Unapređenje radnog učinka

www.manage.co.yu, office@manage.co.yu
Ni jedan deo ovog materijala se ne može reprodukovati bez prethodnog odobrenja

www.manage.co.yu 2
1.0. Uvod.................................................................................................................3
2.0. Izgradnja sistema procene i unapređenja radnog učinka .........................
…………4
2.1. Šta je sistem unapređenja rada?.....................................................................4
2.2. Šta je rukovođenje ciljevima?...........................................................................4
2.3. Uvođenje sistema unapređenja rada................................................................4
2.4. Šta sistemom unapređenja rada dobijamo?.....................................................5
2.4.1. Obezbeđujemo dinamiku razvoja preduzeća.................................................................. 5
2.4.2. Kontrola nad izvršenjem ciljeva....................................................................................... 5
2.4.3. Merenje rezultata rada.................................................................................................... 5
2.4.4. Programiranje razvoja zaposlenih.................................................................................. .5
2.4.5. Obezbeđuje dvosmernu komunikaciju............................................................................ 6
2.5. Šta procenu radnog učinka čini pouzdanom.....................................................6
2.5.1. Zasnivanje procene radnog učinka na analizi radnog mesta.......................................... 6
2.5.2. Definisanje kriterijuma radnog učinka opisom i podupreti kriterijume objektivnim
dokazima........................................................................................................................ 6
2.5.3. Obučavanje menadžera da precizno vrše procenu radnog učinka i da efektivno
sprovode razgovore o ceni............................................................................................. 6
3.0. Planiranje radnog učinka..................................................................................7
3.1. Obaveze menadžera tokom planiranja radnog učinka.....................................7
3.2. Obaveze zaposlenog tokom planiranja radnog učinka.....................................7
3.3. Kako treba menadžer uspešno da vodi sastanak pri planiranju učinka, šta
da govori?.........................................................................................................7
3.4. Kako šefovi iz opisa poslova da odrede koje su ključne nadležnosti
zaposlenih........................................................................................................8
3.5. Utvrđivanje kriterijuma (merila) radnog učinka.................................................8
3.6. Koliko visoko treba postaviti svoja očekivanja učinku......................................9
4.0. Realizacija radnog učinka...............................................................................10
4.1. Motivacija za radni učinak...............................................................................11
4.2. Motivacija novcem..........................................................................................12
4.3. Uloga menadžera u ostvarivanju samostalnih saradnika...............................13
Priznanje kao instrument motivacije...............................................................14
4.4. Ocena radnog učinka......................................................................................16
4.4.1. Nadležnost menadžera pri ocenjivanju radnog učinka.............................16
4.4.2. Nadležnost zaposlenog u toku ocene radnog učinka...............................18
5.0. Preispitivanje radnog učinka...........................................................................19
5.1. Priprema razgovora za preispitivanje radnog učinka......................................19
5.2. Tok razgovora pri preispitivanju radnog učinka..............................................19

www.manage.co.yu 3
1.0. Uvod

Većina direktora je stalno izložena naporima i novim pokušajima da generišu

radnu energiju svih zaposlenih, za brži razvoj kako javnih tako i privatnih
preduzeća.
Napori su uvećani zato što plaćaju veliki broj zaposlenih , a većinu poslova radi
manji broj ljudi.
Zbog toga smo kreirali sistem Unapređenja radnog učinka , čijom primenom se svi
zaposleni stavljaju u funkciju ciljeva preduzeća, što generiše radnu energiju , koja
obezbeđuje željene efekte rada i inovaciona rešenja.

Sistem Unapređenja radnog učinka je najvažniji instrument menadžmentu za

Rukovođenje ciljevima.
Vršenje procene i unapređenja radnog učinka je složeno. A profesionalno
rukovođenje koje pokreće inovativnost , zahteva procenu i unapređenje radnog
učinka , i ne postoje alternativna rešenja.
Sistem Unapređenja radnog učnka je zasnovan na iskustvima i dobrom
poznavnju i razumevanju ljudske psihe, a naročito specijalnih aspekata ljudske
psihe , koji dolaze do izražaja u toku rada i interakcije sa drugim ljudima.

Znamo da najznačajnija kompetencija menadžera, koja je potrebna da bi se

izgradio sistem procene i unapređenja radnog učinka nije samo znanje , veština ili
želja, to je i hrabrost.
Hoćemo hrabre menadžere da podstaknemo da se osmele i da se upuste u
proces izgradnje sistema za Unapređenje radnog učinka .

www.manage.co.yu 4
2.0. Izgradnja sitema Unapređenja radnog učinka

2.1.Šta je Sistem Procene i unapređenja radnog učinka?

Sistem Procene i unapređenja radnog učinka je sistematski proces kreiran radi

ostvarivanja politike i strategije organizacije putem unapređenja timskog rada i razvoja
indivdualne motivacije i potencijala.

Upravljanje radnim učinkom podrazumeva uspostavljanje kulture u kojoj će pojedinci i

grupe preuzeti odgovornost za kontinuirano unapređivanje procesa rada i svojih
sopstvenih veština,ponašanja i doprinosa. To je proces humanog rešavanja problema.

Sistem procene i unapređenja radnog učinka se sprovodi tehnikom rukovođenja ciljevima.

Tehnikom rukovođenja ciljevima eksplicitno i na dinamičan način menadžemnt iskazuje

ciljeve i iste organizuje u sistem poslovanja . Organizovanje ciljeva u sistemu poslovanja se
vrši kroz celu organizciju i sa svakim zaposlenim pojedinačno.
Menadžment u toku organizovanja ciljeva u sistema koristi komunikacione
postupke za osluškivanje mišljenja korisnika o organizaciji I njenom radu.

Slika 1.

Poslovna
strategija

Komunikacija na dole

Osluškivanje
Korisnika Uprava Operativni
Poslovne jednice Planovi
Rukovodilac odelenja
Rukovodioci Timova
Pojedinci

Ne postoji organizacija bez ciljeva, ali su često ti ciljevi implicitni, lokalizovani na top
menadžment i loše koordinirani sa krajnjim izvršiocima. U nedostatku jasnih ciljeva delovi
preduzeća i pojedinci sami stvaraju sopstvene ciljeve.

www.manage.co.yu 5
Napor koji se ulaže u obrazlaganje ciljeva i njihovog značenja uvek se „isplati“.
Cilj omogućava menadžeru da opiše rezultate koje treba zaposleni da ostvari. Ciljevi su
nakon toga pokazatelji uspešnost rezultata. Ciljevima zaposleni definišu šta hoće da postanu
i kojim sredstvima to nameravaju da učine. Ciljevi zaposlenima daju smisao i orijentaciju u radu
i pokazuju pravac napretka u radu.
Rukovođenje ciljevima omogućava da raskinemo sa logikom „upravljanja prema zadatku“ u
korist logike usmerene ka rezultatu.

2.2. Šta sistemom procene i unapređenja rada dobijamo?

Poboljšanje učinka – u čitavoj organizaciji, kod pojedinaca, tima i poboljšanje

delotvornosti organizacije

Razvoj – usklađen sa potrebom preduzeća , kontinui razvoj pojedinaca i timova što daje
garancije poboljšanju poslovanja preduzeća

Upravljanje ponašanjem zaposlenih – podršku zaposlenima da svojim ponašanjem

omoguće i održavaju što bolje odnose u radnom okruženju.

2.3. Preduslovi potrebni za primenu sistema Unapređenja radnog učinka

Osnovni uslov je htenje menadžmenta da hoće unapređenje poslovanja i da su spremni na

sistemsku promenu.
Drugi uslovi su:
Da je menadžemnt spreman na vidljivost poslovanja.
Kao što smo rekli proces procene i unapređenja učinka je složen i može da ga vrše osobe
koje su trenirane pa je obuka menadžemnta za uvođenje sistema neophodna.
Potrebno je da menadžeri prvi prođu kroz proces procene i unapređenja učinka.
Da najmanje 60% zaposlenih bude upoznato sa beneficijama primenjenog sistema i da
vide svoj interes u tom sistemu.Informisanje zaposlenih i komuniciranje beneficija vrše
obučeni menadžeri.
Odlično razmevanje strategije preduzeća kako od strane šefova tako i od strane zaposlenih.

www.manage.co.yu 6
2.4. Uvođenje sistema Unapređenja radnog učinka

Sistem uvodimo po koracima.

Prvi korak je predstavljanje sistema svim zaposlenima.
Drugi korak je postavljanje dugoročnih ciljeva i na osnovu dugoročnih ciljeva postavljanje
konkretnih ciljeva preduzeća za sledeću godinu. Svaki direktor ima ciljeve poslovanja. Ali nije
isto da li su ti ciljevi poslovanja glasno rečeni ili su i iskomunicirani kroz celu organizaciju, kako
bi većina zaposlenih shvatili zašto drugačije treba da rade nego što rade sada i sagledali svoj
interes u tome.
Treći korak je obuka menadžmenta, koji je odgovoran za primenu. U procesu uvođenja
menadžment je podržan od strane supervizora.
Četvrti korak je normativno regulisanje, pravilnikom o unapređenju rada ili procedurom sistema
kvaliteta.
Primena sistema počinje od generalnog direktora i to metodom razgovorom sa svojim
saradnicima pojedinačno.
Nakon razgovora koje uradi generalni direktor, razgovori se spuštaju po hijerarhijskoj lestvici do
poslednjih izvršilaca.
Služba ljudskih resursa u ovom slučaju ima vidljive podatke o radu i unapređenju rada
zaposlenih, što je uslov za uspešan razvoj znanja i razvoja karijere.

Ciklus procene i unapređenja rada

1.faza planiranje

Poboljsanje Pracenje i podrska

ucinka i
planiranje
razvoja 2.faza procena u
Prelaznom periodu

3.faza godisnja procena

procena

www.manage.co.yu 7
3.0. Planiranje radnog učinka

Planiranje radnog učinka je prvi korak efektivnog procesa upravljanja radnim učinkom.
Planiranje radnog učinka se realizuje metodom razgovra između menadžera i zaposlenog.
Menadžer i zaposleni vrše anlizu radnog mesta time što zajednički utvrđuju na koje rezultate
zaposleni treba da se usredsredi i da ih proizvede tokom naredne godine i takođe diskustuju o
tome kako će taj zaposleni doći do tih rezultata, to jest o ponašanjima i kompetencijama koje
mora da demonstrira pri realizaciji posla.

Postižu dogovor o ključnim radnim zadacima zaposlenog,i kriterijumima kojima će se uspeh

svakog područja rada meriti.

Postizanje razumevanja o kriterijumima je od posebne važnosti pri planiranju radnog učinka

zato što se za svaki posao kriterjumi za procenu radnog učinka ne iskazuju ;brojem komada,
procentom povećanja, količinom novca, ili pravovremnošću. Kada bi postojale kompletne
numeričke skale za svaki aspekt svakog radnog mesta sistem procene radnog učinka bi bio
pojednostavljen, podaci bi govorili sami za sebe.

Kada radni učinak ne zavise od aktivnosti koje se mogu kvantifikovati ,na primer deljenje znanja
sa kolegama u odeljenju, rešenje je da se opiše ono što radnik može da uradi, i da se
opisano ponašanje prikaže na skali od nepoželjnog ka poželjnom .Tako da menadžer može iza
toga da oceni koliko često se radnik ponašao na načine kako je opisano .

Menadžer i zaposleni postižu zajedničko razumevanje o ciljevim koje treba da ostvari

zaposleni.
Identifikuju najvažnije kompetencije koje zaposleni mora da pokaže u obavljanju svog posla da
bi ga uspešno završio.
Kreiraju odgovarajući individualni plan razvoja znanja zaposlenog.
Dijalog na temu planiranja radnog učinka pruža menadžeru priliku da pojasni svoja očekivanja i
o tome šta je po njemu zaista važno u poslu koji obavlja zaposleni.Dijalog zaposlenom pruža
šansu da svoje lične, profesionalne ciljeve uskladi sa ciljevima preduzeća za njegovo radno
mesto. Planiranje radnog učinka zaposlenom pruža jasan plan rada, tako da on može da
nastavi da izvršava svoj posao, potpuno uveren da izvršava nadležnost najvišeg prioriteta na
način kako to organizacija očekuje.

3.1. Obaveze menadžera tokom planiranja radnog učinka su:

1. Pre samog sastanka na kome se planira radni učinak analizirajte: viziju, misiju, ciljeve
preduzeća za narednu godinu, ciljeve sektora , ciljeve koje zaposleni treba da ispuni u
narednoj godini, oblike ponašanja koje zaposleni treba da demostrira u svom radnom
učinku. Kada utvrdite ciljeve za sektor , zatražite od svakog saradnika da utvrdi svoje
individualne ciljeve.
2. Tokom sastanka menadžer će da radi sa zaposlenim na postavljanju važnih, merljivih, i
smislenih ciljeva , koji su kompatibilni sa ciljevima sektora.
Menadžer snosi najveći deo odgovornosti za identifikovanje ciljeva, nadležnosti i
kompetencija koje su potrebne da se posao obavi.
www.manage.co.yu 8
Menadžer i zaposleni će da identifikuju i način na koji hoće da se taj posao obavi.
Menadžer i zaposleni razgovaraju o tome kako će se radni učinak zaposlenog meriti.
Menadžer definiše koji nivo radnog učinka će on smatrati uspešnim.Kako bi zaposleni znao šta
treba da uradi da bi dobio odličnu ocenu.
Samostalnim saradnicima menadžer će dati informacije o potrebi preduzeća za njegovim radom
i pustiće ga da sam postavi ciljeve. Što je veća samostalnost zaposlenog u određivanju cioljeva
, to je veća verovatnoća da će da da sve od sebe kako bi ih ostvario.Uostalom sam ih i je
izabrao , a ima i saglasnost šefa,ako još njegov način rada odobri šef , maksimalno će da se
potrudi da dokaže da je u pravu.
Važno je da šef vodi zaposlenog u procesu planiranja da njegovi ciljevi budu njegovi u duši, da
oseti da on to hoće da dostigne.
3.2.Obaveze zaposlenog tokom planiranja radnog učinka:
1. Pre sastanka koje su najvažnije nadležnosti vašeg radnog mesta,identifikujte moguće
ciljeve za preispitivanje sesije planiranja,identifikujte važne nedostajuće kompetencije
koje su potrebne za uspeh u poslu.
2. Tokom sastanka zaposleni će aktivno da učestvuje u postavljanju ciljeva i načina merenja
ciljeva, važnosti istih i identifuikovanju potreba za razvojem sposobnosti.
Zaposleni je odgovoran za identifikovanje novog potrebnog znanja za uspešno obavljanje
poslova.

3.3. Kako treba menadžer uspešno da vodi sastanak pri planiranju učinka, šta da govori?
Otvorite sastanak izražavajući svoju veru u značaj postavljanja ciljeva i važnosti dogovora o
očekivanjima u pogledu radnog učinka.
Možete da počnete ovako:
Hvla što ste došli, hoću da razgovaramo o tome čime ćeš se ti baviti u narednih dvanaest
meseci.Namera mi je da se uverim da smo oboje na isti način razmišljali o tvom poslu i koje
ciljeve ćeš ti da ispuniš ove godine. O tome kako će rezultati tvog rada da se mere. O
kompetencijama koje su ti potrebne da bi postigao potrebne rezultate.
Ako u samom početku budete pokazali koliko je značajno da vi i zaposleni u potpunosti
razumete tačne zahteve njegovog rada, vaš razgovor će da bude uspešan.
Pri planiranju potrebno je da postignete razumevanje sa zaposlenim šta su rezultati rada , a šta
je njegovo poželjno ponašanje.
Rezultati rada su merljivi ishodi i postignuća izraženi brojevima, procentima, vremnom, šta je
zaposleni napravio.
Oblici ponašanja opisuju kako je zaposleni postigao rezultate, da li se pridržavao organizacionih
vrednosti, njegov lični stil,maniri, pristup, kompetencije, osobine ličnosti.
Šta je značajnije ponašanje ili rezultati?
Većina organizacija , prilikom analize radnog učinka dve trećine bodova dodeljuje rezultatima
koje je zaposleni postigao. Što se primenjuje i u nagrađivanju , jedna trećina je osnovna
zarada koja od zaposlenog očekuje da se ponaša u skladu sa kodeksima preduzeća i da ima
kompetencije za dati posao, a dve trećine zarade zaposleni zaradi učinjenim poslom.

3.4. Kako šefovi iz opisa poslova da odrede koje su ključne nadležnosti zaposlenih?

I ako su ljudi zauzeti obavljanjem na desetine različitih poslova tokom svakog radnog dana,
samo 4-5 važnih rezultata se očekuje od tog radnog mesta.
Svaku stavku jezgrovito opišite. Nemojte opširno opisivati aktivnosti ili uslove pod kojima se
posao obavlja, područja rada se jednostavno sastoje od imenice i glagola, posebnih nezavisnih
odgovornosti iz različitih oblasti.
www.manage.co.yu 9
Nadležnosti su usredsređene na rezultate, ne na kompetencije, na to šta treba da napravi ne
kako će to da napravi.
Vi utvrđujete šta treba da zaposleni uradi i kako će to da se meri.
Zahvaljujući ovom delu procesa zaposleni će da usmeri svoje vreme i pažnju samo na poslove
koje imaju najveći uticaj na uspeh organizacije.
Postavljanje konkretnih ciljeva i utvrđivanje šta je potrebno da bi se ciljevi uspešno dostigli,
eliminiše izgovore koje zaposleni pronalaze kako bi opravdali lični neuspeh, na primer da nisu
znali da to treba da urade, da je to toliko važno i pitaju vas zašto im to niste rekli.
Postavljanje ciljeva direktno povećava produktivnost po svakom zaposlenom.

3.5.Utvrđivanje kriterijuma (merila) radnog učinka.

Pored utvrđivanja ključnih nadležnosti potrebno je da menadžer i zaposleni razgovaraju o tome
kako će se radni učinak meriti i ocenjivati.
Opšte mere rezultata su:
Kvantitet, kvalitet, cena i pravovremenost.
A postoje dva pokazatelja to je kvantitativan i deskriptivan pokazatelj merila.
Kvantitativna merila su : broj komada, procenat povećanja, količina novca.
Deskriptivna (opisna) merila su opisane situacije sa lestvicom od 1 do 4.
Npr:
Doprinos znanju drugih:
Ocena prebacuje ciljeva: Uvek pokušava da prenese svoje znanje na druge saradnike.To radi iz
uverenja.Ne očekuje posebne pohvale i nagrade.Sa tiom delatnošću ne želi da postigne druge
efekte .
Ocena ciljeve je dostigao: Svoje znanje prenosi na saradnike, ako je za to raspoložen. To radi iz
uverenja.Obično ne očekuje posebne pohvale i nagrade.Ponekad želi na taj način poseban
položaj u timu.
Ciljeve je delimično dostigao:Znanje prenosi na druge , ukoliko mu to naredi
predpostavljeni.Pohvale i nagrade su očekivane.
Posao ne radi: Svoje znanje ljubomorno sakriva.Ako treba da nekome prenese svoje znanje ,
brzo stvara npetu i neproduktivnu atmosferu.

Pri određivanju načina na koji će te da merite učinak zaposlenog počnite od utvrđivanja koja od
četiri opšte mere rezultata je najvažnija. Da li je najvažniji indikator uspeha broj jedinica koje je
zaposleni prodao ili proizveo, ili kvalitet prozvedenog proizvoda, ili je to trošak nastao prodajom
ili proizvodnjom proizvoda, ili je to poštovanje vremena predviđeno za taj posao.

Počnite od tražnja brojčanih indikatora koji će vam pokazivati kvalitet radnog učinka. Zapamtite
validne brojčane pokazatelje kvaliteta teško je odrediti. Pokazatelji koji su pokazatelji kvaliteta
najčešće nisu kvaltitativni već deskriptivni.
Kako se određuje deskriptivni način procene učinka?
Na osnovu godina iskustva, imajući jasan model izvrsnosti, i na osnovu ličnog poštenja šefovi
opisusju kvalitet i potom dodeljuju neki broj kojim iskazuju svoju ocenu.
Na deskriptivne mere utiče menadžer i zato je neophodno da ima jasan model izvrsnosti,
da je obučen i da ima iskustva, da se ponaša pošteno.
Obzirom da deskriptivne mere mogu da budu subjektivne važno je
kako da od ciljeva preduzeća dođete do ciljeva svakog radnog mesta.
Ciljevi organizacionih delova je osnovni izvor konkretizovanih ciljeva radnih mesta tog sektora.
Konkretizovani ciljevi vašeg šefa , uključujući i rezultate koje vaš šef treba da dostigne, pomaže
da postavite svoje ciljeve i pomaže da se ciljevi u organizaciji usaglase.
Drigi izvor vaših ciljeva su potrebe vaših klijenata svako (a ne samo prodavc)ima svoje klijente.
www.manage.co.yu 10
Vaš šef i vaši direktno podređeni (ako imate rukovodeću nadležnost) su klijenti vašeg posla.
Ako se bavite nerukovodećim poslom srednji menadžement kom pružate usluge je vaš klijent.
Utvrdite ko su vaši klijenti, zatim analizirajte šta svaki od njih očekuje od vas, jednostavno pitajte
ih.Zatim utvrdite gde možete da unapredite svoj rad da bi ste bolje podržali svoje klijente.To će
da bude vaš konkretizovani cilj.
Naredni izvor vaših konkretizovanih ciljeva su problemi koji se pojavljuju na područjima rada
koje vi radite,verovatno svaki zaposleni može da uoči oblasti u koje može da unese
unapređenja.
Dok postavljate ciljeve osvrnite pažnju na poslove i zadatke koji su maskirani kao ciljevi,
Na primer, pozvati telefonom deset potencijalnih kupaca.Ovo je zapravo aktivnost.Šta je ishod
ovih poziva, to je ono na šta zaposleni treba da se usredsredi.Pazite da nekoristite merila kao
što je broj trening programa koje ste pohađali , umesto toga , posmatrajte šta ste drugačije
uradili što je direktno proisteklo iz pohađanog treninga.
Pri postavljanju ciljeva obezbedite da zaposleni može da kontroliše dostizanje ciljeva.
Teško je od ljudi očekivati da preuzmu odgovrnost za rezultate koji su izvan njihove kontrole.
Nisu svi ciljevi isto važni za preduzeće , zato je važno da utvrdite relativnu važnost svih ciljeva,
kako bi zaposleni mogli u procesu rada da preve prioritete vršenja posla.
Praktični način postavljanja prioriteta je formalna raspodela sto poena na sve ciljeve koji su
postavljeni. Prioriteti se postavljaju ili samo potvrđuju jedanput mesečno.

3.6.Koliko visoko treba postaviti svoja očekivanja učinka?

Stalna dilema je treba li ciljeve da postavite onoliko visoko koliko je preduzeću potrebno da
zaposleni uradi ili onoliko koliko vi smatrate da zaposleni može da uradi.
Sa ovim treba da se izborite u toku planiranja radnog učinka,ako ste uvereni u istinu lakše ćete
to da uradite.
Menadžer treba unapred da zna za svaki posao šta zaposleni treba da uradi da bi dostigao
ciljeve.
Koliko ko može da prebaci ciljeve to ni jedan menadžer ne može unapred da predvidi i ne treba
da planira koliko ko treba da uradi da bi dobio ocenu prebacio ciljeve.
Menadžer i zaposleni postižu razumevanje i dogovor oko ciljeva koje zaposleni obavljajuci te
poslove treba da dostigne, izuzeci pozitivni ili negativni su pojedinačne situacije i traže
pojedinačni tretman.
Postavite svoja očekivanja radnog učinka na nivo potrebnog da bi se posao završio, bez obzira
ko taj posao radi.Ako spuštate nivo očekivanja jer verujete da su mogućnosti zaposlenog
skromne to je uvredljivo za njega i nekorektno prema drugima.
Najčešće što menadžera vodi ka postaljanju nižih ciljeva od potrebnih, je šta ako zaposleni kad
vidi šta se od njega očekuje ode iz preduzeća.To je dobro za preduzeće ako za njega nemamo
drugi posao.
Sve dok su ciljevi u granicama verovatnoće da zaposleni može da ih dostigne, zaposleni će
odgovarati na izazov i mogu na kraju da iznenade i sami sebe činjenicom koliko su sposobni da
postignu. Uverite se u gore navedeno postavljanje cilja za koji postoji samo 50% šansa da se
ispuni.
Usaglasite svoja očekivanja sa zahtevima radnog mesta i znajte da će se zahtevi tog radnog
mesta povećavati svake godine. Najuspešniji radnici uživaju u dostizanju sve viših ciljeva , a
menadžeri sa visokim očekivanjima su poželjni za preduzeće i za zaposlene.Sposobni zaposleni
vole da rade sa menadžerima čija su očekivanja visoka.
Složen je proces dolaženja do sporazuma sa zaposlenim koji smatra da su ciljevi visoki za
njega ,a posebno ako jedno od područja rada treba on da vrši a ne pripada njegovom radnom
mestu.

www.manage.co.yu 11
Ako zaposlenima ostavite mogućnost da biraju , mnogi radni ljudi će postaviti svoje ciljeve na
nivo za koje znaju da mogu bez naprezanja da ih dostignu. Vaš posao je da podižete lestvicu i
to neprekidno.
Neki zaposleni vas neće voleti, ako pravilno budete radili, žaliće se da ste nerazumni, nefer.I to
je sa njihove strane uredu, oni tako osećaju.Vaš zadatak je da iz zaposlenog izvučete najbolji
radni učinak za koji je on sposoban, a to zahteva da se zaposleni napregnu.

U uspešnim preduzećima menadžeri se procenjuju na osnovu rezultata koje proizvode, a ne na

osnovu toga koliko su omiljeni kod zaposlenih.Vaš zadatak na planiranju radnog učinka je da
jasno iskomunicirate šta su tačno vaša očekivanja i šta je svakom zaposlenom potrebno kao
uspešan radnik kad dođe vreme za evaluaciju radnog učinka. Vi sa zaposlenim pregovarate,
uveravate ga, predviđate treninge i obuke koje koji će mu olakšati dostizanje ciljeva, ali vaš
predlog na kraju treba da bude prihvaćen, jer su to rezultati sa kojima preduzeće može da
postoji na tržištu .

4.0.Realizacija radnog učinka

Nakon planiranja vrši se realizacija planiranog.To je druga faza u procesu upravljanja radnim
učinkom. Ključna nadležnost zaposlenog u drugoj fazi je da završi planirani posao, da ispuni
ciljeve.Ključna nadležnost menadžera je da stvori uslove koji motivišu i da prepozna
ograničenja koja mogu da se ispreče na putu ostvarivanja ciljeva ,kao i da otkloni ta
ograničenja.
Nadležnosti menadžera su i da vodi evidenciju o radnom učinku,o tome kako zaposleni u vašem
sektoru rade.
Nemojte da upadnete u grešku vođenja evidencije samo o problemima u radu.
Nadležnost menadžera je i da inovira ciljeve u skladu sa promenom uslova. Neki projekti će
odstupati od očekivanja postavljenih na početku.Od nekih projekata će se odustati.
Menadžeri daju fidbek o radu zaposlenog. Zaposleni uvek misle da rade dobro i da ispunjavaju
očekivanja organizacije, osim kada im se kaže drugačije.Kad se zaposleni osposobe da vode
evidenciju o svom radnom učinku i bez fidbeka menadžera, velika je verovatnoća da će ciljeve i
dostići.
Na koji način menadžer omogućavaju zaposlenom sticanje razvojnih mogućnosti i iskustva?
Zaposleni se razvijaju kada se nađu pred izazovom , kada uspešno odgovore zahtevima koje im
nameću te situacije i kada razmatraju i kada razmatraju šta su uradili dobro , šta su iz tog rada
naučili i šta bi sledeći put uradili kada se nađu u istoj situaciji.
Ubrzajte razvoj zaposlenih tako što će te ih namerno dovoditi u situaciju koja će ih naterati da
uče i da se razvijaju.
Ohrabrujte menadžere da koriste svoje veštine koje su dobro razvijene. Pomozite im da sami
shvate koje veštine nisu dobro razvijene kod njih i umesto kritike tražite da ih razvijaju da bi
dobili posao koji zahteva te veštine više vam se isplati da potkrepljujete ono što zaposleni rade
izuzetno dobro nego da se neprekidno bavite pokušavate da ispravite njihove slabosti.
Nadležnost zaposlenog je da trazi fidbek od menadzera o radnom učinku i savete za
poboljšanje.
Obaveza zaposlenog je da otvoreno komunicira sa svojim šefom o napretku i problemima u
postizanju ciljeva.

www.manage.co.yu 12
Zaposleni će vršiti svoju ulogu stavljanja do znanja menadžerima da su naleteli na prepreke da
su rokovi ugroženi .............menadžeri najčešće reaguju burno u ovakvim situacijama , ako
nedostaju uz informacije o problemima i predlozi rešenja od strane zaposlenih.
Izlaz iz ovakve situacije je da se traži od zaposlenih da definišu problem koji je nastao, da
definišu uzroke nastanka problema, onoliko koliko su njihove mogućnosti , i da daju predlog
rešenja problema u pismenom obliku.
Tako će sami sebi pomoći na povrate samopouzdanja,i daće informacije menadžeru da mogu
da im pomognu da reše problem , što će da im da veće samopouzdanje, nego što su ga imali
pre nego što je nastao problem.
Zaposleni je obavezan da nauči da radi ono što se dogovorio sa menadžerom da će da nauči i o
razvoju svog znanja blagovremno da obaveštava nadređenog. Obaveštenja treba da budu u
obliku informacije o promeni načina rada, Npr. Napravila/o sam inovaciju pri javljanju na telefon i
kancelariji,u prethodnom načinu rada, podizala sam slušalicu uz izgovaranje imena , i čekala da
osoba sa druge strane kaže šta hoće, to sam prenosila onim od kojih je ona to htela.Tako da je
u ovm slučaju moje javljanje ,obavezivalo preduzeće da odgovara svakome ko pozove na
način kako taj drugi hoće u periodu kad on to hoće . Ukazano mi je da ovo preduzeću nanosi
štetu.
Inovirla sam način javljanja na telfon, predstavim firmu i sebe jačinom i bojom glasa da uvek
ostavim utisak , dobio si ozbiljno preduzeće koji ima sistem rada, nakon što saslušam osobu sa
druge strane tražim od nje dodatne informacije ako ih nemam dovoljno zašto zove i koga,
predložim da pozove sutra u tačno određeno vreme kako bi pozivani imao mogućnosti da se
spremi za razgovor. Informacije predajem pozivanom,............U sadašnjem načinu ja mojim
kvalitetnim radom od 5 minuta dajem mogućnost mojim kolegama da se priprema za razgovor
koji treba da urade sa osobom koja ih poziva, mislim da će ovaj način mog javljanja na telefon
doprineti ugledu preduzeća i možda boljim dogovorima .
Koliko je važno da zaposleni obavesti menadžera o svojim promenama ciljeva, toliko je važno
da zaposleni obaveti menadžera šta je novo naučio i kako će od sada da radi, opiše metod, da
pokaže i da zna zašto će da radi drugačije koji doprinos veći čini preduzeću i klijentima.
Zaposleni aktivno vodi evidenciju o svom učinku, time ima kontrolu nad svojim radom. Ako
dođe do razmimoilaženja u evaluaciji učinka i mišljenja zapsolenog, evidencija šefa i
zaposlenog će da bude od koristi za pravilnu ocenu.
Zaposleni , a ni šef ne pokazuju jedan drugom evidenciju sve dok se ne desi ovakva situacija.
Dnevnik radnog učinka može da se vodi u jednostavnoj svesci . Ono što je važno da se vodi
pisana evidencija o onome što ljudi rade.A zaposleni ono što oni sami rade. Nisu validne
beleške u glavi. Ne verujte svojoj memoriiji u smislu znam ja šta su oni uradili.
Vodite dnevnik radnog učinka.

4.1.Motivacija za radni učinak

Prva nadležnost menadžera u fazi realizacije radnog učinka je da stvori uslove koji motivišu.
Druga je da u saradnji sa zaposlenim eliminiše ograničenja za dostizanje radnog učinka.
Motivacija dolazi iznutra ne možete da motiviše zaposlenog da uradi bilo šta ako to zaposleni ne
želi. Možete da ga primoravate, pritiskate,ali vi ne možete da motivišete nekog drugog . Možete
samo da stvorite uslove koji će da dovedu do nastanka unutrašnje motivacije.
Vi stvarate uslove za unutrašnju motivaciju zaposlenih vodeći ih kroz proces učenja i razvijanja,
Dajući im priliku da postignu rezultata i dostignuće,priznanje, pravo odlučivanja i smislen posao.
Ovo su elemnti koji stvaraju snažan osećaj lojalnosti, entuzijazam i još mnogo toga što želimo
da vidimo kod zaposlenih kojima potpisujemo listić za zaradu.
Dakle motivacija predstavlja merljivo povećanje produktivnosti i zadovoljstvo poslom.
Motivisan zaposleni bolje i više ga voli nego drugi zaposleni koji nisu toliko motivisani.
www.manage.co.yu 13
Zaposlene demotiviše nedostatak: dobrog rukovođenja, benificija koje oni misle da su zaslužili,
uslovi rada, organizaciona poslitika i procedure. Ako eliminišete sve faktore demotivacije,
nećete zaposlene učiniti motivisanim.
Ako hoćete da imate radnike koji dostižu radni učinak radite na oba polja, omogućite faktore koji
stvaraju energiju pokreću, motivišu, i eliminišite faktore koji demotivišu, koji se podrazumevaju
da postoje u svakom zdravom sistemu .

4.2.Motivacija novcem

Novac je jedini faktor koji se pojavljuje i kao izvor zadovoljstva i nezadovoljstva.Zaposleni su

nezadovoljni zaradom kada smatraju da ona nije srazmerna njihovim naporima,ako ne planirate
koliko i kako zaposleni treba da uradi posla i o tome otvoreno komentarišete sa zaposlenim, ne
dajete im meru na osnovu koje oni mogu da zaključe da li su uradio onoliko koliko se od njih
očekuje,ako bilo šta urade misliće da su uradili više nego što su plaćeni. Zaposleni su
nezadovoljni bez obzira na visinu zarade ako su prepušteni samoproceni vrednosti urađenog.
Oni mere jednom merom , a vi drugom, u procesu planiranja učinka vi pojašanjavate mere
preduzeća za taj posao i pomažete zaposlenom da uskladi svoje mišljenje.

Kako zaposleni može da bude nezadovoljan novcem i poslom? Ako radi posao koji nezna a
samim tim ga i ne voli misli da može da radi drugo, nešto o čemu su maštali kad su bili mali,
nešto o čemu su im profesori pričali a nisu dobro poznavali tržište rada. Ako ih za posao koji ne
vole platite po njihovom viđenju malo, zaposleni će da budu nezadovoljni poslom i zaradom.
Ako ih platite dobro po njihovom viđenju za isti posao zaposleni će da budu nezadovoljni poslom
a zadovoljni zaradom.

Ako hoćete stvarnu motivaciju, naučite zaposlene da rade i dajte mu posao, pružite im šansu da
naprave rezultate, ne mislim na psihološki osećaj da je neko koristan, već posao koji će da uradi
i da dostigne ciljeve.

4.3. Motivacija sticanjem samostalnosti u radu

Motivacioni faktor je mogućnost samostalnog rada, razmišljanja svojom glavom.

Kako menadžer može da poveća nivo prava odlučivanja , samim tim i motivacije zaposlenih.
Svaki posao se obavlja u jednom od tri različita režima rada.
Neki poslovi se rade u režimu rada „uradi“. U ovom režimu zaposleni je ovlašćen da radi posao
ne mora da dobije ničiju dozvolu unapred, obavezan je da obaveštava samo da na sedmičnom
nivou ili u kontrolnim tačkama projekta, nije obavezan da obaveštava šefa radi dnevne kontrole.
Zaposleni je potpuno slobodan da deluje i da završava posao kako može. Ovakvi poslovi se
poveravaju ljudima koji imaju sposobnosti za vršenje poslova na nivou eksperta.

Drugi režim rada je uradi i izvesti na dnevnom nivou , da šef ima mogućnosti da ispravi grešku
ako je nastala.

www.manage.co.yu 14
Treći režim rada je pitaj uradi izvesti .Ovde zaposleni nema autonomiju.

Slika 3.

URADI

URADI,IZVESTI

PITAJ,URADI,IZVESTI

Posao menadžera koji hoće da poveća stepen motivacije je da okrene trougao naopako, da ga
rotira tako da najveći deo posla bude u u oblasti u kojoj zaposleni ima najviše ovlašćenja., a
najmanji deo u oblasti u kojoj se zaposleni najmanje odlučuje o vršenju posla.
URADI

URADI,IZVESTI

PITAJ,URADI,IZVESTI
Slika 4.

Pitaj uradi izvesti radi se sa zaposlenima kod koji je kompetentnost slaba , kad ne postižu
ciljeva, ne rešavaju svakodnevne probleme jer nemaju dobvoljno znanja i veština koje zahteva
posla da bi vršenje bilo uspešno.
Zaposleni je pasivan: čeka informacije, ideje, znanje, koje mu daje menadžer.
Zaposleni nezna da upotrebi svoja osnovna znanja ili svoja prethodna iskustva da završi
zadatak. Čeka da mu menadžer pokaže šta da uradi i kako to da uradi.
Kod ovih zaposlenih motivacija je slaba ili jako slaba. Saradnik neće da preuzme odgovornost,
nema želju da nešto uradi, jer:
* nije spreman
* misli da moraju drugi da urade, a ne on
* misli da to ne treba, da je bez smisla:
“ništa se ne može....”
www.manage.co.yu 15
* On ostaje nejasan, neodređen, zadržan:
“to treba napraviti...”
“morali bi predvideti...”
Na kraju krajeva, i ako preuzme zadatak - neće samostalno da ga uradi!
Menadžer za ovakve zapsolene pravi preduslove za vršenje posla , obezbeđivanjem priručnika
za rad tih poslova, i strogo profesionalno pojašanjavanje da zaposleni, ako hoće da bude
uspešan mora da nauči metod rada definisan priručnikom. Menadžer ovaj deo važnog posla
radi uz ljudsko uvažavanje zaposlenog i razumevanje njegovor položaja.
Kad zaposelni nauči metod rada definisan priručnikom procedure, i upustva, njegova
kompetentnost je i dalje slaba. Postavlja pitanja, zanima ga praktični aspekt rada: "kako to da
uradim?" ili pita za razloge: "zašto to da uradim?"
Ume da upotrebi samo najosnovnija znanja .Potrebna mu je pomoć od menadžera, stimulacija,
ohrabrenje, potvrda, da je posao dobro obavljen. On je otvoren, zanimaju ga aktivnosti ili
projekti, ali je neaktivan i nije pokretač u grupi.
Prihvatanje odgovornosti je uslovljeno:
Saradnik će preuzeti odgovornost, ako:
* menadžer bude prisutan,
* su rešenja jednostavnija,
* ako je njegova kompetentnost veća,
* bi dali više sredstava na raspolaganje,
* bi ukinuli druge aktivnosti, za koje je odgovoran, itd.
Menadžer ohrabrenjem iskazuje poverenje i daje informacije. Spremnošću da sasluša i odgovori
na sva pitanja pokazuje razumevanje. Pohvalom nagrađuje napredovanje u savlađivanju
problema u radu.
Zaposleni će da napreduju i postaće sposoban da završi posao. Imaju ideje i predloge.

Često ne prenosi svoje ideje na druge, jer mu ipak još nedostaju uskustva i nema sposobnosti
celovitosti u shvatanju problema i ne poznaje probleme u detalje. On je usmeren na uspeh
zadatka, koje mu je poveren. On može čak da popravi standarde ili da nađe bolja rešenja.

Motivacija je jaka.

Zaposleni ima visoko poverenje u sebe i ima dobro mišljenje o sebi ponekad preteruje .
Od aktivnosti napravi “lični posao”, on je aktivan i preduzetan.
Ima ličnu ideju o načinu, kako da se napravi i postavlja zahteve o sredstvima, nezavisnosti i
slobodi.
Zaposleni će da dobije poslove na ovom nivou sposobnosti i motivacije uradi i izvesti.
Menadžeri prihvataju ideje od zaposlenih na ovom nivou samostalnosti, predloge rešenja.
Menadžer je uvek spreman da pomogne zaposlenom ako je to potrebno.

Nakon ovakvog rada zaposleni postaju eksperti , imaju ličnu snagu da završe posao, ponašaju
se profesionalno . Svoje aktivnosti postavljaju u kontekst celine u odnosu na svoje saradnike,
menadžment, preduzeće.
Imaju dobar odnos prema radu: sposobani su da analizira svoje aktivnosti na kritičan način.
Zna gde može da dobije potrebne informacije, gde može naći potrebne veze (kontakte),
spreman je da se savetuje sa menadžerom o detaljima kod izvršavanja zadataka.
Sposoban je da prenese svoja znanja na početnika.
Sposoban je da sačuva ili popravi svoju kompetentnost (čita, razgovara, edukuje se, učestvuje
u timu)

www.manage.co.yu 16
On je aktivan, dinamičan, zainteresovan. Ima dobro mišljenje o sebi i ne sumnja u svoje
sposobnosti za uspeh aktivnosti.
Sposoban je da se sam nagradi, da prenese svoju motivaciju i svoje zanimanje za aktivnosti na
druge.
U aktivnost investira samo najmanju potrebnu energiju za dobru realizaciju, i ništa više.
Ima i druge interese.
Zaposlenima sa ovakvom kompetentnošću i motivacijom menadžer može da poveri poslove po
principu „Uradi“. Odrede se poslovi, ciljevi, troškovi, rokovi, Menadžer periodično ocenjuje
rezultate sa zaposlenima. Dopušta mogućnost greške, ali koja se ne sme da se ponavlja.
U ovom procesu razvoja samostalnosti zaposlenog menadžer stvara šansu da delegira
poslove, a zaposleni dobija veliki izazov u vidu velike nadležnosti, a za većinu ljudi izazovni
poslovi su poslovi koji motivišu.
Dobro sproveden posao razvoja sposobnosti zapslenog, menadžeru daje uvid u mogućnosti
zaposlenog i neće da mu delegira posao za koji zaposleni nema mogućnosti .
Vi menadžeri možete da budete ograničenje za razvoj sposobnosti zaposlenih ako ne shvatite
benificije motivacije koje delegiranje može da obezbedi. Ako delegirate samo operativne
poslove, a složene poslove radite vi. U ovakvoj situaciji zaposleni će da bude nezadovoljan jer
ne dobija onaj deo posla koji donosi izazov i imaju ograničene mogućnosti za učenje.
Niko osim njega nezna taj posao da radi i on ne može da napreduje, jer je on potreban tu da
radi taj posao.

Priznanje kao instrument motivacije

Ono što ljudi rade u velikoj meri zavisi od toga što će im se zbog toga desiti. Ako osoba nešto
uradi a posledica je pozitivna, osoba će da nastavi to da radi. Ako osoba nešto uradi i shvati da
su posledice negativne ona će prestati to da radi.
Unošenje značajnih promena za znanje zaposlenih da bi se povećala njihova motivacija , jeste
dugoročni napor.
Priznanje odličnog rada svaki put kad se dogodi je fantastičan način da se odmah krene sa
motivacijom. Priznanje koje dajete nek bude srazmerno kvalitetu posla koji je urađen. Kako se
veštine zaposlenih budu povećavale kvalitet radnog učinka će morati da se poveća , pre nego
što usledi priznanje.
Neophodno je da koristite dosta potkrepljivanja kada osoba uči novi posao ili usvaja nepoznatu
veštinu. Priznanje smanjite kada je veština usvojena. Ne očekujete ni vi da vas još uvek hvale
što ste uspeli da zavežete pertle zar ne?
Davanje priznanja počinje od svesti, vi ste svesni da je zaposleni uradio posao dobro.Kada
uputite priznanje za nešto vi ste toga svesni i vi ne ignorišete, vi obraćate pažnju na to,vi
priznajete. Srž priznanja je stavljanje ljudima do znanja da su radili dobro i da vi cenite njihov
rad. Rečima „Hvala“ ili „Svaka čast“ ili „ Ja to zaista cenim“ vi pravite moćni izvor potkrepljivanja.
Priznanje dajte u obliku izveštaja, nemojte da procenjujete. Neptijatno nam je kad nas hvale jer
nas procenjuju, ali se potpuno lagodno osećamo kad čujemo za pozitivnu reakciju koju je naše
postignuće proizvelo. Umesto da procenjujete vrednost druge osobe, govorite o uticaju onoga
što je ta osoba uradila. Npr. „Ja zaista cenim to što ste juče ostali posle radnog vremena . To mi
je omogućilo da dans sastavim izveštaj pre isteka roka“.Ili Da li si morao puno da se pripremaš
da to uradiš ?“
Mana pohvale je što se smatra da joj nedostaje iskrenost, ali ako vi pohvalite za konkretnu stvar
koju je zaposleni uradio iskrenost će se sama postarati za sebe.
Priznanje treba da bude u tesnoj vezi sa radnim učinkom ako hoćemo da utiče na radni učinak.

www.manage.co.yu 17
Javno tretiranje nekih zaposlenih bolje od drugih, bićete optuženi za favorizovanje, i to je sasvim
uredu. Žaliće se loši radnici.
Ako budete tretirali sve potpuno jednako bez obzira na radni učinak dobijaćete pritužbe. Ali ovog
puta pritužbe ce poticati od najboljih radnika, onih čije nezadovoljstvo najmanje želite da
provocirate.
Osnovni zahtev za uspešno upravljanje radnim učinkom je hrabrost. Dobrom menadžeru su
potrebne neke veštine, ali najveći broj ljudi ima mogućnosti da nauči te veštine i da ih prilično
dobro primeni. Ono što prosečnim menadžerima nedostaje je hrabrost, hrabrost da prihvate
činjenicu da neki ljudi postižu bolji učinak, od drugih i da iskoriste diskreciono pravo u raspodeli
nagrada.

5.0. Ocena radnog učinka

Ocena radnog učinka je treća faza efektivnog sistema Unapređenja rada. Ocena
radnog učinka uključuje evaluaciju , koliko dobar posao je uradio zaposleni i
evidentiranje ocene.
Profesionalna evaluacija i ocenjivanje zahteva planiranje na početku godine i
unapređenje tokom godine. Ako niste održali razgovor na početku godine i postigli
o količini i kvalitetu postignuća sa zaposlenim razumevanje i bavili se
unapređenjem učinka jedanpiut mesečno biće vam teško da ocenite radni učinak
na kraju godine.

5.1. Nadležnosti menadžera pri ocenjivanju radnog učinka

Menadžeri preispituju postavljeni plan po obimu i kvalitetu na početku godine.

Preispituju kompetencije koje je zaposleni trebalo da demonstrira u vršenju posla.
Menadžer preispituje ocene o postignućima utvrđene na mesečnom nivou,
tromesečnom ili šestomesečnom.
Pre nego što upišete ocenu radnog učinka , bilo da radite uz pomoć papira i
olovke ili računara, analizirajete oblasti u kojima su rezultati bili izrazito dobri ili
loši.
Nakon analize zaključite ocene radnog učinka zaposlenog po svim ključnim
zadacima koje je vršio u tekućoj godini.
Ocenite koliko dobro je zaposleni uradio posao, nemojte da ocenjujete
zaposlenog.
A) Identifikujte ključne rezultate koje je zaposleni uradio,
B) Identifikujte oblasti u kojima se javljaju problemi i postoji potreba za
poboljšanjem,
C) Identifikujte najznačajnije razvojne potrebe za budućnost zaposlenog u
organizaciji.
Skupite hrabrost da kažete istinu. Ovo je daleko najteži zahtev za vas.
Ako nemate hrabrosti da kažete istinu onda procena neće da bude procena nego
obmana.

www.manage.co.yu 18
Rezultate zaposlenog koji nije uspeo da ispuni cilj zbog otežanih okolnosti
ocenite u skladu sa rezultatima, a u komentaru obrazložite okolnosti pod kojima je
posao rađen.

Rezultati novo zaposlenog verovatno neće da budu na na nivou nekoga ko taj

posao radi duži period.To je razumljivo,vi će te napraviti grešku ako kompezujete
nedostatak iskustva i date dobru ocenu zaposlenom koji nije posatigao cilj.Veliki je
izazov za menadžere i zaposlene da racionalizuju nezadovoljavajuci radni učinak,
nedostatkom iskustva.
Ako ocenite radni učinak većom ocenom nego što je zaslužena, vi destimulišete
zaposlenog da se popravi.

Rezultati nedostignutih ciljeva zaposlenog koji ima lične probleme ili uvećane
lične obaveze ocenite sa ocenom koju je postigao.Tokom godine ste razgovarali
sa njim i pokazali zabrinutost za njegov radni učinak.Sada recite istinu i pustite da
stvari dođu na svoje mesto.Ako niste tokom godine razgovarali sa zaposlnim
otvoreno o njegovim rezultatima rada , prihvatite svoju grešku zbog toga. I u tom
slučaju ga ocenite onako kakvi su rezultati.

Vaš je zadatak da uporedite planirano sa urađenim i da napravite vidljivu

evidenciju o:premašenim očekivanjima, ispunjenim očekivanjnima , delimično
ispunjenim očekivanjima ,i posao nije rađen.
Nakon toga se pripremite da zaposlenima otvoreno, argumentovano uz dužno
uvažavanje kažete:

a) Premašili ste očekivanja na svim područjima rada, vaš radni učinak je

značajno bolji od radnog učinka drugih ljudi.Ne postoje oblasti u kojima niste
potpuno stručni.Visok kvalitet vašeg rada predstavlja uzor za druge ljude u
organizaciji, i u smislu rezultata koje ste postigli i u vašim odnosima sa
drugim ljudima da bi postigli te rezultate. Vi svakg meseca premašujete
očekivanja.Kvlaitet radnog učinka koji pružate je primer drugim ljudima
kojem treba da streme.Vi predstavljate dragocen resurs ove kompanije.

b) Ispunili ste sva očekivanja, vaš radni učinak je vredan poštovanja.Vaš radni
učinak u svim oblastima vašeg posla je potpuno kompetentan, efikasan i
konstruktivan.Rezultate koje postižete i način na koji obavljate svoj posao je
dobar primer drugima.Vi ste potpuno kvalifikovani za svoj posao. Možete da
budete ponosni na kvalitet svog rada.

Pripremite se da zaposlenom koji je ispunio očekivanja ne sugerišete da je

radni učinak osrednji, ili samo prihvatljiv, ili prosečan. Dostizanje planiranih
ciljeva je potpuni uspeh za zaposlenog, menadžera i preduzeće.

www.manage.co.yu 19
 c) Delimično ste ispunili očekivanja,neke delove posla ste obavljali dobro, neke
delove posala ne obavljate na potpuno prihvatljivom nivou.Delovima posla
za koje niste dostigli ciljeve ne bavite se dugo i još uvek niste na nivou
potpune kompetencije. Neke poslove (navedite tačno koje) radite
samostalno, a (navedite koje poslove) vaš rad zahteva više nadzora nego
što treba da bude neophodno.Vaš radni učinak je dobar u (navedite kojim
područjima rad) i treba da bude (navedite koliko bolji u kojim područjima
rada)

Vi ste se pripremili za jasno otvoreno i precizno komuniciranje sa

zaposlenim da njegov rad zahteva više nadzora, a da nadzor ne zahteva
sam zaposleni. Zaposleni ukoliko su manje sposobni da vrše neki posao,
manje su sposobni i da daju informacije o urađenom poslu.Samim tim oni
nemaju potrebu da neko njihov rad nadzoriše. Vi ste pojasnili da je to
potreba posla, a ne zaposlenog, i da će ta potreba da postoji sve dok
zaposleni ne pokaže tražene kompetencije u vršenju tog posla. Precizno mu
identifikujte situaciju u kojoj će te prestati da nadzorišete njegov rad.Recite
mu šta treba da nauči i kako to da uradi.Recite da je kompetentno vršenje
posla dobro za njega , za vas i za preduzeće.

d) Niste vršili posao , vaš radni učinak nije prihvatljiv. On ne ispunjava

minimum očekivanja za ovo radno mesto. Morate da unesete momentalne i
dramatične izmene, u suprotnom morate da promenite posao ili preduzeće.

U ovom slučaju vi ste se pripremili da kažete zaposlenom da njegov posao

ne ispunjava očekivanja, a ne on. Dali ste informaciju zaposlenom da je
neophodno da odmah donese odluku o unapređenju svojih kompetencija ili
o promeni preduzeća.

5.2. Nadležnosti zaposlenog u toku ocene radnog učinka

Obaveza svakog zaposlenog je da redovno sebi postavlja pitanja, kako obavlja

svoj posao.
Zaposleni upoređuje planirani učinak sa ostvarenim.
Zaposleni posebno upoređuje kompetencije koje je trebalo da primeni u vršenju
posla i učinjenog. Identifikuje znanja koja nije uspeo da primeni .
Evaluacija i ocena koju urade zaposleni ne može da izmeni evaluaciju i ocenu koju
vrše menadžeri za učinak zaposlenih.
Evaluacija radnog učinka zaposlenom služi da se sam uveri u sopstvena
dostignuća, i u slučaju da se ne složi sa menadžerom o učinku da ima
pripremljene podatke za razgovor.

www.manage.co.yu 20
6.0. Preispitivanje radnog učinka

Preispitivanje radnog učinka je poslednja faza efektivnog sistema unapređenja

rada. Zaposlen i menadžer razgovaraju o radnom učinku zaposlenog.
Ovaj razgovor se od svakodnevne konverzacije razlikuje: oblikom ,sadržajem i složenim
psihološko –komunikacijskim odnosima među sagovornicima.

Vrlo je važno pristajanje na razgovor i to ne treba da bude formalno pristajanje na razgovor, već
i motivisanost za dijalog i razmenu informacija.
Ovaj razgovor je kontinuiran odnos akcije i reakcije.
Razmena informacija je ključna karakteristika i uslov za uspešan razgovor.

6.1.Priprema razgovora za preispitivanje radnog učinka

Odaberite povoljno vreme za razgovor, koji je dan i koje je doba dana nije bitno, bitno je da za
razgovor izdvojite dovoljno vremena zaposleni i vi. Planirajte za godišnje razgovore po 90-120
minuta za svakog zaposlenog i za mesečne, periodične po 20-30 minuta. Pridržavajte se plana.
Odredite povoljno mesto za razgovor. Povljono mesto za razgovor može da bude kancelarija
menadžera, ali za stolom za radne sastanke. Ako imate okrugli sto, ako ne sedite pod uglom od
45 stepeni sa zaposlnim.

6.2. Tok razgovora pri preispitivanju radnog učinka

Razgovor počinje pregledom rezultata u tekućoj godini i procenom uspeha, to jest ostvarenja
plana razvoja. Nastavlja se planiranjem ciljeva za narednu godinu i razvojnim potrebama
zaposlenog za sledeću godinu. Preuzimanjem odgovornosti od strane zaposlenog.

Razgovori kojima se vrši procena radnog učinka uvek su malo neprijatni, a posebno je
naprijatnost izražena ako proces procene nije u potpunosti zaživeo u preduzeću. Da bi se
zaposleni opustio na početku sastanka i da bi početak bio dobar, najbolje je da se prvo pažnja
posveti logističkim detaljima. Pregledanje dnevnog reda i vremenskog okvira razgovra.

Počnite diskusiju pitanjem o proceni vlastitih rezultata, na taj način prebacujete lopticu razgovra
zaposlenom. Razgovor nastavite o sačinjenoj proceni radnog učinka. Vodite dijalog, a ne
monolog.
Objasnite na osnovu kojih činjenica ste došli do zaključaka, saslušajte komentar i reakcije
zaposlneog. Vaš cilj koji treba da ostvarite nije da dobijete saglasnost, već da ostvarite
razumevanje.Cilj je da dođete do razumevanja zaposlenog o radnom učinku. To možete da
postignete samo ako iskreno saslušate njegove odgovore i reakcije.
Razgovar se vodi kroz tri oblasti. Prva i najvažnija oblast je učinak koji je zaposleni pokazao
tokom godine. Potom oblasti u kojima zaposleni treba da unapredi rad . Zatim procenite oblasti
u kojima zaposleni treba da nauči nove tehnike i metode rada , radi daljeg razvoja i unapređenja
u budućnosti.

www.manage.co.yu 21
Ključnom porukom koju hoćete da zaposleni prihvati i ponese sa ovog razgovora uvek počinjite
razgovor.
Sa zaposlenima koji su dugo, puno duže od vas u preduzeću i imaju više godina od vas odmah
pređite na postavljanje pitanja šta misli koji su rezultati njegovog rada u tekućoj godini, naglasite
da je on mnogo puta prošao krroz takve razgovre i da nema potrebe da gubite vremena na
prazne priče. Nakon pitanja ućutite, slušajte i nastavite kao sa ostalim zaposlenima .

Ako zaposleni nije postigao očekivani radni učinak na svim oblastima počnite sa procenom od
zadataka koje je dobro uradio, nakon toga pređite na zadatke koje nije uradio dobro.Za svaku
stavku oko koje će zaposleni izraziti verovatno svoje neslaganje,pripremite argunemte, što su
rezultati slabiji treba vam više argunemata za razumevanje.Dajete argumente, zaćutite i
slušajte.

Zaposlenima koji nisu vršili posao otvoreno recite da morate da mu saopštite lošu vest, da
njegov radni učinak procenjen sa lošom ocenom.Dajte mu kopiju procene , pitajte ga šta on
misli o njegovom radnom učinku i slušajte.
Na taj način će te razgovoru dati odgovarajuću atmosferu.Otvorenost često izgleda surovo, ali to
je samo prividno.Okrutnije je da dopustite da zaposleni misli da valjano obavlja posao i da se
ne radi unapređenja rada,ako on to može.Vašim nepravilnim radom možete da dovedete do:

a) Umanjenih rezultata zaposlenih čiji je rad međuzavistan sa radom zaposlneog koga

nepravilno procenjujete.
b) Ograničavate zapsolneog da popravi svoj rada i da napreduje,
c) Zaposleni koji nisu ispunil ciljeve dobiće jasnu poruku da organizacija toleriše
neispunjenje ciljeva.
d) A kad zaposleni na kraju ipak dobije otkaz u preduzeću informisaće javnost da je
diskriminisan, i to će dokazivati zadovoljavajućim ocenama svog rada.
Ako vam zaposlni ponudi izgovor za loš učinak nemojte se raspravljati oko izgovra, na taj način
će te samo da ih legalizujete.Nudeći izgovor zaposleni hoće da se oslobodi lične odgovornosti.
Složite se sa činjenicama u iznetim izgovorima, i jasno recite da su ti uslovi sastavni deo tog
posla.
NPR „ Slažem se da izmena učesnika u projektu u toku projekta otežava posao,“ Aonda
prebacite odgovrnost na njega i recite“ Kao što smo ranije rekli to je sastavni deo projekta“.
Ovaj sistem traži od menadžera da zaposlenog vodi kroz proces pronalaženja načina rešenja
problema ne da menadžer daje predlog rešenja. Teret samog rešavanja problema i
poboljšavanja rezultata leži na zaposlenom.Na taj način se neće dogoditi da zaposleni kaže da
je radio kako mu je menadžer rekao i da nema rezultata.

Plakanjem često zaposlnei manipulišu jer hoće da izađu iz neprijatne za njih situacije a ne da je
rešavaju. Na vam je da im otvoreno kažete da vama treba poslovan čovek sa kim možete da
nađete rešenje situacije, da vi imate predlog za to i da tražite ozbiljan pristup sagovornika.

Pripremom će te da motivišete sebe za razgovr . Priprema će da Vam omogući da uspešno

određujete tok razgovra i umeravali dijalog ka cilju , da budete suzdržani i odmereni.
Priprema će da Vam pomogne da kreirate razgovo , da ga kontrolišete i da budete lider procesa
komunikacije.

Zaposleni treba da je unapred da pripremi sebe nakon dobijanja poziva za razgovr ,ako ne
razume pitanja da traži pojašnjenja .
www.manage.co.yu 22
Nakon procene radnog učinka zaposleni i šef potpisuju procenu učinka. Ako ne uspite da uverite
zaposlnog i pravilnost ocene i on neće da potpiše procenu učinka , arbitrira vaš šef.
Vi iz tog razgovra možete da shvatite da imate slabog i neposlušnog radnika sa kojim morate da
se izborite.

7.0. Obrasci za proocenu radnog učinka

Obrasci mogu da se razlikuju ali svi treba da sadrže:

Ključne nadležnosti radnog mesta,
Ciljeve tih nadležnosti,
Dostignuća zaposlenih,
Komentare kojima se način dostizanja ciljeva pojašanjava i time zaposleni gubi monopol nad
informacijama o načinu rada.

Organizacione ključne kompetencije i kompetencije radnog mesta se daju zahtevima radnoh

mesta koji su sastavni deo ukupne dokumentacije za procenu i unapređenje radnog učinka.
Termin kompetencije uključuje oblik ponašanja, veštine, karakterne osobine, tehnička znanja
stručnost , karakteristike i sposobnosti.
Organizacione ključne komeptencije su kompetencije koje organizacija očekuje da ispunjava
svako ko radi u tom preduzeću.Veština komuniciranja i orjentisanost ka rezultatima su najčešće
organizacione ključne kompetencije .
Kompetencije radnih mesta su zahtevi koje zaposleni treba da ispoljava pri činenju polsa.
Npr:Apstraktno razmišljanje, analitičnost, organizovanost.

Obrasci za procenu i unapređenje radnog učinka će učesnici obuke dobiti u radionicama.

www.manage.co.yu 23