Aula 03

Administração Pública
AFRFB 2009
7. Governo eletrônico e transparência.

8. Qualidade na Administração Pública.

Prof: Rafael Encinas 9. Novas tecnologias gerenciais e organizacionais

e-mail: raencinas@uol.com.br e sua aplicação na Administração Pública.

1 2

Planejamento Estratégico Existem três tipos de

planejamento:
Quatro funções administrativas:
Estratégico Tático Operacional
1. Planejamento
Prazo Longo Médio Curto
2. Organização
Determinada
Amplitude Toda a organização Determinado Setor
Atividade
3. Direção
4. Controle Nível
Alta Cúpula Gerências Setoriais Operacional
Hierárquico

Riscos Maiores Intermediários Menores

Princípio da precedência: o planejamento vem antes
das outras funções administrativa.
3 4

Definições de Planejamento Estratégico:

• Maximiano caracteriza o planejamento
Philip KOTLER: “O Planejamento Estratégico é uma estratégico como “o processo de elaborar uma
metodologia gerencial que permite estabelecer a estratégia (ou plano estratégico), com base na
direção a ser seguida pela Organização, visando análise do ambiente e nos sistemas internos da
maior grau de interação com o ambiente”. organização”.
• Bateman e Snell argumentam que o
Mosimann e Fisch, “a finalidade do planejamento planejamento estratégico “envolve a tomada de
estratégico é estabelecer quais serão os caminhos a decisões sobre os objetivos e estratégias de
serem percorridos para atingir a situação desejada. É longo prazo e que afetam a organização como
a arte da passagem do estágio onde estou para o um todo”.
estágio onde quero ir”.

5
Características Principais dos planejamento
estratégico:
1. É responsabilidade da cúpula da organização;
2. Envolve a organização como um todo;
3. Planejamento de longo prazo.
Segundo o Chiavenato:
O planejamento estratégico está relacionado
com os objetivos de médio e longo prazo que
CERTA
afetam a direção ou a viabilidade da empresa.
(CESPE/PRODEST/2006) O horizonte temporal
planejamento estratégico deve ser de longo prazo.
Características do Planejamento Tático:
Segundo Chiavenato:
Os planos táticos referem-se a cada
departamento ou unidade da organização e
seu foco é no médio prazo, isto é, no
exercício anual.
1. Desenvolvido em níveis organizacionais
intermediários, como as gerências de recursos
humanos, de marketing, financeira, etc.
2. Setorização do planejamento estratégico.
3. Médio
ERRADA Prazo
Características do Planejamento Operacional:
Bateman e Snell ressaltam que “o planejamento operacional
identifica os procedimentos e processos específicos
requeridos nos níveis inferiores da organização”.
De acordo com Maximiano, estes “definem as ações
específicas que permitem realizar os objetivos dos níveis
anteriores”
1. Desenvolvidos nos níveis mais baixos da organização;
2. Para especificar as etapas de ação para realização
das metas operacionais e para sustentar os planos
táticos.
3. Curto Prazo
11
(CESPE/PETROBRAS/2007) Na elaboração do
planejamento estratégico da PETROBRAS, o
funcionário responsável por esse trabalho deverá
considerar
ANULADA o princípio da precedência do
planejamento, segundo o qual essa função
administrativa deve vir antes das demais.
Anulado por possibilitar dupla interpretação. O
emprego da expressão “o funcionário responsável”
pode ter induzido a erro os candidatos, em razão de
o processo de planejamento estratégico ser
do
conduzido pela alta gerência e, especialmente em
uma empresa da dimensão da Petrobras, por
7 equipes capacitadas. 8
• (CESPE/SGAPROC/2004) O planejamento
tático traduz os objetivos e planos estratégicos
mais amplos em objetivos e planos específicos
relevantes para uma parte definida da
organização, geralmente uma área funcional,
como a gerência de marketing ou a gerência de
RH. Portanto, é correto afirmar que o
planejamento tático ou gerencial é desenvolvido
e aplicado nesse nível organizacional.
9
(CESPE/SGA-AC/2008) O planejamento
operacional engloba o detalhamento das
atividades, recursos e formas de controle
necessárias para a implantação das
estratégias e táticas escolhidas.
CERTA
Dos três tipos de planejamento, resultam três produtos
diferentes:
Plano: é um documento utilizado para o registro de
decisões do tipo: o que se pensa fazer, como fazer,
quando fazer, com que fazer, com quem fazer. O
processo de tomada de decisões começa com a
adoção de postulados gerais que depois são
desagregados e especificados.
Programa: é, basicamente, um aprofundamento do
plano: os objetivos setoriais do plano irão constituir os
objetivos gerais do programa. È o documento que
detalha por setor, a política , diretrizes, metas e
medidas instrumentais. É a setorização do plano.
13
– Projeto: é o documento que sistematiza e
estabelece o traçado prévio da operação de
uma unidade de ação. É, portanto, a unidade
elementar do processo sistemático da
racionalização de decisões. Constitui-se da
proposição de produção de algum bem ou
serviço, com emprego de técnicas
determinadas e com o objetivo de obter
resultados definidos.
• Podemos dizer que o plano contém o programa,
que contém o projeto. Assim, os planejamentos
inferiores devem estar de acordo com os
superiores.

Não há unanimidade em relação às fases do

planejamento estratégico. Djalma de Oliveira afirma
que, quando se trata da metodologia para o
desenvolvimento do planejamento estratégico nas
organizações, têm-se duas possibilidades:
1. Primeiro se define onde se quer chegar e
depois se estabelece como a empresa está
para se chegar a situação desejada. Isto
significa que primeiro se estabelece a missão
para depois ser feito o diagnóstico estratégico.
2. Primeiro verifica-se como se está para então
se estabelecer onde quer chegar. O
diagnóstico estratégico vem antes da definição
da missão 15 16

Djalma de Oliveira criou um modelo com as

seguintes etapas: (CESPE/TJDFT/2008) No processo de
planejamento, a definição da nova missão da
1) Diagnóstico estratégico organização deve ocorrer após a etapa de
2) Definição da missão diagnóstico estratégico.
3) Definição de instrumentos prescritivos e
quantitativos
4) Controle e Avaliação ANULADA - Justificativa:
(CESPE/INSS/2008) A primeira fase na elaboração de
um planejamento de longo prazo voltado para uma
possível mudança no modelo de previdência social seria
a fixação dos novos objetivos.
ERRADA

17

Embora a seqüência apresentada no item seja
sugerida por muitos autores, não é
obrigatória, especialmente quanto à
procedência da definição da missão
organizacional. Além disso, deve-se
considerar as peculiaridades de cada
organização para a adequada definição das
atividades do planejamento.
• 4. Analisar as alternativas de ação;
• 5. Escolher a melhor entre as várias
alternativas;
• 6. Implementar o plano e avaliar os
resultados.
• ( ) O planejamento estratégico é o
desenvolvimento de processos, técnicas e
atitudes políticas, os quais proporcionam uma
conjuntura que viabiliza a avaliação das
implicações presentes de decisões a serem
tomadas em função do ambiente.
• ( ) O planejamento estratégico é, normalmente,
de responsabilidade dos níveis mais altos da
organização e diz respeito tanto à formulação
de objetivos, quanto à seleção dos cursos de
ação a serem seguidos para sua consecução.
• ( ) O planejamento estratégico é uma
ferramenta que tem como fases básicas para
sua elaboração e implementação o diagnóstico
estratégico, a definição da missão, a elaboração
de instrumentos prescritivos e quantitativos,
além do controle e da avaliação.
(CESPE/SEBRAE03/2008) O primeiro passo para o
processo de planejamento é desenvolver premissas
quanto às condições futuras do mercado, para só então
definir os objetivos da empresa
ERRADA
Segundo Chiavenato, há seis passos no processo de
planejamento:
1. Definir os objetivos;
2. Verificar qual a situação atual em relação aos
objetivos;
3. Desenvolver premissas quanto às condições
futuras;
20
(ESAF/EPPGG/2005) As frases a seguir referem-se
ao
F processo de planejamento estratégico. Classifique
as opções em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
(V ) O planejamento estratégico é capaz de
estabelecer a direção a ser seguida pela organização
com objetivos de curto, médio e longo prazo e com
F
maneiras e ações para alcançá-los que afetam o
ambiente como um todo.
V
( ) O planejamento estratégico, de forma isolada, é
insuficiente,
V
sendo necessário o desenvolvimento e a
implantação dos planejamentos táticos e
operacionais de forma integrada.
22
Planejamento Estratégico Situacional
Para o setor público, temos a metodologia do
Planejamento Estratégico Situacional (PES), que foi
sistematizado originalmente pelo Economista chileno
Carlos Matus.
O planejamento deve ser situacional, isto é, o sujeito que
planeja está dentro do objeto a ser planejado e existe o
outro que participa com ele do sistema. No planejamento
há, portanto, uma relação entre sujeitos. Assim, toda
explicação é dita por alguém a partir de uma situação
específica.
Conseqüentemente, o planejamento é necessariamente
político. A dimensão política é uma variável do plano, não
um dado externo.
24
(CESPE/ANVISA/2004) Segundo Carlos Matus, o
método PES (Planejamento Estratégico Situacional)
qualifica a gestão do governo segundo os resultados
e as condições fora do controle do ator nas quais os
resultados são alcançados.
CERTA
25
Balanced Scorecard
Segundo Kaplan e Norton:
O Balanced Scorecard é basicamente um
mecanismo para a implementação da estratégia,
não para sua formulação [...] qualquer que seja a
abordagem utilizada [...] para a formulação de
sua estratégia, o Balanced Scorecard oferecerá
um mecanismo valioso para a tradução dessa
estratégia em objetivos, medidas e metas
específicos.
27
• Quatro Perspectivas:
• Financeira;
• Clientes;
• Processos Internos;
• Aprendizagem e Crescimento.
• Divide-se em quatro momentos:
– Momento explicativo: compreende-se a
realidade identificando-se os problemas que
os atores sociais declaram.
– Momento normativo: momento em que os
envolvidos dizem como deve ser a situação
ideal, a partir do momento explicativo.
– Momento estratégico: trata do modo de
examinar a viabilidade política do plano e do
processo de construção de viabilidade
política das operações não viáveis na
situação inicial.
– Momento tático-operacional: é o momento
do fazer
Segundo Kaplan e Norton:
O Balanced Scorecard preserva as medidas
financeiras tradicionais. Mas as medidas
financeiras contam a história de acontecimentos
passados. Elas são inadequadas para orientar e
avaliar a trajetória que as empresas da era da
informação devem seguir na geração de valor
futuro investindo em clientes, fornecedores,
funcionários, processos, tecnologia e inovação. O
Balanced Scorecard contempla as medidas
financeiras do desempenho passado com
medidas dos vetores que impulsionam o
desempenho futuro.
28
Financeira: Clientes:
Para sermos bem-sucedidos Para alcançarmos nossa
financeiramente, como visão, como devemos
deveríamos ser vistos pelos aparecer para nossos
nossos acionistas? clientes?
Visão
Estratégica
Processos Internos: Aprendizado e Crescimento
Para alcançarmos nossa
Para satisfazer nossos
visão, como sustentaremos
acionistas e clientes, em quais
nossa habilidade em mudar e
processos de negócios
melhorar.
devemos alcançar a
excelência?
30
Segundo os autores, as quatro perspectivas têm-se
revelado adequadas em diversas empresas e setores de
mercado, mas elas devem ser consideradas um modelo,
não uma camisa-de-força.
(CESPE/TCU/2008) O balanced scorecard é uma
ferramenta gerencial que reflete o desafio que uma
organização tem de enfrentar para harmonizar os
interesses de vários grupos em torno de objetivos
diversos. Neste sentido, o desempenho social
poderia ser objeto de um parecer de auditoria social,
paralelamente ao tradicional parecer de auditoria
financeira, aplicável ao desempenho financeiro.
• O Gespública usa um BSC com cinco
perspectivas:
– Ganho Social - Criar valor público para o
cidadão
– Usuários - Órgãos e entidades públicos
participantes do GESPÚBLICA
– Processos – Construir organizações de alto
desempenho
– Pessoas e Aprendizado - Ter pessoas motivada
e comprometidas
– Sustentabilidade - Garantir a expansão do
GESPÚBLICA

CERTA 31

As quatro perspectivas não • Os processos das perspectiva interna e de

trabalham de forma isolada. Há toda aprendizado e crescimento impulsionam a
uma cadeia de relações de causas e estratégia; mostram como a organização
efeitos. O sistema de medição deve implementará a estratégia. As perspectivas do
tornar explícitas as relações cliente e financeira serão conseqüência do que
(hipóteses) entre os objetivos (e as é feito nas outras duas perspectivas,
medidas) nas várias perspectivas, determinam o que deve ser feito, quais são os
para que elas possam ser objetivos.
gerenciadas e válidas. A cadeia de
causa e efeito deve permear todas
• O modelo básico para o mapa estratégico
as quatro perspectivas. definido pelos autores é o seguinte:

33

1) Perspectiva Financeira:
Kaplan e Norton descrevem esta perspectiva com a
seguinte frase:
Para sermos bem-sucedidos financeiramente,
como deveríamos ser vistos pelos nossos
acionistas?
Portanto, a perspectiva financeira representa os
interesses dos acionistas, dos proprietários da empresa.
Ela é a mais importante das quatro, já que o objetivo final
das empresas é o lucro. Segundo os autores:

35 36

• No final, todos os objetivos e medidas das
outras perspectivas do scorecard deverão
estar associados à consecução de um ou
mais objetivos na perspectiva financeira. A
relação com os objetivos financeiros
reconhece explicitamente que a meta de
longo prazo da empresa é gerar retornos
financeiros para os investidores, e que
todos os programas, estratégias e
iniciativas devem permitir que a unidade de
negócios alcance seus objetivos
financeiros.
2) Perspectiva dos Clientes:
Kaplan e Norton descrevem esta perspectiva com a
seguinte frase:
Para alcançarmos nossa visão, como devemos
aparecer para nossos clientes?
Esta perspectiva se baseia em como a organização é
vista pelo cliente e como ela pode atendê-lo da melhor
maneira possível.
Exemplos de indicadores:
• Satisfação dos clientes; .Participação de mercado;
• Retenção dos clientes;
• Conquista de clientes;
• Rentabilidade dos clientes;
38

3) Perspectiva dos Processos Internos:

Kaplan e Norton descrevem esta perspectiva com a
seguinte frase:
• Kaplan e Norton classificaram os
Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em
processos internos em:
quais processos de negócios devemos alcançar a – Processos de gestão operacional;
excelência? – Processos de gestão de clientes;
(CESPE/TCU-TI/2007) Assumindo-se a implantação de – Processos de Inovação;
um planejamento estratégico de TI embasado no método
de balanced scorecard (BSC) em uma organização que – Processos regulatórios e sociais.
ERRADA
faz prestação de serviços de TI, uma métrica que indica
o tempo necessário para desenvolvimento e implantação
de novos serviços de TI é mais adequadamente
localizada na perspectiva de aprendizagem e
crescimento que na perspectiva de processos de
negócios internos. 39

4) Perspectiva do Aprendizado e Crescimento:

Kaplan e Norton descrevem esta perspectiva com a • Capital da Informação: banco de dados,
seguinte frase: sistemas de informação, redes e infra-
Para alcançarmos nossa visão, como devemos estrutura tecnológica.
aparecer para nossos clientes? • Capital Organizacional: cultura, liderança,
alinhamento dos empregados, trabalho em
Esta perspectiva trata dos ativos intangíveis da
equipe e gestão do conhecimento.
organização e seu papel na estratégia. Os ativos
intangíveis podem ser classificados em três
categorias:
•Capital Humano: habilidades, talento e
conhecimento dos empregados;

41
Key Goal Indicators X Key Performance Indicators
Key Goal Indicators (KGI) – Indicadores de Objetivo,
Indicadores de Resultado. Para as perspectivas
financeira e dos clientes. Indicam o que deve ser
cumprido. São medidas que refletem se a meta foi
atingida, ou seja, dizemos que são indicadores de
passado por que são medidas após o fato ocorrido.
Por exemplo, um indicador de Retorno Sobre o
Capital Investido olha para trás, para o que aconteceu
no passado.
43
BSC no Setor Público
Segundo Silvio Ghelman:
O Balanced Scorecard é uma ferramenta de
gestão estratégica que vem sendo,
exaustivamente, utilizada em Sistemas de Gestão
das empresas privadas. Contudo, sua aplicação
em cenário diferente - o da administração pública -
é um desafio a vencer, exigindo especial atenção
para sua customização exitosa, pois esta
ferramenta além de contribuir de maneira
significativa para criação de uma cultura de
medição e avaliação do desempenho no serviço
público permite à organização aumentar a sua
capacidade de reação face às demandas externas.
45
Modelo de Kaplan e Norton para um BSC do setor público:
47
• Key Performance Indicators (KPI) – ou
indicadores de desempenho – para as
perspectivas processos internos e aprendizado
e crescimento. São orientados ao processo,
focam o como. São medidas que refletem as
tendências em termos de atingir ou não a meta
no futuro, são medidas antes do fato. Um
indicador de qualidade do processo refletirá em
melhor desempenho futuro, na conquista de
mais clientes e mais lucratividade.
Para que isto ocorra, é necessário elaborar
uma proposta de implementação do
Balanced Scorecard que preserve as
especificidades da área pública e
considere os preceitos de uma gestão
pública moderna focada em resultados.
Nas empresas privadas, a perspectiva financeira é
colocada no final da relação de causa e efeito, ou seja, no
topo do BSC. Já no setor público, Silvio Ghelman sugere
que ela seja colocada na base:
O orçamento é um fator limitador das ações de
governo e, sem uma boa execução orçamentária,
dificilmente um órgão de governo conseguirá obter
recursos para aquisição de máquinas e equipamentos,
para manutenção da sua infra-estrutura (água, luz,
telefone, pagamento de contratos, etc.) e para
qualificação de seus recursos humanos. Por isso, a
perspectiva financeira ao ser colocada na base do
BSC, permite um melhor funcionamento da
organização. Um bom andamento dos objetivos
financeiros impacta positivamente nas outras
48
perspectivas.
 Reengenharia
(CESPE/TCU/2007) A reengenharia, concebida como um
aprimoramento ou redesenho de processos, está voltada
para a automação e robotização dos processos de
trabalho, com vistas à substituição de mão-de-obra por
equipamento, e conseqüente redução dos custos de
produção e venda dos bens e serviços.
ERRADA
Segundo Hammer:
Reengenharia é mudar a forma com que o trabalho é
feito. Reengenharia é começar novamente da estaca
zero... É rejeitar os critérios convencionais e
suposições recebidas do passado... É inventar novas
abordagens para a estrutura do processo que tolerem
pequena ou nenhuma semelhança com abordagens de
situações anteriores.
Reengenharia de Processos X Reengenharia de
Negócios
Segundo Hammer, não se faz reengenharia de uma
organização ou unidade.
O que reengenharia não é:
− Não é automação, robotização;
− Não é downsizing:
Reengenharia não é downsizing. Downsizing significa
livrar-se de pessoas e cargos para melhorar os
resultados financeiros a curto prazo. A reengenharia
não tem nada em comum com este tipo de resposta
superficial e reativa a problemas. A reengenharia é o
repensar do trabalho desde as suas bases até o final, a
fim de eliminar todo trabalho desnecessário e de
encontrar melhores formas de realizar o que é
necessário.
− Não é reestruturação:
− Não é imprescindível a aplicação de TI:
• O termo reengenharia foi usado pela primeira
vez no mundo dos negócios em 1990, no artigo
“Reengineering Work: Don´t Automate,
Obliterate”, de Michael Hammer. Traduzindo o
nome do artigo temos “Reengenharia do
trabalho: não automatize, elimine”.
• Hammer apresentou a seguinte definição oficial:
• Reengenharia é o repensar fundamental e o reprojeto radical
dos processos empresariais para obter melhorias drásticas
em desempenho.
49
– As pessoas, com freqüência, dizem que estão
fazendo a reengenharia do seu departamento de
vendas ou de contabilidade ou na região tal.
Nenhuma dessas afirmativas faz qualquer
sentido. Não se pode fazer a reengenharia de
uma organização, mas sim dos processos de
negócio, e nada mais. A reengenharia é feita na
forma de trabalhar, de como as saídas (outputs)
são criadas a partir das entradas (inputs).
• Reengenharia de Processos: visa inovar processos
específicos dentro da empresa, normalmente não
gerando grandes ganhos de performance na
corporação como um todo.
• Reengenharia de Negócios: visa transformar o
negócio da empresa através da inovação de
macroprocessos fundamentais com base na nova
estratégia corporativa da empresa.
51
Segundo José Gonçalves :
A Reengenharia é uma combinação de técnicas
de engenharia industrial, métodos de pesquisa
operacional, teoria da administração e métodos de
análise de sistemas de informação, usando o
poder da Tecnologia da Informação para
transformar os processos de negócios das
organizações, tornando-as mais competitivas
Princípios da Reengenharia
Hammer enumerou sete princípios da reengenharia:
53 54

• 1. Organizar os processos com base nos
resultados e não nas tarefas:
• Uma pessoa ou equipe deve executar
todos os passos de um processo. A
pessoa ou equipe deve ser responsável
pelo resultado do processo total.
• 3. Colocar o processamento da informação nas
mãos de quem a produz:
• A moderna tecnologia do computador torna
possível processar um trabalho e processar a
informação simultaneamente. É o caso dos
leitores óticos dos caixas de supermercados
que processam simultaneamente as compras do
consumidor e registram dados para a
contabilidade e controle de estoques, em tempo
real.
• 5. Ligar atividades paralelas em vez de integrar
apenas os seus resultados:
• Se houver problema em um ou mais dos
processos, ele somente se tornará aparente na
etapa final, quando já é tarde para solucioná-lo
em tempo hábil. A solução é juntar e coordenar
os vários processos para evitar tais problemas.
Devem ser criadas ligações entre funções
paralelas de modo a coordená-las enquanto as
suas atividades decorrem.
2. Colocar aqueles que vão utilizar o output do processo
a executá-lo:
Aqueles que usam o resultado (output) do processo
executem o processo. Um departamento de produção
deve ter suas próprias compras e sua própria
contabilidade.
Os departamentos especializados passam a
disponibilizar aos outros não os produtos que aqueles
necessitam, mas a informação necessária para que de
uma forma mais eficiente e eficaz os obtenham.
56
4. Tratar os recursos dispersos geograficamente como se
estivessem centralizados
Descentralizar um recurso (humano, equipamento, ou
matéria prima) oferece um melhor serviço a quem o
utiliza. No entanto os custos da redundância, da
burocracia e a perda de economias de escala muitas
vezes não o compensam. O uso de Bases de Dados,
Redes de Telecomunicações, permitem atualmente às
empresas recolher os benefícios de flexibilidade e serviço
da descentralização, mantendo a coordenação e controle,
como se fosse um sistema centralizado.
58
6. Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é
executado, permanecendo o controle implícito no
processo:
Este princípio assegura que as pessoas que fazem o
trabalho devem também tomar as decisões. O vendedor
deve ter autoridade e responsabilidade para aprovar
crédito para o cliente.
Por outro lado, o controle pode ser incluído no próprio
processo. Os critérios de aprovação de crédito podem
ser colocados em um programa de computador que dá
ao vendedor a orientação específica para sua decisão.
60

• 7. Recolher a informação apenas uma vez e na
fonte:
• Quando havia dificuldade na transmissão de
informação, fazia sentido recolhê-la
repetidamente. As empresas tinham de viver
com os atrasos associados, erros de entrada e
custos. Hoje em dia, quando se recolhe uma
peça de informação, ela pode ser
imediatamente arquivada numa base de dados
para ficar disponível a qualquer um que dela
necessite.
• Segundo Coulson-Thomas, entre os
fatores de sucesso na implantação da
reengenharia é:
– A visão da RPE deve ser ambiciosa e
transparente; os objetivos das mudanças
devem ser amplamente divulgados e o
programa deve contar com a participação e o
apoio dos empregados. Não existe nenhuma
técnica capaz de substituir a falta de objetivos
e de motivação.
• Achatamento:
– Vertical – delayering
– Horizontal – outsourcing
– Rightsizing: pode ser traduzido como
“tamanho certo”. Para alguns autores, o
rightsizing funciona como uma forma de
feedback do downsizing.
Podemos enumerar ainda outra característica da
reengenharia.
8. É uma abordagem top-down:
Segundo Hammer:
Uma liderança forte e comprometida de um executivo é
uma condição sine qua non absoluta para a
reengenharia. Somente um executivo sênior que acredite
na causa da reengenharia pode, de fato, fazê-la
acontecer. Os funcionários dos níveis inferiores da
organização, não obstante quão inteligentes ou bem
intencionados, não têm a perspectiva necessária para ver
os processos como um todo e seus pontos fracos, nem a
autoridade para instituir os tipos de mudanças de longo
alcance que a reengenharia requer. A reengenharia
nunca se faz de baixo para cima (bottom-up). Ela é um
fenômeno de cima para baixo (top-down). 62
Downsizing
(CESPE/BOAVISTA/2004) O downsizing surgiu em
decorrência do crescimento desordenado de grandes
empresas, ocorrido nos anos 80 do século XX, por meio da
diversificação para novos negócios. Foram criadas
estruturas gigantescas para competir em uma era em que a
velocidade e a flexibilidade são os dois requisitos-chave. Por
isso, nos anos 90 essas empresas foram forçadas a
reestruturar-se — processo designado downsizing (termo
importado da informática). A aplicação desse termo à gestão
significa a redução radical do tamanho da empresa,
geralmente por meio do delayering (redução dos níveis
hierárquicos) ou da venda de negócios não-estratégicos. As
empresas ganham flexibilidade, perdem burocracia e ficam
mais próximas do mercado e dos clientes.
CERTA
64
Qualidade Total
Eras da qualidade:
I . Inspeção em Massa
II . Controle Estatístico da Qualidade
III . Gestão da Qualidade Total.
Definições de qualidade:
Ishikawa: qualidade é “o desenvolvimento, projeto,
produção e assistência de um produto ou serviço que
seja o mais econômico e o mais útil possível,
proporcionando satisfação ao usuário”.
Juran: qualidade é “adequação ao uso”,
satisfazendo as necessidades do usuário. 66

Deming: define qualidade como “atender
continuamente às necessidades e
expectativas dos clientes a um preço que eles
estejam dispostos a pagar”.
• Princípios Básicos da Qualidade Total:
– Quem define qualidade é o cliente;
– A qualidade deve ser um compromisso de toda a
organização;
– O controle deve ser feito de forma
descentralizada e por equipes;
– A qualidade deve ser buscada continuamente;
– Custos menores e eliminação de desperdício.
• Segundo Richard Daft:
– A gestão da qualidade total é um esforço de toda
a organização para infundir a qualidade em todas
as atividades por meio da melhoria contínua.
Gráfico de Pareto:
O Diagrama de Pareto constitui uma das ferramentas
utilizadas no controle de qualidade e foi inicialmente
definido por Joseph Juran em 1950. Na sua base está o
Princípio de Pareto que refere que um pequeno número
de causas (geralmente 20%) é responsável pela maioria
dos problemas (geralmente 80%).
100%
% DE DEFEITOS
80%
60%
40%
20%
0%
A B C D
Tipo de defeito
(CESPE/TRE-MA/2005) Quando o órgão público de
controle do governo é capaz de, por intermédio dos
relatórios e dos controles de saída de recursos, apurar
os mínimos erros e desperdícios na construção de uma
ponte, por exemplo, é correto afirmar que tal governo
possui gerenciamento de qualidade total.
ERRADA
68
Ishikawa:
Círculos de Controle da Qualidade: conjunto de
colaboradores que voluntariamente realizam reuniões
regularmente em busca da qualidade em suas
organizações.
Sete Ferramentas da Qualidade
1. Gráfico de Pareto.
2. Diagrama de causa-efeito.
3. Histogramas.
4. Folhas de verificação.
5. Gráficos de dispersão.
6. Fluxogramas.
7. Cartas de controle.
70
Diagrama Causa e Efeito:
O Diagrama de Ishikawa é conhecido também como
Diagrama de Causa e Efeito, ou ainda como Diagrama
Espinha de Peixe, ou então como Diagrama 6M (já foi 4M
e 5M).
Este sistema permite estruturar hierarquicamente as
causas de determinado problema ou oportunidade de
melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Por
isso chamado de Causa e Efeito. Em sua estrutura, todos
os tipos de problemas podem ser classificados como
sendo de seis tipos diferentes (por isso 6M):
E D
71 72
 (CESPE/MMA/2008) Considere que, para analisar as
reclamações generalizadas dos passageiros da aviação
comercial brasileira na época do chamado apagão aéreo,
Método Matéria-prima Mão-de-obra
as autoridades tenham elaborado um diagrama de
Ishikawa — também conhecido como espinha de peixe.
Nesse caso, seria correto representar pelas linhas
Efeito inclinadas do referido diagrama, entre outras causas
identificadas, os atrasos nos embarques, a falta de
informações pelas companhias e as longas esperas sem
Medição Meio Ambiente Máquinas
o fornecimento de refeições aos passageiros.

CERTA

74

Histograma: Folhas de verificação:

Representação gráfica da distribuição de freqüências de Formulário estruturado para coleta de dados que torna
determinados eventos, normalmente um gráfico de barras fácil o registro e a análise de dados.
verticais.

75 76

Gráficos de Dispersão:
O gráfico de dispersão constitui maneira de visualizar a
relação entre duas variáveis quantitativas. Através da
coleta de dados aos pares de duas variáveis
(causa/efeito), busca-se checar a existência de relação
entre essas variáveis.

77
Fluxograma:
Representação esquemática de um processo, muitas
vezes feita através de gráficos que ilustram de forma
descomplicada a transição de informações entre os
elementos que o compõem.
• Carta de controle:
• O gráfico de controle é um tipo de gráfico
em linha utilizado para avaliar e manter a
estabilidade do processo. Uma linha
central e limites de controle, superior e
inferior, são desenhados no gráfico. Os
dados são coletados no decorrer do
tempo e os valores são plotados no
gráfico.

79

Kaizen:
A qualidade é algo que deve ser buscada continuamente.
Não podemos achar que uma vez que alcançamos a
qualidade, devemos reduzir nossos esforços. A mudança
é algo que todos dão por certo, mas no Japão ela é um
modo de vida. Após ter sido arrasado pela guerra, o país
precisava se levantar. A partir daí, eles implantaram não
só nas empresas, mas também em suas vidas, a filosofia
do Kaizen, onde nenhum dia deve passar sem que ocorra
algum melhoramento.
• Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA
• a) to Plan = planejar a mudança
• b) to Do = implementá-la
• c) to Check = verificar o resultado
• d) to Act correctly = agir corretivamente
P D

A C
81

Benchmarking:
Os Japoneses têm uma palavra para o fenômeno: • Outra forma de se usar o benchmarking é
dantotsu. Isso significa lutar para tornar-se o "melhor do como um parâmetro de desempenho com
melhor", com base num processo de alto aprimoramento
o qual a empresa pode se comparar.
que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos
fortes dos concorrentes. • Existem alguns tipos de benchmarking:
Ela foi introduzida em 1979 pela Xerox, que a define – Benchmarking Interno;
como: – Benchmarking Competitivo;
O processo contínuo de avaliar produtos, serviços e – Benchmarking Funcional.
práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas
empresas que são reconhecidas como líderes
empresariais.

83
5S ou Housekeeping:
(CESPE/PETRONM/2004) O principal
O 5S, ou housekeeping, também é uma filosofia que veio
do Japão. A origem do nome do programa vem das
objetivo de um programa fundamentado
palavras japonesas: nos 5S é a manutenção da ordem no local
de trabalho e sua aplicação em uma
Seiri = Seleção indústria visa manter a produtividade das
Seiton = Organização linhas de produção.
Seisoh = Limpeza • ERRADA
Seiketsu = Padronização
Shitsuke = Autodisciplina.

85

6σ ou Seis Sigmas:
Os princípios de qualidade dos seis sigmas foram – Nível Sigma DPMO
inicialmente introduzidos pela Motorola, a partir da década – 6 sigma 3,4
de 1980. Baseado na letra grega sigma ((), que os
estatísticos usam para medir quão distante as coisas se – 5 sigma 233
desviam da média, seis sigma é um padrão de qualidade – 4 sigma 6.210
altamente ambicioso que especifica uma meta de não – 3 sigma 66.807
mais do que 3,4 defeitos por milhão de peças (DPMO =
– 2 sigma 308.537
defeitos por milhão de oportunidade), ou 99,99966% de
perfeição. O nome é seis sigmas porque, com base em – 1 sigma 691.462
uma função estatística, é com 6 que se chega ao 3,4 por
milhão. Vejamos uma tabela com a o nível de sigmas e de
erros por milhão.

87

Terceirização e Outsourcing: Just in Time:

Vimos o Downsizing, que é também uma das ferramentas
da qualidade. Ele busca concentrar os esforços da
organização naquilo que ela faz melhor, achatando a
empresa tanto horizontal como verticalmente. O
outsourcing é a transferência de atividades desenvolvidas
pela organização para outras empresas.
Segundo Chiavenato:
É uma das tendências recentes mais marcantes que se
nota na grande maioria das empresas. É uma
decorrência da filosofia de qualidade total. A
terceirização dá-se quando uma operação interna da
organização é transferida para outra empresa que
consiga fazê-la com qualidade superior, no sentido de
melhorar a qualidade e reduzir custos. 89
A metodologia de administração da produção Just in Time
surgiu no Japão, no princípio dos anos 50, na fabricante
de veículos Toyota. Quando a Toyota decidiu entrar no
ramo de fabricação de carros, depois da Segunda Guerra
Mundial, com pouca variedade de modelos de veículos,
era necessário bastante flexibilidade para fabricar
pequenos lotes com níveis de qualidade comparáveis aos
conseguidos pelos fabricantes norte-americanos. A
empresa procurava um sistema de gestão que pudesse
coordenar a produção com a procura específica de
diferentes modelos de veículos com o mínimo atraso.
90
Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade
(1991): – A inserção do Brasil no contexto das
Governo Collor: economias desenvolvidas é função da
capacidade de modernização da indústria, ao
- Setor público ineficiente;
lado de profundas transformações de ordem
- Indústria: não fabricava carros, mas carroças. interna que contemplem, entre outros
- Abertura comercial – pressão das empresas sobre aspectos, a redução da participação do
o governo Estado na atividade produtiva, um amplo
processo de desregulamentação da
economia e também a busca de uma maior
eficiência do aparelho governamental.

91

Bresser Pereira, comentando o programa em 1997:

• Objetivo: Ainda que considerada a debilidade do desempenho
no setor público frente aos resultados da iniciativa
– Apoiar o esforço brasileiro de privada, o saldo alcançado pelos esforços de
modernidade através da promoção da sensibilizar as organizações públicas foi positivo. A
qualidade e da produtividade, com vistas posição, hoje, não é mais de 'marco zero',
a aumentar a competitividade dos bens e registrando-se inúmeras instituições públicas federais,
estaduais e municipais que já aderiram à prática de
serviços produzidos no país. implantar programas de Qualidade, recebendo, por
• Subprograma Setorial: Programa da isso, manifestação positiva da sociedade.
Qualidade no Serviço Público.

94

• Programa da Qualidade e Participação da Objetivos Gerais:

Administração Pública (1995): Contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços
• Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, públicos, por meio da institucionalização dos seus
três dimensões:
princípios, com ênfase na participação dos servidores.
– Institucional-legal;
– Cultural; Apoiar o processo de mudança de uma cultura
– De Gestão burocrática para uma cultura gerencial, fortalecendo a
– A estratégia da reforma, nesta dimensão, prevê, delegação, o atendimento ao cidadão, a racionalidade
ainda, a retomada do programa de qualidade, no modo de fazer, a definição clara de objetivos, a
que deverá enfatizar não apenas o aspecto motivação dos servidores e o controle de resultados.
qualidade total mas também o aspecto
participação, essencial para o aumento da
eficiência dos serviços no nível operacional. O
Programa da Qualidade e Participação na
Administração Pública estará voltado para o
aprimoramento e melhoria da qualidade e
eficiência na prestação de serviços pelo setor
público.
96
 Programa da Qualidade no Serviço Público (1999):
• Princípios: Plano Plurianual 2000-2003 - Avança Brasil:
– Satisfação do Cliente; Programa Melhoria da Qualidade dos Serviços
– Envolvimento de Todos os Servidores; Prestados aos Cidadãos, que ficou conhecido como
– Gestão Participativa; Programa da Qualidade no Serviço Público - PQSP:
– Gerência de Processos;
Decreto 3.507/2000:
– Valorização do Servidor Público;
Órgãos e entidades públicas federais deveriam
– Constância de Propósitos;
estabelecer padrões de qualidade do atendimento
– Melhoria Contínua; prestado aos cidadãos.
– Não aceitação de erros;
Principal indicador do PQSP: índice de satisfação dos
usuários

98

Programa Nacional de Gestão Pública e

Desburocratização – GesPública:
Fusão do PQSP com o Programa Nacional de
Desburocratização.
O GESPÚBLICA é uma política pública, formulada
para a gestão, alicerçada em um modelo de excelência
que trata do sistema de gestão das organizações como
um todo, contemplando as dimensões técnicas
tradicionais, como pessoas, planejamento, orçamento
e finanças, entre outras, e, também, as dimensões
sociais da gestão, como participação e controle social,
orientação para os cidadãos, interação organização-
sociedade e, principalmente, a produção de resultados
que agreguem valor à sociedade.
99 100

• Principais características dessa política de gestão 2. Estar focada em resultados para o cidadão:
pública são:
• Ser essencialmente pública: Sair do serviço à burocracia e colocar a gestão
– O Gespública é uma política formulada a pública a serviço do resultado dirigido ao cidadão
partir da premissa de que a gestão de tem sido o grande desafio do Gespública.
órgãos e entidades públicos pode e deve Entenda-se por resultado para o setor público o
ser excelente, pode e deve ser comparada
com padrões internacionais de qualidade atendimento total ou parcial das demandas da
em gestão, mas não pode nem deve sociedade traduzidas pelos governos em políticas
deixar de ser pública. A qualidade da públicas.
gestão pública tem que ser orientada para
o cidadão, e desenvolver-se dentro do
espaço constitucional demarcado pelos
princípios da impessoalidade, da
legalidade, da moralidade, da publicidade
e da eficiência.
102
 • Ser federativa:
• a melhoria da qualidade dos serviços públicos
prestados aos cidadãos e o aumento da
competitividade do País pressupõem a melhoria
da qualidade da administração pública como um
todo, em todos os poderes e esferas de governo,
e implicam em uma atuação cada vez mais
coordenada e integrada entre os diversos entes
e instituições públicos. Assim, o Gespública atua
junto às organizações públicas federais,
estaduais, municipais, do legislativo e do
judiciário, transcendendo, portanto, ao Executivo
Federal.

104

Instituído pelo Decreto 5.378 de 2005.

Art. 1° Fica instituído o Programa Nacional de Gestão
Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA, com a
finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade
dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para
o aumento da competitividade do País.
Art. 2° O GESPÚBLICA deverá contemplar a
formulação e implementação de medidas integradas
em agenda de transformações da gestão, necessárias
à promoção dos resultados preconizados no plano
plurianual, à consolidação da administração pública
profissional voltada ao interesse do cidadão e à
aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais,
que objetivem:
105
– I - eliminar o déficit institucional, visando ao
integral atendimento das competências
constitucionais do Poder Executivo Federal;
– II - promover a governança, aumentando a
capacidade de formulação, implementação e
avaliação das políticas públicas;
– III - promover a eficiência, por meio de melhor
aproveitamento dos recursos, relativamente aos
resultados da ação pública;
– IV - assegurar a eficácia e efetividade da ação
governamental, promovendo a adequação entre
meios, ações, impactos e resultados; e
– V - promover a gestão democrática, participativa,
transparente e ética.

Modelo de Excelência em Gestão Pública

O Decreto 5.378 de 2005 determina que:
Art. 3º Para consecução do disposto nos arts. 1° e 2°,
o GESPÚBLICA, por meio do Comitê Gestor de que
trata o art. 7º, deverá:
I - mobilizar os órgãos e entidades da administração
pública para a melhoria da gestão e para a
desburocratização;
II - apoiar tecnicamente os órgãos e entidades da
administração pública na melhoria do atendimento ao
cidadão e na simplificação de procedimentos e
normas;
– III - orientar e capacitar os órgãos e entidades
da administração publica para a implantação
de ciclos contínuos de avaliação e de
melhoria da gestão; e
– IV - desenvolver modelo de excelência em
gestão pública, fixando parâmetros e critérios
para a avaliação e melhoria da qualidade da
gestão pública, da capacidade de
atendimento ao cidadão e da eficiência e
eficácia dos atos da administração pública
federal.

107
Sustentação do Modelo de Excelência em Gestão
• Pensamento sistêmico.
Pública
O Modelo de Excelência em Gestão Pública tem
• Aprendizado organizacional
como base os princípios constitucionais da • Cultura da Inovação
administração pública e como pilares os
fundamentos da excelência gerencial
• Liderança e constância de propósitos
• Orientação por processos e informações
Princípio Constitucionais: Legalidade, Moralidade,
Impessoalidade, Publicidade e
• Visão de Futuro
Eficiência;

Fundamentos:

109

• Geração de Valor
• Comprometimento com as pessoas
• Foco no cidadão e na sociedade
• Desenvolvimento de parcerias
• Responsabilidade social
• Controle Social
• Gestão participativa

112

O primeiro bloco – Liderança, Estratégias e Planos,

Cidadãos e Sociedade - pode ser denominado de
planejamento. Por meio da liderança forte da alta
administração, que focaliza as necessidades dos
cidadãos-usuários, os serviços, os produtos e os
processos são planejados conforme os recursos
disponíveis, para melhor atender esse conjunto de
necessidades.
O segundo bloco – Pessoas e Processos - representa a
execução do planejamento. Nesse espaço, concretizam-
se as ações que transformam objetivos e metas em
resultados. São as pessoas, capacitadas e motivadas,
que operam esses processos e fazem com que cada um
deles produza os resultados esperados.
113
• O terceiro bloco – Resultados – representa o
controle, pois serve para acompanhar o
atendimento à satisfação dos destinatários dos
serviços e da ação do Estado, o orçamento e as
finanças, a gestão das pessoas, a gestão de
suprimento e das parcerias institucionais, bem como
o desempenho dos serviços/produtos e dos
processos organizacionais.
• O quarto bloco – Informações e Conhecimento –
representa a inteligência da organização. Nesse
bloco, são processados e avaliados os dados e os
fatos da organização (internos) e aqueles
provenientes do ambiente (externos), que não estão
sob seu controle direto, mas, de alguma forma,
influenciam o seu desempenho. Esse bloco dá à
organização a capacidade de corrigir ou melhorar
suas práticas de gestão e, conseqüentemente, seu
desempenho.

Liderança – Este critério examina a governança pública
e a governabilidade da organização, incluindo aspectos
relativos à transparência, eqüidade, prestação de contas
e responsabilidade corporativa. Também examina como
é exercida a liderança, incluindo temas como mudança
cultural e implementação do sistema de gestão da
organização. O Critério aborda a análise do desempenho
da organização enfatizando a comparação com o
desempenho de outras organizações e a avaliação do
êxito das estratégias.
115
Sociedade – Este critério examina como a organização
aborda suas responsabilidades perante a sociedade e as
comunidades diretamente afetadas pelos seus
processos, serviços e produtos e como estimula a
cidadania. Examina, também, como a organização atua
em relação às políticas públicas do seu setor e como
estimula o controle social de suas atividades pela
Sociedade e o comportamento ético.
Informações e conhecimentos – Este critério examina
a gestão das informações, incluindo a obtenção de
informações comparativas pertinentes. Também examina
como a organização identifica, desenvolve, mantém e
protege os seus conhecimentos.
117
Processos – Este critério examina como a organização
gerencia, analisa e melhora os processos finalísticos e os
processos de apoio. Também examina como a organização
gerencia o processo de suprimento, destacando o
desenvolvimento da sua cadeia de suprimento. O Critério
aborda como a organização gerencia os seus processos
orçamentários e financeiros, visando o seu suporte.
Resultados – Este critério examina os resultados da
organização, abrangendo os orçamentário-financeiros, os
relativos aos cidadãos-usuários, à sociedade, às pessoas, aos
processos finalísticos e processos de apoio, assim como aos
relativos ao suprimento. A avaliação dos resultados inclui a
análise da tendência e do nível atual de desempenho, pela
verificação do atendimento dos níveis de expectativa das
partes interessadas e pela comparação com o desempenho
de outras organizações.
119
• Estratégias e Planos – Este critério examina como a
organização, a partir de sua visão de futuro, da
análise dos ambientes interno e externo e da sua
missão institucional formula suas estratégias, as
desdobra em planos de ação de curto e longo prazos
e acompanha a sua implementação, visando o
atendimento de sua missão e a satisfação das partes
interessadas.
• Cidadãos – Este critério examina como a
organização, no cumprimento das suas competências
institucionais, identifica os cidadãos usuários dos seus
serviços e produtos, conhece suas necessidades e
avalia a sua capacidade de atendê-las, antecipando-
se a elas. Aborda também como ocorre a divulgação
de seus serviços, produtos e ações para fortalecer
sua imagem institucional e como a organização
estreita o relacionamento com seus cidadãos-
usuários, medindo a sua satisfação e implementando
e promovendo ações de melhoria.
Pessoas – Este critério examina os sistemas de
trabalho da organização, incluindo a
organização do trabalho, a estrutura de cargos,
os processos relativos à seleção e contratação
de pessoas, assim como a gestão do
desempenho de pessoas e equipes. Também
examina os processos relativos à capacitação e
ao desenvolvimento das pessoas e como a
organização promove a qualidade de vida das
pessoas interna e externamente ao ambiente de
trabalho.
Governo Eletrônico
O Governo Eletrônico caracteriza-se pela utilização de
tecnologias de informação e comunicação para melhorar
a informação e os serviços oferecidos aos cidadãos,
aumentar a eficiência e a eficácia da gestão pública,
além de incrementar substantivamente a transparência
do setor público e a transparência do cidadão nas suas
relações com o Estado.
Em termos gerais pode-se pensar nas seguintes
relações sustentadas pelo governo eletrônico:
120
Governo Eletrônico no Brasil:
O marco inicial foi a criação do programa “Sociedade da
Informação”, em dezembro de 1999, com o objetivo de
“viabilizar a nova geração da Internet e suas aplicações
em benefício da Sociedade Brasileira”.
Em 2000 foi elaborado o Livro Verde, que contém as
metas de implementação do Programa Sociedade da
Informação e constitui uma súmula consolidada de
possíveis aplicações de Tecnologias da Informação.
121
No Brasil, a política de governo eletrônico segue um
conjunto de diretrizes que atuam em três frentes
fundamentais: junto ao cidadão; na melhoria da sua
própria gestão interna; e na integração com parceiros e
fornecedores.
Princípios:
1. Promoção da cidadania como prioridade:
a)Universalização do acesso aos serviços públicos.
b)Priorização os serviços básicos de interesse dos
cidadãos que cubram amplas parcelas da
população.
123
2. Indissociabilidade entre inclusão digital e o governo
eletrônico:
a) Segmentação de públicos: Escolas e crianças são
públicos prioritários e indispensáveis, mas não
exclusivos, sem haver prejuízos para a
universalização
b) As iniciativas de inclusão digital devem privilegiar a
utilização de software livre, devendo ser este
utilizado como a opção tecnológica de inclusão
digital do governo federal;
125
• Também em 2000 foi criado o Grupo de
Trabalho em Tecnologia da Informação – GTTI
com a finalidade de examinar e propor políticas,
diretrizes e normas relacionadas com as novas
formas eletrônicas de interação.
• Em outubro de 2000 foi criado o Comitê
Executivo de Governo Eletrônico (CEGE),
responsável pela gestão do Programa Governo
Eletrônico.
• Os sítios e serviços on-line do Governo
Federal devem priorizar a prestação de
serviços para as classes C, D, E.
• o governo eletrônico deve promover a
centralização e simplificação do acesso.
• Os serviços on-line devem ser oferecidos
com base nos “eventos da vida” do cidadão,
ao invés do critério departamental.
– 3. Utilização do software livre como recurso
estratégico
• a) O software livre deve ser entendido como
opção tecnológica do governo federal. Onde
possível deve ser promovida sua utilização.
• b) A opção pelo software livre não pode ser
entendida somente como motivada por
aspectos econômicos, mas pelas
possibilidades que abrem no campo da
produção e circulação de conhecimento, no
acesso a novas tecnologias e no estímulo ao
desenvolvimento de software em ambientes
colaborativos e ao desenvolvimento de
software nacional.
4. Gestão do Conhecimento como instrumento
estratégico de articulação e gestão das políticas
públicas:
• A Gestão do Conhecimento é compreendida
como um conjunto de processos sistematizados,
articulados e intencionais, capazes de incrementar
a habilidade dos gestores públicos em criar, coletar,
organizar, transferir e compartilhar informações e
conhecimentos estratégicos que podem servir para
a tomada de decisões, para a gestão de políticas
públicas e para inclusão do cidadão como produtor
de conhecimento coletivo.
127
6. Adoção de políticas, normas e padrões comuns:
• A arquitetura e-PING – Padrões de
Interoperabilidade de Governo Eletrônico – define
um conjunto mínimo de premissas, políticas e
especificações técnicas que regulamentam a
utilização da Tecnologia da Informação e
Comunicação (TIC) no governo federal,
estabelecendo as condições de interação com os
demais poderes e esferas de governo e com a
sociedade em geral.
129
– 5. Racionalização dos recursos;
• O governo eletrônico não deve significar
aumento dos dispêndios do governo federal na
prestação de serviços e em tecnologia da
informação. Ainda que seus benefícios não
possam ficar restritos a este aspecto, é
inegável que deve produzir redução de custos
unitários e racionalização do uso de recursos.
– 7. Integração com outros níveis de governo e
com os demais poderes;
• A implantação do governo eletrônico não
pode ser vista como um conjunto de iniciativas
de diferentes atores governamentais que
podem manter-se isoladas entre si. Pela
própria natureza do governo eletrônico, este
não pode prescindir da integração de ações e
de informações.