PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

Makalah ini dibuat untuk menyelesaikan tugas Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya
Manusia
Dosen Pengampu: Prof. Dr. Unifah Rosyidi, M.Pd
Dr. Rosmayana, M.Pd

Disusun Oleh:
Kelompok 7
Arvita Dewi Febrianty 1103618026
Muhammad Ibrahim A. 1103618072
Anita Farida 1103618006
Yulia Gusti Wulandari 1103618068
Muhammad Ihsanul Faadil 1103618074
Wahdiniyah Nur Rohmah 1103618004

Manajemen Pendidikan 2018 B

PROGRAM STUDI MANAJEMEN PENDIDIKAN

FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN
UNIVERSITAS NEGERI JAKARTA
2019
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT. karena atas berkat dan
karunia-Nya kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “Pengembangan Sumber
Daya Manusia” . Kami menyadari selesainya Makalah ini tidak lepas dari bantuan
berbagai pihak baik secara langsung maupun tidak langsung. Untuk itu kami
menyampaikan ucapan banyak terima kasih kepada:
1. Prof. Dr. Unifah Rosyidi, M.Pd selaku dosen pengampu mata kuliah Manajemen
Sumber Daya Manusia.
2. Dr. Rosmayana, M.Pd selaku dosen pembimbing Mata Kuliah Manajemen Sumber
Daya Manusia
3. Teman-teman sekelas MP 2018 B yang membantu dan mendukung kami dalam
menyelesaikan makalah ini.
Makalah ini disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Sumer
Daya Manusia dan memberikan manfaat bagi pembaca khususnya untuk kami sendiri.
Makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu, kami mengharapkan kritik dan
saran yang bersifat membangun demi kesempurnaan makalah ini. Akhir kata, kami
berharap makalah ini bermanfaat bagi semua pihak, khususnya civitas akademika
Universitas Negeri Jakarta.

Jakarta, 11 November 2019

Penyusun

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.....................................................................................................ii
DAFTAR ISI...................................................................................................................iii
BAB I................................................................................................................................1
PENDAHULUAN............................................................................................................1
A. LATAR BELAKANG MASALAH.....................................................................1
B. RUMUSAN MASALAH......................................................................................2
C. TUJUAN PENULISAN........................................................................................2
D. MANFAAT PENULISAN....................................................................................2
BAB II...............................................................................................................................3
KAJIAN TEORI..............................................................................................................3
A. PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA YANG STRATEGIS......3
B. PEMBELAJARAN ORGANISASI DAN ORGANISASI PEMBELAJARAN
8
C. BAGAIMANA ORANG BELAJAR.................................................................15
D. PEMBELAJARAN DAN PENGEMBANGAN...............................................27
E. E-Learning..........................................................................................................44
F. PENGEMBANGAN MANAJEMEN................................................................51
G. MERUMUSKAN DAN MENERAPKAN STRATEGI PEMBELAJARAN
DAN PENGEMBANGAN.........................................................................................64
BAB III...........................................................................................................................76
PENUTUP......................................................................................................................76
A. KESIMPULAN...................................................................................................76
B. SARAN................................................................................................................76
DAFTAR PUSTAKA....................................................................................................77

iii
 BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG MASALAH
Manajemen merupakan suatu alat untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
Salah satu unsur manajemen adalah Manajemen Sumber Daya Manusia. Sumber
daya manusia merupakan aset yang paling penting bagi organisasi diantara sumber
daya lainnya. Dari berbagai sumber daya yang dimiliki perusahaan, SDM
menempati posisi strategis. Tanpa sumber daya manusia, sumber daya yang lain
tidak bisa dimanfaatkan, apalagi dikelola untuk menghasilkan suatu produk karena
sumber daya manusia yang menggerakkan dan membuat sumber daya lainnya
bekerja.
Dalam kenyataannya masih banyak perusahaan tidak menyadari pentingnya
sumber daya manusia bagi kelangsungan hidup perusahaan. SDM (Sumber Daya
Manusia) masih dianggap sebagai salah satu faktor produksi dan bukan sebagai aset
perubahan. Tetapi pada dasarnya untuk menghadapi perkembangan teknologi yang
cepat, sumber daya manusia yang berkualitas akan menjadi kekuatan bagi
perusahaan untuk bertahan hidup dan kekuatan menghadapi persaingan.
Perkembangan teknologi yang cepat menuntut kemampuan mereka dalam
menangkap berbagai fenomena perubahan tersebut, menganalisa dampaknya
terhadap organisasi dan menyiapkan langkah-langkah guna menghadapi kondisi
tersebut.
Sumber daya manusia sebagai pemilik, pengolah, pengelola, dan pengguna
pengetahuan memerlukan sarana yang menunjang tercapainya informasi yang
mendukung dan menambah pengetahuannya. Oleh karena itu diperlukan
pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi, baik untuk manajer maupun
karyawan untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia. Manajemen dapat
memfasilitasi pengembangan sumber daya manusia untuk mendukung keberhasilan
pengembangan tersebut. Manajemen sumber daya manusia mendorong para manajer
dan tiap karyawannya untuk melaksanakan strategi yang telah diterapkan oleh
perusaahaan. Hal itu dapat dilakukan dengan meningkatkan keterampilan dan
pengetahuan tenaga kerja yang diwujudkan dalam berbagai bentuk nyata, misalnya

1
pemberian pelatihan, mengadakan seminar-seminar, pemberian kursus keterampilan,
dan kegiatan-kegiatan lain.

2
 3

B. RUMUSAN MASALAH
Adapun rumusan masalah pada penulisan makalah ini adalah sebagai berikut:
1. Bagaimana Pengembangan Sumber Daya Manusia yang Strategis ?
2. Bagaimana konsep Pembelajaran Organisasi dan Organisasi Pembelajaran ?
3. Bagaimana Manusia Belajar ?
4. Bagaimana Konsep Pembelajaran dan Pengembangan ?
5. Bagaimana Konsep E-Learning ?
6. Bagaimana Konsep Manajemen Pengembangan ?
7. Bagaimana Konsep Merumuskan dan Mengaplikasikan Pembelajaran dan
Pengembangan yang Strategis ?
C. TUJUAN PENULISAN
Adapun tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk menjawab seluruh
pertanyaan dari rumusan masalah dan untuk memenuhi tugas mata kuliah
Manajemen Sumber Daya Manusia.
D. MANFAAT PENULISAN
Adapun manfaat penulisan makalah ini adalah untuk memberikan
wawasan dan ilmu pengetahuan terkait materi Pengembangan Sumber Daya
Manusia kepada para mahasiswa, khususnya mahasiswa Manajemen Pendidikan.
 BAB II
KAJIAN TEORI
A. PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA YANG STRATEGIS
1. HRD Srategis yang Ditetapkan
Manajemen sumber daya manusia yang strategis didefinisikan oleh Hall
(1984) sebagai: Identifikasi keterampilan yang dibutuhkan dan manajemen
pembelajaran aktif untuk masa depan jangka panjang terkait dengan strategi
perusahaan dan bisnis yang eksplisit. Definisi selanjutnya dikemukakan oleh
Walton (1999) sebagai berikut :
Pengembangan sumber daya manusia strategis melibatkan pengenalan,
penghapusan, modifikasi, mengarahkan proses sedemikian rupa sehingga semua
individu dan tim berada dilengkapi dengan keterampilan, pengetahuan, dan
kompetensi yang mereka butuhkan untuk melakukan segala sesuatu yang terbaru
dan tugas masa depan yang diperlukan oleh organisasi.
Seperti yang dijelaskan oleh Harrison (2000), HRD strategis adalah
pengembangan yang timbul dari visi yang jelas tentang kemampuan, potensi
orang dan beroperasi dalam keseluruhan kerangka kerja strategis bisnis.
Strategis HRD membutuhkan waktu yang luas dan jangka panjang dan
pandangan tentang bagaimana kebijakan dan praktik HRD dapat mendukung
pencapaian bisnis strategi. Bisnis yang dipimpin ini dan strategi pembelajaran
dan pengembangan yang didirikan sebagai bagian dari keseluruhan aliran
pendekatan HRD strategis dari strategi bisnis dan memiliki peran positif dalam
membantu memastikan bahwa bisnis mencapai tujuannya.
2. Tujuan HRD Strategis
Tujuan mendasar dari HRD strategis adalah untuk meningkatkan
kemampuan sumber daya sesuai dengan keyakinan bahwa sumber daya manusia
dari suatu organisasi adalah sumber utama dari keunggulan kompetitif. Oleh
karena itu, memastikan bahwa orang yang berkualitas adalah orang yang tepat
tersedia untuk memenuhi kebutuhan saat ini dan masa depan. Ini dicapai dengan
menghasilkan yang koheren dan kerangka kerja komprehensif untuk
mengembangkan orang. Tujuan spesifik dari HRD strategis adalah untuk

4
 5

mengembangkan modal intelektual dan mempromosikan pembelajaran

organisasi, tim dan individu dengan menciptakan budaya belajar, sebuah
lingkungan di mana karyawan didorong untuk belajar dan berkembang dan
masuk pengetahuan mana yang dikelola secara sistematis. Meskipun HRD
strategis dipimpin oleh bisnis, kebijakannya harus mempertimbangkan aspirasi
dan kebutuhan individu. Pentingnya meningkatkan kemampuan kerja di luar,
serta dalam organisasi merupakan pertimbangan kebijakan SDM yang penting.
3. Komponen HRD

Pengembangan sumber
daya manusia

Pengembangan
Pembelajan
4. Pembelajaran Pembelajara
pelatihan managemen
Organisasi dan n campuran
Pengembangan
5.
Manajemen Individu Pelatihan di
Pengetahuan
6. tempat
Belajar kerja
Mandiri
Pembelajaran Pelatihan
organisasi Pembelajaran formal di
luar
pekerjaan
Pembinaan

Bimbingan

7. HRD dan HRM

Kebijakan HRD terkait erat dengan aspek HRM yang bersangkutan,
berinvestasi pada orang dan mengembangkan sumber daya manusia organisasi.
As Keep (1989) mengatakan:
 6

Salah satu tujuan utama HRM adalah penciptaan kondisi di mana untuk
mencari potensi terpendam karyawan akan direalisasikan dan komitmen mereka
terhadap penyebab organisasi diamankan. Potensi terpendam ini diambil untuk
memasukkan, bukan hanya kapasitas untuk memperoleh dan memanfaatkan
keterampilan dan pengetahuan baru, tetapi juga kekayaan yang sampai sekarang
belum tersentuh gagasan tentang bagaimana operasi organisasi dapat dipesan
dengan lebih baik.
8. Proses Pembelajaran dan Pengembangan
Pembelajaran dan pengembangan didefinisikan oleh CIPD (2001)
sebagai berikut:
Proses organisasi orang berkembang melibatkan integrasi pembelajaran
dan proses pengembangan, operasi dan hubungan. Hasil yang paling kuat untuk
bisnis dilakukan dengan meningkatkan efektivitas dan keberlanjutan organisasi.
Untuk individu yang harus mereka lakukan dengan peningkatan kompetensi
pribadi, kemampuan beradaptasi dan kemampuan kerja. Oleh karena itu, ini
adalah proses yang penting dalam bisnis organisasi agar untung atau tidak
untung.
Elemen-elemen dari proses ini adalah:
a. Pembelajaran, didefinisikan oleh Bass dan Vaughan (1966) sebagai
perubahan yang relatif permanen dan dapat merubah perilaku yang terjadi
sebagai akibat dari praktik atau pengalaman.
b. Pendidikan, pengembangan pengetahuan, nilai-nilai dan pemahaman
dibutuhkan dalam semua aspek kehidupan daripada pengetahuan dan
keterampilan yang berkaitan dengan bidang kegiatan tertentu
c. Pengembangan, pertumbuhan atau realisasi kemampuan dan potensi
seseorang melalui penyediaan pengalaman belajar dan pendidikan
d. Pelatihan, modifikasi perilaku yang terencana dan sistematis melalui
pembelajaran acara, program dan instruksi, yang memungkinkan individu
untuk mencapai tingkat pengetahuan, keterampilan, dan kompetensi yang
dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan mereka secara efektif
9. Strategi untuk HRD
 7

a. Prioritas Strategis
Prioritas strategis untuk pengembangan sumber daya manusia seperti yang
didefinisikan oleh Harrison(2005) adalah untuk:
 Meningkatkan kesadaran akan perlunya budaya belajar yang mengarah
ke berkelanjutan perbaikan;
 Mengembangkan kompetensi manajer untuk secara aktif terlibat dalam
pembelajaran dan mengarah pada penciptaan pengetahuan;
 Memperluas kapasitas pembelajaran di seluruh organisasi;
 Fokus pada semua pekerja pengetahuan organisasi, bukan hanya personil
kunci;
 Memanfaatkan e-learning untuk berbagi pengetahuan dan penciptaan
pengetahuan.
b. Langkah Pengembangan
Langkah-langkah yang diperlukan untuk mengembangkan strategi
pembelajaran dan pengembangan seperti yang dijelaskan oleh Harrison
(2005) adalah:
 Sepakati tim pembuat strategi.
 Memperjelas misi organisasi.
 Jelajahi nilai-nilai inti.
 Identifikasi masalah strategis yang dihadapi organisasi.
 Menyetujui strategi dan rencana strategis.
c. Model untuk penyampaian strategi
Carter et al (2002) mengemukakan bahwa model-model berikut ini tersedia
untuk menghadirkan HRD strategi:
 Terpusat, semua kegiatan pembelajaran dan pengembangan dilakukan
dan dikontrol dari pusat;
 pemegang akun utama, pusat perusahaan kecil bertanggung jawab atas
manajemen karir dan proses pengembangan manajemen; pemegang akun
utama bertanggung jawab kepada pusat untuk menyampaikan
pembelajaran dan pelatihan di unit bisnis;
 8

 didelegasikan, semua kegiatan pembelajaran dan pengembangan

dialihkan ke bisnis unit;
 mitra bisnis, pemegang rekening utama melapor ke unit bisnis;
 layanan bersama, unit bisnis berbagi layanan pembelajaran dan
pengembangan bersama dan tentukan apa yang mereka inginkan ke pusat
perusahaan;
 outsourcing, pelatihan outsourcing ke penyedia oleh pusat perusahaan
atau bisnis unit;
 pemangku kepentingan, pusat perusahaan kecil terlibat dalam kegiatan
pembelajaran transformasional, fasilitas layanan bersama yang terpisah
digunakan, praktisi pembelajaran dan pengembangan bertindak sebagai
mitra bisnis dan pembelajaran khusus di-outsourcing-kan.
d. Filosofi Pengembangan Sumber Daya Manusia
Filosofi pengembangan sumber daya manusia dapat diungkapkan sebagai
berikut :
Kami percaya bahwa :
 Pengembangan sumber daya manusia memberikan kontribusi besar bagi
keberhasilan pencapaian tujuan organisasi dan investasi di dalamnya
bermanfaat semua pemangku kepentingan organisasi.
 Rencana dan program pengembangan sumber daya manusia harus
diintegrasikan dengan dan mendukung pencapaian strategi bisnis dan
sumber daya manusia.
 Pengembangan sumber daya manusia harus selalu terkait dengan kinerja,
dirancang untuk mencapai peningkatan yang ditentukan dalam
perusahaan, fungsional, tim dan kinerja individu, dan memberikan
kontribusi besar bagi garis yang dibawah pada hasil.
 Setiap orang dalam organisasi harus didorong dan diberi kesempatan
untuk belajar - untuk mengembangkan keterampilan dan pengetahuan
mereka semaksimal mungkin. kapasitas.
 9

 Proses pengembangan pribadi menyediakan kerangka kerja untuk

individu belajar.
 Sementara kami menyadari kebutuhan untuk berinvestasi dalam
pembelajaran dan pengembangan dan untuk memberikan kesempatan
dan fasilitas pembelajaran yang tepat, tanggung jawab utama untuk
pengembangan terletak pada individu, yang akan diberikan bimbingan
dan dukungan dari manajernya dan, jika perlu anggota dari departemen
SDM.
B. PEMBELAJARAN ORGANISASI DAN ORGANISASI PEMBELAJARAN
Teori pembelajaran organisasi berkaitan dengan bagaimana pembelajaran
terjadi dalam organisasi. Ini berfokus pada pembelajaran kolektif tetapi
memperhitungkan proposisi yang dibuat oleh Argyris (1992) bahwa organisasi tidak
melakukan tindakan yang menghasilkan pembelajaran; itu adalah anggota individu
dari organisasi yang berperilaku dengan cara yang mengarah padanya, meskipun
organisasi dapat menciptakan kondisi yang memfasilitasi pembelajaran tersebut.
Konsep pembelajaran organisasi sebagaimana dibahas pada bagian pertama bab ini
mengakui bahwa cara terjadinya hal ini dipengaruhi oleh konteks organisasi dan
budayanya. Konsep organisasi pembelajaran, yang sering dikaitkan dengan
pembelajaran organisasi, telah didefinisikan oleh Scarborough dan Carter (2000)
sebagai satu 'yang mampu menemukan apa yang efektif dengan membingkai ulang
pengalamannya sendiri dan belajar dari proses itu'. Gagasan organisasi pembelajaran
kadang-kadang bingung dengan konsep pembelajaran organisasi. Namun, Harrison
(2002) menunjukkan bahwa sering diasumsikan bahwa 'organisasi pembelajaran'
dan 'pembelajaran organisasi' adalah proses yang identik, namun sebenarnya tidak.
PEMBELAJARAN ORGANISASI
Pembelajaran organisasi didefinisikan oleh Easterby-Smith dan Araujo
(1999) sebagai 'prosedur yang efisien untuk memproses, menafsirkan dan
menanggapi informasi internal dan eksternal baik yang bersifat eksplisit dan
dominan'. Pembelajaran organisasional berkaitan dengan pengembangan
pengetahuan baru atau wawasan yang memiliki potensi untuk mempengaruhi
perilaku (Mabey dan Salaman, 1995). Ini terjadi dalam konteks kelembagaan yang
 10

luas dari hubungan antar-organisasi (Geppert, 1996), dan 'merujuk secara luas pada
perolehan pemahaman, pengetahuan, teknik, dan praktik organisasi dalam bentuk
apa pun dan dengan cara apa pun' (Argyris dan Schon, 1996). Teori pembelajaran
organisasi mengkaji bagaimana dalam konteks ini pembelajaran individu dan tim
dapat diterjemahkan ke dalam sumber daya organisasi dan karenanya terkait dengan
proses manajemen pengetahuan (lihat Bab 12).
Pembelajaran organisasional telah didefinisikan oleh Marsick (1994) sebagai
proses 'perubahan sistem terkoordinasi, dengan mekanisme yang dibangun untuk
individu dan kelompok untuk mengakses, membangun dan menggunakan memori
organisasi, struktur dan budaya untuk mengembangkan kapasitas organisasi jangka
panjang'.
Hal ini ditekankan oleh Harrison (2000) bahwa pembelajaran organisasi
bukan hanya jumlah dari pembelajaran individu dan kelompok di seluruh organisasi.
Dia berkomentar bahwa: ‘Banyak penelitian (lihat misalnya Argyris dan Schon,
1996) telah mengkonfirmasi bahwa tanpa proses dan sistem yang efektif yang
menghubungkan pembelajaran individu dan organisasi, yang satu tidak memiliki
padanan yang diperlukan dengan yang lain '.
1. Hasil Pembelajaran Organisasi
Hasil pembelajaran organisasi berkontribusi pada pengembangan
kemampuan berbasis sumber daya perusahaan. Ini sesuai dengan salah satu
prinsip dasar manajemen sumber daya manusia, yaitu bahwa perlu berinvestasi
pada orang untuk mengembangkan modal intelektual yang diperlukan oleh
organisasi dan dengan demikian menambah stok pengetahuan dan keterampilan.
Sebagaimana dinyatakan oleh Ehrenberg dan Smith (1994), teori modal manusia
menunjukkan bahwa: knowledge Pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki
seorang pekerja - yang berasal dari pendidikan dan pelatihan, termasuk pelatihan
yang dialami - menghasilkan modal produktif '.
Pettigrew dan Whipp (1991) percaya bahwa fokus pembelajaran
organisasi harus pada pengembangan 'kemampuan organisasi'. Ini berarti
memperhatikan pembelajaran yang rumit dan seringkali tanpa disadari atau
tersembunyi yang terjadi dan mempengaruhi apa yang terjadi dalam organisasi.
 11

'Pembelajaran tersembunyi' diperoleh dan dikembangkan dalam pekerjaan

normal oleh orang-orang yang bertindak sebagai individu dan, yang penting,
dalam kelompok atau 'komunitas praktik' (Wenger dan Snyder, 2000)
2. Proses Pembelajaran Organisasi
Pembelajaran organisasi dapat dicirikan sebagai proses tiga tahap yang
rumit yang terdiri dari akuisisi pengetahuan, penyebaran dan implementasi
bersama (Dale, 1994). Pengetahuan dapat diperoleh dari pengalaman langsung,
pengalaman orang lain atau memori organisasi.
Argyris (1992) mengemukakan bahwa pembelajaran organisasi terjadi
dalam dua kondisi: pertama, ketika suatu organisasi mencapai apa yang
dimaksudkan, dan kedua, ketika ketidaksesuaian antara niat dan hasil
diidentifikasi dan diperbaiki. Dia membedakan antara pembelajaran loop
tunggal dan loop ganda. Kedua jenis pembelajaran ini telah dijelaskan oleh
West (1996) sebagai pembelajaran adaptif atau generatif.
Pembelajaran loop tunggal atau adaptif bersifat berurutan, bertahap, dan
terfokus pada masalah dan peluang yang berada dalam lingkup kegiatan
organisasi. Seperti yang dijelaskan oleh Argyris (1992), organisasi di mana
pembelajaran satu putaran adalah norma yang mendefinisikan 'variabel yang
mengatur' - apa yang mereka harapkan untuk capai dalam hal target dan standar
- dan kemudian memantau dan meninjau pencapaian, dan mengambil tindakan
korektif seperlunya, dengan demikian menyelesaikan loop. Pembelajaran loop
ganda terjadi ketika proses pemantauan memulai tindakan untuk mendefinisikan
kembali 'variabel yang mengatur' untuk memenuhi situasi baru, yang mungkin
dipaksakan oleh lingkungan eksternal. Organisasi telah belajar sesuatu yang
baru tentang apa yang harus dicapai dalam keadaan yang berubah, dan kemudian
dapat memutuskan bagaimana hal ini harus dicapai. Pembelajaran ini diubah
menjadi tindakan.
Argyris percaya bahwa pembelajaran satu putaran cocok untuk masalah
rutin dan berulang - "membantu menyelesaikan pekerjaan sehari-hari".
Pembelajaran loop ganda lebih relevan untuk masalah yang kompleks dan tidak
dapat diprogram. Seperti yang ditunjukkan oleh Pickard (1997), pembelajaran
 12

putaran ganda mempertanyakan mengapa masalah terjadi di tempat pertama, dan

menangani akar masalahnya, alih-alih hanya mengatasi gejala permukaannya,
seperti yang terjadi pada pembelajaran loop tunggal.
3. Prinsip Pembelajaran Organisasi
Harrison (1997) telah mendefinisikan lima prinsip pembelajaran organisasi:
a. Kebutuhan akan visi organisasi yang kuat dan koheren untuk
dikomunikasikan dan dipelihara di seluruh tenaga kerja untuk meningkatkan
kesadaran akan perlunya pemikiran strategis di semua tingkatan.
b. Kebutuhan untuk mengembangkan strategi dalam konteks visi yang tidak
hanya kuat tetapi juga terbuka dan tidak ambigu. Ini akan mendorong
pencarian untuk berbagai pilihan strategis yang lebih luas daripada sempit,
akan mempromosikan pemikiran lateral dan akan mengorientasikan kegiatan
penciptaan pengetahuan karyawan.
c. Dalam kerangka visi dan tujuan, sering berdialog, komunikasi dan
percakapan adalah fasilitator utama pembelajaran organisasi.
d. Penting untuk terus-menerus menantang orang untuk memeriksa kembali
apa yang mereka anggap remeh.
e. Sangat penting untuk mengembangkan iklim pembelajaran dan inovasi yang
kondusif.
ORGANISASI PEMBELAJARAN
Filosofi yang mendasari konsep organisasi pembelajaran, seperti yang diungkapkan
oleh Garvin (1993), adalah bahwa belajar adalah unsur penting jika organisasi ingin
bertahan hidup; bahwa pembelajaran di tingkat operasional, kebijakan dan strategis
perlu disadari, berkelanjutan dan terintegrasi; dan bahwa manajemen bertanggung
jawab untuk menciptakan iklim emosional di mana semua staf dapat belajar terus
menerus.
1. Definisi Organisasi Pembelajaran
Senge (1990), yang menciptakan istilah tersebut, menggambarkan organisasi
pembelajaran sebagai organisasi yang 'di mana orang terus mengembangkan
kapasitas mereka untuk menciptakan hasil yang benar-benar mereka inginkan, di
 13

mana pola-pola berpikir yang baru dan luas dipupuk, di mana aspirasi kolektif
dibebaskan, dan di mana orang terus belajar bagaimana belajar bersama '.
Ada banyak definisi lain tentang organisasi pembelajaran, yang semuanya
aspirasional dalam nada Senge. Pedler et al (1991) menyatakan bahwa
organisasi pembelajaran adalah organisasi yang memfasilitasi pembelajaran
semua anggotanya dan terus mengubah dirinya. Wick dan Leon (1995)
menyebut organisasi pembelajaran sebagai organisasi yang 'terus meningkat
dengan secara cepat menciptakan dan memperbaiki kemampuan yang
diperlukan untuk kesuksesan masa depan'.
Garvin (1993) mendefinisikan organisasi pembelajaran sebagai organisasi yang
‘terampil menciptakan, memperoleh, dan mentransfer pengetahuan, dan
memodifikasi perilakunya untuk mencerminkan pengetahuan dan wawasan yang
baru '. Dia percaya bahwa organisasi pembelajaran memastikan bahwa mereka
belajar dari pengalaman, mengembangkan program peningkatan berkelanjutan,
menggunakan teknik pemecahan masalah sistematis, dan mentransfer
pengetahuan dengan cepat dan efisien di seluruh organisasi melalui program
pelatihan formal yang terkait dengan implementasi.
2. Prinsip-Prinsip Utama Organisasi Pembelajaran
Miller dan Stewart (1999) mengusulkan prinsip-prinsip kunci berikut dari
organisasi pembelajaran:
a. Pembelajaran dan strategi bisnis terkait erat;
b. Organisasi secara sadar belajar dari peluang dan ancaman bisnis;
c. Individu, kelompok, dan seluruh organisasi tidak hanya belajar tetapi juga
belajar cara belajar;
d. Sistem dan teknologi informasi berfungsi untuk mendukung pembelajaran
daripada kontrol
e. Ada proses yang terdefinisi dengan baik untuk mendefinisikan, membuat,
menangkap, berbagi, dan bertindak berdasarkan pengetahuan;
f. Berbagai sistem dan dimensi ini seimbang dan dikelola secara keseluruhan.
Universitas perusahaan menyediakan satu cara untuk menerapkan
prinsip-prinsip ini - mereka menawarkan pengalaman pendidikan yang
 14

disesuaikan dengan kebutuhan spesifik organisasi, penekanannya adalah pada

karyawan yang senantiasa terlibat dengan pembelajaran dan pada pendidik yang
merancang kursus yang akan terus memotivasi mereka, biasanya dan kadang-
kadang sepenuhnya dalam lingkungan virtual. Penekanannya adalah pada
karyawan belajar terus menerus dan mentransfer pengetahuan dengan cepat.
3. Mengembangkan Organisasi Pembelajaran
Salah satu pendekatan untuk pengembangan organisasi pembelajaran,
seperti yang dianjurkan oleh Senge (1990), adalah untuk fokus pada pemecahan
masalah kolektif dalam suatu organisasi menggunakan pembelajaran tim dan
pendekatan 'sistem lunak' dimana semua kemungkinan penyebab masalah
dipertimbangkan dalam untuk mendefinisikan lebih jelas apa yang bisa
ditangani dan apa yang tidak dapat larut.
Garratt (1990) percaya bahwa manajer harus mengembangkan
kemampuan belajar sebagai individu, dan bekerja dan belajar sebagai tim. Dia
menganjurkan penggunaan kegiatan pengembangan seperti perluasan pekerjaan,
pengayaan pekerjaan, pemantauan, dan berbagai bentuk kerja tim dan berbasis
proyek.
4. Organisasi Pembelajaran dan Manajemen Pengetahuan
Organisasi pembelajaran sangat peduli dengan pengembangan dan
berbagi pengetahuan yang penting untuk keberhasilan strategis mereka.
Masalahnya adalah sulit untuk menangkap pengetahuan diam-diam dalam
bentuk gabungan kebijaksanaan dan pengetahuan yang tertanam dalam yang
tidak bisa ditiru oleh pesaing. Metode berbagi pengetahuan dijelaskan dalam
Bab 12. Salah satu pendekatan, seperti yang dianjurkan oleh Wenger dan Snyder
(2000), adalah untuk mendorong pengembangan 'komunitas praktik' di mana
orang-orang dengan masalah yang sama bertukar ide dan pengetahuan dan
mendiskusikan masalah bersama. Wenger dan Snyder mengklaim bahwa
komunitas praktik dapat diperlakukan sebagai ‘ekologi pembelajaran’ dengan
kehidupannya sendiri di mana ada ruang untuk merefleksikan bersama tentang
pengalaman sehingga dapat diubah menjadi pembelajaran.
 15

Scarborough dan Carter (2000) mengemukakan bahwa meskipun konsep

organisasi pembelajaran dan pembelajaran organisasi telah menawarkan
beberapa wawasan berharga tentang cara di mana pengetahuan dan
pembelajaran dipupuk oleh praktik manajemen, mereka telah dibayangi,
setidaknya dalam hal minat praktisi, oleh pertumbuhan eksplosif aktivitas
manajemen pengetahuan. Mereka berkomentar bahwa:
Ini mungkin disebabkan oleh masalah menerjemahkan prinsip-prinsip
holistik yang luas (manajemen pengetahuan dan pembelajaran organisasi) ke
dalam praktik. Inisiatif manajemen pengetahuan sebaliknya, seringkali lebih
khusus ditargetkan dan karenanya dapat diidentifikasi lebih dekat dengan
kebutuhan bisnis.
5. Masalah dengan konsep organisasi pembelajaran
Gagasan organisasi pembelajaran agak kabur. Ini menggabungkan ide-
ide lain tentang pengembangan sumber daya manusia, pelatihan sistematis,
pembelajaran tindakan, pengembangan organisasi dan manajemen pengetahuan,
dengan infus sila manajemen kualitas total. Tetapi mereka tidak menambahkan
keseluruhan yang meyakinkan. Easterby-Smith (1997) berpendapat bahwa
upaya untuk menciptakan satu kerangka kerja praktik terbaik untuk memahami
organisasi pembelajaran pada dasarnya cacat. Banyak resep dari spesialis
pelatihan dan konsultan manajemen, tetapi, seperti Sloman (1999) tegaskan,
mereka sering gagal mengenali bahwa belajar adalah proses yang berkelanjutan,
bukan serangkaian kegiatan pelatihan yang terpisah.
Burgoyne (1999), salah satu penerbit sebelumnya untuk gagasan
organisasi pembelajaran, telah mengakui bahwa ada beberapa kebingungan
tentang konsep dan bahwa ada banyak kenaifan dalam sebagian besar pemikiran
awal: 'Organisasi pembelajaran memiliki tidak menyampaikan potensi
penuhnya atau memenuhi semua aspirasi kami '. Dia juga menyebutkan bahwa
setelah satu dekade bekerja dengan gagasan organisasi pembelajaran, ada sedikit
studi kasus kesuksesan dengan gagasan berskala besar. Dia percaya bahwa
konsep tersebut harus diintegrasikan dengan inisiatif manajemen pengetahuan
sehingga berbagai bentuk pengetahuan dapat dihubungkan, diberi makan oleh
 16

pembelajaran organisasi dan digunakan dalam menambah nilai pada barang dan
jasa. Ini, katanya, akan ganti alat pengembangan organisasi 'lunak' pada tahun
1970-an yang segera digunakan; "Organisasi pembelajaran berlari di depan
metode yang tersedia untuk mengimplementasikannya dan ke dalam kekosongan
ini tersedot pendekatan tradisional seperti kerja tim, kepemimpinan dan
pengembangan pribadi."
Setidaknya, bagaimanapun, gerakan organisasi pembelajaran telah
membantu untuk menekankan pentingnya manajemen pengetahuan sebagai
proposisi praktis untuk mempromosikan pembelajaran organisasi. Dalam nilai
tambah, ini cenderung memberikan lebih banyak manfaat bagi organisasi
daripada mengejar kemauan organisasi pembelajaran seperti yang dipahami
semula.
C. BAGAIMANA ORANG BELAJAR
Pemahaman tentang bagaimana orang belajar diperlukan jika ingin pembelajaran
dilakukan secara efektif dalam suatu organisasi. Oleh sebeb itu perlu kita ketahui
tentang definisi konsep pembelajaran , penggambaran proses pembelajaran,
bagaimana orang pada umumnya belajar (teori belajar), gambaran gaya belajar,
bagaimana orang mencapai tingkat keterampilan yang dibutuhkan, motivasi belajar,
dan lain sebagainya.
1. Definisi Belajar
Belajar telah didefinisikan oleh Kim (1993) sebagai proses 'meningkatkan
kapasitas seseorang untuk mengambil tindakan'. Seperti yang dijelaskan oleh
Reynolds et al (2002), harus dibedakan dari pelatihan: ‘Belajar adalah proses di
mana seseorang memperoleh pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan baru
sedangkan pelatihan adalah salah satu dari beberapa respons yang dapat
dilakukan organisasi untuk mempromosikan pembelajaran. '
Perbedaan juga dibuat antara pembelajaran dan pengembangan oleh Pedler et al
(1989), yang melihat pembelajaran berkaitan dengan peningkatan pengetahuan
atau tingkat yang lebih tinggi dari keterampilan yang ada, sedangkan
pengembangan lebih ke arah keadaan atau fungsi yang berbeda. Argyris (1993)
menyatakan bahwa ‘Belajar tidak hanya memiliki wawasan baru atau ide baru.
 17

Belajar terjadi ketika kita mengambil tindakan yang efektif, ketika kita
mendeteksi dan memperbaiki kesalahan. Bagaimana Anda tahu ketika Anda tahu
sesuatu? Ketika Anda bisa menghasilkan apa yang Anda klaim tahu. "
Menurut Doris Lessing (dalam buku Pembelajaran. Andrias Harifa, 2001 :
1) Belajar adalah mengerti sesuatu yang telah diketahui sepanjang hidup tetapi
dengan pemahaman yang berbeda.
(https://www.gurupendidikan.co.id/pengertian-belajar/)
Dari beberapa pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa belajar adalah proses
meningkatkan kapasitas dengan memperoleh pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan baru dalam rangka mengerti sesuatu yang baru atau yang telah
diketahui dengan pemahaman yang berbeda untuk akhirnya dapat mengambil
sebuah tindakan yang efektif.
2. Proses Pembelajaran
Sejumlah otoritas terkemuka dalam pembelajaran di organisasi (Honey, 1998)
telah menyatakan bahwa 'belajar itu kompleks dan beragam, mencakup segala
macam hal seperti pengetahuan, keterampilan, wawasan, kepercayaan, nilai,
sikap, dan kebiasaan'. Individu belajar untuk diri mereka sendiri dan belajar dari
orang lain. Mereka belajar sebagai anggota tim dan melalui interaksi dengan
manajer, rekan kerja, dan orang-orang di luar organisasi. Orang belajar dengan
melakukan dan dengan instruksi. Cara-cara di mana individu belajar berbeda,
dan sejauh mana mereka belajar sangat tergantung pada seberapa baik mereka
termotivasi eksternal atau motivasi diri. Untuk dapat belajar secaara efektif,
perlu diketahui proses pembelajaran itu sendiri.
Proses pembelajaran adalah proses yang di dalamnya terdapat kegiatan interaksi
antara guru-siswa dan komunikasi timbal balik yang berlangsung dalam situasi
edukatif untuk mencapai tujuan belajar (Rustaman, 2001:461). Adapun menurut
Winkel (1991:200) “proses pembelajaran adalah suatu aktivitas psikis atau
mental yang berlangsung dalam interaksi aktif dalam lingkungan, yang
menghasilkan perubahan-perubahan pengetahuan, pemahaman, keterampilan
dan nilai sikap”. (https://eprints.uny.ac.id/8120/3/BAB%202-06208241034.pdf)
 18

Dapat disimpulkan bahwa efektivitas pembelajaran sangat dipengaruhi oleh

lingkungan, atau tempat di mana proses pembelajaran itu terjadi. Lingkungan
atau tempat di mana proses belajar itu terjadi harus dapat menjawab pertanyaan-
pertanyaan seperti apakah benar dilingkungan tersebut percaya bahwa belajar itu
penting sebagai sarana untuk mengembangkan budaya kinerja tinggi dan
mencapai keunggulan kompetitif? Apakah kepercayaan ini dikonfirmasi oleh
tindakan yang mendorong dan mendukung pembelajaran? Apakah pendekatan
untuk pembelajaran pengiriman sejalan dengan kepercayaan Birchall dan Lyons
(1995) bahwa 'Agar pembelajaran yang efektif terjadi pada tingkat individu,
penting untuk menumbuhkan lingkungan di mana individu didorong untuk
mengambil risiko dan bereksperimen, di mana kesalahan terjadi ditoleransi,
tetapi di mana ada sarana bagi mereka yang terlibat untuk belajar dari
pengalaman mereka?
Lingkungan dalam proses pembelajaran haruslah memberi fasilitas-fasilitas yang
dibutuhkan dalam proses pembelajaran itu sendiri. Dorongan secara psikis atau
mental juga sangat diperlukan. Di mana tempat yang nyaman akan memberikan
motivasi untuk belajar yang lebih baik.
3. Teori Pembelajaran
Ada sejumlah teori belajar, yang masing-masing berfokus pada berbagai aspek
proses pembelajaran yang diterapkan pada orang secara umum. Teori-teori
utama berkaitan dengan:
a. Penguatan;
Teori Penguatan didasarkan pada karya Skinner (1974). Ini mengungkapkan
keyakinan bahwa perubahan perilaku terjadi sebagai akibat dari respons
individu terhadap peristiwa atau rangsangan, dan konsekuensi selanjutnya
(hadiah atau hukuman). Individu dapat 'dikondisikan' untuk mengulangi
perilaku dengan penguatan positif dalam bentuk umpan balik dan
pengetahuan tentang hasil.
Gagne (1977) kemudian mengembangkan teori stimulus-responsnya, yang
menghubungkan proses pembelajaran dengan sejumlah faktor, termasuk
penguatan, yaitu:
 19

 Berkendara - harus ada kebutuhan dasar atau dorongan untuk belajar.

 Stimulus - orang harus dirangsang oleh proses pembelajaran.
 Respons - orang harus dibantu oleh proses pembelajaran untuk
mengembangkan respons yang sesuai; dengan kata lain, pengetahuan,
keterampilan dan sikap yang akan mengarah pada kinerja yang efektif.
 Penguatan - tanggapan ini perlu diperkuat oleh umpan balik dan
pengalaman sampai mereka dipelajari.
b. Pembelajaran kognitif;
Pembelajaran kognitif mencakup memperoleh pengetahuan dan pemahaman
dengan menyerap informasi dalam bentuk prinsip, konsep, dan fakta, dan
kemudian menginternalisasikannya. Peserta didik dapat dianggap sebagai
mesin pengolah informasi yang kuat
c. Pembelajaran berdasarkan pengalaman;
Orang adalah agen aktif dari pembelajaran mereka sendiri (Reynolds et al
2002). Pembelajaran berdasarkan pengalaman terjadi ketika orang belajar
dari pengalaman mereka dengan merefleksikannya sehingga dapat dipahami
dan diterapkan. Karena itu belajar adalah 'konstruksi' makna pribadi melalui
pengalaman. 'Konstruktivis' seperti Rogers (1983) percaya bahwa
pembelajaran pengalaman akan ditingkatkan melalui fasilitasi - menciptakan
lingkungan di mana orang dapat dirangsang untuk berpikir dan bertindak
dengan cara yang membantu mereka memanfaatkan pengalaman mereka
dengan baik.
d. Pembelajaran sosial.
Teori pembelajaran sosial menyatakan bahwa pembelajaran yang efektif
membutuhkan interaksi sosial. Wenger (1998) menyarankan agar kita semua
berpartisipasi dalam 'komunitas praktik' (kelompok orang dengan keahlian/
bersama yang bekerja bersama) dan bahwa ini adalah sumber utama
pembelajaran kami. Bandura (1977) memandang pembelajaran sebagai
serangkaian langkah pemrosesan informasi yang diatur dalam kereta oleh
interaksi sosial.
4. Gaya Belajar
 20

Teori belajar menggambarkan secara umum bagaimana orang belajar, tetapi

masing-masing peserta didik akan memiliki gaya yang berbeda - preferensi
untuk pendekatan pembelajaran tertentu. Dua klasifikasi gaya belajar yang
paling akrab adalah yang diproduksi oleh Kolb dan oleh Honey dan Mumford.
Inventarisasi gaya belajar Kolb

Kolb et al (1974) mengidentifikasi siklus belajar yang terdiri dari empat tahap
seperti yang ditunjukkan pada Gambar 37.1. Dia mendefinisikan tahapan-
tahapan ini sebagai berikut.
 Pengalaman nyata - ini bisa direncanakan atau tidak disengaja.
 Pengamatan reflektif - ini melibatkan pemikiran aktif tentang pengalaman
dan signifikansinya.
 Konseptualisasi abstrak (berteori) - generalisasi dari pengalaman untuk
mengembangkan berbagai konsep dan ide yang dapat diterapkan ketika
situasi yang sama dijumpai.
 21

 Eksperimen aktif - menguji konsep atau ide dalam situasi baru. Ini
menimbulkan pengalaman konkret baru dan siklus dimulai lagi.
Kunci dari model Kolb adalah bahwa ini adalah deskripsi sederhana tentang
bagaimana pengalaman diterjemahkan ke dalam konsep yang kemudian
digunakan untuk memandu pilihan pengalaman baru. Untuk belajar secara
efektif, individu harus beralih dari menjadi pengamat ke peserta, dari
keterlibatan langsung ke detasemen analitis yang lebih objektif. Setiap orang
memiliki gaya belajarnya sendiri, dan salah satu seni terpenting yang harus
dikembangkan oleh pelatih adalah menyesuaikan pendekatan mereka dengan
gaya belajar peserta pelatihan. Pelatih harus mengakui gaya belajar ini daripada
pendekatan pilihan mereka sendiri.
Kolb juga mendefinisikan gaya belajar peserta pelatihan berikut:
 Akomodator yang belajar melalui coba-coba, menggabungkan pengalaman
konkret dan tahap eksperimen dari siklus.
 Penyelam yang lebih suka situasi belajar konkret daripada abstrak, dan
refleksi untuk keterlibatan aktif. Individu semacam itu memiliki kemampuan
imajinatif yang hebat, dan dapat melihat situasi yang lengkap dari sudut
pandang yang berbeda.
 Konvergen yang lebih suka bereksperimen dengan ide-ide,
mempertimbangkannya untuk manfaat praktisnya. Perhatian utama mereka
adalah apakah teori itu bekerja dalam tindakan, sehingga menggabungkan
dimensi abstrak dan eksperimental.
 Asimilator yang suka membuat model teoretis mereka sendiri dan
mengasimilasi sejumlah pengamatan yang berbeda ke dalam keseluruhan
penjelasan terintegrasi. Dengan demikian mereka membelok ke arah dimensi
reflektif dan abstrak.
Gaya belajar Honey dan Mumford
Analisis lain gaya belajar dibuat oleh Honey dan Mumford (1996). Mereka
mengidentifikasi empat gaya:
 Aktivis yang melibatkan diri mereka sepenuhnya tanpa bias dalam
pengalaman baru dan bersenang-senang dalam tantangan baru.
 22

 Reflektor yang mundur dan mengamati pengalaman baru dari sudut yang
berbeda. Mereka mengumpulkan data, merenungkannya, dan kemudian
menyimpulkan.
 Para ahli teori yang mengadaptasi dan menerapkan pengamatan mereka
dalam bentuk teori logis. Mereka cenderung perfeksionis.
 Pragmatis yang ingin mencoba ide, pendekatan, dan konsep baru untuk
melihat apakah mereka berhasil.
Namun, tidak satu pun dari keempat gaya belajar ini yang eksklusif. Sangat
mungkin bahwa satu orang bisa menjadi reflektor dan ahli teori, dan orang lain
bisa menjadi aktivis / pragmatis, reflektor / pragmatis atau bahkan ahli teori /
pragmatis.
5. Belajar untuk Belajar
Orang-orang belajar sepanjang waktu, dan dengan melakukan itu memperoleh
pengetahuan, keterampilan, dan wawasan. Tetapi mereka akan belajar lebih
efektif jika mereka 'belajar cara belajar'. Seperti yang didefinisikan oleh Honey
(1998), proses belajar untuk belajar adalah perolehan pengetahuan, keterampilan
dan wawasan tentang proses belajar itu sendiri. Tujuannya, seperti yang
dijelaskan oleh Honey, adalah untuk.
 memberikan dasar untuk mengatur dan merencanakan pembelajaran;
 menunjukkan dengan tepat apa yang telah dipelajari dan apa yang harus
dilakukan dengan lebih baik atau berbeda sebagai konsekuensinya;
 berbagi apa yang telah dipelajari dengan orang lain sehingga mereka
mendapat manfaat;
 memeriksa kualitas apa yang telah dipelajari;
 mentransfer apa yang telah dipelajari dan menerapkannya dalam keadaan
yang berbeda;
 meningkatkan proses belajar itu sendiri sehingga bagaimana orang belajar,
bukan hanya apa yang orang pelajari, diberi perhatian terus-menerus.
6. Kurva Belajar
 23

Konsep kurva belajar mengacu pada waktu yang dibutuhkan orang yang tidak
berpengalaman untuk mencapai tingkat kinerja yang diperlukan dalam suatu
pekerjaan atau tugas. Ini kadang-kadang disebut standar pekerja berpengalaman
(ESW). Kurva pembelajaran standar ditunjukkan pada Gambar 37.2, tetapi
tingkat belajar bervariasi, tergantung pada efektivitas proses pembelajaran,
pengalaman dan bakat alami pelajar, dan minat yang terakhir dalam belajar.
Waktu yang dibutuhkan untuk mencapai standar pekerja berpengalaman dan
kecepatan variabel yang dengannya pembelajaran terjadi pada waktu yang
berbeda memengaruhi bentuk kurva, seperti yang ditunjukkan pada Gambar
37.3.
 24

Pembelajaran sering dilangkahi, dengan satu atau lebih plateaux sementara

kemajuan lebih lanjut terhenti. Ini mungkin karena peserta didik tidak dapat
terus meningkatkan keterampilan atau kecepatan kerja mereka dan perlu jeda
untuk mengkonsolidasikan apa yang telah mereka pelajari. Keberadaan langkah-
langkah seperti yang ditunjukkan pada Gambar 37.4 dapat digunakan saat
merencanakan pelatihan keterampilan, untuk memberikan periode penguatan
yang disengaja ketika keterampilan yang baru diperoleh dipraktikkan untuk
mencapai standar yang diharapkan.
 25

Ketika modul pelatihan sedang dipersiapkan yang menggambarkan apa yang

harus dipelajari dan pelatihan yang diperlukan untuk mencapai tingkat
keterampilan dan kecepatan yang dibutuhkan, sering diinginkan untuk
melanjutkan langkah demi langkah, mengambil satu tugas atau bagian dari tugas
pada suatu waktu, memperkuatnya dan kemudian secara progresif
menambahkan bagian-bagian lain, berkonsolidasi pada setiap tahap. Ini disebut
metode pelatihan bagian progresif
7. Motivasi untuk Belajar
Orang akan belajar lebih efektif jika mereka termotivasi untuk belajar. Motivasi
untuk belajar dapat didefinisikan sebagai 'faktor-faktor yang memberi energi dan
mengarahkan pola perilaku yang diatur di sekitar tujuan pembelajaran' (Rogers,
1996). Seperti yang dikomentari Reynolds et al (2002), 'Disposisi dan komitmen
pelajar - motivasi mereka untuk belajar - adalah salah satu faktor paling penting
yang memengaruhi efektivitas pembelajaran dan pelatihan. Di bawah kondisi
yang tepat, disposisi yang kuat untuk belajar, ditingkatkan oleh pengalaman
yang solid dan sikap positif, dapat menghasilkan kinerja yang luar biasa. '
Dua teori motivasi (dijelaskan dalam Bab 18) sangat relevan untuk
pembelajaran. Teori harapan menyatakan bahwa perilaku yang diarahkan pada
tujuan didorong oleh harapan untuk mencapai sesuatu yang diinginkan individu.
 26

Jika individu merasa bahwa hasil belajar cenderung menguntungkan mereka,

mereka akan lebih cenderung untuk mengejarnya. Ketika mereka menemukan
bahwa harapan mereka telah terpenuhi, keyakinan mereka bahwa belajar itu
bermanfaat akan diperkuat. Teori tujuan menyatakan bahwa motivasi lebih
tinggi ketika individu bertujuan untuk mencapai tujuan tertentu, ketika tujuan ini
diterima dan, meskipun sulit, dapat dicapai, dan ketika ada umpan balik pada
kinerja. Tujuan pembelajaran dapat ditetapkan untuk individu (tetapi agar efektif
sebagai motivator mereka harus disetujui), atau individu dapat menetapkan
tujuan mereka sendiri (pembelajaran mandiri).
8. Implikasi Pembelajaran Teori dan Konsep
Implikasi praktis dari teori dan konsep pembelajaran yang dijelaskan di atas
dirangkum dalam Tabel 37.1.
Teori / konsep Konten Implikasi praktis
Proses Pembelajaran Belajar itu kompleks dan Kebutuhan belajar yang
dicapai dengan berbagai berbeda memerlukan
cara. Konteksnya penting metode belajar yang
berbeda, seringkali dalam
kombinasi. Efektivitas
belajar tergantung pada
sejauh mana organisasi
percaya dalam belajar dan
mendukungnya
Teori Penguatan Perilaku dapat diperkuat Teori penguatan
dengan memperkuatnya memperkuat program
dengan umpan balik positif pelatihan yang berkaitan
(pengkondisian) dengan pengembangan
keterampilan melalui
pengajaran.
Dalam hal ini, pelajar
dikondisikan untuk
buat tanggapan dan terima
segera umpan balik, dan
kemajuan dibuat dalam
langkah-langkah tambahan,
masing-masing diarahkan
ke hasil yang positif
Teori Pembelajaran Peserta didik memperoleh Pengetahuan dan
Kognitif pemahaman yang pemahaman peserta didik
diinternalisasi dengan dapat diperkaya dan
terpapar dengan materi diinternalisasi dengan
 27

pembelajaran menghadirkan mereka

dan dengan memecahkan dengan materi
masalah pembelajaran (misalnya e-
learning). Studi kasus,
proyek dan kegiatan
penyelesaian masalah juga
dapat digunakan untuk
tujuan ini. Pembelajaran
mandiri, kegiatan
perencanaan
tpengembangan pribadi dan
proses pembelajaran
penemuan dengan bantuan
dari fasilitator, pelatih atau
mentor didukung oleh
pembelajaran kognitif
teori atau
Teori Pembelajaran Orang belajar dengan Belajar melalui
Berdasarkan Pengalaman membangun makna dan pengalaman dapat
mengembangkannya ditingkatkan dengan
keterampilan melalui mendorong peserta didik
pengalaman untuk merenungkan dan
memanfaatkan lebih baik
apa yang mereka pelajari
melalui pekerjaan mereka
sendiri dan dari orang lain.
Pembelajaran mandiri dan
kegiatan perencanaan
pengembangan pribadi
dengan bantuan dari
fasilitator, pelatih atau
mentor juga didukung oleh
teori pembelajaran
berdasarkan pengalaman,
seperti halnya
pembelajaran tindakan
Teori Pembelajaran Belajar paling efektif Belajar dapat didorong
Sosial dalam lingkungan sosial. dalam komunitas praktik,
Pemahaman individu dan dalam tim proyek dan
dibentuk oleh partisipasi jaringan
aktif dalam situasi nyata
Gaya Belajar Setiap orang memiliki gaya Program pembelajaran
belajarnya sendiri perlu disesuaikan untuk
menghadapi gaya belajar
yang berbeda. Pelatih juga
harus melenturkan metode

Kurva Belajar Waktu yang dibutuhkan
untuk mencapai standar
keterampilan atau
kompetensi yang dapat
diterima yang bervariasi
antara orang-orang. Belajar
dapat berjalan dalam
langkah-langkah dengan
plateaux, daripada menjadi
proses yang berkelanjutan
Motivasi Belajar Orang perlu termotivasi
untuk belajar belajar secara
efektif
D. PEMBELAJARAN DAN PENGEMBANGAN
1. Belajar
a. Definisi
28
mereka. Orang akan belajar
lebih efektif jika mereka
dibantu untuk 'belajar cara
belajar' dengan
memanfaatkan gaya
mereka sendiri sebaik
mungkin, tetapi juga
dengan bereksperimen
dengan gaya lain
Ketahuilah bahwa
kemajuan dapat bervariasi
dan mungkin tidak
berkelanjutan.
Memungkinkan peserta
didik untuk
mengkonsolidasikan
pembelajaran mereka, dan
memperkenalkan periode
penguatan dalam program
pelatihan langkah-langkah
untuk mengenali
keberadaan langkah-
langkah pembelajaran dan
dataran tinggi
Peserta didik harus dibantu
untuk mengembangkan
tujuan pembelajaran dan
memahami manfaat bagi
mereka untuk
mencapainya. Proses
manajemen kinerja yang
mengarah ke rencana
pengembangan pribadi
dapat menjadi sarana untuk
melakukan ini
 29

Belajar adalah proses dimana seseorang memperoleh dan mengembangkan

pengetahuan baru, kemampuan, dan sikap. Seperti yang didefinisikan oleh
Williams (1998), ‘belajar adalah tujuan diarahkan, didasarkan pada
pengalaman, itu berdampak pada perilaku dan kognisi, dan perubahan yang
terjadi relatif stabil'. Honey dan Mumford (1996) menjelaskan bahwa:
‘Pembelajaran telah terjadi ketika orang dapat menunjukkan bahwa mereka
tahu hal yang tidak mereka ketahui sebelumnya (wawasan, kesadaran serta
fakta) dan kapan mereka dapat melakukan sesuatu yang tidak dapat mereka
lakukan sebelumnya (keterampilan)'. Mumford and Gold (2004)
menekankan bahwa: ‘Belajar adalah suatu proses dan hasil yang berkaitan
dengan pengetahuan keunggulan, keterampilan dan wawasan.' Ada empat
jenis pembelajaran:
 Pembelajaran instrumental - belajar bagaimana melakukan pekerjaan
dengan lebih baik setelah standar dasar kinerja telah tercapai. Dibantu
dengan belajar di tempat kerja.
 Pembelajaran kognitif - hasil berdasarkan pada peningkatan pengetahuan
dan pengertian.
 Pembelajaran afektif - hasil berdasarkan pada pengembangan sikap atau
perasaan bukannya pengetahuan.
 Pembelajaran reflektif diri - mengembangkan pola-pola pemahaman,
pemikiran serta berperilaku dan karenanya menciptakan pengetahuan
baru (Harrison, 2005).
b. Tujuan
Tujuan dari kebijakan dan program pembelajaran suatu organisasi adalah
untuk menyediakan orang-orang yang terampil, berpengetahuan dan
kompeten diperlukan untuk memenuhi saat ini dan masa depan kebutuhan.
Untuk mencapai tujuan ini, perlu dipastikan bahwa peserta didik siap untuk
belajar, memahami apa yang perlu mereka ketahui dan mampu lakukan, dan
mampu mengambil tanggung jawab untuk pembelajaran mereka dengan
memanfaatkan sumber belajar yang tersedia, termasuk dukungan dan
bimbingan manajer lini mereka.
 30

c. Filsafat
Filosofi pembelajaran diungkapkan oleh Sloman (2003) sebagai berikut:
Intervensi dan kegiatan yang dimaksudkan untuk meningkatkan pengetahuan
dan keterampilan akan dilakukan semakin fokus pada pelajar. Penekanan
akan bergeser ke pelajar individu (atau tim). Dan dia akan didorong untuk
mengambil lebih banyak tanggung jawab atas pembelajarannya. Upaya akan
dilakukan untuk mengembangkan iklim yang mendukung efektif dan tepat
belajar. Intervensi dan kegiatan semacam itu akan menjadi bagian dari
pendekatan terpadu untuk menciptakan keunggulan kompetitif melalui
orang-orang dalam organisasi.
d. Pembelajaran dan Pengembangan
Belajar adalah proses berkelanjutan yang tidak hanya meningkatkan
kemampuan yang ada tetapi juga mengarah pada pengembangan
keterampilan, pengetahuan, dan sikap yang mempersiapkan orang untuk
tanggung jawab yang diperbesar atau tingkat yang lebih tinggi di masa
depan.
e. Belajar dan Pelatihan
Dorongan belajar memanfaatkan model proses yang berkaitan memfasilitasi
kegiatan pembelajaran individu dan menyediakan sumber belajar untuk
mereka gunakan. Sebaliknya, penyediaan pelatihan melibatkan penggunaan
model konten, yang berarti memutuskan terlebih dahulu pengetahuan dan
keterampilan yang perlu ditingkatkan dengan pelatihan, perencanaan
program, memutuskan metode pelatihan dan presentasi konten dalam urutan
logis melalui berbagai bentuk instruksi. Perbedaannya adalah dibuat oleh
Sloman (2003) antara belajar bahwa ‘terletak dalam domain individu vidual
'dan pelatihan yang' terletak di dalam domain organisasi '. Hari ini
pendekatannya adalah untuk fokus pada pembelajaran individu dan
memastikan bahwa itu terjadi ketika diperlukan - 'hanya untukmu' dan
'belajar tepat waktu'.
f. Kondisi untuk pembelajaran yang efektif
 31

Kondisi yang dibutuhkan agar pembelajaran menjadi efektif, dijelaskan di

bawah ini:
1) Motivasi Belajar
Individu harus termotivasi untuk belajar. Mereka harus menyadari
bahwa level mereka saat ini pengetahuan, keterampilan atau kompetensi,
atau sikap atau perilaku mereka saat ini, perlu dikembangkan atau
ditingkatkan jika mereka ingin melakukan pekerjaan mereka untuk
mereka sendiri dan untuk kepuasan orang lain. Karena itu, mereka harus
memiliki gambaran yang jelas tentang perilaku yang seharusnya diambil.
Agar termotivasi, peserta didik harus mendapatkan kepuasan dari
pembelajaran. Mereka kebanyakan mampu belajar jika memuaskan satu
atau lebih dari kebutuhan mereka. Sebaliknya, program pembelajaran
bisa gagal jika dianggap tidak bermanfaat oleh mereka yang melakukan.
2) Belajar Mandiri
Belajar mandiri atau mengelola diri sendiri melibatkan mendorong
individu untuk mengambil tanggung jawab untuk kebutuhan belajar
mereka sendiri, baik untuk meningkatkan kinerja pekerjaan sekarang
atau untuk mengembangkan potensi mereka dan memuaskan aspirasi
karir mereka. Program pembelajaran dapat 'berjalan sendiri' dalam arti
bahwa pelajar dapat memutuskan sendiri sampai pada titik di mana
mereka bekerja dan didorong untuk mengukur kemajuan mereka sendiri
dan menyesuaikan program yang sesuai. Belajar mandiri didasarkan pada
prinsip bahwa orang belajar dan mempertahankan lebih banyak jika
mereka menemukan hal-hal untuk diri mereka sendiri. Namun mereka
masih perlu diberi panduan tentang apa untuk mencari dan membantu
menemukannya. Peserta didik harus didorong untuk mendefinisikan,
dengan bantuan apa pun yang mereka butuhkan, apa yang perlu mereka
ketahui untuk melakukan pekerjaan mereka secara efektif
3) Tujuan pembelajaran, arahan, dan umpan balik
Pembelajaran yang efektif lebih mungkin dicapai jika peserta didik
memiliki tujuan belajar. Mereka harus memiliki target dan standar
 32

kinerja yang mereka anggap dapat diterima dan dapat dicapai dan dapat
digunakan untuk menilai kemajuan mereka sendiri. Mereka harus
didorong dan membantu menetapkan tujuan mereka sendiri. Hasil
pembelajaran harus jelas. Peserta didik membutuhkan rasa arah dan
umpan balik tentang bagaimana mereka melakukannya. Mereka harus
menerima penguatan perilaku yang benar. Individu yang memiliki
motivasi diri mungkin menyediakan banyak dari ini untuk diri mereka
sendiri, tetapi perlu untuk memiliki fasilitator pembelajaran, misalnya
seorang mentor, yang tersedia untuk mendorong dan membantu bila
perlu. Pelajar biasanya perlu mengetahui dengan cepat seberapa baik
yang mereka lakukan. Dalam program yang berkepanjangan, langkah-
langkah menengah diperlukan di mana pembelajaran dapat diperkuat. Isi
dari program pembelajaran karena itu mungkin perlu dipecah menjadi
modul-modul kecil atau elemen, masing-masing dengan tujuan.
4) Metode Pembelajaran
Tujuan pembelajaran dan kebutuhan khusus serta gaya belajar
pembelajar harusmenunjukkan metode atau metode pembelajaran apa
yang harus digunakan. Tujuan dan pemahaman khusus kedudukan
individu membutuhkan bantuan untuk memilih metode pembelajaran
yang tepat. Itu harus tidak diasumsikan bahwa metode pembelajaran
tunggal akan dilakukan. Kombinasi metode adalah cenderung
menghasilkan hasil yang lebih baik. Penggunaan berbagai metode,
asalkan semuanya tepat, membantu belajar dengan melibatkan minat
peserta didik. Belajar adalah 'pribadi, subjektif dan tidak dapat
dipisahkan dari aktivitas' (Reynolds, 2004). Ini adalah proses aktif,
bukan pasif. Sejauh mungkin, oleh karena itu, proses pembelajaran
harus aktif, walaupun ini mungkin memerlukan waktu lebih lama
daripada metode pasif pelajar ada di ujung penerima beberapa bentuk
pelatihan, misalnya pengajaran. Lebih kompleks keterampilan yang
harus dikuasai, semakin banyak metode pembelajaran harus aktif. Belajar
 33

membutuhkan waktu untuk berasimilasi, menguji, dan menerima. Waktu

ini harus disediakan di program pembelajaran.
5) Tingkat Pembelajaran
Tingkat pembelajaran yang berbeda ada dan ini membutuhkan metode
yang berbeda dan mengambil yang berbeda waktu. Pada tingkat paling
sederhana, pembelajaran membutuhkan respons fisik langsung,
mebghafal dan pengkondisian dasar. Pada tingkat yang lebih tinggi,
belajar melibatkan mengadaptasi yang sudah ada pengetahuan atau
keterampilan untuk tugas atau lingkungan baru. Pada level selanjutnya,
pembelajaran menjadi proses yang kompleks ketika prinsip diidentifikasi
dalam berbagai praktik atau tindakan, ketika serangkaian tugas yang
terisolasi harus diintegrasikan, atau ketika prosesnya
tibamengembangkan keterampilan interpersonal. Bentuk pembelajaran
paling kompleks terjadi ketika belajar berkaitan dengan nilai-nilai dan
sikap orang dan kelompok. Ini bukan hanya area yang paling kompleks,
tetapi juga yang paling sulit.
6) Blending Learning
Memadukan berbagai jenis pembelajaran yang tepat menghasilkan hasil
terbaik.
Spektrum pembelajaran - dari informal ke formal
Ada spektrum pembelajaran seperti yang didefinisikan oleh Watkins dan
Marsick (1993), dari informal ke formal, sebagai berikut:
 Pengalaman dan pertemuan yang tidak terduga yang menghasilkan
pembelajaran sebagai insidental produk sampingan, yang mungkin
atau mungkin tidak diakui secara sadar;
 Tugas pekerjaan baru dan partisipasi dalam tim, atau tantangan
terkait pekerjaan lainnya yang menyediakan pembelajaran dan
pengembangan diri;
 Pengalaman yang diprakarsai sendiri dan direncanakan sendiri,
termasuk penggunaan media dan mencari pelatih atau mentor;
 34

 Kelompok kualitas total atau peningkatan / pembelajaran aktif yang

dirancang untuk mempromosikan kesinambungan pembelajaran
Anda untuk perbaikan berkelanjutan;
 Menyediakan kerangka kerja untuk pembelajaran yang terkait
dengan rencana pengembangan pribadi- perencanaan karir;
 Kombinasi yang kurang terstruktur dengan peluang terstruktur untuk
belajar pengalaman-pengalaman ini;
 Program yang dirancang untuk mentoring, pembinaan, atau
pembelajaran di tempat kerja;
 Program pelatihan formal atau kursus yang melibatkan instruksi.
g. Pembelajaran Informal
Pembelajaran informal adalah pembelajaran berdasarkan pengalaman.
Kebanyakan pembelajaran tidak terjadi secara formal program pelatihan.
Orang dapat mempelajari 70 persen dari apa yang mereka ketahui tentang
pekerjaan mereka secara informal, melalui proses yang tidak terstruktur atau
disponsori oleh organisasi. Sebuah studi oleh Eraut et al (1998) menetapkan
bahwa dalam organisasi mengadopsi pembelajar perspektif terpusat,
pendidikan formal dan pelatihan hanya menyediakan sebagian kecil saja apa
yang dipelajari di tempat kerja. Sebagian besar pembelajaran yang
dijelaskan kepada para peneliti adalah formal, tidak dirinci atau
direncanakan dengan jelas. Itu muncul secara alami dari tantangan kerja.
Namun, pembelajaran yang efektif tergantung pada kepercayaan diri
karyawan, motivasi dan kemampuan. Beberapa pelatihan formal untuk
mengembangkan keterampilan (terutama industri pelatihan) biasanya
disediakan, tetapi belajar dari pengalaman dan orang lain di pekerjaan
didominasi. Reynolds (2004) mencatat bahwa: Tindakan sederhana
mengamati rekan kerja yang lebih berpengalaman dapat mempercepat
pembelajaran; bercakap-cakap, bertukar cerita, bekerja sama dalam tugas
dan menawarkan dukungan timbal balik yang mendalam dan memperkuat
prosesnya. Pembelajaran semacam ini - seringkali bersifat sangat informal -
dianggap jauh lebih efektif dalam membangun kemahiran daripada pelatihan
 35

yang lebih formal.

Keuntungan dari pembelajaran informal adalah:
 upaya pembelajaran relevan dan fokus di lingkungan terdekat;
 pemahaman dapat dicapai dalam langkah-langkah tambahan daripada
dicerna potongan;
 peserta didik menentukan bagaimana mereka akan memperoleh
pengetahuan yang mereka butuhkan -pembelajaran formal lebih dikemas;
 peserta didik dapat dengan mudah mempraktikkan pembelajaran mereka.
Kerugiannya adalah:
 mungkin dibiarkan kebetulan - sebagian orang akan mendapat manfaat,
sebagian tidak akan;
 itu bisa tidak terencana dan tidak sistematis, yang berarti tidak perlu
memenuhi kebutuhan belajar individu atau organisasi;
 peserta didik mungkin hanya mengambil kebiasaan buruk.
h. Belajar di Tempat Kerja
Pembelajaran informal terjadi di tempat kerja dan, seperti yang dijelaskan
oleh Stern dan Sommerlad (1999), ini mengambil tiga bentuk:
1) Lokakarya sebagai tempat belajar. Dalam hal ini, belajar dan bekerja
secara spasial dipisahkan dengan beberapa bentuk kegiatan pembelajaran
terstruktur yang terjadi di luar atau di dekat pekerjaan. Ini mungkin
berada di pusat pelatihan perusahaan atau 'pulau pelatihan' di toko lantai
di mana proses produksi direproduksi untuk peserta pelatihan.
2) Tempat kerja sebagai lingkungan belajar. Dalam pendekatan ini, tempat
kerja itu sendiri menjadi lingkungan untuk belajar. Berbagai kegiatan
pelatihan di tempat kerja berlangsung tempat, yang terstruktur ke tingkat
yang berbeda. Belajar itu disengaja dan terencana, ditujukan untuk
melatih karyawan dengan mendukung, menyusun, dan memantau belajar
mereka.
3) Belajar dan bekerja sangat beragam. Dalam hal ini, pembelajaran
bersifat informal. Itu menjadi bagian sehari-hari dari pekerjaan dan
dibangun ke dalam tugas-tugas rutin. Pekerja mengembangkan
 36

keterampilan, pengetahuan, dan pemahaman melalui berurusan dengan

tantangan lenges ditimbulkan oleh pekerjaan. Ini dapat digambarkan
sebagai pembelajaran berkelanjutan. Sebagai Zuboff (1988)
mengatakan: ‘Belajar bukanlah sesuatu yang membutuhkan waktu untuk
tidak ada terlibat dalam kegiatan produktif; belajar adalah jantung dari
kegiatan yang produktif. '
i. Pembelajaran Formal
Pembelajaran formal direncanakan dan sistematis dan melibatkan
penggunaan pelatihan terstruktur program yang terdiri dari instruksi dan
praktik. Pembelajaran informal dan formal dibandingkan. Perbandingan
antara pembelajaran informal dan formal ditunjukkan pada Tabel berikut:
Informal Formal
Sangat relevan dengan kebutuhan Relevan dengan beberapa orang, tidak
individu begitu relevan dengan yang lain
Peserta didik belajar sesuai dengan Semua pelajar belajar hal yang sama
kebutuhan
Mungkin ada celah kecil antara arus dan Mungkin ada kesenjangan variabel antara
Mungkin ada kesenjangan variabel antara saat ini dan pengetahuan target
arus dan pengetahuan target
Pelajar memutuskan bagaimana Pelatih memutuskan bagaimana
pembelajaran akan terjadi pembelajaran akan terjadi
Penerapan langsung (pembelajaran 'Tepat Waktu variabel, seringkali jauh
waktu')
Belajar siap ditransfer Masalah dapat terjadi dalam mentransfer
pembelajaran ke tempat kerja.
Terjadi dalam pengaturan kerja Sering terjadi di lingkungan yang tidak
bekerja

j. Program Pembelajaran
Program pembelajaran berkaitan dengan:
 mendefinisikan tujuan pembelajaran;
 37

 menciptakan lingkungan di mana pembelajaran yang efektif dapat terjadi

(pembelajaran budaya);
 memanfaatkan pendekatan pembelajaran campuran;
 mengadopsi pendekatan sistematis, terencana, dan seimbang dalam
penyampaian belajar;
 mengidentifikasi kebutuhan pembelajaran dan pengembangan;
 memenuhi kebutuhan-kebutuhan ini dengan memberikan pembelajaran
yang berbeda, pengembangan dan proses pelatihan termasuk e-learning;
 mengevaluasi efektivitas proses-proses tersebut.
2. Pengembangan
Pengembangan adalah proses yang berlangsung yang memungkinkan orang
untuk maju dari kondisi pemahaman dan kemampuan saat ini ke kondisi masa
depan di mana keterampilan, pengetahuan, dan kompetensi tingkat tinggi
diperlukan. Dibutuhkan bentuk kegiatan belajar yang mempersiapkan orang
untuk melakukan tanggung jawab yang lebih luas atau meningkat. Itu tidak
berkonsentrasi pada peningkatan kinerja dalam pekerjaan ini. Pengembangan
telah didefinisikan oleh Harrison (2000) sebagai: ‘Pengalaman belajar dalam
bentuk apa pun, di mana individu dan kelompok memperoleh peningkatan
pengetahuan, keterampilan, nilai-nilai atau perilaku. Hasil-hasilnya terungkap
melalui waktu, bukannya langsung, dan mereka cenderung tahan lama. '
Dalam program pengembangan ada penekanan pada perencanaan
pengembangan pribadi dan pembelajaran yang direncanakan dari pengalaman.
Penggunaan dapat dilakukan dari 'universitas perusahaan'. Pengembangan juga
dapat fokus pada manajer dan mengambil bentuk pembelajaran tindakan atau
pembelajaran di luar ruangan. Untuk memaksimalkan dampak pembangunan
diperlukan pendekatan yang seimbang, menggunakan campuran metode
pembelajaran seperti yang dijelaskan dalam bagian sebelumnya dari bab ini.
a. Perencanaan Pengembangan Pribadi
Perencanaan pengembangan pribadi dilakukan oleh individu dengan
bimbingan, dorongan dan bantuan dari manajer mereka sesuai kebutuhan.
Rencana pengembangan pribadi menetapkan tindakan yang diusulkan orang
 38

untuk diambil untuk belajar dan mengembangkan diri. Mereka bertanggung

jawab untuk merumuskan dan mengimplementasikan rencana tersebut, tetapi
mereka menerima dukungan dari organisasi dan manajer mereka dalam
melakukannya. Tujuannya adalah untuk memberikan apa yang Tamkin et al
(1995) sebut sebagai 'kerangka kerja belajar mandiri'.
Perencanaan pengembangan pribadi terdiri dari tahapan-tahapan berikut,
sebagaimana dimodelkan dalam Gambar 38.1 :
1) Menganalisis situasi saat ini dan kebutuhan pembangunan. Ini dapat
dilakukan sebagai bagian dari proses manajemen kinerja.
2) Tetapkan tujuan. Ini dapat mencakup peningkatan kinerja dalam
pekerjaan saat ini, meningkatkan atau memperoleh keterampilan,
memperluas pengetahuan yang relevan, mengembangkan bidang
kompetensi tertentu, bergerak melintasi atau ke atas dalam organisasi,
mempersiapkan perubahan peran saat ini.
3) Mempersiapkan rencana aksi. Rencana tindakan menetapkan apa yang
perlu dilakukan dan bagaimana hal itu akan dilakukan di bawah judul
seperti hasil yang diharapkan (tujuan pembelajaran), kegiatan
pembangunan, tanggung jawab untuk pengembangan (apa yang
diharapkan dilakukan individu dan dukungan yang akan mereka
dapatkan dari mereka) manajer, departemen SDM atau orang lain), dan
waktu. Berbagai kegiatan yang disesuaikan dengan kebutuhan individu
harus dimasukkan dalam rencana, misalnya: mengamati apa yang
dilakukan orang lain, pekerjaan proyek, rencana penggunaan program e-
learning dan pusat sumber belajar internal, bekerja dengan seorang
mentor, pembinaan oleh manajer lini atau pemimpin tim, pengalaman
dalam tugas-tugas baru, membaca terbimbing, tugas khusus dan
pembelajaran tindakan. Pelatihan formal untuk mengembangkan
pengetahuan dan keterampilan mungkin menjadi bagian dari rencana
tetapi itu bukan bagian yang paling penting.
4) Melaksanakan. Ambil tindakan sesuai rencana.
 39

▲ Assess current position

Implement Set goals

▲

Plan action ▲
Ga
mbar 38.1 Tahapan dalam mempersiapkan dan mengimplementasikan
rencana pengembangan pribadi
b. Pengalaman yang direncanakan
Pembelajaran berdasarkan pengalaman dapat terjadi dengan merencanakan
urutan pengalaman yang memenuhi spesifikasi pembelajaran untuk
memperoleh pengetahuan dan keterampilan yang akan mempersiapkan orang
untuk mengambil tanggung jawab yang meningkat dalam fungsi dan
pekerjaan yang sama atau berbeda. Program disusun yang menetapkan apa
yang diharapkan dipelajari orang di setiap departemen atau pekerjaan di
mana mereka diberi pengalaman. Ini harus menjelaskan apa yang diharapkan
untuk mereka temukan sendiri. Orang yang cocok harus tersedia untuk
melihat bahwa orang-orang dalam program pengembangan diberi
pengalaman dan kesempatan yang tepat untuk belajar, dan pengaturan harus
dibuat untuk memeriksa kemajuan. Cara yang baik untuk merangsang orang
untuk mencari tahu sendiri adalah dengan memberi mereka daftar pertanyaan
untuk dijawab. Namun, penting untuk menindaklanjuti setiap segmen
pengalaman untuk memeriksa apa yang telah dipelajari dan, jika perlu,
memodifikasi program.
Pengalaman yang direncanakan dulu dikenal sebagai 'rotasi pekerjaan', tetapi
seringkali merupakan metode yang tidak efisien dan membuat frustrasi untuk
memperoleh pengetahuan dan keterampilan tambahan. Apa yang kadang-
kadang disebut sebagai metode 'wisata Cook' untuk memindahkan trainee
dari departemen ke departemen telah menimbulkan banyak kritik yang
 40

dibenarkan karena waktu yang terbuang oleh mereka di lokasi di mana tidak
ada yang tahu apa yang harus dilakukan dengan mereka, atau peduli.
c. Universitas perusahaan
Universitas perusahaan adalah lembaga yang didirikan dan dijalankan oleh
sebuah organisasi, seringkali dengan bantuan dari luar, di mana pendidikan
dan pembelajaran berlangsung. Seperti yang ditunjukkan Carter et al (2002):
Istilah 'universitas perusahaan' ditafsirkan dengan berbagai cara. Untuk
beberapa, itu spesifik dan merujuk pada penggunaan terminologi akademik
untuk menggambarkan dan meningkatkan status pelatihan dan
pengembangan dan, mungkin, juga menyiratkan hubungan dengan satu atau
lebih universitas konvensional 'nyata' yang bersama-sama merancang atau
mengakreditasi program-program perusahaan . Bagi yang lain, istilah ini
diartikan lebih luas sebagai payung yang menggambarkan penciptaan dan
pemasaran merek internal untuk semua peluang pembelajaran dan
pengembangan yang disediakan organisasi. Misalnya, BAe Systems
mengoperasikan universitas virtual, yang memiliki kebijakan kemitraan
strategis yang memungkinkan mereka merancang program bersama dengan
bantuan universitas konvensional. Sebaliknya, Lloyds TSB menjalankan
fungsi pelatihannya seolah-olah itu adalah sebuah universitas, dengan
fakultas untuk setiap bidang pengembangan, tujuannya adalah untuk
menyelaraskan pelatihan dan pengembangan dengan strategi bisnis dan
menggunakan konsep tersebut sebagai merek internal, membuat karyawan
tahu bahwa itu adalah sebuah universitas. berinvestasi di dalamnya.
d. Pembelajaran Aksi
Pembelajaran tindakan, seperti yang dikembangkan oleh Revans (1971),
adalah metode untuk membantu manajer mengembangkan bakat mereka
dengan memaparkan mereka pada masalah nyata. Mereka diminta untuk
menganalisisnya, merumuskan rekomendasi, dan kemudian mengambil
tindakan. Itu sesuai dengan keyakinan bahwa manajer belajar paling baik
dengan melakukan daripada diajarkan.
 41

Pada tahun 1989 Revans menghasilkan formula berikut untuk

menggambarkan konsepnya: L (pembelajaran) = P (pembelajaran
terprogram) + Q (tanya jawab, wawasan). Dia menyarankan bahwa konsep
ini didasarkan pada enam asumsi:
1) Manajer yang berpengalaman memiliki rasa ingin tahu yang besar untuk
mengetahui cara kerja manajer lain.
2) Kita belajar tidak sebanyak ketika kita termotivasi untuk belajar, seperti
ketika kita termotivasi untuk belajar sesuatu.
3) Mempelajari tentang diri sendiri adalah ancaman dan ditentang jika itu
cenderung mengubah citra diri seseorang. Namun, adalah mungkin untuk
mengurangi ancaman eksternal ke tingkat yang tidak lagi bertindak
sebagai penghalang total untuk belajar tentang diri sendiri.
4) Orang-orang belajar hanya ketika mereka melakukan sesuatu, dan
mereka belajar lebih banyak, semakin bertanggung jawab mereka merasa
menjadi tugas.
5) Belajar adalah yang paling dalam ketika melibatkan seluruh orang -
pikiran, nilai-nilai, tubuh, emosi.
6) Pelajar lebih tahu dari siapa pun apa yang telah ia pelajari. Tidak ada
orang lain yang memiliki banyak kesempatan untuk mengetahui.
e. Belajar di luar Ruangan
Pembelajaran di luar ruangan melibatkan memaparkan individu ke berbagai
aktivitas tipe 'Outward Bound': berlayar, berjalan gunung, panjat tebing,
bermain kano, dll. Ini berarti menempatkan peserta, beroperasi dalam tim, di
bawah tekanan untuk melakukan aktivitas fisik yang sama sekali tidak
dikenal oleh mereka. . Alasannya adalah bahwa tes ini adalah paradigma dari
jenis tantangan yang harus dipenuhi orang di tempat kerja, tetapi sifat asing
mereka berarti bahwa mereka dapat belajar lebih banyak tentang bagaimana
mereka bertindak di bawah tekanan sebagai pemimpin tim atau anggota tim.
Pembelajaran di luar ruangan melibatkan fasilitator yang membantu peserta
untuk belajar secara individu dan kolektif dari pengalaman mereka
 42

Dampak pembangunan - pendekatan yang seimbangDiperlukan pendekatan

yang seimbang untuk memaksimalkan dampak pembangunan terhadap
keterlibatan dan kinerja. Ini diilustrasikan pada Gambar 38.2, diadaptasi dari
Walker (2004).

DEVELOPMENT IMPACT

10% 20% 70%

● Training ● Leadership ● Development

● Workshops ● Co-workers in role
● E-learning

● Transfor of ● Feedback ● Workplace

learning ● Coaching learning
● Development ● Mentoring ● Projects
of learning ● Stretch
culture assignments
● Role
enlargement
● Job change

Experienced-
Training-based
based

Gambar 38.2 Dampak pembangunan

3. Pelatihan
Pelatihan adalah penggunaan kegiatan instruksi yang sistematis dan terencana
untuk mempromosikan pembelajaran. Pendekatan ini dapat diringkas dalam
frasa 'pelatihan berbasis pelajar'. Ini melibatkan penggunaan proses formal untuk
memberikan pengetahuan dan membantu orang untuk memperoleh keterampilan
yang diperlukan bagi mereka untuk melakukan pekerjaan dengan memuaskan.
 43

Ini digambarkan sebagai salah satu dari beberapa respons yang dapat dilakukan
organisasi untuk mempromosikan pembelajaran.
Seperti yang Reynolds (2004) tunjukkan, pelatihan memiliki peran pelengkap
untuk dimainkan dalam mempercepat pembelajaran: 'Ini harus dicadangkan
untuk situasi yang membenarkan pendekatan yang lebih diarahkan, dipimpin
oleh para ahli daripada melihatnya sebagai solusi pengembangan orang yang
komprehensif dan menyeluruh. 'Dia juga berkomentar bahwa model pelatihan
konvensional memiliki kecenderungan untuk' menekankan pengetahuan subjek-
spesifik, daripada mencoba membangun kemampuan belajar inti '.
a. Pembenaran untuk Pelatihan
Pelatihan formal memang hanya salah satu cara untuk memastikan bahwa
pembelajaran berlangsung, tetapi dapat dibenarkan ketika:
 pekerjaan tersebut membutuhkan keterampilan yang paling baik
dikembangkan dengan instruksi formal;
 keterampilan yang berbeda diperlukan oleh sejumlah orang, yang harus
dikembangkan dengan cepat untuk memenuhi tuntutan baru dan tidak
dapat diperoleh dengan mengandalkan pengalaman;
 tugas yang akan dilakukan sangat khusus atau rumit sehingga orang tidak
mungkin menguasainya atas inisiatif sendiri dengan kecepatan yang
masuk akal;
 informasi penting harus diberikan kepada karyawan untuk memastikan
mereka memenuhi tanggung jawab mereka;
 kebutuhan pembelajaran yang umum untuk sejumlah orang harus
dipenuhi, yang dapat dengan mudah ditangani dalam program pelatihan,
misalnya induksi, keterampilan IT esensial, keterampilan komunikasi.
b. Pelatihan Transfer
Telah dikemukakan (Reynolds, 2004) bahwa: 'Pemindahan keahlian oleh
para ahli dari luar berisiko karena desain mereka sering dihilangkan dari
konteks di mana pekerjaan dibuat.' Ini adalah masalah mendasar dan berlaku
sama untuk kursus pelatihan yang dijalankan secara internal di mana apa
yang telah diajarkan dapat menjadi sulit bagi orang untuk menerapkan dalam
 44

situasi yang sama sekali berbeda di tempat kerja mereka. Pelatihan

tampaknya jauh dari kenyataan dan keterampilan serta pengetahuan yang
diperoleh tampaknya tidak relevan. Ini khususnya berlaku untuk pelatihan
manajemen atau pengawasan, tetapi bahkan keterampilan manual yang
dipelajari di pusat pelatihan mungkin sulit untuk ditransfer.
Masalah ini dapat diatasi dengan membuat pelatihan serelevan dan serealistis
mungkin, mengantisipasi dan menangani setiap kesulitan transfer potensial.
Individu lebih cenderung menerapkan pembelajaran ketika mereka merasa
tidak terlalu sulit, percaya apa yang mereka pelajari relevan, bermanfaat dan
dapat dialihkan, didukung oleh manajer lini, memiliki otonomi kerja,
percaya pada diri mereka sendiri, berkomitmen dan terlibat dan terlibat.
Transfer juga lebih mungkin jika pelatihan sistematis dan pendekatan
'pelatihan tepat waktu' digunakan, seperti dijelaskan di bawah ini.
c. Pelatihan Sistematis
Pelatihan harus sistematis karena dirancang khusus, direncanakan, dan
diimplementasikan untuk memenuhi kebutuhan yang ditentukan. Ini
disediakan oleh orang-orang yang tahu cara melatih dan dampak pelatihan
dievaluasi dengan cermat. Konsep ini awalnya dikembangkan untuk papan
pelatihan industri pada 1960-an dan terdiri dari model empat tahap yang
sederhana, seperti yang diilustrasikan dalam Gambar 38.3:
 Identifikasi kebutuhan pelatihan.
 Putuskan jenis pelatihan apa yang diperlukan untuk memenuhi
kebutuhan ini.
 Gunakan pelatih berpengalaman dan terlatih untuk melaksanakan
pelatihan.
 Tindak lanjuti dan evaluasi pelatihan untuk memastikan itu efektif.
 45

1 Identify training needs

2 Plan training programmes

Techniques Facilities Locations Trainers

3 Implement training

4 Evaluate training

Gambar 38.3 Model pelatihan sistematis

d. Pelatihan tepat waktu

Pelatihan Just-in-time adalah pelatihan yang terkait erat dengan kebutuhan
yang mendesak dan relevan dari orang-orang dengan hubungannya dengan
kegiatan kerja segera atau segera. Ini disampaikan sedekat mungkin dengan
waktu ketika aktivitas sedang berlangsung. Pelatihan akan didasarkan pada
identifikasi persyaratan terbaru, prioritas dan rencana para peserta, yang
akan diberi pengarahan tentang situasi langsung di mana pembelajaran
mereka harus diterapkan. Program pelatihan akan mempertimbangkan
masalah transfer dan bertujuan untuk memastikan bahwa apa yang diajarkan
terlihat dapat diterapkan dalam situasi kerja saat ini.
e. Jenis Pelatihan
Program atau acara pelatihan dapat berkaitan dengan hal-hal berikut:
 keterampilan manual;
 keterampilan TI;
 pemimpin tim atau pelatihan pengawasan;
 pelatihan manajemen;
 keterampilan interpersonal, misalnya kepemimpinan, pembentukan tim,
dinamika kelompok, pemrograman neurolinguistik;
 46

 keterampilan pribadi, misalnya ketegasan, pembinaan, komunikasi,

manajemen waktu;
 pelatihan dalam prosedur atau praktik organisasi, misalnya induksi,
kesehatan dan keselamatan, manajemen kinerja, kesempatan yang sama
atau mengelola kebijakan dan praktik keanekaragaman.
E. E-Learning
1. Pengertian E-Learning
E-learning didefinisikan oleh Pollard dan Hillage (2001) sebagai delivery
pengiriman dan administrasi peluang belajar dan dukungan melalui komputer,
jaringan dan berbasis web teknologi untuk membantu kinerja dan
pengembangan individu. Penyajian E-learning berbasisi web ini bisa menjadi
lebih interaktif. Sistem e-learning ini tidak memilki batasan akses. Menurut
ardiyansyah (2003), e-learning adalah suatu sistem pembelajaran yang
digunakan sebagai sarana atau proses belajar mengajar yang dilaksanakan tanpa
harus bertatap muka secara langsung antara pendidik dengan peserta didik.
Sedangkan menurut Michael (2013), e-learning adalah pembelajaran yang
disusun dengan tujuan menggunakan suatu sistem elektronik atau komputer
sehingga mampu untuk mendukung suatu proses pembelajaran. 1 Jadi dapat
disimpulkan bahwa e-learning merupakan suatu proses pembelajaran yang
berbasis elektronik menggunakan media jaringan komputer atau dalam bentuk
berbasis web yang bertujuan untuk mendukung proses belajar mengajar.
E-learning bukan tentang teknologi tetapi tentang belajar berdasarkan teknologi.
Namun, penggunaan intranetlah yang menawarkan sebagian besar ruang untuk
belajar. Dalam bentuk yang sepenuhnya dikembangkan, e-learning adalah
pendekatan yang lebih komprehensif belajar dari perkembangan sebelumnya,
terutama jika dicampur dengan pembelajaran lainnya metode. Jenis-jenis e-
learning adalah:
 e-learning serba otomatis ketika pelajar menggunakan teknologi tetapi tidak
terhubung instruktur atau pelajar lain pada saat yang sama;

1
Patra Setiawan, dipetik dari (https://www.gurupendidikan.co.id/pengertian-e-learning/)
 47

 e-learning langsung di mana dengan menggunakan teknologi, instruktur dan

pelajar bersama pada saat yang sama tetapi di lokasi yang berbeda; dan
 e-learning kolaboratif, yang mendukung pembelajaran melalui pertukaran
dan berbagi informasi dan pengetahuan di antara peserta didik melalui
diskusi forum, komunitas praktik, papan buletin dan ruang obrolan. 2
2. Manfaat E-Learning
1) Efisiensi Biaya
E-learning tersebut dapat memberi efisiensi biaya bagi administrasi
penyelenggaraannya, efisiensi penyediaan sarana serta fasilitas fisik untuk
dapat belajar, serta efisiensi biaya bagi pembelajar seperti bioaya transportasi
serta akomodasi
2) Flexsibel
E-learning tersebut memberi flesibilitas didalam memilih waktu serta tempat
untuk dapat mengakses perjalanan,
3) Belajar Mandiri
E-learning tersebut memberi kesempatan bagi pembelajar dengan secara
mandiri memegang seluruh kendali atas keberhasilan dalam proses belajar.3
3. Teknologi E-Learning
E-learning dapat menawarkan informasi terkini kepada pelajar yang
didistribusikan secara luas secara geografis. Kolaborasi dan berbagi informasi
antara peserta didik dapat terjadi, tetapi peserta didik cenderung bekerja
sebagian besar waktu sendirian. Prinsip dasar dari e-learning adalah
'konektivitas' (proses yang digunakan komputer jaringan, berbagi informasi, dan
menghubungkan antar orang). Ini disediakan untuk yang disebut sebagai
'lanskap atau arsitektur e-learning', yang mengacu pada komponen perangkat
keras, perangkat lunak, dan konektivitas yang diperlukan untuk memfasilitasi
pembelajaran. Dalam merancang sistem, pertimbangan harus diberikan pada
'fungsionalitas' (apa bagian masing-masing diharapkan untuk dilakukan).
Komponen utama dari 'lanskap' e-learning adalah:

2
Ibid, hlm.583
3
Patra Setiawan, dipetik dari (https://www.gurupendidikan.co.id/pengertian-e-learning/)
 48

 Sistem manajemen pembelajaran (LMS) - ini memberi pengguna akses ke

berbagai proses pembelajaran dan memungkinkan e-learning serba otomatis
berlangsung. Ini juga bisa membantu administrasi, termasuk manajemen
kurikulum, dan kursus penerbitan.
 Sistem manajemen konten pembelajaran (LCMS) - ini memberikan otorisasi
sistem untuk persiapan kursus atau program, kumpulan objek pembelajaran
atau modul (kadang-kadang disebut repositori), dan sarana sistem
pengiriman (kadang-kadang disebut antarmuka pengiriman).
 Portal Belajar - ini adalah titik akses untuk mempelajari informasi dan
layanan yang memungkinkan pelajar untuk menemukan konten.4
4. Proses E-Learning
Proses e-learning terdiri dari mendefinisikan sistem, mendorong akses,
menasihati dan membantu setiap pembelajar, dan mendorong serta memfasilitasi
penciptaan komunitas belajar. E-learning berfokus pada pelajar. Ini
menyediakan sarana untuk memuaskan kebutuhan belajar individu. Tetapi
pembelajaran individu dapat dilengkapi dengan partisipasi dalam kelompok
belajar atau komunitas yang diminati di mana anggota keduanya mendapatkan
dan membagikan pengetahuannya.
Penekanannya adalah pada pembelajaran mandiri - peserta didik dapat
mengendalikan tingkat di mana mereka belajar, meskipun mereka dapat
diberikan target untuk penyelesaian dan bimbingan dari tutor tentang bagaimana
mereka harus belajar. Namun, dampak dari e-learning sangat dipengaruhi oleh
seberapa baik dukungan itu disediakan untuk peserta didik. Ini adalah efektivitas
dukungan daripada kecanggihan dari teknologi yang diperhitungkan. Kualitas
konten itu penting tetapi ditingkatkan dengan dukungan dari tutor atau 'e-
moderator'. Yang terakhir seperti yang dijelaskan oleh Salmon (2001)
memimpin kegiatan kelompok belajar dalam pertukaran pengetahuan forum ’,
mengatur kontribusi dan berbagi informasi dan menyediakan bimbingan yang
sesuai.

4
Ibid, hlm. 584-585
 49

1) Konten program e-learning

Program e-learning dapat mencakup aplikasi dan proses bisnis yang umum,
program induksi dan pengembangan keterampilan TI. Tidak demikian efektif
untuk mengembangkan soft skill seperti membangun tim, komunikasi atau
presentasi yang mengandalkan kontak antarpribadi. Tetapi program masih
dapat menyajikan prinsip-prinsip dasar yang dapat mempersiapkan orang
untuk sesi praktis tatap muka, menyediakan penguatan melalui pembacaan
pasca acara, membantu penilaian diri sendiri dan mengarah ke dukungan
chatroom.
Program dapat terdiri dari konten generik yang dibeli dari pemasok, tetapi
sebagian besar organisasi lebih suka modul berbasis web khusus yang
dikembangkan di rumah atau diserahkan ke perusahaan perangkat lunak
yang menghasilkan bahan untuk desain yang ditentukan. Konten harus
dibangun sesuai dengan pedagogik berikut prinsip-prinsipnya :
 peserta didik harus dirangsang oleh proses pembelajaran;
 program dan konten harus dianggap relevan secara intrinsik, metode
presentasi harus menarik, penggunaan harus dibuat dari grafik, animasi,
audio, simulasi interaktif, skenario, studi kasus, proyek, sesi tanya jawab
dan kegiatan penyelesaian masalah
 peserta didik harus didorong untuk menanggapi rangsangan dan harus
terlibat dalam proses pembelajaran;
 peserta didik harus memahami tujuan pembelajaran mereka, lebih
disukai mengerjakannya sendiri tetapi dengan bantuan jika diperlukan;
 peserta didik harus dapat merencanakan pembelajaran mereka
(pembelajaran mandiri);
 peserta didik harus dapat mengukur kemajuan mereka sendiri tetapi
harus diberi umpan balik demikian juga;
 peserta didik harus didorong untuk merefleksikan apa yang mereka
pelajari dengan referensi pengalaman mereka sendiri.
 50

2) Pengiriman E-learning
E-learning disampaikan melalui situs web dan intranet. Ketentuan dapat
dibuat untuk pelatihan dan forum diskusi online. Konten dapat dikirimkan
melalui PowerPoint, klip video dan audio, file PDF, tautan ke situs web, dan
forum serta pembelajaran yang mendukung web komunitas.
3) Blended e-learning
Dalam arti dicampur e-learning adalah pembelajaran seimbang di mana
keseimbangan perlu dicapai antara pembelajaran elektronik, pembelajaran
tatap muka dan pembelajaran kelompok informal melalui tim dan komunitas
yang diminati. Berikut tahap-tahap program pembelajaran campuran :
1) Pembelajaran mandiri mandiri: awal modul e-learning
2) Latihan mandiri menggunakan modul e-learning dan simulasi
3) Live e-learning: keterlibatan dengan tutor dan pelajar lainnya
4) Pembelajaran tatap muka di kelas5
5. Mengembangkan Proses E-learning
Langkah-langkah utama yang diperlukan untuk mengembangkan proses e-
learning dijelaskan di bawah ini.
1) Analisis awal
 Menentukan atau mendefinisikan ulang strategi pengembangan sumber
daya manusia dalam konteksnya dari strategi bisnis organisasi,
lingkungan eksternal, budaya dan teknologi.
 Identifikasi kebutuhan pembelajaran organisasi - apa yang harus
diinvestasikan pada orang untuk mengembangkan modal intelektual
organisasi, memperpanjang sahamnya pengetahuan dan keterampilan dan
dengan demikian meningkatkan kemampuan organisasinya.
 Dalam terang di atas, nilai kekuatan dan kelemahan saat ini pengaturan
untuk mengembangkan orang.

2) Cakupan untuk e-learning

5
Ibid, hlm.585-587
 51

 Identifikasi ruang lingkup keseluruhan untuk mengembangkan sistem e-

learning. Kebutuhan untuk meningkatkan pengaturan saat ini dengan
pendekatan campuran yang menggunakan pelengkap dan metode yang
saling mendukung dalam menyampaikan pembelajaran juga perlu
dilakukan dinilai.
 Identifikasi setiap bidang di mana e-learning mungkin sangat tepat
karena ada kebutuhan belajar yang mapan s yang dapat dipenuhi secara
elektronik maupun cara yang lebih tradisional. Tetapkan peluang spesifik
apa yang ditawarkan teknologi untuk meningkatkan pengetahuan.
Menentukan sejauh mana karyawan akan memiliki akses ke komputer.
3) Program Pengembangan
 Untuk setiap aspek pembelajaran di mana ruang lingkup untuk e-learning
telah ditetapkan, menghasilkan spesifikasi yang menentukan:
 kebutuhan belajar;
 bagaimana e-learning akan memenuhi kebutuhan itu;
 sistem pembelajaran yang harus digunakan;
 luas, isi pembelajaran yang akan disampaikan;
 Bagaimana e-learning akan menyatu dengan bentuk pelatihan
lainnya;
 sejauh mana program ini melayani individu atau kelompok belajar;
dan
 siapa yang akan bertanggung jawab dalam organisasi untuk
pengembangan dan pengiriman e-learning.
 Tentukan sejauh mana sistem pembelajaran, termasuk konten program e-
learning, harus dikembangkan sendiri, atau dibeli dari luar pemasok.
Faktor-faktor yang akan dipertimbangkan adalah:
 ketersediaan sumber daya dalam organisasi untuk mengembangkan
konten;
 sejauh mana bahan perlu dibuat khusus agar sesuai dengan
organisasi;
 52

 kemungkinan bahan yang cocok tersedia di tempat lain; dan

 biaya komparatif dari setiap opsi.
 Jika diputuskan bahwa pemasok eksternal harus digunakan, identifikasi
kemungkinan organisasi (berdasarkan rekomendasi, sejauh mungkin).
Kriteria untuk pilihan harus:
 Pemahaman tentang persyaratan;
 Metode pembelajaran yang digunakan (prinsip pedagogik dan
teoretis perspektif dari mana metode diturunkan);
 hasil yang terkait dengan metode dan bagaimana mereka akan
diukur;
 kesesuaian bahan pembelajaran (sesuai dengan persyaratan); dan
 biaya.
 Pilih dan latih tutor dan moderator-e.
 Pastikan fasilitas untuk e-learning (komputer, pusat sumber belajar)
tersedia. Mempertimbangkan kemungkinan kebutuhan untuk
memberikan panduan kepada pengguna pusat sumber belajar tentang
penggunaan peralatan.
4) Penerapan
 Siapkan bahan pengarahan.
 Pastikan bahwa semua orang mengetahui fasilitas untuk e-learning,
bagian mereka dan manajer mereka akan bermain, dan dukungan yang
akan mereka terima dari tutor dan moderator.
 Pastikan pengaturan e-learning terkait dengan inisiatif SDM lainnya,
misalnya kinerja manajemen, perencanaan karir dan manajemen
pengetahuan.
 Luncurkan e-learning, mungkin dimulai dengan skema uji coba di
departemen atau a bidang pembelajaran tertentu, misalnya TI.
5) Evaluasi
Monitor dan evaluasi kinerja dan dampak dari e-learning.6

6
Ibid, hlm. 588-589
 53

F. PENGEMBANGAN MANAJEMEN
Pengembangan manajemen berkaitan dengan peningkatan kinerja manajer di peran
mereka saat ini dan mempersiapkan mereka untuk bertanggungjawab yang lebih
besar di masa depan. Telah dijelaskan oleh Mumford dan Gold (2004) sebagai
‘upaya untuk meningkatkan manajerial efektivitas melalui proses pembelajaran.
Berikut aspek pengembangan manajemen dipertimbangkan :
 tujuan, kebutuhan, dan prioritasnya;
 persyaratannya, sifatnya sebagai proses yang dipimpin bisnis dan elemen-
elemen yang terlibat dalam proses pengembangan manajemen;
 kegiatan pengembangan manajemen utama analisis, penilaian dan perumusan
strategi;
 pendekatan untuk pengembangan manajemen dengan penekanan pada integrasi,
pengalaman dan pembelajaran mandiri dan perencanaan pengembangan pribadi,
dan penggunaan kerangka kerja kompetensi dan pusat pengembangan;
 konsep kecerdasan emosional dan penggunaannya dalam pengembangan
kepemimpinan keterampilan;
 tanggung jawab untuk pengembangan manajemen.7
1. Tujuan Pengembangan Manajemen
Pengembangan manajemen berkontribusi pada kesuksesan bisnis dengan
membantu organisasi untuk menumbuhkan manajer yang dibutuhkannya untuk
memenuhi kebutuhannya saat ini dan di masa depan. Itu membaik kinerja
manajer, memberi mereka peluang pengembangan, dan menyediakan untuk
suksesi manajemen. Proses pembangunan mungkin bersifat antisipatif (sehingga
manajer dapat berkontribusi pada tujuan jangka panjang), reaktif (dimaksudkan
untuk menyelesaikan atau mendahului kesulitan kinerja) atau motivasi
(disesuaikan dengan aspirasi karier individu). Tujuan khusus adalah untuk:

7
Ibid, hlm.591
 54

 memastikan bahwa manajer memahami apa yang diharapkan dari mereka;

setuju dengan mereka tujuan yang akan diukur kinerjanya dan tingkat
kompetensi yang dibutuhkan dalam peran mereka;
 meningkatkan kinerja manajer dalam peran mereka saat ini sebagai sarana
mempersiapkan mereka untuk tanggung jawab yang lebih besar;
 mengidentifikasi manajer dengan potensi, mendorong mereka untuk
mempersiapkan dan mengimplementasikan rencana pengembangan pribadi
dan memastikan bahwa mereka menerima pengembangan yang diperlukan,
pelatihan dan pengalaman untuk memperlengkapi mereka untuk tanggung
jawab yang lebih menuntut dalam lokasi mereka sendiri dan di tempat lain
dalam organisasi;
 menyediakan suksesi manajemen, menciptakan sistem untuk menjaga hal ini
ulasan.8
2. Kebutuhan dan Prioritas Pengembangan Manajemen
a. Kebutuhan
Pendekatan asistematik untuk pengembangan manajemen diperlukan karena
semakin tuntutan berat yang dibuat pada manajer lini berarti bahwa mereka
membutuhkan jangkauan yang lebih luas keterampilan yang dikembangkan
daripada sebelumnya. Tamkin et al (2003) mengemukakan bahwa manajer perlu
kemampuan untuk:
 memberdayakan dan mengembangkan orang - memahami dan
mempraktikkan proses penyampaian melalui kemampuan orang lain;
 mengelola orang dan kinerja - manajer semakin perlu mempertahankan
moral sementara juga memaksimalkan kinerja;
 bekerja melintasi batas, terlibat dengan orang lain, bekerja sebagai anggota
tim, berpikir secara berbeda tentang masalah dan solusinya;
 mengembangkan hubungan dan fokus pada pelanggan, membangun
kemitraan dengan pelanggan internal dan eksternal;
 menyeimbangkan keterampilan teknis dan generik - aspek teknis manajemen
dan manajemen hubungan manusia.
8
Ibid, hlm.592
 55

b. Prioritas
Hirsh et al (2000) menyarankan sejumlah prioritas untuk pengembangan
manajemen. Ini adalah:
 menggabungkan arsitektur perusahaan yang kuat untuk pengembangan
manajemen dengan kemampuan untuk 'tepat waktu' dan pengiriman lokal
untuk memenuhi kebutuhan bisnis tertentu;
 memberikan informasi dan saran yang lebih baik untuk masing-masing
manajer tentang cara berpikir tentang arah masa depan mereka dalam hal
karir dan kebutuhan belajar mereka;
 mengarusutamakan keterampilan yang diperlukan untuk mengelola
pengembangan diri dan untuk mendukung pengembangan orang lain;
keterampilan ini termasuk yang dimiliki 'manajer sebagai pelatih' tetapi
juga pergi lebih luas dan termasuk pendampingan karir informal;
 menemukan cara untuk memberikan lebih banyak peregangan dan
merangsang pengembangan manajemen untuk seluruh populasi manajer,
bukan hanya mereka yang berada di posisi yang sangat senior atau
diidentifikasi sebagai 'berpotensi tinggi'.9
3. Persyaratan dan Unsur Pengembangan Manajemen
a. Persyaratan
CIPD (2002) menetapkan tiga persyaratan utama dan saling memperkuat
untuk menghubungkan tantangan bisnis dan pengembangan manajemen:
 Membuat kasus untuk mengembangkan manajer: meyakinkan pemangku
kepentingan utama pentingnya manajemen untuk praktik bisnis.
 Membuat hubungan antara strategi bisnis, organisasi dan manajemen
pengembangan: memperjelas tujuan bisnis dan hasil untuk berinvestasi
dalam manajemen.

9
Ibid, hlm.592-593
 56

 Mengelola pembelajaran - mendapatkan implementasi yang benar:

merancang, menentukan, menerapkan dan mengevaluasi strategi
pengembangan manajemen yang cocok untuk tujuan ’.

b. Unsur
Telah disarankan oleh Mumford (1993) bahwa tiga elemen harus
digabungkan menghasilkan sistem pengembangan manajemen yang efektif:
 pengembangan diri - pengakuan bahwa individu dapat belajar tetapi tidak
mungkin diajarkan, dan bahwa inisiatif untuk pengembangan sering kali
terletak pada individu;
 pengembangan yang diturunkan organisasi - pengembangan sistem
pengembangan formal kekasih spesialis pengembangan personalia dan
manajemen;
 pengembangan yang diturunkan bos - tindakan-tindakan yang dilakukan
oleh manajer senior dengan yang lain, paling sering di sekitar masalah
nyata di tempat kerja.10
4. Aktivitas Pengembangan Manajemen
Pengembangan manajemen juga melibatkan perencanaan suksesi manajemen
dan kegiatan manajemen karier, sebagai berikut :
a. Analisis Kebutuhan
Analisis kebutuhan masa depan bagi para manajer dilakukan melalui sumber
daya manusia proses perencanaan. Dalam kondisi hari ini yang dapat diubah,
jika tidak kacau, itu mungkin tidak layak untuk dibuat perkiraan tepat jumlah
manajer yang diperlukan. Tetapi apa yang bisa dan harus dilakukan yang
dilakukan adalah menilai keterampilan dan kompetensi yang dibutuhkan
manajer untuk memenuhi masa depan tuntutan dan tantangan yang timbul
dari tekanan kompetitif, pasar produk baru strategi dan pengenalan teknologi
baru.
b. Penilaian keterampilan dan kompetensi

10
Ibid,hlm. 593-594
 57

Penilaian keterampilan dan kompetensi terhadap kebutuhan ini dapat

dilakukan oleh proses manajemen kinerja sebagaimana dijelaskan dalam
Bagian VII. Itu akan menjadi penting, namun, untuk memasukkan dalam
proses-proses ini suatu cara untuk mengidentifikasi perkembangan spesifik
kebutuhan dan kesepakatan rencana pembangunan untuk memenuhi tidak
hanya kebutuhan saat ini tetapi persyaratan yang diantisipasi di masa depan.
c. Strategi pengembangan manajemen
Strategi pengembangan manajemen akan dipusatkan secara keseluruhan
dengan apa organisasi bermaksud untuk menyediakan kebutuhan
manajemennya di masa depan terang rencana bisnisnya. Strategi tersebut
akan berkaitan dengan peran para pihak terlibat dan dengan pendekatan yang
diusulkan organisasi untuk digunakan untuk mengembangkannya manajer.11
5. Pendekatan untuk pengembangan manajemen
Kegiatan pengembangan manajemen yang diperlukan tergantung pada
organisasi: nya teknologi, lingkungan dan filosofinya. Birokrasi / mekanistik
tradisional tipe organisasi mungkin cenderung mengadopsi program rutin
pendekatan, lengkap dengan berbagai kursus, inventaris, grafik pengganti,
rencana karir dan sistem ulasan yang berorientasi pada hasil. Tiga pendekatan
dasar untuk pengembangan manajemen adalah:
 belajar melalui pekerjaan;
 pelatihan formal; dan
 umpan balik, fasilitasi dan dukungan.
Ini dapat dicapai melalui cara formal dan informal, seperti yang dijelaskan di
bawah.
a. Pendekatan formal untuk pengembangan manajemen, meliputi :
1) pengembangan pekerjaan melalui pembinaan, konseling, pemantauan,
dan umpan balik oleh manajer secara terus menerus terkait dengan
penggunaan kinerja proses manajemen untuk mengidentifikasi dan
memenuhi kebutuhan pembangunan, dan dengan mentoring;

11
Ibid, hlm.595
 58

2) pengembangan melalui pengalaman kerja, yang mencakup rotasi

pekerjaan, perluasan pekerjaan, mengambil bagian dalam tim proyek
atau kelompok tugas, 'pembelajaran aksi', dan penugasan di luar
organisasi;
3) pelatihan formal melalui kursus internal atau eksternal - meskipun
manajemen program pelatihan lebih mungkin disampaikan dalam
serangkaian modul di atas jumlah bulan alih-alih satu, lama, kursus
perumahan;
4) pengembangan diri terstruktur dengan mengikuti program pembelajaran
mandiri disepakati sebagai rencana pengembangan pribadi atau kontrak
pembelajaran dengan manajer atau penasihat pengembangan manajemen
- ini mungkin termasuk panduan ulang ading atau perpanjangan
pengetahuan yang disengaja atau perolehan keterampilan baru di tempat
kerja;
5) e-learning sebagai bagian dari program blended learning.
Pendekatan formal untuk pengembangan manajemen didasarkan pada
identifikasi kebutuhan pembangunan melalui manajemen kinerja atau pusat
pengembangan. Pendekatan ini dapat disusun di sekitar daftar kompetensi
generik atau inti yang telah didefinisikan sebagai yang sesuai untuk manajer
dalam organisasi.
b. Pendekatan informal untuk pengembangan manajemen
Pendekatan informal untuk pengembangan manajemen memanfaatkan
pengalaman pembelajaran bahwa manajer bertemu selama pekerjaan sehari-
hari mereka. Manajer adalah belajar setiap kali mereka dihadapkan dengan
masalah yang tidak biasa, tugas yang tidak dikenal atau pindah ke pekerjaan
lain. Mereka kemudian harus mengembangkan cara-cara baru untuk
berurusan dengan situasi. Mereka akan belajar jika mereka menganalisis apa
yang mereka lakukan untuk menentukan bagaimana dan mengapa itu
berkontribusi pada keberhasilan atau kegagalannya. Pembelajaran
retrospektif atau reflektif ini akan menjadi efektif jika manajer dapat
menerapkannya dengan sukses di masa depan. Ini berpotensi merupakan
 59

bentuk pembelajaran yang paling kuat. Pertanyaannya adalah: bisa apa saja
dilakukan untuk membantu manajer memanfaatkan pengalaman mereka
sebaik-baiknya? Jenis ini Pembelajaran 'pengalaman' datang secara alami ke
beberapa manajer. Mereka tampaknya menyerap, secara tidak sadar dan oleh
beberapa proses osmosis, pelajaran dari pengalaman mereka, meskipun pada
kenyataannya mereka, mereka mungkin telah mengembangkan kapasitas
untuk hampir seketika analisis, yang mereka simpan di bank data mental
mereka dan yang dapat mereka ambil kapan saja diperlukan.
Akan tetapi, manusia biasa mengalami kesulitan untuk melakukan analisis
atau melakukannya tidak mengenali kebutuhan. Di sinilah pendekatan semi
formal dapat digunakan untuk mendorong dan membantu manajer untuk
belajar lebih efektif. Pendekatan-pendekatan ini meliputi:
 menekankan penilaian diri dan identifikasi kebutuhan pembangunan
dengan membuat manajer menilai kinerja mereka sendiri terhadap tujuan
yang disepakati dan menganalisis faktor-faktor yang berkontribusi pada
kinerja yang efektif atau kurang efektif – ini dapat diberikan melalui
manajemen kinerja;
 meminta manajer untuk membuat rencana pengembangan pribadi mereka
sendiri atau dikelola sendiri program pembelajaran;
 mendorong manajer untuk mendiskusikan masalah dan peluang mereka
sendiri dengan bos mereka, kolega atau mentor untuk membangun untuk
diri mereka sendiri apa yang mereka perlu belajar atau bisa
melakukannya.
c. Pendekatan terpadu untuk pengembangan manajemen
Pendekatan terpadu untuk pengembangan manajemen akan menggunakan
keduanya secara bijaksana metode formal dan informal seperti yang
dijelaskan di atas. Ada lima prinsip yang mengatur:
 Realitas manajemen - pendekatan untuk pengembangan manajemen
harus menghindari membuat asumsi sederhana tentang apa yang perlu
diketahui atau dilakukan manajer, berdasarkan analisis klasik manajemen
sebagai proses perencanaan, mengatur, mengarahkan dan
 60

mengendalikan. Pada kenyataannya kerja manajerial relatif berantakan

dan terfragmentasi, dan inilah sebabnya banyak manajer yang berlatih
tolak solusi yang mudah yang disarankan oleh beberapa pelatihan
manajemen formal program. Seperti yang dikatakan Kanter (1989): work
Pekerjaan manajerial sedang mengalami hal semacam itu perubahan
besar dan cepat yang membuat banyak manajer menciptakan kembali
profesi mereka saat mereka pergi. "
 Relevansi - terlalu mudah untuk mengasumsikan bahwa semua manajer
perlu mengetahuinya lubang hidung seperti perencanaan strategis, nilai
tambah ekonomis, neraca analisis, dll. Ini bisa bermanfaat tetapi mereka
mungkin bukan manajer yang sesungguhnya perlu. Proses
pengembangan manajemen harus terkait dengan kebutuhan khusus
manajer dalam pekerjaan tertentu dan proses ini mungkin termasuk atau
tidak teknik seperti yang tercantum di atas. Kebutuhan itu harus
mencakup tidak hanya apa manajer harus tahu sekarang tetapi juga apa
yang harus mereka ketahui dan dapat lakukan masa depan, jika mereka
memiliki potensi. Dengan demikian, pengembangan manajemen dapat
termasuk 'program perluasan' yang bertujuan memberi pemahaman
kepada para manajer masalah yang lebih luas dan strategis yang akan
relevan di tingkat yang lebih tinggi dalam organisasi.
 Pengembangan diri - manajer perlu didorong untuk mengembangkan diri
dan membantu melakukannya. Manajemen kinerja akan bertujuan untuk
memberikan panduan ini.
 Pembelajaran berdasarkan pengalaman - jika pembelajaran dapat
digambarkan sebagai modifikasi perilaku melalui pengalaman maka
metode utama yang digunakan manajer dilengkapi adalah dengan
menyediakan mereka dengan berbagai pengalaman yang tepat, dalam
waktu yang baik dalam perjalanan karir mereka, dan dengan membantu
mereka belajar dari pengalaman itu - pembinaan dan pembelajaran
tindakan adalah metode untuk mencapai ini.
 61

 Pelatihan formal - kursus dapat menambah tetapi tidak pernah dapat

menggantikan pengalaman dan mereka harus diatur dengan cermat dan
dipilih atau dirancang untuk memenuhi kebutuhan tertentu.
d. Pengembangan manajemen berbasis kompetensi
Pengembangan manajemen berbasis kompetensi menggunakan kerangka
kerja kompetensi sebagai sarana mengidentifikasi dan mengungkapkan
kebutuhan pembangunan dan menunjuk jalan ke program pembelajaran yang
dikelola sendiri atau penyediaan pembelajaran peluang oleh organisasi.
Pengembangan manajemen berbasis kompetensi dapat berkonsentrasi pada
yang terbatas jumlah kompetensi inti atau generik yang telah diputuskan
organisasi akan menjadi bagian penting dari peralatan manajer mereka jika
mereka akan mengambil organisasi maju sejalan dengan rencana
strategisnya. Sebagai contoh:
 kemampuan strategis untuk memahami lingkungan bisnis yang berubah,
peluang untuk pengembangan pasar produk, tantangan kompetitif dan
kekuatan dan kelemahan organisasi mereka sendiri untuk
mengidentifikasi strategi yang optimal tanggapan;
 mengubah kemampuan manajemen untuk mengidentifikasi kebutuhan
perubahan, merencanakan program perubahan dan membujuk orang lain
untuk berpartisipasi secara sukarela dalam implementasi perubahan;
 kemampuan manajemen tim untuk mendapatkan beragam kelompok
orang dari berbagai disiplin ilmu untuk bekerja sama dengan baik.
 manajemen hubungan ke jaringan secara efektif dengan orang lain untuk
berbagi informasi dan mengumpulkan sumber daya untuk mencapai
tujuan bersama;
 manajemen internasional untuk dapat mengelola lintas batas
internasional, bekerja dengan baik dengan orang-orang dari negara lain.
e. Pusat pengembangan
Tujuan dari pusat pengembangan adalah untuk membantu peserta
membangun kesadaran akan kompetensi yang dibutuhkan pekerjaan mereka
dan untuk membangun pengembangan pribadi mereka sendiri berencana
 62

untuk meningkatkan kinerja mereka dalam pekerjaan saat ini dan untuk
meningkatkan karier mereka. Seperti halnya pusat penilaian, pusat
pengembangan dibangun di sekitarnya definisi persyaratan kompetensi.
Namun, tidak seperti pusat penilaian, pengembangan Center melihat ke
depan pada kompetensi yang dibutuhkan di masa depan. Perbedaan antara
pusat pengembangan dan pusat penilaian adalah bahwa dalam kasus terakhir
organisasi 'memiliki' hasil untuk tujuan seleksi atau promosi, sementara
dalam kasus sebelumnya hasilnya dimiliki oleh individu sebagai dasar untuk
dikelola sendiri belajar. Bagian penting dari kegiatan pusat akan menjadi
ulasan umpan balik, konseling dan sesi pelatihan yang dilakukan oleh staf
pengarah, yang akan terdiri dari staf tetap tutor dan manajer lini yang telah
diberikan pelatihan khusus dalam teknik ini yg dibutuhkan. Tahap-tahap
pusat pengembangan khas seperti yang dijelaskan oleh Hall dan Norris
(1992) adalah:
Sebelum delegasi pusat menilai diri mereka sendiri terhadap kompetensi
yang ditentukan.
Hari 1
 Delegasi menguji pekerjaan pra-pusat mereka dengan delegasi lain
 Tugas individu
 Wawasan diri yang terstruktur
 Simulasi bisnis
Hari ke-2
 Kuisioner peran tim
 Kuisioner profil pribadi
 Sesi konseling lebih lanjut dan prosedur penilaian diri
Hari ke-3
 Tes penalaran numerik
 Umpan balik tentang kuesioner
 Konseling tentang rencana pengembangan pribadi
 63

 Tinjauan poin dan temuan utama12

6. Kecerdasan Emosional dan Kualitas Kepemimpinan
Pengembangan manajemen harus memperhatikan peningkatan kepemimpinan
juga sebagai memperluas dan meningkatkan keterampilan manajemen yang
lebih umum. Menurut Goleman (1995), proses ini harus mempertimbangkan
konsep kecerdasan emosional. Kecerdasan emosional telah didefinisikan oleh
Goleman (1995) sebagai tentang:
 mengetahui apa yang Anda rasakan dan mampu menangani perasaan itu
tanpa meminta mereka membanjiri Anda;
 bisa memotivasi diri Anda untuk menyelesaikan pekerjaan, berkreasi dan
tampil di kantor Anda puncak;
 merasakan apa yang orang lain rasakan dan menangani hubungan secara
efektif.
Memiliki kecerdasan emosi tingkat tinggi merupakan atribut yang diperlukan
sukses sebagai pemimpin. Goleman telah mendefinisikan empat komponen
kecerdasan emosional:
Manajemen diri - kemampuan untuk mengendalikan atau mengarahkan
impuls dan suasana hati yang mengganggu dan mengatur perilaku Anda
sendiri ditambah dengan kecenderungan untuk mengejar tujuan energi dan
ketekunan. Keenam kompetensi yang terkait dengan komponen ini adalah
kontrol diri, kepercayaan dan integritas, inisiatif dan kemampuan
beradaptasi, kenyamanan dengan ambiguitas, keterbukaan untuk berubah
dan keinginan kuat untuk mencapai.
Kesadaran diri - kemampuan untuk mengenali dan memahami suasana hati,
emosi dan drive serta efeknya pada orang lain. Ini terkait dengan tiga
kompetensi: kepercayaan diri, penilaian diri yang realistis dan kesadaran diri
emosional.
Kesadaran sosial - kemampuan untuk memahami peningkatan emosi orang
lain orang, dan keterampilan dalam memperlakukan orang sesuai dengan
reaksi emosional mereka. Ini adalah terkait dengan enam kompetensi:
12
Ibid,hlm.596-602
 64

empati, keahlian dalam membangun dan mempertahankan bakat, kesadaran

organisasi, sensitivitas lintas budaya, menghargai keanekaragaman, dan
layanan untuk klien dan pelanggan.
Keterampilan sosial - kecakapan dalam mengelola hubungan dan
membangun jaringan untuk mendapatkan hasil yang diinginkan dari orang
lain dan mencapai tujuan pribadi, dan kemampuan untuk menemukan
kesamaan dan membangun hubungan.
Langkah-langkah yang diperlukan untuk mengembangkan kecerdasan emosi
disarankan oleh Goleman (1999) adalah:
 menilai persyaratan pekerjaan dalam hal keterampilan emosional;
 menilai individu untuk mengidentifikasi tingkat kecerdasan emosional
mereka - 360 derajat umpan balik dapat menjadi sumber data yang kuat;
 mengukur kesiapan - memastikan bahwa orang-orang siap untuk
meningkatkan level mereka kecerdasan emosional;
 memotivasi orang untuk percaya bahwa pengalaman belajar akan bermanfaat
bagi mereka;
 melakukan perubahan mandiri - mendorong orang untuk menyiapkan
rencana pembelajaran yang sesuai dengan minat, sumber daya, dan tujuan
mereka;
 fokus pada tujuan yang jelas dapat dikelola - fokus harus pada yang
langsung, dapat dikelola langkah-langkah, ingatlah bahwa menumbuhkan
keterampilan baru bertahap, dengan berhenti dan mulai; cara-cara lama akan
menegaskan kembali diri mereka sendiri dari waktu ke waktu;
 mencegah kekambuhan - tunjukkan kepada orang-orang bagaimana mereka
bisa belajar pelajaran dari yang tak terhindarkan kambuh;
 memberikan umpan balik kinerja;
 mendorong praktik, mengingat bahwa kompetensi emosional tidak dapat
ditingkatkan semalam;
 menyediakan model perilaku yang diinginkan;
 65

 mendorong dan memperkuat - ciptakan iklim yang menghargai perbaikan

diri;
 mengevaluasi - menetapkan ukuran hasil yang baik dan kemudian menilai
kinerja melawan mereka.13
7. Tanggung Jawab Pengembangan Manajemen
Pengembangan manajemen bukanlah kegiatan terpisah untuk diserahkan kepada
spesialis dan dilupakan atau diabaikan. Keberhasilan program pengembangan
manajemen tergantung pada sejauh mana semua tingkat manajemen
berkomitmen untuk itu. Itu pengembangan bawahan harus diakui sebagai bagian
alami dan esensial dari pekerjaan manajer mana pun. Tetapi pemimpin harus
datang dari atas. Seperti yang dikatakan Peter Drucker dengan bijak, banyak
tahun lalu (1955): ‘Pembangunan selalu pengembangan diri. Tidak ada yang
lebih dari itu absurd daripada bagi perusahaan untuk memikul tanggung jawab
untuk pengembangan manusia. Tanggung jawab ada pada individu,
kemampuannya, upayanya. Setiap manajer dalam bisnis memiliki kesempatan
untuk mendorong pengembangan diri individu atau untuk menahannya, untuk
mengarahkannya ke atau salah mengarahkannya. Dia harus secara khusus
ditugaskan tanggung jawab untuk membantu semua pria yang bekerja
dengannya untuk fokus, mengarahkan dan terapkan upaya pengembangan diri
mereka secara produktif. Dan setiap perusahaan dapat menyediakan tantangan
pengembangan sistematis untuk para manajernya. Kemampuan eksekutif pada
akhirnya adalah sesuatu yang harus dikembangkan individu untuk diri mereka
sendiri saat melakukan tugas normal mereka. Tetapi mereka akan melakukan ini
jauh lebih baik jika mereka diberikan dorongan, bimbingan dan peluang oleh
perusahaan mereka dan manajer.”
a. Peran spesialis pengembangan sumber daya manusia
Pengembangan manajemen bukanlah kegiatan terpisah untuk diserahkan
kepada spesialis dan dilupakan atau diabaikan. Keberhasilan pengembangan
manajemen tergantung pada sejauh mana itu diakui sebagai aspek penting
dari strategi bisnis - proses organisasi utama yang bertujuan memberikan
13
Ibid, hlm.602-603
 66

hasil. Semua tingkatan manajemen Karena itu harus berkomitmen untuk itu.
Pengembangan staf mereka harus diakui sebagai bagian alami dan esensial
dari setiap pekerjaan manajer dan salah satu kriteria utama dimana kinerja
mereka sebagai manajer akan dinilai. Namun, spesialis pengembangan
sumber daya manusia masih memiliki sejumlah peran penting sebagai
fasilitator dari proses pembelajaran dan pengembangan, yaitu :
 menafsirkan kebutuhan bisnis dan memberi saran tentang bagaimana
pengembangan manajemen strategi dapat berperan dalam memenuhi
kebutuhan ini;
 bertindak sebagai pendukung pentingnya pengembangan manajemen
sebagai yang dipimpin oleh bisnis aktivitas;
 membuat proposal tentang pendekatan formal dan informal untuk
pengembangan manajemen;
 berkembang bersama dengan kerangka kerja kompetensi manajemen lini
yang dapat digunakan sebagai dasar untuk pengembangan manajemen;
 memberikan panduan kepada manajer tentang bagaimana melakukan
kegiatan pengembangan mereka;
 memberikan bantuan dan dorongan kepada manajer dalam
mempersiapkan dan mengejar mereka rencana pengembangan pribadi -
termasuk saran tentang cara mendapatkan NVQ, profesional atau
kualifikasi akademik;
 menyediakan materi pembelajaran, termasuk e-learning, yang perlu
dicapai manajer tujuan pembelajaran mereka;
 bertindak sebagai tutor atau mentor bagi manajer individu atau kelompok
manajer yg dibutuhkan;
 memberi nasihat tentang penggunaan dan pilihan program pendidikan
manajemen eksternal;
 memfasilitasi proyek pembelajaran tindakan;
 merencanakan dan melakukan pusat pengembangan;
 67

 merencanakan dan melakukan acara pembelajaran formal lainnya dengan

bantuan penyedia eksternal seperti yang dipersyaratkan.14
G. MERUMUSKAN DAN MENERAPKAN STRATEGI PEMBELAJARAN DAN
PENGEMBANGAN
1. Mengembangkan budaya pembelajaran
Budaya belajar adalah budaya yang mendorong pembelajaran karena diakui oleh
manajemen puncak, manajer lini, dan karyawan pada umumnya sebagai proses
organisasi yang penting di mana mereka berkomitmen dan di mana mereka
terlibat secara terus menerus.
Reynolds (2004) menggambarkan budaya belajar sebagai 'media pertumbuhan'
yang akan 'mendorong karyawan untuk berkomitmen pada berbagai perilaku
diskresi positif, termasuk belajar' dan yang memiliki karakteristik berikut:
pemberdayaan bukan pengawasan, pembelajaran mandiri bukan pengajaran,
pembangunan kapasitas jangka panjang tidak perbaikan jangka pendek. Ini akan
mendorong pembelajaran diskresioner, Sloman (2003a) yakini terjadi ketika
individu secara aktif mencari untuk memperoleh pengetahuan dan keterampilan
yang mempromosikan tujuan organisasi. Disarankan oleh Reynolds (2004)
bahwa untuk menciptakan budaya belajar perlu untuk mengembangkan praktik
organisasi yang meningkatkan komitmen di antara karyawan dan ‘memberi
karyawan rasa tujuan di tempat kerja, memberikan peluang kepada karyawan
untuk bertindak berdasarkan komitmen mereka, dan menawarkan dukungan
praktis untuk pembelajaran '. Dia mengusulkan langkah-langkah berikut:
1. Kembangkan dan bagikan visi - kepercayaan akan masa depan yang
diinginkan dan muncul.
2. Berdayakan karyawan - berikan ‘otonomi yang didukung’; kebebasan bagi
karyawan untuk mengelola pekerjaan mereka dalam batas-batas tertentu
(kebijakan dan perilaku yang diharapkan) tetapi dengan dukungan yang
tersedia sesuai kebutuhan.
3. Mengadopsi gaya manajemen fasilitatif di mana tanggung jawab untuk
pengambilan keputusan diserahkan sejauh mungkin kepada karyawan.

14
Ibid, hlm.603-606
 68

4. Memberikan karyawan dengan lingkungan belajar yang mendukung di mana

kemampuan belajar dapat ditemukan dan diterapkan, misalnya jaringan
rekan, kebijakan dan sistem yang mendukung, waktu yang terlindungi untuk
belajar.
5. Gunakan teknik pelatihan untuk menarik bakat orang lain dengan
mendorong karyawan untuk mengidentifikasi opsi dan mencari solusi
mereka sendiri untuk masalah.
6. Bimbing karyawan melalui tantangan pekerjaan mereka dan berikan mereka
waktu, sumber daya, dan yang terpenting, umpan balik.
7. Kenali pentingnya manajer yang bertindak sebagai panutan: ‘Cara berpikir
dan berperilaku baru mungkin sangat berbeda sehingga Anda harus melihat
seperti apa sebelum Anda bisa membayangkan diri Anda melakukannya.
Anda harus melihat perilaku dan sikap baru pada orang lain dengan siapa
Anda dapat mengidentifikasi '(Schein, 1990).
8. Dorong jaringan - komunitas praktik.
9. Sejajarkan sistem dengan visi - singkirkan sistem birokrasi yang
menghasilkan masalah daripada memfasilitasi pekerjaan.
2. Identifikasi Kebutuhan Pembelajaran
Semua kegiatan pembelajaran harus didasarkan pada pemahaman tentang apa
yang perlu dilakukan dan mengapa. Tujuan kegiatan harus didefinisikan dan ini
hanya mungkin jika kebutuhan pembelajaran organisasi dan kelompok serta
individu di dalamnya telah diidentifikasi dan dianalisis.
a. Dasar analisis kebutuhan pembelajaran
Analisis kebutuhan pembelajaran kadang-kadang diasumsikan hanya
berkaitan dengan mendefinisikan kesenjangan antara apa yang terjadi dan
apa yang harus terjadi, yaitu perbedaan antara apa yang orang tahu dan dapat
lakukan dan apa yang harus mereka ketahui dan mampu
lakukan.Kesenjangan inilah yang harus diisi dengan pelatihan.
Tetapi model pelatihan 'kekurangan' ini - hanya memperbaiki hal-hal yang
salah - terbatas. Belajar jauh lebih positif dari itu. Ini lebih berkaitan dengan
mengidentifikasi dan memuaskan kebutuhan pembangunan - menyesuaikan
 69

orang untuk mengambil tanggung jawab tambahan, meningkatkan

kompetensi serba bisa, memperlengkapi orang untuk menghadapi tuntutan
pekerjaan baru, multiskilling, dan mempersiapkan orang untuk mengambil
tingkat yang lebih tinggi dari tanggung jawab di masa depan.
b. Area untuk analisis kebutuhan pembelajaran
Kebutuhan pembelajaran harus dianalisis, pertama, untuk organisasi secara
keseluruhan - kebutuhan perusahaan; kedua, untuk departemen, tim, fungsi
atau pekerjaan dalam organisasi - kebutuhan kelompok; dan ketiga, untuk
karyawan individu - kebutuhan individu. Ketiga area ini saling berhubungan,
seperti yang ditunjukkan pada Gambar 41.1. Analisis perusahaan
kebutuhan akan mengarah pada identifikasi kebutuhan belajar di departemen
atau pekerjaan yang berbeda, sementara ini pada gilirannya akan
menunjukkan apa yang perlu dipelajari oleh masing-masing karyawan.
Proses beroperasi secara terbalik. Ketika kebutuhan masing-masing
karyawan dianalisis secara terpisah, muncul kebutuhan umum yang dapat
ditangani berdasarkan kelompok.
Jumlah kebutuhan kelompok dan individu akan membantu untuk
mendefinisikan kebutuhan perusahaan, walaupun mungkin ada beberapa
kebutuhan pembelajaran yang lebih tinggi yang hanya dapat dikaitkan
dengan perusahaan secara keseluruhan untuk memenuhi kebutuhan
pengembangan bisnisnya - keseluruhan rencana pembelajaran mungkin lebih
besar daripada jumlah bagian-bagiannya. Bidang-bidang analisis ini dibahas
di bawah.
c. Analisis rencana bisnis dan sumber daya manusia
Rencana bisnis dan SDM harus menunjukkan secara umum jenis
keterampilan dan kompetensi yang mungkin diperlukan di masa depan dan
jumlah orang dengan keterampilan dan kompetensi yang akan dibutuhkan.
Indikator luas ini harus diterjemahkan ke dalam rencana yang lebih spesifik
yang mencakup, misalnya, output dari program pelatihan orang-orang
dengan keterampilan tertentu atau kombinasi keterampilan (multiskilling).
 70

d. Survei
Survei khusus dapat dilakukan yang menganalisis informasi dari sejumlah
sumber, misalnya tinjauan kinerja, untuk mengidentifikasi kebutuhan
pembelajaran dan pelatihan perusahaan dan kelompok. Informasi ini dapat
ditambahkan dengan mewawancarai orang untuk mengetahui pandangan
mereka tentang apa yang perlu mereka pelajari. Tetapi mereka sering merasa
sulit untuk mengartikulasikan kebutuhan belajar dan yang terbaik adalah
memimpin dengan diskusi tentang
pekerjaan yang mereka lakukan dan mengidentifikasi area mana pun di mana
mereka percaya bahwa kinerja dan potensi mereka dapat ditingkatkan
dengan program pembelajaran atau pelatihan.
Analisis juga harus dibuat dari setiap bidang di mana perubahan di masa
depan dalam proses kerja, metode atau tanggung jawab pekerjaan
direncanakan, dan setiap kesenjangan umum dalam keterampilan atau
pengetahuan atau kelemahan dalam kinerja yang menunjukkan kebutuhan
pembelajaran. Informasi lebih lanjut harus diperoleh dari evaluasi pelatihan,
sebagaimana dijelaskan pada akhir bab ini.
e. Ulasan kinerja dan pengembangan
Proses manajemen kinerja, sebagaimana dijelaskan dalam Bagian VII buku
ini, harus menjadi sumber utama informasi tentang pembelajaran individu
dan kebutuhan pengembangan. Pendekatan manajemen kinerja untuk
 71

pembelajaran berkonsentrasi pada persiapan program peningkatan kinerja,

rencana pengembangan pribadi dan pembelajaran
kontrak yang mengarah pada rencana aksi yang ditentukan bersama.
Penekanannya adalah pada mengidentifikasi kebutuhan pembelajaran untuk
pengembangan berkelanjutan atau untuk menghasilkan perbaikan spesifik
dalam kinerja.
f. Analisis peran
Analisis peran adalah dasar untuk mempersiapkan profil peran yang
menyediakan kerangka kerja untuk menganalisis dan mengidentifikasi
kebutuhan pembelajaran. Profil peran menetapkan bidang hasil utama dari
peran tersebut, tetapi yang penting, juga menentukan kompetensi yang
diperlukan untuk melakukan peran tersebut. Proses manajemen kinerja yang
baik akan memastikan bahwa profil peran diperbarui
secara teratur dan tinjauan kinerja akan dibangun di sekitar analisis hasil
yang dicapai dengan mengacu pada bidang hasil utama dan tujuan yang
disepakati. Kerangka kerja kompetensi untuk peran tersebut digunakan untuk
menilai tingkat kompetensi yang ditampilkan dalam pencapaian, atau seperti
kasusnya, tidak mencapai hasil tersebut. Penilaian kemudian dapat dibuat
dari setiap pembelajaran yang diperlukan untuk mengembangkan tingkat
kompetensi. Idealnya, ini seharusnya
menjadi penilaian sendiri oleh individu, yang harus diberikan setiap
dorongan untuk mengidentifikasi kebutuhan belajar sendiri. Tetapi ini dapat
didiskusikan dengan manajemen individu dan kesepakatan dicapai tentang
bagaimana kebutuhan pembelajaran harus dipenuhi, oleh individu melalui
pembelajaran yang dikelola sendiri, dan / atau dengan bantuan dan dukungan
dari manajer mereka. Keluaran analisis peran dapat berupa spesifikasi
pembelajaran, seperti yang diilustrasikan dalam Gambar 41.2.
 72

3. Perencanaan dan Pelaksanaan Pembelajaran dan Program Pengembangan

Setiap program pembelajaran dan pengembangan perlu dirancang secara
individual, dan desain akan terus berkembang ketika kebutuhan belajar baru
muncul, atau ketika umpan balik menunjukkan bahwa diperlukan perubahan.
Sangat penting untuk mempertimbangkan dengan hati-hati tujuan program dan
mengekspresikannya dalam bentuk perilaku apa yang diharapkan dari mereka
yang terlibat di tempat kerja (perilaku terminal). Saat merencanakan acara
pembelajaran, proses yang digunakan harus sesuai dengan tujuan yang
diinginkan untuk acara tersebut.
a. Dasar program pembelajaran dan pengembangan
Perencanaan dan implementasi program pembelajaran dan pengembangan
didasarkan pada pemahaman tentang kebutuhan pembelajaran. Sebuah survei
pelatihan yang dilakukan pada tahun 2005 (CIPD, 2005e) menghasilkan data
yang dijabarkan di bawah ini sebagai jawaban atas pertanyaan,
 73

'Keterampilan apa yang perlu dikembangkan organisasi Anda untuk

memenuhi persyaratan dalam waktu tiga tahun?' Para responden yang
terdaftar dalam urutan:
 Manajemen dan kepemimpinan.
 Komunikasi.
 Keterampilan bisnis.
 Layanan pelanggan.
 Keterampilan teknis lanjutan.
 Perangkat keterampilan yang lebih luas.
 Pelatihan dan bimbingan.
 Inovasi.
 Keterampilan IT.
 Kemampuan beradaptasi dengan mudah terhadap perubahan.
b. Tanggung jawab untuk implementasi pembelajaran
Sementara individu harus diharapkan untuk mengambil tingkat tanggung
jawab yang cukup besar untuk mengelola pembelajaran mereka sendiri,
mereka membutuhkan bantuan dan dukungan dari manajer lini mereka dan
organisasi.
Manajer lini memiliki peran penting dalam merencanakan dan memfasilitasi
pembelajaran dengan melakukan tinjauan kinerja dan pengembangan,
menyetujui kontrak pembelajaran dan rencana pengembangan pribadi
dengan staf mereka, dan membantu staf untuk mengimplementasikan
rencana tersebut melalui penyediaan peluang pembelajaran dan pembinaan.
Tetapi mereka harus didorong untuk melakukan ini. Mereka harus
memahami bahwa promosi pembelajaran adalah dianggap sebagai aspek
penting dari tanggung jawab mereka dan bahwa kinerja mereka dalam
melaksanakannya akan dinilai. Mereka juga membutuhkan panduan tentang
bagaimana mereka harus menjalankan peran perkembangan mereka.
Tanggung jawab untuk pembelajaran dan pengembangan semakin
ditempatkan pada manajer dan karyawan daripada melatih para profesional.
Yang terakhir ini menjadi fasilitator pembelajaran daripada melatih penyedia
 74

atau instruktur. Peran langsung pelatihan menjadi kurang penting. Seperti

yang ditunjukkan oleh Stewart dan Tansley (2002), spesialis pelatihan
berfokus pada proses pembelajaran, bukan pada isi kursus pelatihan. Carter
et al (2003) berpendapat bahwa ‘Bentuk-bentuk pelatihan organisasi yang
bergeser, ditambah dengan berbagai metode penyampaian, tidak mengarah
pada satu peran baru untuk pelatih, melainkan serangkaian tuntutan peran
yang berbeda. 'Peran ini termasuk fasilitator dan agen perubahan.
Sebagai fasilitator, spesialis pembelajaran dan pengembangan menganalisis
kebutuhan belajar dan membuat proposal tentang bagaimana ini dapat
dipenuhi. Mereka menyediakan fasilitas seperti pusat sumber belajar dan
program e-learning, dan merencanakan dan mengimplementasikan intervensi
pelatihan, seringkali outsourcing pelatihan untuk penyedia eksternal. Yang
penting, mereka memberikan panduan kepada manajer lini dan membantu
mereka mengembangkan keterampilan mereka menilai kebutuhan
pembangunan, perencanaan dan pembinaan pengembangan pribadi. Selain
itu, mereka ada untuk memberikan saran dan bantuan kepada individu
tentang rencana pembelajaran mereka.

4. Evaluasi Pembelajaran
Penting untuk mengevaluasi pembelajaran untuk menilai efektivitasnya dalam
menghasilkan hasil yang ditentukan ketika kegiatan itu direncanakan dan untuk
menunjukkan di mana perbaikan atau perubahan diperlukan untuk membuat
pelatihan lebih efektif. Pada tahap perencanaan inilah dasar untuk mengevaluasi
setiap kategori acara pembelajaran harus ditentukan. Pada saat yang sama, perlu
dipertimbangkan bagaimana informasi yang diperlukan untuk evaluasi harus
diperoleh dan dianalisis. Pendekatan untuk evaluasi pembelajaran secara
tradisional berkonsentrasi pada evaluasi acara pelatihan seperti yang dijelaskan
di bawah ini. Tetapi trennya adalah untuk lebih berkonsentrasi pada validasi
proses pembelajaran total.
a. Evaluasi pelatihan didefinisikan
 75

Proses mengevaluasi pelatihan telah didefinisikan oleh Hamblin (1974)

sebagai: 'Setiap upaya untuk mendapatkan informasi (umpan balik) tentang
efek dari program pelatihan, dan untuk menilai nilai pelatihan dalam terang
informasi itu.' Evaluasi mengarah untuk mengendalikan, yang berarti
memutuskan apakah pelatihan itu bermanfaat atau tidak (lebih disukai dalam
hal biaya / manfaat) dan perbaikan apa yang diperlukan untuk membuatnya
lebih efektif dari segi biaya.
Evaluasi adalah fitur integral dari kegiatan pembelajaran. Dalam bentuknya
yang paling kasar, ini adalah perbandingan tujuan (perilaku kriteria) dengan
hasil (perilaku terminal) untuk menjawab pertanyaan seberapa jauh acara
telah mencapai tujuannya. Penetapan tujuan dan penetapan metode untuk
mengukur hasil adalah, atau seharusnya, bagian penting dari tahap
perencanaan setiap program pembelajaran dan pengembangan.
b. Tingkat evaluasi
Empat tingkat evaluasi pelatihan telah disarankan oleh Kirkpatrick (1994).
1) Tingkat 1 : Reaksi
Pada tingkat ini, evaluasi mengukur bagaimana mereka yang
berpartisipasi dalam pelatihan bereaksi terhadapnya. Dalam arti tertentu,
ini adalah ukuran kepuasan pelanggan langsung. Kirkpatrick
menyarankan pedoman berikut untuk mengevaluasi reaksi:
a) menentukan apa yang ingin Anda ketahui;
b) merancang formulir yang akan mengukur reaksi;
c) mendorong komentar dan saran tertulis;
d) dapatkan tanggapan langsung 100 persen;
e) mendapat tanggapan jujur;
f) mengembangkan standar yang dapat diterima;
g) mengukur reaksi terhadap standar, dan mengambil tindakan yang
sesuai;
h) mengomunikasikan reaksi yang sesuai.
Penelitian oleh Warr et al (1999) telah menunjukkan bahwa ada korelasi
yang relatif kecil antara reaksi pembelajar dan ukuran pelatihan, atau
 76

langkah-langkah selanjutnya dari perubahan perilaku. Tetapi seperti yang

ditunjukkan Tamkin et al (2002), meskipun demikian, organisasi masih
tertarik untuk mendapatkan reaksi terhadap pelatihan, dan digunakan
dengan hati-hati ini dapat menghasilkan informasi yang berguna tentang
sejauh mana tujuan pembelajaran dianggap dapat dipenuhi dan mengapa.
2) Tingkat 2 : Mengevaluasi pembelajaran
Tingkat ini memperoleh informasi tentang sejauh mana tujuan
pembelajaran telah tercapai. Ini akan bertujuan untuk menemukan berapa
banyak pengetahuan yang diperoleh, keterampilan apa yang
dikembangkan atau ditingkatkan, dan sejauh mana sikap telah berubah ke
arah yang diinginkan. Sejauh mungkin, evaluasi pembelajaran harus
melibatkan penggunaan tes sebelum dan sesudah program - tes kertas
dan pensil, lisan atau kinerja.
3) Tingkat 3 : Mengevaluasi Perilaku
Tingkat ini mengevaluasi sejauh mana perilaku telah berubah seperti
yang disyaratkan ketika orang yang menghadiri program telah kembali
ke pekerjaan mereka. Pertanyaan yang harus dijawab adalah sejauh mana
pengetahuan, keterampilan, dan sikap telah dipindahkan dari ruang kelas
ke tempat kerja. Idealnya, evaluasi harus dilakukan sebelum dan sesudah
pelatihan. Waktu harus diizinkan untuk perubahan perilaku terjadi.
Evaluasi perlu menilai sejauh mana tujuan pembelajaran spesifik yang
berkaitan dengan perubahan perilaku dan penerapan pengetahuan dan
keterampilan telah dicapai.
4) Level 4 : Mengevaluasi Hasil
Ini adalah tingkat akhir dari evaluasi dan memberikan dasar untuk
menilai manfaat pelatihan terhadap biayanya. Tujuannya adalah untuk
menentukan nilai tambah dari program pembelajaran dan pengembangan
- bagaimana mereka berkontribusi dalam meningkatkan kinerja
organisasi secara signifikan di atas level sebelumnya. Evaluasi harus
didasarkan pada tindakan 'sebelum dan sesudah' dan harus menentukan
sejauh mana tujuan dasar pelatihan telah dicapai dalam bidang-bidang
 77

seperti meningkatkan penjualan, meningkatkan produktivitas,

mengurangi kecelakaan atau meningkatkan kepuasan pelanggan.
c. Penerapan Evaluasi
Reid et al (2004), berkomentar: 'Semakin banyak perhatian yang telah
diambil dalam penilaian kebutuhan dan semakin tepat tujuannya, semakin
besar kemungkinan evaluasi yang efektif.' Ini adalah dasar untuk melakukan
evaluasi di berbagai tingkatan.
Seperti tingkat evaluasi serupa yang disarankan oleh Hamblin pada tahun
1976 (reaksi, pembelajaran, perilaku kerja, dampak pada unit dan kinerja
organisasi) tingkat yang didefinisikan oleh Kirkpatrick adalah tautan dalam
rantai. Pelatihan menghasilkan reaksi, yang mengarah pada pembelajaran,
yang mengarah pada perubahan perilaku kerja, yang mengarah pada hasil di
tingkat unit dan organisasi. Trainee dapat bereaksi positif terhadap kursus -
mereka dapat menikmati pengalaman - tetapi belajar sedikit atau tidak sama
sekali. Mereka dapat mempelajari sesuatu, tetapi tidak bisa, atau tidak mau,
atau tidak diizinkan untuk menerapkannya. Mereka menerapkannya tetapi
tidak ada gunanya di wilayah mereka sendiri. Memang ada baiknya dalam
fungsi mereka, tetapi tidak meningkatkan efektivitas organisasi.
Evaluasi dapat dilakukan di tingkat mana pun. Dalam skema Kirkpatrick,
lebih mudah untuk memulai di level 1 dan maju dengan meningkatnya
kesulitan ke level 4. Dapat dikatakan bahwa satu-satunya umpan balik dari
evaluasi yang penting adalah hasil dalam hal peningkatan kinerja unit atau
organisasi yang diberikan pelatihan. Tetapi jika ini sulit untuk diukur,
pelatihan masih bisa dibenarkan dalam hal perubahan aktual dalam perilaku
yang dirancang untuk dihasilkan oleh program. Ini didasarkan pada asumsi
bahwa analisis kebutuhan belajar menunjukkan bahwa perilaku ini lebih dari
mungkin untuk memberikan hasil yang diinginkan. Demikian pula, pada
tingkat pembelajaran, jika analisis yang tepat tentang persyaratan
pengetahuan, keterampilan dan sikap dan dampaknya terhadap perilaku telah
dilakukan, masuk akal untuk mengasumsikan bahwa jika pengetahuan, dll
telah diperoleh, perilaku cenderung berubah dengan tepat. Akhirnya, jika
 78

semuanya gagal, reaksi adalah penting karena memberikan umpan balik

langsung pada kualitas pelatihan yang diberikan (termasuk kinerja pelatih),
yang dapat menunjukkan cara untuk tindakan korektif.
 BAB III
PENUTUP
A. KESIMPULAN
Manajemen merupakan suatu alat untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
Salah satu unsur manajemen adalah Manajemen Sumber Daya Manusia. Sumber
daya manusia merupakan aset yang paling penting bagi organisasi diantara sumber
daya lainnya. Dari berbagai sumber daya yang dimiliki perusahaan, SDM
menempati posisi strategis. Tanpa sumber daya manusia, sumber daya yang lain
tidak bisa dimanfaatkan, apalagi dikelola untuk menghasilkan suatu produk karena
sumber daya manusia yang menggerakkan dan membuat sumber daya lainnya
bekerja.
Pengembangan sumber daya manusia memberikan kontribusi besar bagi
keberhasilan pencapaian tujuan organisasi dan investasi di dalamnya bermanfaat
semua pemangku kepentingan organisasi. Rencana dan program pengembangan
sumber daya manusia harus diintegrasikan dengan dan mendukung pencapaian
strategi bisnis dan sumber daya manusia. Pengembangan sumber daya manusia
harus selalu terkait dengan kinerja, dirancang untuk mencapai peningkatan yang
ditentukan dalam perusahaan, fungsional, tim dan kinerja individu, dan memberikan
kontribusi besar bagi garis yang dibawah pada hasil.
B. SARAN
Dengan dibuatnya makalah ini penulis berharap dapat menambah wawasan
lebih dalam mengenai pendidikan dalam Kebijakan Sumber Daya Manusia dan
Manajemen Pengetahuan kepada para pembaca, dan penulis menyadari
bahwasannya makalah ini masih banyak kekurangan oleh karena itu kami
membutuhkan saran dan masukan dari pembaca.

79
 DAFTAR PUSTAKA
Practice, H. R. (2006). Michael Armstrong. United Kingdom: British Library
Cataloguing in Publication Data.

Amirullah. (2015). Pengantar Manajemen (Fungsi-Proses-Pengendalian). Jakarta:

Mitra Wacana Media.

80