Les outils qualité

Différents outils
Ⅰ . Les outils de recueil de données
1 .Lebrainstorming
2 .Lafeuille de relevés
3 .Logique est/n'est pas
Ⅱ . Les outils d'analyse
1 .Grille smart
2 .Diagramme cause-effets
3 .Histogramme
4 .Logigramme
5 .Régression linéaire
6 .QQOQCP
7 .Diagramme de Paréto
Ⅲ Les
. outils d'aide à la décision
1 .Matricede comptabilité
2 .Matricede comparaison
3 .Vote pondéré

2
I. Les outils de recueil de
données
1- Brainstorming
 Synonymes
 Remue-méninges, tempête d'idées, créativité, brassage d'idées.

 But
 Résoudre un problème en recherchant les causes et les solutions
possibles.
 Développer la créativité et l'émergence d'idées nouvelles
auxquelles personnes, individuellement n'auraient pensé.
 Rechercher des causes, à l'origine d'un dysfonctionnement, ou des
solutions en favorisant l'expression de chacun.

4
1- Brainstorming

 Principe

 C'est un travail de groupe composé de 8 à 15 personnes,

choisis de préférence dans plusieurs disciplines, et un
animateur. Le maximum d'idées devra être exprimé et noté
sur un tableau (paper-board) visible de tous. Quoi qu'il en
soit, des pauses seront ménagées entre chaque réunion
pour laisser reposer les idées émises pour mieux les
réexaminer par la suite.

5
1- Brainstorming : Déroulement

1 Phase
. de Recherche :
 Les participants exprimeront les uns après les autres
toutes les idées leur venant à l'esprit sans restriction.
L'exercice doit se dérouler dans la discipline : on écoute ce
que l'autre dit et on ne critique en aucune manière.
 Pas de censure ni de critique.
 Il faut exprimer le maximum d'idées : plus il y a d'idées, plus
on a de chances de trouver la solution.

6
1- Brainstorming
2 Phase
. de regroupement et de combinaison des idées :
 Le groupe cherchera à exploiter, améliorer les idées émises. On
pourra faire des analogies, exprimer des variables ou des
modifications. Certaines idées se verront complètement
dénigrées, et d'autres aux contraires encensées. Mais attention !
Ces critiques ne s'adresseront jamais à l'auteur de l'idée, et il
faudra savoir garder le sens de l'humilité.
 L'important n'est pas de savoir qui a eu l'idée, mais de voir ce que
l'on peut en tirer.

7
1- Brainstorming
3 Phase
. de Conclusion :
 Au terme de l'exercice, il faudra faire l'analyse des causes
suspectées et des solutions proposées : discerner celles du
domaine du réalisable, de celle du domaine de l'utopie.
Les solutions et les causes dégagées devront alors être
confrontées aux exigences de l'entreprise, ainsi qu'aux autres
outils. On adoptera donc la meilleure des solutions.

8
1- Brainstorming : Exemple
Exemple : 9 Utilisation
. de médicaments
Quelles peuvent être les causes avant de conduire
possibles des accidents sur la 1 La
0 fatigue
.
route :
1 Non
1 contrôle
. des rétroviseurs et
des angles morts
1 Vitesse
. non adaptée au
contexte 1 Stress
2 .

2 Alcool
. au volant 1 Les
3 feux. qui ne fonctionnent
pas
3 Non
. respect du code de la
route 1 Mauvais
4 . état du véhicule

4 Virage
. dangereux 1 Conditions
5 . météorologiques
5 Chaussée
. glissante 1 Age
6 ou. expérience du
conducteur
6 Absence
. de panneaux de • ...
signalisation
7 Téléphone
. mobile
8 Absence
. d'éclairage de la
route

9
1- Brainstorming
Comportement Etat des routes Etat des véhicules
conducteur
Vitesse non adaptée au Virage Non contrôle des
contexte dangereux rétroviseurs et des
Alcool au volant angles morts
Chaussée
Non respect du code de la glissante Les feux qui ne
route fonctionnent pas
Absence de
Téléphone mobile
panneaux de
 Utilisation de signalisation
médicaments avant de
conduire Absence
 La fatigue
d'éclairage de
Stress
la route
Age ou expérience du
conducteur

1 0
2- Feuille de relevés

 But

 C'est un outil d'aide à la mise en place de la mesure.

 Il permet une collecte de données (chiffrées ou non) précise,

fiable, en relation avec l'objectif défini, c'est un support
d'enregistrement. Les informations sont donc facilement
utilisables pour l'analyse.

1 1
2- Feuille de relevés
 Principe
 En permettant une collecte fiable de données, la feuille de
relevés constitue une pratique préalable à toute analyse.
 L'objectif à atteindre doit être clairement défini, afin que les
informations recueillies lui correspondent et soient
exploitables, analysables. Aussi, la première étape consiste
en la détermination des différents éléments à relever :
 Lieu de collecte
 Quantification de l'échantillon
 Information sur la fréquence

1 2
2- Feuille de relevés

 La feuille de relevés se présente sous la forme

d'un tableau, ou d'un histogramme, à une ou deux
entrées.

 Elle permet l'enregistrement méthodique de ces

grandeurs en fonction des critères retenus, par
une notation chiffrée ou symbolique (codage).

1 3
2- Feuille de relevés
 Cet outil peut s'appliquer à plusieurs étapes de la méthode
de résolution d'un problème :

 Positionnement du problème (et mesure de son

évolution)
 Constatation d'écarts
 Recherche des causes (quantification de l'importance de
chacune), localisation des défauts
 Recherche des solutions
 Mesure et contrôle des résultats de la mise en oeuvre de
solutions (suivi)

1 4
2- Feuille de relevés : Exemple
 Opération aux fours : Dans l'entreprise X on travaille sur la qualité.
On vérifie si les deux fours, fonctionnent bien.

 Relever la température ( grandeur qui fait l'objet du

relevé ) en sortie du four X35 ( lieu où s'effectue le
relevé ) durant le mois de juillet ( durée du relevé ) à
chaque heure ( critère de classement ) à l'aide du
thermomètre fixe T9 ( outil pour effectuer le relevé ).

1 5
2- Feuille de relevés : Exemple

 Remplir le tableau ci-joint

1 6
2- Feuille de relevés : Exemple
 Résultats du four 1:

 Résultas du four 2

1 7
2- Feuille de relevés : Exemple

1 8
3- Logique est / n'est pas

Objectif :
 Cerner un sujet par une méthode simple

Déroulement :
 Pour un sujet donné , lister ce qu'est le
sujet et ce qu'il n'est pas en classant les
réponses dans un tableau à 2 entrées.

1 9
3- Logique est / n'est pas: Exemple

Le problème de conception des roues

Est N'est pas

-Lié aux attaches essieux Le problème de rémunération

-Lié aux matières premières Le problème de conception
des essieux
Lié à la méthode de pose

2 0
Les outils d'analyse
1- Grille smart
 Objectif :
 Définir des objectifs de façon précise
 Déroulement :
 L'objectif est il :
 Spécifié (est il bien défini)
 Mesurable ( y a-t-il un indicateur lié)
 Acceptable (d'un point de vue légal, moral, sécurité…
 Réaliste
 Situé dans le Temps

2 2
1- Grille smart : Exemple

 Objectif non smart :

« Nous devons améliorer notre qualité »

 Objectif SMART :
 « Dans deux mois, les non conformités internes
seront passés de 3.5% à 2.5% du CA »

2 3
2- Diagramme d'ISHIKAWA
 Synonymes
 Le diagramme causes effets, le diagramme en arêtes de
poisson (d'après sa forme), the Fishbone diagram.

 But
 Analyser et visualiser le rapport existant entre un problème
(effet) et toutes ses causes possibles.
 Le diagramme d'Ishikawa est un outil graphique qui sert à
comprendre les causes d'un défaut de qualité ; il sert à
analyser le rapport existant entre un problème et toutes les
causes possibles.

2 4
2- Diagramme d'ISHIKAWA
 Principe
 Le diagramme d'Ishikawa permet :
 De classer les causes liées au problème posé
 De faire participer chaque membre à l'analyse

 De limiter l'oubli des causes par le travail de groupe

 De fournir des éléments pour l'étude de ou des

solutions
 La construction du diagramme d'Ishikawa est basée sur
un travail de groupe.

2 5
2- Diagramme d'ISHIKAWA
 Déroulement
 Définir clairement le ou les problèmes :
 Pratiquer auparavant un brainstorming et trouver toutes les
causes possibles au problème.
 Classer les causes en grandes familles. Vous pouvez vous
aider des " 5M " : Matières, Milieu, Méthodes, Matériels,
Main d'oeuvre et les placer sur le diagramme.
 Apprécier la ou les causes principalement responsables par
le groupe de travail
 Vérifier les opinions de chacun
 AGIR sur la ou les causes pour corriger le défaut en donnant
des solutions en mettant en place des actions correctives

2 6
 Classer les causes : les 5 M

Milieu Méthodes Machines

effet

Main Matières
d'oeuvre
2 7
 Exemple : Consommation carburant dans une
voiture
Milieu Méthodes Machines
pression pneus
maintenance
poids
type de routes Conditions
climatiques rotation pneus moteur
type pneu
ville / campagne mise au point climatisation
Densité trafic
réchauffement
type terrain moteur
Transmission
cylindrée

Type conducteur
type essence
Consommation
Formation conducteur
essence
additif essence
Style conduite

Nombre passagers type huile

Personne Matières
2 8
3-Histogrammes

Objectif :

 Classer des données selon un graphique

qui comprend en abscisse des classes et
en ordonnée des fréquences.

2 9
3-Histogrammes
2- Déroulement
 1. Organisation

1 .Définir le critère à étudier

2 .Effectuer un relevé des données

3 .Calculer le nombre de classes (Nc = (Nv)1/2 où Nc est le nombre
de classes et Nv le nombre de valeurs. On limite généralement
Nc à 20 classes)
4 .Calculer l'intervalle de classe (Ic = (VM-Vm) / Nc où VM est la
valeur maximale dans le prélèvement et Vm la valeur minimale
dans le prélèvement)
5 .On commencer l'histogramme à la valeur Vm - Ic/2

3 0
3-Histogrammes
2. Déroulement
 Construire un graphique en mettant les classes en abscisse et
la fréquence en ordonnée. On obtient un graphique de ce type

3 1
3-Histogrammes :
2 Nombre de personnes par tranches d'âge dans l'entreprise

Entreprise A Entreprise B

3 2
4- Logigramme

 Objectif:
 Décrire de façon détaillé un processus, en le découpant
en étapes.

3 3
4- Régression linéaire

Objectif:
 Interpréter l'évolution d'une série de données
dans le temps
Organisation :
 Définir la donnée à étudier
 Effectuer un relevé des données à intervalle de temps
fixé
 Reporter les résultats sur une feuille de relevé en
mettant le temps en abscisse et la donnée en
ordonnée

3 4
4- Régression linéaire

Déroulement :
Chercher la droite de régression linéaire à
l'aide d'un outil informatique
Données de sortie :
 En prolongeant la droite, il est possible
d'effectuer des extrapolations.

3 5
4- Régression linéaire

Exemple:
Je gère mon atelier d'usinage. La machine M doit être réglée régulièrement
pour des raisons d'usure d'outil. Je souhaite connaître la valeur de l'usure
dans le temps et pouvoir faire des projections. J'effectue un relevé ( je
mesure une pièce en bloquant tous les paramètres sauf l'outil, j'en déduis
l'usure en mn en fonction du temps en minutes).

3 6
 4- Régression linéaire

Compte tenu de mes tolérances de 0.5 . L'usure maximale sera

atteinte au bout de 22 mn. Ceci me permet de changer mon outil

3 7
5- QQOQCP
 But
 Le QQOQCP sert à identifier le problème dans son
ensemble à partir de 6 questions.
 Il permet d'avoir sur toutes les causes du problème, des
informations suffisantes pour déterminer avec
exactitude quelle est la cause principale. Ces
informations sont souvent basées sur des observations,
des faits que l'on consigne au cours d'enquêtes. Cela
permet d'identifier les aspects essentiels du problème.


3 8
5- QQOQCP

3 9
 5- QQOQCP: Exemple
 Une non-conformité est apparue sur les produits fabriqués dans
l'entreprise SMITH au niveau du service production. Tous les lots
sont non-conformes. Le responsable qualité est chargé d'analyser
les solutions pouvant supprimer la non-conformité.

Qui Le responsable qualité

Quoi Non conformité

Où Service de production de l'entreprise Smith

Quand Réagir le plus rapidement possible

Comment Mise en place d'actions correctives

Pourquoi Pour satisfaire le client

Combien Si non résolution du problème, pas d'expédition : pertes clients

et indemnités de retard
4 0
6- Diagramme de Paréto

 Synonymes
 Règle des 80/20, Courbe "ABC".

 But
 Faire apparaître les causes les plus
importantes qui sont à l'origine du plus grand
nombre d'effets. Sachant que 20% des
causes sont à l'origine de 80% des
conséquences.

4 1
6- Diagramme de Paréto
 Principe
 Cette méthode simple, claire et efficace permet
la prise de décision par le groupe.
 Le diagramme de Pareto est un diagramme en
colonnes, exposant et classant, par ordre
décroissant d'importance, les causes ou
problèmes. La hauteur des colonnes est alors
proportionnelle à l'importance de chaque cause. Donc
plus la surface de colonne est grande et plus la cause
ou le problème est important.

4 2
6- Diagramme de Paréto
 Ce diagramme est élaboré en plusieurs étapes :
 Lister les problèmes ou causes
 Quantifier l'importance de chacun
 Déterminer le pourcentage de chacun par rapport au
total
 Classer ces pourcentages par valeurs décroissantes,
la rubrique "divers" étant toujours en dernier rang
 Représenter graphiquement le diagramme

4 3
6- Diagramme de Paréto: Exemple
 Dans un processus d'assemblage d'appareils, les retouches
et réparations sont coûteuses en temps et argent. Une étude
est menée pour déterminer les causes des défauts et tenter
de les prévenir.
 Les investigations montrent que les défauts d'aspect sont
les causes les plus nombreuses d'intervention et elles
nécessitent un démontage partiel de l'engin.

4 4
6- Diagramme Paréto exemple

4 5
6- Diagramme Paréto exemple

4 6
Les outils d'aide à la décision
1- Matrice de compatibilité
 Synonyme
 Matrice d'aide à la décision.

 But
 C'est un outil d'aide à la prise de décision permettant de
rechercher :
 Un problème
 Une solution
 Une action à entreprendre
 Suivant des critères de choix :
 Objectifs
 Contraintes
 Fonctions

4 8
1- Matrice de compatibilité : Principe

 La matrice de compatibilité se présente sous la forme d'un

tableau à double entrée, croisant des critères de choix et des
solutions, problèmes où actions d'amélioration. :
 Définir tous les critères de choix (coût, délai, efficacité…).
 Lister les problèmes, solutions ou actions à entreprendre
parmi lesquels il faut faire un choix.
 Réaliser la matrice de compatibilité.
 Tracer un tableau à doubles entrées avec une ligne par
choix, et une colonne par problème, solution ou action.

4 9
1- Matrice de compatibilité : Principe

 • Remplir les cases avec :

 + Compatibilité entre critère et sujet
­ Incompatibilité entre critère et sujet
? Relation inconnue ou ne pouvant être tranchée
Rien Indépendance entre critère et sujet
 Comparer en fonction de leurs scores les sujets. Les
problèmes ou solutions ne répondant pas à un ou
plusieurs critères sont éliminés. Ceux répondant à la
plupart ou à tous les critères sont retenus.

5 0
1- Matrice de compatibilité
 La secrétaire du Directeur de la Maintenance doit
préparer le déplacement de celui-ci et de toute son
équipe technique entre Nice et Barcelone.
Ses critères de sélection sont :
 le coût,
 la rapidité,
 le confort
 la sécurité.
Les solutions possibles sont le transport:
 par train,
 avion,
 bateau
 ou car.

5 1
 1 Matrice de compatibilité : Exemple

Dans ce cas il n'y a que la réponse train qui satisfait a tous les
critères. Si plusieurs solutions étaient possibles, nous passerions à
une analyse pondérée.
5 2
2- Matrice de comparaison

 Objectif
 L'objectif est de classer des opinions
entre elles en dégageant celle qui a la
plus forte valeur.

5 3
2- Matrice de comparaison : Déroulement

1 .Lister les diverses opinions.

2 .Construire une matrice en plaçant les opinions une fois en ligne, une fois
en colonne, dans le même ordre.
3 .Prendre l'opinion située sur la première ligne, la comparer à celles situées
en colonnes : attribuer 3 points si sa valeur est supérieure, 2 points si elle
est identique, 1 point si sa valeur est inférieure.
4 .Continuer ligne par ligne jusqu'à la dernière.

5 .Il est possible de barrer la diagonale : comparer une opinion à elle-même

n'apporte rien !
6 .Ajouter les points obtenus en ligne.

7 . L'opinion de plus haute valeur est celle qui obtient le plus de points.

5 4
2- Matrice de comparaison
 On a listé les critères pour juger des problèmes et on cherche quel est
celui auquel on doit accorder le plus de valeur. Une matrice de
comparaison est bâtie, le groupe vote.

 Les critères sont :

1 Gain
. de sécurité
2 gain
. de conformité

3 gain
. de productivité

4 image
. client

5 5
2- Matrice de comparaison
Gain de Gain de Gain Image total
sécurité conformité de productivité client

Gain de sécurité
3 3 3 9
Gain de conformité
1 2 3 6
Gain de productivité
1 2 1 4
Gain de productivité
1 1 3 5

5 6
3- Vote pondéré

 Objectif :

 Classer les opinions à l'intérieur d'un groupe

en dégageant celle qui répond mieux à une
question donnée

5 7
3- Vote pondéré

 Déroulement :
 Préparer la question à poser :
 « quelles sont les 3 choses les pus importantes :
problèmes, causes…. »
 Rappeler la règle:
 3 : plus importante
 2: moins importante, puis 1

0

5 8
3- Vote pondéré: exemple
 Les problèmes rencontrés dans l'usine ont été listés (a, b, c, d, e, f). Il s'agit de définir
quel problème doit être traité en priorité. L'animateur pose la question suivante : "Quels
sont les 3 problèmes les plus importants ?"
 Les 4 membres du groupe (A, B, C, D) attribuent les points suivants :

5 9
3- Vote pondéré
A B C D total
a 3 2 0 2
7
b 2 0 1 3
6
c 0 0 3 0 3

d 1 3 2 0
6
e 0 0 0 1 1

f 0 1 0 0 1

6 0
L'animateur pose la question suivante : "Quel sont les 3 problèmes les plus

urgents ?"

A B C D total
a 3 0 3 0
6
b 2 3 0 1
4
c 0 2 1 0 3

d 1 0 0 3
4
e 0 0 2 0 2

f 0 1 0 2 3

6 1
L'animateur pose la question suivante : "Quel sont les 3 problèmes les plus

urgents ?"

 On constate dans ce cas que les sujets "a" et "b" sont ex aequo.
Afin de les départager, on peut multiplier le score obtenu par le
nombre de participants que le sujet intéresse.
 Pour le sujet "a", les participants "A" et "C" intéressés soit
un score de 6 x 2 = 12
 Pour le sujet "b", les participants "A", "B" et "D" intéressés
soit un score de 6 x 3 = 18
 Le sujet "b" est donc choisi. Il est bien entendu encore
plus important de faire valider ce choix par l'ensemble du
groupe.

6 2
6 3
Les outils de planification
1- Le diagramme de Gantt

 But
 C'est un outil d'aide à la planification et à
l'agencement de taches dans le temps,
mais à également une utilité dans le suivi
du travail.

6 5
1- Le diagramme de Gantt
 Principe
 Un diagramme de GANTT présente en ordonnée la liste
des taches, et en abscisse l'échelle de temps.
 Lister toutes les taches du projet.
 Organiser toutes les étapes les unes par rapport aux autres,
et définir leur durée.
Construire le diagramme de GANTT
 Ligne : les différentes taches (recherche documentaire,
rédaction du document, validation…)
 Colonnes : l'identification du temps (années, mois,
semaines...)

6 6
1- Le diagramme de Gantt: exemple

 Planification des taches à réaliser lors d'un examen écrit

de 3 heures.

6 7
Méthodologie de résolution
d'un problème
1 Bien
. poser un problème
1.1. Qu'est-ce qu'un problème ?

 Il y a un problème lorsqu'on constate qu'une situation est non satisfaisante,

qu'il existe un décalage entre la réalité et ce qui est attendu.
 Exemples :
1 "Les
. délais d'instruction pour l'application du droit des sols sont trop longs".
2 "Cette
. machine tombe souvent en panne".
3 "La
. charge de travail n'est pas répartie de façon équilibrée".
4 "Les
. objectifs de coûts des études routières ne sont pas respectés".
5 "La
. maintenance des bâtiments publics ne répond pas aux attentes du conseil général".

 En face de chaque situation insatisfaisante, nous pourrions facilement

formuler la situation souhaitable : "Disposer d'une machine qui ne tombe
pas en panne", etc. Il y a donc un écart entre ce qui est et ce qui devrait être.

6 9
1.2. Conseils pour formuler un problème

 Définissez le problème par écrit

 L'important est de formuler le problème en termes
d'insatisfaction ou de faiblesse.
 Si on fait l'effort de rédiger une ou deux phrases concises
pour décrire la situation insatisfaisante, cela aide le groupe à
avoir les idées claires ; on peut s'assurer que chacun est
d'accord sur la façon de poser le problème.
 Précisez qui est concerné par ce problème et quels sont les
faits constatés.
 Complétez la formulation en indiquant quel est l'objectif
poursuivi.

7 0
1.2. Conseils pour formuler un problème

 Evitez de donner une solution au départ

 On croit souvent poser un problème alors qu'en réalité on donne une
solution :
 "Il faudrait remplacer cette machine ancienne qui tombe souvent en
panne.«
 Une telle présentation empêche une analyse plus complète qui mettrait
peut-être en évidence des défaillances dans l'entretien de la machine,
par exemple.

 Attention aux problèmes flous

 "Nos communications avec ce service ne sont pas bonnes."
 Un problème peut en cacher un autre, le symptôme n'est pas la
maladie !
 Il faut s'attacher à préciser les limites du problème pour agir au bon
niveau ; parfois, il convient de décomposer un vaste problème en sous-
problèmes bien délimités.

7 1
1.2. Conseils pour formuler un problème

 Caractérisez la position des personnes concernées par le

problème:
 Un problème n'existe pas en soi, mais pour des
personnes que l'on peut situer par rapport au problème.
 Qui souffre du problème, qui le pose, qui est chargé
de le résoudre, qui est décideur, qui serait impliqué
par la mise en oeuvre d'une solution ?
 Quels sont les points de vue des différentes
personnes

7 2
2- Les différents types de problèmes

 Précis - Flous
 Les problèmes précis sont caractérisés par
 des données chiffrées,
 des résultats de mesures,
 des faits observables.
 Les problèmes flous sont d'abord exprimés sous la
forme de points de vue et d'expressions verbales
correspondant à des opinions. Il convient les formuler de
façon plus précise, en passant de l'expression d'opinion à
l'expression de faits et en recherchant des données
chiffrées.

7 3
2- Les différents types de problèmes

 Accessible - Peu accessible

 Le problème est accessible dans la mesure où:
 le groupe peut le traiter lui-même ;
 le groupe peut rassembler les informations nécessaires,
 construire lui-même une solution,
 contrôler la mise en oeuvre une fois que les décisions sont prises.
 Le problème est peu accessible si les informations sont difficiles à
maîtriser, si les moyens à mettre en oeuvre pour la solution sont
très importants...
 Il s'agit là d'un critère de choix. Un groupe de travail doit s'emparer
avant tout des sujets qui lui sont accessibles.

7 4
2- Les différents types de problèmes

 Important - Peu important

 Un problème peut être important par ses conséquences:
 humaines,
 financières,
 techniques...
 Il ne faut pas confondre "important" et "urgent" ;.
 En quoi ce problème est-il important pour des bénéficiaires ?
 En quoi ce problème est-il lié aux axes stratégiques de notre service ?
 L'importance du problème est un autre critère de choix.

7 5
Ⅱ Suivre
. une démarche méthodique

 2.1 Déroulement général pour résoudre un

problème
 Voici une présentation synthétique de la démarche qui est
développée par la suite.
 Phase 1 : identifier les problèmes et en choisir un
 Phase 2 : poser le problème
 Phase 3 : rechercher et vérifier les causes
 Phase 4 : rechercher des solutions et en choisir une
 Phase 5 : mettre en oeuvre la solution
 Phase 6 : vérifier les résultats
 Phase 7 : consolider l'amélioration

7 6
Phase 1 :
identifier les problèmes et en choisir un

 Dégager les problèmes

 Faire exprimer les préoccupations. Écouter les bénéficiaires de nos
services. Rassembler les informations sur les sujets abordés. Comparer la
situation avec les objectifs. Reformuler les insatisfactions, les faiblesses de
la situation. Si nécessaire décomposer un problème en sous problèmes.
 Les classer par ordre de priorité
 Hiérarchiser les problèmes au regard de nos priorités.
 Choisir un problème
 Se mettre d'accord sur le choix d'un problème. Prendre appui sur des critères (problème accessible
au groupe, important, motivant... ).

 Valider ce choix de problème

 Faire valider par la hiérarchie le choix du problème et la composition du groupe de
travail

7 7
Phase 1 :
identifier les problèmes et en choisir un

 Résultat de cette phase 1

1 Une. formulation claire du problème choisi.
2 La .validation de ce choix et du groupe prévu pour
le traiter.
 Outils pouvant être utilisés
 Remue-méninges. Entretiens. Diagramme 80/20
(ou de Pareto). Critères de choix. Diagramme des
affinités.

7 8
Phase 1 :
identifier les problèmes et en choisir un

 Points clés
1 Le .problème est-il exprimé en termes de faiblesse
ou d'insatisfaction ?
2 Le .cadrage du problème est-il assez limité ?
3 Le .problème correspond-il aux compétences du
groupe ?
4 Le .problème correspond-il à nos priorités ?

7 9
Phase 2 : Poser le problème
 Décrire la situation. Recueillir les faits.
 Mettre le problème sous observation. Le décrire de façon précise. Collecter les informations.
Recueillir et classer les données importantes.
 Préciser les insatisfactions, les objectifs, les limites du problème
 Identifier les personnes concernées par le problème. Repérer les conséquences du problème
pour situer son importance. Définir les objectifs poursuivis, la situation future satisfaisante.
Préciser les limites de l'étude du problème et les contraintes à prendre en compte.
 Situer le coeur du problème, bien formuler le problème
 Examiner les informations selon différentes caractéristiques (les lieux, les personnes, les
moments, les procédés... ). Se focaliser sur les quelques points essentiels et situer le coeur
du problème. Si nécessaire, reformuler le problème pour qu'il soit bien spécifié.
 Vérifier la pertinence de cette formulation du problème
 Faire valider la définition du problème.

8 0
Phase 2 : Poser le problème
1 .Résultat de cette phase 2
Une définition du coeur du problème, documentée et validée

2 Outils
. pouvant être utilisés
 Les entretiens. Le questionnement : qui, quoi, où, quand,
comment... Le remue méninges. Les feuilles de relevé. Les
histogrammes. Le diagramme 80/20 (ou de Pareto). Le
diagramme des affinités.
 Points clés
1 .A-t-on recueilli et analysé les données pertinentes ?
2 .A-t-on focalisé sur le coeur du problème ?

3 .Cette vision est-elle partagée au sein de l'organisation

8 1
Phase 3 : Rechercher et identifier les
causes

o Repérer les causes possibles

o Inventorier les causes possibles en évitant les a priori. Faire des
hypothèses. Classer les idées de causes.
o Identifier les causes principales
o Rechercher les causes probables. Situer les causes les plus
vraisemblables. Interpréter les données disponibles. S'organiser pour
vérifier ces hypothèses.
o Rechercher les causes profondes
o Rechercher les causes profondes avec les cinq "pourquoi ?" successifs
(pourquoi le problème ? pourquoi la cause du problème ? pourquoi la
cause de la cause ? etc.). Identifier les causes sur lesquelles il est
possible d'agir.
o Vérifier les hypothèses sur les causes

8 2
Phase 3 : Rechercher et identifier les
causes

o Résultat de cette phase 3

1 .La ou les causes profondes sont identifiées et vérifiées.

o Outils pouvant être utilisés

o Remue-méninges. Diagramme causes effet. Feuilles de relevés.
Diagramme 80/20 (ou de Pareto). Entretiens...
o Points clés
1 .La recherche des causes a-t-elle porté sur le coeur du problème
identifié à la phase précédente ?
2 .A-t-on recherché les causes profondes ?

3 .Prend-on appui sur des faits pour vérifier les hypothèses de

causes ?

8 3
Phase 4 : Rechercher les solutions et
en choisir une

o Chercher des solutions

o Rechercher des idées d'actions pour supprimer les causes. Chercher aussi des idées à l'extérieur
du groupe de travail. S'attacher à trouver des solutions aux causes profondes.

o Préparer, chiffrer des éléments de solution

o Préciser les modalités des solutions envisagées ; les décrire et calculer les coûts ainsi que les
moyens impliqués. Si nécessaire, expérimenter, tester les éléments de solution.
o Définir une solution correspondant aux causes profondes
o Examiner les solutions à la lumière de critères de choix. Se mettre d'accord sur la solution ou les
éléments de solution à adopter. Vérifier que cela traite les causes profondes identifiées en phase
3.
o Justifier la solution et la faire valider
o Monter un dossier bien étudié. Présenter et justifier la solution ou les éléments de solution.
Préciser les coûts. Montrer les limites de la solution proposée. Faire valider ces choix par les
responsables hiérarchiques concernés.

8 4
Phase 4 : Rechercher les solutions et
en choisir une

o Résultat de cette phase 4

1 .Ladécision de mettre en oeuvre une solution optimisée, bien
définie.
o Outils pouvant être utilisés
o Remue-méninges. Entretiens. Critères de choix. Plan d'action.
Planning.
o Points clés
1 .A-t-on exploité au mieux les idées ?
2 .A-t-on fait preuve de créativité en proposant des solutions
novatrices ?
3 .A-t-on cherché des idées à l'extérieur ?

4 .Dispose-t-on d'une solution détaillée et évaluée ?

8 5
Phase 5 : Mettre en oeuvre
o Préciser toutes les actions à entreprendre
o Planifier la mise en oeuvre détaillée de la solution. Faire la liste de toutes
les actions à mener, les classer par ordre chronologique. Préciser pour
chaque action ce qu'il y a à faire et qui en sera responsable. Définir la
communication sur l'analyse du problème et la solution retenue.
o Mettre en oeuvre chaque action
o Réaliser les actions comme prévu dans le plan. Communiquer avec les
personnes concernées par ces actions.
o Piloter cette mise en oeuvre, ajuster les actions si nécessaire
o Faire le point sur les résultats intermédiaires pour réagir s'il le faut.
o Maintenir sous observation

8 6
Phase 5 : Mettre en oeuvre
o Résultat de cette phase 5
1 .La mise en oeuvre d'une solution aux résultats mesurés.
o Outils pouvant être utilisés
o Plan d'action. Planning de référence. Feuille de relevé.
o Points clés
1 .Ceux qui ont conçu la solution sont-ils ceux qui la mettent en
oeuvre ?
2 .Toutes les actions prévues sont-elles mises en oeuvre ?

8 7
Phase 6 : Vérifier les résultats
o Comparer avec la situation de départ
o Mettre en forme et analyser les données recueillies. Comparer avec les
données du problème. Comparer avec les objectifs. Recueillir le point de vue
des bénéficiaires.
o Mesurer et apprécier les résultats
o Dresser le bilan de la solution en termes de performance (qualité, coût, délais...
). Porter une appréciation sur la solution et en tirer les conclusions.
o Apprécier les effets non prévus
o Identifier les effets induits par la solution (effets sur la compétence, la
motivation, etc. ). Vérifier que la solution n'a pas induit de nouveaux problèmes.
o S'assurer que la solution est efficace
o Repérer ce qui conditionne la pérennité de l'efficacité de la solution.

8 8
Phase 6 : Vérifier les résultats
o Résultat de cette phase 6
1 La
. pertinence de la solution est vérifiée.

o Outils pouvant être utilisés

o Feuilles de relevé. Indicateurs. Entretiens. Diagramme
80/20.
o Point clé
1 Dispose-t-on
. d'indicateurs pertinents et d'une mesure
fiable ?

8 9
Phase 7 : Consolider l'amélioration
o Formaliser les références. Aménager ou établir des règles de travail
o Rédiger et faire approuver de nouvelles consignes de travail ou de nouvelles règles, si nécessaire,
afin de pérenniser la solution. Associer tous les acteurs concernés par cette nouvelle façon de
travailler. Prévoir l'audit périodique et l'actualisation des règles.
o Examiner le déroulement de l'étude de problème pour en tirer un enseignement
o Faire le point sur l'application de la méthode de résolution de problème. Analyser les difficultés
rencontrées. Repérer ce qui a été bien appliqué et les points sur lesquels il faudra encore
progresser la prochaine fois.
o Communiquer sur la démarche et sur la solution
o Expliquer. Faire connaître les résultats obtenus et la démarche qui a été suivie. Agir en
transversal, échanger avec d'autres secteurs pour faciliter les transpositions.

o Valoriser hommes et résultats

o Reconnaître les résultats obtenus et la contribution de ceux qui ont participé

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Phase 7 : Consolider l'amélioration
o Résultat de cette phase 7
1 . La solution adoptée est consolidée pour le fonctionnement au quotidien.
2 . Le groupe a tiré un enseignement de cette expérience de résolution de problème.
3 . Toutes les personnes concernées sont informées.
4 . Un autre problème peut être étudié.

o Outils pouvant être utilisés

o Les questions : qui, quoi, où, quand, comment, pourquoi ? (QQOQCP) pour préciser les nouvelles
règles à appliquer. L'ensemble des outils d'étude de problème (par exemple : le remue-méninges,
le QQOQCP...) utilisés pour apprécier la pertinence de leur emploi.

o Points clés
1 . A-t-on aménagé les règles de travail pour éviter de voir le problème apparaître à nouveau ?
2 . A-t-on fait un bilan sur la façon d'appliquer la méthode et les outils de résolution de problème ?

9 1
III. Fiche de formulation des problèmes
Formulation du problème. Description de la situation non satisfaisante.

Qui est concerné ?

Depuis quand le problème existe­t­il ? A­t­on essayé des solutions ?

Description de faits constatés et localisation

Quel objectif poursuit­on ?

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III. Fiche plan d'action
Titre de l'action :

Résultats recherchés (objectifs) :

Indicateurs :

Échéance :

Responsable :
Actions élémentaires à réaliser Par qui ? Pour quand ?

Validation par la hiérarchie :

Résultats obtenus :

9 3
9 4
Plan action qualité
 Définition
 Il s'agit d'un document qui regroupe l'ensemble des actions à mener
pour l'amélioration de la qualité. Il découle de la stratégie et du
diagnostic. Les objectifs sont ainsi présentés de façon opérationnelle.
 Il existe trois types d'actions :
 Correction : c'est une action visant à éliminer une non-conformité
détectée. Elle peut être menée conjointement avec une action
correctrice, ou être par exemple une reprise ou un reclassement.
 Action corrective : c'est une action visant à éliminer la cause d'une
non-conformité ou d'une autre action indésirable détectée. Il peut y
avoir plusieurs causes à une non-conformité.
 Action préventive : c'est une action visant à éliminer la cause d'une
non-conformité potentielle ou d'une autre action potentielle
indésirable. Il peut y avoir plusieurs causes à une non-conformité
potentielle.

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Plan action qualité
 Un plan d'action qualité présente :
 L'objectif de l'action
 Le libellé de l'action
 Les personnes concernées : responsables et opérationnels
 Les moyens nécessaires
 Le calendrier
 Le critère de réussite
 L'indicateur d'avancement

 Le plan peut être global et pluriannuel et se subdiviser en plans

annuels et plans spécifiques.

 Il est souvent nécessaire de mettre en place un système de

pilotage spécifique et de l'accompagner par des actions de
formation et de communication.

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Plan action qualité
 Intérêt:
 Formaliser les actions à mener pour améliorer
la qualité de l'accueil
 Définir l'engagement collectif du service
 Prévenir et éviter des problèmes ou
insatisfactions,
 augmenter la capacité de réaction de la
structure
 Répondre aux exigences et aux attentes des
usagers
 Mobiliser les agents autour d'une démarche
d'amélioration de l'accueil

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