Unidad 2

Detección de
oportunidades
y gestión de
emprendimiento

Gestión de emprendimiento
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Contenido
Introducción............................................................................................................................................. 3
1. Ecosistema de emprendimiento ........................................................................................ 4
1.1 Principales entidades y actores del ecosistema............................................................................. 5
1.2 Formas de medir y comparar ecosistemas .................................................................................... 7
1.3 Elementos de un emprendimiento ................................................................................................ 9
2. Ciclo de Vida de Adopción de la Tecnología .................................................................... 11
3. Identificación de oportunidades ....................................................................................... 13
3.1 La Oportunidad ............................................................................................................................. 13
3.2 ¿Cómo detectar oportunidades? ................................................................................................. 14
4. Modelo Timmons .............................................................................................................. 18
5. Design Thinking ................................................................................................................. 21
5.1 ¿Qué es el Design Thinking? ............................................................................................................... 21
5.2 Etapas del proceso ........................................................................................................................ 23
5.2.1 Comprender .......................................................................................................................... 24
5.2.2 Observar ................................................................................................................................ 25
5.2.3 Punto de vista ........................................................................................................................ 26
Conclusión ............................................................................................................................................. 28
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Introducción
Uno de los aspectos más importantes en cualquier
emprendimiento tiene que ver con la capacidad para
identificar y aprovechar de manera asertiva las
oportunidades de negocio y su ecosistema emprendedor.
Esta capacidad para detectar oportunidades tiene dos
componentes. El primero de ellos tiene que ver con la
motivación y actitud del emprendedor para la búsqueda
proactiva y sistemática de oportunidades. El segundo dice
relación con la capacidad cognitiva para esto. Al respecto, si
bien todas las personas tienen las mismas capacidades de base
para ello, se trata de habilidades que se pueden entrenar y desarrollar. Pero no basta con
identificar oportunidades, debido a que la oportunidad recién aparece después que
hemos podido detectar un problema no resuelto en el mercado, y definir una solución
para satisfacer de manera única, superior y coherente las necesidades y expectativas de
dicho mercado. Por esto es clave identificar y describir los potenciales mercados de
clientes o usuarios, y medir el atractivo de crecimiento, comprendiendo el ciclo de vida de
la adopción de la tecnología, sin caer en el abismo de desarrollar bienes o servicios que
no sean consistentes con las experiencia de consumo de cada segmento objetivo, y de
esta manera alcanzar de manera eficiente los mercados actuales y desarrollar otros
mercados que permitan el crecimiento del emprendimiento. Asimismo, es indispensable
poder identificar los factores claves asociados al éxito del emprendimiento, a través del
modelo Timmons. identificar problemas que valgan la pena resolver y que impliquen el
escalamiento de la organización. Para esto se hace pertinente identificar las fuentes y
tipos de variables que eventualmente pueden implicar fuentes de oportunidades. Por
otra parte es indispensable conocer y aplicar la metodología ágil, Design Thinking, que
aportará respecto de la búsqueda de soluciones pertinentes, a través del trabajo de
equipo, validación de hipótesis y el aprendizaje que aporte al escalamiento del
emprendimiento, aplicando en esta segunda unidad las primeras tres etapas de la
herramienta.
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1. Ecosistema de emprendimiento
Se entiende por ecosistema de emprendimiento al conjunto de actores que se relacionan
entre sí y que de alguna u otra forma favorecen el desarrollo de emprendimientos en un
territorio o espacio determinado.

Tal como se señala en el libro Ecosistemas de emprendimiento: Una mirada desde la

Política Pública (Núñez, Torres, Jara y Mazo, 2015), entenderemos el término ecosistema
como “un conjunto de actores (personas, organizaciones e instituciones) y factores
(cultura, economía, regulación, etc.) que en su interconexión y dinámica aumentan las
probabilidades de éxito de los emprendimientos. Este sistema está configurado por seres
humanos que se vinculan a través de una interconexión social. Por lo tanto, a mayor
interconexión mayor posibilidad de relaciones virtuosas pro-emprendimiento”.

Dentro del conjunto de actores vamos a encontrar instituciones públicas (como el

Ministerio de Economía, universidades, Corfo, Sercotec, etc.) y privadas (emprendedores,
inversionistas, incubadoras, aceleradoras, redes de mentores, entre otros). Todos estos
actores colaboran desde distintos ámbitos de acción al crecimiento y desarrollo de
emprendimientos.

Fuente: VV.AA. (2015), Ecosistemas de emprendimiento: Una mirada desde la Política Pública. Chile.
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1.1 Principales entidades y actores del ecosistema

• Aceleradora: Entidad que apoya a las startup en fase de desarrollo. Proporciona a

los emprendedores un espacio compartido de trabajo, acceso a mentores, una
pequeña aportación inicial de capital (seed funding), la oportunidad de
presentarse, tras este periodo, ante inversores (business angels) y capital riesgo en
“demo day” o “investor’s day”. Se diferencian de las incubadoras por trabajar
generalmente con emprendimientos que han pasado por un proceso de
incubación previo o están en etapa de desarrollo de prototipo.

• Incubadora: Entidad que cuenta en su gran mayoría con espacio físico para
agrupar a empresas y ofrecerles distintos servicios (a veces pagados aparte, a
veces no). En general, apoyan a proyectos en fase idea o en fase de prototipo,
también llamada pre-incubación. Se diferencian de las aceleradoras porque
trabajan con grupos en un tiempo de incubación específico. En Chile no existe una
distinción tan demarcada, por lo que en general se habla indistintamente de
incubadoras y aceleradoras.

• Cowork: Espacio de trabajo colaborativo especializado para emprendimiento e

innovación. Entregan servicios de asesoría para adjudicación de fondos públicos,
mentorías iniciales, validación de modelos de negocios, charlas, capacitaciones y
seminarios, entre otros. Buscan generar comunidad dentro de sus instalaciones, de
forma en que sea el lugar especializado para poder emprender, se fomenta la
sinergia y el trabajo colaborativo entre los actores del ecosistema.

• Mentor: Un mentor es una persona con amplia experiencia que guía a

emprendedores en el camino de crecimiento de sus negocios. Más que decirles
qué hacer, cumple la función de cuestionar su producto, servicio y/o modelo de
negocios.

• Red de mentores: Son redes de profesionales que poseen una nómina de

mentores y coordinan su relación con los emprendedores. Buscan contribuir a
acelerar los ciclos de aprendizaje, aumentar la tasa de sobrevivencia y la obtención
de mejores resultados de las startup.
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• Capital Semilla: Si bien se le conoce popularmente como “Capital Semilla” al fondo

de $25 millones entregado por Corfo o al programa que tiene Sercotec, en realidad
Capital Semilla se refiere al financiamiento en etapa inicial que recibe un
emprendimiento. En Chile, se mueve entre los US$20,000 y US$100,000. Este
monto depende del país, pues en Estados Unidos puede llegar hasta los
US$500,000. Estos recursos, debido a la etapa en la que se entrega, son
principalmente invertidos para crear el primer prototipo funcional y buscar
retroalimentación de los potenciales clientes. Incluso a veces se puede llegar hasta
la primera venta.

• Fondos de inversión: Alternativa de inversión que reúne patrimonios de distintas

personas, naturales o jurídicas, para destinar recursos a un portafolio diversificado.

• Crowdfunding: Se refiere al financiamiento colectivo, donde un grupo de personas

apoya económicamente a un proyecto para que pueda realizarse. Este sistema se
centra en generar ayuda para las ideas desde su comunidad, permitiendo nuevas
opciones de financiamiento, aparte de créditos, préstamos, inversión privada,
entre otros instrumentos. En algunos casos, quien solicita recursos entrega
incentivos para sus inversionistas, los que pueden ser desde saludos, regalos o
preventas del servicio o producto a lanzar, hasta participación como accionista del
proyecto. Ejemplos: Kickstarter, Indie gogo o Idea.me.

• Crowdsourcing: Es la colaboración de un grupo indeterminado de personas en una

convocatoria abierta donde entre todos buscan resolver problemas complejos. Se
busca así contribuir con el aporte colectivo de ideas más frescas y relevantes.
Crowdsourcing es una práctica por la cual se convoca a una gran cantidad de
público para aportar ideas con la finalidad de encontrar la solución de una tarea.
Esta palabra fue creada en el 2006 por Jeff Howe, periodista y editor de la revista
electrónica Wired. La palabra proviene de los términos crowd, que significa
multitud y sourcing, cuyo significado es abastecimiento.

• Redes de inversionistas ángeles: Grupo de inversionistas con disposición a invertir

e involucrarse en emprendimientos innovadores de alto potencial de crecimiento.
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1.2 Formas de medir y comparar ecosistemas

Como una forma de medir y comparar el desarrollo

de los ecosistemas a nivel mundial, han aparecido
diversos rankings e informes que miden a través de
indicadores tanto las fortalezas y debilidades como
los factores que inciden en el desempeño de cada
ecosistema.

Uno de estos informes es el Global

Entrepreneurship Monitor (GEM), que mide y
compara indicadores sobre diversos aspectos del
ecosistema de emprendimiento. Este informe no
pondera sus indicadores, por lo que no se genera

un ranking, pero permite tener una idea más detallada de los puntos fuertes y débiles de
cada país o región. Los indicadores del GEM se utilizan para la creación de otros índices o
rankings, como el Global Entrepreneurship Index. El GEM es medido anualmente, tanto a
nivel nacional como regional por el GEM Consortium, organización de investigación que
acerca el conocimiento sobre emprendimiento a los policy makers (personas encargadas
de crear las políticas) está formada por académicos de diversas universidades, lideradas
por Babson College a nivel internacional y por la Universidad del Desarrollo en Chile.

Según el análisis de benchmarking que compara a Chile con otros ecosistemas, la figura
“Evaluación de expertos sobre ecosistema de emprendimiento” muestra el promedio de la
valoración que realizan los expertos participantes en la edición GEM 2019 en Chile y los
países de referencia (LAC, ingreso alto, OECD y APEC), donde podemos ver los puntos
fuertes y débiles que tiene nuestro ecosistema en comparación con el resto.
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Te invitamos a ver los siguientes videos:

https://www.youtube.com/embed/nMkwrZ89RWA
https://www.youtube.com/embed/ujx0GKMhzOg
https://www.youtube.com/embed/7h7I0Y1gfkU

Fuente: GEM, NES (2019), Reporte Nacional Chile, UDD, Chile.

Otro de los rankings es el Global Innovation Index (GII), según el cual este año 2020 Chile
se ubica en el puesto 54 a nivel mundial y número 1 a nivel de Latinoamérica y el Caribe.
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Fuente: Global Innovation Index (2020), GII. Estados Unidos.

1.3 Elementos de un emprendimiento

Todo emprendimiento está compuesto por diversos

elementos que permiten y habilitan que este pueda
desarrollarse y crecer. Es posible distinguir elementos
básicos que son comunes a todos los
emprendimientos, como el equipo, conocimiento, la
oportunidad, un propósito, entre otros; y otros
elementos específicos según la etapa de desarrollo en
la que se encuentre el emprendimiento y el sector en
el que opera, por ejemplo, un emprendimiento que
busca optimizar el procesamiento de imágenes de
video con Inteligencia Artificial necesitará un sistema

de video mucho más sofisticado que empresas que ofrecen servicios de streaming.

Para Roberto Musso, en su libro The Startup Journey (2018), estos elementos son
atributos que permiten la sobrevivencia de un emprendimiento en un ecosistema,
haciendo la analogía de lo que ocurre con el modelo de la evolución humana. Al respecto
señala: “Analizando a través del modelo evolutivo al proceso emprendedor, podremos
observar que los emprendimientos que sobreviven, y luego son casos de referencia,
muestran un conjunto común de atributos aptos para los entornos en los que dichos
proyectos se desempeñan”.

A continuación, haremos una revisión de los elementos o atributos con los que se cuenta
para iniciar un emprendimiento o intraemprendimiento, las brechas que debemos cubrir y
el o los actores del ecosistema que pueden ayudar a cubrir dichas brechas.
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Ejemplo: Quiero desarrollar un emprendimiento para diagnosticar precozmente una

enfermedad ocular llamada glaucoma, pero no soy del área médica.

¿Cuento con este Actor (es) del

Atributos Por qué elijo este actor
atributo? ecosistema

Conocimiento básico de
Si conozco lo básico. No es necesario. No es necesario.
emprendimiento

Si encontré una
Oportunidad / Problema No es necesario. No es necesario.
oportunidad.

Porque parte de su rol es

Validación Oportunidad /
No está validado. Incubadora. entregar apoyo para la validación
Problema
de ideas.

Porque parte de su rol es

No cuento con este Incubadora/Red de
Equipo vincular a actores del
atributo. mentores.
ecosistema.

Puedo adquirir el conocimiento

Universidades/Instituci
técnico en alguna institución o
No cuento con este ones de
Conocimiento técnico bien recurrir a un actor para
atributo. Educación/Incubadoras
vincularme con socios o personas
.
que tengan el conocimiento.

Capital semilla, Fondos Presentar la idea a concursos de

No cuento con este
Capital de innovación, innovación para conseguir
atributo.
inversionistas privados. fondos.

Pregunta activadora:

¿Qué otros actores del ecosistema chileno conoces?

Respuesta a la pregunta activadora:

Es importante vincularse y conectarse con los actores del ecosistema, cada uno cumple
un rol importante en el desarrollo y apoyo al emprendimiento.
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2. Ciclo de Vida de Adopción de la Tecnología

Es indispensable poder caracterizar y segmentar a los clientes, identificándolos y

describiéndolo, en su contexto total, estableciendo sus motivaciones, frustraciones, alegrías
del potencial cliente o mercado objetivo, desde esta perspectiva resulta interesante poder
abordar el modelo de Goefrey Moore y el ciclo de adopción de la innovación por parte d
ellos usuarios, y el observador, como factor determínate en la detección de oportunidades,
y la aceptación de nuevos productos potenciales. Es indispensable que el observador, pueda
identificar y distinguir cada grupo por su respuesta a la innovación discontinua, basada en
una nueva tecnología, cada segmento representa un perfil psicográfico, demográfico, y base
de segmentación distinta, que condicionas su respuesta frente a una estrategia respecto de
lo otros grupos de potenciales mercados. Los innovadores buscan ansiosamente nuevos
productos, buscan un producto potencial, antes de que se ponga en marcha la iniciativa. No
obstante, puede tener un tamaño no tan atractivo, pero su impacto radica en que la
satisfacción de sus expectativas será interpretada por los otros segmentos como la
referencia de que la propuesta de valor funciona. Identificar oportunidades para accionar
sus estrategias y alcanzar de manera eficiente a sus mercados, con el propósito de que el
emprendimiento pueda penetrar y desarrollar nuevos segmentos meta, y diseñar propuesta
de valor en sus productos y servicios que sean capaces de satisfacer las expectativas de
dichos segmentos de clientes. Es importante, identificar y caracterizar los tipos de clientes
que adoptarán estas nuevas tecnologías o soluciones innovadoras.
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En la primera etapa del ciclo, se encuentran los innovadores, que son aquellas personas que
poseen actitudes y comportamientos de búsqueda sistemática por adquirir las nuevas
tecnologías, es parte de su estilo de vida, sienten el deseo de innovar de manera constante. Por
otra parte, los adoptadores tempranos implicarán para el emprendimiento, un mercado que al
igual que el segmento de innovadores, adquieren el concepto del nuevo producto de manera
temprana, a diferencia de los innovadores, no son tecnológicos, sino que buscan beneficios
relacionados con otros temas que les afecten en su contexto .Sin embargo, ellos no aceptan
referencias de otras personas, sino que creen en su decisión de compra, y son cruciales para
penetrar otros segmentos más grandes como la mayoría temprana, quien están dispuestos a
confiar en las experiencias de otros con perfil más aventurero, ya que son prácticos y basan sus
decisiones de compra en las experiencias de otros, quieren verificar si dicha innovación
funciona, buscan referenciarse de los innovadores y adoptadores tempranos, para generar
grandes inversiones. Su importancia es significativa, para el crecimiento de la organización, por
su atractivo tamaño de mercado y beneficios. Por otra parte, la mayoría tardía esperan a que las
empresas se encuentren consolidadas para tomar la decisión de compra, por esto tienden
adoptar productos de marcas reconocidas, y al igual que la mayoría temprana representan el
tercio de la población comparada con el total de cualquier segmento considerado. Por último,
están los grupos de rezagados, que son aquellos que no quieren relacionarse con la tecnología
nueva, por diversos motivos, que pueden ser económicos, emocionales, entre otros, es un
segmento poco atractivo, son difíciles de persuadir, requieren de mucha inversión.

Debido a esto, es indispensable que el observador pueda identificar sus potenciales mercados,
direccionando el emprendimiento hacia su éxito, sin caer el abismo de no poder definir
adecuadamente a sus grupos objetivos y establecer o crear soluciones a la medida, siempre
enfocados en las expectativas del cliente. (Geoffrey Moore).
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3. Identificación de oportunidades

Algo que caracteriza a los emprendedores es que están siempre

atentos a las oportunidades que se puedan presentar. Y
pareciera que tienen una capacidad especial para identificar
dichas oportunidades y desarrollar proyectos exitosos. No
obstante, la realidad no es así, los números muestran que más
del 90% de los proyectos emprendedores fracasa antes de tres
años (Musso, 2018). No obstante, esta tasa de fracasos,
lejos de amedrentar a los emprendedores, más bien les
genera una actitud positiva en la búsqueda y validación
de oportunidades de negocio, ya que, pese a que pareciera que todo está inventado, día a
día vemos cómo surgen ideas innovadoras que tienen el potencial de transformarse en
grandes oportunidades de creación de valor tanto económico como social.

Entonces, ¿cómo podemos saber cuándo estamos frente a una buena oportunidad?
¿Cómo podemos discriminar entre dos o más oportunidades para escoger la mejor? Para
poder dar una respuesta a estas preguntas, es necesario entender el concepto de
oportunidad.

3.1 La Oportunidad

Al hablar de oportunidad podemos ver que existen diversas conceptualizaciones, lo que se

presta para confusiones y dificulta la aplicación y ejecución práctica del concepto en el
contexto del desarrollo empresarial (Muñoz, 2010).

Para comprender mejor el concepto vamos a responder a tres preguntas fundamentales.

La primera de ellas es: ¿Qué constituye una oportunidad?

Al respecto, es posible señalar que las oportunidades incluyen 4 elementos:

1. Un problema o necesidad en el mercado.

2. Una propuesta de solución (productos o servicios).
3. La deseabilidad percibida de ésta en el mercado.
4. la lógica de negocios que le da valor y atractivo.
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Por lo tanto, es posible afirmar que una idea por sí sola no constituye una oportunidad,
pues la detección de oportunidades es un proceso que comienza cuando el emprendedor
ha identificado uno de estos tres elementos y finaliza cuando éstos se han validado.

La segunda pregunta es: ¿Cómo surgen las oportunidades?

Al respecto, es posible señalar que las oportunidades pueden emerger tanto de manera
espontánea o casual, aunque también pueden ser el resultado de una búsqueda proactiva
por parte del emprendedor. Sin duda, esta actitud proactiva aumenta las probabilidades
de detectar las oportunidades de una manera muy superior a si se mantiene una actitud
pasiva y a la espera de que una oportunidad emerja. En ambos casos, el emprendedor
puede entrenar su capacidad para detectarlas, lo que requiere de formación para
estimular el desarrollo de capacidades de detección de oportunidades.

La tercera pregunta es: ¿Qué tipos de oportunidades existen?

Finalmente, si vemos la detección de oportunidades como un proceso podemos señalar

que éste comienza por la identificación de un problema o una necesidad insatisfecha en el
mercado, una propuesta de solución, la deseabilidad percibida de ésta en el mercado y la
lógica de negocios que le da valor y atractivo. Es por ello que, si queremos comenzar por
algo, partamos por identificar el problema y luego validemos si existe una oportunidad de
negocio.

PROBLEMA / DESEABILIDAD PROPUESTA LÓGICA DE OPORTUNIDAD

NECESIDAD PERCIBIDA DE SOLUCIÓN NEGOCIOS DE NEGOCIOS

3.2 ¿Cómo detectar oportunidades?

Todas las personas tenemos el potencial de ser creativos y desarrollar nuestra capacidad
para detectar oportunidades, para lo cual existen diversas técnicas y herramientas que
podemos poner en práctica. Sin embargo, la principal habilidad que debemos desarrollar
es nuestra capacidad de observación. Esta capacidad, junto a una actitud proactiva y
motivación por buscar nuevas oportunidades, son las que permiten al emprendedor
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mejorar cuantitativa y cualitativamente el número de oportunidades que es capaz de

detectar. Por lo tanto, mirar nuestro entorno, observar y escuchar de una manera
consciente y activa lo que ocurre a nuestro alrededor son el punto de partida de este
proceso.

¿Qué debemos observar para comenzar a detectar oportunidades? ¿Dónde podemos

encontrar buenas oportunidades? A continuación, veremos 3 ejercicios que podemos
llevar a cabo para comenzar a detectar oportunidades.
Observar tendencias: Las
tendencias son una buena
fuente de oportunidades,
muchas de ellas aún no han
llegado al mercado y están en la
frontera del conocimiento, por
lo que tienen un potencial muy
alto de generar innovaciones
disruptivas y transformarse en
grandes oportunidades de
Fuente: eSolar Web (2018). México. Extraído de: http://www.esolar.mx/
negocios. También generan una

alta incertidumbre, pero hay otras tendencias que ya están siendo implementadas en
otros países y, por lo tanto, pueden ser una buena fuente de oportunidades en aquellas
economías donde aún no están presentes. En ambos casos, la observación de tendencias
tecnológicas, sociales, económicas, legales, entre otras, siempre permitirá la identificación
de interesantes oportunidades.

Ejemplo:

Tendencia de cambio Tipo de tendencia Ideas de solución Actor relevante

Aumento de búsqueda Económica Etanol, Biodiesel, Solixbiofuel, eSolar

de alternativas a Energía Solar,
combustibles fósiles Energía Eólica
Tendencia 2

Tendencia 3
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Observar brechas en el
mercado: Ya sea que
observemos desde el punto
de vista de un cliente o de
una empresa que oferta
productos o servicios, el
mercado está lleno de
brechas que no son
cubiertas por la oferta. Esto
ocurre tanto porque las
necesidades de las
Fuente: CUT (2018). Artículo web, 26 de octubre. Chile Extraído de:
personas son cada vez más
https://cut.cl/cutchile/wp-content/uploads/2018/10/foto_0000000120141006130101.jpg
exigentes, porque muchas

empresas evalúan como poco atractivo el ingreso a un nuevo segmento o nicho de

mercado e, incluso, porque no se ha identificado la oportunidad latente detrás de la
brecha. Independiente del motivo, las brechas de mercado constituyen una buena fuente
para que los emprendedores detecten oportunidades y las desarrollen.

Ejemplo:

Brecha en el Mercado Oportunidad/Deseabilidad Actor relevante

Snap Fitness.
Gimnasios 24/7 para atender a Gimnasio Pacific Fitness
No existen gimnasios que
personas que trabajan en implementó sucursales
estén abiertos las 24 hrs.
horarios especiales. abiertas 24/7 los 365 días del
año.

Brecha 2

Brecha 3
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Observar
Problemas y/o
Necesidades: Los
problemas y las
necesidades son
una fuente
inagotable de
oportunidades. No
obstante, desde el
punto de vista de
las oportunidades
de negocio, es
Fuente: Revista PM (2019). Karün Inspirar a través de los ojos, Chile Extraído de: importante
https://www.revistapm.cl/moda/karun/content/uploads/2020/09/1.jpg enfocarse en

aquellos que vale la pena resolver. Los problemas y necesidades insatisfechas están
presentes en nuestra vida cotidiana, pero muchas veces no nos damos cuenta de aquello.
Una fila interminable para tomar el Metro, para pagar una cuenta, para cobrar un cheque,
para comprar en una multitienda, el tiempo que debemos esperar para tomar una micro,
etc., son problemas que muchas veces los vemos y nos resignamos a ellos a tal punto que
pasan a ser parte de nuestro día a día, perdemos la capacidad de observarlos de una
manera crítica y buscar una solución creativa para resolverlos. Por lo tanto, podemos
afirmar que la búsqueda de problemas y necesidades requiere una actitud proactiva hacia
la observación crítica de nuestro entorno. Sin embargo, no basta con detectar los

problemas, sino que se debe realizar un esfuerzo posterior para seleccionar aquellos que
vale la pena resolver.

Podemos identificar problemas o necesidades insatisfechas en algo que nos motive o

guste hacer, en nuestro trabajo, en la universidad, en la calle, etc. En definitiva, debemos
comenzar a observar nuestro entorno para identificar esos problemas y necesidades
latentes que hasta ahora nadie ha podido resolver o se encuentran resueltos de manera
parcial.

Para efectos de nuestra asignatura trabajaremos con la identificación de algún problema o

necesidad que merezca la pena resolver en el contexto de un emprendimiento.
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Ejemplo:

Problema/Necesidad Solución actual Actor relevante

La contaminación de las aguas Artículos elaborados a partir de Karün

con plásticos genera un gran materiales reciclados, naturales y
impacto ambiental que respetan el medio ambiente.

Problema/Necesidad 2

Problema/Necesidad 3

Te invitamos a ver el siguiente

video:

https://www.youtube.com/embed/W0WjdkNJrGY

4. Modelo Timmons

Jeffry Timmons, establece un modelo enfocado en tres elementos claves que determinan el éxito de
un emprendimiento, poniendo énfasis en el proceso que inicia con la identificación de las
oportunidades, continúa considerando los recursos pertinentes y el equipo de trabajo.

A continuación, se describen estos tres factores claves del éxito:

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Modelo Timmons

Fuente: Innovación Empresarial, Arte y Ciencia en la Creación de Empresas.

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La oportunidad: La primera etapa de un emprendimiento debe enfocarse en la

determinación de las oportunidades y la construcción de un plan que permita
aprovecharlas, definiendo el negocio, la misión, determinado su propuesta de valor,
segmentando, determinando los objetivos estratégicos, tácticos y operativos, y la
búsqueda de financiamiento. Es decir, no sólo se refiere a la idea de un negocio, sino la
proyección de un negocio atractivo que enfatiza en la asignación de tiempo y recursos, No
obstante, previamente, se deben considerar las ventajas competitivas y el atractivo del
mercado. Por ejemplo, puede existir una oportunidad relacionada a ofrecer una
experiencia de servicio altamente personalizada, que permitirá el emprendedor
distinguirse a través de una manera única y distintiva, porque la competencia no
direcciona su misión en ese sentido. Asimismo, se ha considerado que existe un potencial
mercado que es significativo para la empresa. Desde esta perspectiva

Recursos: Se debe tener claridad de los recursos claves que se requieren, para poner en
marcha, el negocio y mantener de manera sostenible las ventajas competitivas, a través
del tiempo, determinado los factores de la cadena de valor, que permitan poner en
marcha el plan de negocio. Se puede considerar como recursos, la tecnología,
conectividad, marketing y servicio, como un ejemplo de recursos que podrían
considerarse valiosos para sostener en el tiempo el crecimiento organizacional del
negocio digital. En otras industrias, y dependiendo del contexto se podrían considerar
relevantes: la logística, el abastecimiento, la infraestructura.

Equipo: En este factor radica la importancia de poder contar con el activo, definido como
el más valioso de un emprendimiento, por una parte, un líder capaz de dar sentido de
dirección a la organización, para el crecimiento, y diversificación de esta, como también la
importancia de contar con un equipo altamente calificado en las funciones que
gestionará, para alcanzar de manera eficiente los objetivos estratégicos de la compañía.
En muchas ocasiones la ventaja competitiva, podrá radicar en el recurso humanos, por
ejemplo, si consideramos el caso de Apple, contar con un experto disciplinar en el área de
la informática, un visionario, creativo y estratega permitió al emprendimiento poder
escalar y consolidarse en el mercado y la industria, de una manera totalmente diferente y
asertiva para sus clientes.
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5. Design Thinking
Una vez que el emprendedor ha logrado identificar un
problema o necesidad de mercado no resuelta, se
encuentra con la dificultad de buscar una manera innovadora
de resolverlo y que dicha solución sea valorada por el
mercado. Esto requiere no sólo la dedicación de tiempo
y recursos, sino también de conocimientos y habilidades,
como la creatividad, el pensamiento crítico, el trabajo en
equipo, entre otros. En definitiva, estamos frente a un
desafío que presenta altos niveles de complejidad y para el
que podemos apoyarnos en el Design Thinking.

5.1 ¿Qué es el Design Thinking?

Existen diversos enfoques del Design Thinking (en adelante DT). Para algunos, se trata de una
metodología que podemos ocupar para resolver problemas complejos, para otros se trata de
un proceso que podemos ocupar para proyectos de innovación e, incluso, es considerada
como una filosofía o marco de trabajo para encontrar soluciones centradas en las personas. A
continuación, veremos de qué se trata y cómo podemos usarlo para el desarrollo de nuestro
emprendimiento.

Lectura recomendada

Revisa lectura: D-School, (2020) Introducción al Design

Thinking de D-School, Cuadernillo de estudiante. Chile:
Universidad Mayor.

Si traducimos Design Thinking al español un significado podría ser “Pensamiento de

Diseño”. No obstante, esta definición no dice mucho. Tal como se señala en la lectura
recomendada “D-School, (2020) Introducción al Design Thinking de D-School. Chile:Universidad
Mayor”, una definición de DT puede ser:
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“Una estrategia centrada en las personas (o seres humanos) para ayudar a

generar innovaciones en productos y servicios, y mediante ellos una mejor
calidad de vida para los usuarios de tales productos y servicios, y la
comunidad en general. Así como ha evolucionado la sociedad ha ido

evolucionando la habilidad de diseñar” (Beckman y Barry, 2007).

Lo que podemos decir es que el DT se trata de una metodología centrada en las personas
que nos ayuda a resolver problemas complejos de manera creativa con foco en la
generación de valor para el usuario y su entorno. Esta metodología se basa en 4 pilares:

• Considera las necesidades humanas como foco del

Centrado en proceso,
las buscando la solución a un problema de un usuario real
en un

• El proceso transcurre generando una comprensión

Replanteamien completa del
to problema y del usuario, lo que permite generar un
perspectiva nueva del problema y, en base a ella,
reformular el problema inicial identificado.

• El DT tiene implícito el proceso de experimentación para la

búsqueda de una solución al usuario. Está permitido fallar
Experimentació
n: varias veces en etapas tempranas del proceso, con el fin de
generar los aprendizajes necesarios para refinar la solución.

• El DT es un proceso colaborativo y de trabajo en

Colaboració equipo.
n: Considera que la colaboración y la
interdisciplinariedad del

Existen diversas escuelas de DT que desarrollaron la metodología hasta como la

conocemos hoy, entre las más conocidas están las de Ideo, British Council, Standford y
Hasso Plattner Institut (HPI), entre otras. Si bien todas comparten los valores del DT
podemos encontrar que algunas dividen el proceso en 5, 6 y hasta en 10 fases o etapas.
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5.2 Etapas del proceso

La D-School de la Universidad Mayor trabaja con la metodología alemana del Hasso
Plattner Institut (HPI), el cual divide el proceso en seis fases:

• Comprender

• Observar

• Puntos de vista

• Idear

• Prototipar

• Testear

En las primeras tres fases del proceso, el foco está puesto en comprender lo mejor posible
el problema, mientras que, en las últimas tres fases, el foco está puesto en el desarrollo y
validación de una solución. El proceso también pasa por momentos de pensamiento
divergente y pensamiento convergente. El primero dice relación con abrirse a
posibilidades, combinar, descubrir o experimentar, en tanto el segundo busca acotar las
posibilidades, categorizar, significar o tomar decisiones.

Fuente: D-School., (2019). Taller de Design Thinking. Chile: Universidad Mayor

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Tal como podrán revisar en la Introducción al Design Thinking de D-School, Universidad

Mayor, el DT se inicia siempre con un “Desafío” (etapa “cero”). En esta fase se expresa el
problema que trabajará el equipo, de manera general, con baja precisión y especificidad.
En nuestro caso, aquí tomaremos el problema que encontramos en el punto anterior de
detección de oportunidades y lo empezaremos a trabajar.

Es importante señalar que para desarrollar cada fase del DT existen muchas herramientas
que podemos ocupar y dependiendo de las necesidades y conocimientos del equipo se
determinará cuál es la más adecuada. En nuestro caso utilizaremos herramientas simples
y que nos ayuden a avanzar de la mejor manera en cada etapa.

5.2.1 Comprender

En esta fase comenzamos a conocer de la mejor manera posible

el problema, intercambiando opiniones y conocimientos por
parte del equipo. Podemos realizar un “mapa conceptual” de los
diferentes conceptos contenidos en el problema (“Introducción
al Design Thinking de D-School, Universidad Mayor”) o también
podemos completar un Mapa de actores que nos ayude a
comprender los involucrados en el problema y quiénes son los
impactados en mayor o menor medida por éste.

La forma de llenar el mapa es poner al centro los actores que están más afectados por el
problema, y hacia fuera los que se ven afectados en menor medida.

Ejemplo de Mapa de actores:

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5.2.2 Observar

En esta fase se trata de empatizar con el usuario, es decir, de

ponerse en su lugar al enfrentarse al problema. Esto se realiza
observando directamente al usuario en su contexto. Existen
diversas técnicas y herramientas para empatizar con el
usuario, desde la observación a entrevistas en profundidad.
Primero realizaremos una observación online, esto es utilizar
todos los recursos digitales que tenemos disponibles para
buscar información y aprender del usuario y el problema. Lo
segundo será una observación offline del usuario en su contexto.

Para ayudarnos sobre qué debemos observar utilizaremos la técnica AEIOU, que es el
acrónimo de Actividades, Entorno, Interacciones, Objetos y Usuario.

Actividades:

• ¿Con qué actividades están las personas comprometidas?

• ¿Por qué estas actividades son importantes?

Entorno:

• Tome notas del espacio y la ubicación.

• ¿Qué lo hace único?
• ¿Cómo apoya o frustra a las personas?

Interacciones:

• ¿Quién está interactuando con los usuarios es este contexto?

• ¿Cuál es el propósito de la interacción?
• ¿Cuál es el tono?

Objetos:

• ¿Hay algún objeto usándose?

• ¿Cómo se está usando?
• ¿Por qué es importante?

Usuarios: Entreviste a los usuarios para entender mejor sus necesidades.

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Es indispensable poder caracterizar y segmentar a los clientes, identificándolos y

describiéndolo, en su contexto total, estableciendo sus motivaciones, frustraciones,
alegrías del potencial cliente o mercado objetivo, desde esta perspectiva resulta
interesante poder abordar el modelo de Goefrey Moore y el ciclo de adopción de la
innovación por parte d ellos usuarios, y el observador, como factor determínate en la
detección de oportunidades, y la aceptación de nuevos productos potenciales. Es
indispensable que el observador, pueda identificar y distinguir cada grupo por su
respuesta a la innovación discontinua, basada en una nueva tecnología, cada segmento
representa un perfil psicográfico, demográfico, y base de segmentación distinta, que
condicionas su respuesta frente a una estrategia respecto de lo otros grupos de
potenciales mercados. Los innovadores buscan ansiosamente nuevos productos, buscan
un producto potencial, antes de que se ponga en marcha la iniciativa. No obstante,
puede tener un tamaño no tan atractivo, pero su impacto radica en que la satisfacción
de sus expectativas será interpretada por los otros segmentos como la referencia de que
la propuesta de valor funciona.

5.2.3 Punto de vista

Esta fase consiste en que el equipo comparte los hallazgos de la fase

anterior, también denominado “desempacar”, de manera que todos
los miembros del equipo conozcan los descubrimientos sobre el
problema y el usuario. Con esta información el equipo deberá elegir
un punto de vista sobre cómo abordará el problema en función de los
hallazgos.

Ejemplo de desempaque:
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Ejemplo de Punto de vista:

Conocimos a que nos inspiró descubrir que y

queremos ayudarle

a .

Fuente: D-School. (2019). Taller de Design Thinking, Chile: Universidad Mayor.

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Conclusión
A modo de conclusión se pudo señalar la importancia de desarrollar la capacidad para
detectar oportunidades de manera eficiente. Se revisaron diversas variables y fuentes de
oportunidades, que impactan el crecimiento de un emprendimiento. incorporando el
modelo diseñado por Geoffrey Moore, El Ciclo de Vida de la Adopción de la Tecnología,
que permitió evidenciar la importancia de contextualizar y caracterizar a sus potenciales
mercados y las problemáticas que lo afectan, para distinguirlos y poder abordarlos sin caer
en el abismo, y de esta forma generar propuestas de valor que sean pertinentes con sus
expectativas, y que permita el éxito del emprendimiento. Asimismo, la importancia de
identificar factores relevantes como las oportunidades, los recursos y el equipo, que
afectan el éxito del emprendimiento y que se deben considerar al momento de poner en
marcha el emprendimiento, de acuerdo con lo propuesto por el modelo Timmons. Por
otra parte, se aplicó el modelo Design Thinking, en sus primeras tres etapas, para que el
equipo emprendedor pueda utilizar esta herramienta ágil, para potenciar sus capacidades
emprendedoras de manera holística, creativa, mediante el trabajo en equipo,
pensamiento divergente y enfoque en el cliente.
Por último, manifestar que los estudiantes quedan cordialmente invitados a conocer y
aprender respecto de las siguientes etapas del modelo Design Thinking y otras
herramientas que permitirán posicionar fuertemente un emprendimiento desde un
espacio único y diferenciador que permita su diversificación y escalamiento.
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Referencias bibliográficas

D-School, (2020). Introducción al Design Thinking de D-School. Chile: Universidad

Mayor.

D-School, (2020) Introducción al Design Thinking de D-School, Cuadernillo de

estudiante.Chile: Universidad Mayor.

D-School. (2019). Taller de Design Thinking, Chile: Universidad Mayor

Maurya, A. (2011). Running lean: iterate from plan a to a plan that works.
Estados Unidos:O'Reilly.

Musso, R. (2018). The Startup Journey: Una Metodología para emprender con
éxito enpaíses emergentes.
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Este material fue desarrollado por el docente Milka Palma

para la Universidad Mayor.

Última actualización junio, 2022.

Este documento ha sido diseñado para su lectura en formato digital.