UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (PD)

"DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN EN EL HOSPITAL NACIONAL DEL

MUNICIPIO DE SAN PEDRO NECTA, HUEHUETENANGO."
TESIS DE GRADO

BEATRÍZ ANALY LÓPEZ GARCÍA

CARNET 20846-06

HUEHUETENANGO, SEPTIEMBRE DE 2014

CAMPUS "SAN ROQUE GONZÁLEZ DE SANTA CRUZ, S. J." DE HUEHUETENANGO
 UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (PD)

"DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN EN EL HOSPITAL NACIONAL DEL

MUNICIPIO DE SAN PEDRO NECTA, HUEHUETENANGO."
TESIS DE GRADO

TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE

CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

POR
BEATRÍZ ANALY LÓPEZ GARCÍA

PREVIO A CONFERÍRSELE

EL TÍTULO DE ADMINISTRADORA DE EMPRESAS EN EL GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADA

HUEHUETENANGO, SEPTIEMBRE DE 2014

CAMPUS "SAN ROQUE GONZÁLEZ DE SANTA CRUZ, S. J." DE HUEHUETENANGO
 AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
RECTOR: P. EDUARDO VALDES BARRIA, S. J.
VICERRECTORA ACADÉMICA: DRA. MARTA LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ DE PENEDO
VICERRECTOR DE DR. CARLOS RAFAEL CABARRÚS PELLECER, S. J.
INVESTIGACIÓN Y
PROYECCIÓN:
VICERRECTOR DE P. JULIO ENRIQUE MOREIRA CHAVARRÍA, S. J.
INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:
VICERRECTOR LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS
ADMINISTRATIVO:
SECRETARIA GENERAL: LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE
LORENZANA

AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

DECANA: MGTR. LIGIA MERCEDES GARCIA ALBUREZ

VICEDECANA: MGTR. SILVANA GUISELA ZIMERI VELASQUEZ DE CELADA

SECRETARIO: MGTR. GERSON ANNEO TOBAR PIRIL

DIRECTORA DE CARRERA: LIC. GLORIA ESPERANZA ZARAZUA SESAM

NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN

LICDA. SIOMARA ALEJANDRINA DEL VALLE CANO

TERNA QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN

MGTR. ESVIN MAUCELIO RECINOS PALACIOS
MGTR. INGRID FABIOLA ARGUETA LOPEZ
LIC. EBERTH JOSE CAMAS GOMEZ
 DEDICATORIA

A Dios:

Porque sin Él hubiese sido imposible lograr este triunfo. Por la vida, y la familia
que me dio. Mi total agradecimiento y amor sincero.

A mi Padre:

Jorge Humberto López Mauricio. Gracias por su amor sincero e incondicional,

consejos y su apoyo para poder lograr una meta más en mi vida.

A mi Madre:

Dorita García de López. Gracias por su amor, y por creer en mí, y ayudarme a
lograr cada meta propuesta en mi vida.

A mis Hermanos:

Porque son un ejemplo para mí, y porque me ayudaron a lograr lo que antes era
un sueño y ahora es una realidad. Además por ser ahora los tres profesionales, y por
ser un orgullo más para nuestros padres.

A mis Sobrinas:

Con mucho amor.

 AGRADECIMIENTOS

A mis Familiares: Sinceras gracias, por el apoyo recibido, durante el proceso de

estudio, ya que son parte importante en mi vida. Abuelos, tíos y primos.

A la Institución: Hospital Nacional de San Pedro Necta municipio de Huehuetenango,

por haber permitido realizar en la institución mi investigación, y con el apoyo lograr la
información requerida para la misma.

A mis Catedráticos: Por el apoyo, enseñanzas y amistad; especialmente a mi asesora

de Tesis, Licenciada Siomara Alejandrina del Valle Cano, por su dedicación y
orientación en mi trabajo de investigación

A mis Compañeros de Estudio: Por haber hecho del proceso de estudio de años, una
experiencia inolvidable, y haber dejado amistades sinceras.

A los miembros de mi Terna: MGTR. Ingrid Fabiola Argueta, Lic. Eberth Jose Camas
y MGTR. Esvin Maucelio Recinos Palacios. Por su apoyo.

A mis Amigos y Amigas: Por la amistad sincera que existe y el apoyo, gracias.
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN............................................................................................................1
MARCO REFERENCIAL ................................................................................................3
1.1 Marco contextual ..................................................................................................3
1.2 Marco Teórico ....................................................................................................12
1.2.1 Diagnóstico de Necesidades de Capacitación ...........................................12
1.2.2 FODA como base para el DNC..................................................................20
1.2.3 Descripción de puestos .............................................................................21
1.2.4 Competencias laborales ............................................................................27
1.2.5 Capacitación ..............................................................................................31
1.2.6 Programa de capacitación .........................................................................38
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..........................................................................42
2.1 Objetivos ...........................................................................................................44
2.2 Elemento de estudio..........................................................................................44
2.3 Alcances y limitaciones .....................................................................................46
2.4 Aporte................................................................................................................46
MÉTODO......................................................................................................................47
3.1 Sujetos ...............................................................................................................47
3.2 Población y muestra ..........................................................................................47
3.3 Instrumentos .....................................................................................................47
3.4 Diseño y Metodología estadística ......................................................................48
3.5 Procedimiento ....................................................................................................48
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS.....................................................................49
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS .............................................................................78
VI. CONCLUSIONES ...................................................................................................85
VII. RECOMENDACIONES ..........................................................................................87
VIII. BIBLIOGRAFÍA .....................................................................................................88
IX. ANEXOS ................................................................................................................92
 RESUMEN

Un centro hospitalario nacional presta servicios de salud gratuitos y suele ser muy
visitado, por tal razón el personal debe poseer los conocimientos, habilidades y
actitudes necesarias para garantizar que el servicio prestado sea eficiente.

El presente estudio tuvo a bien diagnosticar las necesidades de capacitación del

personal del Hospital Nacional de San Pedro Necta, municipio de Huehuetenango,
siendo la investigación de tipo descriptiva.

La técnica utilizada para recopilar la información fue la encuesta, -por medio del
cuestionario, conteniendo preguntas abiertas, cerradas y de opción múltiple-, la cual fue
dirigida a Jefes de Área y Colaboradores en general. Posterior a su aplicación se
estableció que los aspectos a mejorar están vinculados a las relaciones interpersonales,
trabajo en equipo con actitud positiva, calidad en atención al paciente, conocimiento de
Manuales de funciones y salud, seguridad e higiene laboral.

De acuerdo a los resultados del proceso de investigación en este centro hospitalario se

diseñó un Programa de Capacitación que incluye los factores que deben mejorarse y un
ejemplo de guía para la realización adecuada de un DNC.
 INTRODUCCIÓN

La capacitación es importante en las diversas actividades empresariales porque permite

tener un constante crecimiento así como aplicar más y mejores herramientas que
facilitan el desempeño laboral en un tiempo determinado favoreciendo así la efectividad
de los procesos. En toda organización ya sea pública o privada, la capacitación,
constituye una inversión a corto, mediano y largo plazo ya que repercute en la calidad
de servicios que se ofrecen; sin embargo suele ser un punto olvidado en muchos
departamentos de Recursos Humanos de las distintas instituciones.

De allí la importancia, inicialmente, de establecer un Diagnóstico de Necesidades de

Capacitación, -DNC-, que es una herramienta administrativa que establece claramente
aquellos puntos en los que se requiere capacitar al personal. Debe considerarse que
muchas de las organizaciones públicas, en especial, las del área de salud, tienden a
ejecutar actividades que no fortalecen a sus equipos de trabajo, haciendo que los
recursos del Estado o de Organismos Internacionales no sean invertidos en aquellas
áreas que se orienten hacia un mejor desarrollo del personal.

El presente trabajo de investigación descriptivo, está diseñado primero con un Marco de

Referencia, el cual sirve de sustentación teórica al estudio; posteriormente se establece
el planteamiento del problema, objetivos y la metodología utilizada, la cual a través de
dos cuestionarios; uno dirigido al personal administrativo y otro al operativo de dicho
hospital, se recopiló la información precisa para la presentación de resultados.

Mediante la discusión de resultados se formularon las principales conclusiones y

recomendaciones. Finalmente, en respuesta a los resultados de todo el proceso de
investigación se propone un Programa de Capacitación basado en las necesidades
más inmediatas del personal objeto de estudio.

La aplicación del DNC en el Hospital Nacional de San Pedro Necta, dio como resultado
el diseño de un programa de capacitación, el cual contribuirá a la optimización del

1
trabajo así como a la generación de cambios positivos tanto en el ámbito del
conocimiento como de potencialización de habilidades y actitudes de los colaboradores.
Por otra parte, se espera que al ser un factor motivacional, permitirá mejorar la atención
brindada a los pacientes y crear un ambiente de trabajo saludable y agradable.

2
 I. MARCO DE REFERENCIA

1.1 Marco contextual

1.1.1 Antecedentes

Granados (2012), en el estudio descriptivo Diagnóstico de Necesidades de

Capacitación de los Agentes de la Policía Municipal de Tránsito de Zacapa, tuvo como
objetivo identificar sus necesidades de capacitación, considerando como sujetos de
estudio al Comisario, Coordinador del Departamento de Recursos Humanos y
veinticinco agentes. Utilizó una guía de entrevista dirigida a los primeros sujetos
mencionados y un cuestionario para los agentes, así también una evaluación para
medir los conocimientos relacionados al puesto de trabajo. En base a la información
recabada, concluyó que, los agentes de tránsito necesitan reforzar sus conocimientos
sobre temas relacionados a la Ley y Reglamento de Tránsito, su aplicación,
direcciones, vías de calles y avenidas de la ciudad, señales de tránsito, uso de
remisiones, agilidad para controlar, dirigir y ordenar el tránsito, así como programas
motivacionales de relaciones humanas y solución de conflictos. Recomendó atender las
necesidades de capacitación teórica en jornadas de trabajo ajenas al horario laboral y
durante la jornada laboral abordar temáticas sobre habilidades técnicas que se
relacionan con su puesto de trabajo.

En el sector público muchas veces se tiende a contratar personal por parentesco o

amistad sin tomar en cuenta la importancia de un perfil que responda a las necesidades
del puesto; en consecuencia de ello algunos de los empleados no son el recurso
humano idóneo ya que carecen de conocimientos, habilidades y actitudes necesarias o
básicas para el puesto y cuando esto sucede, suelen presentarse varias necesidades
de capacitación.

3
Por otra parte, Granados (2011), en la tesis denominada: Diagnóstico de necesidades
de capacitación en misiones diplomáticas acreditadas en Guatemala, tuvo a bien
determinar las herramientas utilizadas para detectar las necesidades de capacitación
del personal en estas instituciones. El estudio fue de tipo descriptivo y estableció en
base a un cuestionario, que la capacitación enriquece a las empresas y contribuye a
mejorar el desempeño de los colaboradores. Recomendó que las capacitaciones
impartidas al personal de la Misión, deben ser producto de un Diagnóstico de
Necesidades de Capacitación DNC.

Las capacitaciones son una función inicial y estratégica, cuyo origen es un diagnóstico
de necesidades de los colaboradores, estableciendo un inventario de acuerdo a ciertos
factores como la innovación tecnológica y la reducción de la mano de obra.

Al respecto Teni (2011), en la investigación de tipo descriptiva Diagnóstico de

Necesidades de Capacitación -DNC- en empresas productoras de lácteos, Chisacsí y
Valparaíso, ubicadas en la zona central de Alta Verapaz, tuvo como finalidad detectar
las necesidades de capacitación de los colaboradores de estas organizaciones. Los
sujetos de estudio fueron los propietarios, colaboradores administrativos, de producción
y comercialización. Para recopilar la información utilizó como instrumento el
cuestionario, que fue estructurado de acuerdo a las actividades que se realizan en cada
área, haciendo énfasis en las que sustentan el DNC; con ello buscaba determinar
principalmente las habilidades, conocimientos y actitudes que poseen y deben poseer
los colaboradores. Al respecto, concluyó que en las áreas de producción y
comercialización, existen necesidades de acuerdo a las actividades que los
colaboradores realizan; esto obedece a la falta de capacitación, lo cual repercute en su
desempeño, sin embargo hay una fortaleza que debe potenciarse y ésta tiene relación
con el aspecto actitudinal en cuanto a la apertura humana. Con base a esta información
se recomendó implementar un Programa de Capacitación que ayude a satisfacer las
necesidades manifestadas por los colaboradores.

4
En la administración de Recursos Humanos, la capacitación permite el fortalecimiento
de capacidades y el desarrollo del personal, además de convertirse en un factor
motivacional para los empleados, por lo que debe ser continua y responder a las
necesidades de la institución.

Por otra parte, Argueta (2011), en el estudio denominado: Diagnóstico de Necesidades

de Capacitación del Personal Administrativo de los Hoteles Tres y Cuatro estrellas en la
cabecera departamental de Huehuetenango, tuvo a bien establecer si el personal recibe
formación, de qué tipo y si conocen y aplican pruebas de desempeño. La metodología
que se utilizó fue descriptiva por conjunto y la información se recabó mediante
entrevistas dirigidas a propietarios/gerentes y administradores, así como por medio de
encuestas dirigidas al personal administrativo de mandos medios, siendo el total de
encuestados ochenta y siete. En base al estudio concluyó que son pocos los
propietarios, gerentes o administradores que conocen acerca del DNC, de éstos un
mínimo porcentaje lo aplica informalmente, motivo por el cual recomendó su aplicación
previa a capacitar a sus colaboradores para que las temáticas abordadas responden a
sus necesidades reales.

El DNC es un instrumento que permite identificar los temas de interés de los

colaboradores de una organización; en el caso del Hospital Nacional de San Pedro
Necta, de Huehuetenango éstas deben responden a cada puesto según su perfil.

Castañeda (2009), en la tesis titulada: Detección de necesidades de capacitación de los

colaboradores de la empresa de Mangueras Industriales, S.A., plantea como objetivo
realizar una detección de necesidades de capacitación -DNC-, del personal,
concluyendo que la capacitación acorde a las necesidades de los empleados permite el
crecimiento de la empresa y potencializa los conocimientos y habilidades del recurso
humano. Para realizar correctamente un trabajo, las personas deben tener
conocimientos, habilidades y actitudes que respondan al puesto; si se carece de alguno
de estos factores no se es apto para ocuparlo.

5
Al respecto, González y Valdez (2009), en el artículo: Capacitación en obra para
obtener la polivalencia de los operarios y verificaciones de sus efectos en la
construcción civil; presenta las etapas de un Programa de Capacitación de la mano de
obra en construcción civil por un periodo de dos años, desarrollado con el fin de obtener
la polivalencia de los operarios. Dicha investigación fue realizada en una obra piloto en
la ciudad de Encarnación, Paraguay con 22 operarios, obteniendo datos relativos a
cambios en la producción y el impacto que éstos generaron en el proceso. Antes de
realizar el programa, se midieron las necesidades de capacitación mediante la
aplicación del DNC, con el fin de tomar decisiones con respecto a los adiestramientos
que se impartirían.

En consecuencia, para la institución es importante mejorar la gestión de personas, ya

que le da mayor prestigio al plantel contar personal calificado y polivalente y aumenta
los indicadores de productividad y calidad.

Además Fernández (2009), en el artículo Detección de necesidades de capacitación,

explica la importancia del DNC, indicando que es el factor que orienta a la estructura y
desarrollo de planes y programas para el establecimiento y fortalecimiento de los
conocimientos, habilidades y actitudes de los participantes de una organización con el
fin de contribuir con el logro de los objetivos de ésta. El objetivo del artículo en mención
es dar a conocer a las organizaciones la importancia de aplicar Diagnósticos de
Necesidades de Capacitación.

Por medio de un DNC es posible determinar las necesidades de cada área y responder
mediante un programa de capacitación en donde se establezcan horarios, recursos y
actividades; no aplicar un diagnóstico de necesidades, provoca que las capacitaciones
no estén acordes a las demandas de la institución y sus colaboradores.

6
Otro estudio relacionado al tema es el de Cahueque, (2008), denominado: Diagnóstico
de Necesidades de Capacitación para el Personal Administrativo de la municipalidad de
San Miguel Chicaj, Baja Verapaz, quien tuvo como objetivo identificar las necesidades
de capacitación de los empleados municipales para fortalecer las áreas de mayor
debilidad. Los sujetos de estudio lo conformaron el personal que labora en el Área
Administrativa, con quienes se aplicó un cuestionario con preguntas de selección
múltiple y dicotómica y el Alcalde Municipal para quien se elaboró una guía de
entrevista. Concluyó que los cursos impartidos fueron desarrollados de acuerdo al
criterio y juicio de las autoridades municipales y al no realizarse un DNC no es posible
la adquisición de nuevos conocimientos ni el aprovechamiento de las potencialidades
de los colaboradores. En respuesta a los resultados de su investigación recomienda
diseñar y aplicar Una Guía de cursos de Capacitación basada en un DNC.

El área administrativa requiere que su personal se capacite en temas idóneos al puesto

que ocupan e incluso en temas motivacionales que eleven su autoestima y mejoren su
productividad.

Aguilar (2008), en la tesis de carácter descriptiva titulada Detección de Necesidades de

Capacitación en el área operativa de atención al cliente de los Hoteles Boutique de
Antigua Guatemala, tuvo como objetivo identificar las necesidades genéricas de
capacitación del personal de atención al cliente. Aplicó una encuesta y sugirió
implementar un programa de capacitación. La capacitación es necesaria en todos los
niveles organizacionales, pero se convierte en elemental cuando se trata de atención al
cliente, por tal motivo éstas deben ser constantes y de calidad, considerando además
que se convierte en una inversión a largo plazo.

Una capacitación continua es necesaria en todas las empresas no importando la

naturaleza de las mismas, en instituciones estatales se debe hacer énfasis en atención
al usuario, al prestar un servicio de calidad mostrando amabilidad, respeto y cortesía.

7
Así mismo, González (2007), en el estudio que tiene como título Programa de
Capacitación basado en la descripción de puestos por competencias laborales para el
personal del Departamento de Recursos Humanos en una industria de plástico, define
las capacitaciones como actividades estructuradas, generalmente bajo la forma de un
curso, con fechas y horarios conocidos y objetivos predeterminados. Por lo tanto, debe
ser una transmisión de conocimientos y habilidades, organizada, planificada y
evaluable.

La capacitación consiste en facilitar a todos los empleados las habilidades,

conocimientos y destrezas necesarias para realizar su trabajo de acuerdo a estándares
establecidos.

En cuanto a los estudios efectuados en el extranjero, relacionados con el tema, Chanez

(2006) en Bolivia diseñó un Programa de capacitación para el personal de la perfumería
“La Mundial”. El objetivo principal del trabajo fue gestionar un programa de
capacitación al personal de ventas, ya que tenían poco conocimiento acerca los
productos que ofrecían y sobre atención al cliente; situación que había ocasionado
pérdida de clientes, un bajo porcentaje en el volumen de ventas y el estancamiento de
los productos. Realizó una evaluación de desempeño que permitió confirmar la
conveniencia de desarrollar cursos sobre atención al cliente y técnicas de ventas.

En respuesta a las necesidades de capacitación diseñó dos programas de capacitación:

Técnicas de ventas, Merchandising y operaciones comerciales e información sobre la
empresa. Recomendó que se tomen en cuenta la gestión del programa de capacitación,
evaluación de desempeño, búsqueda de necesidades de capacitación y evaluación de
la capacitación.
La aplicación de un DNC es importante en cualquier institución, debido a que permite
establecer programas idóneos a las necesidades del personal. Además dos aspectos
importantes que debe considerarse en el desarrollo de un plan de capacitación son la
evaluación y el seguimiento, con el objetivo de verificar su funcionamiento y
cumplimiento de objetivos.

8
Méndez (2006), manifiesta en el artículo Principales retos que enfrenta el grupo
dedicado al estudio de las necesidades de capacitación en un centro de trabajo; que es
importante para el equipo responsable del proceso investigativo no olvidar los objetivos
ni el modelo de investigación delimitado. Fundamentalmente, se espera obtener
información que describa el conjunto de temas o áreas temáticas que deben ser
desarrolladas con los trabajadores para que la prestación de los productos y servicios
que ofrecen sean de calidad.

De acuerdo a este artículo, en las empresas existe un orden prioritario de temas;

además cada uno de ellos debe planearse y ejecutarse conforme las necesidades de
sus colaboradores.

Por otro lado, Boehme (2006), en el trabajo Diagnóstico de necesidades de

capacitación para el departamento de ventas de las empresas proveedoras de Internet
satelital tuvo a bien determinar las necesidades de capacitación del personal de ventas.
Los sujetos de estudio fueron los vendedores, gerentes de ventas y clientes, a quienes
se les solicitó información por medio de cuestionarios.

Los instrumentos aplicados permitieron medir el grado de satisfacción de los clientes, el

grado de eficiencia por parte de los gerentes de ventas y vendedores y la percepción de
las necesidades de capacitación. Concluye que es necesario realizar un programa de
capacitación auto administrado, llevado a cabo en una serie de sesiones programadas,
en donde cada miembro se autoevalúa al finaliza de cada sesión, a su vez, recomienda
que sea aplicado al Departamento de Ventas en respuesta a las necesidades que se
determinaron mediante el DNC.

Generalmente, se ocupa un puesto, sin conocer su función principal, por ello es

importante que el colaborador de una empresa se autoevalúe y acepte los puntos en los
cuales carece de conocimiento, habilidad o actitud que hacen necesaria una
capacitación; es fundamental que el trabajador no piense que lo sabe hacer todo o que
no necesita actualizarse.

9
Los trabajadores de todos los niveles, incluyendo los altos mandos, deben tener
presente que en la vida, todos los seres humanos enseñan y aprenden constantemente;
ninguna persona lo sabe todo; necesita adquirir nuevos conocimientos, mejorar sus
habilidades y sus actitudes. Por ello el desarrollar programas de capacitación
dependerá en gran medida de la capacidad que tenga el departamento responsable de
este fin y de la disponibilidad de aprender de sus colaboradores.

Méndez (2004), en el artículo de revista El diagnóstico de necesidades de capacitación

es un asunto local, indica que el propósito de este estudio es dar a conocer que las
necesidades son una fase compleja en el proceso de capacitación, cuyo objetivo es
investigar las necesidades reales y prioritarias que una organización debe satisfacer,
traduciendo estas en conocimientos, habilidades y actitudes que deberán ser
retomadas, desarrolladas o modificadas para mejorar la calidad de trabajo del personal
en la prestación de servicios de salud y seguridad social a la población costarricense.

Se refiere al tema del diagnóstico de necesidades de capacitación como punto de

partida para los planes de promoción del recurso humano a nivel institucional. En ellos
ha puntualizado sobre la importancia de realizar un diagnóstico sobre bases científicas
y de rigurosidad metodológica de parte del equipo que realiza el estudio.

En la Administración de Recursos Humanos, toda actividad debe hacer uso de diversos

instrumentos, herramientas, técnicas y metodología científica, por tal motivo, en el
presente estudio el DNC está integrado por procedimientos metódicos y sistemáticos
que garantizan su efectividad.

Por otra parte, Sedano (2004), en el estudio descriptivo Diagnóstico de las necesidades
genéricas de capacitación del personal operativo en atención al cliente de los clubes
sociales, recreativos y culturales, tuvo a bien detectar las necesidades de capacitación
en cuanto a habilidades, conocimientos y actitudes del personal de servicio al cliente de
estas empresas. Para ello se elaboraron dos cuestionarios, uno dirigido al personal
operativo, el otro a los clientes, y una entrevista dirigida a los gerentes de recursos

10
humanos. Como resultado de ello, estableció que el personal operativo necesita
mejorar los conocimientos, habilidades y actitudes para relacionarse con los clientes de
una manera atenta, considerada, respetuosa y amable. Recomendó brindarles
capacitación constante con el fin de mejorar estas áreas, haciendo énfasis en la
cortesía, accesibilidad, atención rápida, credibilidad, empatía y trabajo en equipo.

La atención al cliente en las empresas privadas es vital, de ello depende la

supervivencia de las mismas; tradicionalmente en el sector público este tema no se ha
considerado importante, porque el funcionario ha llegado a un nivel de acomodamiento
en el puesto y la permanencia de éste en la institución no depende del trato que brinde
a las personas. Este aspecto debe cambiar, debido a que los ciudadanos mediante sus
impuestos son quienes pagan sus salarios y por lo tanto merecen una atención cordial,
respetuosa y amable.

El DNC debe aplicarse constantemente, porque los conocimientos de los colaboradores

deben ser actualizados debido al desarrollo y crecimiento social y empresarial al cual
están sujetas todas las empresas, tanto públicas como privadas.

De acuerdo a los estudios anteriores, puede afirmarse que el DNC es una herramienta
muy importante en la Administración del Recurso Humano; considerada una estrategia
para el desarrollo y fortalecimiento de capacidades del personal de la empresa; además
de ser útil para administrar los distintos recursos que posee la institución, y evitar
desuso o mal uso en capacitaciones innecesarias.

Además, es fundamental porque permite que los trabajadores se sientan motivados y

se esfuercen por desempeñar de mejor manera las funciones del cargo que
desempeñan.

11
1.2 Marco Teórico

En este apartado se realizará una revisión de aspectos conceptuales que permitirán

ampliar la perspectiva sobre definiciones, elementos y características del Diagnóstico
de Necesidades de Capacitación -DNC-.

La Administración de Recursos Humanos, la cual según Robbins y Coulter (2005), es el

conjunto de políticas y prácticas que se requieren para cumplir con los aspectos
relativos al talento humano de la empresa, forma parte del proceso administrativo como
elemento fundamental de la organización, y está formado por todos los procesos de
reclutamiento, selección, inducción, capacitación, evaluación del desempeño y
desarrollo de carreras entre otros. De esta cuenta se considera para este estudio el
DNC, que es en donde debe iniciar el proceso de capacitación. El responsable de
realizarlo es el departamento de personal de la institución, que en este estudio es de
tipo hospitalario.

La Administración de Recursos Humanos incluye una adecuada y constante

capacitación, la que será eficiente si se toma como base un Diagnóstico de
Necesidades de Capacitación -DNC- el cual sirve para establecer temas concretos en
los que se requiere el adiestramiento del personal y con ello evitar un incorrecto uso de
los recursos disponibles

1.2.1 Diagnóstico de necesidades de capacitación

Pinto (2004), define el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación -DNC-, como la

parte medular del proceso de capacitación porque permite conocer las necesidades de
aprendizaje existentes en una empresa a fin de establecer tanto objetivos como
contenidos de un plan de capacitación.

A través del DNC se pueden determinar las necesidades existentes que no permiten
satisfacer las exigencias de las organizaciones. Se refiere específicamente a la

12
ausencia o deficiencia en los conocimientos, habilidades y actitudes que una persona
ha de adquirir, reafirmar y actualizar para desempeñar satisfactoriamente las tareas o
funciones propias del puesto que desempeña.

De acuerdo a Mondy y Noé (2005), el DNC es un sistema formal de revisión y

evaluación del desempeño laboral individual o de equipos del cual surgen las
necesidades de capacitación a las que se les dará respuesta mediante el diseño y
aplicación de Programas de Capacitación.

El DNC constituye el primer paso para identificar los temas, conocimientos, habilidades
y actitudes que deben ser aprendidos, desarrollados o modificados por los
colaboradores para fortalecer la calidad del trabajo y la preparación integral de la
persona.

Hill, Estrada, y Bosch, (2005), indican que debe realizarse con tres tipos de análisis
como se describe en la siguiente figura:

Figura 1
Tipos de análisis del DNC

Fuente: elaboración propia basada en Hill, Estrada, y Bosch, (2005)

13
En la fase de detección de las necesidades de capacitación deben considerarse
elementos que facilitan su clasificación. Entre ellos están el tiempo, ámbito y situación
laboral.

a. Guías del DNC

Ayala (2004), asegura que existen algunos indicadores de necesidades de capacitación

que permiten identificar eventos que provocan futuras necesidades de entrenamiento o
algunas que probablemente ya existen. A continuación se define cada una de los
indicadores:

 A priori: Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionarían necesidades futuras de

capacitación fácilmente previsibles y son los siguientes:

 Crecimiento y desarrollo de la empresa y admisión de nuevos colaboradores

 Reducción de número de empleados
 Cambio de métodos y procesos de trabajo
 Sustituciones o movimientos de personal
 Expansión de los servicios
 Modernización de maquinaria y equipos

 A posteriori: son problemas provocados por las necesidades de capacitación no

atendidas y dentro de ellas se consideran las siguientes:

 Calidad inadecuada de la producción

 Baja productividad
 Comunicación defectuosa
 Elevado número de accidentes
 Relaciones deficientes entre el personal
 Número excesivo de quejas.
 Poco o ningún interés por el trabajo
 Falta de cooperación

14
b. Objetivos del Diagnóstico de Necesidades de Capacitación

Mendoza (2005), explica que los objetivos que se pretenden alcanzar en el momento de
utilizar un DNC son los siguientes:

Esquema 1
Objetivos del DNC

Fuente: elaboración propia basada en Mendoza (2005)

Según Castillo (2006), para obtener información referente a las necesidades de

capacitación se debe elaborar un instrumento de investigación que responda a cada
situación particular.

15
Para elegir la técnica de investigación más adecuada deben considerarse los siguientes
elementos:

Esquema 2
Elementos para la Elaboración del Instrumento de Investigación

Acceso a los lugares seleccionados para la muestra.

Nivel educativo de los informantes.

Tamaño de la muestra.

Tiempo disponible.

Fuente: elaboración propia basada en Castillo (2006)

El equipo que tiene a cargo diagnosticar las necesidades de capacitación del personal
se reúne para intercambiar opiniones; en el caso del Hospital Nacional de San Pedro
Necta, departamento de Huehuetenango se llevó a cabo un Diagnóstico que permitió
clasificar las necesidades financieras, tecnológicas, materiales y humanas.

c. Etapas del DNC

El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación de acuerdo a Chiavenato (2005), está

constituido por dos etapas: Establecimiento de la situación Ideal SI y Establecimiento de
la situación Real SR.

 Establecimiento de la situación ideal,-SI- en términos de conocimientos y

habilidades del personal por lo que sugiere la revisión de la documentación

16
 administrativa siguiente: Descripción de puestos, Manuales de procedimientos y
de organización, Planes de expansión de la empresa y Nuevas o futuras
necesidades de desempeño (cuando hay planes de cambio)

 Descripción de la situación real -SR-. Conocimientos, habilidades y actitudes con

los que cuenta el personal, de acuerdo a su función o desempeño laboral. Para
obtener información que defina la situación real es recomendable contar
con datos sobre el desempeño del personal, los cuales pueden ser facilitados por
el Jefe inmediato, los supervisores y demás personal involucrado con el puesto.

Por otra parte, Mendoza (2005), indica que los medios utilizados para determinar
las necesidades de capacitación en una situación ideal son los siguientes:

 Recursos materiales: Incluyen herramientas, utensilios, medios e instrumentos

que son requeridos por los empleados para realizar su trabajo de manera
eficiente.
 Actividades: Se refiere a las acciones de determinado puesto de trabajo.
 Requerimientos: Son los requisitos indispensables para que el trabajador
realice las actividades laborales.
 Índice de eficiencia: Refleja cómo se está respondiendo a los estándares que
ha fijado la empresa, puede ser en cuanto a productividad, ventas y
calidad de servicio.
 Ambiente laboral: Se refiere a las condiciones adecuadas del espacio donde
se desenvuelve el empleado.
 Medidas de Seguridad: Describe las acciones y condiciones que previenen
accidentes.

17
El mismo autor, indica que los medios más comunes que se utilizan para determinar las
necesidades de capacitación dentro de la situación real son los siguientes:
 Quejas y Sugerencias: Son una forma de expresar por parte de los
empleados y clientes sus necesidades y el área administrativa puede identificar
sus problemas e inconformidades
 Análisis de puestos: Aquí se establecen los conocimientos, actitudes y
habilidades del trabajador, así como también se estipulan las actividades que
deben realizar y sus resultados; es decir, qué hace, cómo lo hace, para
qué lo hace.
 Observación: Se identifican las evidencias que expresan que realmente
existe una deficiencia o carencia de determinado puesto de trabajo.
 Entrevistas, Cuestionarios y Encuestas: Aplicación a estos instrumentos a los
empleados para comprobar sus necesidades.

Registro de información: Después de todo un proceso de investigación sobre las

situaciones y cuestiones de la organización se clasifican los datos obtenidos por medio
de la elaboración de un informe a través del uso de diversos formatos para registrar y
presentar de manera sistemática, ordenada y coherente la información obtenida para
facilitar la interpretación; dicho informe debe contener lo siguiente:

 Datos de identificación con el nombre de la empresa, y especificar las fechas

de inicio y de término del DNC, así como el área y puesto de trabajo que fue
investigado, nombre del analista encargado de la capacitación.
 Índice
 Introducción
 Justificación
 Resumen de todo el trabajo
 Procedimiento por medio del cual se recabó la información
o Detección de áreas críticas, ya sean directivas, gerenciales,
administrativas u operativas

18
 o Selección de puestos que presentan necesidades de capacitación
manifestadas
o Obtención de descripción de puesto -evaluar el desempeño del empleado y
el estándar de los objetivos y/o metas planteados y establecidas.
o Selección de técnicas de investigación y elaboración de los
instrumentos.
o Acopio de información.
o Elaboración del informe.
 Técnicas empleadas: Son las formas específicas que se utilizaron para obtener
información tales como la entrevista, cuestionarios, encuestas y observación.
 Actitudes del personal y supervisores: Las reacciones que tuvieron ante el DNC
y los procesos de capacitación
 Análisis de la información
 Resultados del DNC que incluyen:
o El personal y sus características
o Problemas que requieren soluciones diferentes a la capacitación
o Observaciones
o Anexos de las evidencias de la recolección de datos.

d. Métodos o técnicas para recabar información para el DNC:

 Análisis documental: expedientes, manuales de puestos, función, procedimientos,

o reportes.
 Entrevista
 Encuesta
 Cuestionarios de evaluación de conocimientos
 Inventario de habilidades
 Análisis de tareas por medio de lista
 Registro directo con registros observacionales
 Escalas estimativa de desempeño
 Escalas estimativa de actitudes

19
 Análisis grupales
 Lluvia de ideas
 Grupos binarios

Para favorecer la adaptación del personal a los cambios en procedimientos

administrativos o de producción, se pueden utilizar técnicas tales como: cursos y
seminarios, preparar a los interesados cuando haya que cubrir vacante, nuevos
puestos o promover a algún trabajador. Por otra parte debe considerarse que el
aprendizaje es el resultado de la capacitación y se divide en tres áreas o
dimensiones: conocimientos, habilidades y actitudes.

1.2.2 FODA -Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas- como base para el

DNC

Koontz y Weihrich (2004), indican que es un marco conceptual para un análisis

sistemático que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas
con las debilidades y fortalezas internas de la organización.

La identificación de las fortalezas y debilidades de las compañías, así como de las

oportunidades y amenazas en las condiciones externas, se considera como actividad
común de las empresas. Lo que suele ignorarse es que la combinación de estos
factores puede requerir de distintas decisiones estratégicas por lo que la Matriz FODA
surgió justamente en respuesta a la necesidad de sistematizar esas decisiones.

Los diseñadores de estrategias de recursos humanos se sirven en la actualidad de un

buen número de matrices para la detección de las relaciones entre las variables más
importantes. El análisis FODA es la aparición más reciente y sirve para analizar la
situación competitiva de una compañía, e incluso de una nación.

20
a. Relación de la matriz FODA con el DNC

Ambas herramientas poseen características que las convierten en instrumentos

administrativos valiosos que generen nuevas estrategias, entre ellas:
 La finalidad es detectar aspectos deficientes para mejorarlos
 Requieren un proceso para implementarse, generan estrategias
 Indican los aspectos concretos a mejorarse
 Llevan a la generación de un plan de capacitación

Estas características son favorables para detectar necesidades, y deseos del personal.

1.2.3 Descripción de puestos

La descripción de puestos, comprende el análisis y diseño de puestos, tal y como

puede apreciarse en el siguiente esquema.
Esquema 3
Esquema general

Tareas Responsabilidades Deberes Dotación de

personal

Capacitación
y desarrollo

Descripciones
Evaluación del
de puestos
desempeño
Razones para
Análisis de realizar un análisis
puestos de puestos
Especificaciones Remuneración
de puestos

Seguridad y
salud

Relaciones
Conocimientos Destrezas Habilidades laborales y con
los empleados

Consideraciones
legales

Fuente: Mondy y Wayne (2011).

21
De acuerdo a Mondy y Wayne (2011), en este esquema se demuestra que el análisis
de puestos conlleva a la descripción de los mismos, lo cual se hace necesario para
determinar el tipo de personal que se requiere, la remuneración que se le puede otorgar
y consecuentemente la capacitación y desarrollo laboral que se le debe brindar.

Para Robbins y Coulter (2005), es una declaración por escrito de lo que realiza un
colaborador, cómo y por qué lo realiza; además describe el contenido, las
características, el ambiente y las condiciones del empleo.

La especificación del puesto es una declaración de las calificaciones mínimas que una
persona debe poseer para desempeñar con éxito un trabajo determinado; identificando
los requisitos de escolaridad, experiencia, conocimientos, habilidades y actitudes
necesarias para realizar el trabajo de manera eficaz.

Según Garza (2005), muchas organizaciones cuentan con un Manual de descripción

de puestos en donde integran las actividades y funciones que realizan sus
colaboradores. Así mismo, señala el mismo autor, que este manual consiste en
enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de
los demás, el análisis de puestos estudia y determina todos los requisitos, las
responsabilidades comprendidas y las condiciones que el trabajo exige para realizarlo
de la mejor forma posible.

Al respecto Bolhlader, Snell y Sherman (2004), señalan que para detectar una
necesidad de entrenamiento en el puesto se debe tomar en cuenta la diferencia entre
los requisitos exigidos por el puesto y las habilidades actuales.

El primer paso es enumerar todas las tareas u obligaciones del puesto; el segundo es
enunciar procedimiento seguido por cada empleado para realizar una tarea específica y
una vez que se comprende de manera minuciosa, es posible definir el tipo de
desempeño requerido, junto con las habilidades y los conocimientos necesarios.

22
En consecuencia, la descripción de puesto se considera como un texto que explica lo
que realmente hace la persona que ocupa el puesto de trabajo, estableciendo cómo y
en qué condiciones laborales. A su vez la información se utiliza para redactar la
especificación del puesto, en la que se enumeran los conocimientos, habilidades y
capacidades requeridas.

No existe un formato estándar para la descripción de un puesto, pero de acuerdo a lo

establecido por Bolhlader, Snell y Sherman (2004), generalmente debe contener
secciones relativas a los siguientes datos que se muestran en el siguiente esquema.

Esquema 4
Fundamentos para redactar las descripciones de puestos

1
La identificación del puesto

5 2
Estándares de desempeño Un resumen del puesto

3
Las responsabilidades y
4
obligaciones
La autoridad del titular

Fuente: elaboración propia basada en Bolhlader, Snell y Sherman (2004)

23
Tener una descripción de puestos es importante para toda empresa; debido a que este
le permite garantizar el buen desempeño laboral. Cuando no se cuenta con esta
herramienta administrativa, se tiende a contratar personal que no reúne las
características apropiadas, lo que genera rotación de personal y un mal
desenvolvimiento laboral. A continuación se presentan los dos elementos que la
integran:

a. Análisis de puestos

De acuerdo a Robbins y Coulter (2005), es la evaluación que define los empleos y los
comportamientos necesarios para desempeñarlos.

Por otra parte, Bolhlader, Snell y Sherman (2004), indican que, es un procedimiento
orientado a establecer obligaciones y habilidades que requiere un puesto de trabajo y la
persona idónea que se debe contratar para ocuparlo, razón por la cual indican que para
realizarlo correctamente se deben seguir los siguientes pasos que se muestran en el
siguiente esquema.
Esquema 5
Pasos del análisis de puestos

Fuente: elaboración propia basada en Bolhlader, Snell y Sherman (2004)

24
En el análisis de puestos, se debe reunir toda la información pertinente para poder
establecer cómo debe ser la persona que ocupe un determinado puesto.

b. Diseño de puestos

Robbins y Coulter (2005), indican que es la forma en que se combinan las tareas para
formar un puesto de trabajo. El diseño de los puestos de trabajo tiene una gran
importancia sobre la satisfacción del individuo, su motivación y los niveles de
rendimiento.

Dado que tiene que ver con las características, cometidos y fines del puesto de trabajo,
éste tiene una estrecha relación con el análisis del puesto, ya que puede influir
profundamente en la productividad del empleado y su calidad de vida.

Por lo tanto, de acuerdo a Cuesta (2005), el diseño del puesto de trabajo debe abarcar
varias características esenciales, como se visualizan en el siguiente esquema:

25
 Esquema 6
Características del diseño de puestos

Variedad de habilidades: uso de un conjunto de habilidades y características diferentes de la persona.

Significación del puesto: grado en el que un puesto tiene una importancia sustancial para la vida de otros, ya sea de la propia
organización o del exterior.

Identidad del puesto: hacer el trabajo desde el principio hasta el final, con un resultado visible.

Autonomía: medida en el que un puesto proporciona libertad, independencia y discreción para programar el trabajo y decidir los
procedimientos para llevarlos a cabo.

Retroalimentación del puesto: realizar las actividades que requiere el puesto de trabajo, aporta a la persona información directa y
clara sobre la efectividad de su rendimiento.

Elementos cognitivos: como la comunicación, toma de decisiones, el análisis o el procesamiento de la información.

Elementos físicos del puesto: iluminación, colores, sonidos, velocidad o ubicación.

Fuente: elaboración propia basada en Cuesta (2005).

En base a lo anteriormente expuesto puede afirmarse que la descripción de puestos de

trabajo es de vital importancia para obtener el recurso humano idóneo que desempeñe
cada una de las actividades laborales previstas en el diseño y análisis de puestos con la
finalidad de llegar a un rendimiento empresarial óptimo.

26
Cuando no se realiza adecuadamente la descripción y el análisis y diseño de puestos,
el personal muestra necesidades de capacitación y es cuando se requiere el uso del
DNC como la herramienta capaz de establecer los aprendizajes que requieren los
colaboradores.

1.2.4 Competencias laborales

El DNC establece si las personas que ocupan los puestos de trabajo poseen las
competencias laborales adecuadas así como las deficiencias o las eficiencias. A
continuación se detalla cada una de las competencias laborales necesarias al momento
ocupar un puesto.

a. Conocimiento

Según Alles (2006), es la información que una persona posee sobre áreas específicas;
predice lo que una persona puede hacer, no lo que realmente hará, es también una
competencia compleja. Las evaluaciones sobre él, no pueden predecir el desempeño
laboral porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma forma
en que se utilizan en el puesto.

Para que el equipo de trabajo de una determinada institución adquiera nuevos

conocimientos la forma más económica de hacerlo es mediante procesos de
capacitación, que constituye uno de los tres elementos básicos para un desempeño
laboral exitoso; los otros dos elementos de importancia son las habilidades y las
actitudes.

Debido a la importancia que tiene el personal humano en una organización, se deberán

hacer todos los esfuerzos posibles para incorporar a personas que satisfagan el perfil
requerido, siendo importancia la experiencia y competencias.

27
Morales (2007) distingue los siguientes tipos de conocimiento:

Esquema 7
Tipos de conocimientos

Técnico Científico Subjetivo Objetivo

• Tiene una finalidad, está • Trata de descubrir las • Cuánto cree saber una • Cuánto sabe una persona
orientado al saber hacer, a leyes de la naturaleza, es persona al respecto. realmente sobre algo,
crear objetos artificiales que
decir, como Dios ha evaluando justamente.
tienen una finalidad práctica, a
ordenado este mundo.
satisfacer sus necesidades
modificando la naturaleza.

Formas de adquisición de conocimientos

 Percepción.
 Memoria.
 Experiencia. Procesos
 Razonamiento. Cognitivos
 Enseñanza-aprendizaje.
 Testimonio de terceros

Fuente: elaboración propia basado en Morales (2007)

En el conocimiento se centra el máximo potencial de los colaboradores ya que por

medio de él toda empresa puede alcanzar os objetivos previstos

b. Habilidades

Robbins (2004), indica que es la capacidad que un individuo posee para realizar las
diversas tareas de su trabajo. Señala también que las habilidades generales de un
individuo están compuestas por intelectuales y físicas y que el desempeño de los
empleados se favorece cuando corresponden las habilidades con el puesto. Al
respecto, diferencia dos tipos de habilidades.

28
 Esquema 8
Clases de habilidades para realizar un trabajo

Técnica: considera la suma de conocimientos de un

individuo, y la aplicación de éstos en cualquier empresa o
situación específica.

Manual: manejo de equipo de oficina, cómputo,

Conceptuales: se refiere a las
herramientas o instrumentos, requiere menor esfuerzo
facultades que tiene un mental y estandarizado en el desarrollo de actividades y

individuo para realizar las funciones.

Clases de habilidades

diferentes actividades de un
empleo, capacidad intelectual Espacial: mide la capacidad para comprender las
relaciones físico espacial entre objetos geométricos y el
o mental y destreza física.
sentido de ordenamiento.

De logro de resultados:
incluye las características de
personalidad, estilo de
actuación, empuje,
persistencia, independencia,
responsabilidad y logro de
resultados.

Fuente: elaboración propia basada en Robbins (2004)

Así también, Chiavenato (2005), define las habilidades como las destrezas y
conocimientos relacionados directamente en el desempeño actual de los puestos y es
un entrenamiento dirigido de las tareas que se van a ejecutar en el futuro.

También conocido como aptitud innata o desarrollada, es la destreza para ejecutar una
cosa o capacidad y disposición para negociar o conseguir los objetivos a través de unos
hechos en relación con las personas, bien a título individual o grupal. La clasificación
es la siguiente:

29
 Figura 2
Tipos de Habilidades para el desempeño actual de puestos de trabajo

Humanísticas: destreza para laborar junto a otros y motivarlos de manera individual o grupal.

Conceptuales: destreza para coordinar actividades y otros intereses de una organización.

Técnicas: destreza para utilizar los procedimientos, técnicas y conocimientos de un área en

específico.

Fuente: elaboración propia basada en Chiavenato (2005)

Dessler (2004), expresa que la capacitación es en esencia, un proceso de aprendizaje

que consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades
necesarias para realizar su trabajo.

Las habilidades se potencializan a través de la capacitación, que es un proceso

educacional a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada. Son necesarias
para mejorar el desempeño de los trabajadores y facilitar la ejecución de cualquier
actividad dentro de la empresa. Las habilidades de las que carece el personal o bien
necesita reforzar pueden ser detectadas por medio del DNC.

c. Actitudes

Para Davis y Newstron (2005), son los sentimientos y creencias que determinan en
gran medida la manera en que los empleados percibirán su ambiente de trabajo. Son
un conjunto mental que afecta la forma en que una persona verá lo que le rodea.

30
Según Robbins y Coulter. (2005), son declaraciones evaluadoras, favorables o
desfavorables, respecto de objetos, personas o acontecimientos. Reflejan cómo se
siente un individuo respecto a determinada situación y se constituye por tres
componentes:
Esquema 9
Ingredientes de las actitudes
Cognición: son creencias,
opiniones, el conocimiento o
la información que tiene una

Actitud que adoptan las personas, negativa o

persona.

Depende de la satisfacción personal

ELEMENTOS

Estos son:

positiva
Afecto: es la parte emocional
o sentimental.

Comportamiento: se refiere
a la intención de comportarse
de una manera determinada
hacia alguien o algo.

Fuente: elaboración propia basada en Robbins y Coulter. (2005).

La capacitación significa desarrollar las habilidades y destrezas del personal y proveer

los conocimientos técnicos para que realice con eficiencia sus actividades diarias;
además, es un medio para elevar la calidad y productividad, a través de la
implementación del DNC debido a que en este se establecen puntos deficientes para
después mejorarlos por medio de la capacitación.

1.2.5 Capacitación

Inicialmente se hace indispensable definir capacitación, para comprender, analizar y

estudiar las necesidades de capacitación del personal.

31
Según Werther y Davis (2005), la definen como el auxilio que se proporciona a los
miembros de las organizaciones para que desempeñen su trabajo actual y los
beneficios pueden prolongarse en toda la vida laboral y contribuir al desarrollo de una
persona para cumplir con futuras responsabilidades.

Además, es un proceso estructurado que incluye planeación, organización, dirección de

programas y recursos basados en el diagnóstico de necesidades con el fin de facilitar
conocimientos, desarrollar habilidades y actitudes que permitan mejorar el desempeño
dentro de la institución.

Por aparte Bohlander, Snell y Sherman (2004), consideran que es la generalidad de los
esfuerzos iniciados por una organización para impulsar el aprendizaje de sus miembros,
indica que existe una diferencia entre capacitación y desarrollo, ya que la primera se
refiere a cuestiones de desempeño de corto plazo y el segundo es a largo plazo.

La capacitación permite a la organización contar con personal altamente capacitado

que contribuya por medio de su buen desempeño a alcanzar los objetivos
organizaciones, provocando a su vez que dicha organización sea más productiva y
competitiva

De acuerdo con Koontz y Weihrich (2004), la capacitación es la creación de

oportunidades mediante varios enfoques y programas, que tiene como fin mejorar los
conocimientos y destrezas de una persona en la tarea administrativa, a través de un
desarrollo de actitudes y adquisición de nuevas habilidades para el mejoramiento del
desempeño y logro de los objetivos de la empresa.

Desde el punto de vista de la Administración y según los autores citados anteriormente,

la capacitación implica transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo y
fortalecimiento de actitudes frente a aspectos de la organización. Una capacitación
eficiente está ligada al logro de las metas predeterminadas.

32
a. Importancia

La capacitación es el acto intencional de proporcionar medios para posibilitar el

aprendizaje, en relación a ello Mitchell (2004) indica que la mejor capacitación es la que
se obtiene de un proceso continuo, siempre buscando conocimientos y habilidades para
estar al día con los cambios repentinos que suceden en el mundo de constante
competencia en los negocios.

De acuerdo con Siliceo (2006), la importancia de la Capacitación radica en que

favorece el conocimiento y el desarrollo de habilidades de los trabajadores, lo cual será
de beneficio para la organización, por tal motivo debe ser permanente y continuo en el
tiempo.

La continuidad de los procesos de capacitación va a depender del jefe inmediato, quien

provee las bases necesarias para la motivación de los empleados. La comunicación en
esta fase será clave para identificar cambios en los colaboradores.

En relación a lo anterior, es necesario dar seguimiento a un primer Programa de

Capacitación con el objetivo de establecer próximos cursos. Para los programas de
seguimiento es necesario tomar en cuenta ciertos factores, los cuales se detallan en la
siguiente figura.

33
 Figura 3
Factores relacionados al Seguimiento de un Programa de Capacitación

Evaluación Periódica del programa

Control estadístico de los resultados del programa
Acondicionamiento del programa a la situación y tipo de trabajo
Facilidad para adaptar el programa a nuevas necesidades
Periodicidad en realizar un DNC
Señalamiento de objetivos a corto, mediano y largo plazo
Fuente: elaboración propia basada en Siliceo (2006)

Además, menciona que una de las técnicas más importantes para el seguimiento, es un
plan de lectura periódica sobre los temas tratados en los cursos, alternando reuniones
informales del grupo que asistió y entrevistas de ajuste con el jefe correspondiente.

Según Castillo (2006), la determinación de necesidades, es el procedimiento que

permite identificar las diferencias cuantificables que existen entre los conocimientos,
habilidades y actitudes establecidas en los objetivos de un puesto de trabajo y los que
la persona que ocupa el puesto posee.

Toda capacitación debe ser programada adecuadamente para mejorar la productividad

y calidad de servicio, en este caso en el Hospital Nacional de San Pedro Necta,
mejorará su imagen dentro de la comunidad a la que sirve.

b. Tipos de capacitación

De acuerdo con Robbins y Coulter (2005) son los que se señalan en la siguiente figura:

34
 Figura 4
Tipos de Capacitación

Solución de problemas y toma de decisiones, definición de problemas, evaluación de las causas, creatividad en
el desarrollo de alternativas, análisis de alternativas, selección de soluciones.

Personal, planeación de carreras, administración del tiempo, bienestar, finanzas personales o administración del
dinero, como hablar bien en público.

Técnica, como capacitación y conocimiento de productos, procesos de venta, tecnología de la información,

aplicaciones de cómputo, otras destrezas técnicas necesarias para realizar un trabajo en particular.

Destrezas interpersonales, que incluyen liderazgo, entrenamiento, destrezas de comunicación, resolución de

conflictos, creación de equipos, servicio al cliente, conciencia cultural y otras.

Empresarial, incluyen finanzas, marketing, optimización de procesos, calidad, planeación estratégica, cultura
organizacional.

Gestión del desempeño, cualquier capacitación que ayude a un empleado a mejorar su desempeño laboral.

Obligatoria, como seguridad, salud, acoso sexual y otras disposiciones legales

Fuente: elaboración propia basada en Robbins y Coulter (2005)

c. Propósitos

Chiavenato (2005), afirma que la capacitación es un entrenamiento dirigido al equipo,

con la finalidad de alcanzar los objetivos previstos. Está constituida por cuatro tipos de
cambios, los que a su vez se constituyen en propósitos.

35
 Transmisión de información: Distribuye información entre los entrenadores como un
cuerpo de conocimientos.
 Crecimiento de habilidades, destrezas y conocimientos: relacionados directamente
con el desempeño del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras.

 Creación o modificación de actitudes: se refiere al cambio de actitudes negativas,

por otras más favorables, aumento de la motivación, desarrollo de sensibilidad del
personal de supervisión en cuanto a los sentimientos y reacciones.

 Desarrollo del nivel conceptual: se puede llevar a cabo para desarrollar un alto nivel
de abstracción y facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa.

A través de la capacitación los nuevos o actuales empleados adquieren conocimientos,

desarrollan sus habilidades y actitudes, las que permiten alcanzar un alto nivel de
satisfacción laboral y mejor desempeño organizacional.

d. Técnicas

Reza (2007), indica que el éxito de las experiencias de aprendizaje de

comportamiento depende de la selección de las técnicas de capacitación, mediante las
que se pueden lograr nuevos comportamientos, motivación y desarrollo de habilidades.

Algunas técnicas hacen énfasis en la importancia de adquirir un nuevo comportamiento

a través de oír o de observar las acciones de otros -mediante conferencias, películas y
otras formas-. A continuación se describen algunas de ellas, las cuales son de
utilidad para toda organización, como al Hospital Nacional de San Pedro Necta.

36
 Figura 5
Técnicas de capacitación

Dirección: el instructor es el superior inmediato del

Método de conferencia: -Programas para el aula- empleado. La relación es continua, al principio se
en estas el maestro presenta los puntos básicos establecen metas sobre las que se tiene un acuerdo
de conocimientos información que el oyente debe mutuo. El instructor ayuda al empleado a lograrlas
asimilar y que basándose en ellos debe actuar en mediante revisiones periódicas de su evolución y

forma positiva. sugerencias de modificaciones en su comportamiento

cuando sea necesario.

Conferencias participativas: los participantes sesionan

para analizar puntos de interés común. Las sesiones
se pueden utilizar como un proceso grupal para
modificar actitudes y comportamientos o como
intercambio de información y conocimientos entre
varios individuos.

Fuente: elaboración propia basada en Reza (2007)

e. Métodos

Ayala (2004), menciona algunos métodos de capacitación los cuales permiten mejorar
la productividad de toda empresa. A continuación se muestra una figura que describe
los diferentes métodos de capacitación que pueden aplicarse.

37
 Figura 6
Métodos de capacitación

Métodos de capacitación

Entrevistas para la
Simuladores: dan al solución de
Manuales de Técnicas
aprendiz la posibilidad Realización efectiva problemas: se
capacitación: útil del trabajo: el nuevo grupales: consiste
de participación y orienta al
aplicación de Vídeos: en ejercicios
práctica repetida colaborador aprende asesoramiento de
secuencias largas proporciona la mediante la mientras trabaja, bajo colaboradores. Los vivenciales,
o procedimientos flexibilidad que adquisición de la guía de un encargados dinámicas grupales
complicados que habilidades instructor, transmite mantienen como los juegos de
desea cualquier
necesarias en el habilidades, de periódicamente estas
no pueden empresa. roles, psicodramas,
trabajo real, se usan experiencia ensayo y estrategias para
retenerse en una lluvia de ideas y
sustitutos del equipo error. mejorar la eficiencia
sola presentación. otros.
real. en el trabajo
individual.

Fuente: elaboración propia basada en Ayala (2004)

1.2.6 Programa de capacitación

Reza (2007), lo define como la parte que contiene en términos de tiempo, recursos y de
manera pormenorizada, las acciones de capacitación que se efectuarán en relación a
los empleados de un mismo puesto o categoría ocupacional.

El Programa de Capacitación diseñado para el Hospital Nacional de San Pedro Necta

está dirigido a sus distintas áreas con el propósito de incluir en primer orden los temas
que son de interés general y en el siguiente año están contemplados los
adiestramientos en base a los requerimientos de cada sector.

38
En el programa de Capacitación que se propone se consideraron los siguientes
aspectos:
Esquema 10
Proceso del Plan de Capacitación

Fuente: elaboración propia basado en Reza (2007)

El programa de capacitación, para Werther y Davis (2005), debe ser determinado de

acuerdo con la evaluación de las necesidades y objetivos de aprendizaje. En su
diseño se deben tomar en cuenta los principios del aprendizaje, los cuales se
describen a continuación.

 Participación: es el aprendizaje más rápido y de efectos más duraderos, cuando

quien aprende participa en forma activa.
 Repetición: aunque no se considere muy entretenido, es posible que las
repeticiones dejen trazos más o menos permanentes en la memoria.
 Relevancia: el aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que se va
a estudiar, tiene sentido e importancia para quien va a recibir la capacitación.
 Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitación con las
demandas del puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el
puesto y las tareas que conlleva.

39
 Retroalimentación: Facilita a los capacitados información respecto a su progreso.
Sin retroalimentación, el aprendiz no puede evaluar su avance y es posible que
pierda interés.

Un programa de capacitación debe estar planeado en forma lógica para que cada paso
se apoye de las anteriores, aumentando así la probabilidad de éxito. Además, se
debe llevar a cabo dentro de la organización una serie de acciones agrupadas en
estrategias que permitan el cambio y por lo tanto ser más competitivos.

a. Elementos principales en un programa de capacitación

Chiavenato (2005), considera los siguientes aspectos:

Figura 7
Elementos primordiales de un Programa de Capacitación

¿A quién debe entrenarse? • Personal entrenado

• Instructor o capacitador
¿Quién es el entrenador?

• Tema o contenido
¿Acerca de qué entrenar?

• Lugar físico, organización o entidad

¿Dónde entrenar?

• Métodos de entrenamiento y recursos necesarios

¿Cómo entrenar?

• Época de entrenamiento y horario

¿Cuándo entrenar?

• Volumen, duración o intensidad

¿Cuánto entrenar?

• Objetivos o resultados esperados

¿Para qué entrenar?

Fuente: elaboración propia basada en

Chiavenato (2005)

40
b. Resultados esperados de un programa de capacitación

Chiavenato (2005), afirma que la capacitación es un entrenamiento dirigido hacia

el equipo, con la finalidad de que los mismos alcancen los objetivos de la institución.
Considera cuatro resultados importantes que se suscitan posteriores a la facilitación de
un programa de capacitación.

Figura 8
Resultados de un Programa de Capacitación

Transmisión de información: consiste en distribuir información entre los

entrenadores como un cuerpo de conocimientos.

Desarrollo de habilidades: destrezas y conocimientos relacionados

directamente con el desempeño del cargo actual o de posibles
ocupaciones futuras.

Desarrollo o modificación de actitudes: cambio de actitudes

negativas, por favorables entre los trabajadores, aumento de la
motivación, desarrollo de sensibilidad de los supervisores.

Desarrollo del nivel conceptual: se lleva a cabo para desarrollar un alto

nivel de abstracción, y facilitar la aplicación de conceptos en la
práctica administrativa.

Fuente: elaboración propia en base a Chiavenato (2005)

Los resultados de un Programa de Capacitación deben impulsar mayor cantidad de

procesos de adiestramiento que provoquen una mejora continua en la organización
objeto de estudio.

41
 II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El recurso humano en una empresa es considerado el capital intelectual debido a que

de él depende el manejo y buen funcionamiento de los demás recursos; sin embargo
muchas personas que ocupan un puesto determinado carecen de conocimientos y no
potencializan sus habilidades y actitudes propias para desempeñarse eficientemente,
siendo el motivo principal por el que se hacen necesarios procesos de capacitación.

Para ofrecer un Programa de Capacitación de calidad y que cumpla con las

expectativas de quienes lo reciben, es necesario llevar a cabo de manera previa un
Diagnóstico de Necesidades de Capacitación DNC. La importancia radica en que
constituye una estrategia para establecer los aspectos sobre los cuales se necesita
capacitar a los colaboradores.

El Hospital Nacional de San Pedro Necta, municipio de Huehuetenango, una institución

de carácter público en el país, enfrenta diversas situaciones entre las que destacan; la
contratación de personal que no llena algunos requerimientos propios del perfil y diseño
del puesto de trabajo, incumplimiento en la atención y servicios a la población, personal
con una actitud negativa, ambiente laboral poco saludable e inconformidad de algunos
usuarios del servicio.

Además de lo anterior, en el hospital en mención, de manera eventual se han llevado a

cabo procesos de capacitación por medio del Área de Salud del departamento, pero
lamentablemente no han respondido a las necesidades propias de la institución ni de su
personal, por lo tanto no se adquieren nuevos conocimientos ni se potencializan las
capacidades y habilidades de los colaboradores.

De acuerdo a la problemática descrita, se puede asegurar que de no atenderse

adecuadamente las necesidades de capacitación que enfrenta el personal del Hospital
Nacional de San Pedro Necta, tanto la institución como la población receptora del
servicio sufrirán consecuencias negativas, tales como el deterioro de las relaciones

42
interpersonales, pérdida de recursos –tiempo, económico, material- y un servicio
deficiente. Pues al detectar las carencias en conocimientos, habilidades y actitudes,
se podrá revertir mediante el diseño de un programa de capacitación adecuado, que
potencialice las competencias requeridas.

Debido a lo anterior, es necesario plantear la siguiente interrogante:

¿Cuáles son las necesidades de capacitación del personal del Hospital Nacional
del municipio de San Pedro Necta de Huehuetenango?

43
2.1 Objetivos

2.1.1 Objetivo General

Identificar las necesidades de capacitación del personal en el Hospital Nacional de San

Pedro Necta, municipio de Huehuetenango.

2.1.2 Objetivos Específicos

 Determinar el uso que se da a la descripción de puestos en el Hospital Nacional de

San Pedro Necta en base al análisis y diseño de los mismos

 Establecer las competencias laborales adquiridas por el personal en cuanto a

conocimientos, habilidades y actitudes a través de los resultados del proceso de
investigación.

 Identificar a través de la aplicación de la matriz FODA las debilidades, amenazas,

oportunidades y fortalezas del personal del Hospital Nacional de San Pedro Necta
en procesos de capacitación recibidos.

 Denotar las técnicas y métodos de capacitación aplicados en el Hospital Nacional de

San Pedro Necta.

 Crear un programa de capacitación de acuerdo a las necesidades establecidas en el

Hospital Nacional de San Pedro Necta, municipio de Huehuetenango.

2.2 Elementos de Estudio

 Diagnóstico de Necesidades de Capacitación

44
a. Definición Conceptual

Según Pinto (2004), es un proceso que permite establecer las insuficiencias del
personal en cuanto a los conocimientos, las habilidades y las actitudes que debe
dominar para el correcto desempeño de sus responsabilidades.

b. Definición Operacional

El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación es la determinación de los

conocimientos, habilidades y actitudes que el personal del Hospital Nacional de San
Pedro Necta, deben adquirir y/o desarrollar, lo cual le permite el logro de los objetivos
del puesto y de la organización en general.

c. Indicadores

 Descripción del puesto

 Análisis y diseño de puestos
 Competencias laborales
 Conocimientos
 Habilidades y destrezas
 Actitudes
 Matriz FODA base para el DNC
 Capacitación
 Técnicas
 Métodos

45
2.3 Alcances

Mediante el trabajo de investigación se tendrá a bien identificar las necesidades de

capacitación del personal que labora en el Hospital Nacional de San Pedro Necta,
municipio de Huehuetenango, así también, el tipo de capacitaciones que han recibido y
si han respondido a las necesidades del puesto.

Además de lo anterior, será posible identificar las temáticas a abordar en futuras

capacitaciones así como implementar un Programa de Capacitación que contribuya a
mejorar la calidad del servicio.

2.4 Aporte

El presente estudio tiene como finalidad detectar las necesidades de capacitación del
personal del Hospital Nacional de San Pedro Necta, municipio de Huehuetenango y de
acuerdo a los resultados de la investigación, diseñar un Programa de Capacitación que
al ser ejecutado mejorará la calidad de trabajo y por ende se prestará un mejor servicio
a la población de dicho municipio.

Asimismo, para los Jefes de cada Área, será de utilidad para obtener información de
calidad previo a la toma de decisiones y solución de problemas, de tal cuenta que se
promoverá el surgimiento de nuevos líderes, la comunicación a nivel grupal será más
eficiente permitiendo el logro de metas y objetivos, tanto individuales como
empresariales.

Finalmente, se espera que la presente investigación sea utilizada como material de

consulta por estudiantes de la Universidad Rafael Landívar y otras universidades
interesadas en el tema abordado.

46
 III. MÉTODO

3.1 Sujetos

La investigación es de tipo descriptiva, se aplicó un Diagnóstico de Necesidades de

Capacitación en el Hospital Nacional de San Pedro Necta, municipio de Huehuetenango
tomando como sujetos de investigación un total de 98 empleados, esto con el fin de
detectar las áreas que requieren de mayor atención.

Tabla 1
Distribución de los Sujetos
Sujeto 1 Jefes de área 16
Sujeto 2 Colaboradores 82
Total 98
Fuente elaboración propia basado en registros y planillas del Hospital.

3.2 Población y muestra

Para la presente investigación se tomó en cuenta la totalidad del personal del Hospital
distribuido en Áreas, siendo ellas: Financiera, Administrativa, Contable, Farmacia,
Laboratorio, Lavandería, Conserjería y Cocina.

3.3 Instrumento

El instrumento que se utilizó para recabar la información fue un cuestionario dirigido a la

totalidad del personal que labora en el Hospital Nacional de San Pedro Necta, municipio
de Huehuetenango.

47
3.4 Diseño y metodología

Este estudio fue de tipo descriptivo, el cual según Achaerandio (2004), tiene como
propósito estudiar, interpretar y referir lo que aparece y lo que es -relaciones,
correlaciones, estructuras, variables independientes y dependientes, y otros.-. Este tipo
de investigación abarca toda recopilación científica de datos, con el ordenamiento,
tabulación, interpretación y evaluación de éstos.

La información obtenida en el trabajo de campo fue tabulada utilizando porcentajes y

fue presentada en gráficas de barras y tablas para facilitar el análisis e interpretación de
los resultados.

3.5. Procedimiento

 Elección del tema de investigación

 Aprobación de solicitud del estudio por el Director del Hospital objeto de estudio
 Elaboración de los cuestionarios
 Aplicación de cuestionarios al personal
 Tabulación de datos obtenidos en el cuestionario
 Interpretación y análisis de resultados
 Discusión de los resultados
 Determinar conclusiones y recomendaciones
 Elaboración de propuesta
 Entrega de informe final.

48
 IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

A continuación se presentan los resultados obtenidos mediante la aplicación de

encuestas dirigidas a los Jefes de Área y colaboradores del Hospital Nacional de San
Pedro Necta municipio de Huehuetenango.

Sujetos: Jefes de áreas administrativas y colaboradores

Indicador: Descripción del puesto de trabajo

Gráfica 1
Existencia de análisis y diseño de puestos de trabajo
100%
90%
80%
11
70%
60%
50%
40% 5
30%
20%
10%
0%
Jefes de área

Sí No

Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

El 69% de los Jefes de Área indicaron que realizan un análisis y diseño de los puestos
de trabajo en la institución hospitalaria; sin embargo no se dan a conocer los resultados
abiertamente al personal quienes asumen que, quien lo realiza es el encargado de
personal. Al momento de requerir nuevo personal se aseguran que se lleve a cabo lo
estipulado en el diseño de puestos o lo determinado por el perfil del mismo.

49
 Tabla 1
Existencia de manuales de funciones
Jefes de área Colaboradores
Respuesta
Porcentaje Número Porcentaje Número
Sí 87% 14 76% 62
No 13% 2 24% 20
Total 100% 16 100% 82
Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

El mayor porcentaje de colaboradores y encargados de las distintas Áreas del Hospital

Nacional de San Pedro Necta, del departamento de Huehuetenango, señalaron que
existe un Manual de funciones, pero no se les ha dado a conocer.

Gráfica 2
Indicación de funciones a los trabajadores
100%
90%
80%
11
70%
60%
50%
40% 5
30%
20%
10%
0%
Jefes de área

Sí se indican las funciones No se indican las funciones

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

El 69% de los directores de las distintas áreas del Hospital objeto de estudio afirmaron
dar a conocer a cada colaborador las funciones que implica su puesto ya que es
importante que las delimiten para garantizar su buen desempeño.

50
 Tabla 2
Forma de dar a conocer las funciones
Personal administrativo Colaboradores
Respuesta
Porcentaje Número Porcentaje Número
Verbal 25% 4 33% 27
Escrita 19% 3 24% 20
Ambas 56% 9 43% 35
Total 100% 16 100% 82
Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

Los empleados y los directores de cada área indicaron que las formas que utilizan para
dar a conocer las funciones de los puestos son verbal y escrita; al respecto, en
ocasiones la información es extensa y surgen inquietudes que no se resuelven.

Gráfica 3
Conocimiento de la actividad principal del Puesto de Trabajo
100%
90% 13
80%
70%
60%
50%
40%
30%
3
20%
10%
0%
Jefes de área

Sí se les da a conocer No se conoce

Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

La mayoría de Jefes de Área manifiestan que dan a conocer a sus colaboradores la

actividad principal de su puesto ya que constituye una guía que orienta su quehacer
diario; considerando que son lineamientos generales y no específicos, los que provocan
una serie de dudas sin resolver.

51
 Gráfica 4
Responsabilidades del puesto que ocupan los empleados

80% 12

70%

60%

50%

40%

30%

20%
2 2
10%

0%
Jefes de área

Sí se da a conocer No se conocen A veces se les indican

Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

El 76% de los directivos manifestó que dan a conocer a los colaboradores del Hospital
las responsabilidades de su puesto de trabajo; sin embargo algunos de ellos no las
recuerdan, no han recibido inducción adecuada o simplemente no ha mostrado interés
en ellas.
Tabla 3
Requisito de experiencia en años para optar a un puesto
Años que se Puestos administrativos Puestos operativos
requieren
para optar a Porcentaje Número Porcentaje Número
un puesto

De 1 a 2 50% 8 37% 6
De 3 a 4 37% 6 13% 2
Ninguno 13% 2 50% 8
Total 100% 16 100% 16
Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

De acuerdo a lo manifestado por los encargados de área se requiere tener experiencia

de uno a dos años para optar a un puesto administrativo; mientras que para el personal
operativo no se tiene estipulado. Al respecto opinan que es un factor importante que
puede variar de acuerdo al tipo de trabajo a desempeñarse.

52
 Gráfica 5
Tiempo de laborar en el hospital
100%
90%
80%
70%
60%
50%
23
40%
21
30%
13 15
20%
10%
0%
Colaboradores

Menos de 1 año De 2 a 3 años De 3 a 4 años Más de 5 años

Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

El 38% de colaboradores tienen más de cinco años de ocupar un puesto en el Centro

Hospitalario objeto de estudio mientras que la mayoría de ellos menos de un año. La
diferencia es que el personal de reciente ingreso labora bajo un contrato específico y el
personal antiguo cuenta con una plaza fija desde hace años atrás.

53
 Gráfica 6
Percepción sobre el puesto de trabajo
100%
90%
63
80%
70%
60%
50%
40%
30%
11
20% 8
10%
0%
Colaboradores

Agradable Monótono Tedioso

Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

El 77% de colaboradores aseguran que su puesto de trabajo es agradable y una

minoría considera que es monótono o tedioso; aducen que ello depende de distintos
factores pero principalmente por el estado de ánimo y la motivación personal.

54
 Gráfica 7
Dificultad en realización de tareas
100%
90%
80%
70%
60%
50%
32
40%
19
30% 18
20% 13

10%
0%
Colaboradores

Todas La mayoría Algunas Ninguna

Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

La mayoría de empleados afirman que tienen dificultades para realizar algunas de sus
actividades, en relación a ello reconocen no tener las habilidades y conocimientos
necesarios para ocupar el puesto, lo que significa que no hubo una revisión previa del
perfil que se requería.

55
Indicador: Competencias laborales
Sub-indicador: Conocimientos
Gráfica 8
Oportunidad de seguir estudiando
100%
90%
80% 61
70%
60%
50%
40%
30% 21

20%
10%
0%
Colaboradores

Sí No

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

El 74% de trabajadores indicaron que el Hospital les brinda la oportunidad de seguir

preparándose académicamente, pero en casos específicos es difícil contar con dicha
ayuda y requiere un proceso largo para la autorización correspondiente.

Tabla 4
Estudia actualmente
Jefes de área Colaboradores
Respuesta
Porcentaje Número Porcentaje Número
Sí 25% 4 54% 44
No 75% 12 46% 38
Total 100% 16 100% 82
Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

La mayoría de los directores de Área manifestaron que actualmente no estudian,

mientras que más de la mitad de los colaboradores se encuentran cursando una
carrera.

56
De acuerdo a los resultados de la encuesta, podemos afirmar que existe un mayor
interés por parte de los subordinados en seguir su preparación académica ya que están
conscientes que representa un medio para ofrecer mejores servicios y mejorar su
calidad de vida, aunque es necesario tomar en cuentan que existen factores
económicos y familiares que limitan en muchos casos, la buena disposición de seguir
estudiando.

Aunado a lo anterior, la mayoría de encuestados aseguran que se encuentran

estudiando carreras afines al puesto de trabajo que desempeñan, debido a que desean
optimizar su labor y brindar un buen servicio.

Gráfica 9
Conocimientos en el desempeño laboral
100%
90% 70
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20% 12
10%
0%
Colaboradores

Sí son importantes No importan

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

La mayoría de los colaboradores del Hospital Nacional de San Pedro Necta consideran
que el conocimiento es importante para desempeñar eficientemente sus funciones; por
tal razón es indispensable capacitarse constantemente y adquirir nuevos conocimientos
y/o actualizarse.

57
 Se tienen conocimientos necesarios para desempeñar el puesto

La totalidad de los Jefes de Área afirman poseer los conocimientos necesarios para
desempeñar sus puestos; sin embargo aseguran que muchos de los colaboradores no
son contratos de acuerdo al perfil del puesto sino por situaciones políticas.

Mejora de conocimientos actuales

La totalidad de Jefes de Área consideran que los conocimientos que poseen son
importantes para el desempeño de sus funciones; pero están conscientes que es
necesario adquirir nuevos para mejorar su productividad y que se refleje en la calidad
del servicio que ofrecen.

Gráfica 10
Formas para mejorar los conocimientos
100%
90%
80%
70%
60% 9
50% 7
40%
30%
20%
10%
0%
Jefes de área

Estudios Prácticas

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

El 56% de los Jefes de Área consideran que una profesión a nivel universitario les
permitirá adquirir nuevos conocimientos y potencializar de mejor manera sus
capacidades y habilidades, lo cual les permitirá ser más productivos y mejorar los
servicios que brindan a los usuarios.

58
Sub-indicador: Habilidades
Gráfica 11
Habilidades que se tienen
100%
90% 13
80%
70%
60%
50%
40%
30%
3
20%
10%
0%
Jefes de área

Técnica Manual

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

La mayoría de Jefes de Área considera que las habilidades que se requieren para
desempeñarse en el puesto que ocupan son las técnicas y manuales; sin embargo,
afirman que es necesario considerar otras de importancia tales como la comunicación,
el trabajo en equipo y las relaciones interpersonales.

59
 Gráfica 12
Promoción de la eficiencia
100%
90%
80% 12
70%
60%
50%
40%
30% 4
20%
10%
0%
Jefes de área

Sí A veces

Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

La mayor parte de Jefes Administrativos tienen la habilidad de promover en su equipo

de trabajo el uso racional de los recursos asignados y aprovecharlos de la mejor
manera posible.

60
 Gráfica 13
Motivación en los compañeros de trabajo
100%
90% 13
80%
70%
60%
50%
40%
30%
3
20%
10%
0%
Jefes de área

Sí A veces

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

La mayoría de los Jefes Administrativos, aseguran que mantienen la motivación en su

equipo de trabajo, asimismo que hacen conciencia acerca de brindar un servicio de
calidad a la comunidad; pero consideran que el factor tiempo no les permite llevar a
cabo diversidad de actividades que permitan la motivación y favorezcan la identificación
del personal con la institución.

61
 Gráfica 14
Definición de estándares en procesos
100%
90%
80%
70%
60%
50% 37
32
40%
30%
20% 13

10%
0%
Colaboradores

Sí No A veces

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

Menos de la mitad -45%- de los colaboradores del Hospital Nacional de San Pedro
Necta establecen estándares para los procesos de los cuales son responsables,
adecuándolos a criterios de calidad, aunque están conscientes de que en algunos
casos no se puede cumplirlos porque no se tiene el tiempo suficiente o la buena
disposición de hacerlo.

62
 Gráfica 15
Empatía con el paciente
100%
60
80%

60%

40%
22
20%

0%
Colaboradores

Sí A veces

Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
La empatía es la participación afectiva de una persona en una realidad ajena a ella, al
respecto El 73% de colaboradores aseguran sentir empatía por sus pacientes, siendo el
motivo por el que ofrecen un buen servicio; sin embargo algunos de ellos se muestran
indiferentes a la problemática que puedan estar atravesando los usuarios del servicio.

Gráfica 16
Manejo de herramientas de trabajo
100%

80%
47
60%

40%
20
15
20%

0%
Colaboradores

Sí No A veces

Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
Más de la mitad de los colaboradores afirman que manejan las herramientas que
corresponden a sus funciones y el 25% de ellos dicen que ocasionalmente. De acuerdo
a los datos anteriores se puede afirmar que es importante recibir capacitaciones sobre
temas y necesidades de su interés.

63
Sub-indicador: Actitudes
Gráfica 17
Actitud ante los problemas
100%
90%
80% 11
70%
60%
50%
40% 5
30%
20%
10%
0%
Jefes de área

Positiva Indiferente

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
Los Jefes de Área en un 69% muestran una actitud positiva ante los problemas que se
enfrentan en su campo laboral, los demás son indiferentes ya que se sienten seguros
en el puesto y por lo tanto le restan importancia.

Gráfica 18
Asimilación de cambios
100%
90%
80%
70% 10
60%
50% 6
40%
30%
20%
10%
0%
Jefes de área

Sí A veces

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
Los cambios que se dan en la institución son asimilados como parte del crecimiento y
oportunidad de mejora por más de la mitad de dirigentes; los demás consideran que
algunos anteponen su conveniencia personal antes de la institucional.

64
 Gráfica 19
Relación laboral con colaboradores y jefes de otras áreas
Con directores de otras áreas
Con colaboradores 100%
90%
100%
80%
90%
70%
80%
60%
70%
9 50%
60%
6
7 40%
50% 5 5
30%
40%
30% 20%

20% 10%

10% 0%
Jefes de área
0%
Jefes de área

Buena Regular Buena Mala Regular

Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

El 56% de Jefes de Área consideran que su relación con los colaboradores es buena,
los demás la califican como regular, debido a que muchos no se integran al grupo y
provocan conflictos entre ellos. Respecto a la relación entre Jefes de Área, varios de
ellos la consideran buena, pero otros como regular y mala.

65
 Gráfica 20
Posición ante problemas de los colaboradores
100%
90%
80% 11
70%
60%
50%
40% 5
30%
20%
10%
0%
Jefes de área

Indiferente Trata de resolverlos

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

Cuando existe algún tipo de problema entre los trabajadores de su área, la actitud del
69% de los Jefes de Área es encontrar la solución más viable, los demás actúan con
indiferencia, pues consideran que son los mismos colaboradores quienes deben
solucionar sus diferencias.

66
 Gráfica 21
Acciones ante problemas
100%

80%

60%
33
40% 21
20
20% 8

0%
Colaboradores

Habla con el jefe Resuelve con compañeros

Soluciona por sí mismo No da importancia

Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

Un alto porcentaje de colaboradores manifiestan que al ocurrir alguna diferencia con

otro compañero acuden a su Jefe inmediato para buscar la mejor solución, otros optan
por dirigirse directamente a la persona con quien ha tenido la diferencia y otros le restan
importancia porque se encuentran estables en su puesto de trabajo.

67
 Gráfica 22
Promoción de un buen clima laboral
100%
90%
80%
70%
60%
50% 37
40%
30% 16 15 14
20%
10%
0%
Colaboradores

Siempre Casi siempre Algunas Veces Nunca

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

El 45% de colaboradores demuestran interés en promover un clima laboral basado en

el respeto y la colaboración; sin embargo, los demás; en porcentajes similares
consideran que no es necesario tener una buena relación con algunos de sus
compañeros y manifiestan indiferencia.
Gráfica 23
Cortesía al relacionarse en el hospital
100%
90%
80%
70%
60%
39
50%
40%
30% 19
14
20% 10
10%
0%
Colaboradores

Siempre Casi siempre Algunas Veces Nunca

Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
El 48% de colaboradores se caracteriza por ser accesible y de buen trato. El resto de
ellos opinan que depende de las circunstancias en que se encuentren y la forma en
que reaccionen o se relacionen con los demás para mostrar un trato de cortesía.

68
 Gráfica 24
Escucha al paciente
100%
90%
80%
54
70%
60%
50%
40%
30% 15
13
20%
10%
0%
Colaboradores

Sí No A veces

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

El 66% de colaboradores aseguran que prestan la atención debida a las necesidades

de los pacientes intentando darle la mejor solución; sin embargo en algunos casos no
es posible porque no cuentan con los recursos y el equipo médico necesario.

Gráfica 25
Actualización en información sobre el sector salud
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40% 28 28
30%
13 13
20%
10%
0%
Colaboradores

Siempre Casi siempre Algunas Veces Nunca

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

Los colaboradores indican que siempre o casi siempre se mantienen informados acerca
de los cambios sobre políticas y lineamientos emanados del sector salud pública, ya
que es importante para dar respuesta inmediata a lo requerido.

69
Indicador: FODA
Tabla 5
Matriz FODA

FACTORES FORTALEZAS: La mayor fortaleza que DEBILIDADES: Al desempeñar

INTERNOS poseen los directivos y empleados del su puesto de trabajo, tanto los
hospital en un 63% y 45% Jefes de área como los
respectivamente es la actitud positiva, colaboradores consideran que
seguida de los conocimientos que la falta de equipo apropiado es
poseen; sin embargo, algunos de ellos la mayor debilidad que posee,
piensan que se deben mejorar ambos lo que se debe a que el Estado
aspectos porque aún no se da un trabajo no proporciona los recursos
en equipo y el clima laboral no es muy necesarios.
agradable.

FACTORES OPORTUNIDADES: La oportunidad más AMENAZAS: El riesgo al que

EXTERNOS relevante que se les brinda tanto a se enfrentan en el puesto de
dirigentes como colaboradores, es la trabajo tanto Jefes de área
facilidad de adquirir nuevos como subordinados, es la falta
conocimientos en relación al trabajo que de recursos materiales, físicos y
desempeñan; sin embargo algunos de financieros debido a la
ellos aseguran que no gozan de corrupción y el mal manejo de
oportunidades al respecto. fondos del Estado.

Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

70
Indicador: Capacitación
Gráfica 26
Programa de capacitación
100%
90%
80%
70% 10
60%
50%
6
40%
30%
20%
10%
0%
Jefes de área

Sí No

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

El 63% de Jefes de Área, señalan que carecen de programas de capacitación; debido a

que no cuentan con el tiempo suficiente para diseñarlo y llevarlo a cabo.

Consideración de la capacitación

Los Jefes de Área en su totalidad consideran que las capacitaciones representan una
buena inversión de recursos que favorece a la calidad del servicio que se brinda.

Beneficio de las capacitaciones constantes

En cuanto a los adiestramientos con una periodicidad establecida, tanto los

colaboradores como los Jefes de Área del Hospital objeto de estudio consideran que
son de beneficio tanto para ellos como para la institución y los usuarios del servicio.

71
 Tabla 6
Lugar para capacitaciones
Jefes de área Colaboradores
Respuesta
Porcentaje Número Porcentaje Número
Hospital 4 25% 43% 35
Otro lugar 12 75% 57% 47
Total 16 100% 100% 82
Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

Tanto los Jefes de Área como los colaboradores, en un 75% y 57% respectivamente,
sugieren que es conveniente realizar las capacitaciones es un lugar distinto al ambiente
del hospital, algunos sugieren centros recreativos, otros el salón municipal o la
cabecera departamental.

Tabla 7
Jornada adecuada para realizar las capacitaciones
Jefes de área Colaboradores
Respuesta
Porcentaje Número Porcentaje Número
Mañana 56% 9 58% 48
Tarde 25% 4 38% 31
Noche 19% 3 4% 3
Total 100% 16 100% 82
Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

Ambos sujetos de estudio, establecieron que la mejor jornada para llevar a cabo las
capacitaciones es la matutina; porque para ellos es menos tediosa y el tiempo se puede
aprovechar de mejor manera.

72
 Gráfica 27
Percepción de Capacitaciones anteriores y su duración
Capacitaciones en los 2 últimos años Duración de las últimas capacitaciones
100% 100%

90% 90%

80% 80%

70% 70%

60% 60%
42
50% 50%

40% 40%
27
22
30% 30% 21
18
20% 20% 13 13
8
10% 10%

0% 0%
Colaboradores Colaboradores

Sí No A veces 3 o mas días 2 días 1 día 4 horas 2 horas

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

El 51% de los colaboradores han recibido capacitaciones durante los dos últimos años;
sin embargo, consideran que no fueron del todo aprovechadas debido a que no
cumplieron con las expectativas esperadas.

El 33% ha asegura que las capacitaciones que han recibido han durado en promedio un
día y los demás manifiestan que han sido de cuatro horas, las que califican como
tediosas y poco beneficiosas.

73
 Gráfica 28
Oficina que elabora el programa de capacitación
100%
90%
80%
70%
60%
50%
30 29
40% 23
30%
20%
10%
0%
Colaboradores

Sí No A veces

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

El 37% de los colaboradores considera que el departamento responsable de diseñar un

Programa de Capacitación es el de personal, los demás coinciden en opinar que no es
así, sino que únicamente se implementan procesos de capacitación por apariencia.

Gráfica 29
Importancia de las capacitaciones
100%
90%
80%
70% 49
60%
50%
40% 23
30%
20% 10
10%
0%
Colaboradores

Nula Poca Mucha

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

Para el 60% de colaboradores, las capacitaciones son de importancia porque les

permite mejorar su desempeño y adquirir nuevos conocimientos, por ello sugieren que
sean constantes y facilitadas por personas expertas en la temática a abordar.

74
 Gráfica 30
Frecuencia y duración de las futuras capacitaciones
100% 100%
90% 90%
80% 80%
70% 70%
60% 45
60%
50%
50%
40% 28 40%
22
21 30% 15
30% 17
16 20%
20%
10%
10%
0%
0%
Colaboradores
Colaboradores

Bimestral Trimestral Semestral Anual 2 horas 4 horas 8 horas

Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
Para el 34% de los colaboradores, las capacitaciones deben darse con una periodicidad
trimestral y para el 55% deben durar cuatro horas, para que puedan aprovecharse y
aplicar posteriormente los nuevos conocimientos adquiridos.

Gráfica 31
Disposición de tiempo libre para capacitarse
100%

80% 56

60%

40% 26

20%

0%
Colaboradores

Si No

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
El 68% de colaboradores están dispuestos a brindar de su tiempo personal para recibir
capacitaciones, debido a que consideran que es necesario e importante. El resto
manifiesta no estar en la disponibilidad de capacitarse en tiempo extra laboral porque
implica reducir el espacio de convivencia familiar.

75
 Gráfica 32
Existencia de mejoras por capacitación
100%
65
80%

60%

40%
17
20%

0%
Colaboradores

Si No

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

El 79% de los colaboradores aseguran que los procesos de capacitación permiten

mejorar su desempeño laboral; los demás consideran que no es así debido a las
experiencias que han tenido en cuanto a la mala organización y poco dominio de los
facilitadores sobre los temas impartidos.

Tabla 8
Métodos y técnicas de capacitación actuales
Métodos Técnicas
Respuesta Jefes de Área Colaboradores Jefes de Área Colaboradores
Porcentaje Número Porcentaje Número Porcentaje Número Porcentaje Número
Sí 50% 8 66% 54 50% 8 63% 52
No 50% 8 34% 28 50% 8 37% 30
Total 100% 16 100% 82 100% 16 100% 82
Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

Para el 66% de colaboradores el método actual que utilizan para capacitar es el

adecuado; así mismo, el 63% opina que las técnicas empleadas son correctas. En el
caso de los Jefes de Área las opiniones son diversas ya que para algunos los métodos
y técnicas son las correctas y otros manifiestan lo contrario.

76
 Tabla 9
Necesidades de capacitación
Jefes de Área % Colaboradores %
Tema Horario Lugar Tema Horario Lugar
Uso correcto de Mañana. Hospital. Cuidado y mantenimiento Mañana. Hospital. 10%
equipo y 12% del equipo e
maquinaria instalaciones.
Bioseguridad Tarde. Hospital. 19% Prevención, seguridad, Mañana. Centro 10%
higiene y salud laboral. recreativo.
Derechos, Mañana. Centro turístico 7% Calidad en atención al Mañana. Centro 17%
obligaciones y y hospital. paciente. recreativo
responsabilidades
de cada puesto.
Temas del área de Tarde o Hospital. 12% Temas del área de Mañana. Hospital 12%
trabajo (cirugía de mañana. trabajo (manejo de
urgencia, manejo desechos).
de desechos,
correlación
clínica,)
Trabajo en Mañana. Hospital. 25% Trabajo en equipo. Mañana. Fuera del 23%
equipo. hospital
Relaciones Mañana. Huehuetenango. 25% Relaciones Mañana. Fuera del 28%
interpersonales. interpersonales. hospital.
Total 100% Total 100%

Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

Los temas que tanto a los Jefes de Área como a los colaboradores les interesa que
sean abordados son el trabajo en equipo y relaciones interpersonales, considerando
que el horario oportuno es el matutino y de preferencia en un espacio físico distinto al
del hospital.

77
 V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS

Para Robbins y Coulter (2005), La descripción del puesto de trabajo, es una declaración
por escrito de lo que realiza un colaborador, cómo y por qué lo realiza; además describe
el contenido, las especificaciones, el ambiente y las condiciones del empleo; así como,
la especificación del puesto; es una declaración de las calificaciones mínimas que una
persona debe poseer para desempeñar con éxito un trabajo determinado; identificando
los requisitos de escolaridad, experiencia, conocimientos, habilidades y actitudes
necesarias para realizar el trabajo de manera eficaz.

En relación a la definición anterior y de acuerdo a los resultados del trabajo de

investigación fue posible establecer que en el Hospital Nacional de San Pedro Necta se
realiza un análisis y diseño de los puestos de trabajo con la finalidad de delimitar las
tareas, funciones y responsabilidades de cada uno, lo cual es del conocimiento de los
colaboradores a quien se le facilita información al respecto de manera escrita y verbal.

Asimismo, los Jefes de Área manifestaron que para los puestos administrativos se
requiere de experiencia mínima de uno a dos años en puestos similares mientras que
para los puestos operativos no es necesario; al respecto es importante considerar que
en nuestro medio, la mayoría de puestos son ocupados por decisiones y participaciones
políticas.

Se estableció además que el 62% de colaboradores tienen menos de cinco años de

laborar en el centro hospitalario; y al no contar con un Manual de Funciones y una
efectiva capacitación pueden suscitarse deficiencias en el servicio prestado; tomando
en cuenta también que el 77% indicó que poseen debilidades en algunas o la mayoría
de las funciones que desempeñan, situación que puede revertirse al ofrecer
capacitaciones que faciliten herramientas y conocimientos según las necesidades
priorizadas.

78
La descripción de los puestos de trabajo es importante debido a que establece las
características principales que debe poseer la persona para poder ocuparlo. Al no llevar
a cabo dicho proceso, los colaboradores probablemente no sean aptos para el puesto
que desempeñan, situación que conlleva una serie de problemáticas que deben ser
atendidas de manera radical, entre ellas; los despidos. La situación anteriormente
descrita genera una mala utilización de los recursos de la empresa, alta rotación de
personal y falta de calidad en el producto o servicio que se brinda.

También es importante señalar que debe reforzarse y adecuarse el Manual de

funciones para que los colaboradores estén informados sobre sus funciones,
responsabilidades, obligaciones y características del entorno en el cual van a laborar.

En relación a las competencias laborales las cuales incluyen los conocimientos,

habilidades y actitudes, se establece lo siguiente:

Para Alles (2006), el conocimiento es la información que una persona posee sobre
áreas específicas; predice lo que puede hacer, no lo que realmente hará, es también
una competencia compleja. Además asegura que es relativamente fácil de desarrollar y
la forma más económica de mediante la capacitación, mejorándolo e incrementándolo
con la puesta en práctica.

En la investigación realizada, los Jefes de Área manifestaron poseer los conocimientos

necesarios para desempeñar su puesto, los cuales se pueden mejorar a través de su
preparación académica universitaria. Por su parte, los colaboradores, en su mayoría,
indicaron que el Hospital les ofrece las facilidades para continuar con su formación
académica. Algo importante de resaltar es que doce de dieciséis Jefes de Área no se
encuentran estudiando mientras que más de la mitad de colaboradores sí. Ambos
sujetos -de los que se encuentran estudiando- indican que los estudios que realizan
actualmente, tienen relación con el puesto de trabajo que desempeñan.

79
De acuerdo a lo anteriormente descrito se puede afirmar que existe un mayor interés
del personal operativo en seguir una formación académica en relación a quienes
ocupan puestos administrativos, a pesar de que ambos están conscientes de la
importancia para mejorar su desempeño laboral. Cabe destacar que ninguno de los
sujetos de estudio estimó la capacitación como una forma de adquirir los conocimientos
necesarios para el desarrollo de sus actividades laborales; debido a que consideran que
la única manera de hacerlo es por medio de los estudios a nivel universitario. En
consecuencia, es conveniente que el personal del hospital tome conciencia acerca de
que la capacitación constante genera nuevos conocimientos y actualiza, lo cual hace
que la actividad laboral se desarrolle de manera eficiente.

Respecto a las habilidades, Robbins (2004), indica que es la capacidad que un

individuo tiene para realizar las diversas tareas de su trabajo, señala que generalmente
están compuestas por intelectuales y físicas. Además asegura que el desempeño de
los empleados se favorece cuando corresponden las habilidades con el puesto,
estableciendo dos tipos que son las conceptuales -divididas en manuales, técnicas y
espaciales- y las de logro de resultados.

Por otra parte, Chiavenato (2005), define las habilidades como las destrezas y
conocimientos relacionados directamente con el desempeño actual de los puestos y es
un entrenamiento dirigido de las tareas que se van a ejecutar en el futuro;
clasificándolas en humanísticas, técnicas y conceptuales.

En relación a lo anterior, la mayoría de los Jefes de Área consideran que las

habilidades que se requieren para desempeñarse en un puesto son las técnicas y
manuales; además el 75% de ellos, consideran poseer la habilidad para promover en su
equipo de trabajo el uso racional de los recursos, mantener la motivación entre sus
compañeros, orientándolos al trabajo en equipo y brindar un servicio de calidad a la
comunidad. Al respecto, los trabajadores afirmaron establecer estándares para los
procesos de los cuales son responsables adecuándolos a criterios de calidad; valoran al

80
paciente y sus necesidades, comprometiéndose a satisfacérselas. Saben además,
manejar la totalidad de las herramientas utilizadas para el desempeño de sus labores.

Las razones principales que justifican la implementación de un Programa de

capacitación es que los sujetos de estudio, en su mayoría consideran que poseen las
habilidades para realizar un trabajo en equipo y con motivación; sin embargo en las
necesidades de capacitación diagnosticadas consideraron como prioridad los temas de
trabajo en equipo, relaciones interpersonales y Calidad de atención al paciente.
Además muchos de los sujetos de estudio no poseen las habilidades para el puesto que
desempeñan porque no fueron contratados bajo el perfil correspondiente sino por
inclinaciones partidistas.

En relación a las Actitudes, para Davis y Newstron (2005), son los sentimientos y
creencias que determinan en gran medida la manera en que los empleados percibirán
su ambiente de trabajo. Son un conjunto mental que afecta la forma en que una
persona verá lo que le rodea.

Así también Robbins (2004), indica que, dependen de la satisfacción laboral; la que se
refiere a la actitud que adoptan las personas respecto a su trabajo, la que puede ser
negativa o positiva. Los Jefes de Área del Hospital Nacional de San Pedro Necta
cuando se enfrentan a problemáticas laborales demuestran una actitud positiva,
buscando la mejor alternativa de solución, así también asimilan los cambios como parte
del crecimiento y oportunidad de mejora y la relación con sus compañeros de trabajo y
Jefes de otras Áreas es buena.

Por otro lado, los colaboradores indican que al momento de suscitarse dificultades
acuden al Jefe de Área para buscar una solución, demostrando interés en promover el
buen clima laboral basado en relaciones de respeto y colaboración. Se caracterizan por
ser siempre personas accesibles y de buen trato; escuchan al paciente para buscar
soluciones satisfactorias a sus requerimientos, siempre o casi siempre se mantienen
informados sobre las políticas y lineamientos que rigen al sector salud.

81
En base a lo anterior, puede deducirse que la mayoría del personal que labora en las
dos áreas del Hospital objeto de estudio demuestran una actitud positiva en el
desempeño de sus funciones; sin embargo este aspecto debe fortalecerse
constantemente por medio de procesos de capacitación, buscando la motivación, el
respeto mutuo y las buenas relaciones interpersonales, siendo este último considerado
una prioridad.

Referente al análisis FODA Koontz y Weihrich (2004), indican que es un marco

conceptual para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entre las amenazas
y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organización.

En cuanto a este aspecto, tanto los Jefes de Área como los colaboradores consideran
que la falta de equipo apropiado es la mayor debilidad que poseen, su mayor fortaleza
es la actitud positiva, seguida de sus conocimientos. El riesgo al que se enfrentan es la
falta de recursos económicos que les limita el buen desarrollo de sus actividades
laborales y la oportunidad más relevante es la facilidad de adquirir conocimientos. El
análisis FODA se caracteriza por brindar estrategias de solución que permiten utilizar
las fortalezas para disminuir las debilidades, aprovechar las oportunidades y reducir las
amenazas. Al aplicar el Análisis FODA en el Hospital Nacional de San Pedro Necta
Huehuetenango, se concluye que debe aprovecharse la actitud positiva del personal
para que se puedan capacitar y reducir significativamente las debilidades y amenazas.

Respecto a la capacitación Werther y Davis (2005), la definen como el auxilio que se

proporciona a los miembros de las organizaciones para que desempeñen su trabajo
actual y los beneficios pueden prolongarse en toda la vida laboral y contribuir al
desarrollo de una persona para cumplir con futuras responsabilidades. Bohlander, Snell
y Sherman (2004), consideran que la capacitación es la generalidad de los esfuerzos
iniciados por una organización para impulsar el aprendizaje de sus miembros, aseguran
que existe una diferencia entre capacitación y desarrollo, ya que la primera se refiere a
cuestiones de desempeño a corto plazo y el segundo es a largo plazo.

82
A través de la investigación realizada se logró establecer que la mayoría de Jefes
Administrativos aseguran no contar con un Programa de Capacitación y todos coinciden
en que ésta constituye un beneficio personal e institucional, y por lo tanto en una
inversión de importancia. Por otra parte, la mayoría de los colaboradores aseguran
haber recibido capacitaciones durante los dos últimos años, las que han durado un día;
indicando que cuentan con una Oficina o Departamento específico para ello pero que
no funciona de manera formal. Revelan que para ellos las capacitaciones son
necesarias, por lo que sugieren que sean implementadas de manera trimestral, con una
duración de cuatro horas estando en la disponibilidad de brindar parte de su tiempo
para participar.

Tanto los Jefes de Área como los colaboradores del Hospital Nacional de San Pedro
Necta coinciden en que el lugar conveniente para llevar a cabo las distintas
capacitaciones debe ser ajeno al edificio del hospital y durante la jornada matutina. De
acuerdo a los colaboradores, el método y las técnicas actuales de capacitación son las
idóneas; mientras que en el caso de los Jefes de Área, la opinión se encuentra dividida
entre quienes también las consideran adecuadas y quienes piensan lo contrario; debido
tal divergencia, es oportuno un cambio en las técnicas de métodos de capacitación
implementadas hasta el momento.

Basados en los datos anteriores es posible afirmar que en el Hospital Nacional de San
Pedro Necta no existe un programa de Capacitación, lo cual limita el acceso de los
colaboradores a adquirir nuevos conocimientos, desarrollar habilidades y generar una
actitud posita y motivante, que conlleve a prestar un servicio de calidad a la población.

Finalmente se estableció que las necesidades de capacitación se centran en los temas

de trabajo en equipo y relaciones interpersonales así también surge la inquietud de
capacitarse en temas relacionados al puesto de trabajo y área específica del mismo; la
higiene, salud y seguridad laboral, bioseguridad; derechos, obligaciones y
responsabilidades de cada puesto, calidad de atención, buen uso y mantenimiento de
equipo.

83
Aunque los colaboradores y Jefes de Área aseguren poseer las competencias laborales
necesarias para desempeñarse eficientemente en su puesto de trabajo; éstas deben
fortalecerse mediante la implementación de un Programa de Capacitación el cual
deberá ser evaluado para determinar su grado de eficiencia.

84
 VI. CONCLUSIONES

 El trabajo en equipo y Relaciones interpersonales constituyen las principales

necesidades de Capacitación del personal que labora en el Hospital Nacional de
San Pedro Necta; así también surgen temáticas relacionadas al Área de trabajo de
cada uno, Calidad en atención al paciente, Bioseguridad, higiene, seguridad, salud,
cuidado, uso y mantenimiento del equipo e instalaciones.

 En el Hospital Nacional de San Pedro Necta existe una descripción de puestos

basada en un análisis y diseño previo; sin embargo, algunos de los colaboradores
no cumplen con el perfilamiento del puesto que ocupan, debido a que cuando fueron
contratados no se aplicó esta herramienta administrativa; en consecuencia carecen
de las capacidades necesarias.

 Las competencias laborales que posee el personal del Hospital Nacional de San
Pedro Necta son las siguientes: Conocimiento necesario para desempeñar su
puesto de trabajo, habilidades para manejar recursos, equipos, motivación y actitud
positiva basada en el respeto para generar un buen clima laboral. Así también
existen deficiencias que afectan las relaciones laborales, tal es el caso de los
rumores.

 En cuanto a la aplicación de la matriz FODA, se determinó que la debilidad de los

sujetos de estudio, se encuentra en la falta de equipo adecuado, la amenaza
principal es la falta de recursos económicos, la oportunidad primordial que se les
brinda es poder adquirir conocimientos y sus principales fortalezas es la actitud
positiva y los conocimientos que poseen para desempeñar su puesto de trabajo.

 En la institución hospitalaria la aplicación de técnicas y métodos de capacitación es

adecuada para la mayoría de los colaboradores; sin embargo, los Jefes de Área
difieren, lo que hace suponer que deben reforzarse o modificarse con el fin de que
sean eficientes.

85
 En el Hospital Nacional de San Pedro Necta no se cuenta con un Programa de
Capacitación, sin embargo, el personal manifiesta su interés por ser capacitado,
sugiriendo que sea en un espacio físico distinto al del hospital y en jornada matutina,
estando también en la disponibilidad, de ser necesario, brindar de su tiempo
personal.

86
 VII. RECOMENDACIONES

 Se sugiere el diseño e implementación de un Programa de Capacitación que

aborde los temas sugeridos por colaboradores y Jefes de Área del Hospital
Nacional de San Pedro Necta, del departamento de Huehuetenango

 Utilizar de mejor manera la descripción de puestos, dándolo a conocer a todo el

personal del Hospital para que cada uno este informado acerca de la actividad
principal del puesto, obligaciones, responsabilidades, derechos y atribuciones que
les corresponden, lo cual se encuentra sugerido en el programa de capacitaciones
elaborado en esta investigación.

 Las competencias laborales que posee el personal deben mejorarse y actualizarse

implementando capacitaciones constantes y con un seguimiento estricto que
fomente la adquisición de nuevos conocimientos, el desarrollo de habilidades y una
actitud positiva que cree un clima laboral adecuado.

 Gestionar ante autoridades del Ministerio de Salud Pública y organizaciones

internacionales la adquisición de nuevo equipo y el aumento de recurso financiero
para ofrecer un mejor servicio a la comunidad, a su vez administrar y cuidar del
equipo con el que se cuenta para que siga siendo útil para todos los involucrados.

 Las técnicas y métodos de capacitación deben mejorarse para ello pueden consultar
la presente investigación en donde se señalan las más comunes e importantes.
Cabe señalar que para aplicar una técnica o método de Capacitación el responsable
de Recursos Humanos debe darse a la tarea de analizar el comportamiento y
actitudes del personal para que dichos instrumentos sean eficientes.

87
 VIII. BIBLIOGRAFÍA

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Werther, W. Y Davis, K. (2005). Administración de personal y recursos humanos,

(5ª.ed.) México: McGraw-Hill.

91
IX. Anexos

92
 ANEXO 1

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Carrera: Administración de Empresas
Campus Huehuetenango
Tesis: Diagnóstico de Necesidades de Capacitación para el
personal del Hospital Nacional de San Pedro Necta, del
departamento de Huehuetenango.
Entrevistador: Beatríz Analy López García.

CUESTIONARIO DIRIGIDO A JEFES DE CADA AREA

Indicaciones: Responda las preguntas que a continuación se le formulan, marcando

con una “X” la opción que considere más se ajuste a su opinión. La información es
confidencial y será utilizada únicamente para fines académicos.

Indicador: descripción del puesto

1. ¿Se lleva a cabo el análisis y diseño de puestos de trabajo?

Sí No

2. ¿Existe un manual de descripción de puestos que contenga todas las funciones y

responsabilidades de cada puesto de trabajo?

Sí No
3. ¿Se les indica a los trabajadores cuáles son las funciones del puesto de trabajo que
desempeñaran?
Sí No A veces

93
4. ¿De qué forma les da a conocer a sus colaboradores las funciones del puesto?

Verbal Escrita Ambas (verbal y escrita)

5. ¿Se le hace saber al trabajador cuál es la actividad principal del puesto que ocupa?

Sí No A veces

6. ¿Da a conocer a los empleados las responsabilidades que cada uno tiene en su
trabajo?

Sí No A veces

7. ¿Indique el requerimiento mínimo de experiencia que un trabajador debe poseer para

ocupar el puesto de trabajo?

Personal administrativo
De 1 a 2 años De 3 a 4 años
De 2 a 3 años De 4 a 5 años
Ninguna

Personal operativo
De 1 a 2 años De 3 a 4 años
De 2 a 3 años De 4 a 5 años
Ninguna

94
Indicador: Competencias laborales

Sub indicador: Conocimientos

8. ¿Tiene los conocimientos necesarios para desempeñar su puesto sin problemas?

Sí No

9. ¿Considera que los conocimientos que posee pueden mejorarse?

Sí No

10. ¿De qué manera cree que puede mejorar sus conocimientos?

Estudios
Práctica
Técnica

11. ¿Estudia actualmente?

Sí No

12. ¿Sus estudios tienen relación con su trabajo?

Sí No

13. ¿Qué estudios considera debería seguir para tener los conocimientos necesarios
para desempeñar sus labores de mejor manera?
Universitario
Especialidad
Maestría

95
 Sub indicador: Habilidades

14. ¿Qué habilidades considera, que deben tenerse para desempeñar el puesto que
usted ocupa?

Técnica
Manual
Espacial

15. ¿Tiene la habilidad de promover en su equipo el uso racional de los recursos

asignados, e introducir mejoras continuas para llegar a los objetivos fijados?

Si No A veces

16. ¿Le es posible mantener la motivación entre los compañeros de trabajo,

orientándolos al trabajo en equipo y brindar un servicio de calidad?

Si No A veces

Sub indicador: Actitudes

17. ¿Qué actitud tiene usted cuando se presentan problemas en sus labores?

Positiva
Negativa
Indiferente

18. ¿Los cambios los asimila como parte del crecimiento y una oportunidad de mejora?

Si No A veces

96
19. ¿Cómo es la relación laboral con sus compañeros de trabajo?

Buena Mala Regular

20. ¿La relación con los encargados de otras áreas del hospital es?

Buena Mala Regular

21. Si existe algún tipo de problemas entre los trabajadores de su área ¿su actitud es?

Indiferente
Trata de resolver los problemas

Indicador: FODA base para DNC

22. ¿Qué debilidades se tienen al momento de desempeñar un puesto de trabajo?

Falta de equipo apropiado

Carencia de inducción al puesto
No se tienen los conocimientos necesarios
Actitud negativa
Habilidades deficientes o inexistentes

23. ¿En qué aspectos cree que es fuerte el desempeño laboral?

Actitud positiva
Conocimientos necesarios
Habilidades adecuadas
Inducción correcta
Equipo adecuado

97
24. ¿A qué riesgos o amenazas se enfrenta el empleado en el puesto de trabajo?

Falta de recursos económicos

Corrupción
Mala imagen de la institución
Atención deficiente
Procesos burocráticos

25. ¿Qué oportunidades se brindan en la institución?

Facilidades para adquirir conocimientos

Capacitaciones constantes
Programas financiados por otros países
Fomento del trabajo en equipo
Desarrollo de habilidades

Indicador: Capacitación

26. ¿Cuenta la empresa con un programa de capacitación para los empleados?

Sí No No sabe

27. ¿Cómo considera usted la capacitación para el personal del hospital?

Inversión Gasto

28. ¿Considera que las capacitaciones constantes para los colaboradores del Hospital,
son de beneficio tanto personal, como para la institución?

Si No A veces

98
29. ¿En dónde considera conveniente usted que se capacite a los empleados?

En el Hospital
Fuera del Hospital

30. ¿En qué jornada cree que es más adecuada llevar a cabo una capacitación?

Mañana Tarde Noche

31. A continuación encontrara un espacio, en donde puede escribir las necesidades de

capacitación que considera son necesarias para el buen desempeño de sus labores,
empezando de mayor a menor importancia.

Tema de Capacitación Horario de Capacitación Lugar de Capacitación

1.

2.

3.

4.

5.

33. ¿El método de capacitación actual es adecuado para el personal?

Si No A veces

34. ¿Las técnicas empleadas para capacitar a los empleados es la correcta?

Si No A veces

99
 ANEXO 2
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Carrera: Administración de Empresas
Campus Huehuetenango
Tesis: Diagnóstico de Necesidades de Capacitación para el personal
del Hospital Nacional de San Pedro Necta municipio de
Huehuetenango.
Entrevistador: Beatríz Analy López García.

CUESTIONARIO DIRIGIDO A COLABORADORES DEL HOSPITAL

Indicaciones: Responda las preguntas que a continuación se le formulan, marcando

con una “X” la opción que considere más se ajuste a su opinión. La información es
totalmente confidencial y será utilizada únicamente para fines académicos.

Indicador: Descripción del puesto

1. ¿Tiene conocimiento si existe un manual de descripción de puestos que contenga

todas las funciones y responsabilidades de su puesto de trabajo?

Sí No

2. ¿En qué forma se lo han dado a conocer?

Verbal Escrita Ambas (verba y escrita)

3. ¿Cuánto tiempo lleva laborando en el Hospital?

Menos de 1 años
De 2 a 3 años
De 4 a 5 años
Más de 5 años

100
4. El puesto en el que se desempeña lo considera
Agradable Monótono Tedioso Aburrido

5. Al realizar sus funciones, le cuesta trabajo realizar:

Todas La mayoría Algunas Ninguna

Indicador: Competencias laborales

Sub-indicador: Conocimientos

6. ¿En el hospital le dan la oportunidad de seguir estudiando, y así obtener más

conocimientos para desempeñar de mejor manera su trabajo?
Sí No

7. ¿Estudia actualmente?
Sí No

8. ¿Sus estudios tienen relación con su trabajo?

Sí No

9. ¿Considera que los conocimientos son importantes a la hora de desempeñar de una

mejor manera sus labores?
Sí No

Sub-indicador: Habilidades

10. ¿Define estándares para los procesos de que es responsable y orienta los del resto
del hospital, adecuándolos a los criterios de calidad de los clientes?

Si No A veces

101
11. ¿Motiva la valoración del cliente y sus necesidades, comprometiendo su
satisfacción dentro del servicio?

Si No A veces

12. ¿Maneja la totalidad de las herramientas requeridas para el desempeño de su

función?

Si No A veces

Sub-indicador: Actitudes

13. Cuando existen problemas en el Hospital usted:

Habla inmediatamente con su jefe

Lo resuelve junto con sus compañeros
Trata de solucionarlo por sí mismo
No le da importancia

14. ¿Demuestra un interés por promover el buen clima laboral basado en relaciones de
respeto mutuo y colaboración?

Siempre Casi siempre

Algunas veces Nunca
15. ¿Se caracteriza por ser una persona accesible y de buen trato?

Siempre Casi siempre

Algunas veces Nunca

102
16. ¿Escucha a sus clientes y busca soluciones satisfactorias a sus requerimientos?

Si No A veces

17. ¿Se mantiene informado acerca de las políticas y lineamientos que rigen al sector
de salud pública y al Hospital?

Siempre Casi siempre

Algunas veces Nunca

Indicador: FODA base para DNC

18. ¿Qué debilidades considera que tiene al momento de desempeñar su trabajo?

Falta de equipo apropiado

Carencia de inducción al puesto
No se tienen los conocimientos necesarios
Actitud negativa
Habilidades deficientes o inexistentes

19. ¿En qué aspectos cree que es fuerte?

Actitud positiva
Conocimientos necesarios
Habilidades adecuadas
Inducción correcta
Equipo adecuado

103
20. ¿A qué tipo de riesgos o amenazas se enfrenta en su puesto de trabajo?

Falta de recursos económicos

Corrupción
Mala imagen de la institución
Atención deficiente
Procesos burocráticos

21. ¿Qué oportunidades se le brindan en la institución?

Facilidades para adquirir conocimientos

Capacitaciones constantes
Programas financiados por otros países
Fomento del trabajo en equipo
Desarrollo de habilidades

Indicador: Capacitación

22. ¿Ha recibido capacitaciones en los últimos 2 años?

Si No A veces

23. ¿Existe una oficina o departamento dentro del Hospital dedicada a la elaboración de
los programas de capacitación?

Si No A veces

24. ¿Qué importancia tienen para usted las capacitaciones?

Nula Poca Mucha

104
25. ¿En promedio, cuánto han durado las capacitaciones recibidas?

3 ó más días 2 días 1 día

4 horas 2 horas

26. Considera que las capacitaciones deben darse:

Bimestral
Trimestral
Semestral
Anual

27. ¿Dónde considera conveniente que se le capacite?

En el Hospital Fuera del Hospital

28. Si le tocara capacitarse, ¿Cuál sería la mejor jornada para usted?

Mañana
Tarde
Noche

29. ¿Cuántas horas considera conveniente que dure cada periodo de capacitación?

2 horas
4 horas
8 horas

105
30. ¿Estaría dispuesto(a) a dedicar parte de su tiempo libre para la capacitación?
Sí No

¿Por qué?_____________________________________________________________
______________________________________________________________________

31. ¿Cree que la capacitación mejoraría su desempeño y la de las personas de su

departamento?

Sí No

Hay más productividad

Mejora la calidad
Mejora el servicio y atención

32. A continuación encontrara un espacio, en donde puede escribir las necesidades de

capacitación que considera son necesarias para el buen desempeño de sus labores,
empezando de mayor a menor importancia.

Tema de Capacitación Horario de Capacitación Lugar de Capacitación

1.

2.

3.

4.

5.

106
Explique ¿Cómo le gustaría que se desarrollara el programa de
capacitación?___________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

33. ¿El método de capacitación actual es adecuado para el personal?

Sí No

34. ¿Las técnicas empleadas para capacitar a los empleados es la correcta?

Sí No

107
ANEXO 3

108
 2014
Guía de Diagnóstico de
necesidades de Capacitación y
Diseño de Programa de
Capacitación
Para el Hospital Nacional de San
Pedro Necta

Beatriz Analy López García

109
 CONTENIDO

I. Presentación…………………………………………………………………………111
II. Justificación…………………………………………………………………………..112
III Objetivos……………………………………………………………………………...113
2.1 Generales……………………………………………………………………….113
2.2 Específicos……………………………………………………………………...113
IV. Desarrollo de la Propuesta
4.1 Guía de aplicación de un DNC……………………………………………….114
4.2 Programa de capacitación…………………………………………………….124
4.2.1 Diseño……………………………………………………………………124
4.2.2 Operacionalización………………………………………….…………131

4.2.3 Logística………………………………………………………………...133

4.2.4 Materiales………………………………………………………………...135

4.2.5 Evaluación………………………………………………………………..136

4.2.6Seguimiento………………………………………………………………138

4.2.7 Financiamiento…………………………………………………………..144

4.3 Consideraciones Finales………………………………………………………..146

4.4 Guía temática de actividades del programa de Capacitación………………147

110
 I. Presentación

La capacitación es una herramienta administrativa de importancia; debido a que permite

reforzar los conocimientos, desarrollar habilidades y mejorar la actitud del empleado
respecto a su puesto de trabajo y a la empresa en la cual se desarrolla.

Para que el adiestramiento se realice de la mejor manera y se cumplan los objetivos

trazados, es importante llevar a cabo un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación -
DNC-; con el objeto de poder establecer aquellos puntos o temas de interés para la
empresa que necesiten mejorar.

Inicialmente en la propuesta se aporta un modelo de diagnóstico de necesidades de

capacitación en el que se detallan los pasos a seguir, con la finalidad de plasmar un
instrumento que permita recopilar las carencias en cuanto a conocimientos, habilidades
y destrezas de los colaboradores del hospital Nacional de San Pedro Necta, del
departamento de Huehuetenango.

En la sección dos se establece la metodología a seguir en el programa de capacitación

basado en los resultados obtenidos mediante el diagnóstico de necesidades de
capacitación aplicado.

Debido a lo anteriormente expuesto, se propone una solución integral que incluye

criterios administrativos, legales y sanitarios de fácil implementación, que garanticen
que los trabajadores tengan un ambiente laboral adecuado para el desempeño de sus
funciones.

Las actividades de capacitación deben incluir a los empleados nuevos o con

experiencia; para dotarlos de conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para
lograr un desempeño laboral óptimo.

111
 II. Justificación

Una capacitación constante es vital para el desarrollo organizacional, sin importar la

naturaleza de la empresa; ya sea pública, privada, de productos, servicios, entre otras.
Siempre debe buscarse desarrollar y actualizar los conocimientos, habilidades,
destrezas y actitudes de los trabajadores para hacer de ellos en conjunto, un buen
equipo de trabajo que genere productividad.

El Programa de Capacitación que se propone es resultado de la aplicación del

Diagnóstico de Necesidades de Capacitación en el Hospital Nacional de San Pedro
Necta el cual incluye diversidad de aprendizajes seleccionados de acuerdo a la
información obtenida, dentro de las temáticas a abordar sobresalen las siguientes:
Buenas relaciones interpersonales, trabajo en equipo, conocimiento acerca del Manual
de funciones, Atención al paciente e higiene, salud y seguridad dentro de la
organización.

Los temas que se abordan en el Programa de Capacitación son trascendentales para el

cumplimiento adecuado de las diferentes actividades laborales; además de favorecer un
clima organizacional que contribuya a brindar un servicio de calidad a las personas de
la comunidad, ayuda también a generar una mejor imagen institucional, que proyecte
eficiencia, cordialidad, actualización y eficacia hacia los usuarios.

112
 III. OBJETIVOS

a. Generales
Brindar una capacitación práctica y aplicable al personal del Hospital Nacional de
San Pedro Necta, del departamento de Huehuetenango, sobre determinados
temas, para ampliar conocimientos, desarrollar nuevas habilidades, generar una
actitud positiva y ofrecer un servicio de calidad a la comunidad.

Facilitar un Programa de capacitación práctico como modelo para futuros

proyectos de adiestramiento.

b. Específicos

Motivar al personal que laboran en el Hospital Nacional de San Pedro Necta para
que a través del respeto y la cordialidad propicien un ambiente laboral agradable
y solidario.
Favorecer el trabajo en equipo y que por ende surja la motivación y mayor
satisfacción del personal con su puesto de trabajo
Crear hábitos de higiene, salud y seguridad para el personal
Favorecer un mejor conocimiento del puesto y profesionalizar las tareas
Capacitar en mejoramiento de la calidad de atención al paciente
Facilitar a los colaboradores, los conocimientos adecuados para tratar a los
pacientes, a fin de generar una imagen institucional positiva en la comunidad.
Que el personal se identifique con la institución y sus relaciones laborales
mejoren.
Promover cursos, talleres, charlas, proyectos para capacitar al personal en un
futuro, como un proceso continuo.

113
 IV. Desarrollo
4.1 Guía para la elaboración de un Diagnóstico de Necesidades de
Capacitación –DNC-
El objetivo del diagnóstico de capacitación es identificar las necesidades de
capacitación de los colaboradores del nosocomio de San Pedro Necta, para cumplir con
su misión, y el buen desempeño de sus funciones.

El DNC, del hospital será consolidado por los jefes de cada área y el gerente de
recursos humanos quienes identificaran las necesidades de cada uno de los
colaboradores quienes deberán programarlo y ejecutarlo con sus respectivos grupos de
trabajo.

Para poder consolidar la información pertinente, deben seguirse los siguientes pasos:

1. Pasos preliminares para la capacitación y el desarrollo

Contenido del
programa

Objetivos de la Programa real Aptitudes

Evaluación de capacitación y
las desarrollo
necesidades
(Medular)
Principios
pedagógicos de
aprendizaje

Criterios de
evaluación

Evaluación Habilidades Conocimientos

114
2. Evaluación de las necesidades de capacitación

Se entenderá como Necesidad: a la ausencia o deficiencia en cuanto a conocimientos,

habilidades y actitudes que una persona ha de adquirir, reafirmar y actualizar, para
desempeñar satisfactoriamente las tareas o funciones propias de su actividad o puesto
en la organización.

En este apartado se establecen las necesidades, para ello se pueden organizar

reuniones en equipo, cuestionarios, etc.

En el estudio de campo se determinaron temas prioritarios de atención, los cuales se

enumeran a continuación:

 Buenas relaciones interpersonales

 Trabajo en equipo y actitud positiva
 Conocimiento del Manual de Funciones a los trabajadores del Hospital por parte
del encargado de Recursos Humanos
 Calidad en atención al paciente
 Higiene, salud y seguridad dentro de la organización.

3. Situación real y esperada

Es una comparación entre la realidad del área de la empresa a
evaluarse con aquella que es la esperada, de manera general
esto trae como consecuencia el poder dar respuesta a las
siguientes preguntas:

 ¿A quién capacitar?: al personal de las distintas áreas del

Hospital Nacional de San Pedro Necta de
Huehuetenango.

115
 ¿En qué capacitarlo?: temas generales que contribuyan a un buen desempeño
laboral, en este caso se optará por el tema de relaciones interpersonales.

 ¿Cuándo capacitar?: la más conveniente a la institución.

 ¿A qué profundidad capacitar?: lograr un trato cordial entre todas las personas
que laboran en el hospital.

 ¿En qué se requiere concretamente capacitar a una persona para desempeñar

su puesto y qué consecuencia provocará el desconocimiento de cada
aprendizaje?: se requiere capacitar sobre relaciones interpersonales para que los
trabajadores se desempeñen con cordialidad y respeto y que esto conlleve a un
buen clima organizacional. El no obtener algún aprendizaje en este módulo
provocará que el clima organizacional se deteriore notablemente y en
consecuencia el trabajador se desmotivará y no cumplirá con eficiencia sus
funciones.

 ¿Qué prioridad o importancia se le otorgará a cada aprendizaje?: Se adiestrará

a los participantes considerando la prioridad que ellos mismos le dieron a los
aprendizajes que necesitaban de acuerdo a los resultados obtenidos en la
investigación de campo, el orden será el siguiente:
 Buenas relaciones interpersonales
 Trabajo en equipo y actitud positiva
 Conocimiento del Manual de funciones a los trabajadores del hospital por
parte del encargado de Recursos Humanos
 Calidad en atención al paciente.
 Higiene, salud y seguridad dentro de la organización.

116
4. DNC
4.1 Nivel de análisis
Debe establecerse el nivel de análisis que realizará el DNC ya sea institucional, por
área o por un cargo, a continuación se establecen dichos análisis:

 Institucional: un buen clima laboral en donde los empleados se traten con

respeto y cordialidad, contribuye a realizar eficientemente el trabajo y a que
exista un buen trato hacia los pacientes, lo que hace que la institución se
proyecte de buena manera a la comunidad. Por tal motivo se tomara a todo el
personal del Hospital objeto de estudio.

 Un área: se adiestrará a todo el personal de cada una de las Áreas que

conforman el hospital.

 Un Cargo: se tomarán en cuenta todos los cargos del centro hospitalario.

4.2 Pasos para establecer las necesidades de capacitación

a. Selección de las necesidades relevantes

Luego de aplicarse el instrumento seleccionado para investigar las necesidades de
capacitación que son requeridas dentro de la institución, conforme a la importancia que
le asignan las personas involucradas en la misma, para el efecto, debe recordarse que
en el Hospital Nacional de San Pedro Necta se realizó un DNC por medio de una
encuesta dirigida dando los siguientes resultados:

117
 Cuadro 1
Lista de necesidades

Áreas del Hospital Nacional de San Pedro Necta

Relaciones interpersonales.

Trabajo en equipo y actitud positiva.

Conocimiento del manual de funciones.

Calidad en atención al paciente

Salud, higiene y seguridad en el trabajo

Se presentan las prioridades de acuerdo al instrumento aplicado a los encuestados del

Hospital de San Pedro Necta, en base a estos temas, se estableció cada módulo de
capacitación.

b. Análisis de las necesidades relevantes

Se realiza considerando el poder mejorar el desempeño laboral, por ejemplo:

Necesidad de mejoramiento del Desempeño

 Descripción: la necesidad elegida que en este caso son las relaciones

interpersonales, las cuales se definen como el trato correcto, cortes, amable
y respetuoso entre las personas que se encuentran dentro de un mismo
ambiente o contexto, repercutiendo en la proyección social de la empresa y
en la creación de un clima organizacional adecuado.

Los conocimientos que se requieren son las definiciones de relaciones

interpersonales y los distintos factores que conlleva, necesita especialmente
de la habilidad humanística y posee actitudes asociadas al positivismo,
trabajo en equipo y buena comunicación interpersonal.

118
  Cuándo: es necesario contar con éste conocimiento al momento de tratar con
el resto de compañeros de trabajo y los pacientes del hospital.

 Dónde: En un ambiente agradable, amplio y ajeno al centro hospitalario.

 Riesgo asociado al no mejoramiento: las consecuencias de que no se

capacite al personal en esta competencia son: deterioro del clima
organizacional, irrespeto entre compañeros de trabajo, generación de
conflictos personales y laborales, mala proyección hacia la comunidad, falta
de atención adecuada a los pacientes.

 Causas:
 Deficiencias de contexto: deficiencia en el clima laboral
 Conocimientos, no se sabe cómo tratar a los demás
 Habilidades: se carece de humanismo
 Actitudes: negativa hacia todo tipo de actividades laborales y no laborales.

c. Asignación de importancia relativa

Esta asignación se realiza por medio de los resultados de las respuestas del DNC
aplicado a la institución de acuerdo a los datos obtenidos de los encuestados.

119
 Cuadro 2
Asignación de importancia relativa
Ponderación
Orden Necesidad identificada
Importancia

1 Relaciones interpersonales 5

2 Trabajo en equipo y actitud positiva 4

3 Conocimiento del manual de funciones por puesto de trabajo. 3

4 Calidad en atención al paciente 2

5 Salud, higiene y seguridad laboral 1

Los temas que se encuentran en la tabla, están en orden de prioridad, según las
respuestas de los encuestados del Hospital, la mayoría indica que el tema de relaciones
interpersonales sea el primero en impartirse, ya que para trabajar en un clima
organizacional sano, se les debe capacitar en cuanto al trato entre ellos mismos.

c. Caracterización de las actuaciones exitosas

Implica el comparar la necesidad existente detectada a través del instrumento y lo que

realmente es lo adecuado, como ejemplo se tiene:

Necesidad: mejorar las relaciones interpersonales entre los empleados de las distintas
áreas del Hospital Nacional de San Pedro Necta del departamento de Huehuetenango.

Actuación exitosa: existencia de un buen trato entre el personal del hospital,

reduciéndose notablemente la aparición de conflictos debido a rumores o comentarios
mal intencionados.

120
Para el presente ejemplo se tiene la siguiente información:

Cuadro 3
Comparación de las necesidades existentes y lo que realmente es necesario

No. Actuación exitosa

1 Motivar a las personas que laboran en el hospital para que a través del respeto y la
cordialidad genere un ambiente laboral, positivo, amable, agradable y solidario.
Que el personal se sienta identificado con la organización, buscando y propiciando una
mejor interrelación laboral.

2 Generar un trabajo en equipo por medio de una actitud positiva.

3 Favorecer un mejor conocimiento del puesto y profesionalizar las tareas.

4 Capacitar en cuanto al mejoramiento de la calidad de atención al paciente.

Facilitar a los empleados los conocimientos adecuados para tratar a los pacientes, a fin de
generar una imagen institucional positiva

5 Crear hábitos de higiene, salud y seguridad para el personal.

En el cuadro anterior se tomó como ejemplo el tema de las relaciones interpersonales,

el objetivo es indagar en lo que los empleados manifiestan, y comparar los resultados
del instrumento aplicado.

e. Determinación de la magnitud de brechas

Para el ejemplo que se está desarrollando en este apartado, en la etapa 5 la brecha de

la cuarta columna se determina restando la apreciación actual de las necesidades de
capacitación a la apreciación deseada de cada uno de estos aspectos.

121
 Cuadro 4
Determinación de la magnitud de brechas
Necesidades Apreciación Apreciación Brecha (B-
de estado Actual estado deseado A)
capacitación (A) (B)

1 1 5 4

2 1 4 3

3 2 5 3

4 2 5 3

5 3 5 2

La determinación de las brechas es importante realizarlas, ya que podemos determinar

en qué temas nos podemos enfocar, para la calendarización de los temas a impartir en
cada módulo.

f. Validación de los recursos

Implica asignar un punteo de 1 a 5 de acuerdo a lo que se quiere alcanzar en cuanto a

cada uno de los recursos que el personal debe desarrollar, dependiendo de cada
aspecto se tiene una ponderación relacionada al tema que se desea capacitar.

122
 Cuadro 5
Validación de los recursos

Recursos
No.
Conocimientos Habilidades y Destrezas Actitudes

1 5 5 5

2 4 4 4

3 4 4 4

4 3 3 3

5 3 3 3

g. Determinación del Plan de acción a seguir para establecer los módulos o

temas de capacitación.

Plan de acción para establecer los módulos de capacitación

Objetivo: Que el personal se identifique con la institución y sus relaciones laborales mejoren.

Pasos a seguir Fechas Responsable Resultados Monitoreo Evaluación Observaciones

1. Bienvenida. 27 de Encargado de Disminución Reuniones Tabla para la

2. Oración. enero de Recursos de rumores y programadas evaluación
3. Desarrollo de 2014 Humanos comentarios con los del plan de
temas; mal empleados capacitación.
Adiestramiento intencionados.
Fortalecimiento
de las buenas
relaciones
interpersonales.
4. Dinámicas.
5. Receso
6. Almuerzo.
7. Cierre

Elaboró: Victoria Esmeralda Hernández García

Revisó: Erick De León
Autorizó: José Eduardo Lemus Vice-Ministro de salud

Nota: los nombres utilizados son ficticios, debido a que no se autorizó anotar los
nombres reales de los empleados.

123
4.1 Programa de capacitación

a. Etapas del ciclo del programa de capacitación

DETECTAR LAS
NECESIDADES
DE
CAPACITACIÓN

EVALUAR Y DAR DIAGNÓSTICO

SEGUIMEINTO DE
PROGRAMA DE
DEL NECESIDADES CAPACITACIÓN
PROGRAMA DE DE
CAPACITACIÓN CAPACITACIÓN

EJECUCIÓN DEL
PROGRAMA DE
CAPACITACIÓN

Etapa 1: análisis de las necesidades

Una vez establecidas las necesidades de capacitación por medio de un DNC se analiza
cada una de ellas para determinar su grado de importancia, estableciendo los
beneficios de la implementación de un programa de capacitación

Etapa 2: diseño de programas de capacitación

Al momento de diseñar el programa de capacitación, debe tomarse en cuenta lo

siguiente:

124
  Planteamiento de objetivos: establecer lo que se desea alcanzar con el programa
de capacitación.
 Contenido del programa de capacitación: establecer los contenidos a abordar
 Presentación de un curso: realizar la presentación de cursos de acción.

Esquema de un programa de capacitación

a. Código del curso

b. Nombre del curso
c. Requisitos -en caso de existir-.
d. Objetivo general
e. Objetivos específicos
f. A quien está dirigido el curso
g. Duración
h. Lugar (presencial/línea)
i. Nombre del instructor
j. Costo
k. Comentarios

Otra opción es poder crear cédulas de los diferentes temas del programa de
capacitación, por ejemplo:

125
 Cédula informativa del programa de capacitación
Cédula de capacitación

Lugar: Centro recreativo Victoria´s center. Dirigido a: todo el personal de las distintas Áreas del
Hospital Nacional de San Pedro Necta
No. De participantes: 98 -16 administrativos Tiempo de duración: 4 horas efectivas.

Tema: relaciones interpersonales Módulo: 1

Objetivo: Motivar al personal que laboran en el Hospital Nacional de San Pedro Necta para que a través del respeto
y la cordialidad propicien un ambiente laboral agradable y solidario.
Que el personal se identifique con la institución y sus relaciones laborales mejoren.
Contenido Perfil del capacitador Metodología

 Definición del tema De preferencia Psicólogo  Participativa con

 Crítica personal Industrial, Administrador de perspectiva constructivista
 Factores que intervienen en las Recursos Humanos o de para lograr un aprendizaje
relaciones interpersonales empresas con amplia experiencia significativo.
 Mandamientos de las relaciones en el tema de relaciones
interpersonales interpersonales en el trabajo. De  Entrega de material
 El rumor. reconocida honorabilidad, didáctico.
 Consejos para superar las barreras de la respetuoso y de buenas
comunicación costumbres. Debe ser ajeno a la  Dinámicas.
institución para que los
empleados se sientan en
confianza y se puedan desarrollar
adecuadamente las diferentes
actividades.

La información de las cédulas se complementa con una tabla que detalla otros aspectos
que deben ser considerados, por ejemplo:

126
 Cuadro 6
Ejemplo de las actividades de los módulos a impartir al personal de Hospital

Necesidades Contenido Metodología Actividades Recursos Resultados Responsa Fechas

detectadas ble

Relaciones  Definición del tema Participativa con Test de Hojas de Reducción de Encargado Enero a
interpersonales  Crítica personal perspectiva crítica papel bond, rumores y de febrero
 Factores que constructivista personal. bolígrafos, comentarios recursos de 2014.
intervienen en las para lograr un Dinámica marcadores mal humanos
relaciones aprendizaje ¿Quién soy permanentes intencionados. del
interpersonales. significativo. yo? y de fórmica, hospital
 Mandamientos de Dinámicas fotocopias de nacional
las relaciones Entrega de alternativas. lecturas o de San
interpersonales material didáctico reflexiones. Pedro
 El rumor. Necta.
Dinámicas.
 Consejos para
superar las barreras
de la comunicación.

Fase 3: Ejecución del programa de capacitación

Implica el desarrollo del programa de capacitación en la institución; para lo cual se debe

establecer la calendarización respectiva como el siguiente ejemplo:

127
Calendarización por módulos

Etapa 4 Seguimiento y evaluación

Para realizar una evaluación sobre la implementación del Programa de capacitación

puede utilizarse el siguiente formato:

128
ORGANIZACIÓN CONTRATANTE:
RESPONSABLE:
EMPRESA QUE PRESTÓ LOS SERVICIOS:
FACILITADOR DE LOS TALLERES:
FECHA:
DURACIÓN:
PARTICIPANTES:

TABLA DE ANÁLISIS Y APRECIACIÓN SOBRE EL APRENDIZAJE DE LOS

PARTICIPANTES
EXCELENTE MUY BUENO BUENO 79%- REGULAR
NOMBRES Y 90%-100% 89%-80% 70% 69%-60%
APELLIDOS DE MÓDULO MÓDULO MÓDULO MÓDULO MÓDULO
No. PROMEDIO
LOS 1 2 3 4 5
PARTICIPANTES NIVEL DE APRENDIZAJE POR TALLER

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

Esta actividad se realiza por medio de los resultados obtenidos de los sujetos de
estudio, con base en el cuestionario de seguimiento del plan de capacitación para el
personal del hospital de San Pedro Necta, utilizandose como apoyo el informe de
seguimiento sobre el programa de capacitación, para establecer el nivel de aprendizaje
del personal.

Luego de desarrollado el programa de capacitación y llevada a cabo la fase de

seguimiento y en base a los resultados de formatos de evaluación anteriores; que en
este caso se considerarian los formatos del apartado del programa general que se citan
más adelante, puede sugerirse que se obtuvieron los siguientes resultados:

129
Para esta etapa, dependiendo del tema que se este evaluando, es necesario realizar un
pre test para evaluar conocimientos previos y un post tes, para niveles de aprendizaje
posteriores a la capacitacion, con el fin de realizar una comparación idónea.

Nota: los nombres utilizados son ficticios, debido a que no se autorizó anotar los
nombres reales de los empleados.

130
 4.2.2 OPERACIONALIZACIÓN
CUADRO DE OPERALIZACIÓN DEL PROGRAMA GENERAL DE CAPACITACIÓN

Objetivo del Actividades Meta Indicador de Fecha de Fecha Recursos requeridos Responsable
plan según objetivo cumplimiento inicio de fin Local Material Alimentac
ión
Motivar al Adiestramiento Que el personal Reducción de Enero Febrero Balneario Hojas de papel Refacción Encargado de
personal, para sobre el del hospital se rumores y 2014 2014 Victoria´s bond, y Recursos Humanos
que a través fortalecimiento de relacione comentarios Center ubicado bolígrafos, almuerzo. del Hospital Nacional
del respeto se las buenas adecuadamente mal en Santa Ana marcadores de San Pedro Necta.
propicie un relaciones con armonía, intencionados Huista. permanentes y
ambiente interpersonales amabilidad, . de fórmica,
laboral cortesía y fotocopias de
agradable. respeto lecturas o
reflexiones.
Que el personal
se identifique
con la
institución y
sus relaciones
laborales
mejoren.
Favorecer el Capacitación Mejorar el Mejor Marzo Abril Hotel Ruinas Hojas de papel Refacción Encargado de
trabajo en sobre trabajo en trabajo en comunicación 2014 2014 Resort de bond, y Recursos Humanos
equipo y que equipo y actitud equipo por , Huehuetenango bolígrafos, almuerzo. del Hospital Nacional
por ende surja positiva. medio de una compañerism . marcadores de San Pedro Necta.
la motivación y actitud positiva. o y permanentes y
mayor solidaridad de fórmica,
satisfacción del entre fotocopias de
personal con compañeros lecturas o
su puesto de de trabajo. reflexiones.
trabajo.

Favorecer un Instrucción sobre Los empleados Cada Mayo Junio Auditórium del Hojas de papel Refacción Encargado de
mejor el conocimiento de de las distintas trabajador 2014 2014 hospital bond, y Recursos Humanos
conocimiento las funciones de áreas del sabe con nacional de San bolígrafos, almuerzo. del Hospital Nacional

131
del puesto y los diferentes hospital exactitud la Pedro Necta. marcadores de San Pedro Necta.
profesionalizar puestos de trabajo conozcan el función permanentes y
las tareas. que existen en el manual de principal de de fórmica,
hospital. funciones del su puesto, fotocopias de
puesto que obligaciones lecturas o
desempeñan. y reflexiones.
responsabilid
ades que
tiene.
Capacitar en Preparación sobre Dar a los Los pacientes Julio Agosto Auditórium del Hojas de papel Refacción, Encargado de
mejoramiento la atención de empleados de opinan 2014 2014 hospital bond, almuerzo. Recursos Humanos
de la calidad de calidad al todas las áreas positivamente nacional de San bolígrafos, del Hospital Nacional
atención al paciente. del hospital los a través del Pedro Necta. marcadores de San Pedro Necta.
paciente. lineamientos buzón de permanentes y
sobre como sugerencias, de fórmica,
Facilitar a los brindar un respecto a la fotocopias de
colaboradores servicio de buena lecturas o
los calidad a los atención que reflexiones.
conocimientos pacientes recibieron en
adecuados el hospital
para tratar a los
pacientes
Crear hábitos Formación sobre Aplicación y Reducción de Sept. Octubre Auditórium del Hojas de papel Refacción Encargado de
de higiene, normas de higiene, cumplimiento contagios de 2014 2014 hospital bond, y Recursos Humanos
salud y salud y seguridad con las normas enfermedade nacional de San bolígrafos, almuerzo. del Hospital Nacional
seguridad para en el trabajo de salud, s virales entre Pedro Necta. marcadores de San Pedro Necta.
el personal. higiene y las personas permanentes y
seguridad del que laboran de fórmica,
trabajo en el hospital. fotocopias de
lecturas.

En cuanto a la fechas de capacitación, de acuerdo a lo expuesto por el encargado del Departamento de Recursos
Humanos, deben estimarse rangos amplios de tiempo debido a que el presupuesto y el aval del Ministerio de Salud
Pública y Asistencia Social, conlleva el establecimiento de fechas concretas y se realiza conforme a los turnos
establecidos en la institución hospitalaria, generándose de 2 a 3 grupos para realizar cada actividad.

132
 4.2.3 LOGISTÍCA
Nombre de la Posibilidad del Material Participantes Espacio Equipo de Viáticos Aval Imprevistos
Actividad local para esperados físico multimedia
ejecución de
evento
Adiestramiento Se realizará Se requiere la 16 administrativos Se requieren Uso de Transporte al Se debe pedir el De no ser
sobre el fuera del centro reproducción y 82 espacios cañonera y lugar de la aval para la avalado el plan
fortalecimiento de de trabajo. de material colaboradores. amplios y al equipo de capacitación más actividad por de capacitación
las buenas didáctico por Divididos en 2 o 3 aire libre. cómputo. entrada al centro parte del debe
relaciones parte del grupos, de recreativo Ministerio. gestionarse el
interpersonales capacitador acuerdo a los Q. 150.00 por financiamiento
turnos y persona. en otras
especificaciones instituciones
del Ministerio. nacionales o
Capacitación sobre Se realizará Se requiere 16 administrativos Necesita de Uso de Transporte a la Se debe pedir el internacionales
trabajo en equipo y fuera del centro reproducción y 82 una cañonera y cabecera aval para la lo cual le
actitud positiva. de trabajo. de material colaboradores. infraestructura equipo de departamental actividad por corresponderá
didáctico por Divididos en 2 o 3 amplia. cómputo. Q.100.00 por parte del al encargado
parte del grupos, de persona. Ministerio. del
capacitador acuerdo a los Departamento
turnos y de Recursos
especificaciones Humanos.
del Ministerio. De no
Instrucción sobre el En el hospital. Se requiere 16 administrativos Infraestructura Uso de No se requiere Se debe pedir el encontrarse
conocimiento de las reproducción y 82 es adecuada cañonera y transporte, aval para la financiamiento,
funciones de los de material colaboradores. al auditórium equipo de solamente actividad por el presente plan
diferentes puestos didáctico por Divididos en 2 o 3 del hospital. cómputo. alimentación. parte del puede
de trabajo que parte del grupos, de Ministerio. desarrollarlo el
existen en el capacitador acuerdo a los encargado del
hospital. turnos y personal.
especificaciones
del Ministerio.

133
Preparación sobre la En el hospital. Se requiere 16 administrativos Infraestructura Uso de No se requiere Se debe pedir el
atención de calidad reproducción y 82 es adecuada cañonera y transporte, aval para la
al paciente. de material colaboradores. al auditórium equipo de solamente actividad por
didáctico por Divididos en 2 o 3 del hospital. cómputo. alimentación. parte del
parte del grupos, de Ministerio.
capacitador acuerdo a los
turnos y
especificaciones
del Ministerio.
Formación sobre En el hospital. Se requiere 16 administrativos Infraestructura Uso de No se requiere Se debe pedir el
normas de higiene, reproducción y 82 es adecuada cañonera y transporte, aval para la
salud y seguridad en de material colaboradores. al auditórium equipo de solamente actividad por
el trabajo didáctico por Divididos en 2 o 3 del hospital. cómputo. alimentación. parte del
parte del grupos, de Ministerio.
capacitador acuerdo a los
turnos y
especificaciones
del Ministerio.

134
 4.2.4 MATERIALES PARA EL DESARROLLO DE LA CAPACITACIÓN

Este apartado resume para cada una de las actividades que se pretenden desarrollar
así como el material requerido. De ser necesario otros materiales no contemplados, se
tiene estimado en imprevistos.

Nombre de Adiestramiento Capacitación Instrucción Preparación Formación

la sobre el sobre trabajo sobre el sobre la sobre normas
Actividad fortalecimiento de en equipo y conocimiento atención de de higiene,
las buenas actitud de las calidad al salud y
relaciones positiva. funciones de paciente. seguridad en
interpersonales los diferentes el trabajo
puestos de
trabajo que
existen en el
hospital.
Material Reproducción del Reproducir el Fotocopiar la Reproducción Reproducir la
ejercicio quién material para evaluación y de la evaluación.
soy yo, la la evaluación reflexión del evaluación.
evaluación de la de la actividad. tema. Elaboración de
actividad y Elaboración de Elaboración de diapositivas
elaboración de Elaboración de diapositivas diapositivas para
diapositivas. diapositivas para para presentación
Para esto se para presentación presentación digital, puede
puede utilizar la presentación digital, puede digital, puede utilizarse la
información de la digital, puede utilizarse la utilizarse la información
guía de temas de utilizarse la información del información del del anexo 1.
capacitación que información anexo 1. anexo 1.
aparece en los del anexo 1. Compra de
anexos del Compra de Compra de papel bond por
presente plan. Compra de papel bond por papel bond por pliego,
Compra de papel papel bond por pliego, pliego, bolígrafos,
bond por pliego, pliego, bolígrafos, bolígrafos, marcadores,
bolígrafos, bolígrafos, marcadores, marcadores, maskingtape.
marcadores, marcadores, maskingtape. maskingtape.
maskingtape. maskingtape.

135
 4.2.5 EVALUACIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN

Se sugiere una evaluación del programa de capacitación basada en objetivos, en la que

el grupo responsable de la administración de dicho programa pueda tener información
pertinente y veraz para la toma de decisiones relacionadas con el éxito, fracaso o
replanteamiento de las acciones.

Así también pueden evaluarse otros aspectos adicionales a los objetivos, para ello se
sugiere el siguiente modelo:
Tabla para la evaluación del plan de capacitación
Ponderación
Indicador
1 2 3 4 5

Número de actividades desarrolladas.

Se realizaron todas las actividades planificadas en la agenda o hicieron falta algunas de ellas.
Número de participantes capacitados.
El total de participantes esperados (16 administrativos y 82 colaboradores) fueron capacitados, en los temas
previstos.
Horas efectivas de capacitación.
Se llevaron a cabo las cuatro horas efectivas de capacitación, hizo falta tiempo o se tomó tiempo de la refacción o el
almuerzo.
Grupos ocupacionales capacitados.
Todas las áreas del hospital fueron consideradas para el plan de capacitación o se escogieron al azar dejando fuera
a algunos empleados.
Tipos de actividad (aprovechamiento, participación, asistencia).
Los participantes aprovecharon, participaron y asistieron a cada una de las actividades contempladas en el plan de
capacitación.
TOTAL

Indicaciones: tache el puntaje que considere adecuado a cada uno de los indicadores
propuestos para la evaluación del programa de capacitación.

Ponderación: 1 indica que no se cumplió con lo esperado, 2 debe mejorarse, 3 regular,

4 bueno y 5 excelente. El punteo menor es de 5 y el mayor es de 25 puntos.

136
 Cuadro 7
Acciones a considerarse de acuerdo a los puntajes obtenidos

Rango Acciones a realizarse

De 0 a 5 Replantear nuevas técnicas o herramientas de capacitación; de ser
necesario realizar nuevamente un diagnóstico de necesidades de
capacitación.
De 6 a 10 Reforzamiento de algunos temas que no se han comprendido
totalmente
De 11 a 15 Determinar aquellos temas que se necesiten volver a capacitar para
generar los resultados esperados.
De 16 a 20 Aunque indica que se cumplió con la capacitación casi en su totalidad,
deben considerarse aquellas sugerencias planteadas en las juntas de
seguimiento
De 21 a 25 Indica que la aplicación del plan fue muy buena, por ello debe
continuarse con otros aspectos que los colaboradores consideren
deben ser reforzados.

Control de asistencia
Cada participante deberá firmar planilla de asistencia al momento de ingresar a la
capacitación, después del receso y al finalizar la actividad; como medida para garantizar
su permanencia.

No. Nombre del Fecha Hora de Hora de Firma Observaciones

participante entrada salida

137
 4.2.6 SEGUIMIENTO DEL PLAN DE CAPACITACIÓN

Como parte del proceso evaluador se considera necesario llevar a cabo el seguimiento,
el cual implica conocer los resultados y repercusión en el ambiente de la organización.
Es un proceso integral, dinámico y participativo enfocado a la obtención de información
para la toma de decisiones en cuanto a la planeación de las acciones y su
retroalimentación, ubicación, desempeño y desarrollo profesional del capacitando.

Un buen Programa de capacitación debe contemplar acciones de monitoreo y

seguimiento, no sólo con respecto a los aspectos logísticos sino a la organización y
planeación de reuniones orientadas a evaluar el impacto que ha logrado la capacitación
en el incremento de la productividad y verificar la pertinencia metodológica y
pedagógica con relación a la transferencia del aprendizaje a los puestos de trabajo.

Por otra parte, la asistencia a las actividades de capacitación es obligatoria para todo el
personal; sin embargo, para motivarlos en todo el proceso se extenderán diplomas de
participación, además se otorgará un día de descanso mensual a la persona que mejor
aplique lo aprendido en la capacitación, esto con anuencia de la dirección, además se
colocará un cuadro de Reconocimiento de aspectos importantes, como el trabajo en
equipo, las buenas relaciones interpersonales, hábitos higiénicos, entre otros.

De acuerdo a lo establecido anteriormente es necesario precisar acciones y solicitudes

que deben atender quienes están participando en los diferentes programas y acciones
de capacitación, tales como:

Reuniones: Posterior a la primera capacitación; el encargado de cada área se

reunirá mensualmente con su equipo de trabajo para establecer los aspectos
fortalecidos o débiles en cuanto al avance del programa de capacitación y luego
brindar un informe final.

138
 Figura 1
Modelo de agenda para reuniones de seguimiento

Agenda de reuniones de seguimiento

1. Bienvenida por parte del jefe de área.

2. Oración.
3. Lectura de puntos a tratar.
4. Aspectos positivos al ser capacitados.
5. Diagnosticar que aspectos se pueden mejorar.
6. Evidenciar el aumento en la productividad de los empleados, por medio de sus comentarios además de comparar el
margen de error en las actividades de cada área.
7. Determinar el sentimiento e identificación de los empleados, respecto a los objetivos de la institución hospitalaria; es
decir, sí ellos están realmente comprometidos con la labor que realizan, para que y por qué lo hacen.
8. Establecer que otros aspectos necesitan adiestramiento en el futuro o inmediatamente
9. Brindar información relacionada a la siguiente actividad de capacitación
10. Informaciones varias
11. Sugerencias relevantes
12. Observaciones

Fuente: elaboración propia.

Es importante resaltar que las reuniones tienen como objetivo brindar y recabar
información de manera directa para establecer aquellos aspectos que deben mejorarse,
retroalimentarse o reforzarse.

Informes:
En base a las reuniones de seguimiento se procede a elaborar el informe general de
seguimiento el cual debe contener la siguiente información:

139
Informe de seguimiento del Programa de Capacitación del Hospital Nacional de San Pedro Necta,
del departamento de Huehuetenango

Área: _____________________________________________Nombre del encargado: ____________________________________________

Total de empleados a su cargo: __________ Capacitados: ________ No capacitados: _____

Instrucciones: chequee los aspectos que se relacionan, de acuerdo a las reuniones de seguimiento que desarrolló con el personal a su cargo.
Sí debe trasladar ideas, comentarios o sugerencias anótelas en los apartados correspondientes.

1. Aspectos positivos encontrados al ser capacitados los empleados.

 Se mejoró el desempeño laboral.

 Las actividades que no podía realizar, ahora ya no le son difíciles de ejecutar.

 La relación con sus compañeros de trabajo mejoró.

 Existe un mejor trabajo en equipo.

 Tienen una actitud realmente positiva los empleados.

 No se tiene desinformación o conflictos causados por los rumores o chismes.

 Mejoró la calidad en atención al paciente.

 Se cumple con las normas de salud, higiene y seguridad en el trabajo.

 Todos los trabajadores conocen con exactitud el manual de funciones del puesto que desempeñan

2. Diagnosticar aspectos que se pueden mejorar.

 No se mejoró el desempeño laboral.

 Las actividades que no podía realizar, siguen siendo difíciles de ejecutar.

 La relación con sus compañeros de trabajo no mejoró.

 No existe un mejor trabajo en equipo.

 Los empleados no tienen una actitud realmente positiva.

 Aún existe desinformación y conflictos causados por los rumores o chismes.

 La calidad en atención al paciente debe seguir mejorando.

 No se cumple con las normas de salud, higiene y seguridad en el trabajo.

 Algunos de los trabajadores desconocen el manual de funciones de su puesto.

3. Evidenciar el aumento en la productividad de los empleados.

 Se cometen menos errores al desempeñar el puesto de trabajo en comparación a los que se cometían antes de recibir la
capacitación.

 Las habilidades para desarrollar las actividades laborales son idóneas

 Los empleados se tratan con cortesía y respeto.

 Se tiende a ser solidario con cualquier compañero de trabajo.

 Hay una mejor actitud del empleado respecto a su trabajo y la institución

 No se crean chismes o rumores con la intención de herir o degradar a alguien.

 Los pacientes se muestran satisfechos con la atención que les brindan.

 Hay menos accidentes y enfermedades porque se cumple con las normas de salud, higiene y seguridad laboral.

 Sí se le pregunta a cualquier empleado sobre su función principal en el hospital responde concretamente

4. identificación de los empleados, respecto a los objetivos de la institución hospitalaria

 Los colaboradores consideran importante su actividad laboral para el cumplimiento de los objetivos.

 Se sienten cómodos y orgullosos de pertenecer al hospital.

 Sienten que la imagen que se tenía de la institución ha mejorado.

5. Establecer aspectos que necesitan adiestramiento en el futuro o inmediatamente.

____________________________________________________________________________________________________________________

6. Sugerencias relevantes
__________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________
__

7. Observaciones
____________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________

140
 Formatos: Los aspectos a considerar en el seguimiento serán aquellos que tienen
que ver con los recursos humanos, materiales y financieros utilizados durante la
realización del programa.

La obtención de información es relevante para una nueva planeación y operación

de las acciones de capacitación, lo cual se puede obtener utilizando diferentes
instrumentos dentro de los que resalta el cuestionario; ya que proporciona datos
acerca de los aspectos que intervinieron en su formación y la forma en cómo estos
están siendo aplicados en la práctica laboral cotidiana (organización, efectividad,
evaluación, intereses, experiencias adquiridas durante el curso, etc.). A
continuación se propone un formato:

Cuestionario de seguimiento del Plan de capacitación para el personal del Hospital Nacional de
San Pedro Necta, Huehuetenango

Instrucciones: Responda cada uno de los siguientes cuestionamientos, es de beneficio para usted y
para la institución, sea veraz y congruente.

Aspectos positivos encontrados al ser capacitados los empleados.

1. Las capacitaciones mejoraron su desempeño laboral: Sí ____ No____
2. Las actividades que no podía realizar, ahora ya no le son difíciles: Sí____ No____
3. La relación con sus compañeros de trabajo mejoró: Sí ____ No____
4. Existe un mejor trabajo en equipo: Sí ____ No____
5. Tienen una actitud realmente positiva: Sí ____ No____
6. Se disminuyó el número de rumores o chismes: Sí ____ No____
7. Mejoró la calidad en atención al paciente: Sí ____ No____
8. Cumple con las normas de salud, higiene y seguridad en el trabajo: Sí ____ No____
9. Conoce con exactitud el manual de funciones del puesto que tiene: Sí ____ No____

En anterior y siguiente cuestionario deben responderse al finalizar cada una de las

actividades de capacitación, debido a que ayudarán a obtener la ponderación final del
Programa de capacitación.

141
 Evidenciar el aumento en la productividad de los empleados

10. Comete menos errores en su trabajo: Sí ____ No____

11. Tiene las habilidades para desempeñar su labor: Sí ____ No____
12. Trata con cortesía y respeto a sus compañeros: Sí ____ No____
13. Es solidario con cualquier compañero de trabajo: Sí ____ No____
14. Siente agradable su actividad laboral y estar en el hospital: Sí ____ No____
15. Crea chismes o rumores para herir o degradar a alguien: Sí ____ No____
16. Los pacientes se muestran satisfechos con la atención que les da Sí ____ No____
17. Hay menos accidentes y enfermedades en su área de trabajo: Sí ____ No____
18. Sabe su función principal en el hospital: Sí ____
No____

Determinar el sentimiento e identificación de los empleados, respecto a los

objetivos de la institución hospitalaria.

19. Considera importante su actividad laboral para el cumplimiento de los objetivos del
hospital: Sí ____ No____
20. Se siente cómodo y orgulloso de pertenecer al hospital: Sí ____ No____
21. Piensa que la imagen que se tenía de la institución ha mejorado: Sí ____ No____

Anote los aspectos en los que necesita adiestramiento en el futuro o

inmediatamente.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

Sugerencias relevantes.
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
___

Observaciones respecto a los cuestionamientos.

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

Resultados del seguimiento:

142
Análisis del desempeño profesional del personal capacitado.
Comparación del desempeño del personal capacitado con el no capacitado, sí fuera
el caso.
Orientación de la planeación en las acciones para su mejor operación.
Valoración de las capacidades de las entidades responsables del programa
-recursos humanos y materiales-.
Identificación de necesidades no satisfechas, condiciones actuales y deseadas.
Determinación de los objetivos y metas a alcanzar en el hospital.

143
 4.2.7 FINANCIAMIENTO
Financiamiento para el Programa de Capacitación en el Hospital Nacional de San Pedro Necta, departamento de Huehuetenango

Áreas de financiamiento

Actividades
Alimentación Transporte Materiales

Descripción del costo Costo Costo Costo

Costo unitario Costo unitario
unitario Total total Total
Adiestramiento sobre el Refacción Q.15.00 Q.4,000.00 Q.150.00 por Q.15,000.00 Reproducción del Q.1,725.00
fortalecimiento de las buenas Almuerzo Q.25.00 persona ida y vuelta ejercicio quien soy y
relaciones interpersonales Para un total de 100 incluye la entrada al evaluación Q.1.25 por
personas centro recreativo, persona, compra de
para 100 personas. papel bond, marcadores,
bolígrafos y masking
tape. Q.16.00 por
persona.
Capacitación sobre trabajo en Refacción Q.15.00 Q.4,000.00 Q.100.00 por Q.10,000.00 Reproducción de la Q.1,650.00
equipo y actitud positiva. Almuerzo Q.25.00 persona ida y vuelta evaluación Q.0.50 por
Para un total de 100 al hotel Ruinas persona, compra de
personas Resort de papel bond, marcadores,
Huehuetenango, bolígrafos y masking
para 100 personas. tape. Q.16.00 por
persona.
Dar a conocer las funciones de los Refacción Q.15.00 Q.4,000.00 Reproducción de la Q.1,650.00
diferentes puestos de trabajo que Almuerzo Q.25.00 evaluación Q.0.50 por
existen en el hospital. Para un total de 100 persona, compra de
No es necesario, la actividad es en el
personas papel bond, marcadores,
auditórium del hospital.
bolígrafos y masking
tape. Q.16.00 por
persona.

144
Atención de calidad al paciente. Refacción Q.15.00 Q.4,000.00 No es necesario, la actividad es en el Reproducción de la Q.1,650.00
Almuerzo Q.25.00 auditórium del hospital. evaluación Q.0.50 por
Para un total de 100 persona, compra de
personas papel bond, marcadores,
bolígrafos y masking
tape. Q.16.00 por
persona.
Formación sobre normas de Refacción Q.15.00 Q.4,000.00 No es necesario, la actividad es en el Reproducción de la Q.1,650.00
higiene, salud y seguridad en el Almuerzo Q.25.00 auditórium del hospital. evaluación Q.0.50 por
trabajo Para un total de 100 persona, compra de
personas papel bond, marcadores,
bolígrafos y masking
tape. Q.16.00 por
persona.
Sub-totales Q.20,000.00 Q.25,000.00 Q.8,325.00
TOTAL DE FINANCIAMIENTO DEL PLAN DE CAPACITACIÓN PARA EL HOSPITAL Q.53,000.00

El financiamiento del Programa de Capacitación corresponde al Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social, sin
embargo el Director del Hospital y al encargado de Recursos Humanos, manifiestan que no existe un presupuesto
asignado estrictamente para realizar capacitaciones, por lo que será necesario adecuar los horarios del personal para
llevar a cabo sin necesidad de invertir la totalidad de recursos que se proponen.

145
 4.3 CONSIDERACIONES FINALES

Las necesidades de capacitación y formación constituyen los elementos necesarios

para el diseño de un Programa de Capacitación. Por si solo, un DNC no tiene mayor
alcance sino se logran transformar las necesidades encontradas en actividades que
cambien o direccionen la actitud, capacidad y calidad del personal, en cumplimiento de
las políticas institucionales.

Un buen diagnóstico de necesidades sustentará las acciones de capacitación y

formación que generarán impacto en los trabajadores y por ende en la prestación de los
servicios de salud y seguridad social a la población.

Realizar un estudio de necesidades de capacitación y formación de calidad, implica que

su diseño debe tener rigurosidad científica y metodológica.

La ejecución del Programa de capacitación ayuda a superar debilidades de la

organización relacionadas con el conocimiento de los funcionarios, o potenciarlo a
través de las mejoras en los perfiles personales-técnico-profesionales de los
capacitados.

Finalmente, debe indicarse que se espera que los responsables de la capacitación,

encuentren en ésta propuesta una guía que permita realizar y ejecutar este tipo de
trabajos institucionales. Se pretende ser una guía conceptual y demandará que el
Departamento de Recursos Humanos agregue mayor detalle de ser necesario y
complemente algunos aspectos sí así lo considera.

146
 XI. APENDÍCE

4.3 GUÍA TEMÁTICA PARA LAS ACTIVIDADES DEL PROGRAMA DE

CAPACITACIÓN DEL HOSPITAL NACIONAL DE SAN PEDRO NECTA, DEL
DEPARTAMENTO DE HUEHUETENANGO

147
GUÍA TEMÁTICA PARA LAS ACTIVIDADES DEL PLAN DE CAPACITACIÓN DEL
HOSPITAL NACIONAL DE SAN PEDRO NECTA, DEPARTAMENTO DE
HUEHUETENANGO

148
 Presentación

Los temas pueden desarrollarse mediante la asistencia de cartillas o guías o por medio
de presentaciones en Power Point, lo cual dependerá del capacitador asignado, quien
además determinará la metodología a utilizar. Para algunos temas se sugieren
ejercicios prácticos y para otros la transmisión de definiciones conceptuales. En el
marco de la presente Guía temática se sugieren los siguientes módulos:

Buenas relaciones interpersonales

Trabajo en equipo y actitud positiva
Conocimiento del Manual de Funciones
Calidad en atención al paciente
Higiene, salud y seguridad dentro de la organización

149
Módulo I: Buenas relaciones interpersonales

Perfil del capacitador: de preferencia Psicólogo Industrial, Administrador de Recursos

Humanos o de empresas con amplia experiencia en el tema de relaciones
interpersonales en el trabajo. De reconocida honorabilidad, respetuoso y de buenas
costumbres. Debe ser ajeno a la institución para que los empleados se sientan en
confianza y se puedan desarrollar adecuadamente las diferentes actividades.

Paso 1: Se iniciará reflexionando sobre las definiciones de relaciones interpersonales

que aparecen en la siguiente guía

 Las relaciones interpersonales son contactos profundos o superficiales que

existen entre las personas durante la realización de cualquier actividad.
 Habilidad que tienen los seres humanos de interactuar entre los de su especie.
 Es el amor que una siente por otra persona. Tratando de respetar sus derechos
personales. tratando ser de ser cortes con todas las personas.

Interacción por medio de la comunicación que se desarrolla o se entabla entre una

persona y el grupo al cual pertenece.
Paso 2: Luego de la reflexión se debe insistir en que el éxito que se experimenta en la
vida, dependerá en gran parte de la manera como se relacionen con las demás
personas, y la base de estas relaciones interpersonales es la comunicación. Por ello
se les sugerirá a los participantes respondan al siguiente test con la finalidad de que
mejoren el trato hacia las otras personas con las que laboran:

Test sobre crítica personal

Es una buena regla el referirse a otros en los términos en que quisiéramos que ellos se refiriesen a
nosotros.
¿Cómo se sentiría esta persona si estuviera presente, escuchando lo que estoy diciendo de ella?
¿Se sentiría bien o mal?
¿Mejoraría su autoestima o empeoraría?
¿Qué piensan los demás de mí?
¿Me juzgaran de la misma manera?

150
Posterior a la realización del test, cada participante elaborará su propio cartel para
colocarlo en el área donde trabaja y aplicarlo cada vez que piense en hablar mal de
otros.

Valores que intervienen en las relaciones interpersonales

Aplicación: cada participante elaborará un pequeño esquema en donde incluirá los

valores que pone en práctica cuando se relaciona con los demás y establecerá aquellos
que usualmente no considera, comprometiéndose a hacerlo a partir de la capacitación.
Para lograr lo anterior el capacitador dará a conocer los siguientes valores:

Respeto: aun cuando no se comparta un punto de vista, conviene considerar las

creencias y sentimientos de los demás.

Comprensión: aceptar a los demás como personas, con sus limitaciones,

necesidades individuales, derechos, características especiales y debilidades.

Cooperación: es la llave del bienestar general. Trabajando todos por un mismo fin, se
obtienen los mejores resultados y beneficios.

Comunicación: es el proceso mediante el cual transmitimos y recibimos datos, ideas,

opiniones y actitudes para lograr comprensión y acción.

Cortesía: es el trato amable y cordial, facilita el entendimiento con los demás, permite
trabajar juntos en armonía y lograr resultados. La cortesía cuesta poco y vale mucho.

Posteriormente, el capacitador abordará el tema de las actitudes, las cuales son

fundamentales para una la buena comunicación, recordándoles a los participantes que
la actitud, negativa o positiva de cada persona, generalmente puede llevar a una
respuesta igual, por ello es importante el dominio de las emociones y la franqueza
sigilosa al momento de estar comunicándose. Seguidamente, el capacitador pedirá al
personal que describa el tipo de actitud que posee hacia los demás, y viceversa.

151
Luego establecerá como objetivo, cambiar la idea que poseen los otros de él y al
contrario, para que se cree una comunicación saludable.

Aceptación: Significa respeto y aceptación de

la otra persona como ser humano distinto y
único.

Rechazo: Al rechazar a otro ser humano puedo

Actitudes fundamentales en la
afectar su autoestima y herirlo por lo que se
comunicación
pierde la relación positiva.

Descalificación: Es la actitud más dañina, le

estamos diciendo a la otra persona que no nos
importa, que no nos interesa ni sabemos que
existe. La persona descalificada se disminuye,
se encierra en sí misma y sufre daños serios
perdiéndose con ello la comunicación.

Mandamientos de las relaciones interpersonales

Paso 3: Cada participante elaborará un pequeño cartel para su área de trabajo, con la
finalidad de poder tener presente la manera adecuada de relacionarse con los demás;
se sugiere el siguiente modelo.

Háblele a la persona amablemente.

Sonría a la gente.
Llame a las personas por su nombre.
Sea agradable, amigable, cortés
Ser cordial.
Interésese verdaderamente en las personas.
Sea generoso para resaltar las buenas cualidades y cuidadoso al criticar.
Consideración hacia los sentimientos de los demás, se lo agradecerán.
Considere a los demás.
Estar dispuesto a prestar servicio.
Inténtelo, no cuesta nad}a y solo obtendrá beneficios.

152
 Paso 4: el tema de los rumores es un problema al
que se enfrentan casi todas las organizaciones, por
ello debe tratarse, para evitar desinformación o malos
entendidos. En consecuencia se sugiere al capacitador
iniciar con un ejemplo y luego definirlo. Después
establecer las características y clases del mismo

Paso 5: El capacitador debe indicar a los

empleados que el rumor constituye una
barrera para la buena comunicación,
perjudicando el desempeño laboral. Para
superar dichas barreras de comunicación
compartirá algunos consejos, de los cuales
cada participante elaborará la lista de lo que
sí hace y de aquello que omite, reflexionando
al respeto y estableciendo metas a cumplir, a continuación se sugiere una guía:

Consejos para superar las barreras de la comunicación

Escuche todo lo que la otra persona le esté comunicando

aunque le disguste.
No emita un juicio sobre el mensaje a partir de sus prejuicios o
estado emocional.
Escuche todos los puntos de vista de quienes intervengan en
una conversación o discusión.
Planifique la forma como va a comunicar algo.
No exprese una opinión si no está seguro de lo que está
diciendo.
Verifique el efecto que su comunicación produce en el receptor.
Trate de ser lo más objetivo posible cuando exprese una
opinión.
No exagere sus sentimientos para tratar de convencer a la otra
persona.
No descalifique una opinión porque no sea suya.

153
 Dinámica ¿quién soy yo?

Dinámica: Cuestionario No.1 “¿Quién soy?”

Objetivo: Que la persona empiece a hacer conciencia de sí misma.
Instrucciones: Se dará a cada participante el cuestionario adjunto para que terminen las frases incompletas.
Proceso: Cometarios en grupo por voluntarios que quieran aportar sus respuestas.

1. ¿Mi personaje favorito(a) es?

2. ¿Si pudiera tener un deseo sería?
3. Me siento feliz cuando:
4. Me siento muy triste cuando:
5. Me siento muy importante cuando:
6. Una pregunta que tengo sobre la vida es:
7. Me enojo cuando:
8. La fantasía que más me gustaría tener es:
9. Un pensamiento que habitualmente tengo es:
10. Cuando me enojo, yo:
11. Cuando me siento triste, yo:
12. Cuando tengo miedo, yo:
13. Me da miedo cuando:
14. Algo que quiero, pero me da miedo pedir, es:
15. Me siento valiente cuando
16. Me sentí valiente cuando:
17. Amo a:
18. Me veo a mi mismo(a)
19. Algo que hago bien es:
20. Estoy preocupado(a)
21. Más que nada me gustaría:
22. Si fuera anciano(a)
23. Lo mejor de ser yo es:
24. Si fuera niño(a)
25. Detesto:
26. Necesito:
27. Deseo:

Dinámica: Cuestionario No.2 “¿Quién soy?”

Objetivo: Empezar a concientizar el yo integral
Proceso: Aportaciones de los participantes
1. Físicamente soy:
2. Mentalmente soy:
3. Emotivamente soy:
4. Mis habilidades y destrezas
5. Mis debilidades y limitaciones
6. Mis aptitudes y capacidades
7. Mis roles o papeles sociales
8. Mi carácter
9. Mis sueños (despierto)
10. Mis actividades más importantes
11. Mis gustos
12. Mis pasatiempos

154
 Dinámica: Cuestionario No. 3 “¿Quién soy?”.
Objetivo: Saber que tanto se confía en el organismo, necesidades, valores y sentimientos.

Proceso: Aportaciones de los participantes.

Ejemplos de no confiar en el organismo:

Una persona que está en una fiesta se siente cansada y su organismo le pide dormir, pero el miedo de quedar mal, al que dirán,
a que la rechacen o juzguen, la obliga a quedarse. Ni goza ni descansa.

Otra persona sigue trabajando aunque se encuentra agotada; ni se hace caso, con riesgo de provocar un infarto, ni su trabajo es
eficiente.

Dinámica: Cuestionario No. 3 “¿Quién soy?”.

1. ¿Qué capacidades o sensibilidades creo tener?
2. ¿Tengo alguna fuerza especial?
3. ¿Me trato con respeto o juego a devaluarme?
4. ¿qué hago por mí?
5. ¿Me permito cierta indulgencia?
6. ¿Pido a que los demás respeten mis necesidades o juego a que yo no importo?
7. ¿Respeto mis urgencias físicas y emocionales, y trato activamente de satisfacerlas?
8. ¿Me permito disponer de tiempo para pasarla con personas que me agradan?
9. ¿Reservo tiempo para hacer cosas que me gustan?
10. ¿Hay congruencia entre lo que soy y lo que hago?
11. ¿Busco personas que me valoren por lo que hago?
12. ¿Busco personas que me valoren por lo que soy?

Por medio de esta dinámica se establece la manera en qué se relacionan cada uno de
los participantes con el resto de compañeros y hace que ellos lleguen a la conclusión de
lo que deben mejorar, quienes desean pueden aportar su opinión, sugerencias o
comentarios.

Se espera que incluso algunos pidan disculpas sobre su comportamiento y se genere

un ambiente de reflexión, luego de ejecutada esta etapa, se procederá a recoger los
cuestionarios, para analizarlos por el capacitador y establecer la forma en la que
rutinariamente se comportan las personas respecto a otros y así mismos.

155
Módulo 2: Trabajo en equipo y actitud positiva.

Perfil del Capacitador: Administrador de Recursos Humanos o de Empresas con

amplia experiencia en el tema. De reconocida honorabilidad, respetuoso y de buenas
costumbres. Ser ajeno a la institución para que los participantes se sientan en confianza
y se puedan desarrollar adecuadamente las diferentes actividades; además debido a
que en ocasiones existen roses entre supervisores y empleados es recomendable que
la persona encargada de realizar el adiestramiento sea neutral a ambos.

Paso 1: definir que es un equipo de trabajo y qué

constituye el trabajo en equipo.

Paso 2: el capacitador da a conocer aspectos importantes como las

características, factores, técnicas, ventajas, estrategias y requisitos del
trabajo en equipo, para lo cual puede presentar los siguientes modelos
de carteles.

Características del trabajo en equipo:

Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por

diferentes personas.

Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por

sus miembros.

Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.

Requiere que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo

común.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo lleva tiempo, dado que se han
de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño

156
Factores para un adecuado trabajo en equipo

Liderazgo
efectivo

Promover
Ambiente canales
de trabajo de
armónico comunica
ción

Técnicas de trabajo en equipo

Los procedimientos
para, buscar las
soluciones, optimizar
la mejor y decidir la
más adecuada.

Caminos que orientan Los medios o

al equipo sobre cómo métodos grupales,
trabajar, e indican la buscando la
Técnicas
ruta a seguir, que interacción a fin de
facilitan conseguir los lograr los objetivos
objetivos. propuestos.

Maneras,
procedimientos o
medios sistematizados
de organizar y
desarrollar las
actividades del equipo.

157
 Las ventajas del trabajo en equipo

Lo integran personas distintas.

Cuando hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones más creativas.

Cada uno ocupa un puesto diferente, pero todos dirigen sus energías hacia la
consecución de un mismo objetivo.
No hay lugar para el intolerante

Estrategias que fomentan el trabajo en equipo

Entregar toda
la información
para que el
equipo
funcione

Generar un
clima de
trabajo
agradable

Definir claramente los

tiempos para lograr la
tarea

158
Requisitos para el trabajo en equipo

Buena comunicación interpersonal

Equipo concentrado en la tarea
Definir la organización del equipo
Establecer la situación, tema o
problema a trabajar
Interés por alcanzar el objetivo
Crear un clima democrático
Ejercitar el consenso en la toma de
decisiones
Disposición a colaborar y a
intercambiar conocimientos y destrezas

SIETE IDEAS DE FUERZA PARA PENSAR

El trabajo en equipo es un modo, no una moda. La calidad también.

Los equipos no son máquinas. La calidad requiere motivación.
Los equipos de trabajo se hacen haciéndose
La calidad requiere un proceso de aprendizaje o como hacer un proceso de
aprendizaje para mejorar la calidad
Trabajar en equipo y desarrollar procesos de calidad duraderos requiere el
compromiso de la alta dirección
El proceso siempre empieza por uno mismo
Concéntrese en la gente y se concentrara en la calidad

Paso 3: luego de presentados los carteles, se les solicita a los participantes que los
elaboren nuevamente pero de manera grupal para que lo sitúen en un lugar común
dentro de su área de trabajo.

159
Módulo 3: Conocimiento del Manual de Funciones

Perfil del capacitador: Administrador de Recursos

Humanos o de Empresas con amplia experiencia en el
tema. De reconocida honorabilidad, respetuoso y de
buenas costumbres. Ser ajeno a la institución para que los
participantes se sientan en confianza y se puedan desarrollar adecuadamente las
diferentes actividades; además debido a que en ocasiones existen roses entre
supervisores y empleados es recomendable que la persona encargada de realizar el
adiestramiento sea neutral a ambos.

El manual de funciones establece las actividades que la persona debe realizar al ocupar
determinado puesto de trabajo; por tal razón es importante que como parte del
Programa de capacitación, se le dé a conocer a los empleados que es un manual de
funciones y para ello se sugiere contar para cada puesto con la siguiente información:

Nombre del puesto: Secretaria

Requisitos: Título a nivel Diversificado de secretaria bilingüe, Comercial o Ejecutiva, con experiencia en
puesto similar (no indispensable), manejo de base de datos y programas de computación, buenas
relaciones interpersonales, extrovertida, tres cartas de recomendación, referencias laborales, de
reconocida honradez y honorabilidad, responsable, antecedentes penales y policiacos.

Responsabilidades: Manejar la caja chica de la empresa la cual tendrá un mínimo de efectivo de

Q.3000.00 mensuales, control de base de datos, de transmitir la información que se generé al resto del
personal. Es responsable del manejo de efectivo para lo cual se auxiliará de facturas y recibos, brindar
los informes que se requieran respecto a las actividades que realiza.

Tareas a ejecutar:

* Atender y efectuar llamadas telefónicas, llevar el control de citas y programación de éstas.

* Cobrar las consultas y efectuar los pagos correspondientes a los diferentes gastos de la clínica,
para lo cual manejará una caja chica.
* Debe realizar un informe semanal sobre el movimiento de caja chica.
* Facturar.
* Llevar la contabilidad básica de la empresa como el inventario, libro caja, balance y estado de
160
resultados, trabajando juntamente con el señor Moreno.
* Llevar y mantener control estricto de la correspondencia del odontólogo, tanto la que ingresa
como la que egresa.
* Mantener la secretividad en relación a la documentación o información que se maneje del
Módulo 4: Calidad en atención al paciente

Perfil del capacitador: Licenciado en Mercadotecnia, Administrador de Recursos

Humanos o de Empresas con amplia experiencia en el tema. De reconocida
honorabilidad, respetuoso y de buenas costumbres. Ser ajeno a la institución para que
los participantes se sientan en confianza y se puedan desarrollar adecuadamente las
diferentes actividades; además debido a que en ocasiones existen roses entre
supervisores y empleados es recomendable que la persona encargada de realizar el
adiestramiento sea neutral a ambos.

Como prestar un servicio de calidad en el Hospital Nacional de San Pedro Necta

del departamento de Huehuetenango

Para brindar un servicio adecuado es importante que el personal del hospital se

pregunte lo siguiente:

Interrogantes para brindar un servicio adecuado al paciente

¿Quiénes son los pacientes?

¿Qué tipo de trato esperan ellos?

¿Cómo se debe capacitar al personal para dar una

correcta atención al paciente?

¿Cómo se puede satisfacerlos?

¿Cómo se puede desarrollar una buena imagen ante

el paciente?

161
Adicional a las preguntas anteriores, existe una que es fundamental:

¿Cómo juzga la calidad del servicio hospitalario el

paciente?

El paciente emite su juicio en base al trato que recibe, en la mayoría de los casos, suele
ser negativo porque no se le trata bien.

El paciente juzga la calidad del servicio cada vez que entra en contacto con el hospital,
lo cual puede darse en dos formas:

1. Contacto físico con el paciente del hospital (cara a cara)

Se da cuando el paciente llega al hospital, para ello debe considerarse lo siguiente:

Tips para atención al paciente del Hospital Nacional de San Pedro Necta

Al momento que el paciente entre, saludarlo amablemente.

Proporcionarle informacion o atencion que requiera.

Evitar que espere demasiado tiempo.

Mantener contacto visual con él.

No abrumar con demasiada conversación y simpatía.

Solicitarle que llene la hoja de buzón de sugerencia.

Hacerle saber que la institucion atiende quejas y reclamos también.

Saber terminar las conversaciones.

Fuente: Elaboración propia

2. Contactos telefónicos

En las conversaciones telefónicas también se mide la calidad del servicio; por ello, es
importante interactuar con ellos de la siguiente manera:

162
 Tips para comunicarse telefónicamente con los pacientes del Hospital
Nacional de San Pedro Necta, del departamento de Huehuetenango

Saludar amablemente, identificando a la

institucion.

Escuchar el motivo de la llamada.

Hablar con voz moderada.

TIPS PARA CONTACTAR
TELEFÓNICAMENTE A LOS
PACIENTES
Buscar solución a las necesidades del
paciente.

Preguntarle el nombre de quien llama.

Despedirse amablemente.

Es necesario que la persona responsable de atener el teléfono, tome en cuenta los

siguientes aspectos:

163
 Aspectos para brindar un buen servicio al paciente

1
Cortesía: El paciente desea ser bien recibido,
sentirse importante y que perciba que uno le es útil.

2 3
Atención rápida: A nadie le agrada esperar o Atención personal: Al paciente le agrada el buen
sentir que se le ignora. Si llega un paciente y usted servicio, una forma de personalizar el servicio es
está ocupado, debe dirigirse a él en forma llamarlo por su nombre.
sonriente y decirle que en un momento le atenderá.

4 5
Simpatía: El trato no debe ser frío y distante, sino Personal bien informado: los encargados de
por el contrario responder a sus necesidades con brindar un servicio, deben dar información completa
entusiasmo y cordialidad. de lo que se realiza.

Estrategias para la evaluación de la atención al paciente en el Hospital Nacional

de San Pedro Necta del departamento de Huehuetenango

Para verificar si los aspectos que se mencionan a lo largo de la propuesta en relación a

la atención al paciente se están poniendo en práctica se pueden utilizar las siguientes
herramientas:

164
 Buzón de sugerencias

Herramienta que promueve la participación de los pacientes,

generando ideas y sugerencias que puedan servir para mejorar.
Para que funcione, el responsable de Recursos Humanos del Hospital de San Pedro
Necta debe tomar en cuenta las siguientes recomendaciones:

Recomendaciones para el buzón de sugerencia

2. Hacer
1. Enmarcar seguimiento ya
el procedimiento que para que
para evitar, que esta técnica,
se convierta en sea creíble es
un buzón de necesario
reclamaciones. garantizar su
control.

3. Rendir cuentas de los

resultados al director y
administrador del hospital.

165
Modelo de boletas para el buzón de sugerencias

HOSPITAL NACIONAL DE SAN PEDRO

NECTA DE HUEHUETENANGO

Marque con una X, el ícono que represente su

satisfacción al recibir el servicio

Excelente

Bueno

Regular

Malo

Sugerencias

166
 HOSPITAL NACIONAL DE SAN PEDRO NECTA DE
HUEHUETENANGO

Conteste las siguientes preguntas indicando con una X su satisfacción al recibir el

servicio.

1. ¿La persona encargada de atención al paciente fue cortés con usted?

Sí___ No__ ¿Por qué?:________________________________________

2. ¿Cómo califica el servicio y los tratamientos recibidos?

Muy buenos___ Buenos ___ Regular ___ Malos ___

3. ¿El tratamiento realizado y servicio prestado cubrió sus necesidades?

Sí___ No__ ¿Por qué?:________________________________________

4. ¿Usted volvería a utilizar nuestros servicios?

Sí___ No__ ¿Por qué?:________________________________________

Gracias por colaborar

Además del buzón de sugerencias, también se puede utilizar la encuesta, la cual será
administrada semestralmente, haciendo la invitación por vía escrita a todas aquellas
personas que han necesitado del servicio. El responsable de todas estas actividades es
el encargado de Recursos Humanos, auxiliado por todo el departamento bajo su
dirección.

167
 HOSPITAL NACIONAL DE SAN PEDRO NECTA DE HUEHUETENANGO

Encuesta para verificar la calidad del servicio brindado al paciente en las distintas áreas del Hospital Nacional de San Pedro Necta.

COOPERE CON NOSOTROS

¡PARA MEJORAR!

Por favor, complete esta encuesta, la información que nos proporcione será utilizada para mejorar nuestro servicio. Sus respuestas serán tratadas
confidencialmente.

1. ¿Cuánto tiempo lleva utilizando los servicios del hospital?

Menos de un mes………….________
Entre uno y seis meses……________
Entre siete meses y un año.________
Entre dos y tres años………________
Más de cuatro años………..________

2. ¿Cuál es su grado de satisfacción general con los tratamientos y servicios recibidos?

Completamente satisfecho…_______
Satisfecho……………………_______
Insatisfecho…………………._______
Completamente insatisfecho._______

3. En comparación con los centros hospitalarios privados los servicios son:

Mucho mejor._______
Algo mejor…._______
Algo peor……_______
Mucho peor…_______

4. ¿Utilizará usted nuestros servicios de nuevo?

Seguro que sí………………..________
Probablemente sí……………________
Puede que sí, puede que no.________
Probablemente no…………..________
Seguro que no………………________

5. ¿Ha recomendado usted los servicios del hospital nacional de San Pedro Necta a otras personas?
Sí: ______ No: ______ ¿Por qué? _______________________________

6. ¿Recomendaría usted el hospital a otras personas?

Sí: ______ No: ______ ¿Por qué?_________________________________

7. Teniendo en cuenta su experiencia más reciente con el hospital, por favor, díganos si está de acuerdo o en descuerdo con las siguientes
afirmaciones:

* Me dieron un tratamiento con medicamentos adecuados y de buena calidad.

Totalmente de acuerdo….._______
De acuerdo………………._______
En desacuerdo……………_______
Totalmente en desacuerdo._______

* El tratamiento realizado cubre mis necesidades.

Totalmente de acuerdo……_______
De acuerdo…………………_______
En desacuerdo…………….._______
Totalmente en desacuerdo._______

* Conoce bien los servicios que se realizan en el hospital.

Totalmente de acuerdo…..________
De acuerdo……………….________
En desacuerdo……………________
Totalmente en desacuerdo._______

8. Basándose en su propia experiencia con los tratamientos y servicios recibidos en el hospital; ¿buscaría usted a otras instituciones por los
mismos tratamientos y servicios?
Es muy probable…..________
Es probable………..________
No es probable……________
Es muy improbable.________

9. ¿Ha tenido usted algún problema a la hora de ser intervenido quirúrgicamente?

Si: ______ No: ______ ¿Por qué?_________________________________

10. ¿Se resolvieron esos problemas de forma satisfactoria para usted?

Sí, fueron resueltos por el personal del hospital
Sí, fueron resueltos por alguien de fuera del hospital
No
No hubo ningún problema

11. ¿Hay alguna cosa que le gustaría decirle al hospital nacional de San Pedro Necta sobre sus servicios que no le hayamos preguntado? Si es
así, por favor, díganos:
_________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________

¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!

168
 Módulo 5. Higiene, salud y seguridad dentro del Hospital

Perfil del capacitador: Administrador Industrial, Ingeniero Industrial, Administrador

de Recursos Humanos o de Empresas con amplia experiencia en el tema. De
reconocida honorabilidad, respetuoso y de buenas costumbres. Ser ajeno a la
institución para que los participantes se sientan en confianza y se puedan desarrollar
adecuadamente las diferentes actividades; además debido a que en ocasiones
existen roses entre supervisores y empleados es recomendable que la persona sea
neutral a ambos.

Paso 1: establecer las definiciones sobre lo que es salud, higiene y seguridad en el trabajo.

Paso 2: Realizar las recomendaciones sobre el uso de equipo, materiales, suministros y normas de salud,
higiene y seguridad laboral, para evitar accidentes.

Paso 3: Enterar al personal del hospital sobre las consecuencias de

no emplear correctamente los equipos, materiales, suministros y
normas de salud, higiene y seguridad en el trabajo

Paso 4: Establecer los beneficios de atender correctamente lo

relacionado a este tema.

Paso 5: Realizar simulacros sobre el tema con los mismos

participantes, pidiéndoles que realicen su rutina de trabajo diario
en ese momento, con la finalidad de poder establecer errores que
se puedan corregir.

Paso 6: orientar a todo el personal sobre la señalización de seguridad que existe en el

hospital, indicándoles el significado de cada una.

Se sugiere que se brinde al

capacitador el acceso a esta
información para poder desarrollar
adecuadamente la actividad.

169