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La caída y el ascenso de
Planificación estratégica

por Henry Mintzberg

Revisión de negocios de Harvard

Reimprimir 94107
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HarvardBusinessReview
ENERO­FEBRERO 1994

Número de reimpresión

ROBERT H. HAYES MÁS ALLÁ DE LA CLASE MUNDIAL: 94104

Y GARY P. PISANO LA NUEVA ESTRATEGIA DE FABRICACIÓN

NANCY A. NICHOLS GESTIÓN CIENTÍFICA EN MERCK: 94106

UNA ENTREVISTA CON LA CFO JUDY LEWENT

REBECA HENDERSON GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN EN LA ERA DE LA INFORMACIÓN 94105

HENRY MINTZBERG LA CAÍDA Y EL ASCENSO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 94107

F. GOUILLART Y F. STURDIVANT PASA UN DÍA EN LA VIDA DE TUS CLIENTES 94103

N. NOHRIA Y JD BERKLEY ¿QUÉ PASÓ CON EL GERENTE QUE SE ENCARGA? 94109

ROBERT C. POZEN INVERSORES INSTITUCIONALES: LOS ACTIVISTAS REACIOS 94111

ESTUDIO DE CASO DE HBR

CINDEE FAMILIAR EL EJECUTIVO EXPECTANTE Y EL 94108

Y ANDREA BRUNO PROMOCIÓN DE PELIGRO

PERSPECTIVAS
TENER EN CUENTA LAS OPCIONES SOBRE ACCIONES 94110

EN CUESTIÓN
BERNARDO AVISHAI ¿QUÉ ES EL PACTO SOCIAL EMPRESARIAL? 94102

VISIÓN MUNDIAL
HOSSEIN ASKARI ES HORA DE HACER LA PAZ CON IRÁN 94101

PRIMERA PERSONA
RICARDO SEMLER POR QUÉ MIS ANTERIORES EMPLEADOS AÚN TRABAJAN PARA MÍ 94112
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Los planificadores no deberían crear estrategias, pero pueden proporcionar datos,
ayudar a los gerentes a pensar estratégicamente y programar la visión.
por Henry Mintzberg
Cuando la planificación estratégica entró en escena en
A mediados de la década de 1960, los líderes corporativos lo adoptaron como
“la mejor manera” de diseñar e implementar estrategias que mejoren
la competitividad de
cada unidad de negocio. Fiel a la gestión científica iniciada por
Frederick Taylor, ésta es la mejor
manera implicó separar el pensamiento del hacer y
creando una nueva función dotada de especialistas: los planificadores
estratégicos. Se esperaba que los sistemas de planificación
La planificación estratégica no es estratégica.
pensamiento. Uno es análisis y el
otro es síntesis.
producir las mejores estrategias, así como paso a paso
instrucciones para llevar a cabo esas estrategias de modo que
los hacedores, los gerentes de negocios, no pudieron conseguir
ellos mal. Como sabemos ahora, la planificación no ha funcionado
exactamente de esa manera.
Aunque ciertamente no está muerta, la planificación estratégica ha
hace tiempo que cayó de su pedestal. Pero incluso ahora,
pocas personas entienden completamente la razón: estratégica
La planificación no es pensamiento estratégico. De hecho, estratégico
HARVARD BUSINESS REVIEW enero­febrero de 1994 Copyright 1993 del presidente y miembros de Harvard College. Reservados todos los derechos.
La planificación a menudo arruina el pensamiento estratégico, causando
Los directivos confunden la visión real con la manipulación de
números. Y esta confusión radica en el
El meollo de la cuestión: las estrategias más exitosas son
visiones, no planes.
La planificación estratégica, tal como se ha practicado, ha
realmente ha sido una programación estratégica, la articulación
y elaboración de estrategias o visiones que ya existen. Cuando las
empresas comprenden la diferencia entre planificación y estrategia
pensando, pueden volver a lo que
El proceso de formulación de estrategias debe
ser: capturar lo que el gerente
aprende de todas las fuentes (tanto del software
ideas de sus experiencias personales y de las
experiencias de
otros en toda la organización
y los datos concretos de la investigación de
mercado y similares) y luego sintetizar esos
aprendiendo una visión de la dirección que debe seguir el negocio.
Henry Mintzberg es profesor de gestión en McGill
Universidad de Montreal, Quebec y profesora visitante
en INSEAD en Fontainebleau, Francia. Este artículo, su
quinta contribución a HBR, es una adaptación de su último
libro, El ascenso y la caída de la planificación estratégica (Free Press
y Prentice Hall Internacional, 1994).
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Las organizaciones desencantadas con la planificación estratégica
no deberían deshacerse de sus planificadores ni concluir
que no hay necesidad de programación. Más bien, las organizaciones
deberían transformar la planificación convencional.
Los planificadores deben hacer sus
mayor contribución en torno a la
proceso de elaboración de estrategias en lugar
que dentro de él.
buen trabajo. Los planificadores deben hacer su contribución
alrededor del proceso de formulación de estrategias y no dentro de
él. Deberían proporcionar los análisis formales o
datos concretos que requiere el pensamiento estratégico, siempre y cuando
lo hacen para ampliar la consideración de los temas
en lugar de descubrir la única respuesta correcta. Ellos
deben actuar como catalizadores que apoyen la formulación de
estrategias ayudando y alentando a los gerentes a pensar
estratégicamente. Y, por fin, pueden ser programadores.
de una estrategia, ayudando a especificar la serie de pasos concretos
necesarios para llevar a cabo la visión.
Al redefinir el trabajo del planificador, las empresas
Reconocer la diferencia entre planificación y
pensamiento estrategico. La planificación siempre ha consistido en
análisis : sobre dividir una meta o un conjunto de intenciones en
pasos, formalizar esos pasos para que
se pueden implementar casi automáticamente,
Llame “planificación” a un retiro informal, deje que los planificadores convencionales lo organicen
y observe qué tan rápido se formaliza el evento.
108
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
y articular las consecuencias o resultados previstos de cada paso.
"Prefiero un conjunto de técnicas analíticas para desarrollar
estrategias", Michael Porter,
probablemente el escritor más leído sobre estrategia,
escribió en The Economist. 1
La etiqueta “planificación estratégica” ha
aplicado a todo tipo de actividades,
como ir a un retiro informal en las montañas para
hablar sobre
estrategia. Pero llame a esa actividad
“planificación”, deje que los planificadores
convencionales la organicen y observe con qué
rapidez se formaliza el evento (declaraciones de
misión por la mañana, evaluación de las fortalezas
corporativas y
debilidades por la tarde, estrategias cuidadosamente
articulado a las 5 p.m.).
El pensamiento estratégico, por el contrario, tiene que ver con la síntesis.
Implica intuición y creatividad. El resultado del pensamiento estratégico
es una perspectiva integrada de la empresa, una visión de dirección
no articulada con demasiada precisión, como la visión de Jim Clark,
el fundador de Silicon Graphics, que la computación visual
tridimensional es la manera de hacer que las computadoras sean
más fáciles de usar.
A menudo, estas estrategias no pueden desarrollarse
Horario e impecablemente concebido. Ellos deben
ser libre de comparecer en cualquier momento y en cualquier lugar del
organización, típicamente a través de procesos desordenados de
aprendizaje informal que necesariamente debe llevarse a cabo
realizados por personas de distintos niveles que están profundamente
involucradas en los temas específicos en cuestión.
DIBUJOS DE GARISON WEILAND
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La planificación formal, por su propia naturaleza analítica,
ha sido y siempre será dependiente de la
preservación y reordenamiento de las categorías establecidas: los
niveles existentes de estrategia (corporativo,
empresarial, funcional), los tipos establecidos de productos
(definidos como “unidades estratégicas de negocio”), superpuestos
sobre las unidades de estructura actuales (divisiones, departamentos,
etc.). Pero el verdadero cambio estratégico no requiere
simplemente reordenando las categorías establecidas, pero
inventando otros nuevos.
Busque todos esos diagramas de planificación estratégica, todos
esas cajas interconectadas que supuestamente dan
El verdadero cambio estratégico requiere
inventar nuevas categorías, no
reorganizando los viejos.
tus estrategias, y en ninguna parte encontrarás una sola
uno que explica el acto creativo de sintetizar
experiencias en una estrategia novedosa. Toma el ejemplo
de la cámara Polaroid. Un día de 1943, Edwin
La hija de tres años de Land preguntó por qué podía
no ver inmediatamente la foto que acababa de tomar
de ella. En una hora, este científico concibió el
cámara que transformaría su empresa. En otra
En otras palabras, la visión de Land fue la síntesis de la visión
evocada por la pregunta de su hija y su vasta
conocimientos técnicos.
La formulación de estrategias debe funcionar más allá del
cajas, para incentivar la informalidad
aprendizaje que produce nuevas perspectivas y
nuevas combinaciones. como el
El objetivo de quienes promueven
Dice el refrán que la vida es más grande que nuestra
categorías. El fracaso de la planificación para La planificación es reducir la responsabilidad de los directivos.
trascender las categorías explica por qué
ha desalentado cambios organizacionales
serios. Este fracaso es el motivo
La planificación formal ha promovido estrategias
que se extrapolan del pasado o se copian.
de otros. La planificación estratégica no sólo nunca ha
equivalía a un pensamiento estratégico pero, de hecho, a menudo
lo ha impedido. Una vez que los gerentes entiendan esto,
pueden evitar otras costosas desventuras causadas
aplicando técnica formal, sin juicio
e intuición, hasta la resolución de problemas.
Los peligros de la planificación
Si preguntas a los planificadores convencionales qué pasó
mal, inevitablemente señalarán una serie de trampas de las que,
por supuesto, no son responsables.
HARVARD BUSINESS REVIEW enero­febrero de 1994
Los planificadores quieren hacer creer a la gente que la planificación
fracasa cuando no recibe el apoyo que merece de la alta dirección
o cuando encuentra
Resistencia al cambio en la organización. Pero seguro
Ninguna técnica ha recibido nunca más alta dirección.
apoyo que la planificación estratégica en su apogeo.
La planificación estratégica en sí ha desalentado el compromiso de
los altos directivos y ha tendido a crear
los mismos climas que sus defensores han encontrado tan poco
agradables para su práctica.
El problema es que la planificación representa un estilo de
gestión calculador , no un compromiso.
estilo. Directivos con compromiso
El estilo involucra a las personas en un viaje.
Lideran de tal manera que todos en el viaje
ayudan a dar forma a su
curso. Como resultado, el entusiasmo
inevitablemente crece a lo largo del camino. Aquellos
con un estilo calculador fijar un destino y calcular
lo que el grupo
debe hacer para llegar allí, sin preocuparse por
las preferencias de los miembros. Pero calculado
las estrategias no tienen valor en sí mismas; a
Parafraseando las palabras del sociólogo Philip Selznick,
Las estrategias adquieren valor sólo cuando hay personas comprometidas.
infundirles energía.2
No importa cuánto se haya hablado de labios para afuera
por el contrario, el propósito mismo de quienes promueven la
planificación estratégica convencional es reducir
El poder de la gestión sobre la formulación de estrategias.
George Steiner declaró: “Si una organización está dirigida por
genios intuitivos, no hay necesidad de una planificación estratégica
formal. Pero ¿cuántas organizaciones
poder sobre la formulación de estrategias.
¿Las cosas son tan benditas? Y si lo son, ¿cuántos?
¿Acaso los intuitivos tienen razón en sus juicios?”3
Peter Lorange, que es igualmente destacado en el
campo, afirmó: “El director ejecutivo normalmente no debería ser…
profundamente involucrado” en el proceso, sino más bien ser “el
diseñador de [ello] en un sentido general”. 4 ¿Cómo podemos
esperar que los altos directivos se comprometan con un proceso
que los describe de esta manera, especialmente cuando
sus fracasos en el cumplimiento de sus promesas se han convertido
tan evidente?
En los niveles más bajos de la jerarquía, el problema se vuelve
más grave porque la planificación a menudo ha sido
solía ejercer un control descarado sobre los empresarios.
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envejecidos. No es de extrañar que tantos mandos intermedios hayan
acogió con satisfacción el derrocamiento de la planificación estratégica. Todo
Lo que querían era un compromiso con sus propias estrategias
comerciales sin tener que luchar contra los planificadores.
¡para conseguirlo!
Las falacias de la planificación estratégica
Un experto ha sido definido como alguien que
evita los muchos obstáculos en su camino hacia la
gran falacia. Para la planificación estratégica, la gran falacia es
ésta: debido a que el análisis abarca la síntesis,
La planificación estratégica es la elaboración de estrategias. Esta falacia
se basa en tres supuestos falaces: que
la predicción es posible, que los estrategas pueden separarse de
los sujetos de sus estrategias y,
sobre todo, que el proceso de formulación de estrategias pueda ser
formalizado.
La falacia de la predicción. De acuerdo con la
Premisas de la planificación estratégica, se supone que el mundo
se mantendrá quieto mientras se desarrolla un plan.
y luego permanecer en el rumbo previsto mientras eso
se está implementando el plan. ¿De qué otra manera explicar?
aquellos cronogramas cerrados que tienen estrategias que
aparecen el primero de junio, para ser aprobados por el
junta directiva el día quince? Uno puede imaginarse a los
competidores esperando la aprobación de la junta,
especialmente si son japoneses y no creen en
para empezar.
En 1965, Igor Ansoff escribió en su influyente libro
Estrategia Corporativa, “Nos referiremos al período de
con el cual la empresa es capaz de construir pronósticos
una precisión de, digamos, más o menos 20 por ciento como
horizonte de planificación de la empresa”. 5 ¡Qué extraordinario!
¿Dónde en la literatura de planificación?
¿Hay una pizca de evidencia de que
alguien se ha molestado en averiguarlo
¿Cómo formulan las estrategias los directivos?
¡ninguna declaración! ¿Cómo puede una empresa saber el período
para el cual puede pronosticar con un
dada la precisión?
De hecho, la evidencia apunta a lo contrario.
Si bien ciertos patrones repetitivos, como las estaciones,
puede ser predecible, la previsión de discontinuidades, como una
innovación tecnológica o un precio
aumentar, es prácticamente imposible. Por supuesto, algunos
la gente a veces “ve” venir esas cosas. Eso
Por eso los llamamos “visionarios”. Pero ellos crean
110
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
sus estrategias de forma mucho más personalizada e intuitiva.
La falacia del desapego. En su libro Institucionalizar la
innovación, Mariann Jelinek desarrolló
El punto interesante de que la planificación estratégica es
la suite ejecutiva lo que eran los métodos de estudio y trabajo de
Taylor en la fábrica: una forma de eludir las idiosincrasias humanas
para sistematizar
comportamiento. “Es a través de sistemas administrativos
que la planificación y la política sean posibles, porque
los sistemas capturan el conocimiento sobre la tarea”.
Así, “la verdadera gestión por excepción y la verdadera
la dirección política ahora es posible, únicamente porque
La dirección ya no está totalmente inmersa en el
detalles de la tarea misma.”6
Según este punto de vista, si el sistema no
el pensamiento, entonces las estrategias deben separarse
de operaciones (o “tácticas”), formulación de
implementación, los pensadores de los hacedores y, por tanto, los
estrategas de los objetos de sus estrategias.
El truco, por supuesto, consiste en llevar la información relevante
allí, de modo que los altos directivos
Puede ser informado sobre los detalles a continuación.
sin tener que sumergirse en ellos.
La solución favorita de los planificadores ha sido la de los “datos concretos”.
agregados cuantitativos de los “hechos” detallados
sobre la organización y su contexto, cuidadosamente empaquetados
y entregados periódicamente. Con tal información, los altos
directivos nunca necesitan abandonar sus suites ejecutivas ni los
planificadores de sus oficinas de personal. Juntos
pueden formular –trabajar con la cabeza– de modo que
las manos pueden continuar con la implementación.
Todo esto es peligrosamente falaz. Innovación
Nunca ha sido institucionalizado. Los sistemas tienen
nunca han sido capaces de reproducir la
síntesis creada por el genio empresario o
incluso por el estratega competente ordinario,
y probablemente
nunca será.
Irónicamente, la planificación estratégica ha
se perdió uno de los mensajes más importantes
de Taylor: los procesos de trabajo deben
ser comprendido completamente antes de que puedan
ser programado formalmente. Pero donde
En la literatura de planificación, ¿hay alguna
Una pizca de evidencia de que alguien alguna vez se haya molestado en
Descubra cómo es que los gerentes realmente logran
¿estrategias? En cambio, muchos practicantes y teóricos
han asumido erróneamente que la planificación estratégica,
pensamiento estratégico y formulación de estrategias son
sinónimos, al menos en las mejores prácticas.
El problema con los datos duros que se supone
informar al alto directivo es que pueden tener un punto vulnerable
decididamente blando. Estos datos toman tiempo para
endurecerse, lo que a menudo hace que se retrasen. Ellos tienden a
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falta de riqueza; por ejemplo, La visión no está disponible

a menudo excluyen a los que no pueden
lo cualitativo. Y “ver” con los suyos
tienden a ser demasiado ojos. verdaderos estrategas
agregados, faltando matices ensuciarse las manos
importantes. Estos buscando ideas y
son las razones por las que Se construyen estrategias reales.
los gerentes confían en de lo ocasional
información formalizada, pepitas que descubren.
como la investigación de mercado Estas no son personas
informes o contabilidad que se abstraen de lo cotidiano
declaraciones en los negocios
y encuestas de opinión en detalles; ellos son las
gobierno, tienden a ser los que se sumergen
separado en más formas ellos mismos en ellos
de una. estudiar después pudiendo al mismo tiempo
estudio ha demostrado que abstraer de ellos los mensajes
Los administradores más estratégicos. El
eficaces dependen de algunos de el panorama general está pintado
las formas más suaves de con pequeños trazos.
información, incluyendo La falacia de la
chismes, rumores y varios formalización. La falla
otros elementos intangibles. de la planificación estratégica es
fragmentos de información. el fracaso de los sistemas para
Mi investigación y eso Los verdaderos estrategas se ensucian las manos buscando ideas y hacerlo mejor que, o incluso
Las estrategias reales se construyen a partir de las pepitas que descubren.
de muchos otros demuestra casi tan bien como los seres
que la elaboración de estrategias es un proceso inmensamente humanos. Los sistemas formales, mecánicos o de otro tipo, no
complejo, que involucra los elementos más sofisticados, sutiles y, han ofrecido medios mejorados para abordar
a veces, subconscientes de la mente. con la sobrecarga de información del cerebro humano; de hecho,
pensamiento humano. a menudo han empeorado las cosas. Todos
Una estrategia puede ser deliberada. Puede realizar el Las promesas sobre inteligencia artificial, sistemas expertos y
intenciones específicas de la alta dirección, por ejemplo, de atacar similares que mejoran, si no reemplazan, la intuición humana
y conquistar un nuevo mercado. pero un nunca se materializaron en la estrategia.
La estrategia también puede ser emergente, lo que significa que nivel. Los sistemas formales ciertamente podrían procesar más
se ha formado un patrón convergente entre las diferentes acciones información, al menos información concreta. Pero ellos
tomadas por la organización, una a la vez. nunca podría interiorizarlo , comprenderlo , sintetizarlo . En
En otras palabras, las estrategias pueden desarrollarse sentido literal, la planificación no pudo aprender.
inadvertidamente, sin la intención consciente de los altos directivos. La formalización implica una secuencia racional, desde
gestión, a menudo a través de un proceso de aprendizaje. A análisis a través del procedimiento administrativo hasta la eventual
El vendedor convence a un tipo diferente de cliente. actuación. Pero la formulación de estrategias como proceso de
para probar un producto. Otros vendedores hacen un seguimiento con aprendizaje también puede avanzar en la otra dirección. Nosotros
sus clientes, y lo siguiente que es la gestión Pensamos para actuar, sin duda, pero también actuamos en
Como sabe, sus productos han penetrado en un nuevo mercado. fin de pensar. Probamos cosas y esos experimentos que funcionan
Cuando toma la forma de arranques y arranques, los descubrimientos convergen gradualmente en patrones viables que se convierten
basado en eventos fortuitos y el reconocimiento en estrategias. Ésta es la esencia misma de la formulación de
de patrones inesperados, el aprendizaje inevitablemente juega un papel estrategias como proceso de aprendizaje.
si no el, papel crucial en el desarrollo de la novela Los procedimientos formales nunca podrán prever
estrategias. discontinuidades, informar a gerentes independientes o crear
Al contrario de lo que haría la planificación tradicional estrategias novedosas. Lejos de proporcionar estrategias,
Hagamos creer que las estrategias deliberadas no son necesariamente la planificación no podría proceder sin su existencia previa.
buenas, ni las estrategias emergentes son necesariamente buenas. Durante todo este tiempo, por tanto, la planificación estratégica
malo. Creo que todas las estrategias viables tienen cualidades ha sido mal nombrado. debería haberse llamado
emergentes y deliberadas, ya que todas deben combinar cierto programación estratégica, distinguida de otras
grado de aprendizaje flexible con cierto grado de control cerebral. cosas útiles que los planificadores pueden hacer, y promoverlas como
un proceso para formalizar, cuando sea necesario, las consecuencias.

HARVARD BUSINESS REVIEW enero­febrero de 1994 111

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secuencias de estrategias que ya han sido desarrolladas. En
resumen, deberíamos abandonar la etiqueta “estratégico
planificación” por completo.
Planificación, planes y planificadores
Se han transmitido dos mensajes importantes
a través de todas las dificultades encontradas por las estrategias
planificación. Pero sólo uno de ellos ha sido ampliamente aceptado
en la comunidad de planificación: la unidad de negocios.
Los directivos deben hacerse cargo total y eficazmente de la
proceso de formulación de estrategias. La lección que todavía tiene
Lo que no se ha aceptado es que los gerentes nunca serán
capaz de hacerse cargo a través de un proceso
formalizado. ¿Cuál puede ser entonces el
roles para la planificación, para los planes y para
¿Planificadores en las organizaciones?
Los planificadores y gerentes tienen diferentes
ventajas. Los planificadores carecen
autoridad de los gerentes para asumir
compromisos y, lo que es más importante,
Acceso de los directivos a información blanda.
fundamental para la formulación de estrategias.
Pero debido a la presión del tiempo, los gerentes
tienden a favorecer la acción sobre la reflexión y la
oral sobre lo escrito, lo que puede provocar que
pasar por alto información analítica importante. Las estrategias no
pueden crearse mediante el análisis, pero éste puede ayudar a su
desarrollo.
Los planificadores, por otra parte, tienen tiempo y,
lo más importante, la inclinación a analizar. Ellos
tienen roles críticos que desempeñar junto con los gerentes de línea,
pero no como se concibe convencionalmente. Ellos deberían
Trabajar con el espíritu de lo que me gusta llamar un “analista
blando”, cuya intención es plantear las preguntas correctas.
en lugar de encontrar las respuestas correctas. De esa manera,
Los temas complejos se abren a una consideración reflexiva en lugar
de cerrarse prematuramente.
mediante decisiones precipitadas.
La planificación como programación estratégica. Planificación
No se pueden generar estrategias. Pero, dadas las estrategias
viables, puede programarlas; puede hacerlos operativos. Para una
cadena de supermercados que un colega
y estudié, la planificación era la articulación, justificación y elaboración
de la visión estratégica que
El líder de la empresa ya lo tenía. La planificación no fue
decidir expandirse a centros comerciales, pero explicar en qué
medida y cuándo, con cuántos
tiendas y en qué horario.
Una imagen apropiada para el planificador podría ser
esa persona que quedó atrás en una reunión, junto con
el director ejecutivo, después de que todos los demás se hayan ido.
Todas las decisiones estratégicas que se tomaron son
simbólicamente esparcidos sobre la mesa. El CEO
Se vuelve hacia el planificador y le dice: “Ahí están todos;
112
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
limpiarlos. Empaquételos cuidadosamente para que podamos
Cuéntales a todos sobre ellos y pon las cosas en marcha”. En
En un lenguaje más formal, la programación estratégica implica tres
pasos: codificación, elaboración y
conversión de estrategias.
Codificar significa clarificar y expresar la
estrategias en términos suficientemente claros para hacerlas
formalmente operativa, para que sus consecuencias
se puede resolver en detalle. Esto requiere una buena
mucha interpretación y una cuidadosa atención a lo que
podrían perderse en la articulación: matices, sutilezas,
calificación. Una visión amplia, como captar la
mercado para una nueva tecnología, es una cosa, pero otra
A veces las estrategias deben ser
quedan como visiones amplias, no
articulados con precisión, para adaptarse
a un entorno cambiante.
plan específico – 35% de cuota de mercado, centrándose en el
gama alta – es otra muy distinta.
Elaboración significa descomponer lo codificado.
estrategias en sustratogias y programas ad hoc como
así como planes de acción generales que especifiquen lo que se debe
Hay que hacer para realizar cada estrategia: construir cuatro nuevas
fábricas y contratar 200 nuevos trabajadores, por ejemplo.
Y la conversión significa considerar los efectos de
los cambios en las operaciones de la organización – efectos en los
presupuestos y controles de desempeño, por ejemplo. Aquí hay que
cruzar una especie de gran división
del mundo no rutinario de las estrategias y programas al mundo
rutinario de los presupuestos y objetivos. Es necesario reformular los
objetivos, reelaborar los presupuestos y reconsiderar las políticas y
los procedimientos operativos estándar para tener en cuenta las
consecuencias de los cambios específicos.
Hay que subrayar un punto. La programación estratégica no es
“la mejor manera”, ni siquiera necesariamente una buena manera.
Los gerentes no siempre necesitan
programar sus estrategias formalmente. A veces ellos
deben dejar sus estrategias flexibles, como visiones amplias, para
adaptarse a un entorno cambiante. Solo
cuando una organización está segura de la relativa estabilidad de su
entorno y necesita una estrecha coordinación de una miríada de
operaciones intrincadas (como es el caso)
suele ser el caso de las aerolíneas con sus necesidades de
programación complicada), ¿tiene sentido esa programación
estratégica?
Los planes como herramientas para comunicar y controlar.
¿Por qué programar estrategia? La razón más obvia es
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para la coordinación, para garantizar que todos en la organización
trabajen en la misma dirección. Planes en el
forma de programas (cronogramas, presupuestos, etc.)
pueden ser medios principales para comunicar intenciones estratégicas
y controlar la búsqueda individual de
ellos, en la medida, por supuesto, en que una dirección común sea
Se considera más importante que el individuo.
discreción.
Los planes también se pueden utilizar para obtener lo tangible.
como apoyo moral de personas influyentes de fuera. Escrito
Los planes informan a los financistas, proveedores y al gobierno.
agencias y otros sobre las intenciones de la organización para que
estos grupos puedan ayudarla a lograr
sus planes.
Los planificadores como buscadores de estrategias. Como se señaló, algunos de
Las estrategias más importantes en las organizaciones.
emergen sin la intención o a veces incluso
la conciencia de los altos directivos. Aprovechando al máximo
Estas estrategias, sin embargo, a menudo requieren que sean
reconocidos y luego ampliados en su impacto, como
Tomar un nuevo uso para un producto descubierto accidentalmente
por un vendedor y convertirlo en un producto importante.
nuevo negocio. Evidentemente es responsabilidad de
gerentes para descubrir y ungir estas estrategias.
Pero los planificadores pueden ayudar a los gerentes a encontrar estos
estrategias incipientes en las actividades de sus organizaciones
o en los de organizaciones competidoras.
Los planificadores pueden husmear en lugares que quizás no
normalmente visita para encontrar patrones en medio del ruido de
experimentos fallidos, actividades aparentemente aleatorias,
y aprendizaje desordenado. Pueden descubrir nuevas formas de
hacer o percibir cosas, por ejemplo, detectar
Una imagen apropiada para el planificador es la de la persona que queda atrás en una reunión, junto con el director
ejecutivo, que ayuda a empaquetar las decisiones estratégicas que están simbólicamente esparcidas sobre la mesa.
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mercados recién descubiertos y comprender sus
nuevos productos implicados.
Planificadores como analistas. Exámenes en profundidad de
Lo que realmente hacen los planificadores sugiere que los efectivos
dedican una buena cantidad de tiempo no tanto a hacer o incluso
fomentar la planificación como a llevarla a cabo.
análisis de temas específicos. Los planificadores son obvios
candidatos para el trabajo de estudiar los datos concretos y
asegurar que los gerentes consideren los resultados en el
proceso de formulación de estrategias.
Gran parte de este análisis será necesariamente rápido
y sucio, es decir, en el plazo y en el anuncio.
base hoc requerida por los gerentes. Puede incluir análisis de la
industria o de la competencia, así como análisis internos.
estudios, incluido el uso de modelos informáticos para
Analizar tendencias en la organización.
Pero algunos de los mejores modelos que los planificadores
pueden ofrecer a los gerentes son simplemente interpretaciones
conceptuales alternativas de su mundo, como una nueva forma de
ver el sistema de distribución de la organización. Como
Arie de Geus, ex jefe de planificación de Roy­al Dutch/Shell, escribió
en su artículo de HBR “Planning
como aprendizaje” (marzo­abril de 1988), “El verdadero propósito
Una planificación eficaz no es hacer planes sino
cambiar los...modelos mentales que...los tomadores de decisiones
llevan en la cabeza”.
Planificadores como catalizadores. La literatura de planificación.
ha promovido durante mucho tiempo el papel de catalizador del
planificador, pero no como lo describiré aquí. No es la planificación lo
que los planificadores deberían instar a sus organizaciones tanto
como cualquier forma de comportamiento que pueda
conducir a un desempeño efectivo en una situación dada.
113
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A veces eso puede significar incluso criticar las normas formales.
planificación misma.
Cuando actúan como catalizadores, los planificadores no entran
la caja negra de la formulación de estrategias; ellos aseguran que
el palco está ocupado por directivos de línea activos. En
En otras palabras, animan a los directivos a pensar
sobre el futuro de manera creativa.
Estos planificadores consideran que su trabajo consiste en conseguir que otros hagan lo mismo.
cuestionar la sabiduría convencional y, especialmente, ayudar a las
personas a salir de rutinas conceptuales (que los gerentes
con larga experiencia en estrategias estables son propensos a
profundizar en). Para hacer su trabajo, pueden
tener que utilizar tácticas de provocación o shock, como plantear
preguntas difíciles y desafiantes convencionales
suposiciones.
Planificadores para zurdos y diestros
Dos tipos muy diferentes de personas pueblan el
función de planificación. Uno es un pensador analítico, que
se acerca más a la imagen convencional del planificador.
Él o ella se dedica a poner orden en la organización. Sobre todo, esta
persona programa destinados
estrategias y vela por que se comuniquen con claridad. Él o ella
también lleva a cabo estudios analíticos para garantizar la
consideración de los datos concretos necesarios y examina
cuidadosamente las estrategias previstas.
para la implementación. Podríamos etiquetarlo como el
planificador diestro.
El segundo es menos convencional pero presente.
sin embargo, en muchas organizaciones. Este planificador es
un pensador creativo que busca abrir el proceso de elaboración de
estrategias. Como “analista blando”, este planificador
está dispuesto a realizar estudios más rápidos y sucios.
Le gusta encontrar estrategias en lugares extraños.
y alentar a otros a pensar estratégicamente. Este
persona está algo más inclinada hacia los procesos intuitivos
identificados con el lado derecho del cerebro.
hemisferio. Podríamos llamarlo el planificador zurdo.
Muchas organizaciones necesitan ambos tipos y es lo mejor
Es tarea de la gerencia asegurarse de que los tenga en las
proporciones adecuadas. Las organizaciones necesitan personas para
poner orden en el desordenado mundo de la gestión como
así como desafiar las convenciones que los gerentes
y especialmente se desarrollan sus organizaciones. Alguno
Las organizaciones (esas grandes burocracias mecánicas que se
ocupan de la producción en masa) pueden favorecer
los planificadores diestros, mientras que otros (los sueltos,
“adhocracias” flexibles u organizaciones de proyectos)
puede favorecer a los zurdos. Pero ambos tipos de
organización necesita ambos tipos de planificadores, aunque sólo sea para
contrarrestar sus tendencias naturales. Y por supuesto,
Algunas organizaciones, como los hospitales y sistemas educativos
altamente profesionalizados que tienen
114
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
visto obligado a perder tanto tiempo haciendo una planificación
estratégica mal concebida, puede preferir tener muy
¡Pocos de cualquiera de los dos!
La ventaja de la formalización
Los seres humanos parecemos predispuestos a formalizar
nuestro comportamiento. Pero debemos tener cuidado de no pasarnos
el borde de la formalización. Sin duda debemos formalizarnos para
hacer muchas de las cosas que deseamos en la vida moderna.
sociedad. Por eso tenemos organizaciones. Pero el
Las experiencias de lo que se ha denominado planificación estratégica
nos enseñan que existen límites. Estos límites
debe entenderse, especialmente en situaciones complejas y
actividades creativas como la elaboración de estrategias.
La formulación de estrategias no es un proceso aislado. Lo hace
no sucede solo porque se realiza una reunión con ese
etiqueta. Por el contrario, la formulación de estrategias es un proceso
entrelazado con todo lo que se necesita para gestionar una
organización. Los sistemas no piensan, y cuando lo hacen
utilizados para algo más que facilitar el pensamiento humano, pueden
impedir el pensamiento.
Tres décadas de experiencia en planificación estratégica nos han
enseñado la necesidad de flexibilizar las reglas.
proceso de elaboración de estrategias en lugar de tratar de sellar
mediante una formalización arbitraria. A través de todos los
comienzos en falso y retórica excesiva, hemos aprendido
qué no es la planificación y qué no puede hacer. Pero también hemos
aprendido qué es la planificación y para qué sirve.
pueden hacer, y quizás de mayor utilidad, lo que los planificadores
ellos mismos pueden hacer más allá de la planificación. También tenemos
Aprendí cómo la literatura sobre gestión puede llegar a ser
dejarse llevar y, más importante aún, sobre el lugar apropiado para
el análisis en las organizaciones.
En otras palabras, la historia de la planificación estratégica
nos ha enseñado no sólo sobre la técnica formal en sí misma sino
también sobre cómo funcionan y
cómo los gerentes hacen y no hacen frente a ese funcionamiento. Lo
más significativo es que nos ha dicho algo.
sobre cómo pensamos como seres humanos y que
A veces dejas de pensar.
Referencias
1. Michael Porter, “The State of Strategic Thinking”, Economist, 23 de mayo de
1987, pág. 21.
2. Philip Selznick, Liderazgo en la administración: una interpretación sociológica (Nueva
York: Harper & Row, 1957).
3. George Steiner, Planificación estratégica: lo que todo gerente debe saber
(Nueva York: Free Press, 1979), pág. 9.
4. Peter Lorange, “Funciones del director ejecutivo en planificación y control estratégicos
Procesos”, en seminario sobre El Rol de la Dirección General en la Estrategia
Formulación y Evaluación, copatrocinado por ESSEC, EIASM y
IAE (Cergy, Francia: 28­30 de abril de 1980), p. 2.
5. H. Igor Ansoff, Estrategia corporativa: un enfoque analítico de los negocios
Policy for Growth and Expansion (Nueva York: McGraw­Hill, 1965), pág. 44.
6. Mariann Jelinek, Institutionalizing Innovation: A Study of Organiza­tional Learning Systems
(Nueva York: Praeger, 1979), pág. 139.
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HARVARD BUSINESS REVIEW enero­febrero de 1994
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