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Seguridad y Salud en el Trabajo 7 (2016) 89mi96

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Seguridad y Salud en el Trabajo

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Artículo de revisión

Creación de una cultura de prevención en la práctica de la seguridad y la salud en el

trabajo

yangho kim1,*, Parque Jungsun2, Parque Mijin3

1Departamento de Medicina Ocupacional y Ambiental, Hospital Universitario de Ulsan, Facultad de Medicina de la Universidad de Ulsan, Ulsan, República de Corea
2Departamento de Salud Ocupacional, Universidad Católica de Daegu, Gyongsan, República de Corea
3Responsabilidad Social Corporativa, Yakjin Trading Corporation, Seúl, República de Corea

información del artículo resumen

Historial del artículo: La incidencia de lesiones y enfermedades ocupacionales asociadas con la industrialización ha disminuido
Recibido el 23 de septiembre de 2015 notablemente gracias a los avances en ciencia y tecnología, como controles de ingeniería, equipo de protección,
Recibido en forma revisada el 2 de
maquinaria y procesos más seguros, y mayor cumplimiento de las reglamentaciones e inspecciones laborales.
febrero de 2016
Aunque la introducción de sistemas de gestión de la salud y la seguridad ha disminuido aún más la incidencia de
Aceptado el 6 de febrero de 2016 Disponible en
lesiones y enfermedades profesionales, estos sistemas no son eficaces a menos que vayan acompañados de una
Internet el 23 de febrero de 2016
cultura de seguridad positiva en el lugar de trabajo. Las características del trabajo en el 21S tsiglo han dado lugar a
nuevos problemas relacionados con la salud de los trabajadores, como nuevos tipos de trastornos relacionados con
Palabras clave:

cambio
el trabajo, enfermedades no transmisibles y desigualdad en la disponibilidad de servicios de salud ocupacional.
promoción de la salud Superar estos problemas nuevos y emergentes requiere una cultura de prevención a nivel nacional. El presente
Salud ocupacional documento aborda: (1) cómo cambiar las culturas de seguridad tanto en la teoría como en la práctica a nivel del
cultura de prevención lugar de trabajo; y (2) el papel de la cultura de la prevención a nivel nacional.
cultura de seguridad Copyright - 2016, Instituto de Investigación sobre Seguridad y Salud en el Trabajo. Publicado por Elsevier. Este es
un artículo de acceso abierto bajo la licencia CC BY-NC-ND (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/).

1. Gestión y cultura
La incidencia de lesiones y enfermedades ocupacionales asociadas con la
industrialización ha disminuido notablemente gracias a los avances en
ciencia y tecnología, como controles de ingeniería, equipo de protección,
maquinaria y procesos más seguros, y cumplimiento de las
reglamentaciones e inspecciones laborales.[1]. Sin embargo, la disminución
de las lesiones y enfermedades profesionales solo ha sido mínima, lo que ha
llevado a un mayor interés en los sistemas de gestión de la salud y la
seguridad. Aunque la introducción de estos sistemas ha reducido aún más la
incidencia de lesiones y enfermedades profesionales, los sistemas de
gestión de la seguridad y la salud en el trabajo no son eficaces en los lugares
de trabajo con una cultura de seguridad deficiente.[1]. La Organización
Internacional del Trabajo (OIT) también señaló que un elemento clave para
la gestión de la seguridad y salud en el trabajo es promover una cultura de
prevención dentro de la empresa.[2]. Por lo tanto, la introducción de una
cultura de seguridad positiva puede lograr reducciones adicionales en las
lesiones y enfermedades ocupacionales.
La primera vez que apareció en la literatura el término “cultura de la
seguridad” fue cuando el Organismo Internacional de Energía Atómica introdujo
el término en su Informe resumido del accidente de Chernobyl de 1986 para
describir cómo el pensamiento y el comportamiento de las personas en la
organización responsable de la seguridad en esa planta nuclear contribuyeron al
accidente[3].
En 1993, el Comité Asesor sobre Seguridad de Instalaciones
Nucleares (ACSNI) investigó desastres como la fusión de Chernobyl, el
incendio de Kings Cross, la explosión de Piper Alpha y el accidente de
tren en Clapham Junction, y concluyó que los sistemas de seguridad en
estos lugares de trabajo se habían averiado. . Estas fallas no fueron
causadas por el método de gestión de la seguridad, sino por problemas
con la “cultura de seguridad” de las organizaciones responsables. La
lección extraída de estos desastres fue que “es fundamental crear una
atmósfera o cultura corporativa en la que la seguridad se entienda y se
acepte como la prioridad número uno”[4].
Figura 1muestra estadísticas de accidentes a lo largo del tiempo en la
industria de la construcción en Hong Kong desde 1986 hasta 2013, lo que
demuestra que el desarrollo de una cultura de seguridad redujo notablemente la
cantidad de accidentes[5]. Aunque la tecnología y los sistemas de gestión de la
seguridad y la salud en el trabajo han dado grandes pasos para crear un mundo
más seguro, la introducción y mejora de una cultura de la seguridad

* Autor correspondiente. Departamento de Medicina Ocupacional y Ambiental, Hospital Universitario de Ulsan, Facultad de Medicina de la Universidad de Ulsan, Número 290-3
Cheonha-dong, Dong-gu, Ulsan 682-060, República de Corea.
Dirección de correo electrónico:yanghokm@ulsan.ac.kr (Y.Kim).

2093-7911/$miver portada Copyright - 2016, Instituto de Investigación de Seguridad y Salud Ocupacional. Publicado por Elsevier. Este es un artículo de acceso abierto bajo la licencia CC BY-NC-ND (
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/). http://dx.doi.org/10.1016/j.shaw.2016.02.002
90 Saf Salud Laboral 2016;7:89mi96
Figura 1.Estadísticas de accidentes de la industria de la construcción en Hong Kong.
dentro del lugar de trabajo es la clave para futuras mejoras. El Consejo de Salud y
Seguridad Ocupacional de Hong Kong promovió la concientización sobre la
seguridad en el trabajo entre los empleadores y empleados de oficios de alto
riesgo para promover la cultura de seguridad en los lugares de trabajo. Esta
organización también cultivó la cultura de seguridad a nivel comunitario y
desarrolló un “índice de cultura de seguridad” para evaluar la efectividad de las
estrategias que intentan mejorar la cultura de seguridad.[5].
Un sistema de gestión de la seguridad y la salud en el trabajo no es
eficaz si no va acompañado de una cultura de seguridad positiva en el
lugar de trabajo[1]. Muchas organizaciones que han introducido
nuevas estrategias de gestión de la salud y la seguridad en el trabajo
no han logrado mejorar la eficacia porque estas estrategias no
consideraron el impacto de la cultura organizacional.
Trabaja en el 21S tsiglo se ha caracterizado por expansiones en los sectores de
servicios y conocimiento, aumentos en el número de pequeñas empresas,
horarios de trabajo no tradicionales, trabajadores precarios, movilidad laboral y
trabajadores de mayor edad[6,7]. Estas características han resultado en problemas
nuevos y emergentes relacionados con la salud de los trabajadores, incluidos
nuevos tipos de trastornos relacionados con el trabajo, enfermedades no
transmisibles (ENT) y desigualdad en la disponibilidad de servicios de salud
ocupacional.[8,9]. Superar estos problemas nuevos y emergentes requiere una
cultura de prevención a nivel nacional.
El objetivo del presente documento es abordar: (1) cómo cambiar las culturas
de seguridad tanto en la teoría como en la práctica a nivel del lugar de trabajo; y
(2) el papel de la cultura de la prevención a nivel nacional para hacer frente a los
problemas de salud nuevos y emergentes relacionados con el trabajo, así como a
las enfermedades profesionales tradicionales en el entorno laboral que cambia
rápidamente.
2. Definición de cultura de seguridad
En 1993, el Grupo de Estudio de Factores Humanos de ACSNI definió la cultura
de seguridad como “el producto de los valores, actitudes, percepciones,
competencias y patrones de comportamiento individuales y grupales que pueden
determinar el compromiso, el estilo y la competencia de la gestión de salud y
seguridad de una organización. sistema"[4]. Una cultura de seguridad tiene
componentes psicológicos, conductuales y situacionales.
El componente psicológico consiste en valores compartidos, actitudes,
percepciones y creencias que impulsan las decisiones y comportamientos
relacionados con la seguridad.[10]. El componente conductual se puede definir
como los métodos relacionados con la seguridad en el lugar de trabajo, y el
componente situacional como las políticas, procedimientos, reglamentos,
estructuras organizacionales y sistemas de gestión relacionados con la seguridad.
La Agencia Internacional de Energía Atómica ha descrito cinco características
de una cultura de seguridad positiva[11]. Primero, el liderazgo es el compromiso
altamente visible con la seguridad por parte de la alta dirección, una característica
vital para proporcionar una cultura de seguridad positiva. En segundo lugar, la
seguridad debe comunicarse claramente como un valor, no como una prioridad
que se puede negociar con el costo y el cronograma. En tercer lugar, la toma de
decisiones descentralizada y la rendición de cuentas de los grupos clave
responsables de la seguridad es importante para crear y mantener una cultura de
seguridad positiva. Cuarto, todos los empleados deben aprender sobre seguridad
y contribuir con ideas para mejorar la seguridad. Una cultura de seguridad
positiva se logra cuando los empleados aprenden de la perspicacia y la intuición
en lugar de los incidentes, y cambian sus formas de pensar y actuar compartiendo
sus experiencias y abordando problemas compartidos. Finalmente, una cultura de
seguridad positiva es aquella en la que la seguridad es una prioridad máxima y
está integrada en todos los aspectos de la empresa. En particular, entre las cinco
características, el liderazgo de los empleadores es la clave para desarrollar una
cultura de seguridad positiva.
Las organizaciones individuales tienen culturas organizacionales y culturas de
seguridad únicas. La cultura de seguridad se puede dividir en cinco niveles de desarrollo,
desde "Patológico", "Reactivo", "Calculador", "Proactivo" hasta "Generativo".[12mi14]. En
una cultura de seguridad “Patológica”, a los empleadores y trabajadores no les importa
violar las reglas de seguridad; esto a menudo se denomina una cultura de seguridad "sin
cuidado". En una cultura de seguridad “Reactiva”, la seguridad se vuelve importante solo
después de un accidente; esto a menudo se llama una "cultura de seguridad de culpa".
En una cultura de seguridad "Calculadora", existen sistemas para gestionar todos los
peligros; esto a menudo se denomina “cultura de seguridad planificada”. En una cultura
de seguridad “Proactiva”, los trabajadores no trabajan en los problemas que encuentran,
sino que los evitan de antemano para mejorar el ambiente de trabajo. Una cultura de
seguridad “generativa” es una cultura de seguridad dinámica, en la que la seguridad se
integra en formas de trabajar y pensar. Así, una cultura de seguridad deficiente o
patológica
 y kimy otros /Una Cultura de Prevención en Salud Ocupacional
puede convertirse en una cultura de seguridad positiva o generativa cuando se gestiona
adecuadamente un cambio en la cultura.
3. Una teoría del cambio cultural
Cultural Web, desarrollada por Jerry Johnson en 1992, proporciona un
enfoque para cambiar la cultura de una organización. Identifica seis
elementos interrelacionados que componen el "paradigma", un término que
Thomas Kuhn introdujo en la actualidad en su libro de 1962, La estructura
de las revoluciones científicas.[15]. Según el modelo Web Cultural[15], el
paradigma es el conjunto de creencias centrales que mantienen la unidad de
la cultura. Las historias, los rituales y las rutinas, los símbolos, el sistema de
control y las estructuras de poder y/o de organización son las
manifestaciones de la cultura que resultan del paradigma. La mayoría de los
programas que buscan promover el cambio organizacional se concentran
solo en los aspectos superficiales o visibles de una cultura. A menos que
cambie el paradigma central, no se producirá un cambio organizacional
duradero. El difunto líder político chino Mao Tse-Tung dijo: “Las actitudes y
opiniones de las personas se han formado a lo largo de décadas de vida y no
se pueden cambiar mediante la celebración de algunas reuniones o dando
algunas conferencias”.[dieciséis].
Muchos modelos de cambio tienen sus raíces en el trabajo de Kurt Lewin.
Su libro, Field Theory in Social Science, describe un modelo de cambio de
tres pasos que a menudo se denomina descongelamiento.micambiomi
volver a congelar modelo[17]. Esta teoría del cambio cultural fue
desarrollada por el profesor Edgar Schein, un distinguido consultor de
gestión y psicólogo organizacional que desarrolló el modelo principal para
comprender una cultura organizacional y también proporcionó detalles
sobre el cambio cultural.[18mi20]. De acuerdo con el modelo de cambio de
tres pasos, el cambio requiere que un sistema antiguo pase por tres pasos
de descongelamientomicambiandomietapas de recongelación para llegar a
un nuevo sistema mejorado que luego se estabiliza[20]. Para que ocurra el
cambio, el equilibrio actual debe desestabilizarse (o descongelarse), de
modo que el comportamiento anterior pueda descartarse (no aprenderse) y
adoptarse un comportamiento nuevo. Descongelar es la etapa más difícil e
importante en la creación de una motivación para el cambio. El proceso de
descongelación consta de tres subprocesosddesconfirmación, ansiedad de
supervivencia y creación de seguridad psicológicadque están relacionados
con la disposición y la motivación para el cambio[20]. La disconfirmación se
refiere a las condiciones presentes que conducen a la insatisfacción, como
no cumplir con las metas personales. La ansiedad de supervivencia se refiere
al miedo al impacto de un accidente en la reputación de la empresa o
unidad. La creación de seguridad psicológica se refiere a la superación de la
ansiedad cuando existen soluciones alternativas. Una vez que las personas
se “descongelan”, pueden comenzar a cambiar. Esta etapa de “cambio”
permite que los grupos y las personas pasen de un conjunto de
comportamientos menos aceptables a otros más aceptables.[21]. Durante la
etapa de cambio, las personas comienzan a aprender nuevos conceptos,
nuevos significados y nuevos estándares. Las actividades que ayudan a
realizar cambios incluyen seguir modelos a seguir y buscar soluciones
personalizadas a través del aprendizaje de prueba y error. Según Schein[20],
la recongelación es la etapa final, en la que se interiorizan nuevos conceptos
y significados. La recongelación incluye, por lo tanto, el desarrollo de un
nuevo autoconcepto e identidad y el establecimiento de nuevas relaciones
interpersonales. Las nuevas formas de hacer las cosas se institucionalizan y
pasan a formar parte del normal quehacer de la organización y de los
empleados. El paso de recongelación es especialmente importante para
garantizar que las personas no vuelvan a sus antiguas formas de pensar o
actuar.[21].
El trabajo de Kurt Lewin dominó la teoría y la práctica de la gestión del
cambio durante más de 50 años. Sin embargo, durante las décadas de 1980
y 1990, se criticó el modelo de tres pasos de Lewin, especialmente el tercer
paso (recongelación) y un enfoque de cambio impulsado por la
administración de arriba hacia abajo. La primera crítica es que la etapa final
del proceso no debe terminar en un estado rígido (status quo),pero debería
91
en su lugar, sea parte del mantenimiento continuo del cambio cultural. Esto se
debe a que el mundo empresarial moderno está cambiando a un ritmo acelerado
y no hay tiempo para volver a congelarse después de que se haya implementado
un proceso de cambio.[22mi26]. La otra crítica es que Lewin abogó por un
enfoque de cambio de arriba hacia abajo impulsado por la administración.[22mi
24]. Sin embargo, Burnes[21]reevaluaron recientemente el modelo de cambio de
Lewin. Cuando Lewin escribió sobre "recongelar", su preocupación era evitar que
los individuos y los grupos retrocedieran a sus antiguos comportamientos. La
etapa de recongelamiento no fue pensada como un estado final, concluyente y
estable, sino como un estado del cual parten los siguientes procesos de cambio
[27]. Además, no ignoró la importancia del cambio de abajo hacia arriba y
reconoció claramente que la presión por el cambio proviene de muchos sectores,
no solo de los gerentes y líderes.[21].
Comprender la dinámica del cambio organizacional es esencial para cambiar
con éxito la cultura de seguridad y salud en el trabajo. De lo contrario, es probable
que el "cambio cultural" sea solo un eslogan.
4. Un estudio de caso de cambio de cultura de seguridad
Parque[28]analizó métodos para prevenir la pérdida de audición inducida por ruido
en el lugar de trabajo. Más específicamente, su tesis examinó los cambios que ocurrieron
durante 40 años en el programa de conservación de la audición (HCP, por sus siglas en
inglés) de una empresa. Este análisis ilustra el proceso de cambio cultural para mejorar la
salud y la seguridad en el lugar de trabajo de acuerdo con el modelo de descongelación
de tres pasos de Lewin.micambiandomirecongelación, que fue adaptado por Schein[20].
A continuación se proporciona una breve historia de las actividades de conservación de la
audición en este lugar de trabajo.
En 1967, un fabricante multinacional de productos electrónicos
estableció una gran fábrica en la República de Corea. De 1986 a 1992, se
iniciaron la monitorización de ruido y la audiometría obligatorios para
cumplir con las normas coreanas.[29]. De 1992 a 1997, se implementó un
HCP para cumplir con la Ley de Salud y Seguridad Ocupacional de EE. UU.
[30], porque la empresa matriz con sede en los EE. UU. lo requería como
política corporativa. De 1988 a 1999, un grupo de trabajo de toda la empresa
implementó actividades de control de ruido utilizando el protocolo de
aprendizaje de acción. Desde el año 2000, ha habido mejoras continuas en
reducción de ruido. Desde el punto de vista del modelo de tres etapas de
cambio, el período de 1992 a 1997 corresponde a la etapa de
descongelamiento; 1998 a 1999 corresponde a la etapa de cambio; y el
período desde 2000 corresponde a la etapa de recongelamiento[20]. En la
etapa de descongelación, las motivaciones para el cambio incluyeron el
número cada vez mayor de trabajadores que experimentaron pérdida
auditiva inducida por el ruido debido al área de trabajo ruidosa, el
envejecimiento de la fuerza laboral y la fuerte demanda de un HCP por parte
de la sede corporativa en los Estados Unidos. En la etapa de cambio, un
equipo de toda la empresa con un protocolo de aprendizaje activo identificó
255 fuentes de ruido e implementó 148 medidas de control de ruido. Esto
llevó a una marcada reducción en el número de trabajadores en áreas
ruidosas. Durante la etapa de recongelamiento, el equipo de aprendizaje en
acción desarrolló una conciencia del peligro del ruido y habilidades para
prevenir la exposición al ruido. El estado de reducción de ruido se ha
mantenido continuamente desde el año 2000. Los miembros del equipo de
aprendizaje activo estaban "aprendiendo haciendo" semanalmente en su
campo de producción. Identificaron las fuentes de ruido y midieron el ruido
ellos mismos después de aprender a usar un medidor de nivel de presión
sonora. Luego, eligieron varias medidas de control efectivas basadas en
consultas con profesionales de control de ruido externo e implementaron
estos cambios. Se aplicaron diversas medidas de control de ruido,
dependiendo del tipo de fuentes de ruido (Figura 2).
En la etapa previa al descongelamiento existían dos programas técnicosd
monitoreo de ruido y pruebas audiométricasden línea con la Ley de Seguridad y
Salud Ocupacional de Corea[29]. La dirección consideraba que la exposición al
ruido ocupacional era un peligro, pero también algo inevitable para una
producción eficiente. Durante la etapa de descongelamiento, la estructura
existente comenzó a descongelarse debido a que muchos trabajadores
Figura 2.Áreas ruidosas y trabajadores con signos de pérdida auditiva inducida por ruido ocupacional (NIHL). (A) Número de áreas ruidosas de 1992 a 2009 en el lugar de trabajo. (B) Número de trabajadores con signos
definitivos o probables de NIHL desde 1992 hasta 2009 en el lugar de trabajo. TWA, promedio ponderado en el tiempo.
 y kimy otros /Una Cultura de Prevención en Salud Ocupacional
experimentó pérdida de audición inducida por el ruido, y la sede corporativa en
los Estados Unidos exigió fuertemente un HCP. La dirección cambió de opinión,
aceptando la necesidad de reducir la exposición al ruido. Durante la etapa de
cambio, un equipo de trabajo de control de ruido de toda la empresa que utilizó el
protocolo de aprendizaje de acción realizó una encuesta de ruido para identificar
todas las fuentes de ruido e implementar medidas de control de ruido. Esto
condujo a una marcada reducción en el número de empleados que trabajan en
áreas ruidosas. La gerencia desarrolló la perspectiva de que el ruido debe ser
controlado como un riesgo. Durante la etapa de recongelamiento, todos los
trabajadores, incluidos los mandos intermedios, en las líneas de producción
sirvieron como monitores activos del programa. El estado de reducción de ruido
se ha mantenido continuamente desde 2000. Se estableció una política de
"compra silenciosa" en toda la empresa, en el que se requerían nuevas máquinas
para generar un ruido de -80 dB a una distancia de 50 cm. Se desarrolló una
percepción en toda la empresa de que se debe prevenir el riesgo de exposición al
ruido.
4.1. Implicación del estudio de caso
Este estudio mostró que los HCP fueron iniciados por la sede de la empresa,
con detalles técnicos y administrativos específicos. Sin embargo, el estudio
encontró que el control real del ruido relacionado con la producción se logró
mediante el aprendizaje activo. Por lo tanto, los dos factores clave para un cambio
cultural exitoso en este estudio de caso fueron el liderazgo y el aprendizaje activo.
El liderazgo es el factor más importante para cambiar la cultura de seguridad. El
liderazgo desencadenó el descongelamiento, con las actitudes de los líderes con
respecto a los problemas de seguridad haciendo una contribución fundamental al
cambio de cultura. En el presente caso, la empresa matriz con sede en EE. UU.
estableció un HCP como política corporativa. El aprendizaje activo logró la
transformación cultural.
El concepto de aprendizaje activo se introdujo en la década de 1940
como un proceso educativo en el que los participantes estudian sus propias
acciones y experiencias para mejorar su desempeño.[31]. El aprendizaje
activo es un enfoque para resolver problemas reales, que implica actuar y
reflexionar sobre los resultados con el apoyo de un equipo. revans[31]
consideró que los métodos convencionales de instrucción en una
organización eran en gran medida ineficaces, lo que condujo al desarrollo
del aprendizaje activo, como se describe en la ecuación,L¼PAGSþq,dóndeL
está aprendiendo,PAGSes conocimiento programado, yqestá cuestionando
El cuestionamiento ayuda a crear ideas sobre lo que las personas ven,
escuchan o sienten, y es la piedra angular del método.[31]. El proceso de
aprendizaje activo implica la adquisición de conocimientos programados, el
coaprendizaje en grupos y el aprendizaje a través de experiencias para
resolver problemas complejos de la vida real. Las características clave del
aprendizaje activo son la implementación real de soluciones.dno
“simplemente hablando” de cosas; aprender haciendo, o más
específicamente, aprender a través de la reflexión sobre el hacer. Otros
factores clave son el fomento de una actitud de cuestionamiento y reflexión
y el benchmarking o trabajo en red de buenas prácticas.[31]. Los programas
participativos orientados a la acción como WISE (Mejora del trabajo en
pequeñas empresas) tienen sus raíces en el aprendizaje activo.[32].
El presente caso muestra que el liderazgo fue el factor más importante en el
cambio exitoso de la cultura de seguridad. El liderazgo desencadenó el
descongelamiento y las actitudes de los líderes con respecto a los temas de
seguridad hicieron una contribución fundamental para el cambio de cultura. El
presente estudio también encontró que el control real del ruido relacionado con la
producción se logró mediante el aprendizaje activo. Durante la etapa de
recongelamiento, todos los trabajadores, incluidos los mandos intermedios, en las
líneas de producción sirvieron como monitores activos del programa. A través de
actividades de aprendizaje de acción continua que involucraron a todos los
trabajadores, hubo una mejora continua y el nivel de ruido se ha mantenido bajo
desde el año 2000. Por lo tanto, el aprendizaje de acción logró la transformación
cultural. Sin embargo, el cambio de cultura de seguridad es difícil y requiere
mucho tiempo. Hemos observado muchos más ejemplos de fracaso que de éxito
en la República de Corea. En estos ejemplos de fracaso, "descongelar" fue
93
iniciado por la pérdida económica ocasionada por sanciones por
incumplimiento dictadas por la inspección de trabajo o por el impacto de
una mala reputación ocasionada por accidentes laborales graves. Sin
embargo, estas empresas no lograron obtener la participación de los
trabajadores y no lograron cambios culturales ni mejoras continuas.
5. Cultura nacional de seguridad y salud preventiva
Las secciones anteriores han discutido las culturas positivas de seguridad en el
lugar de trabajo. Las siguientes secciones abordarán la cultura de la prevención a
nivel nacional.
Trabaja en el 21S tsiglo se caracteriza de la siguiente manera[6,7,33]. Primero, los
sectores de servicios y conocimiento se expandieron a nivel mundial. En segundo lugar,
se perdieron muchos puestos de trabajo como resultado de la mecanización y la robótica.
En tercer lugar, el número de pequeñas empresas está aumentando. Además, las
empresas más grandes están reduciendo su fuerza laboral y subcontratando,
subcontratando y deslocalizando sus actividades a subcontratistas más pequeños. Por lo
tanto, casi todas las empresas nuevas son pequeñas o incluso microempresas más
pequeñas. En cuarto lugar, están aumentando los horarios de trabajo atípicos, como el
trabajo por turnos/nocturno y el trabajo de fin de semana. Quinto, existe una creciente
desigualdad entre los trabajadores, con un aumento notable de trabajadores precarios
[34mi39]. La economía informal representa una gran proporción de trabajadores,
especialmente en los países en desarrollo. Sin embargo, la legislación sobre seguridad y
salud en el trabajo a menudo no se aplica a dichos lugares de trabajo o, si lo hace, no se
implementa ni se hace cumplir de manera efectiva.[40]. Sexto, la fuerza laboral se está
globalizando, con una mayor movilidad de los trabajadores.[41,42]. Cada vez hay más
evidencia de que los trabajadores migrantes soportan una carga dispar de muertes,
lesiones y enfermedades ocupacionales en comparación con la fuerza laboral no
migrante o nativa.[43]. Por último, el número de trabajadores mayores está aumentando
a medida que las personas viven y trabajan más tiempo.[44mi47]. Por ejemplo, la
República de Corea tiene una población menor de personas mayores que los países de
Europa o Japón, pero la República de Corea es el país del mundo que envejece más
rápidamente.[48].
Problemas nuevos y emergentes relacionados con la salud de los trabajadores en el 21S t
incluyen nuevos tipos de trastornos relacionados con el trabajo, ENT y
desigualdad en la disponibilidad de servicios de salud ocupacional[8,9]. Los
trastornos emergentes relacionados con el trabajo incluyen trastornos
musculoesqueléticos relacionados con el trabajo (WRMSD) y trastornos
cardiovasculares (WRCVD), así como problemas de salud mental.[49]. Por ejemplo,
alrededor de dos tercios de los reclamos ocupacionales compensados en la
República de Corea son atribuibles a WRMSD.[50,51]. Aproximadamente 600
personas son compensadas anualmente por WRCVD en la República de Corea
[51,52], y los problemas de mala salud mental debido a las tensiones emocionales
en el trabajo están aumentando. La incidencia de las ENT está aumentando
gradualmente debido al envejecimiento de la población activa. En cuanto a la
desigualdad en la disponibilidad de servicios de salud ocupacional, solo 10mi15%
de los trabajadores en los países en desarrollo y 50miEl 90% de los trabajadores
en la mayoría de los países industrializados tiene acceso a servicios de salud
ocupacional[9]. Además, los trabajadores por cuenta propia y los trabajadores con
empleo precario carecen de servicios de salud ocupacional en prácticamente
todos los países[37mi39]. Estos temas nuevos y emergentes requieren una cultura
de prevención a nivel nacional.
La OIT desarrolló el Convenio Marco Promocional para la Seguridad
y Salud en el Trabajo, que definió una cultura nacional preventiva de
seguridad y salud como aquella en la que se respeta el derecho a un
ambiente de trabajo seguro y saludable en todos los niveles, donde los
gobiernos, los empleadores y los trabajadores participan activamente.
en asegurar un ambiente seguro y saludable a través de un sistema de
derechos, responsabilidades y deberes definidos, y donde se otorga la
más alta prioridad al principio de prevención[53]. El Convenio No. 187
de la OIT complementa el Convenio No. 155, que estableció los
principios básicos y la metodología requerida para mejorar la gestión
de la seguridad y salud en el trabajo[54]. El Convenio núm. 187 de la
OIT introdujo un proceso de política nacional para
94
tabla 1
Comparaciones de culturas de prevención y seguridad
Cultura de prevención
Dimensión Nivel nacional y lugar de trabajo
nivel
Apuntar Reducir los relacionados con el trabajo y
riesgo no relacionado con el trabajo
Objetivo AccidenteþWRDþENT
Actividades Proteccion de la saludþsalud
promoción
Cobertura
Todos los trabajadores
Lugares
Todos los lugares de trabajo
Agente Ministerio de Trabajo, Ministerio
de Salud, y otras entidades
gubernamentales
ENT, enfermedad no transmisible; WRD, enfermedad relacionada con el trabajo.
seguridad y salud en el trabajo para prevenir accidentes y perjuicios para la
salud, minimizando, en la medida de lo razonablemente posible, los peligros
inherentes al entorno de trabajo. Para las acciones a nivel nacional, la
convención menciona la implementación y la revisión periódica de la política,
el cumplimiento de las leyes y reglamentos pertinentes y la garantía de la
coordinación entre las diversas autoridades y organismos pertinentes. Para
las acciones a nivel de empresa, el convenio aborda los deberes y
responsabilidades de los empleadores para garantizar que el entorno de
trabajo sea seguro y sin riesgos para la salud, y los derechos y deberes de
los trabajadores y sus representantes.
El objetivo del Convenio Marco Promocional para la Seguridad y
Salud en el Trabajo de la OIT es promover una cultura preventiva de
seguridad y salud a través de la aplicación de un enfoque de sistema de
gestión de seguridad y salud en el trabajo a nivel nacional. Este
convenio aplica un enfoque de sistema de gestión de seguridad y salud
en el trabajo. El concepto clave es buscar la mejora continua en el
desempeño de la seguridad y salud en el trabajo mediante la aplicación
del Plan.miHacermiControlarmiciclo de acto[55]. El Convenio prescribe
cómo deben diseñarse las políticas nacionales, los sistemas nacionales
y los programas nacionales para promover mejoras continuas en la
seguridad y salud en el trabajo.
El enfoque de la convención a nivel nacional fue respaldado por la
Declaración de Seúl en el 18elCongreso Mundial sobre Seguridad y
Salud en el Trabajo en 2008[56], y por la Declaración de Estambul de
2011[57]. Según la Declaración de Seúl, “promover la alta
Fig. 3.Evolución hacia una cultura de la prevención. OHSMS, sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo.
Saf Salud Laboral 2016;7:89mi96
niveles de seguridad y salud en el trabajo es responsabilidad de la sociedad
en su conjunto, y todos los miembros de la sociedad deben contribuir a
Cultura de seguridad lograr este objetivo asegurando que se dé prioridad a la seguridad y salud
Nivel de lugar de trabajo
en el trabajo en las agendas nacionales y construyendo y manteniendo un
marco nacional preventivo de seguridad. y cultura de la salud. La mejora
Reducir el riesgo relacionado con el trabajo continua de la seguridad y la salud en el trabajo debe promoverse mediante
un enfoque de sistemas para la gestión de la seguridad y la salud en el
AccidenteþWRD trabajo, incluido el desarrollo de una política nacional que tenga en cuenta
Proteccion de la salud los principios del Convenio de la OIT (núm. 155)”.[56]. La adopción de la
Declaración de Estambul por parte de 33 ministros con motivo de la Cumbre
Empleados
de Ministros de Trabajo por una Cultura Preventiva en septiembre de 2011
Industrias de alto riesgo
fue otro hito importante en el reconocimiento de la importancia de la
Ministerio de Trabajo
participación activa de empleadores y trabajadores para lograr la prevención
y el cumplimiento.
[57].
La Asociación Internacional de la Seguridad Social (AISS), coorganizadora del
18elCongreso Mundial con la OIT y la Agencia de Salud y Seguridad Ocupacional
de Corea (KOSHA) en 2008, estableció una sección de cultura de prevención y
emitió directrices de prevención de la AISS. Estas directrices vinculan la gestión de
riesgos, la promoción de la salud y las medidas de reincorporación al trabajo como
un enfoque tridimensional de la prevención, y destacan el importante papel de las
instituciones de seguridad social en la construcción y el mantenimiento de una
cultura de prevención.[58].
6. Creación de una cultura de prevención
El concepto de cultura de prevención se basa implícitamente en el concepto de
cultura de seguridad. Ambos utilizan un enfoque cultural. Una cultura de seguridad tiene
como objetivo reducir los riesgos relacionados con el trabajo, mientras que una cultura
de prevención tiene como objetivo reducir los riesgos relacionados con el trabajo y los no
relacionados con el trabajo (tabla 1). La cultura de la seguridad se dirige principalmente
al nivel del lugar de trabajo, mientras que la cultura de la prevención también se dirige al
nivel social o nacional. Los objetivos de una cultura de seguridad son principalmente los
accidentes industriales y las enfermedades relacionadas con el trabajo, aunque la cultura
de seguridad se enfoca en las ENT en algunas industrias (por ejemplo, extinción de
incendios); los objetivos de una cultura de prevención son las ENT, los accidentes
industriales y las enfermedades relacionadas con el trabajo, incluidas las enfermedades
mentales[8]. En una cultura de seguridad, el énfasis está en la protección de la salud,
mientras que una cultura de prevención enfatiza tanto la protección como la promoción
de la salud.[59,60]. En una cultura de seguridad, la población cubierta se compone
principalmente de empleados en industrias de alto riesgo, como las industrias nuclear,
petroquímica y transporte masivo, y
 y kimy otros /Una Cultura de Prevención en Salud Ocupacional
pequeñas empresas con menos riesgo, mientras que una cultura de prevención
incluye a todos los trabajadores, incluidos los trabajadores por cuenta propia y los
trabajadores precarios en todos los lugares de trabajo. Una autoridad
competente, como el Ministerio de Trabajo, está involucrada en la cultura de
seguridad, mientras que una cultura de prevención es construida y mantenida por
el gobierno en su conjunto, involucrando a los ministerios relevantes para
garantizar que la salud de los trabajadores se considere una prioridad en la
agenda nacional.[59,60]. Por ejemplo, los trabajadores precarios, tanto los que
están empleados a tiempo parcial como los que trabajan como pequeños
subcontratistas, suelen considerarse fuera del sistema de servicios de salud en el
trabajo.[9,40]. Proteger y promover su salud en general requiere la cooperación
entre los Ministerios de Trabajo y Salud a nivel nacional, así como la cooperación
entre el lugar de trabajo y el centro de salud comunitario a nivel local.
Fig. 3muestra un diseño esquemático del cambio en la tasa de incidentes
de seguridad que acompañó a los cambios en la tecnología, la introducción
de un sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo y el desarrollo
de una cultura de seguridad positiva a nivel nacional y en el lugar de trabajo.
Para reducir los riesgos en el lugar de trabajo, se requieren mejoras
tecnológicas, el cumplimiento de la normativa y las inspecciones laborales y
la introducción de un sistema de gestión de la seguridad y la salud en el
trabajo. Una cultura de seguridad positiva desarrollada a través del cambio
cultural gestionado es crucial para una mayor reducción de riesgos. El
establecimiento de políticas y un sistema de salud de los trabajadores a nivel
nacional es crucial para promover una cultura de prevención.
En conclusión, para promover una cultura de prevención se
requieren acciones tanto a nivel laboral como nacional. El nivel de
trabajo requiere mejoras tecnológicas, como controles de ingeniería,
cumplimiento de normativas e introducción de sistemas de gestión de
seguridad y salud en el trabajo, así como un cambio de cultura
gestionado para lograr una cultura de seguridad positiva. El nivel
nacional exige que se dé prioridad a la salud de los trabajadores en la
agenda nacional, y la necesidad de un abordaje nacional de la salud de
los trabajadores que involucre al gobierno en su conjunto,
promoviendo así una cultura de prevención.
Conflictos de interés
Los autores no tienen ningún conflicto de intereses que declarar.
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