea mesei prin bonuri.
-Durata concediilor de odihnã.
Pentru persoanele din conducere:
-Deplasãri în strãinãtate, întîlniri de afaceri.
-Cursuri de perfecţionare postuniversitare plãtite de firmã, etc.
3).Psihosocial, care derivã din postul ocupat:
-Respectul şi statutul social.
-Prestigiul firmei pe plan local şi internaţional.
-Participarea la luarea deciziilor.
Eficienţa acţiunilor managerilor de a antrena personalul din subordine este datã de urmãtoarele aspecte:
-salariile au fost negociate atît global cît şi individual,
-numãrul de salariaţi este aproape constant sau are o fluctuaţie sezonierã, adicã nu au fost concedieri
masive.

3.14. ACTIVITATEA ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Resursele umane reprezintã ansamblul aptitudinilor fizice şi intelectuale native, împreunã cu cunoştinţele
dobîndite prin învãţare, calificare şi experienţa acumulatã în viaţa activã şi utilizate în activitãţile specifice fiecãrei
firme. Atrase şi utilizate în activitãţile firmei resursele umane reprezintã factorul de producţie hotãrîtor, activ şi
determinant al cãrui rol rezidã în urmãtoarele:
-Produc şi reproduc ceilalţi factori de producţie (resursele naturale, materiale, capitalul, resursele
informaţionale) şi asigurã combinarea lor într-o manierã eficace.
 30

-Îndeplinesc un rol hotãrîtor în procesul transformãrii resurselor naturale în bunuri şi servicii, reprezentînd
singurul factor de producţie capabil sã producã valori noi.
-Este singurul factor generator al creativitãţii şi inovãrii.
-Este unica resursã dotatã cu capacitatea de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite.
-Factorul uman este singurul capabil sã asigure coerenţã şi raţionalitate activitãţii economice şi sã
contribuie decisiv la sporirea eficienţei.
Resursele umane integrate în activitatea firmei de transport maritim, se prezintã într-o structurã
neomogenã, cu componenţi avînd calificãri, specializãri şi poziţii ierarhice variate, trãsãturi de personalitate
diferite care trebuie conectate la realizarea obiectivelor firmei. Intervenţia resurselor umane în cadrul firmei este
mijlocitã de instrumente manageriale, printre care un rol important revine sistemului de norme: de muncã, de
personal, de conducere, de deservire, dar şi structurilor organizatorice care permit şi faciliteazã mobilizarea
personalului, cooperarea, corelarea intereselor individuale cu cele ale firmei, toate conducînd la amplificarea
utilizãrii resurselor umane. Firma se bazeazã pe capacitãţile, personalitatea şi rezultatele indivizilor care o
formeazã. Un personal valoros cu o bunã calificare este un adevãrat „activ“ al firmei, iar capacitatea
managementului de a concentra personal de înaltã calitate devine un factor strategic-cheie.
Managementul resurselor umane urmãreşte îmbunãtãţirea continuã a performenţelor tuturor salariaţilor şi
cooperarea permanentã a acestora pentru a ameliora calitatea funcţionãrii firmei, în scopul realizãrii misiunii şi a
obiectivelor organizaţionale, a asigurãrii viabilitãţii şi profitabilitãţii pe termen lung. Obiectivul principal al
managementului resurselor umane este acela de a gãsi posibilitãţi de integrare a personalului. În viziunea
managementului resurselor umane integrarea reprezintã ansamblul metodelor prin care se urmãreşte apropierea
sau coincidenţa intereselor individuale ale salariaţilor cu obiectivele firmei.
Scopul integrãrii este acela de a orienta energiiile salariaţilor în direcţia realizãrii obiectivelor firmei,
respectiv integrarea în strategia generalã a firmei. Mijloacele folosite urmãresc sã reducã sursele de tensiune şi
sã stimuleze factorii care motiveazã personalul, dezvoltã sentimentul de apartenenţã la firmã, etc.. De aceea se
considerã cã firmele cele mai performante sunt acelea în care conducerea stabileşte împreunã cu salariaţii
schimbãrile tehnologice, conţinutul muncii, schimbãrile din raporturile sociale interne.
Metodele, tehnicile şi procedeele de integrare ale salariaţilor în politica generalã a firmei sînt urmãtoarele:
-Conducerea prin obiective.
-Acţionariatul salariaţilor.
-Sistemele de cointeresare şi promovare.
-Cercurile de calitate.
-Identificarea unei culturi a firmei.
-Elaborarea unui proiect al firmei.
-Formarea si perfecţionarea personalului.
În esenţã managementul resurselor umane se concentreazã pe trei direcţii prioritare astfel:
-Adaptarea (adecvarea) calitativã şi cantitativã a resurselor umane la nevoile prezente şi viitoare ale
firmei.
-Integrarea obiectivelor de rentabilitate şi de dezvoltare a firmei cu obiectivul dezvoltãrii resurselor
umane.
-Optimizarea performanţelor resurselor umane în scopul participãrii lor la obiectivele globale ale firmei.
Funcţiunea resurse umane a firmei are o dublã finalitate:
-Realizeazã integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale firmei prin corelarea nevoilor
dezvoltãrii umane şi sociale cu restricţiile economice ale firmei.
-Coordoneazã activitãţile care se grupeazã în zece domenii astfel:
-administrarea personalului,
-gestiunea personalului,
-calculul costurilor cu personalul,
-formarea profesionalã,
-dezvoltarea socialã,
-informarea şi comunicarea,
-îmbunãtãţirea condiţiilor de muncã,
-relaţiile sociale,
-consilierea conducerii de vîrf în privinţa gestiunii personalului,
-relaţiile externe.
a).Administrarea personalului cuprinde:
-Înregistrarea personalului:
 31

-întocmirea dosarelor individuale, a fişelor personale,

-înregistrarea mişcãrilor de personal,
-statistica efectivelor, etc.
-Aplicarea dispoziţiilor legale şi reglementare în cadrul firmei,
-Administrarea remunerãrii:
-stabilirea şi urmãrirea salariilor individuale,
-a primelor,
-a reţinerilor din salariu, etc.
-Calculul unor cheltuieli sociale pentru pensii, somaj, etc.
-Calculul şi repartizarea unor avantaje sociale pentru salariaţii firmei.
b).Gestiunea personalului include activitãţi referitoare la:
-Întocmirea previziunilor privind necesarul de forţã de muncã:
-cantitativ,
-calitativ,
-pe specialitãţi,
-calificãri, etc.
-Recrutarea personalului.
-Încadrarea personalului.
-Proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru şi a salariaţilor care le ocupã.
-Implementarea unor decizii privind personalul:
-promovãri,
-schimbãri din funcţie,
-sancţionãri,
-concedieri, etc.
c).Calculul costurilor cu personalul astfel:
-Elaborarea unui sistem de remunerare flexibil şi stimulativ, urmãrirea aplicãrii acestuia.
-Elaborarea şi urmãrirea bugetului costurilor cu personalul.
-Gãsirea unor modalitãţi de reducere a costurilor salariale, prin utilizarea cît mai raţionalã a personalului.
d).Formarea profesionalã cuprinde cîteva sarcini principale:
-Identificarea nevoilor privind formarea profesionalã.
-Elaborarea planului de pregãtire profesionalã a salariaţilor.
-Desfãşurarea acţiunilor prevãzute în planul de formare profesionalã.
-Evaluarea rezultatelor obţinute.
e).Dezvoltarea socialã se referã la urmãtoarele sarcini:
-Organizarea raţionalã a muncii pînã la nivelul fiecãrui loc de muncã.
-Definirea posturilor de lucru.
-Adaptarea forţei de muncã la cerinţele noilor tehnologii şi la modificãrile volumului de activitate al firmei
în raport cu cerinţele pieţei.
-Promovarea unor metode participative (cercuri de calitate).
-Aplicarea unor instrumente de participare financiarã (acţionariatul salariaţilor).
f).Informarea şi comunicarea includ o serie de activitãţi menite sã ofere elemente sintetice şi periodice atît
conducerii firmei cît şi salariaţilor privind:
-Firma şi mersul activitãţii.
-Evoluţiile tehnologice, comerciale şi organizatorice din cadrul firmei.
-Resursele umane, calitatea, structura, motivaţiile şi randamentul acestora.
În acest scop se folosesc diferite mijloace:
-jurnalul firmei,
-afişajul,
-sistemele audio-vizuale,
-reuniuni de lucru, etc.
g).Îmbunãtãţirea condiţiilor de muncã, acestea vizeazã prioritar:
-Asigurarea tuturor condiţiilor care sã conducã la uşurarea muncii.
-Urmãrirea condiţiilor de securitate şi igena muncii.
-Organizarea corespunzãtoare a activitãţilor sociale (cantine-restaurant, centre de vacanţã şi petrecere a
timpului liber).
 32

h).Relaţiile sociale care se axeazã pe rezolvarea cîtorva probleme referitoare la conducerea diverselor
întîlniri sau reuniuni astfel:
-Reuniunile cu delegaţii personalului (conducãtorul firmei sau titularul funcţiunii resurse umane).
-Întîlnirile cu sindicatele.
-Negocierile anuale ale contractului colectiv de muncã.
-Negocieri referitoare la protecţia socialã, etc.
-Examinarea revendicãrilor salariaţilor.
-Rezolvarea reclamaţiilor şi solicitãrilor salariaţilor înaintate de cãtre reprezentanţii acestora.
-Elaborarea regulamentului de ordine internã.
i).Consilierea conducerii de vîrf în probleme de gestiunea personalului cu referire la:
-Procedurile şi metodele de gestiune ale personalului.
-Tratarea cazurilor individuale (formarea profesionalã, orientarea specializãrii profesionale).
-Soluţionarea conflictelor individuale.
-Rezolvarea conflictelor colective.
j).Relaţiile externe ale compartimentelor sau direcţiei de resurse umane dintr-o firmã se stabilesc cu:
-Organizaţiile şi organismele care se ocupã de problemele muncii şi protecţiei sociale.
-Organizaţiile sindicale de la nivel de ramurã, subramurã sau organizaţii interprofesionale.
-Instituţiile de învãţãmînt.
-Organizaţiile locale, etc.

3.15. CONTROLUL ACTIVITÃTILOR FIRMEI

DEFINITIE: Funcţia de control-reglare cuprinde un ansamblu de acţiuni de evaluare a rezultatelor, de stabilire a
abaterilor de la obiective, identificarea cauzelor care le genereazã si adoptarea de mãsuri necesare pentru
eliminarea abaterilor.
În cadrul firmei procesul de control porneşte de la urmãtoarele aspecte:
-Standardele de performanţã tehnicã specifice domeniului de activitate.
-Evaluarea performanţelor obţinute.
-Compararea rezultatelor cu standardele şi stabilirea abaterilor, a cauzelor acestora.
-Adoptarea mãsurilor de corectare.
Tipurile de controale efectuate de cãtre managerii companiei de navigaţie sunt:
1).Dupã momentul în care se efectueazã:
-control preventiv,
-control operativ,
-control postoperativ.
Cel mai eficace tip de control la acest tip de firmã este cel preventiv, care are în principal rolul de a
preveni situaţiile negative. Controlul operativ se realizeazã prin dispecerat, pe mãsura desfãşurãrii activitãţilor.
Controlul postoperativ se poate realiza lunar, trimestrial, semestrial sau anual, dupã program.
2).Dupã sfera de cuprindere acestea sunt:
-controale totale,
-controale selective.
Controalele totale nu sînt efectuate decît foarte rar, cel mai mult sînt folosite cele selective. În cadrul
firmei se mai folosesc:
-Controlul intern:
-verificarea angajaţilor,
-controlul tehnic de calitate,
-controlul comisiei de cenzori, etc.
-Controlul extern:
-Garda Financiarã.
-Curtea de conturi.
-Poliţia.
-Vama.
-Autoritãţile portuare, etc.
 33

3.15.1. ROLURILE FUNCŢIEI DE CONTROL-REGLARE

Aceastã funcţie îndeplineşte mai multe roluri cum sunt:
-Asigurã realizarea obiectivelor.
-Evidenţiazã schimbãrile din mediul ambiant.
-Accelereazã ciclul de producţie.
-Influenţeazã procesul de adãugare a valorii.
-Faciliteazã delegarea şi munca în echipã.
a).Cel mai important rol al acestei funcţii este acela de a asigura realizarea obiectivelor firmei. Prin
exercitarea acestei funcţii se evidenţiazã progresul realizat în atingerea obiectivelor firmei şi a verigilor ei
componente, precum şi factorii care constituie bariere în realizarea obiectivelor. Pe baza acestor informaţii
managerii pot adopta mãsuri de reglare a activitãţii, în cazul apariţiei blocajelor. Managerii prin exercitarea acestei
funcţii urmãresc modul de realizare a obiectivelor şi sarcinilor atribuite fiecãrui colaborator, adoptînd mãsuri care
sã asigure realizarea acestora.
b).Control-reglarea trebuie sã evidenţieze schimbãrile din mediul ambiant, al pieţei produsului sau
serviciului firmei adicã:
-apar produse noi,
-se dezvoltã tehnologii performante de operare a acestora,
-se ivesc noi oportunitãţi de afaceri noi,
-se înregistreazã blocaje financiare, iar unii furnizori nu-şi pot onora obligatiile contractuale.
Prin exercitarea acestei funcţii managerii adoptã acele mãsuri care menţin echilibrul dinamic al sistemului.
c).Informaţiile specifice acestei funcţii pot accelera ciclul aprovizionare-prestare a serviciilor. Rapiditatea
cu care firma rãspunde pieţei scurtînd ciclul total al afaceri este un factor important al competitivitãţii firmei.
Funcţia aceasta evidenţiazã factorii care întîrzie aprovizionarea, transportul, vînzãrile si permite managerilor sã
adopte mãsuri de deblocare a acestor procese economice, ceea ce accelereazã timpul de rãspuns al firmei la
nevoile clienţilor.
d).Un alt rol al acestei funcţii este acela de a oferi permanent informaţii necesare procesului de adãugare
de valoare. Astfel sistemul informaţional evidenţiazã factorii care adaugã valoare produselor sau serviciilor,
barierele care frîneazã adãugarea de valoare. Pe baza acestor informaţii managerii regleazã activitatea firmei,
prin valorificarea atuurilor şi limitarea sau eliminarea deficienţelor.
e).De asemenea aceasta are un rol în ceea ce priveşte facilitarea delegãrii şi muncii în echipã, astfel cã
în sistemele moderne de management se schimbã natura proceselor de control-reglare prin încurajarea
colaboratorilor de a lucra în echipã şi de a prelua unele sarcini ale managerului, însoţite de responsabilitãţile şi
competenţele corespunzãtoare.

3.15.2. REGLAREA ACTIVITÃŢII

DEFINITIE: Reglarea reprezintã ansamblul acţiunilor întreprinse de cãtre manager în vederea menţinerii
stabilitãţii sistemului, adicã a capacitãţii acestuia de a-şi realiza obiectivele.
Reglarea are la bazã mecanismul conexiunii inverse care reprezintã acţiunea ieşirii asupra intrãrii, prin
intermediul cãreia sistemul se autoregleazã menţinîndu-şi stabilitatea. Se considerã cã un sistem economic este
stabil atunci cînd independent de modificãrile care intervin la intrare sau de dereglãrile apãrute în interiorul
sistemului, acesta îşi menţine starea de la ieşire. Rolul de reglator al firmei îl deţine managerul sau managerii
acesteia, care menţin starea de ordine a sistemului şi de reorganizare a acestuia. Reglarea se face pe baza
informaţiilor privind abaterile înregistrate de la nivelul:
-obiectivelor,
-normelor,
-normativelor,
-standardelor de calitate,
-informaţiilor privind cauzele care au generat abaterile.
Prin adoptarea mãsurilor de reglare se asigurã realizarea obiectivelor planificate care prezintã rolul
fundamental al funcţiei de control-reglare.
 34

CAPITOLUL 4

COMPANIA DE NAVIGAŢIE MARITIMÃ

MODERNÃ
4.1. NOŢIUNI INTRODUCTIVE
Compania de Navigaţie Maritimã este înfiinţatã, organizatã şi desfãşoarã o serie de activitãţi pentru
transportul mãrfurilor şi pasagerilor, pe mãrile şi oceanele lumii. Transporturile de mãrfuri sau pasageri pornesc
de la necesitãţile economiei mondiale, dar scopul principal al înfiinţãrii unei companii de navigaţie maritimã îl
reprezintã eficienţa economicã a investiţiei, adicã obţinerea de profit, atît în prezent cît şi de perspectivã. În
vederea obţinerii eficienţei economice trebuie sã fie cãutate o serie de metode intensive de rentabilizare şi
modernizare a transporturilor, metode care aplicate asupra mijloacelor existente sã conducã la reducerea
pierderilor, la obţinerea unui randament maxim. Compania de Navigaţie Maritimã este consideratã ca o
componentã importantã a economiei unui stat, datoritã faptului cã are un rol foarte important pentru realizarea
exporturilor, cît şi a importurilor de mãrfuri, pentru transportul cãlãtorilor şi materialului rulant. Aceasta realizeazã
o serie de legãturi între porturi diferite, între ţara de origine a proprietarului navelor (armatorul) şi o serie de ţãri,
din diferite pãrţi ale lumii.
Din punct de vedere economic o companie de navigaţie maritimã este o societate comercialã care
presteazã o serie de servicii în domeniul transporturilor, adicã al circulaţiei mãrfurilor pentru beneficiari interni şi
externi, face legãtura între producãtori şi consumatori, indiferent de tipul de marfã, cu ajutorul navelor maritime,
pe rute, cãi navigabile, între porturi diferite. Din punct de vedere juridic Compania de Navigaţie Maritimã se
constituie ca o firmã, societate comercialã sau întreprindere care reprezintã asocierea intereselor unor persoane
fizice sau juridice, funcţioneazã în baza legilor statului naţional, dar şi pe baza unor reglementãri internaţionale
din domeniul navigaţiei. Personalitatea juridicã este reglementatã prin lege astfel sunt prevãzute:
-modul de asociere,
-modul de înfiinţare şi obţinere a personalitãţii juridice,
-drepturile şi obligaţiile societãţii,
-drepturile şi obligaţiile acţionarilor, conducãtorilor,
-falimentul sau modul de desfiinţare, etc.
Dupã modul de utilizare a navelor Companiile de Navigaţie Maritimã pot fi împãrţite astfel:
-Companii de Navigaţie Maritimã de Linie.
-Companii de Navigaţie Maritimã Tramp.
-Companii de Navigaţie Maritimã Mixtã.
a).În prima categorie de companii navele efectueazã voiajele pe linii, rute sau relaţii stabilite. Transportul
maritim pe „linie“ înseamnã efectuarea voiajelor regulate, între anumite porturi dinainte stabilite de cãtre armatori,
navlositori, producãtori, beneficiari sau intermediari (brokeri). Prin contracte aceste linii sunt pãstrate ca rute de
navigaţie perioade mari de timp. Acestor contracte li se aplicã reglementãri speciale juridice, dar şi clauze
economice specifice acestui tip de transport.
Particularitãţile acestui tip de transport maritim sunt:
-Durata voiajului între porturi.
-Durata staţionãrii navei în port, adicã timpul pentru:
-încãrcarea navei,
-descãrcarea navei.
-Starea tehnicã a navei.
-Buna stare de navigabilitate.
-Clauze speciale referitoare la:
-întîrzieri la încãrcare/descãrcare şi penalitãţile,
-întîrzieri pe timpul transportului şi penalitãţile, etc.
-Modalitãţile de platã pentru serviciul prestat (navlul).
b).Navigaţia tramp („vagabond“) navele nu au o rutã stabilitã, sunt trimise pentru transport pe rute diferite
în funcţie de marfa disponibilã aflatã într-un port sau altul. În acest tip de transport rutele de navigaţie, navlul şi
 35

eficienţa economicã depind de bursa navlurilor, de cererea şi oferta de transport de pe piaţa maritimã, de o serie
de factori economici, politici sau de nivelul relaţiilor dintre agenţii economici.
c).Nici o companie de navigatie nu poate fi înfiinţatã numai pentru un anumit tip de transport. Chiar dacã
tendinţa actualã este de supra-specializare a navelor datoritã unei serii de avantaje considerabile, realitatea pieţei
maritime a demonstrat cã şi cele mai ferme contracte se pot încheia dezastruos astfel cã navele pot ajunge uşor
sã intre în categoria „tramp“. De asemenea sunt nave care dupã un anumit numãr de voiaje tramp pot fi
contractate pe o anumitã linie. De aceea în cadrul unei Companii de Navigaţie Maritimã trebuie luate în
considerare toate variantele, în funcţie de evoluţia pieţei maritime.

4.2. CONDIŢIILE DE BAZÃ PENTRU ÎNFIINŢAREA COMPANIEI DE

NAVIGAŢIE
Pentru înfiinţarea Companiei de Navigaţie trebuie avute în vedere o serie de condiţii specifice datoritã
unor caracteristici impuse de transportul maritim, care vor influenţa alegerea tipului de societate comercialã,
deoarece acestea oferã prin modul de organizare şi funcţionare o serie de avantaje sau dezavantaje sub aspect:
-Managerial.
-Financiar.
-Fiscal.
-Social, etc.
Condiţiile de bazã pentru înfiinţare şi funcţionare sunt urmãtoarele:
a).Existenţa unui capital mare la început, nu pentru înfiinţarea firmei, ci acesta este necesar pentru:
-Construcţia navei.
-Cumpãrarea navei.
-Armarea, dotarea, înzestrarea, etc.
-Angajarea personalului administrativ al firmei.
-Angajarea echipajelor.
-Plata combustibilului, lubrifianţilor, apei, etc.
-Asigurarea navei.
-Plata taxelor portuare, de remorcaj portuar, cheiaj, etc.
-Asigurarea unui fond de rezervã pentru cheltuieli speciale (excepţionale), de exemplu:
-avarii la marfã pe timpul voiajului, din vina armatorului,
-avarii comune,
-avarii particulare,
-remuneraţii de asistenţã,
-remorcaj maritim,
-salvare, etc.
b).Rãspunderea pãrţilor la asocierea şi înfiinţarea firmei, dar mai ales pentru administrarea acesteia. În
cadrul asocierii pe baza contractului de societate şi a statutului se au în vedere atît limitarea cît şi dozarea corectã
a responsabilitãţilor conducerii şi apãrarea drepturilor asociaţilor. Rãspunderea rezultã în primul rînd din valoarea
mare a navelor, a dotãrilor aflate pe aceasta, dar şi a mãrfurilor transportate deoarece mãrfurile se aflã o anumitã
perioadã de timp în responsabilitatea armatorului, fiind expuse riscurilor transportului pe mare.
c).Alegerea echipei manageriale, a personalului administrativ, dar şi alegerea echipajelor. Echipa
managerialã trebuie sã fie formatã din persoane cu experienţã în funcţii de conducere în domeniul maritim, ofiţeri
de marinã cu experienţã care cunosc problemele legate de: nave, contracte de transport, relaţiile cu intermediarii,
etc. Personalul administrativ este important pentru desfãşurarea normalã, legalã, a activitãţilor. Funcţiile şi
numãrul acestora trebuie sã corespundã cu sarcinile care le revin, pentru îndeplinirea corectã şi la timp a
acestora. În compania de navigaţie activitatea se desfãşoarã permanent astfel încît personalul de conducere şi
cel administrativ trebuie obişnuit sã lucreze în echipã, în ture, în condiţii de stres, sã adopte hotãrîri rapide, sã
rezolve urgent problemele firmei, dar mai ales pe cele ale navelor. Problemele legate de echipaje sunt cele mai
dificile deoarece de la un voiaj la altul, de la o perioadã la alta acestea se schimbã sau cel puţin o parte dintre
membrii echipajului. Aceasta înseamnã în primul rînd o fluctuaţie permanentã de persoane, apoi un numãr de
persoane în aşteptare pentru ambarcare, organizarea schimburilor la intervale de timp şi cu costuri cît mai mici
pentru companie.
d).Relatţile şi contactele cu producãtorii, vînzãtorii, consumatorii, intermediarii, brokerii, operatorii portuari,
asiguratorii, autoritãţile portuare, etc. De regulã companiile de navigaţie sunt înfiinţate la apariţia sau dezvoltarea
cererii pentru transport, a existenţei partidelor de mãrfuri, a cererii beneficiarilor sau a producãtorilor pentru
 36

extinderea pieţelor pentru produsele acestora. De aceea este importantã cunoaşterea elementelor principale ale
celor douã tipuri de navigaţie maritimã comercialã: de linie şi în sistem „tramp“.

4.3. ORGANIZAREA COMPANIEI DE NAVIGAŢIE MARITIMÃ MODERNÃ

Aceasta este o activitate cãreia trebuie sã i se acorde o importanţã deosebitã, datoritã faptului cã schema
organizatoricã pe care o va adopta conducerea firmei va fi „scheletul“ pe care se va sprijini întreaga activitate a
companiei. Pentru realizarea acesteia trebuie sã fie mobilizate toate forţele disponibile, sã se ajungã la soluţia
optimã care trebuie sã rãspundã obiectivelor urmãrite. În activitatea de proiectare a structurii organizatorice a
companiei de navigaţie maritimã se pot considera urmãtoarele etape:
-Stabilirea obiectivelor activitãţilor.
-Identificarea obstacolelor minore sau majore.
-Elaborarea diferitelor variante de structurã.
-Compararea beneficiilor pentru diferite variante.
-Alegerea structurii optime.
a).Stabilirea obiectivelor activitãţii constã în desfãşurarea urmãtoarelor :
-identificarea sectoarelor organizatorice care contribuie la îndeplinirea obiectivelor companiei adicã:
-departamente,
-secţii,
-sectoare,
-birouri,
-funcţii,
-posturi.
-culegerea tuturor informaţiilor referitoare la domeniul respectiv de naturã:
-legislativã: internã şi externã,
-tehnicã,
-fiscalã, etc.
-stabilirea sarcinilor pentru fiecare secţiune organizatoricã,
-stabilirea legãturilor ierarhice,
-stabilirea legãturilor funcţionale,
-stabilirea principalelor direcţii de acţiune.
b).Identificarea obstacolelor presupune stabilirea obiectivã a caracterului şi a mãrimii obstacolelor minore,
dar mai ales majore care pot influenţa activitatea companiei. Aceasta este o etapã importantã şi deosebit de
complexã deoarece cu cît sunt mai multe obstacole, cu atît este necesarã o atenţie mãritã pentru identificarea
acestor obstacole, pentru gãsirea acelor soluţii pentru evitarea sau depãşirea acestora, dar mai ales pentru
gãsirea şi alegerea acelor variante de organizare care pot conduce la eliminarea sau micşorarea efectelor
acestora. În aceastã situaţie se impune dezbaterea sistematicã a acestor variante deoarece este posibil ca
adoptarea unei variante, care poate conduce la eliminarea unui obstacol, are ca efect însã dupã o anumitã
perioadã de timp, efecte negative la întîlnirea altui fel de obstacol.
c).Elaborarea diferitelor variante de structurã se efectueazã plecînd de la nivelul superior al conducerii,
coborînd pe scara ierarhicã la nivelele care se subordoneazã direct conducerii superioare şi apoi pînã la nivelele
de execuţie. Aceasta înseamnã cã nivelele inferioare depind de deciziile luate la nivelele ierarhic superioare. De
aici trebuie avute în vedere analize la cît mai multe variante posibile şi aşezarea acestora pe nivele ierarhice
optime, pentru cã de aceasta depinde viteza şi eficienţa transmiterii informaţiilor, prelucrarea acestora, luarea
deciziilor, rãspunsul la acestea, etc.
d).Compararea beneficiilor pentru diferite variante porneşte de la faptul cã o companie de navigaţie
maritimã trebuie sã urmãreascã avantaje directe, profit, dezvoltarea afacerii, continuarea investiţiilor, crearea de
noi locuri de muncã şi altele. Principalul aspect referitor la aceste comparaţii îl reprezintã faptul cã toate
beneficiile urmãrite trebuie sã se realizeze în condiţii optime, de deplinã legalitate.
e).Alegerea structurii optime se efectueazã dupã ce au fost elaborate mai multe variante, aceastã
structurã va fi implementatã încã de la începutul funcţionãrii companiei, fiind cuprinsã în regulamentul de ordine
internã sau de funcţionare. Pe mãsura desfãşurãrii activitãţilor aceastã structurã poate fi modificatã, îmbunãtãţitã
sau chiar schimbatã complet.
 37

4.3.1. STRUCTURA MANAGERIALÃ A UNEI COMPANII DE NAVIGAŢIE MARITIMÃ,

CONSTITUITÃ CA SOCIETATE COMERCIALÃ PE ACŢIUNI
Compania de Navigaţie Maritimã constituitã ca o societate comercialã pe acţiuni trebuie sã rãspundã
caracteristicilor transportului maritim, scopului pentru care a fost înfiinţatã, pentru desfãşurarea în condiţii optime
a activitãţilor, la sediul acesteia dar şi la bordul navelor. La societatea comercialã pe acţiuni, indiferent de natura
capitalului, Adunarea Generalã a Acţionarilor este aceea care hotãrãşte asupra urmãtoarelor aspecte:
-Direcţiile strategice de acţiune ale companiei.
-Verificarea şi aprobarea bilanţului contabil.
-Stabilirea fondurilor companiei pentru: investiţii sau dezvoltare, rezervã, dividende.
-Alegerea Consiliului de Administraţie.
Adunãrile generale pot fi ordinare sau extraordinare, cea ordinarã se întruneşte în cel mult 3 luni de la
încheierea anului financiar. Conform contractului de societate şi statutului, Adunarea generalã ordinarã este
obligatã:
-sã asculte raportul administratorilor şi al cenzorilor,
-sã discute, sã aprobe sau sã modifice bilanţul contabil,
-sã fixeze suma dividendelor,
-sã adopte o hotãrîre în privinţa gestiunii administratorilor,
-sã aleagã administratorii şi cenzorii,
Adunarea generalã extraordinarã se întruneşte ori de cîte ori este nevoie pentru:
-prelungirea duratei societãţii,
-schimbarea obiectului de activitate al societãţii sau adãugarea de noi activitãţi,
-schimbarea formei de societate,
-mãrirea capitalului social sau micşorarea acestuia,
-dizolvarea anticipatã a societãţii,
-emisiunea de obligaţiuni,
-alte probleme care impun adoptarea unor hotãrîri deosebit de importante pentru viitorul companiei.
În practica transporturilor maritime companiile de navigaţie pot fi administrate de unul sau mai mulţi
administratori. Cînd sunt mai mulţi administratori se constituie un Consiliu de Administraţie, iar atunci cînd este un
singur administrator acesta este considerat Administrator unic. Consiliul de Administraţie poate delega o parte din
puterile sale unui Comitet de Direcţie, alcãtuit din membrii aleşi dintre administratori. În cadrul Consiliului de
Administraţie deciziile se adoptã cu majoritatea de voturi, iar cele ale Comitetului de Direcţie se adoptã pe baza
majoritãţii absolute a voturilor membrilor sãi. În cadrul Consiliului de Administraţie se alege un preşedinte care
poate sã fie şi director general. Acesta poate sã conducã şi Comitetul de Direcţie. Comitetul de Direcţie are
urmãtoarele atribuţii:
-Sã prezinte la sedinţa Consiliului de Administraţie registrul sãu de decizii.
-Sã rãspundã pentru toate deciziile luate de cãtre directori, toate actele înfãptuite de cãtre conducere sau
angajaţi.
-Sã informeze Consiliul de Administraţie despre toate abaterile constatate.
-Sã prezinte rapoarte despre operaţiile executate şi altele.
La şedintele Consiliului de Administraţie este convocatã şi Comisia de Cenzori, care are urmãtoarele
atribuţii:
-Sã supravegheze modul de conducere şi de gestionare a companiei.
-Sã verifice Bilanţul contabil şi contul de profit şi pierderi, dacã acestea sunt legal întocmite şi corespund
cu registrele de evidenţã contabilã sau de gestiune.
-Sã verifice dacã a fost efectuatã corect evaluarea patrimoniului companiei, pentru întocmirea bilanţului şi
a celolalte documente.
Membrii Comisiei de Cenzori au o serie de obligaţii astfel:
-sã efectueze în fiecare lunã, inopinant, inspecţii ale caseriei,
-sã verifice existenţa titlurilor sau a valorilor care sunt în proprietatea companiei sau au fost primite de la
terţi (gaj, cauţiune sau depozite),
-sã convoace Adunarea generalã ordinarã sau extraordinarã dacã aceasta nu a fost fãcutã de cãtre
administratori,
-sã urmãreascã aplicarea legii în toate acţiunile, demersurile şi hotãrîrile companiei,
-sã urmãreascã îndeplinirea clauzelor sau a prevederilor contractului de societate, de cãtre administratori,
 38

-sã aducã la cunoştinţa administratorilor orice fel de nereguli constatate în administrarea companiei sau
despre încãlcarea dispoziţiilor legale şi statutare, iar atunci cînd situaţia o impune sã le aducã la cunoştinţa
Adunãrii Generale a Acţionarilor.

4.3.2. ORGANIGRAMA COMPANIEI DE NAVIGAŢIE MARITIMÃ, SOCIETATE

COMERCIALÃ PE ACŢIUNI
Organigrama unei companii de navigaţie maritimã la nivel superior se prezintã astfel:
-Varianta I.
-Varianta a-II-a.
-Varianta a-III-a.
A).Varianta I este cea folositã la marile companii de navigaţie maritimã între anii ’80-’90, care avea
urmãtoarea structurã managerialã (organigramã), figura 4.1:
-Adunarea Generalã a Acţionarilor.
-Consiliul de Administraţie şi Comisia de Cenzori.
-Comitetul de Direcţie.
-Preşedinte.
-Director General.
-Directori adjuncţi:
-Director de Exploatare a Navelor.
-Director Tehnic.
-Director Economic.
-Director Comercial.
-Director de Resurse Umane.
Aceasta era o structurã deosebit de mare, greoaie, conservatoristã, de multe ori ineficientã, care reflecta
o anumitã concepţie managerialã specificã acelei perioade. Aceste funcţii erau cuprinse în regulamentul de
ordine internã sau de funcţionare unde au fost înscrise toate atribuţiile, obligaţiile şi rãspunderile, structura
ierahicã şi funcţionalã. Compania de Navigaţie Maritimã era structuratã pe urmãtoarele departamente:
-Exploatare.
-Tehnic.
-Economic.
-Comercial.
-Resurse Umane.
Toate departamentele erau structurate pe: secţii, servicii, compartimente, birouri, posturi.
a).Directorul General are în subordine directã pe toţi ceilalţi directori. Prin modul de organizare în statutul
juridic sau în regulamentul de ordine internã sunt prevãzute o serie de compartimente, care sînt obligate sã
acorde ajutorul directorului general acestea sunt:
-compartimentul juridic,
-compartimentul de previziune, strategie şi resurse,
-consilierii, pe diverse probleme.
Oficiul juridic are rolul de a reprezenta compania în faţa instanţelor de judecatã, de a asigura legalitatea
activitãţii comerciale a companiei prin participarea la:
-întocmirea contractelor de constituire a companiei,
-întocmirea contractelor de asociere,
-întocmirea contractelor de prestãri servicii,
-întocmirea protocoalelor de preluare-predare,
-întocmirea proceselor verbale de stingere a litigiilor,
-analizeazã şi asigurã respectarea disciplinei contractuale în scopul prevenirii unor neînţelegeri, în faza
precontractualã sau a unor litigii în faza de executare a contractelor.
Oficiul juridic rãspunde de:
-respectarea şi aplicarea normelor juridice în cadrul companiei prin avizele consultative, pe care le dau
asupra legalitãţii acestora,
-întreţine relaţii cu organele de urmãrire penalã,
-ţine evidenţa actelor normative cu precizarea publicaţiei unde pot fi gãsite: legi, decrete, ordine,
instrucţiuni, norme, îndrumãri, etc.
 39

ADUNAREA GENERALÃ
A ACŢIONARILOR
COMISIA DE
CENZORI
CONSILIUL DE
ADMINISTRAŢIE

COMITETUL DE
DIRECŢIE

PREŞEDINTE

BIROUL JURIDIC
DIRECTOR BIROUL PROGNOZÃ
GENERAL CONSILIERI

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

EXPLOATARE TEHNIC ECONOMIC COMERCIAL RESURSE
NAVE UMANE

SECŢII DE SERVICIUL SERVICIUL SERVICIUL SERVICIUL

NAVE TEHNIC FINANCIAR NAVLOSIRI RES. UMANE

SERVICIUL SERVICIUL SERVICIUL SERVICIUL SERVICIUL

EXPLOATARE INVESTIŢII CONTABIL MARKETING RECRUTARE

SERVICIUL SERVICIUL SERVICIUL AGENŢII ÎN SERVICIUL

APROVIZIONARE STRÃINÃTATE ADMINISTRATIV
SIGURANŢÃ DECONTURI

DISPECERAT MODERNIZARE SALARII SECRETARIAT

RADIO CONTRACTÃRI INVENTARE PREŢURI ADMINISTRAŢIE

COMUNICAŢII REPARAŢII PLAN, BUGET ASIGURÃRI OFICIUL DE

CALCUL
ÎNTREŢINERE TRANSPORT CONTROL FIN. LITIGII
INTERN PROTECŢIA
MUNCII

Fig. 4.1. Varianta anilor ’80-’90.

 40

-studiazã continutul acestor acte normative, corelaţiile şi interdependenţa celor în vigoare,

-înştiinţeazã compartimentele interesate de apariţiile sau modificãrile actelor normative,
-acordã consultaţii juridice angajaţilor companiei.
Compartimentul de previziune, strategie şi resurse se ocupã cu problemele de previziune economicã, de
elaborarea unor strategii pe termen mediu şi lung pentru obţinerea de resurse materiale şi finaciare, dar şi umane
pentru încadrãri, normarea muncii, etc. Consilierii sînt de regulã specialişti pe diferite domenii de activitate,
aceştia acordã asistenţã tehnicã, economicã şi juridicã (pot fi specialişti în probleme de drept maritim, litigii), care
pot fi angajaţii companiei sau provin de la firme de specialitate.
b).Directorul de Exploatare a navelor este conducãtorul care rãspunde direct de situaţia şi starea
operaţionalã a navelor. În subordinea acestuia se aflã:
-Secţiile de nave.
-Serviciul de exploatare.
-Serviciul de siguranţã a navigaţiei.
-Serviciul de urmãrire, supraveghere sau dispecerat.
În cadrul acestor servicii se aflã şi o serie de birouri sau compartimente cum sunt:
-biroul întreţinere,
-compartimentul radio-comunicaţii,
-biroul de prevenirea şi stingerea incendiilor,
Secţia de nave reprezintã o unitate economicã formatã dintr-un anumit numãr de nave, în funcţie de tipul,
mãrimea şi numãrul acestora, tipul de navigaţie pe care îşi desfãşoarã activitatea, de linie sau tramp. În funcţie de
numãrul navelor, de tipul acestora, starea tehnicã şi vîrsta acestora, secţiile pot fi micşorate sau mãrite ca numãr,
iar în cadrul acestora numãrul navelor poate fi variabil. Serviciul de exploatare are un rol foarte important în
menţinerea stãrii tehnice corespunzãtoare a navelor. Atribuţiile principale ale acestui serviciu sunt:
-Programarea lucrãrilor de reparaţii parţiale sau capitale ale navelor, la şantierele din ţarã sau din
strãinãtate.
-Alegerea celor mai bune oferte pentru efectuarea reparaţiilor, urmãrind corelaţia dintre costuri şi calitatea
lucrãrilor.
-Urmãrirea lucrãrilor efectuate la nave de cãtre şantiere, ateliere, etc., respectarea termenelor de
reparare prevãzute prin contracte.
-Asigurarea documentaţiei tehnice de specialitate referitoare la nave, instalaţii sau echipamente, o pune
la dispoziţia şantierelor de reparaţii.
-Menţinerea legãturilor cu Autoritatea Navalã, Registrul Naval, Santierele Navale, firmele prestatoare de
servicii de întreţinere şi reparaţii.
-Controleazã activitatea de întreţinere şi reparaţii efectuate cu mijloacele bordului de cãtre echipaj,
menţinerea stãrii de navigabilitate a navelor, în conformitate cu regulile şi convenţiile internaţionale.
-Propune vînzarea navelor sau casarea acestora la termenele prevãzute de legislaţia în vigoare,
termenele de garanţie sau de serviciu pe mare.
Serviciul de siguranţã a navigaţiei are urmãtoarele sarcini:
-Luarea tuturor mãsurilor de pregãtire a navelor pentru executarea voiajelor în deplinã siguranţã astfel:
aprovizionarea cu materiale, combustibili, uleiuri, piese de schimb, alimente, apã, etc.
-Încãrcarea mãrfurilor în siguranţã,
-Stivuirea, amararea şi protejarea corespunzãtoare a mãrfurilor.
-Îndrumarea şi controlarea activitãţii de pregãtire, pentru respectarea normelor de protecţie a muncii la
bordul navelor.
-Îndrumarea şi controlul pentru respectarea normelor de protecţie şi stingere a incendiilor.
-Îndrumarea şi controlul la bord, pentru prevenirea poluãrii marine.
-Întocmeşte planul de muncã la bord şi graficul activitãţilor.
Serviciul dispecerat are urmãtoarele atribuţii:
-Urmãreşte permanent navele astfel: locul în care acestea se aflã, operaţiile care se executã la bord,
marfa care se încarcã, destinaţiile, timpul de deplasare şi de ajungere la destinaţie.
-Pãstreazã legãtura cu comandantul navei cu ajutorul mijloacelor radio-tehnice, telefon, fax, telex, etc.
-Informeazã conducerea companiei imediat despre orice fel de situaţii petrecute la bordul navelor sau în
legãturã cu acestea.
c).Directorul Tehnic este cel care conduce departamentul tehnic al companiei, care are în subordine
urmãtoarele servicii:
-Serviciul tehnic.
 41

-Serviciul de investiţii, modernizare, dezvoltare.

-Serviciul de aprovizionare, transport rutier.
Serviciul tehnic este foarte important deoarece grupeazã specialiştii companiei în domeniile tehnicii
navale, de exploatare, întreţinere şi reparaţii. Principalele sarcini ale acestui serviciu sunt:
-Întocmirea planului de reparaţii la aparatele şi instalaţiile de la bord, programarea acestora în funcţie de
perioadele prevãzute pentru efectuarea reparaţiilor curente sau capitale, dar şi la bordul navei, în port sau pe
timpul deplasãrii.
-Calculul costurilor pentru efectuarea tuturor lucrãrilor de întreţinere şi reparaţii, planificarea judicioasã a
acestora, cu costuri minime şi calitate ridicatã.
-Studierea, analizarea şi adoptarea tuturor soluţiilor de creştere a randamentului instalaţiilor, aparatelor
de la bordul navelor, eliminãrii pierderilor, reducerii pericolelor, adaptãrii şi înzestrãrii navelor în funcţie de
cerinţele Registrului Naval sau ale I.M.O., etc.
Serviciul de investiţii, modernizare, dezvoltare se ocupã cu urmãtoarele probleme:
-Cerceteazã, studiazã, analizeazã şi elaboreazã periodic rapoarte cãtre conducerea companiei,
referitoare la necesitãţile companiei pentru dezvoltare, modernizare, investiţiile pe termen scurt, mediu sau lung
pentru:
-construcţia de nave noi,
-cumpãrarea de nave moderne, specializate,
-modificarea navelor existente şi adaptarea lor rapidã la noile cerinţe ale pieţei,
-achiziţionarea de instalaţii, echipamente, aparate ultramoderne.
Serviciul de aprovizionare şi transport se ocupã cu problemele legate de aprovizionarea ritmicã a navelor
cu aparate, echipamente, piese de schimb, materiale, alimente, etc. În cadrul acestor servicii se aflã o serie de
compartimente şi birouri astfel: biroul modernizare, biroul contractãri pentru aprovizionare, compartimentul de
reparaţii, compartimentul auto.
d).Directorul Economic (Financiar) rãspunde de activitatea financiar-contabilã a companiei. În cadrul
acestui departament intrã urmãtoarele servicii:
-Serviciul financiar.
-Serviciul contabilitate.
-Serviciul decontãri valutare.
Principalele atribuţii ale acestor servicii sunt:
-Asigurarea fondurilor necesare desfãşurãrii activitãţilor companiei.
-Efectuarea tuturor operaţiunilor contabile, de înregistrare, evidenţã şi control a încasãrilor, plãţilor, de
gestiune economico-financiarã.
-Elaborarea planului financiar al companiei (a bugetului de venituri şi cheltuieli).
-Calculul indicatorilor economico-financiari, analiza acestora pentru înţelegerea situaţiei companiei,
propunerea de mãsuri pentru eliminarea pierderilor, creşterea cifrei de afaceri, a rentabilitãţii economice, etc.
În cadrul acestor servicii se întîlnesc urmãtoarele compartimente şi birouri: biroul salarii, biroul inventare,
compartimentul plan, buget, analize economice, compartimentul de control financiar intern. Serviciul Financiar
rãspunde de:
-Elaborarea planului financiar în corelaţie cu planul de activitate al companiei.
-Realizarea integralã a indicatorilor financiari şi de pret-cost.
-Asigurarea cu fonduri pentru desfãşurarea normalã a activitãţilor.
-Constituirea şi utilizarea legalã a fondurilor companiei.
-Impunerea unei discipline financiare ferme la nivelul tuturor serviciilor şi compartimentelor.
-Întocmirea actelor, situaţiilor, deconturilor pentru efectuarea plãţilor cãtre terţi.
-Întocmirea statelor de platã.
-Plata tuturor drepturilor personalului angajat al firmei.
Planificarea financiarã şi controlul preventiv au rolul:
-De a asigura prin planul financiar fondurile necesare realizãrii ritmice a planului şi de a rãspunde de
aplicarea unui regim sever de economii.
-De a efectuea calcule de fundamentare a indicatorilor economici şi financiari privind:
-serviciile efectuate (prestate),
-veniturile încasate,
-rentabilitatea economicã,
-plata impozitelor cãtre stat,
-viteza de rotaţie a mijloacelor circulante,
 42

-repartizarea beneficiilor,
-alţi indicatori importanţi pentru companie.
-De a întocmi planul de cheltuieli administrativ-gospodãreşti.
-De a rãspunde de folosirea cu eficienţã maximã a fondurilor de exploatare.
-De a asigura reducerea permanentã a cheltuielilor materiale.
-De a adopta o serie de mãsuri pentru restituirea în termen cît mai scurt a fondurilor bãneşti primite.
-De a întocmi şi urmãri executarea bugetului de venituri şi cheltuieli.
-De a verifica legalitatea actelor de cheltuieli.
-De a verifica şi efectua un control preventiv asupra diferitelor documente, certificate (certificatele
medicale, ştatele de platã pentru ajutoarele medicale, indemnizaţii, prime, etc).
-De a verifica şi acorda viza de control preventiv, financiar, pentru actele de cheltuieli în valutã sau în lei,
facturi pentru plata:
-remorcherelor,
-şalupelor,
-taxelor portuare,
-taxelor de trecere prin canale,
-cheltuielilor în strãinãtate,
-brokerajului,
-agenturãrii,
-aprovizionãrii cu materiale diferite,
-taxelor pentru diferite formalitãţi.
Serviciul contabilitate are ca principale atribuţii:
-Utilizarea formelor şi metodelor moderne de evidenţã contabilã şi de control a activitãţii economico-
financiare.
-Inventariazã şi evalueazã patrimoniul companiei.
-Elaboreazã Bilanţul contabil şi anexele acestuia.
Serviciul pentru decontãri valutare este specific unei companii de navigaţie datoritã activitãţii acesteia în
strãinãtate, a încasãrilor de la diferite firme prin sistemele bancare internaţionale, a necesitãţii de a efectua plãţi în
strãinãtate pentru nevoile navelor, cãtre terţi, etc. Acest serviciu are urmãtoarele atribuţii:
-Urmãrirea modului de desfãşurare a operaţiunilor de decontare cu: furnizorii, beneficiarii, autoritãţile de
stat strãine, intermediarii, etc.
-Ţine evidenţa navlurilor încasate în conturi strãine, efectueazã toate operaţiunile şi activitãţile necesare
încasãrii rapide a acestora.
-Întocmeşte documentaţia necesarã pentru înregistrarea în contabilitate a debitãrilor şi creditãrilor
conturilor de valutã din strãinãtate, efectuarea plãţilor cãtre terţi şi a plãţilor efectuate pentru nave.
e).Directorul Comercial este cel care rãspunde de departamentul comercial al companiei. Acest
departament este alcãtuit din urmãtoarele servicii:
-Serviciul navlosiri.
-Serviciul marketing maritim.
-Serviciul agenturare (agenţii în strãinãtate).
Aceste compartimente au în compunere o serie de birouri sau secţii astfel:
-Biroul de asigurãri maritime.
-Biroul litigii maritime.
-Biroul protocol.
Serviciul de navlosiri reprezintã unul dintre cele mai importante compartimente ale companiei. Acesta
asigurã angajarea navelor în contractele de transport maritim, încãrcare, stivuire, descãrcare şi alte operaţii
specifice. Acest serviciu coordoneazã activitatea de cãutare, colaborare, menţinere şi dezvoltare a relaţiilor cu
partenerii interni sau externi ai companiei. Principalele atribuţii ale acestui serviciu sunt urmãtoarele:
-Participã la stabilirea propunerilor de plan de transport, alãturi de celelalte departamente.
-Angajeazã navele disponibile, în cont strãin şi încheie contractele de transport.
-Participã la negocierea şi încheierea contractelor de transport pentru diferite rute sau partide de marfã.
-Rãspunde de acoperirea cu contracte de transport în condiţii avantajoase pentru companie.
-Participã la negocierea şi încheierea de contracte pentru închirierea navelor.
-Se ocupã cu instruirea agentilor şi a comandanţilor de nave în domeniul contractelor încheiate, pentru
respectarea clauzelor şi evitarea litigiilor.
 43

-Emite şi rãspunde de facturarea navlurilor la timp şi în conformitate cu clauzele contractuale pentru

fiecare voiaj, pentru fiecare navã în parte sau pentru toate navele, de linie sau tramp, convenţionale sau
specializate.
-Pãstreazã evidenţa facturilor emise, încasate, în curs de încasare sau de platã.
-Solicitã plata navlului pentru voiajele efectuate în contul partenerilor.
-Ţine evidenta voiajelor efectuate de cãtre navele companiei.
-Efectueazã cercetãri şi elaboreazã studii privind eficienţa voiajelor efectuate, a serviciilor prestate de
cãtre companie, pe care le prezintã periodic pe cale ierarhicã sau direct, conducerii companiei.
-Remite serviciului de evidenţã computerizatã al companiei toate datele solicitate pentru pãstrarea
acestora în cadrul sistemului informaţional-informatizat al companiei.
Serviciul marketing are urmãtoarele atribuţii:
-Prezentarea unor propuneri care sã ajute la luarea deciziilor de cãtre conducerea companiei de navigaţie
în urmãtoarele privinţe: încheierea de contracte de transport, preţul serviciilor prestate (al navlului), promovarea
serviciilor companiei, realizarea legãturilor cu partenerii, crearea şi menţinerea relaţiilor cu autoritãţile publice,
portuare, agenţii, bãncile, producãtorii, etc.
-Conceperea unor variante de actiune: imediatã, pe termen mediu, pe termen lung.
-Cunoasterea permanentã a: factorului politic intern şi extern, climatului economic, structura, avantajele şi
slãbiciunile concurenţei, tendinţele pe piaţa maritimã, anticiparea acestora.
Biroul de asigurãri maritime se ocupã cu problemele datorate unor riscuri ale mãrii sau de altã naturã,
care sunt acoperite de asigurãrile de tip „Casco“, „P&I“ sau de alte tipuri de asigurãri. Principalele atribuţii în
aceastã privinţã sunt:
-Contactarea societãţilor de asigurare, preluarea ofertelor, selecţionarea şi alegerea celor mai
avantajoase dintre acestea.
-Transmiterea caracteristicilor principale ale navelor, data intrãrii în exploatare şi valoarea de asigurare.
-Încheierea contractelor de asigurare a navelor, echipajelor, altor persoane de la bord, a mãrfurilor, a altor
active fixe sau circulante ale companiei.
-Urmãrirea plãţilor pentru asigurare cãtre firmele de asigurãri.
-Întocmirea documentelor şi actelor constatatoare, prezentarea acestora la firmele de asigurãri pentru
obţinerea despãgubirilor.
-Rezolvarea problemelor de ordin social în caz de naufragiu, accidente, distrugeri ale bunurilor, pierderi.
Biroul litigii maritime se ocupã cu rezolvarea litigiilor maritime care apar pe timpul încãrcãrii-descãrcãrii
mãrfurilor, pe timpul transportului sau în situaţii deosebite cum sunt:
-Salvarea pe mare.
-Remorcajul maritim.
-Avaria comunã.
-Naufragiul.
-Abandonul navei.
-Aruncarea mãrfurilor în mare.
-Accidente la bordul navei.
-Abordaje, etc.
Biroul preţuri se ocupã cu calculul navlului pentru fiecare tip de navã, pentru diferite tipuri de mãrfuri,
pentru fiecare linie sau rutã în parte, pentru un singur transport sau mai multe, pentru unul sau mai multe servicii
prestate. Chiar şi pentru navigaţia în sistem „tramp“ se pot calcula limitele de negociere minime, care pot fi
acceptate de cãtre conducerea companiei pentru acoperirea cheltuielilor şi obţinerea unui anumit profit.
f).Directorul de Resurse Umane (Administrativ) asigurã îndeplinirea unei game largi de sarcini în
urmãtoarele domenii:
-Serviciul resurse umane,
-Serviciul recrutare-angajare echipaje,
-Serviciul administrativ,
Principalele atribuţii ale acestui departament sunt urmãtoarele:
-Calculul necesarului de personal pe funcţii, specialitãţi, nave.
-Calculul salariilor, sporurilor, primelor, etc.
-Recrutarea personalului.
-Selecţionarea şi angajarea personalului.
-Promovarea personalului pe funcţii la bordul navelor.
-Verificarea personalului navigant.
 44

-Întocmirea documentelor de evidenţã ale personalului, pãstrarea şi completarea periodicã a acestora.

Aceste sarcini sunt repartizate pe compartimente, birouri, funcţii sau posturi astfel:
-Compartimentul administrativ.
-Compartimentul salarizare.
-Biroul recrutare-personal.
-Secretariatul.
-Serviciul de pazã şi ordine.
-Serviciul de evidenţã computerizatã al companiei.
Printre cele mai importante sarcini ale acestui departament, care îl diferenţiazã de cele similare de la
firmele cu activitate la uscat, sunt cele legate de personalul navigant astfel:
-Întocmirea formelor necesare pentru obţinerea vizelor de ieşire, tranzit, intrare în ţãrile strãine pentru
echipaje, la efectuarea schimburilor, dar şi pentru ceilalţi angajaţi ai companiei.
-Întocmirea lucrãrilor pentru prelungirea avizelor personalului navigant, cu brevete, certificate sau
nebrevetaţi, ambarcaţi pentru efectuarea unor lucrãri la bordul navelor.
-Normarea funcţiilor, posturilor şi întocmirea documentelor pentru plata personalului ambarcat (în lei şi
valutã) sau din celelalte departamente ale companiei, acordarea de sporuri, prime, etc.
B).Varianta a-II-a, este cea folositã la sfîrşitul anilor ’90. Aceastã variantã a fost impusã în primul rînd de
cãtre introducerea unor noi reglementãri în domeniul siguranţei navei, prin obligativitatea implementãrii Codului
de Management al Siguranţei Navei. Acest cod a impus folosirea unor proceduri legate de siguranţa navei şi
prevenirea poluãrii atît la nivelul navelor cît şi la sediul companiei. Dacã pînã la implementarea acestui Cod nu
existau la sediile companiilor proceduri şi rãspunderi orientate pe siguranţã şi prevenirea poluãrii, în prezent acest
fapt nu mai este posibil datoritã legislaţiei restrictive, iar companiile au fost obligate sã facã eforturi de adaptare la
aceastã situaţie, sã facã investiţii în implementarea Codului la bordul navei şi la sediu. Din figura 4.2 se observã
urmãtoarele diferenţe:
-S-a renunţat la Comitetul de Direcţie sau Consiliul Directorilor pentru a reduce nivelul piramidei ierarhice,
aplatizarea acesteia contribuind la eliminarea unei verigi birocratice în efectuarea managementului.
-A fost desfinţat postul de director tehnic fiind înlocuit cu directorul pentru siguranţã, o parte din atribuţiile
compartimentului au fost transferate serviciului de exploatare şi logisticã, iar alte servicii au fost externalizate.
-A fost desfinţat postul de director comercial fiind înlocuit cu director de marketing şi relaţii publice, fiind
pãstrate doar serviciul de navlosire şi de marketing. Unele companii folosesc serviciile unor brokeri şi au renunţat
la serviciul de navlosire propriu.
-A fost înlocuit postul de director economic cu cel de director financiar, ca persoanã specializatã în
probleme de finanţare, la multe companii serviciul de contabilitate fiind de asemenea externalizat.
-A fost desfinţat postul de director de resurse umane şi întreg serviciul de personal, activitatea fiind
externalizatã cãtre firmele de crewing, fiind pãstratã doar o persoanã care are atribuţii de personal în cadrul
compartimentului de exploatare a navelor.
-S-a redus schema de personal pentru reducerea costurilor legate de salarii şi creşterea rãspunderii
angajaţilor.
C).Varianta a-III-a, figura 4.3, este folositã în prezent la unele companii de navigaţie maritimã. Se
observã eliminarea funcţiei de director general, preşedintele preluînd şi atribuţiile de director general. Dupã
acesta cea mai importantã funcţie este cea de director responsabil cu siguranţa, care la unele companii este
reprezentat de persoana desemnatã. Serviciul de exploatare şi logisticã avînd în continuare un rol important, dar
o parte dintre serviciile de logisticã au fost externalizate.
A fost introdusã funcţia de responsabil cu securitatea companiei şi a navelor conform Codului ISPS. În
cadrul compartimentului financiar a fost preluat şi serviciul contabil, iar auditul a fost externalizat. Serviciul de
marketing este cel care se aflã în „ofensivã”, companiile de navigaţie maritimã acordînd un sprijin deosebit
realizãrii unui serviciu puternic, orientat spre cunoaşterea pieţei şi a concurenţei. Rolul acestui serviciu va fi în
creştere în viitor.
 45

ADUNAREA GENERALÃ A
ACŢIONARILOR
COMISIA DE
CENZORI
CONSILIUL DE
ADMINISTRAŢIE

PREŞEDINTE

DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

EXPLOATARE NAVE SIGURANTÃ FINANCIAR MARKETING

SERVICIUL PERSOANA SERVICIUL SERVICIUL

EXPLOATARE ŞI DESEMNATÃ FINANCIAR NAVLOSIRI
LOGISTICÃ

SERVICIUL SERVICIUL SERVICIUL

SIGURANŢÃ CONTABIL ŞI MARKETING
AUDIT

NAVE

Fig. 4.2. Varianta anilor 1998-2002.

ADUNAREA GENERALÃ A
ACŢIONARILOR
COMISIA DE
CENZORI
PREŞEDINTE
DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

SIGURANŢÃ EXPLOATARE NAVE FINANCIAR MARKETING

PERSOANA SERVICIUL SERVICIUL SERVICIUL

DESEMNATÃ EXPLOATARE ŞI FINANCIAR NAVLOSIRI
LOGISTICÃ CONTABIL

RESPONSABIL NAVE SERVICIUL

SECURITATE MARKETING
Fig. 4.3. Varianta anilor 2003-2005.
 46

4.3.3. STRUCTURA MANAGERIALÃ A UNEI COMPANII DE NAVIGAŢIE MARITIMÃ,

SOCIETATE COMERCIALÃ CU RÃSPUNDERE LIMITATÃ
Compania de Navigaţie Maritimã constituitã ca societate comercialã cu rãspundere limitatã se
deosebeşte de societatea comercialã pe acţiuni prin urmãtoarele:
-Numãrul asociaţilor nu poate fi mai mare de 50 de persoane.
-Poate fi înfiinţatã de cãtre o singurã persoanã.
-Capitalul social necesar pentru înfiinţare este mai mic.
-Administratorii pot fi asociaţi sau neasociaţi.
-Rãspunderea asociaţilor este limitatã la valoarea patrimoniului social.
-Votul depinde de pãrţile sociale ale asociaţilor.
-Nu se mai alege Consiliul de Administraţie în cazul unui asociat unic.
-Numãrul de persoane angajate este mult mai mic.
-Sarcinile care revin angajaţilor sunt numeroase, pot avea rãspunderi în douã sau mai multe domenii de
activitate.
La societatea cu rãspundere limitatã cu un anumit numãr de asociaţi cuprins între 2 şi 50 de persoane,
modul de administrare se realizeazã similar cu cel de la societãţile comerciale pe acţiuni, cu diferenţa cã organul
suprem de conducere îl reprezintã Adunarea Generalã a Asociaţilor. Aceasta are urmãtoarele competenţe:
-Aprobã Bilanţul Contabil.
-Dispune de repartizarea beneficiului.
-Alege, revocã sau descarcã de activitate pe administratori sau cenzori.
-Modificã statutul societãţii.
-Mãreşte sau micşoreazã capitalul social.
-Dispune urmãrirea în justiţie a administratorilor sau cenzorilor, etc.
Pe piaţa maritimã actualã existã un numãr foarte mare de societãţi comerciale cu rãspundere limitatã,
înfiinţate pentru a administra o singurã navã, adicã o navã reprezintã o firmã. Armatorii au adoptat o astfel de
soluţie datoritã unor motive complexe, de multe ori în urma unor situaţii grave petrecute în legãturã cu unele nave
pentru:
-Diminuarea riscurilor arestãrii celorlalte nave în urma unor litigii, aceasta provocînd mari pierderi.
-Înfiinţarea unor societãţi în ţãrile care acordã pavilioane de complezenţã, pentru evitarea plãţilor de
impozite şi taxe mari.
-Evitarea dublei impuneri, dacã nu existã acorduri încheiate între state, etc.
Ca şi la companiile de navigaţie maritimã mari şi foarte mari s-au produs o serie de mutaţii în structura
organizatoricã a companiilor mici de tipul S.R.L.. Unele dintre aceste companii avînd o evoluţie şi schimbîndu-se
mai rapid decît cele de tipul S.A..
A).Organizarea Companiei de Navigaţie Maritimã, societate cu rãspundere limitatã, este mult
simplificatã faţã de compania organizatã ca societate pe acţiuni astfel o serie de departamente sau secţii sunt
reduse la nivelul unui birou sau chiar la un singur angajat, care rãspunde de problemele domeniului respectiv.
Organigrama unei astfel de companii poate sã cuprindã urmãtoarele funcţii figura 4.4:
-Adunarea Generalã a Asociaţilor.
-Preşedintele.
-Administratorul Unic.
-Directorul General.
-Directorul Tehnic (Exploatare).
-Directorul Economic.
-Directorul de Resurse Umane.
Toate aceste funcţii sunt înscrise în Regulamentul de Organizare şi Funcţionare, departamentele sunt
structurate şi organizate astfel:
-Departamentul de Exploatare a Navelor care are urmãtoarele secţii:
-exploatare nave,
-navlosiri,
-juridic (litigii).
-Departamentul Tehnic care are în componenţã:
-serviciul tehnic,
-serviciul reparaţii,
-serviciul aprovizionare.
 47

ADUNAREA GENERALÃ
A ASOCIAŢILOR

PREŞEDINTE

ADMINISTRATOR
UNIC

DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

EXPLOATARE TEHNIC ECONOMIC RESURSE
NAVE UMANE

SERVICIUL SERVICIUL SERVICIUL SERVICIUL

EXPLOATARE TEHNIC FINANCIAR ANGAJÃRI

SERVICIUL SERVICIUL SERVICIUL SECRETARIAT

NAVLOSIRE REPARAŢII CONTABIL

OFICIUL SERVICIUL SERVICIUL OFICIUL DE

JURIDIC APROVIZIONARE CALCUL
DECONTURI

Fig. 4.4. Organigrama Companiei de Navigaţie de tipul S.R.L..

-Departamentul Economic (Financiar) cu urmãtoarele servicii: financiar, contabil, serviciul deconturi.

-Departamentul Resurse Umane poate sã cuprindã: serviciul angajãri echipaje, secretariatul, oficiul de
calcul.
La aceste companii se pot efectua schimbãri din punct de vedere organizatoric şi structural mult mai uşor,
adaptarea la noile condiţii ale pieţei este mai rapidã, reducerea schemei de personal sau angajarea de noi
persoane este mult mai dinamicã. Dezavantajul este dat de faptul cã persoanele angajate trebuie sã fie foarte
bine pregãtite, de mare încredere, care sã poatã rezolva un numãr mare de sarcini.
B).Structura „o navã - o companie”. Aceasta s-a impus în multe situaţii ca fiind una de compromis, dar
şi de început pentru cei care „intrau” în afaceri. În unele ţãri cu legislaţie foarte restrictivã acest tip de companie a
fost iniţiat încã din anii ’70-’80, dar adevãrata dezvoltare a acestora a fost în ultimii ani datoritã legislaţiei în
domeniul fiscal, al siguranţei şi al prevenirii poluãrii. Structura managerialã a unei companii de acest tip se
prezintã astfel, figura 4.5. Numãrul de funcţii este foarte redus, la sediul acestui tip de companie lucreazã 7-9
persoane care au un numãr mare de sarcini de îndeplinit. Tendinţa actualã a unor armatori este aceea de a
înfiinţa companii pentru fiecare navã şi pentru acestea sã lucreze aceleaşi persoane ca în situaţia în care ar avea
toate navele înregistrate în acelaşi loc sau sub acelaşi pavilion.
C).Tendinţa actualã. Datoritã restricţiilor impuse de Codul ISPS, structura prezentatã în figura 4.5, a fost
extinsã prin angajarea unei persoane care sã rãspundã de problemele de securitate ale navelor şi companiei.
Unele companii au externalizat serviciul de contabilitate şi de audit, iar cãutarea mãrfurilor este fãcutã doar de
cãtre brokeri compania acceptînd ofertele acestora.
 48

ASOCIAT UNIC

DIRECTOR SECRETARIAT

AGENT OPERARE PERSOANA CONTABIL

DESEMNATÃ

NAVA

Fig. 4.5. O navã - o companie.

4.4. CONDUCEREA COMPANIEI DE NAVIGAŢIE MARITIMÃ

Activitatea într-o companie de navigaţie poate sã porneascã de la o idee, un singur om, care pune în
aplicare aceastã idee. La început proprietarul (armatorul) poate sã îndeplineascã personal o serie de funcţii
manageriale, sã planifice, organizeze, coordoneze, controloze şi sã regleze activitatea companiei, sã urmãreascã
direct situaţia navei sau a navelor, sã negocieze contractele de navlosire, etc. Odatã cu dezvoltarea companiei,
creşterea cifrei de afaceri, este necesarã angajarea unui anumit numãr de persoane care vor ocupa funcţiile din
cadrul firmei şi vor îndeplini o serie de sarcini. În acest mod apare inevitabil situaţia de a-i organiza, conduce şi
controla. Una este conducerea navei din punct de vedere tehnic sau a echipajului acesteia care: este pregãtit,
organizat, acceptã anumite servituţi ale serviciului la bordul navei maritime, respectã un regulament al serviciului
la bord, se supune unei discipline la bordul navei. Cu totul alta o reprezintã conducerea unei firme, a unei
companii de navigaţie maritimã, care încã de la înfiinţare este o firmã cu activitate internaţionalã. De aceea în
afarã de condiţiile legale, juridice şi tehnico-economice, la înfiinţarea companiei de navigaţie maritimã se cer o
serie de calitãţi manageriale specifice în plus faţã de cele necesare managerilor sau întreprinzãtorilor care îşi
desfãşoarã activitatea la uscat. Printre acestea pot fi enumerate:
-Cunoaşterea pieţei maritime, a atuurilor şi dezavantajelor acesteia, a riscurilor permanente care existã
pe mare sau în porturi.
-Cunoaşterea navelor maritime pe baza unei experienţe la bord sau a absolvirii unei instituţii de
învãţãmînt de marinã.
-Înţelegerea mentalitãţilor şi adaptarea la lucrul în echipã atît la sediul firmei cît şi la bordul navelor.
Armatorul unei companii de navigaţie nu trebuie sã uite de:
-Specificul vieţii pe mare.
-Situaţiile deosebit de grele prin care trec navele şi personalul ambarcat.
-Greutãţile şi problemele care apar pe mare sau în port.
Chiar dacã acesta a înfiinţat compania pentru a cîştiga mai mult, pentru a-şi dezvolta afacerile nu trebuie
sã uite de factorul uman, de faptul cã un echipaj format dintr-un numãr redus de persoane este cel care contribuie
direct la desfãşurarea activitãţilor de bazã ale companiei, cã acest echipaj este cel de care depinde în ultimã
instanţã afacerea companiei. Experienţa companiilor de navigaţie româneşti a demonstrat cã o serie de
manageri, foşti comandanţi de navã sau ofiţeri cu experienţã îndelungatã la bord, atunci cînd au ajuns
conducãtori de companii au uitat de cei care le-au fost colegi, nu au fãcut nimic pentru ca aceştia sã nu ajungã în
situaţiile disperate, inumane în care au ajuns, uitaţi prin diferite porturi ale lumii. Aceste situaţii dovedesc faptul cã
a conduce o companie de navigaţie cere pe lîngã multe calitãţi şi abilitãţi manageriale, o calitate deosebitã aceea
de a fi „om“, de a fi altruist şi responsabil. Flota comercialã româneascã nu a fost „scufundatã“ într-un rãzboi,
aceasta a dispãrut datoritã conducerilor acesteia care nu au respectat un numãr minim de reguli de conducere.
Pentru conducerea unei companii de navigaţie maritimã se cer în special o serie de calitãţi, aptitudini şi
cunoştinţe care sã contribuie la conducerea companiei astfel pot fi enumerate:
-Elaborarea unei strategii pe termen mediu sau lung.
-Adoptarea unei tactici de acţiune, adaptatã cerinţelor pieţei maritime.
-Planificarea activitãţilor la nivelul companiei şi al navelor.
 49

-Coordonarea permanentã a activitãţilor.

-Controlul, evaluarea şi corectarea activitãţilor.
-Motivarea corespunzãtoare a personalului angajat.
-Negocierea contractelor cu partenerii de afaceri.
-Perfecţionarea permanentã a întregului personal al companiei, de la manageri la personalul de execuţie
de la companie şi de la bordul navelor.
-Analiza permanentã a rezultatelor economico-financiare.
-Adoptarea corectã a deciziilor de conducere.
-Reinvestirea permanentã a profitului, modernizarea navelor, extinderea activitãţii, prelungirea
transportului, etc.
-Dezvoltarea unui sistem complex, permanent şi eficient de relaţii cu partenerii de afaceri.
-Seriozitate, corectitudine şi calitatea excepţionalã a serviciilor prestate.
 50

CAPITOLUL 5

MANAGEMENTUL SIGURANTEI NAVEI SI

PROTECTIEI MEDIULUI MARIN
5.1. INTRODUCERE
Documentatia sistemului de management al sigurantei asigurã respectarea regulilor si reglementãrilor
obligatorii, luarea în considerare a codurilor aplicabile, a liniilor directoare si a standardelor recomandate de
administratii, societãti de clasificare si de organizatii din sectorul maritim. Responsabilitãtile armatorului sau
administratorului sînt serioase si nu lasã loc de interpretãri si conflict între companie si nave.
Manualul este astfel structurat încît sã reflecte tipul de operare specific al navelor si managementului companiei,
într-o manierã explicitã si practicã, constituind o descriere scrisã si detaliatã a procedurilor de operare adoptate
pentru utilizarea navelor, identificînd posibilele zone de risc si procedurile care trebuie sã fie adoptate pentru a
elimina riscul si procedurile care trebuie utilizate în caz de urgentã. Bazat pe acest manual personalul de la tãrm,
al armatorului sau administratorului, va îndeplini rolurile desemnate. Procedura de Auditare internã din Manualul
sistemului este utilizatã pentru a audita operarea cu succes a sistemului. Înregistrarea schimbului de informatii
dintre vapoare si companie constituie o parte importantã a acestor auditãri.

5.2. DISPOZITII GENERALE

Codul international de management al sigurantei (Codul I.S.M.) înseamnã Codul international de
management pentru exploatarea în sigurantã a navelor si pentru prevenirea poluãrii, sub forma adoptatã de cãtre
Adunare Generalã a IMO, asa cum ar putea fi modificat de cãtre IMO. Companie înseamnã proprietarul navei sau
oricare altã organizatie sau persoanã, cum ar fi managerul sau agentul de închiriere în regim de bareboat, care
si-a asumat rãspunderea pentru operarea navei de la proprietar si a acceptat sã se achite de toate sarcinile si
responsabilitãtile impuse prin cod. Administratie înseamnã guvernul statului al cãrui pavilion nava a fost autorizatã
sã-l arboreze.

5.3. OBIECTIVE
Obiectivele manualului sistemului de management al sigurantei, în conformitate cu prevederile codului
sînt garantarea sigurantei pe mare, prevenirea vãtãmãrilor corporale sau pierderea de vieti omenesti si evitarea
deteriorãrii mediului, în mod deosebit a mediului marin si a proprietãtii. Obiectivele companiei în domeniul
managementului sigurantei sînt, între altele, urmãtoarele:
-asigurarea unor practici sigure în exploatarea navei si a unei ambiante de lucru fãrã pericole,
-stabilirea de mãsuri de sigurantã împotriva tuturor riscurilor identificate,
-îmbunãtãtirea continuã a competentei personalului de la tãrm si de la bordul navelor în ceea ce priveste
managementul sigurantei, inclusiv pregãtirea acestui personal pentru situatii de urgentã, cu referire atît la
sigurantã, cît si la protectia mediului marin.
Sistemul de management al sigurantei asigurã: respectarea regulilor si reglementãrilor obligatorii; luarea
în considerare a codurilor aplicabile, a liniilor directoare si a standardelor recomandate de Organizatie,
administratii, societãti de clasificare si de organizatii din sectorul maritim.

5.4. APLICAREA CODULUI

Prevederile acestui cod sînt aplicate tuturor navelor prin prevederile functionale pentru sistemul de
management al sigurantei. Manualul sistemului de management al sigurantei include:
-politicile de sigurantã si protectie a mediului a companiei,
-referiri la instructiuni si proceduri care sã asigure operarea sigurã a navelor si protectia mediului în
conformitate cu legislatia tãrii sub al cãrei pavilion se aflã si internationalã,
-nivelurile definite de autoritate si liniile de comunicatie dintre acestea si totodatã dintre personalul de la
tãrm si cel navigant,
-referire la procedurile pentru raportarea accidentelor si non-conformitãtilor,
-referire la procedurile pentru pregãtirea si rãspunsul în situatiile de urgentã,
 51

-referire la procedurile pentru auditare internã si analize ale managementului.

5.4.1. POLITICILE COMPANIEI ÎN DOMENIUL SIGURANTEI SI PROTECTIEI MEDIULUI

Compania este obligatã sã stabileascã politici în domeniul sigurantei si al protectiei mediului în care sã fie
prezentat modul de realizare a obiectivelor de garantare a sigurantei pe mare, de prevenire a vãtãmãrilor
corporale sau pierderea de vieti omenesti si de evitare a deteriorãrii mediului, în mod deosebit a mediului marin si
a proprietãtii. Politicile adoptate de companie în general sînt urmãtoarele:
-Politica economicã a companiei.
-Politica de mediu si prevenire a poluãrii.
-Politica referitoare la consumul de alcool si droguri.
-Politica referitoare la sãnãtate si sigurantã.
-Politica referitoare la siguranta navei si a mãrfurilor.
Pentru a fi efective politicile companiei trebuie sã fie aplicate avînd implicarea tuturor angajatilor. În
consecintã toti angajatii trebuie sã coopereze cu managementul în eforturile depuse pentru a duce la îndeplinire
scopurile politicilor companiei si sã îsi asume întreaga responsabilitate pentru a munci în sigurantã. Ei nu trebuie,
prin actiune sau omisiune, sã punã, constient, în pericol viata lor sau a colegilor lor.
Compania admite cã o comunicare efectivã, însotitã de instructie si instruire în ceea ce priveste
prevenirea accidentelor si practicile de sãnãtate si sigurantã sînt o parte importantã a politicii sale. Compania
trebuie sã asigure punerea în aplicare si mentinerea acestei politici la toate nivelurile organizatorice, atît la bordul
navelor, cît si la tãrm.

5.4.2. RESPONSABILITÃTILE SI AUTORITATEA COMPANIEI

În cazul în care entitatea responsabilã pentru exploatarea navei este diferitã de armator (managerul),
armatorul trebuie sã transmitã administratiei numele complet si detaliile acestei entitãti. Compania a definit si
stabilit, în scris, responsabilitatea, autoritatea si relatiile reciproce dintre toate persoanele însãrcinate cu
conducerea, executarea si verificarea activitãtilor legate de sigurantã si de prevenirea poluãrii sau avînd incidentã
asupra lor.
Acestea sînt reflectate atît în organigrama companiei, cît si în cea de la bordul navelor, unde sînt
evidentiate relatiile de colaborare dintre angajati, precum si în fisele posturilor, un model de referintã al acestora
fiind pãstrat în registrul de referintã al fiselor posturilor, conform procedurii „Angajare personal”. Compania
asigurã resursele adecvate si suportul corespunzãtor de la tãrm, în scopul de a permite persoanei sau
persoanelor desemnate sã-si îndeplineascã functiile lor.

5.4.3. RESPONSABILITATEA PERSOANEI DESEMNATE

Pentru garantarea exploatãrii în sigurantã a fiecãrei nave si pentru asigurarea legãturii dintre companie si
persoanele de la bord, compania a desemnat o persoanã de la tãrm, care are acces direct la nivelul cel mai înalt
al conducerii. Responsabilitatea si autoritatea persoanei desemnatã includ:
-implementarea efectivã si mentinerea sistemului de management al sigurantei,
-desfãsurarea auditurilor sistemului de management al sigurantei atît la bordul navei, cît si la tãrm,
-investigarea rapoartelor de non-conformitate cu comandantii navelor si superintendentii,
-planificarea întrunirilor de analizã a sistemului si pãstrarea înregistrãrilor despre acestea,
-asigurarea cã sistemul de management al sigurantei este înteles de personalul navigant si de angajatii
de la companie,
-conexiunea cu comandantii asupra aspectelor de rutinã ale sistemului de management al sigurantei,
-identificarea cerintelor de instruire cu privire la personalul de la tãrm implicat în sistemul de management
al sigurantei,
-asigurarea cã existã resursele necesare si suport de la tãrm, dupã cum este necesar,
-raportare directã cãtre presedinte asupra aspectelor semnificative din cadrul sistemului de management
al sigurantei.
Aceastã persoanã este explicit numitã si toate responsabilitãtile legate de acest aspect sînt descrise în
fisa postului pentru persoana desemnatã.
 52

5.5. MANUALUL DE INSTRUCTIUNI PENTRU FLOTÃ

5.5.1.SCOPURI SI OBIECTIVE
Instructiunile pentru flotã (navã) sînt emise pentru a prezenta tuturor comandantilor, ofiterilor si
personalului navigant politicile de operare ale companiei. Nici un astfel de set de instructiuni nu poate acoperi
absolut tot si comandantul are dreptul de a alege actiunile care trebuie sã fie întreprinse în circumstante
extraordinare. Comandantii vor fi ghidati în permanentã de responsabilitãtile lor primare care sînt siguranta vietii,
siguranta navei, a mãrfurilor si protectia mediului marin.
Toate celelalte considerente sînt secundare fatã de acestea. Dacã este necesarã urmarea altor proceduri
decît cele descrise în manual, comandantul trebuie sã raporteze companiei acest lucru cu prima ocazie, descriind
circumstantele si oferind motive pentru o astfel de actiune. Scopul instructiunilor este de a oferi un cadru de lucru
în care comandantii si ofiterii pot lucra în sigurantã si eficient, fãrã a inhiba însã initiativa si libertatea de actiune
atunci cînd se confruntã cu o situatie neobisnuitã. Compania trebuie sã facã toate eforturile pentru a recruta si
pãstra serviciile personalului navigant calificat corespunzãtor si care sînt competenti pentru a-si îndeplini sarcinile.
Oricum sînt necesare proceduri formale astfel încît toti cei vizati sã poatã lucra împreunã cãtre aceleasi scopuri.
Instructiunile trebuie sã fie revizuite periodic pentru a se asigura cã reflectã cu precizie cerintele si circumstantele
curente.

5.5.2. PERSOANA DESEMNATÃ DE LA TÃRM

Pe lîngã responsabilitãtile definite în „Manualul de Management al Sigurantei”, Persoana desemnatã la
tãrm poate sã aibã în plus urmãtoarele responsabilitãti:
-se asigurã cã instructiunile flotei sînt pãstrate actualizate;
-pãstreazã o copie a manualului de instructiuni pentru flotã si a rapoartelor relevante;
-pãstreazã contactul cu comandantii si ofiterii;
-inspecteazã fiecare navã la intervale planificate, pentru a vedea dacã actiunile corective au fost luate;
-monitorizeazã operatiunile navelor prin verificarea lor, a minutelor întrunirilor de sigurantã de la bordul
navei, a rapoartelor deficientelor si non-conformitatilor, analizele sistemului de sigurantã efectuate de comandant;
-organizeazã si efectueazã la bordul navei audituri pe probleme de sigurantã;
-se asigura cã resursele si suportul solicitat de navã, este pus la dispozitie de cãtre de la companie;
-se asigurã cã toate rapoartele deficientelor, non-conformitãtilor, incidentelor si accidentelor sînt
investigate si înaintate persoanelor responsabile ale companiei, pentru stabilirea de actiuni potrivite;
-identificarea instruirii necesare personalului de la navã, implicat în actiuni de sigurantã si prevenire a
poluãrii;

5.5.3. RESPONSABILITÃTI LA BORDUL NAVEI

a).COMANDANT
Comandantul are autoritatea si responsabilitatea completã pentru întreprinderea tuturor actiunilor
necesare pentru sigurantã, prevenirea poluãrii si operarea eficientã a navei. În anumite situatii aceasta poate sã
însemne deviatii de la procedurile documentate (Conform Rezolutiei IMO A . 443(XI)). Responsabilitãtile
comandantului sînt descrise în fisa postului pentru postul de comandant.

b).MEMBRII ECHIPAJULUI
Membrii echipajului trebuie sã respecte în permanentã regulile si procedurile de operare de sigurantã si
prevenire a poluãrii necesare si sã ia toate precautiunile necesare pentru a se proteja, a-i proteja pe colegi, nava,
marfa si mediul. Cerintele specifice fiecãrui post sînt definite în documentatia „Manualului Sistemului de
Management al sigurantei”. Pentru tot personalul navigant de la bordul navei responsabilitãtile sînt descrise în
fisele posturilor pe care fiecare angajat le primeste la angajare, o copie semnatã aflîndu-se în dosarul fiecãrui
angajat, din dosarul echipajului.
 53

CAPITOLUL 6

ATRIBUTIILE OFITERILOR MARITIMI

ELECTRICI LA BORDUL NAVEI
6.1. OFIŢER ELECTRICIAN MARITIM
a).Atribuţiunile ofiterului electrician maritim sînt următoarele:
-Să cunoască bine atribuţiile de serviciu ale ofiterului electrician, pentru a fi capabil sa facă faţă oricând şi
în orice situaţie.
-Să cunoască bine şi din toate punctele de vedere nava pe care este îmbarcat: caracteristicile
constructive, compartimentarea, dotarea ei cu instalaţii, echipamente şi aparate electrice, exploatarea,
performanţele şi limitele operaţionale ale acestora, posibilităţile de exploatare şi utilizare a lor în diferite situaţii,
etc.
-Să respecte instrucţiunile tehnice de exploatare şi întreţinere a instalaţiilor şi echipamentelor electrice cu
care lucrează.
-Conform indicaţiilor primite de la şeful mecanic, să execute pregătirea instalaţiilor şi echipamentelor
electrice pentru punerea în funcţiune şi să-i raporteze şefului mecanic despre terminarea acestor operaţiuni.
Înainte de plecarea navei din port, precum şi înainte de orice intrare în port, strâmtoare, canal, etc. Să verifice
funcţionarea instalaţiilor şi echipamentelor electrice vitale pentru siguranţa navei şi să raporteze comandantului şi
sefului mecanic cele constatate.
-Periodic, la intervalele de timp prevăzute în documentaţia tehnică sau stabilite de şeful mecanic, să
execute balansarea, întreţinerea şi revizia tehnică a instalaţiilor şi echipamentelor electrice care nu se folosesc în
mod permanent.
-Periodic, în baza planului de muncă întocmit, să efectueze reviziile tehnice pentru verificarea stării de
funcţionare şi de întreţinere a instalaţiilor şi echipamentelor electrice pe care le are în primire şi să raporteze
imediat şefului mecanic despre orice defecţiune sau anomalie constatată în funcţionarea acestora.
-Periodic, dar cel puţin odată la 30 zile sau ia intervalele prevăzute în documentaţia tehnică, să efectueze
măsurarea rezistenţei de izolaţie a instalaţiilor electrice de bord şi să prezinte şefului mecanic rezultatele
măsurătorilor, înscrise în fişele respective.
-Să execute încărcarea bateriilor de acumulatoare şi să verifice periodic starea de încărcare a acestora;
În cazul necesităţii de a executa lucrări urgente, care pot afecta siguranţa navei sau a navigaţiei, să solicite
aprobarea prealabilă a comandantului sau a şefului mecanic sau a ambilor, după caz.
-Să participe la executarea iucrărilor curente efectuate cu mijloacele bordului ia instalaţiile şi
echipamentele electrice ale navei, să supravegheze şi să controleze modul de execuţie şi calitatea lucrărilor de
reparaţii efectuate.
-Să execute serviciul de electrician de cart (gardă), dacă se dispune astfel de către şeful mecanic, în
conformitate cu prevederile capitolului 4 al prezentului regulament.
În timpul manevrelor cu nava, precum şi ori de câte ori situaţia impune sau şeful mecanic decide, să se
afle la postul său de manevră ordonat şi să întreprindă acţiunile necesare, în funcţie de împrejurări.
-Să acorde asistenţa tehnică necesară personalului navigant de la bord, indiferent de serviciul în care
este încadrat, ori de câte ori este necesar pentru buna desfăşurare a sarcinilor de serviciu; să răspundă prompt la
toate solicitările ofiţerilor de punte şi mecanici, să răspundă prompt la toate solicitările ofiţerilor de punte şi
mecanici de cart (gardă).
-Să pregătească mijloacele tehnice şi materialele pe care le are în primire şi să le prezinte la inspecţia
registrului naval de clasificare.
-Să păstreze, să gestioneze şi să întrebuinţeze în mod raţional materialele de inventar şi celelalte
categorii de materiale pe care le are în primire.
-Să întocmească lista de materiale şi de piese de schimb necesare mijloacelor tehnice pe care le are în
primire şi să o prezinte şefului mecanic.
-Să asigure primirea la bord a materialelor solicitate pentru compartimentul electricieni.
-Să întocmească lista de reparaţii necesare la mijloacele tehnice pe care le are în primire şi să o prezinte
şefului mecanic.
 54

-Starea tehnică, exploatarea în siguranţă, testarea şi întreţinerea maşinilor, instalaţiilor, utilajelor,

echipamentelor, aparatelor şi instrumentelor pe care le are în primire.
-Pregătirea instalaţiilor şi echipamentelor electrice pentru punerea în funcţiune; pornirea şi oprirea lor.
-Instalaţiile pentru comuncaţii interioare la bordul navei (instalaţia de telefoane, interfoane, telegraful
maşinii, soneriile pentru apelul personalului, alarmele generale, alarmele pentru CO2.
-Asigurarea iluminatului normal şi de avarie ia bord.
-Revizia tehnică periodică şi remedierea cu mijloacele bordului a defecţiunilor ia instalaţiile tehnice pe
care le are în primire.
-Păstrarea obiectelor de inventar ale cabinei sale şi a celorlalte materiale de inventar pe care le are în
primire.
-Este mânuitorul de subgestiune al următoarelor agregate, instalaţii, piese de schimb şi materiale:
-instalaţiile electrice de forţă,
-instalaţiile de iluminat normal şi de avarie, inclusiv luminile de navigaţie,
-instalaţiile pentru comunicaţii interioare Ia bordul navei (instalaţia de telefoane, interfoane,
-telegraful maşinii, soneriile pentru apelul personalului, alarmele generale, alarmele pentru CO2.
-staţia de radioamplificare a navei,
-bateriile de acumulatoare (aferente instalaţiilor menţionate),
-instalaţiile electrice de încălzire şi de uz gospodăresc,
-corpurile de iluminat fixe şi portabile,
-cablurile de alimentare cu energie electrică de Ia mal,
-echipamentele electrice destinate activităţilor culturale: aparate de radiorecepţie, televizoare,
-videorecordere, aparate de proiecţie etc., inclusiv echipamentele anexe, precum şi casete, filme,
-sculele şi dispozitivele din evidenţa compartimentului electricieni,
-piesele de schimb aferente instalaţiilor şi echipamentelor menţionate anterior,
-materialele consumabile din evidenţa compartimentului electricieni (lichidul pentru acumulatoare,
-becurile şi tuburile, materialele de întreţinere, etc,
-alte instalaţii, echipamente şi aparate electrice, după cum se stabileşte de şefuI mecanic,
-echipamentul de lucru şi de protecţie din evidenţa compartimentului electricieni.
b).Responsabilităţi legate de sistemul de management al siguranţei:
-să răspundă tuturor întrebărilor auditorilor şi să prezinte toate documentele solicitate sau relevante,
-sa raporteze şefului direct orice non-conformitate, situaţie periculoasa sau accident la care este martor
sau implicat,
-sa comunice clar în executarea sarcinilor care ii revin.
c).Responsabilităţi generale:
-Răspunde de indeplinirea la timp şi în bune condiţii a atribuţiilor pe care le are.
-Răspunde de cunoaşterea şi aplicarea corectă a prevederilor, politicilor şi procedurilor, care îl privesc,
ale sistemului de management al siguranţei al societaţii.
-Respectă normele de protecţie a muncii precum şi celelalte norme legale în vigoare.
-Răspunde administrativ, material, disciplinar si penal, după caz, pentru prejudiciile cauzate acesteia prin
neîndeplinirea atribuţiilor sale sau ca urmare a nerespectării sarcinilor stabilite prin reglementari interne şi/sau
prin lege sau ca urmare a nerespectarii regulilor de confidenţialitate, inclusiv pentru prejudiciile cauzate societăţii
ca urmare a neîndeplinirii atribuţiilor care îi revin.
-Răspunde de integritatea mijloacelor fixe si a obiectelor de inventar aflate in dotare, aparţinând
companiei.
d).Cunoştinţe şi experienţă necesare
-absolvent al unei facultăţi tehnice de profil,
-cunoscător al limbii engleze,
-cunostinte avansate de lucru pe calculator,
-experienţă pe tipuri de nave maritime şi echipamente (de preferinţă cele existente în administrarea
companiei),
-aptitudini de lucru în echipă,
-să respecte disciplina de la bord.
 55

CAPITOLUL 7

MANAGER, LEADER SI LEADERSHIP

ÎN SHIPPING
7.1. INTRODUCERE
La societãtile comerciale de la uscat rezultatele obţinute de cãtre acestea, calitatea procesului de
management depind foarte mult de managerii care conduc acele firme. Managerul este considerat persoana care
exercitã funcţiile managementului în functie de obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilitãţile specifice
funcţiei. În transportul maritim situatia este diferitã de cea de la uscat datoritã specificului acestui domeniu, a
faptului cã navele maritime se conduc diferit fatã de firmele sau unitãtile productive de la uscat. De asemenea
pericolele sunt diferite fatã de cele care apar în activitatea de la uscat. Pentru societãtile comerciale de la uscat
se folosesc mai multe feluri de clasificãri referitoare la trãsãturile principale ale managerilor. Astfel se considerã
cã principalele trãsãturi caracteristice unui manager sînt:
-Dubla profesionalizare, care înseamnã cã pe lîngã cunoştiinţele necesare profesiei de bazã, se cer şi
calitãţi, aptitudini, cunoştiinţe manageriale.
-Caracterul creator al activitãţii desfãşurate, deoarece un manager este confruntat în aproximativ 80% din
cazuri, cu situaţii inedite.
Managerii pot fi clasificaţi dupã urmãtoarele criterii.
a).Dupã nivelul ierarhic, pot fi:
-managerii de nivel inferior:
-maiştrii,
-supraveghetorii,
-managerii de nivel mediu:
-şefi de secţie,
-şefi de compartimente,
-managerii de nivel superior:
-director general,
-directori adjuncţi.
b).Dupã sfera activitãţilor coordonate:
-manageri funcţionali:
-şef serviciu producţie,
-şef serviciu aprovizionare, etc.
-manageri generali:
-director de producţie,
-director economic.
Profesia de manager poate fi caracterizatã prin rolurile pe care un manager trebuie sã le îndeplineascã
acestea sînt:
-Rolul în domeniul interpersonal adicã:
-de reprezentare,
-leader,
-agent de legãturã.
-Rolul în domeniul informaţional:
-de observator activ (monitor),
-diseminator de informaţii,
-purtãtor de cuvînt.
-Rolul în domeniul decizional:
-întreprinzãtor,
-mînuitor de disfuncţionalitãţi,
-distribuitor de resurse,
-negociator.
 56

Managerii indiferent de nivelul ierarhic la care se aflã, se ocupã de previzionare, organizare, antrenare şi
coordonare, dar timpul afectat pentru fiecare funcţie diferã de la un nivel ierarhic, la altul şi de la o organizaţie la
alta. În acest sens se considerã cã:
-managerii de la nivelul superior vor afecta un timp mai lung pentru previziune, faţã de cei de la nivelul
mediu şi inferior,
-managerii de la nivelul mediu şi inferior vor afecta un timp mai mare pentru organizare, faţã de cei de la
nivel superior.
Aceastã diferenţiere a timpului determinã o diferenţiere a calitãţilor pe care trebuie sã le aibã managerii
aflaţi pe niveluri diferite ierarhice, acestea sînt considerate astfel:
-Calitãţi tehnice, care reprezintã capacitatea de a folosi proceduri, tehnici sau cunoştiinţe specifice
domeniului de activitate, specialitãţii respective.
-Calitãţi umane, care reprezintã abilitatea de a lucra cu oamenii, de a-i înţelege, de a reuşi sã-i motiveze
în vederea participãrii la realizarea obiectivelor organizaţiei.
-Calitãţi conceptuale, care reprezintã abilitatea de a coordona şi integra toate interesele şi activitãţile din
cadrul organizaţiei.
Toate acestea sunt valabile desigur si la companiile de navigatie, dar acolo mai sunt si alte aspecte care
diferentiaza foarte mult managementul companiilor de navigatie de cel al firmelor din domeniul productie
industriale sau al prestãrii serviciilor terestre. Managerii din conducerea companiilor de navigatie maritimã se
confruntã cu o serie de situatii specifice, care uneori sunt greu de imaginat cã se pot întîmpla la o firmã de la
uscat. Chiar dacã prestarea serviciului de transport maritim este din punct de vedere tehnologic mai putin
complicatã decît productia industrialã sau serviciile clasice, totusi foarte multe aspecte tehnice afecteazã
managementul companiei de navigatie. În cadrul companiei de navigaţie maritimã se observã faptul cã procesele
de management şi procesele de execuţie sunt complementare, ambele contribuind la realizarea obiectivelor
companiei, dar ponderea cea mai mare o deţin procesele de management. În cadrul unei companii de navigaţie
maritimã, echipa de conducere se structureazã în urmãtoarele nivele de conducere, care formeazã piramida
tipicã managerialã astfel:
1).Nivelul I „Top Management“, în care se aflã managerii de nivel superior, în aceastã poziţie se aflã:
-Directorul general, care rãspunde de conducerea de ansamblu a companiei, îndeplinind urmãtoarele
sarcini:
-stabileşte strategiile de acţiune ale companiei,
-prefigureazã obiectivele generale ale companiei: numãrul contractelor de transport, ritmul de
creştere, profitul, etc.
-reprezintã compania în relaţiile cu mediul.
-Directorul general adjunct, funcţie care la actualele companii de transport maritim din România a fost
desfiinţatã, dar la multe alte companii aceasta este consideratã foarte importantã. De regulã directorul general
adjunct este acela care rãspunde de problemele de operare a navelor maritime.
2).Nivelul II „Middle Management“, în care se includ managerii de la nivelul de mijloc. La o companie
de transport maritim aceştia sunt:
-directorii executivi:
-executiv (operativ),
-de flotã (secţie de nave),
-tehnic,
-siguranţã şi prevenirea poluãrii,
-logistic (aprovizionare),
-marketing,
-economic,
-financiar,
-resurse umane,
-administrativ, etc..
Aceştia rãspund pentru aplicarea politicilor companiei pe compartimentul sau departamentul respectiv.
3).Nivelul III „Lower Management“, managementul de bazã sau inferior în care se includ:
-şefii de compartimente şi dispecerate,
-şefii de birouri,
-persoana desemnatã,
-comandanţii de nave,
-superintendenţii.
 57

Aceştia au în subordine: şefii de echipe (organizate pe ture de lucru), şefii de echipaj ai navelor. Şefii de
echipe au în subordine personalul care executã acţiunile de care depinde realizarea obiectivelor planificate ale
companiei. În cadrul companiei de navigaţie maritimã autoritatea managerilor este de tipul ierarhicã si funcţionalã.
i).Autoritatea ierarhicã se exercitã direct asupra subordonaţilor din compartimente, de cãtre şeful de
compartiment, directorul executiv şi directorul general.
ii).Autoritatea funcţionalã se realizeazã de cãtre specialiştii firmei, dar şi cu ajutorul unor consilieri, pe
anumite domenii de activitate (de exemplu: juridic, financiar-contabil).
Autoritatea ierarhicã are prioritate asupra autoritãţii funcţionale pentru cã rãspunderea revine
conducãtorilor, atît prin statutul companiei de navigaţie, cît şi al legislaţiei interne şi internaţionale în vigoare, dar
de multe ori şi al cutumelor din domeniu. Acest fapt asigurã însã respectarea principiului unitãţii de conducere. În
cadrul structurii manageriale a unei companii de navigaţie, piramida ierarhicã este de tipul aplatizatã, cu un numãr
redus de niveluri ierarhice. Acest tip de piramidã are urmãtoarele avantajele:
-asigurã comunicaţii directe şi rapide,
-permite aproprierea managerilor de locul de execuţie,
-sistemul informaţional funcţioneazã rapid, chiar direct de la funcţionar, la directorul general,
-operativitate în adoptarea deciziilor,
-numãr mic de manageri şi cheltuieli reduse cu salariile acestora.
Dezavantajele piramidei aplatizate sunt urmãtoarele:
-încãrcarea excesivã cu sarcini a managerilor, consideratã una dintre cele mai grave probleme în
domeniul transportului maritim din România,
-limitarea posibilitãţilor de cuprindere a tuturor problemelor,
-numãr mare de şedinţe de lucru, care se desfãşoarã zilnic, dupã terminarea programului de lucru
normal.
În transportul maritim managerii pot fi clasificaţi dupã urmãtoarele criterii.
-Dupã nivelul ierarhic pot fi:
-managerii de nivel inferior:
-comandanţii de nave, ofiterii secunzi si sefii mecanici,
-superintendenţii.
-managerii de nivel mediu:
-persoana desemnatã,
-şefi de secţie,
-şefi de compartimente,
-şefi de departamente.
-managerii de nivel superior:
-director general,
-directori adjuncţi.
-Dupã sfera activitãţilor coordonate:
-manageri functionali:
-şef serviciu tehnic,
-şef serviciu aprovizionare,
-şef serviciu personal, etc.
-manageri generali:
-director de exploatare a navelor,
-director de navlosire,
-director de marketing,
-director de logistică,
-director economic, etc.

7.2. LEADERI SI LEADERSHIP

Leaderii sînt considerate acele persoane carismatice, simpatice, care au o mare capacitate de
comunicare, aptitudini necesare pentru ai înţelege pe ceilalţi. Se considerã cã principalele calitãţi ale unui leader
sînt:
-Cunoaşterea grupului pe care îl conduce şi a sectorului de activitate astfel: piaţa, concurenţa,
tehnologiile, personalitãţile „cheie“, stimulentele care motiveazã oamenii.
-Relaţiile din societate şi ramura de activitate.
 58

-Reputaţia, succesul anterior în afaceri.

-Aptitudinile şi competenţa: capacitatea de analizã, raţionamente sigure, sensibilitatea faţã de ceilalţi,
înţelegerea naturii umane.
-Calitãţile personale: integritate, onestitate.
-Motivarea puternicã de a fi leader.
De asemenea se considerã cã existã 4 modalitãţi de a exprima mãreţia în gîndire şi acţiune ale unui
leader, astfel:
-Viziunea, care reprezintã acea caracteristicã de a distinge perspectiva cea mai largã, care presupune o
gîndire nouã şi amplã.
-Realismul, adicã supunerea întotdeauna înaintea faptelor, respingînd iluziile.
-Etica, exprimatã prin atenţia acordatã celorlalţi.
-Curajul, de a acţiona, de a te expune, de a fi perseverent în acţiune.
Leadership-ul este definit ca un proces de orientare a unui grup de persoane prin mijloace necoercitive.
Aceasta înseamnã a orienta oamenii într-o direcţie care sã corespundã cu interesul lor pe termen lung, adicã sã
nu se risipeascã forţele şi resursele de care dispune grupul, sã nu se exploateze partea negativã a laturii umane.
Se considerã cã existã anumite puncte comune între un leadership eficace, al unui grup aflat la un nivel ierarhic
inferior şi conducerea superioarã a unei firme, prin:
-viziune care ţine cont de interesele legitime ale tuturor persoanelor implicate,
-strategie prin care sã se concretizeze aceastã viziune, prin integrarea forţelor din mediul ambiant al
organizaţiei, cu factorii interni care vor influenţa realizarea obiectivelor,
-susţinerea cu resurse pentru aplicarea strategiei fixate pentru firmã,
-grupul de persoane implicatesînt foarte motivate, care prin poziţiile pe care le deţin în cadrul firmei pot sã
susţinã transformarea viziunii în realitate.
În literatura de specialitate se remarcã trei tipuri de abordãri ale problematicii leadership-ului astfel:
-prin prisma trãsãturilor caracteristice ale leaderilor,
-prin prisma comportamentului leaderilor,
-abordarea contextualã.
Leaderii trebuie sã îndeplineascã în principal urmãtoarele tipuri de funcţii:
-de soluţionare a problemelor (îndeplinirea sarcinilor),
-funcţia socialã (de informare şi menţinere a grupului).
Un leader care îndeplineşte ambele categorii de funcţii este un leader performant, aceste funcţii
influenţeazã stilul de leadership. Leadership-ul eficient este influenţat de urmãtoarele variabile:
-personalitatea leaderilor, experienţa trecutã şi perspectivele acestora,
-perspectivele şi comportamentul superiorilor, conducãtorii cãutînd în general sã se modeleze dupã
superiorii lor, care împart recompensele şi chiar puterea.
-sarcinile solicitate şi liderul care trebuie sã le îndeplineascã,
-perspectivele şi comportamentul omologilor din firmã sau din afara ei,
-caracteristicile, perspectivele şi comportamentul subordonaţilor,
-cultura organizaţiei.
Prin natura activitãţilor desfãşurate la bordul navelor cel mai important leader devine, de regulã,
comandantul navei, dar în anumite situaţii poate fi şi ofiţerul secund. Calitãţile acestora sunt deosebite de
importante pentru rezolvarea situaţiilor dificile care se petrec pe mare sau în porturi, pentru coeziunea echipajului
şi acţiunea unitarã a acestuia. În prezent procesele manageriale s-au extins, astfel au încput sã fie organizate
departamente de logisticã, de marketing şi informatice, acestea avînd la bazã principiile manageriale specifice,
dar au apãrut noi concepte despre managementul timpului şi cel al navlosirii. Din punct de vedere managerial
problematica managerilor, leaderului si a leadership-ului este foarte importantã. Acest fapt rezultã si din repartitia
proceselor de management, asa cum sunt prezentate acestea in figura 7.1.
La nivelul conducerilor „top management” în cadrul proceselor manageriale desfãşurate la sediile
companiilor de navigaţie maritimã ponderea acestora este urmãtoarea, figura 7.2:
-Managementul operaţiunilor navale (1): 35-40 %.
-Managementul logisticii (2): 30-35 %.
-Managementul resurselor umane (3): 8-10 %.
-Managementul navlosirii (4): 5-6 %.
-Managementul mentenanţei (5): 3-4 %.
-Managementul financiar (6): 2-3 %.
-Administrare generalã (7): 1-2 %.
 59

De la o companie la alta aceste valori variazã ca pondere. Aceaste situatii le-am observat studiind
procesele manageriale la sase companii de navigatie maritimã din Romania, care au avut nave diferite si prin
calculul numãrului de activitãti, folosind media aritmeticã simplã am obtinut aceste rezultate. În unele cazuri
datele nu au fost în totalitate reale, deoarece unii dintre conducãtori nu au dorit sã fie cunoscute în totalitate
activitãtile de la companie, dar în final valorile obtinute sunt apropiate de realitate. O variabilã importantã este
datã de variatiile sezoniere ale activitãtilor, de perioadele de efectuare a reparatiilor la nave. În concluzie se poate
considera cã în transporturile maritime factorul uman aflat în functiile de conducere ale companiilor au rolul
esential pentru rezistenta pe piata maritimã. Experienta nefericitã a companiilor de navigatie românesti a
demonstrat realitatea cã numai acelela care au fost conduse de lideri puternici au reusit sã obtinã rezultate
deosebite.

MANAGEMENTUL
OPERAŢIUNILOR
MANAGEMENTUL NAVALE MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE TIMPULUI

MANAGEMENTUL
MANAGEMENTUL COMPANIEI DE MANAGEMENTUL
NAVLOSIRII NAVIGAŢIE MARKETINGULUI
MARITIMÃ

INFORMATICÃ
MANAGEMENTUL
MANAGERIALÃ
MENTENANŢEI

MANAGEMENTUL
LOGISTICII

Fig. 7.1. Managementul actual al companiei de navigaţie maritimã.

100

75

50

25

Procese

1 2 3 4 5 6 7
Fig. 7.2. Ponderea proceselor de management.
 60

CAPITOLUL 8

MANAGEMENTUL LOGISTICII LA NAVA

MARITIMÃ
8.1. NOTIUNI INTRODUCTIVE
Marile companii de navigatie maritimã si operatorii portuarii au înfiintat departamente de logisticã, care
sînt prezente în organigramele a numeroase firme din Europa, Marea Britanie si SUA, alãturi de
departamentele de marketing, productie si finante. Dar în ciuda cresterii aparente a importantei logisticii în
structura organizatoricã, multi directori executivi percep încã simplist rolul logisticii, considerînd cã aceastã
activitate constã numai în livrarea produsului sau prestarea serviciului corespunzãtor, la locul potrivit, la timpul
potrivit si cu cel mai mic cost posibil. Nu este deloc surprinzãtor faptul cã directorii executivi au o asemenea
perceptie limitatã asupra logisticii.
Logistica este definitã ca procesul de gestionare strategicã a achizitionãrii, deplasãrii si depozitãrii
materialelor, semifabricatelor si produselor finite alãturi de fluxurile informationale corespunzãtoare acestor
procese, în interiorul firmei si al canalelor de marketing, cu scopul satisfacerii comenzilor cu cele mai mici costuri
pentru firmã, creeazã valoare adãugatã si poate juca un rol vital în cresterea profiturilor firmei. Numai prin
conectarea tuturor activitãtilor logistice direct la planurile strategice ale companiei, managerii logisticieni vor putea
lucra eficient în sprijinul strategiei companiei de transport maritim, pentru a obtine avantajul competitiv.
O problemã principalã a logisticii în transportul maritim o reprezintã valoarea adãugatã, care reprezintã
suma de bani pe care clientul este dispus sã o plãteascã pentru produsele sau serviciile furnizate de cãtre
companie. Valoarea adãugatã reprezintã diferenta dintre ceea ce plãteste clientul si costul suportat de cãtre
companie pentru furnizarea produsului sau a serviciului.
Firmele care încearcã sã determine costurile asociate furnizãrii produselor si serviciilor din transporturi
trebuie sã aibã în vedere douã concepte de bazã ale managementului distributiei astfel:
-Cît de multã valoare este adãugatã produsului pe mãsurã ce acesta se deplaseazã în interiorul canalului de
distributie, de la furnizor la consumator ?
-Cît de mult îl costã pe furnizor o astfel de valoare adãugatã, la fiecare nivel ?
Etapele parcurse de cãtre un produs, de la procurarea materiilor prime si pînã la achizitionarea lui de
cãtre consumator, ridicînd totodatã douã probleme principale:
-cine oferã serviciul,
-care sînt atributiile celor douã pãrti.
Managerii logisticieni trebuie sã identifice activitãtile care creeazã valoare adãugatã si care permit astfel o
diferentiere a serviciilor realizate de cãtre firma lor, fatã de cele ale concurentilor. Multe companii sînt capabile sã-
si diferentieze semnificativ propriile servicii, fatã de cele oferite de cãtre concurentii lor. O datã cu cresterea
complexitãtii acestora, este mai usor sã oferi un serviciu diferit fatã de cel al concurentei, dar este mai dificil sã-l
faci pe client sã perceapã aceastã diferentã. Dacã clientul nu va vedea diferenta, ea nu va exista si pe piatã prin
urmare, nu va aduce avantajul scontat. Companiile de succes tind sã se diferentieze în special prin elemente
care prezintã importantã pentru clientii lor. Adesea elementele abstracte cum ar fi reputatia pe care si-o creeazã
companie de navigatie, prin calitatea serviciilor, sînt singurele avantaje percepute de cãtre clienti. Evident cã
existã multe ocazii favorabile pentru logisticieni de a pune accentul pe acele diferente pretuite de clienti, care sã
le permitã obtinerea unui avantaj competitiv.
Costul informatiei a fost unul dintre putinele costuri care s-au redus pe parcursul ultimilor ani. Revolutia în
tehnologia informationalã oferã logisticii posibilitatea de a utiliza sistemele bazate pe tranzactii, precum si pe cele
de sprijin pentru luarea deciziilor ca pe o sursã de diferentiere concurentialã si ca pe o modalitate de crestere a
cotei pe piatã. De exemplu gestionarea serviciului prin utilizarea schimburilor electronice de date, dintre
companie si furnizorii „cheie”, poate aduce reduceri substantiale de costuri. Tot astfel utilizarea schimburilor
electronice de date între producãtor si client poate oferi economii legate de constituirea stocurilor si de timpul
de executare a comenzii, menite sã întãreascã pozitia competitivã a clientului, împãrtirea avantajelor legate de
valoarea adãugatã în interiorul canalului de distributie, care permite crearea unui spirit de parteneriat,
eliminînd semnificativ costurile clientilor si ridicînd bariere de intrare pe piatã împotriva concurentilor.
 61

Datoritã faptului cã distribuitorii în calitatea lor de navlositori, pot fi factori puternici de diferentiere si
influentã, companiile de navigatie maritimă trebuie sã învete cum sã-si facã din reteaua de navlositori un aliat de
încredere. Navlositorii care simt cã se aflã într-o relatie de parteneriat cu furnizorii lor, pot influenta clientii sã
aleagã o anumitã companie de navigatie pentru transport. Pe scurt, navlositorii pot realiza diferentierea
serviciului.
În anumite situatii imaginea mãrcii unei firme este atît de puternicã, încît navlositorul nu are altã
optiune decît sã ofere ceea ce solicitã clientul. Cel mai adesea însã clientul va fi influentat de calitatea
serviciilor oferite în trecut si de relatia cu navlositorul, în aceste situatii, navlositorul creeazã valoarea adãugatã
prin promovarea serviciului firmei de transport. Departamentele de logisticã au contacte mult mai frecvente cu
navlositorii, decît departamentele de vînzãri sau de marketing. Datoritã interactiunii lor cu navlositorii si cu
alti intermediari, ele au ocazia unicã de a oferi serviciile apreciate de cãtre navlositori, întãrind în acest fel
relatia de parteneriat între cele douã pãrti.
Activitãtile curente trebuie luate în considerare datoritã impactului lor potential asupra navlositorilor si
clientilor. Putinele resurse logistice ale companiilor de transport maritim trebuie directionate spre acele activitãti
apreciate de cãtre clienti, care aduc valoare adãugatã si determinã astfel avantajul competitiv pentru companie.
Managerii logisticieni trebuie sã aibe o viziune de ansamblu asupra planurilor strategice ale propriei companii
si sã înteleagã rolul logisticii în reusita acestor planuri. Managerii logisticieni vor coopera cu departamentele de
marketing, comercial si financiar pentru a identifica tipurile de activitãti care adaugã valoare serviciilor
companiei.
Logistica va avea un rol strategic semnificativ în obtinerea avantajului competitiv de cãtre companii în
conditiile de concurentã de pe piata maritimã. Pentru a rãspunde acestor provocãri, managerii logisticieni vor
trebui sã-si dezvolte noi deprinderi, sã-si convingã superiorii despre însemnãtatea logisticii si sã asigure acel
nivel de servicii care sã fie apreciat de clientii companiei.

8.2. LOGISTICA LA NAVA MARITIMĂ

La nivelul conducerii companiei de navigatie maritimă trebuie sã fie luate în considerare următoarele aspecte,
care se constituie ca întrebări si la care departamentul de logisitcă trebuie să răspundă:
1).Cine ia deciziile de reaprovizionare a navei:
-cantitatea de produse,
-frecventa si programarea,
2).Cine se ocupã de aprovizionarea navei.
3).Ce gamã de produse este transportatã de cãtre navele companiei ?
4).Programarea deplasãrii navei în portul de încãrcare, primirea si încãrcarea mãrfurilor la bord.
5).Transportul mãrfurilor la destinatie, descãrcarea navei si pregãtirea acesteia pentru reluarea ciclului de
transport.
6).Apropierea de porturile în care se aflã marfa, acoperirea pietei maritime potentiale cu ajutorul navelor
companiei, etc.
7).Administrarea comenzilor:
-conosamente,
-facturi,
-extrase de cont, etc.
8).Controlul creditului:
-seriozitatea clientului;
-limitele creditului;
-conditiile de creditare/finantare;
-colectarea banilor si stimulente.
9).Administrarea preturilor (navlului):
-modificãri de preturi,
-valoarea reducerilor de pret,
-influenta factorilor de timp, etc.
10).Promovarea, activitãtile promotionale si reprezentarea firmei.
11).Relatiile cu clientii:
-Reprezentare,
-Administrarea garantiilor,
12).Schimbãri aduse serviciilor, stabilirea pretului.
 62

13).Performanta serviciului.
14).Suport tehnic:
-în oameni,
-în materiale
-în nave maritime.
15).Informatii de piatã:
-Actiunile concurentilor.
-Performantele în domeniul maritim.
-Rapoarte asupra serviciilor acestora si despre utilizatorii acestora.
-Noi oportunitãti de transport.
16).Ce reduceri/majorãri de preturi trebuie aplicate ? Sînt ele obisnuite pentru acest domeniu de activitate ?
Sînt corespunzãtoare serviciului ? Ar trebui fãcut mai mult ?
17).Cît de important este serviciul nostru pentru clienti ? Cît de importanti sînt clientii pentru firmã ?
Concret pentru nava maritimă sînt foarte importante si trebuie să fie urmărite acele elemente ale logisticii
care tin de membrii echipajului, care au atributii de logistica astfel:
-Comandantul navei.
-Seful mecanic.
-Ofiterii maritimi de punte si mecanic I.
-Seful de echipaj.
Pentru acestia sînt importante:
-Aprovizionare a navei, cantitatea de produse, frecventa aprovizionării.
-Programul de aprovizionare, portul unde se va efectua aceasta.
-Cine se ocupã de aprovizionarea navei:
-personalul companiei,
-agentul navei.
-Cum vor fi administrate comenzilor primite de la navă pentru aprovizionarea acesteia, adică circulatia
facturilor, chitantelor, avizelor de insotirea, extrasele de cont, etc.
 63

CAPITOLUL 9

PARTICULARITÃŢILE MANAGEMENTULUI IN
TRANSPORTUL MARITIM
9.1. INFLUENTELE INSPECTIILOR LA NAVÃ SI ALE ÎNTRETINERII NAVEI
Programul de inspectie la navã este astazi o zona „criticã” a managementului flotei, unde obiectivul
principal este acela de a întîmpina cerintele planului de marketing cu un cost efectiv si servicii solide de
capacitate adecvatã. Aceasta necesitã o atentie în principal asupra valabilitãtii navei si corelarea pietei în raport
cu capacitatea. În termeni simplii perioada de trafic de vîrf ar trebui sã se întîlneascã cu o flota completa pentru a
fi operationalã. Factorii care influenteazã formularea programului de inspectie include urmãtoarele:
-Cerintele planului de marketing care reflectã:
-traficul si volumul portului de escala,
-frecventa serviciului,
-diversitãtile de marfã.
-Cerintele cercetarii de bazã si nivelele de tolerantã care permit flexibilitatea datelor cercetãrii.
-Capacitatea valabilã a terminalului si costurile împreuna cu locatia strategicã a depozitului în relatia cu
programul de voiaj.
-Extensia la care inspectia si munca de întretinere poate fi începutã în timp ce nava este în service sau în
perioade stationare.
-Vechimea, clasificarea si înregistrarea navei.
-Totalitatea costului diversitãtii de terminale ale navei care se oferã si timpul de escalã a fiecãruia. În
particular este necesar a se închiria tonaj aditional pentru a lua rezidurile de la navã pentru inspectie.
-Termenii de plata a depozitului navei. Un numãr crescut de depozite permite o împãrtire a facilitãtilor de
plata, defalcate de-a lungul anului, care domoleste situatia cash-flow-ului armatorului.
-Cerintele codului ISM.
Peste tot cele mai bune rezultate sunt în general obtinute printr-un program de inspectie bine planificat
de-a lungul celor 12 luni ale anului, care este complet integrat cerintelor planului de marketing. Facilitãtile
programelor computerizate joacã un rol esential în formularea analizei si sistemului de montorizare. In prezent
navele sînt introduse pe doc uscat pentru inspectiile la linia de încãrcare a navei, la intervale mai mari de 2 ani.
Aceasta a fost posibilã prin adoptarea tehnicilor de management la bordul navei si prin practicarea împãrtirii
muncii inspectiei de-a lungul unui numãr de ani. Folosirea celei mai potrivite vopsele, a sistemului anti-vegetativ si
deplasarea spre inspectia apei a avut o contributie la prelungirea perioadei dintre vizitele la docul uscat. Alegerea
depozitului pentru munca de cercetare ar trebui sã se bazeze pe o evaluare atentã a tintelor competitive. Cei trei
factori primordiali considerati sunt in totalitate fixati pe costurile contractuale, timpul de escala si standardele
muncii marinarului. Totusi atentia trebuie sã fie orientatã cãtre:
-capacitatea si adecvarea depozitelor în particular,
-abilitatea lor tehnicã sã preia munca,
-productivitatea generalã,
-recordul relatiilor industriale,
-experienta anterioarã a proprietarului navei cu depozitul,
-ratele de schimb,
-efectul oricãrei variatii ale ratelor de schimb pe costurile contractuale fixe,
-costul si durata voiajelor în/si din terminal,
-cheltuielile cu echipajul de-a lungul perioadei de cercetare,
-orice politicã nationalã sau internationalã cãtre tãrile care preiau munca de cercetare a navei si proviziile
de asigurare,
-termenii de arbitrare dacã s-ar produce o disputã,
-valabilitea creditului si termenul de platã.
Modul traditional de cecetare a navei este de a o aduce în terminalul unde pãrtile care urmeazã sã fie
inspectate sunt dezasamblate, curãtate, inspectate si reasamblate. Acesta metodã este în acelasi timp
consumatoare de timp si scumpã, dar este încã practicatã în mare mãsurã pentru o multime de motive. Totusi un
 64

numãr de metode de inspectie alternative existã astãzi si au fost dezvoltate o datã cu clasificarea societãtii, iar
acum sunt foarte populare. Detalii despre aceste metode sunt descrise în continuare:
a).Inspectia voiajului. Inspectorul este prezent de-a lungul voiajului navei si întocmeste inspectiile
cerute. Dacã i se cere pregãteste specificatii în cooperare cu proprietarul navei asupra pãrtilor care urmeazã sã
fie reparate.
b).Notatia B.I.S. Desi repararea navei este încã necesarã pentru o serie de motive, intervalul dintre
reparatii a crescut considerabil. Acest interval extins poate intra în conflict cu regulile „normale”. Totusi pentru
aranjarea modificãrilor minore asupra corpului si a instalatiilor, iar o notatie B.I.S. poate fi obtinuta (“built for in
water surveys” = inspectie în apã), ceea ce permite un interval de reparatie la 5 ani.
c).Inspectia continuã. Regulile de clasificare cer ca inspectiile la corp si la masinã au loc la fiecare 4 ani.
Sistemele continue alternative au loc chiar dacã inspectiile sunt împãrtite la un ciclu de 5 ani. Pentru inspectia
motorului regulile atestã cã pentru sigurantã aceste pãrti sunt inspectate de inginerul sef. Mai mult pentru navele
care asigurã întretinerea motorului în acord cu un program de întretinere fixat, acest sistem poate înlocui sistemul
de inspectie continuã a motroului principal, astfel scade clasa de inspectie la una anualã.
d).Sistemul de întretinere planificat. Acesta se supune unui tip de aprobare si poate folosit ca o bazã
pentru un aranjament de inspectie special, pentru navele individuale la cererea armatorului. Astãzi majoritatea
proprietarilor folosesc sisteme de planificare avansate si proceduri de întretinere pentru a creste cererea pentru
costurile efective de operare. Pentru a evita deschiderea care nu e necesarã utilajului si pentru a evita duplicarea
muncii, multe societãti de clasificare au introdus un aranjament de inspectie alternativ pentru utilaje si instalatii.
Aranjamentul se bazeazã pe sistemul de întretinere planificat al proprietarului gata de oparare „la bord”. Acesta
implicã urmãtoarele în programul de cercetare:
-Compania clasificatã care aprobã programul de întretinere al armatorului.
-Inspectia initialã la bord de cãtre inspectorul companiei.
-Inspectia continuã a motortului care se aflã în operare.
-Inginerul sef sã fie aprobat de cãtre societate de clasificare.
Inspectiile anuale fãcute de inginerul sef sunt acceptate ca fiind inspectii de clasã. Totusi inspectia anualã
de audit trebuie fãcutã împreunã cu A.G.S. (Inspectia anuala generalã ordinarã). Inspectia de audit este fãcutã
pentru a verifica dacã aranjamentele sunt conforme cu procedurile agreate. La inspectia anualã de audit
inspectorul raporteazã punctele cerute de proprietarul navei. Inspectiile au fost împãrtite de-a lungul anului si
cîteva vizite la bordul navei au fost necesare de cãtre supraveghetor. Un numãr de companii de clasificare au
dezvoltat acum armonizarea cercetãrilor asa cum inspectiile relevante pot fi armonizate sau sincronizate cu
cerintele Autoritãtii Maritime din fiecare tarã. Fiecare inspectie trebuie fãcutã cu un timp tolerant de legãturã si
existã trei categorii detaliate în continuare:
-Inspectii anuale cu un timp de legãturã cu trei luni înainte si dupã aceastã datã stabilitã.
-Douã si douã jumãtãti de an de inspectii sã fie fãcute cu 6 luni înainte si dupã data fixatã.
-Inspectia specialã la patru ani cu o extensie de un an.
Pentru asigurarea beneficiului total din armonizarea inspectiilor proprietarul navei are urmatoarele optiuni:
-Inspectia pe timpul desfãsurãrii voiajului, iar inspectorul tine cont de inspectiile cerute de-a lungul
voiajului navei. Dacã i se cere si în cooperare cu proprietarul navei, inspectorul pregãteste specificatii ale pãrtilor
care vor fi reparate.
-Anual, aranjamentul inspectiei utilajului se bazeazã pe un sistem de întretinere plãnuit si aprobat.
-Constructia pentru inspectia navei la danã, obtinuta prin aranjarea modificarilor minore la corp si masinã,
aceasta determinã cresterea intervalului de reparare a navei la cinci ani.

9.3. PLANIFICAREA, ORGANIZAREA SI CONDUCEREA FLOTEI

Planificarea flotei operationale este astãzi foarte importantã în conducerea navei. Rolul ei este de a utiliza
navele sau flota în asa fel încît sã producã rezultate optime, în particular cu referire la piatã si cu un nivel de
profitabilitate. Este o arie care figureazã puternic în buget si este programatã de obicei peste 2 ani, dar uneori
peste 5 ani. O serie de factori influenteazã semnificativ procesul de luare a deciziilor în planificarea operationalã a
flotei astfel:
-Navele mari tind sã fie mai economice, dar sunt în general constrînse dur de existenta danelor cu apã
adîncã pentru navele de mare tonaj de tipul tancurilor petroliere.
-Navele mici au o flexibilitate operationalã mai mare. Nu numai cã au un acces cuprinzãtor în port, dar si
piata poate mai usor sã accepte o navã mai micã decît una mai mare, în special pe timpul deprecierii comertului.
 65

-Planificãrile trebuie sã facã ducã la cea mai bunã folosire a flotei existente, notînd în particular cã toate
costurile sunt create, chiar dacã nava lucreazã sau nu.
-Conducerea trebuie sã decidã dacã planificã nevoile flotei pentru cerintele de vîrf, medii sau scãzute.
-Conducerea trebuie sã evalueze dacã planificã pentru cresterea anualã a cererii. Metoda de a considera
cã este nevoie de o capacitate mãritã de transport trebuie sã fie decisã, deoarece poate implica nave de
capacitate mare, închirieri, tonaj nou sau programãri rapide.
Datele cerute pentru planificarea flotei vor varia în functie de situatie, companie sau piatã, dar predictiile
de venit si factorii de cost vor fi dominanti în evaluarea si formularea planului flotei. Acestea sunt detalierile
informatiilor cerute astfel:
1).Prognoza cererii traficului anual este datã de departamentul de marketing.
2).Prospectele de cãutare de contracte noi, care sunt obtinute pentru comert cum ar fi curgerea de marfã
perisabila. Datele furnizate de departamentul de marketing pot contine rezultatele cercetãrii pietei.
3).Detaliile cererii de vîrf sezoniere si a lunilor slabe împreunã cu o analizã a mãrfurilor continute, factorii
de depozitare si venitul obtinut. Acestea vor determina precis nivelul cererii si al venitului în diferite timpuri ale
anului si vor facilita cum este mai bine sã furnizeze capacitatea mai economica cerutã, referitoare la amestecul
de marfã si venitul net.
4).Specificatiile acceptãrii navei la fiecare danã si port împreunã cu orice fel de fluctuatii sau alte
constrangeri.
5).Costurile portuare si baza aplicãrii lor.
6).Timpul de cãlãtorie a fiecarui comert sau ruta. Aceasta este de obicei furnizatã de superintendentul
maritim dintr-un port sau danã în altul sau altã danã.
7).Capacitatea individualã a navei si valabilitatea ei de-a lungul celor 12 luni, avînd în vedere cererile
inspectiei.
8).Facilitãtile de transboradare la bordul navei si în ce mãsura pot fi folosite în port pentru a accelera
timpul de întoarcere si pentru a reduce cheltuielie portuare.
9).Costul voiajului dintr-un port sau danã, în altul sau altã danã, împreunã cu celelalte costuri relevante
inclusiv deplasãrile în port, costurile cu combustibilul, care vor varia în functie de port, costul voiajului în balast,
viteza optimã a navei.
10).Optiunile alternative si costurile cum sunt închirierile de-a lungul perioadei de vîrf.
11).Costul cu echipajul.
Planificarea flotei este îndeaproape în legãtura cu:
-bugetele,
-prognozele economice,
-optiunile de investitie,
-tendintele pietei,
-politica.
Aceasta este ajutatã de folosirea computerelor, peste tot se cere o bunã cunoastere a conditiilor pietei si
a tendintelor corelate cu utilizarea navei pe baze profitabile. Împreuna cu planificarea flotei, planul de afaceri al
companiei este o sarcinã importantã a conducerii flotei. Aceasta implicã urmãtoarele criterii, dar va fi influentatã în
particular de clasificarea navei, de pietele în care navele opereazã si de mãrfurile transportate astfel:
-Primul obiectiv pentru consiliul directorial este acela de a definitiva planul de afacere pentru care
managerul flotei va rãspunde, lucrînd tot timpul în cadrul legal al industriei maritime, asigurînd tot timpul siguranta
navei.
-Planul trebuie sã reflecte obiectivele comitetului director al companiei. Acesta trebuie condus de piatã si
buget si are întreg consimtãmîntul participantilor.
-Resursele de capacitate ale flotei trebuie sã fie potrivite prognozei pietei si trebuie sã se reflecte în buget
preum si în programul de navigatie. Resursele maxime trebuie sã fie valabile în perioada de vîrf.
-Planul trebuie sã fie orientat spre reducerea costurilor si legat la venitul obtinut din amestecul de marfã
transportatã la fiecare voiaj, pentru a se asigura ca profitul bugetului sã fie atins.
-Programul de navigatie necesitã o atentie specialã referitor la:
-costurile portuare,
-facilitatile de achizitionare a combustibilului,
-locatia terminalului,
-tehnologia portuara.
-resursele necesare navigatiei,
-viteza optima compatibilã cu costul,
 66

-competitia si producerea venitului din marfa transportatã,

-costul transbordãrii mãrfii,
-infrastructura portului,
-timpul de întoarcere,
-depozitarea si valabilitatea alimentelor.
-Combustibilul, repararea navei si inspectia navei trebuie sã fie considerate ca locatii strategice ale
portului si ale terminalului. Pentru a fi costuri efective acestea trebuie sã implice etape ale plãtii programelor de
inspectie si sã cauzeze minimul de pierdere la programul de navigatie.
-Conducerea echipajului ca si programul de inspectie a navei este o arie critica a costurilor în conducerea
flotei.
-Costurile portuare, deconturile si asigurarea sunt toate arii care necesitã o revizuire constantã pentru a
asigura proprietarul de nave cã obtine o afacere favorabilã.
 67

CAPITOLUL 10

NOTIUNI DE BAZA DE MARKETING

10.1. CONCEPTUL DE MARKETING
Marketingul reprezintă un mod de gîndire şi de acţiune pe pieţă. Acesta realizează o acţiune sistemică a
fluxului de activităţi care leagă producţia de consum, constituind domeniul unei ştiinţe a teoriei conducerii
ştiinţifice a fenomenelor şi proceselor economico-sociale. Termenul de marketing este de origine anglo-saxonă si
reprezintă participiul prezent al verbului „to market”, care înseamnă „a cumpăra” şi „a vinde”, „de a desfăşura
tranzacţii pe piaţă. Originea acestui termen este la începutul secolului al XX-lea în Statele Unite ale Americii. În
anul 1902 în Buletinul Universităţii din Michigan, în introducerea unui curs universitar privind distribuţia produselor
se folosea expresia „diferite metode de marketing al bunurilor”, apoi termenul s-a extins si s-a internaţionalizat.
Marketingul a devenit sinonim cu metodele utilizate de întreprinderi pentru atragerea clienţilor şi
convingerea acestora să le cumpere produsele şi/sau serviciile. Direcţia de marketing dintr-o firmă este
considerată ca fiind responsabilă pentru lansarea de noi produse, apariţia unor articole de presă favorabile,
realizarea de studii de piaţă şi oferirea de argumente suport pentru cei care se ocupă de vânzări; de la oamenii
de marketing se aşteaptă colaborarea cu agenţiile de publicitate, analiza şi rezolvarea plîngerilor clienţilor,
stabilirea de criterii şi consilierea în alegerea noilor produse şi organizarea campaniilor de promovare a acestora,
etc. O astfel de abordare relevă faptul că principala funcţie a marketingului ar fi prezentarea firmei şi a produselor
sale potenţialilor clienţi.
Marketingul are o extindere şi o complexitate foarte mare şi are multe înţelesuri. Elisabeth Hill şi Terry
O’Sullivan consideră că marketingul „este o filozofie a afacerilor care vede în satisfacerea cerinţelor clienţilor
cheia succesului în afaceri şi recomandă înţelegerea practicilor manageriale care ajută la identificarea şi
rezolvarea cerinţelor clienţilor”.

10.2. DEFINIREA MARKETINGULUI

În funcţie de modalitatea de abordare a marketingului, acestuia i-au fost date foarte multe definiţii.
Profesorul american Victor Buell în lucrarea sa „Marketing management: a strategic planning approach” publicată
în anul 1984 observă că „sînt atîtea definiţii ale marketingului cîte cărţi sînt pe acest subiect”. Definiţiile date se
împart în două categorii: cele care pun accentul pe dimensiunea filozofică şi cele care se concentrează pe
abordări mai concrete ale proceselor de marketing.
a).Marketingul ca filozofie de afaceri. O firmă care adoptă conceptul de marketing ca filozofie vede în
client principala forţă conducătoare din spatele activităţii sale, considerînd că afacerea poate rezista numai dacă
reuşeşte să satisfacă nevoile acestuia. În economia de piaţă cumpărătorii pot să aleagă ce, cînd şi de unde să
cumpere ori dacă să cumpere sau nu un produs. Astfel pentru a avea succes în atragerea consumatorilor, punctul
de plecare pentru o firmă este să identifice ceea ce vor clienţii şi apoi să încerce să îndeplinească aceste cerinţe
într-un mod mai eficient decît concurenţa. Pe termen lung o firmă trebuie să satisfacă cerinţele consumatorilor şi
să obţină bani din aceasta. Cu cît oferta firmei se sincronizează mai bine cu cerinţele, preferinţele şi dorinţele
consumatorilor, cu atît aceştia sînt dispuşi să plătească, generînd profit pentru firmă. De aici, marketingul ca
filozofie a afacerii, poate fi definit cel mai bine ca fiind „abilitatea de a crea şi păstra consumatori profitabili”.
Astfel apar următoarele aspecte relevante:
-Crearea de clienţi presupune pentru o firmă ca aceasta să monitorizeze mediul de afaceri pentru a
reacţiona la schimbările care intervin în nevoile potenţialilor consumatori, astfel încît aceştia să devină clienţi
efectivi.
-Păstrarea clienţilor se referă la abilitatea cu care firma reduce la minimum sau evită ameninţările la
adresa portofoliului său de clienţi, fie din cauza schimbărilor apărute în nevoile acestora, fie din cauza
schimbărilor apărute în rîndul concurenţei.
-Clienţii profitabili ai firmei sînt cei care aduc venituri care depăşesc costurile de producţie ale acesteia.
Firmele trebuie să-şi concentreze activitatea pe afaceri profitabile şi nu pe atragerea de clienţi cu orice preţ.
b).Marketingul ca funcţie managerială. Cele mai multe definiţii ale marketingului nu se referă la filozofia
acestuia, ci la procesele manageriale care sînt inerente în crearea şi păstrarea clienţilor profitabili pentru firmă.
Cele mai des întîlnite definiţii ale marketingului sînt următoarele:
 68

-Marketingul este procesul de management responsabil pentru identificarea, anticiparea şi satisfacerea în

mod profitabil a necesităţilor clientului1.
-Marketingul este un proces managerial şi social prin care indivizii sau grupurile obţin ceea ce au nevoie
2
prin crearea sau schimbul de produse sau valori cu alţii .
-Marketingul reprezintă procesele de planificare şi executare a concepţiei stabilirii preţului, promovării şi
distribuţiei ideilor, bunurilor şi serviciilor pentru a crea schimburile care satisfac scopurile indivizilor şi
3
organizaţiilor .
-Marketingul este un întreg sistem de activităţi economice referitoare la programarea, preţurile,
4
promovarea şi distribuţia produselor şi serviciilor menite să satisfacă cerinţele consumatorilor actuali şi potenţiali .
Definiţiile date marketingului vizează deopotrivă nivelul macroeconomic şi pe cel microeconomic. Astfel în
viziune macroeconomică:
-F. Kelly, în lucrarea sa „Marketing: strategie et fonctions” publicată în anul 1968, consideră marketingul
drept un „instrument social graţie căruia produsele materiale şi cultura unei societăţi sînt transmise membrilor
săi”.
În viziuna microeconomică:
-în literatura franceză se arată că marketingul reprezintă „ansamblul mijloacelor de care dispun
întreprinderile în vederea creării, menţinerii şi dezvoltării pieţelor lor”, Jacques Lendrevie, în anul 1974,
-marketingul cuprinde „analiza permanentă a cererii, pe de o parte şi pe de altă parte stabilirea şi punerea
în funcţiune a mijloacelor de satisfacere a acesteia, în condiţiile unui profit optim”, Denner, 1971.
Profesorul Nicolae Al. Pop consideră că marketingul reprezintă „o nouă optică economică, o activitate
practică, concretă a întreprinderii şi o funcţie a acesteia”. De aici marketingul este considerat ca „o funcţie a firmei
care dobîndeşte un conţinut concret, distinct de celelalte funcţii ale acesteia, cercetare-dezvoltare, producţie,
comercială, financiar-contabilă de personal, doar în firmele puternice, în care optica de marketing se regăseşte la
tot personalul întreprinderii.
În viziunea profesorului C. Florescu „marketingul reprezintă o concepţie modernă în orientarea
întreprinderilor, concretizată într-un ansamblu coerent de activităţi practice, programate şi organizate prin
utilizarea unor metode şi tehnici ştiinţifice”. Definiţia cuprinde trei elemente de bază:
-concepţie modernă,
-activitate practică,
-metode şi tehnici ştiinţifice.
Numai analizate împreună aceste trei elemente explică conţinutul concret al marketingului astfel:
-Concepţia modernă se referă la o nouă optică în organizarea şi desfăşurarea activităţii economice a
firmelor, care are ca punct de plecare cercetarea nevoilor de consum, a pieţei, în vederea satisfacerii cerinţelor
efective şi potenţiale ale consumatorilor, în mod superior şi cu maximum de eficienţă. Finalizarea activităţilor
firmelor nu se limitează la vînzarea produselor şi serviciilor ci include şi urmărirea comportării lor în consum, a
nivelului de satisfacere a nevoilor pentru care ele au fost concepute şi produse. Optica de marketing vizează
raporturile firmei cu piaţa, mai mult chiar cu ansamblul de factori şi condiţii care alcătuiesc „mediul ambiant” al
firmeii. În centrul atenţiei, pe piaţă, se află consumatorul şi nu producătorul.
-Activităţile practice specifice marketingului se pot concretiza în:
-investigarea pieţei şi a consumului,
-testarea de acceptabilitate a produselor, pe piaţă,
-activităţi promoţionale,
-urmărirea produselor în consum, etc.
-Metodele şi tehnicile ştiinţifice vizează colectarea, transmiterea, prelucrarea şi interpretarea informaţiilor
necesare adoptării deciziilor de marketing. În optica de marketing intuiţia, empirismul şi rutina cedează locul
proceselor şi tehnicilor care aparţin unor discipline ştiinţifice cum sînt matematica, statistica, sociologia,
psihologia, etc, care vor fi utilizate în fundamentarea ştiinţifică a deciziilor de marketing care fac obiectul actului
managerial, precum şi în elaborarea prognozelor, programelor, strategiilor şi politicilor de marketing.
Optica sau orientarea de marketing a oricărei firmei moderne presupune:
-Receptivitate faţă de: cerinţele pieţei; nevoile, cerinţele şi dorinţele consumatorilor; schimbările acestora.
-O înaltă capacitate de adaptare la schimbările pieţei, chiar de anticipare şi influenţare a acestora.

1
The Chartered Institute of Marketing, Marea Britanie, 1990.
2
Kotler, Ph., Armstrong, G., „Principiile marketingului”, Ediţia a VI-a, Prentice Hall, Londra, 1994.
3
American Marketing Association, 1985.
4
Stanton, W. J., „Fundamentele marketingului”, Ediţia a treia, Editura McGraw Hill, New York, 1971.
 69

-Spirit creator, inventivitate şi preocupare permanentă pentru înnoire şi modernizare.

-Abordare unitară a activităţilor care alcătuiesc ciclul economic complet al bunurilor şi serviciilor.
-Eficienţă maximă, obţinută ca rezultat al orientării efective a firmei către nevoile reale de consum final şi
productiv, către cerinţele pieţei.
Definiţiile prezentate anterior facilitează înţelegerea rolului marketingului atît în organizaţiile lucrative
(economice), cît şi în cele nelucrative, ele îi consideră pe responsabilii de marketing ca pe nişte agenţi care ajută
indivizii să-şi îndeplinească nevoile şi organizaţiile să-şi atingă scopurile, rolul lor fiind de a realiza schimburile, de
a obţine bani de la consumatori.
 70

CAPITOLUL 11

FUNCTIILE MARKETINGULUI
11.1. FUNCTIILE MARKETINGULUI
Înţelegerea obiectului de activitate al marketingului se află în foarte strînsă legătură cu cunoaşterea
funcţiilor sale. Primele încercări de definire a funcţiilor marketingului au atribuit acest statut activităţilor care fac
obiectul transferului bunurilor şi serviciilor de la producători la consumatori (utilizatori). Astfel Philips şi Duncan
identificau trei categorii de funcţii ale marketingului:
-Funcţii cu rol de transfer al titlului de proprietate: cumpărarea şi vînzarea.
-Funcţii care implică distribuţia fizică a produselor: manipularea, transportul, depozitarea şi stocarea.
-Funcţii de sprijin al procesului de distribuţie: standardizarea, fracţionarea, dozarea, ambalarea,
finanţarea, asigurarea, asumarea de riscuri, obţinerea de informaţii.
Bates şi Parkinson consideră că marketingul are patru funcţii:
-Analiza şi prognoza, adică prospectarea pieţei.
-Dezvoltarea şi proiectarea producţiei.
-Influenţarea cererii, prin design, publicitate, etc.
-Servicii: de distribuţie, post-vînzare.
Kelley identifică două categorii de funcţii:
-Funcţii ale macromarketingului care cuprind:
-funcţii tradiţionale, din care fac parte operaţiile de vînzare-cumpărare şi
distribuţia fizică,
-funcţii de sprijin,
-funcţii sociale.
-Funcţii ale micromarketingului, care cuprind:
-estimarea potenţialului organizaţiei,
-planning-ul şi programarea efortului de marketing,
-organizarea şi conducerea activităţii de marketing,
-evaluarea şi adoptarea efortului de marketing.
Profesorul M.C. Demetrescu susţine că la nivelul organizaţiei, marketingul are doar două funcţii:
-identificarea şi atragerea cererii,
-satisfacerea cererii.
Asemenea abordări vizează esenţa marketingului, lipsindu-l de specificitate, mai mult ele nu permit
conturarea contribuţiei nemijlocite a marketingului la optimizarea proceselor de producţie şi de vînzare.
Pentru a elimina inconsistenţele menţionate profesorul Constantin Florescu menţionează următoarele
funcţii generale ale marketingului:
a).Investigarea pieţei, a nevoilor de consum şi/sau de utilizare. Este considerată ca funcţie premisă şi ca
punct de plecare a întregii activităţi de marketing. Studierea pieţei este chemată să asigure fundamentarea tuturor
deciziilor de marketing, fie că este vorba de proiectarea, testarea de acceptabilitate sau lansarea pe piaţă a unui
produs sau serviciu sau de deschiderea unei reţele proprii de magazine şi promovarea vînzărilor în anumite
segmente de consumatori sau nişe de piaţă. Fără o bază corespunzătoare de informaţii asupra pieţei, dobîndită
prin intermediul acestei funcţii, activitatea de marketing nu-şi poate dovedi eficienţa. În literatura de specialitate
studierea pieţei este cunoscută sub denumirea de cercetare de marketing.
b).Adaptarea continuă a firmei la schimbări. Se referă la cerinţele şi mediul pieţei pe care acţionează,
anticipînd şi chiar influenţînd, în sensul pe care-l doreşte, astfel de schimbări. Pentru că presupune mobilizarea
resurselor umane, materiale şi financiare ale firmei spre a răspunde cît mai eficient cu produsele şi/sau serviciile
sale exigenţelor formulate de purtătorii cererii, aceasta reprezintă o funcţie mijloc. Capacitatea de adaptare
măsoară gradul în care oferta firmei răspunde unei cereri dinamice existente pe piaţă, sub aspect cantitativ,
structural şi calitativ.
c).Satisfacerea superioară a nevoilor de consum sau de utilizare. Această funcţie presupune:
-producerea a ceea ce este necesar pentru consum,
-distribuirea în condiţii optime a produselor şi serviciilor,
-crearea posibilităţilor de alegere conform gusturilor, dorinţelor şi preferinţelor clienţilor,
 71

-lărgirea gamei de produse,

-educarea (influenţarea) gusturilor clienţilor în scopul creării de noi trebuinţe.
Cu cît o firmă reuşeşte să satisfacă mai bine cerintele pieţei şi să se adapteze la schimbările ei, cu atît îi
cresc şansele de a-şi forma o clientelă proprie, de a-şi îmbunătăţi poziţia faţă de concurenţii săi şi de a-şi mări
cifra de afaceri.
d).Maximizarea eficienţei economice (profitului). Realizarea acestei funcţii presupune optimizarea:
-Structurilor de producţie.
-Tuturor proceselor economice:
-producţie,
-transport,
-depozitare,
-comercializare.
Toate acestea alcătuiesc fluxul complet producţie-consum, în concordanţă deplină cu obiectivele firmei,
precum şi o alocare judicioasă a resurselor. În scopul înfăptuirii acestei funcţii marketingul trebuie să asigure
informaţii suficiente, criterii de evaluare şi de optim şi alte elemente specifice.
Cele două funcţii scop ale marketingului explică de fapt dubla finalitate a activităţii fiecărei firme şi anume
o finalitate socială şi una economică. Tratarea preferenţială a uneia sau alteia de către firmă poate avea urmări
de ordin negativ pentru viitorul firmei. În condiţiile punerii accentului cu prioritate pe cea de a treia funcţie,
profitabilitatea firmei va avea de suferit, subminîndu-se chiar scopul existenţei firmei. Dacă însă s-ar concentra
mai mult pe cea de a patra funcţie, prin creşterea profitului, cu timpul firma ar rămâne fără clienţi. Şi într-un caz şi
în celălalt, soarta firmei ar fi falimentul.

11.2. INTERDISCIPLINARITATEA MARKETINGULUI

Examinînd sursele teoriei marketingului se poate observa că acesta a împrumutat mult de la disciplinele
legate de sfera afacerilor, cum sînt teoria economică, economiile de ramură, de la ştiinţele sociale şi
comportamentale ca sociologia, psihologia, antropologia, etc, de la cele metodologice (statistica, matematica,
econometria, etc) şi aceste împrumuturi se concretizează în noţiuni, concepte, date şi tehnici. Cu toate acestea
întrucît nu a fost conturată o teorie general acceptată, au existat foarte multe puncte de vedere asupra
marketingului, fapt argumentat şi prin abundenţa de definiţii care i s-au conferit. Ca şi în cazul altor discipline
esenţa şi raporturile marketingului cu ştiinţa în general, cu cea economică în special, au făcut obiectul unor ample
discuţii şi controverse în rîndul specialiştilor. Astfel la întrebarea formulată foarte frecvent „este marketingul o
ştiinţă?” s-a primit un evantai larg de răspunsuri, dintre care mai semnificative sînt: marketingul este „o ştiinţă
aplicativă”, „o nouă ştiinţă a vînzării”, „nu este o ştiinţă ci o artă”, „nu este numai o ştiinţă ci şi o artă”, etc.
În prezent marketingul dispune de un instrumentar propriu de cercetare şi de o terminologie specifică,
bucurîndu-se din plin de aplicaţiile informatice într-o serie de domenii ca:
-distribuţia mărfurilor (distritica),
-plăţile electronice (monetica),
-prelucrarea informaţiilor de marketing,
-transmiterea informatiilor la mare distanţă (telematica).
Ca urmare a progreselor înregistrate de practica activităţii de marketing din ţările cu economie de piaţă
dezvoltată, teoria marketingului a cunoscut o îmbunătăţire continuă. Astfel au fost îmbunătăţite concepte
esenţiale ale teoriei economice:
-nevoile de consum sau de utilizare,
-piaţa şi mecanismele ei,
-cererea şi oferta de mărfuri, etc.
Aportul marketingului la îmbogăţirea teoriei economice s-a concretizat şi în evidenţierea resorturilor intime
de transformare a nevoilor de consum în cerere de mărfuri, în măsurarea legăturilor statistice dintre cerere şi
factorii săi de influenţă, etc.
Caracterul său interdisciplinar a permis marketingului o reuşită îmbinare între studierea cantitativă şi
calitativă a fenomenelor şi proceselor care se desfăşoară în cadrul pieţei, folosindu-se metode, tehnici şi
instrumente tot mai adecvate. În prezent marketingul dispune de un arsenal foarte bogat de metode, începînd cu
cele rigid ştiinţifice, care sînt completate de cele euristice şi terminînd cu instrumentarul de lucru al sociologiei,
psihologiei, psihologiei sociale.
 72

CAPITOLUL 12

MARKETINGUL IN DOMENIUL MARITIM

12.1. NOTIUNI INTRODUCTIVE
Marketingul reprezintã organizarea procesului de conceptie a produselor, productia, desfacerea si
activitatea de service post-vînzare, cunoasterea nevoilor consumatorilor, cu scopul satisfacerii superioare a
acestora. Mai mult decît atît se considerã cã Marketingul introduce o nouã viziune în stiinta economiei, refãcînd
„legãtura dintre productie si consum, care este slãbitã de adîncirea diviziunii sociale a muncii”, dar si necesitatea
întelegerii faptului cã „trebuie sã se producã ce se cere pe piatã, cu eficientã cît mai ridicatã”. Acesta a devenit o
activitate economicã, universalã, complexã, prezent în toate zonele geografice si pe toate pietele lumii. În acest
context a apãrut Marketingul International deoarece procesul, principiile, metodele si tehnicile Marketingului sînt
universale, avînd aplicabilitate într-o tarã sau mai multe. Marketingul International cuprinde aceleasi activitãti ca si
cel intern dar diferentele sînt date de: modul cum sînt realizate si sfera de cuprindere a acestora.
O definitie larg acceptatã a Marketingului International este aceea cã acesta reprezintã „rezultatul
activitãtilor antreprenoriale care dirijeazã fluxul de mãrfuri si servicii ale unei firme spre consumatorii sau
utilizatorii din mai multe tãri“. În urma acestei definitii se poate întelege cã diferenta dintre Marketingul Intern si cel
International este doar aceea cã Marketingul International înseamnã desfãsurarea activitãtilor în mai multe tãri.
Dar diferentele sînt date si de influentele culturale diferite si impactul acestora asupra activitãtilor si proceselor de
Marketing. De aici se face o distinctie între procesele de Marketing astfel:
-Marketing International.
-Marketing Extern.
-Marketing Global.
a).Marketingul International reprezintã acea componentã a Marketingului care se desfãsoarã peste
granitele unui stat si este diferentiat fatã de cel intern prin urmãtoarele aspecte:
-Depãseste granitele nationale.
-Suportã o serie de schimbãri si restrictii de naturã: economicã, politicã, juridicã, etc.
Aceste restrictii influenteazã procesul de Marketing specific unui stat impunînd extinderea si diversificarea
strategiei si a planurilor de Marketing Intern, în alte conditii si situatii din strãinãtate.
b).Marketingul Extern reprezintã o formã de Marketing care se desfãsoarã în interiorul diferitelor state si
se deosebeste de Marketingul Intern prin urmãtoarele caracteristici:
-Concurenta este diferitã.
-Se folosesc alte canale de distributie fatã de cele interne.
-Modul de promovare trebuie abordat distinct pornind de la cu totul alte realitãti.
Din aceste cauze abordarea problemelor de Marketing Extern este mult mai grea, fiecare stat reprezintã
în fapt un mediu de marketing diferit de celelalte. De aici rezultã necesitatea stabilirii si aplicãrii de strategii
diferite, pentru fiecare stat în parte, pentru fiecare regiune distinctã a acestuia, pentru categorii si segmente
diferite ale populatiei.
c).Marketingul Global reprezintã capacitatea unei firme de a prognoza, planifica, organiza, coordona si
integra Marketingul în diferite medii strãine. Acesta porneste de la faptul cã fiecare piatã strãinã are un anumit
specific, care impune diferentierea Marketingului International. Marketingul International se deosebeste prin
caracterisiticile sale atît fatã de Comertul International, cît si de Afacerile Internationale. Se considerã cã
Marketingul International cuprinde elementele de Comert International, dar în acelasi timp este inclus în sfera
Afacerilor Internationale. Comertul International cuprinde totalitatea activitãtilor si operatiunilor cu caracter
economic, comercial, tehnico-stiintific, investitional, realizate de cãtre un stat cu unul sau mai multe state.
Afacerile Internationale reprezintã domeniile functionale cu caracter international astfel:
-Productia industrialã internationalã.
-Managementul financiar international.
-Marketingul international.
Diferentele dintre Comertul International si Marketingul International sînt date de urmãtoarele aspecte:
-Participantii.
-Transferul produselor si serviciilor peste granitã.
-Motivatia.
 73

-Sursa de informatii.
Datoritã faptului cã transportul naval este în primul rînd o activitate internationalã, a aborda Marketingul
Maritim (Naval) si Portuar înseamnã a porni de la studiul în ansamblu a Economiei Mondiale ca un întreg,
deoarece transporturile navale reprezintã o fortã principalã în transformarea realitãtii economice mondiale.

12.2. CE ESTE MARKETINGUL DIN DOMENIUL MARITIM SI PORTUAR ?

Marketingul în domeniul maritim, naval si portuar este o componentã specificã a Marketingului
International, dar în acelasi timp apartine si Comertului International Maritim care nu poate fi separat de
componenta de Marketing. Marketingul Maritim reprezintã un domeniu specializat al Marketingului International
care cuprinde toate elementele acestuia adaptate la specificul transporturilor maritime. Marketingul Maritim a fost
considerat o lungã perioadã de timp ca parte componentã a Managementului companiilor de navigatie, adicã
acesta intra doar în atributiile conducãtorilor care hotãrau ce este bine sau nu pentru firmã, stabileau preturile
pentru transportul mãrfurilor (navlul), plãteau firmelor sau publicatiilor diverse reclame. Marketingul Portuar poate
fi considerat ca o componentã a Marketingului Intern, dar prin excelentã activitatea desfãsuratã în porturi nu este
una limitatã, ea fiind influentatã direct de transporturile navale (maritime si fluviale) care sînt internationale. În
concluzie si acesta este studiat din perspectiva internationalã.
În ultimii 15 ani situatia s-a schimbat si la nivelul companiilor de shipping. Astfel au fost înfiintate sectii,
compartimente sau birouri de marketing cu atributii, functii si mai ales cu rãspunderi deosebite, încît se poate
vorbi de aparitia „marketer”-ilor, adicã de specialisti consacrati în Marketing. Acest proces este în plinã
expansiune la nivelul marilor companii de navigatie, dar si în ceea ce priveste firmele mici si mijlocii care
opereazã în port. De asemenea la nivelul administratiilor portuare au fost înfiintate astfel de compartimente care
promoveazã o serie de politici de Marketing, în sensul cresterii eficientei activitãtilor de bazã si auxiliare, a
adaptãrii permanente la schimbãrile de mediu.
 74

CAPITOLUL 13

MARKETING INDUSTRIAL MARITIM

13.1. NOTIUNI INTRODUCTIVE
Pentru obtinerea informatiilor necesare despre piata maritimã, concurentã, producãtori, în cadrul firmei
trebuie întocmite diferite studii de Marketing despre:
-Serviciul pe care aceasta îl oferã, cum sînt:
-transport maritim,
-transportul fluvial,
-operare portuarã.
-Pretul (navlul).
-Tipurile de mãrfuri care pot fi transportate.
-Promovarea.
-Canale de legãturã si distributie.
-Piata în ansamblu sau diferentiatã, etc.
Pentru fiecare element în parte sînt necesare informatii numeroase despre acestea, din surse diferite,
astfel încît toate sã poatã fi verificate.
a).Serviciul oferit de firmã adicã efectuarea transporturilor maritime este cercetat, analizat pentru a putea
cunoaste permanent urmãtoarele aspecte, care pot avea o importantã deosebitã în politica generalã a firmei,
acestea sînt:
-Calitatea serviciului, care se referã la:
-siguranta navigatiei,
-protectia mãrfurilor pe timpul transportului,
-efectuarea operatiunilor de încãrcare, stivuire, aranjare si descãrcare în cele mai
bune conditii,
-protectia mediului marin,
-competenta profesionalã, probitatea moralã, responsabilitatea membrilor
echipajului, gradul de implicare a comandantului si ofiterilor în rezolvarea
problemelor navei, etc.
-starea tehnicã a navelor, gradul de operabilitate, capacitatea de pregãtire a
acesteia pentru ambarcarea diverselor categorii de mãrfuri.
Studiul realizat în aceastã privintã trebuie sã continã informatii în amãnunt, actualizate periodic, datoritã
faptului cã activitãtile se deruleazã foarte rapid, iar într-un interval de timp de cîteva zile, nava se deplaseazã în
porturi diferite, în tãri diferite, iar buna organizare a activitãtilor poate fi influentatã din aceastã cauzã.
-Asigurarea navei cu toate implicatiile sale economico-financiare.
-Asigurarea mãrfurilor de cãtre producãtori sau beneficiari.
-Respectarea clauzelor contractuale care se referã la:
-timpul de derulare,
-obligatii,
-rãspunderi, etc.
Aceste informatii trebuie urmãrite nu numai de cãtre managerii firmei, care au un numãr mare de obligatii
si care le încarcã excesiv timpul de lucru, ci si de cãtre alte compartimente ale firmei, astfel cã rolul
compartimentului de Marketing este esential.
b).Pretul serviciului de transport maritim (navlul) este elementul care aduce venituri firmei, este cel mai
important pentru patroni, armatori, care doresc sã obtinã pretul cel mai ridicat, care sã le asigure recuperarea
investitiilor si profitul scontat. La multe firme din domeniul maritim rolul compartimentului de marketing sau al
biroului, dacã acesta existã, se reduce doar la studiul pretului, la elaborarea diverselor variante de pret, în functie
de tipul de contract, clauzele specifice, reducerile acordate, etc. Aceastã situatie porneste de la faptul cã
managerii negociazã direct pretul, cu producãtorii, beneficiarii sau brokerii, fãrã ai implica pe specialistii în
marketing ai firmei, astfel încît rolul acestui compartiment se reduce doar la elaborarea unor tabele cu variante de
preturi. În practica maritimã se obisnuieste destul de des ca pretul sã fie acceptat în urma ofertei brokerilor,
 75

producãtorilor sau beneficiarilor, etc. Cea mai des întîlnitã situatie este aceea de a apela la brokeri, deoarece
prezintã o serie de avantaje pentru firmã astfel:
-Nu trebuie sã mai caute contracte (în special pentru navele „tramp“).
-Brokerul este cel care se ocupã de toate aspectele privind legãturile dintre producãtori, beneficiari si
armatori sau navlositori.
Acesta are urmãtoarele obligatii:
-sã-i informeze pe armatori sau pe navlositori asupra evolutiilor pietei,
-sã le prezinte toate datele despre mãrfuri si navele disponibile,
-sã facã totul pentru a angaja mãrfurile si navele în conditiile cerute,
-sã actioneze în conformitate cu autorizarea pe care o are, de la navlositor sau armator.
-trebuie sã se implice în mod activ în negocieri, sã dea sfaturi si sã le facã recomandãri cu privire la
întocmirea ofertelor sau contraofertelor,
-sã desfãsoare activitatea în mod loial fatã de firma care l-a angajat.
Poate sã accepte sau sã refuze ofertele primite avînd posibilitatea de a alege ofertele cele mai favorabile.
Dezavantajele pentru firmã constau în urmãtoarele aspecte:
-Firma depinde de brokeri, care pot sã aibe anumite influente asupra pretului.
-Pot fi oferite acele tipuri de mãrfuri care nu sînt cele mai avantajoase pentru transport, care au pretul cel
mai mic si care nu oferã posibilitãti de negociere.
-Poate sã ascundã anumite informatii sau sã transmitã informatii gresite.
c).Tipurile de mãrfuri care pot fi transportate se pot împãrti în douã mari categorii:
-Materii prime.
-Produse manufacturate.
Influenta acestora asupra transportului maritim este datã de urmãtoarele aspecte:
-Cantitatea,
-Starea fizicã,
-Calitatea,
-Diversitatea,
-Caracteristicile de manipulare si stivuire,
-Gradul de periculozitate,
-Gradul de perisabilitate,
-Navlul pentru fiecare tip de marfã.
1).Cantitatea de marfã determinã:
-numãrul de nave folosite pe rutele de transport, de linie;
-fluxul regulat si continuu de marfã, în ambele sensuri.
Pentru fluxurile neregulate se folosesc navele în sistem „tramp”, aceasta avînd consecinte directe asupra
navlului si a conditiilor contractuale.
2).În functie de starea fizicã, mãrfurile se pot clasifica astfel:
-Uscate,
-Lichide,
-Inventarul viu (animale, pãsãri, etc).
O altã clasificare împarte mãrfurile, dupã fluxul de manipulare, în:
-Mãrfuri în vrac:
-solide,
-lichide.
-Mãrfuri generale (discontinue), care se pot prezenta astfel:
-bucatã cu bucatã sau piesã cu piesã,
-pachete,
-lãzi,
-colete,
-baloturi,
-butoaie,
-legãturi, etc.
i).Mãrfuri uscate se împart în:
-Mãrfuri generale:
-ambalate,
-neambalate.
 76

-Mãrfuri solide în vrac.

-Materiale lemnoase.
-Mãrfuri perisabile.
-Mãrfuri periculoase.
-Mãrfuri neplãcute.
-Mãrfuri speciale.
Mãrfurile generale pot fi clasificate astfel:
-Produse din fier si otel:
-lingouri,
-brame,
-plãci,
-table de otel,
-bare,
-sîrme,
-tuburi,
-tevi.
-Produse din lemn:
-busteni,
-scînduri,
-sipci,
-grinzi,
-celulozã, etc.
-Role de hîrtie.
-Automobile.
-Produse din plastic, etc.
Mãrfurile perisabile sînt:
-legume si fructe proaspete,
-produse lactate,
-ouã,
-carne,
-peste,
-produse farmaceutice.
Mãrfurile neplãcute:
-substante chimice,
-produse cu miros puternic, etc.
Mãrfurile speciale:
-alcoolul în sticle, cutii,
-confectii si tricotaje,
-aparate electrice si electronice, etc.
ii).Mãrfurile lichide pot fi împãrtite astfel:
-Titeiul si produsele petroliere prelucrate.
-Bitumul.
-Uleiurile vegetale si grãsimile.
-Vinurile.
-Sucurile, etc.

13.2. ASPECTE ALE MARKETINGULUI INDUSTRIAL MARITIM

Printre problemele cele mai importante pe care trebuie sa le rezolve marketer-ii din domeniul maritim se
afla si cele legate de procurarea echipamentului nou, modern, de „ultimã generatie” sau chiar „second hand”,
pentru doatarea navei maritime si a instalatiilor acesteia. Această situatie are implicatii financiare importante
asupra comaniei de navigatie, dar si operationale asupra navelor maritime, de aceea trebuie să fie concepută si
desfăsurată de către persoane competente, cu studii de specialitate sau chiar să fie folosite firme de consultanta.
În categoria echipamentelor pe care trebuie sa le achizitioneze specialstii companiei de navigatie se pot
include:
-instalatii, echipamente si aparate de toate tipurile, de punte sau masină,
 77

-echipamente, instalatii de manipulare a mãrfurilor la bord,

-schele de bord,
-echipamente de stivuire si rujare a marfurilor,
-calculatoarele electronice si programele specializate, etc.
Pentru achizitionarea acestora trebuie să fie evaluate urmãtoarele aspecte:
-Costurile de întretinere anualã.
-Costurile de certificare, inspectare si testare pentru asigurarea functionãrii în conditii de sigurantã.
-Cheltuielile de operare, care trebuie sã fie determinate cu precizie. Acestea trebuie sã tinã cont de
programele de întretinere regulatã.
-Cheltuielile de transportare produselor achizitionate, de la locul vînzãrii, pînă în portul sau santierul în
care se află nava.
-Cheltuieli de asamblare si instalare.
Finantarea procurãrii echipamentului este o problemă de care trebuie să se tină cont atunci cînd sunt
căutate aceste echipamente si de regulă achizitionarea trebuie să fie efctuată după ce s-au cerut oferte de la cel
putin 3 firme diferite, iar daca timpul permite se pot organiza licitatii pentru achizionarea echipamentelor.
De aici rezultă că trebuie sã fie cunoscute toate informatiile si datele despre:
-echipamentul cumpãrat,
-documentatia tehnicã,
-certificatele de inspectie anualã,
-alte rapoarte aditionale.
Înainte de achizitionare trebuie sã fie efectuate evaluări complete asupra:
-echipamentelor si instalatiilor,
-compatibilitãtii echipamentului,
-costurilor de operare si întretinere,
-disponibilitătii pieselor de schimb.
Toate acestea aspecte demonstrează faptul ca în luarea unei decizii trebuie sã se tinã cont de toti factorii,
de efectele acesora pe termen scurt, mediu sau lung asupra companiei.
 78

CAPITOLUL 14

PARTICULARITATILE MARKETINGULUI
MARITIM
14.1. NOTIUNI INTRODUCTIVE
Marketingul Maritim are anumite particularitãti, care îl diferentiazã de cel intern si international. Aceste
particularitãti se constituie ca adevãrate capitole specifice, ale transporturilor maritime, dar ele pot fi analizate si
din punctul de vedere al problemelor specifice Marketingului. Printre aceste particularitãti, cele mai importante
sînt urmãtoarele:
-Dotarea companiilor de navigatie maritimã, cu nave noi.
-Cumpãrarea de nave „second-hand”, modernizarea si folosirea acestora pentru transport.
-Casarea navelor si vînzarea la fier vechi a acestora.
-Pierderea accidentalã a navelor.
Aceste particularitãti au devenit de cîtva timp, adevãrate directii strategice, de care armatorii tin cont,
atunci cînd hotãrãsc sã construiascã o navã, sã cumpere una pe care sã o modernizeze si sã o foloseascã în
continuare sau sã caseze o navã. În situatiile dezastroase, de catastrofe maritime, armatorii trebuie sã fie pregãtiti
sã facã fatã tuturor problemelor. Cei care cred cã lor nu poate sã li se întîmple o nenorocire, îsi asumã un mare
risc, de a da faliment, de a nu rezolva problemele echipajului, de a nu putea sã îi ajute pe membrii echipajului, la
nevoie, chiar atunci cînd existã o serie de obligatii stabilite prin lege. Din perspectiva aspectelor de marketing,
aceste particularitãti sînt importante, astfel la nivelul companiei trebuie sã fie întocmitã o evidentã a tuturor
problemelor, adicã:
-Sã fie întocmit un plan de investitii, de dotare cu nave noi, moderne, pe termen mediu sau lung, între 5-
10 ani.
-Sã fie întocmitã o planificare a reparatiilor curente, capitale sau modernizarea acestora, anualã, la 5 ani
sau la 10 ani.
-Sã existe un plan de casare a navelor, în functie de tipul acestora, gradul de uzurã moralã a navei sau a
tehnicii de la bord. Chiar dacã acestea sînt depãsite, învechite, multi dintre armatori preferã sã le pãstreze în
exploatare, dupã anumite reparatii sau cu modernizãri minime.

14.2. DOTAREA COMPANIILOR DE NAVIGATIE MARITIMÃ CU NAVE NOI

O serie de specialisti considerã cã ritmul de înnoire al unei flote maritime comerciale, depinde de
dinamica cererii de pe piata maritimã. Acesta este însã un proces de lungã duratã, datoritã urmãtoarelor aspecte:
-Navele au o perioadã mare de exploatare, cuprinsã între 15-20 de ani, aceastã perioadã fiind mai redusã
în cazul navelor de tipul petrolier, unde uzura tehnicã este foarte ridicatã.
-Caracteristicile de constructie si exploatare ale navelor, diferentiate în functie de tipul acestora, zona de
navigatie, clasa, etc.
Decizia de constructie a unei nave noi, trebuie sã fie luatã în functie de prognozele care prezintã situatia
cererii, care aratã cã în anumite perioade, situatia de pe piata maritimã a fost dramaticã, datoritã unor factori
imprevizibili. Pentru luarea deciziiilor, la nivelul conducerii companiilor, poate fi folosit ca indicator, din industria
constructiilor de nave, tipul si numãrul navelor noi construite. Acest indicator poate fi folosit în activitatea de
prospectare si prognozare a pietei maritime. Evolutia livrãrilor, pe categorii de nave, pentru perioade de timp
decenale, este deosebit de semnificativã, pentru a putea întelege aspectele legate de evolutia cererii de nave noi.

14.3. CUMPÃRAREA NAVELOR „SECOND-HAND”

În anumite situatii, atunci cînd compania este în dezvoltare, numãrul de contracte este în crestere,
relatiile cu partenerii sînt puternice, stabile si previziunile pe termen lung sînt favorabile extinderii activitãtilor sau
atunci cînd pe piata maritimã apar anumite oprtunitãti, conducerea companiei trebuie sã adopte o decizie de
constructie a unei nave noi sau sã cumpere o navã aflatã în exploatare. Cumpãrarea unei nave la „second hand”,
este o decizie care trebuie sã se bazeze pe o analizã, care trebuie sã cuprindã serie de elemente, astfel:
-Tipul navei, vîrsta, dotarea tehnicã, gradul de modernizare.
 79

-Pretul acesteia, conditiile de platã, termenul de livrare, situatia si locul în care se aflã aceasta.
-Starea tehnicã, cheltuielile necesare pentru ca aceasta sã fie modernizatã, pentru a fi exploatatã în
sigurantã.
-Prognoza pe termen mediu, siguranta afacerii.
Compartimentul de marketing trebuie sã caute mai multe oferte, dintre cele existente pe piatã, sã
efectueze o serie de analize si apoi sã prezinte conducerii companiei concluziile obtinute, pe baza cãrora sã fie
cumpãratã nava.

14.4. CASAREA NAVELOR SI VÎNZAREA LA FIER VECHI

Casarea unei nave si vinderea acesteia la fier vechi, este o decizie care trebuie sã fie luatã de cãtre
conducerea companiei, în functie de urmãtorii factori:
-Vîrsta navei.
-Uzura moralã si fizicã.
-Cresterea cheltuielilor de întretinere si exploatare.
-Lipsa sigurantei în exploatare.
a).Vîrsta navei reprezintã un criteriu principal, dar nu existã o anumitã vîrstã de la care sã se poatã
considera cã o navã trebuie sã fie scoasã din functionare. Au existat situatii cînd navele au avut o perioadã mare
de exploatare, acestea au fost reparate la timp si întretinute în bune conditii, ceea ce a fãcut ca aceastã perioadã
sã creascã. Vîrsta minimã a ajuns, la unele nave de tipul petrolier sau tancuri chimice, între 10-12 ani, datoritã
uzurii fizice avansate, a acestora. Acestea sînt de regulã nave folosite pe linie, care nu au perioade de pauzã, la
aceste nave activitãtile se desfãsoarã permanent.
b).Uzura moralã este datã de faptul cã, datoritã revolutiei stiintifico-tehnice, dar si reglementãrilor
internationale, dotarea navei cu aparate si instalatii, astfel periodic, trebuie se fie schimbate. Aparitia unor nave
specializate, de tipul port-container, a condus la situatia scoaterii din exploatare a unui numãr mare de cargouri.
Un alt aspect, care contribuie la cresterea acestei uzuri morale, îl reprezintã consumul de combustibil al navei, pe
mila parcursã. Aparitia unor nave dotate cu motare cu un consum redus de combustibil, a contribuit, de
asemenea, la scoaterea din exploatare a navelor care aveau un consum mare de cobustibil.
c).Odatã cu vîrsta, navele se învechesc, aparatele si instalatiile de la bord se defecteazã din ce în ce mai
des, necesitînd reparatii cu costuri mari, dar cu fiabilitate redusã, care nu mai corespund necesitãtilor si normelor
tehnice de functionare.
d).Lipsa sigurantei în exploatare, este un alt factor care conduce la luarea deciziei de casare a navei.
Reglementãrile drastice, adoptate pe plan international, în domeniul sigurantei navigatiei, dar în mod sigur si
altele care vor urma, în special în privinta poluãrii marine, vor reduce timpul de exploatare a navelor si vor
conduce la casarea acestora.
În anumite situatii, decizia de casare este influentatã si de alti factori, care modificã cererea de transport
sau oferta de tonaj. Vînzarea navelor la fier vechi reprezintã o decizie, care urmeazã firesc, celei de casare a
navei. În anumite situatii armatorii scot navele din exploatare, dar nu au luat decizia de a le moderniza sau vinde
la fier vechi. Aceastã decizie este uneori grãbitã de faptul cã la nivelul companiei este nevoie de anumite fonduri,
care pot sã fie obtinute din vînzarea navei la fier vechi. Navele sînt vîndute unor santiere specializate în
dezmembrarea acestora, care recupereazã materia primã (fier, otel, cupru, aluminiu), pe care o vinde fabricilor de
prelucrare metalurgicã.

14.5. PIERDEREA ACCIDENTALÃ A NAVELOR

Aceastã situatie a fost mult timp consideratã o problemã „tabu“, datoritã unei anumite mentalitãti, dar si a
lipsei de pregãtire în domeniul Managementului Maritim. Este adevãrat cã nimeni nu doreste sã se întîmple o
catastrofã pe mare sau în port, dar datele statistice prezintã o situatie alarmantã, pentru posibilitãtile tehnice ale
acestui început de secol. De ce trebuie sã fie abordatã o astfel de problemã, de cãtre specialistul în Marketing, al
unei companii de navigatie maritimã sau chiar trebuie sã fie în atentia managerilor acesteia ? În primul rînd,
aceasta este o problemã de management al riscului, ca în orice afacere, în domeniul maritim, riscul existã
permanent, acesta trebuie sã fie luat în calcul, trebuie prevenit printr-o serie de masuri organizatorice, de
coordonare, conducere si mai ales de pregãtire a personalului. Din punctul de vedere al Marketingului se pot face
urmãtoarele consideratii, astfel:
-Pierderea navei înseamnã pierderea unui activ al firmei. Din aceastã cauzã, este evidentã necesitatea
asigurãrii navei, pentru recuperarea integralã a valorii acesteia.
-Din momentul pierderii navei, firma trebuie sã efectueze o serie de cheltuieli pentru:
 80

-salvarea echipajului,
-repatrierea membrilor echipajului,
-despãgubirea pentru pierderea bunurilor sau valorilor personale,
-plata daunelor pentru poluare, etc.
Pentru astfel de situatii, firma trebuie sã deschidã un provizion, sã aibe o sumã de rezervã pentru a face
fatã tuturor problemelor.
-În situatia pierderii navei, imaginea companiei de navigatie va avea de suferit, pot sã fie afectate relatiile
cu ceilalti clienti, încrederea acstora în companie poate sã scadã, ceea ce pe termen lung poate conduce chiar la
faliment.
-Comaprtimentul de marketing sau de relatii publice, trebuie sã informeze familiile membrilor echipajului,
opinia publicã, mass-media si clientii despre situatia realã, despre cauzele producerii catastrofei.
La nivelul companiei trebuie organizat un grup special de lucru, care sã fie pregãtit sã actioneze sau sã
adopte acele mãsuri necesare în astfel de situatii.