Dirección Escolar. Contagiar Ilusión y Liderazgo

Dedicado a mi mujer, Nieves,
y a mi hijo, José Luis; que me han

entregado lo mejor que tienen,
amor.
Este libro es gratuito; pero ha sido realizado a beneficio del proyecto Emaús en la
provincia de Almería. Dicho proyecto lo lleva a cabo la congregación de religiosas
Adoratrices y tiene como objetivo la integración social y apoyo residencial a mujeres en
contextos de prostitución y/o víctimas de la trata con fines de explotación sexual.
Si deseas realizar un donativo para contribuir a la erradicación de esta lacra,
efectúalo en la siguiente cuenta del Banco de Santander: ES70 0075 0412 4207 0083 0209.
Para cerciorarte de la veracidad de esta información puedes hacerlo a través de
los siguientes medios:
http://www.adoratricesalmeria.org
Tfnos.: 950232100 y 662079772.
Correo electrónico: info@adoratricesalmeria.org
Agradecimientos
A todas las maestras y maestros que me han tenido que soportar y muy
especialmente a las personas con las que he compartido alegrías y fatigas en el equipo
directivo y de las que tantas cosas he aprendido: José Martínez, Francisco Pérez, Adela
Rodríguez, Ascensión López, Francisco Moreno, Esperanza Marín, María del Mar Reche,
Pepi Robles, Fermín Rubio, Toñi Rodríguez y José Luis Suanes.
A María José, Mari Luz y Patricia que, en pleno proceso de elaboración de este libro,
se prestaron a leer algunos capítulos y darme sus opiniones, las cuales tanto me animaron
a concluirlo.
También quiero mostrarle mi más profundo agradecimiento a Toñi, Emiliano y
Marta; las tres personas que han presidido las asociaciones de madres y padres en los
colegios en los que he sido director y que han sido fundamentales en mi trabajo.
Y a ti, Paqui, además, te deseo toda la suerte del mundo.
Aclaraciones
He intentado emplear un lenguaje inclusivo utilizando nombres genéricos como

profesorado o alumnado; pero al ser términos que a lo largo del libro se repetirían multitud de
veces, haciendo su lectura incómoda, he optado por el masculino como norma general. No
obstante, esporádicamente, también he desdoblado palabras en masculino y femenino; pero si lo
hubiera hecho en todas las ocasiones necesarias estaríamos en la misma situación anterior. Soy
consciente de que no he sido capaz de resolver satisfactoriamente esta cuestión. Lo único que
puedo alegar en mi defensa es que se ha debido más a mis propias limitaciones que a mi intención.
Pido disculpas por ello.
Varias frases, ideas y situaciones aparecen reflejadas en más de un capítulo del libro. No
son errores, sino hechos intencionados. Me viene bien, aún a riesgo de provocar algún déjà vu,
para ilustrar o explicar diferentes conceptos o para volver a insistir sobre la importancia de
alguno de ellos.
ÍNDICE
PARA QUÉ QUEREMOS EJERCER LA DIRECCIÓN ............................................................................ 4

QUÉ SIGNIFICA LIDERAR EL CENTRO ................................................................................................ 7
PRIMER MANDAMIENTO: NOS AYUDAMOS EN EQUIPO............................................................ 12
¿QUE CADA PALO AGUANTE SU VELA? .......................................................................................... 17
¿SER EL MEJOR O MEJORAR? ............................................................................................................... 20
QUEREMOS MEJORAR. ¿POR DÓNDE EMPEZAMOS? ................................................................... 22
RELACIONAMOS LOS PROYECTOS ENTRE SÍ ................................................................................. 24
CONTAGIAR ILUSIÓN Y OPTIMISMO ................................................................................................ 28
LOS LÍDERES AYUDAN A QUE SURJAN NUEVOS LÍDERES ......................................................... 32
LA FORMACIÓN EN EL PROPIO CENTRO: COMPARTIMOS EL CONOCIMIENTO ................. 34
POR QUÉ NOS QUEJAMOS TANTO..................................................................................................... 37
CUANDO PERDEMOS LOS PAPELES .................................................................................................. 40
LAS EMOCIONES..................................................................................................................................... 44
CONTRA EL VICTIMISMO, RECONOCIMIENTO.............................................................................. 50
NI COMENTARIOS MALINTENCIONADOS, NI LINCHAMIENTOS PÚBLICOS ....................... 52
LAS SANCIONES DISCIPLINARIAS .................................................................................................... 55
LA CULTURA DEL ACUERDO .............................................................................................................. 59
LA RESITENCIA AL CAMBIO ................................................................................................................ 63
LOS DIRECTORES TAMBIÉN NOS EQUIVOCAMOS ........................................................................ 65
SIEMPRE A LA CABEZA ......................................................................................................................... 68
LA AMPA Y LAS FAMILIAS.................................................................................................................... 70
EL COLEGIO Y EL IES.............................................................................................................................. 74
LA INSPECCIÓN ...................................................................................................................................... 76
EL EQUIPO DIRECTIVO ......................................................................................................................... 79
NUESTRO DISCURSO ............................................................................................................................. 82
DIRECCIÓN ESCOLAR
PARA QUÉ QUEREMOS EJERCER LA DIRECCIÓN
Hay muchos docentes que tienen muy claro que no quieren estar en el equipo
directivo y mucho menos ejercer la función de director. Solo desean dar sus clases. Piensan
que los cargos en los centros solo traen complicaciones con las que no tienen la más mínima
intención de convivir. A otros no les importaría formar parte del equipo de dirección, sin
ser la cabeza visible. No tendrían inconveniente en ser secretarios o jefes de estudios, si el
centro no es muy conflictivo y se llevan bien con los que completan el equipo. También hay
bastantes que ni se lo han planteado y solo cuando les ofrecen estar en la dirección se
piensan si dar el paso o no. En definitiva, en los centros se da toda la casuística de
posibilidades. Entre ellas está, por supuesto, la de aquellas personas a las que les encantaría
ser director.
Podemos querer ser directores por muchos motivos. Entre otros, porque es una
forma de promoción profesional, en un trabajo donde las posibilidades de ascenso
prácticamente están limitadas a formar parte de la dirección escolar y poco más; porque
las reducciones horarias permiten una menor cantidad de horas lectivas con alumnado,
porque podemos pensar que es más cómodo, porque se cobra más o, como decía una
maestra refiriéndose a mí, “porque le gusta mucho mandar”. Hay quien lo intenta debido
a cuestiones de prestigio social. Incluso nos encontramos docentes que, aparentemente, sin
comérselo ni bebérselo se encuentran, de pronto, ejerciendo el cargo y todavía no saben
cómo se han dejado convencer. Por descontado, también existe una mayoría que tiene
interés porque desde la dirección se pueden impulsar medidas que redunden en la mejora
del centro. Tienen una idea de proyecto que puede ser interesante y les gustaría
desarrollarla.
Los motivos pueden ser los que se quieran, pero una vez en el puesto hay que
intentar ejercerlo con la mayor dignidad posible. A muy pocos les importa por qué
queremos estar en un sitio determinado, lo que les interesa comprobar es cómo nos
desempeñamos en él. En la dirección, ya representamos a toda la comunidad educativa y
deberemos actuar sabiendo que, más tarde o más temprano, esta comunidad se va a sentir
orgullosa, indiferente o avergonzada de nuestra actuación. Si solo nos interesa nuestra
comodidad y no mostramos el más mínimo interés por introducir cambios positivos en el
funcionamiento del centro, podremos tirarnos toda la vida laboral en el cargo; pero
seremos directores para nada.
Prestamos un servicio público esencial y lo hacemos con unos docentes que tienen
que lograr que dicho servicio tenga un nivel de calidad lo más alto posible. No podemos
vivir en un mundo paralelo al claustro; tenemos que identificarnos con él y estar muy
próximos a cada uno de los maestros y maestras, porque nuestras iniciativas e ideas, por
A beneficio del proyecto “Emaús” en Almería 4
DIRECCIÓN ESCOLAR
muy extraordinarias que sean, las tienen que llevar a cabo ellos. Por eso, es fundamental
mostrar mucha cercanía con nuestros compañeros y no comportarnos como alguien ajeno
que está por encima de todos. Debemos intentar ser una persona respetada, en primer lugar,
por quienes están con nosotros intentando sacar el centro adelante.
Una vez me recomendaron algo que luego he oído muchas veces: “No hagas nada
que no seas capaz de explicar”. En ocasiones, cometemos equivocaciones y pretendemos
arreglarlo incurriendo en otras nuevas. Para que los demás no se percaten; restringimos
informaciones. Para evitarnos preguntas incómodas, damos explicaciones falsas, tratando
a los demás como a niños a los que se puede engañar. O intentamos ponernos de perfil y
respondemos con expresiones escapistas, tales como “esa cuestión ahora no procede”,
dando una imagen autoritaria cuando nos quedamos sin argumentos... Así, poco a poco,
se teje una tela de araña que al final atrapa al fabricante.
Respetar al profesorado es considerarlo un adulto comprometido con el reto diario
de un centro educativo. Son personas que tienen derecho a ser escuchadas y a conocer
nuestras opiniones sinceras sobre cualquier tema que se nos demande. Merecen disponer
de toda la información sobre aquello que les afecta, ser tratadas con justicia, recibir ayuda
cuando están en dificultades... Entonces, también nos respetarán. Y lo harán porque nos
verán como un director que les es útil de cara a su trabajo y con el que pueden contar. Pero
todo lo condiciona el marco mental con el que actuamos en la dirección: pensar en primera
persona del singular o hacerlo en primera persona del plural.
Puedes querer ser director o directora por diferentes causas; pero procura que una
de ellas sea que la idea que tienes sobre cómo debe funcionar un centro es beneficiosa para
el alumnado y para tus compañeros, porque en poco tiempo todo el mundo las va a conocer.
Las motivaciones se nos notan enseguida; no se pueden disimular. El cargo de director es
muy expuesto y te conocen rápido. Cuando te pones al servicio de los demás, todos se dan
cuenta; pero si estás solo y exclusivamente por tu propio interés, por mucho que trates de
ocultarlo, no te valdrá de nada; te descubrirán más pronto que tarde. Quedarse con el mejor
horario, impartir docencia a las mejores clases, colocarse horas de apoyo y luego no darlas,
abusar de excusas ya manidas para no cumplir con tus asignaturas -has de ir a la delegación,
tienes que atender padres en el despacho o se te acumula el trabajo de dirección y es
urgentísimo que lo concluyas-, supone perder crédito a velocidad de vértigo.
Ni hay que pedir permiso para intentar ser director, ni es necesario justificarse ante
los demás. Ejercer la dirección tiene un gran mérito y es de alabar, porque exige
comprometerse con toda una comunidad educativa tratando de liderar un centro que
queremos que sea eficiente y proporcione a su alumnado una educación y una formación
adecuadas.
Seguro que hay muchos docentes a los que les agradaría poder ser algún día el
director de su colegio, pero ahora no se sienten lo suficientemente capacitados. No tienen
por qué renunciar a este propósito; solo hay que esperar un poco y prepararse para serlo
cuando se presente la ocasión. Si es tu caso, empieza haciéndote cargo de diferentes tareas
hasta poder tener un conocimiento más amplio del funcionamiento del centro. Asume la
coordinación de tu ciclo, ayuda en la biblioteca, dirige algún programa, echa una mano en
las actividades complementarias, colabora con el equipo directivo o forma parte de él como

DIRECCIÓN ESCOLAR
jefe de estudios o secretario. La pertenencia al equipo directivo supone el mejor

entrenamiento para llegar a ser director.
No hay un solo estudio actual que no concluya que la figura del director es clave y
condiciona enormemente, para bien o para mal, el nivel del centro educativo; desde las
actividades que se realizan hasta los resultados escolares. Es, pues, un puesto determinante
y de una gran responsabilidad. Así que, si tienes interés en serlo y puedes cumplir con tu
deseo, desempéñalo con toda la ilusión y el orgullo del mundo, intentando estar a la altura
de su importancia, que es muchísima. Pero recuerda que todo empieza haciéndote una
pregunta, ¿para qué quiero ser director?

DIRECCIÓN ESCOLAR
QUÉ SIGNIFICA LIDERAR EL CENTRO
Decir qué es el liderazgo es algo tan fácil como extenso. Hay tantas definiciones
como personas se han dedicado a hablar o escribir del tema. Asociado a la dirección de un
centro educativo, pienso que el liderazgo es la capacidad para ayudar a los demás a mejorar.
Cuando estamos al frente de un colegio, hay que saber el terreno que pisamos,
todos los aspectos que pueden influir para bien o para mal en su funcionamiento. Y en el
número uno de la lista está el profesorado. No somos entrenadores de equipos deportivos;
carecemos de banquillo y no podemos hacer cambios sustituyendo al que nos parece que
juega peor. Nos guste más o nos guste menos, el claustro es el que es y nos toca trabajar para
sacarle el máximo partido. Pretender extraer el mejor rendimiento del profesorado
significa entender que, para que dé todo lo que lleva dentro y se comprometa a fondo con
su profesión y con el centro, tiene que estar a gusto; disfrutar de un clima en el que haya el
menor nivel de conflictividad y las relaciones sean agradables. Que solo tenga que
preocuparse de trabajar, sin distracciones negativas. Desanimado y enojado
constantemente, no se rinde lo mismo que cuando se está satisfecho y contento. Y esto es
así en todas las profesiones. Por tanto, hay que ocuparse en crear un entorno de trabajo que
sea excepcional.
Ayudar al profesorado a entregar lo mejor de sí mismo implica conocerlo
profundamente. Y no solo su capacitación laboral, sino también su carácter, las dificultades
que tiene en clase y hasta sus problemas fuera del centro educativo. Son muchísimas las
circunstancias personales, transitorias o permanentes, que pueden afectar el ánimo. Esto
se refleja, en mayor o menor grado, en el desempeño profesional. No es lo mismo salir del
colegio y tener el resto del día para descansar, disfrutar y preparar las clases o alguna
actividad educativa; que atravesar por una época con serios problemas personales.
Conocer esas circunstancias de los trabajadores es bueno, porque nos hace más
comprensivos y, sobre todo, más justos. Preocuparte por tus compañeros debe convertirse
en una autoexigencia. Eso te permite saber quién puede precisar más ayuda en un
momento dado o un poco de apoyo y comprensión.
Tom Peters, considerado un experto humanista en dirección y gestión, afirma que
la empatía es el atributo más importante cuando de dirección de grupos humanos se trata.
Creo que tiene toda la razón del mundo. Es una cualidad imprescindible que debe poseer
toda persona que quiera dirigir con acierto un colegio. Si no se es capaz de asumir que los
demás también aciertan y se equivocan, que tienen contratiempos y que toman decisiones
en función de unas circunstancias y una forma de ser muy concretas; ni vamos a ser
comprensivos con sus errores, ni vamos a valorar sus aciertos. No sentiremos en nuestro
interior la necesidad de ayudarles.
DIRECCIÓN ESCOLAR
Para poder llegar a experimentar empatía por los otros, hay que relacionarse con
ellos. Hablar a menudo con el profesorado te hace ser conocedor de lo que piensa y cuáles
son sus prioridades y preocupaciones; te permite tejer relaciones personales cordiales y te
sitúa en una posición más preparada a la hora de tomar decisiones que les afecten. Hay
quien podría pensar que la empatía se tiene o no se tiene. No es cierto. Al igual que
cualquier otra cualidad, la empatía se puede entrenar como si de un músculo se tratara.
Solo es cuestión de proponérselo. Cuanto más hables y escuches a una persona, más cerca
estarás de ponerte en su lugar. Y no se trata de dar por bueno todo lo que piense o haga el
de al lado, sino de entenderlo. Si te preocupas por las personas, también más fácilmente
ellas te van a comprender a ti. En esas condiciones, las discrepancias que se puedan
producir entre dos serán más fáciles de resolver.
Conozco algún caso en el que el director no quería problemas que le hicieran
perder tiempo, ni realizar esfuerzos extras, y tomó la decisión de aislarse del profesorado
en el día a día. Se metía en su despacho y quería saber lo menos posible. Hasta cerraba la
puerta para no ser visto. Cuando alguien pasaba, si veía que la puerta estaba abierta,
automáticamente sabía que dentro no había nadie. Si estaba cerrada, todos entendían que
estaba dentro. Ocultaba información que afectaba al claustro, o a parte del mismo, porque
temía que, con dicho conocimiento, hubiera reacciones que pudieran cuestionar las
decisiones que había adoptado.
Sé de miembros de equipos directivos que, una vez tomada una resolución, esta ya
era inamovible por muchas y muy lógicas razones que les ofrecieran en sentido contrario.
Consideraban que rectificar era sinónimo de pérdida de autoridad. Mal entendida, la
autoridad no es otra cosa que autoritarismo. Cómo vas a pretender ayudar a nadie cuando
no lo tienes en cuenta.
Se producen situaciones en las que la dirección del centro hace encaje de bolillos para
beneficiar a unos, en detrimento de otros a los que se tiene menos considerados; pero, eso
sí, que no se note demasiado. Son prácticas en las que se usa el favoritismo para premiar
adhesiones y para castigar a los más díscolos o que caen peor. En todos estos casos no había
lugar a las sorpresas: el resultado era un desastre.
En cambio, nuestra disposición para ser comprensivos con los demás transmite
confianza. Les hace sentirse cómodos trabajando con nosotros y esa tranquilidad les
permite ser más eficaces. Ayudar no se circunscribe solo a la docencia, sino a todo lo que
la rodea. También cuando alguien tiene un conflicto. Las posibilidades de verte envuelto
en un problema con algún alumno, o familiar de este, no son una quimera. Como tampoco
lo es tenerlo con compañeros o equipos directivos. Sobre conflictos en los colegios hay
abundancia de referencias, desgraciadamente. Y producen efectos en el profesorado. Por
eso, es importante tener siempre presente que echar una mano al que lo necesita es propio
de un buen líder
Un equipo directivo que quiere llevar a cabo un proyecto educativo, en el que cree
y confía para que su centro funcione bien, desea que el profesorado sea de primera y realice
una labor excepcional; pero todos tenemos posibilidades de mejora profesional. Es en la
apuesta por esa mejora continua donde la dirección debe situar otro de los ejes de su
actuación. Los docentes nunca llegamos a ser productos acabados, siempre hay margen

DIRECCIÓN ESCOLAR
para aprender y desarrollar cosas nuevas. Como directores, debemos abrirle la puerta de
par en par al progreso continuo de nuestro claustro.
La manera más eficaz de crecer es marcarse retos nuevos: asumir alguna
responsabilidad, dirigir un plan o programa, promover una actividad complementaria,
participar en un festival, aplicar en el aula un nuevo método, mejorar nuestro nivel TIC,
realizar una actividad formativa, etc. Son algunas de las incontables posibilidades que se
pueden aprovechar para proponer objetivos, dentro de una lógica de funcionamiento que
persigue mejorar. Nuestra labor ahí es animar a asumir esos desafíos que sabemos que
pueden llevar a cabo. Otras veces, influiremos para que el profesorado se integre en
proyectos que lidera un compañero o una compañera y participen en el desarrollo de
alguno. Hay docentes muy buenos, en según qué aspectos, y es ideal que cuenten con los
demás para implicarlos porque les pueden enseñar muchas cosas. La persona que quiere
liderar con eficacia propone retos de manera constante, pero que sean realizables.
Cuando el claustro se enfrenta a diferentes metas, debemos tener presente un
elemento irrenunciable: que tenga éxito. Para ello hay que estar pendiente de ayudar ante
cada dificultad que surja en el camino. Si fracasan, pueden vivir una experiencia
desagradable y la manera de no pasar otra vez por la misma situación, en muchos casos,
será no repetir. En cambio, si todo sale bien y obtienen satisfacción y reconocimiento por
lo conseguido, se sentirán orgullosos y no renunciarán a vivir, una y otra vez, una
experiencia similar tan gratificante. Lo volverán a intentar con otros proyectos o ideas.
Las iniciativas propias del profesorado hay que apoyarlas, aunque tengamos que
hablar con el interesado para modificar o matizar alguna cuestión. Cuando alguien plantea
una idea a llevar a cabo, aunque no sea perfecta, hay que intentar salvar todo lo que
podamos, pero nunca rechazarla completamente. Procuraremos no tirar nada.
Seguramente habrá quien proponga cuestiones que no generen aceptación en una parte del
claustro. En ese caso, las estudiaremos muy bien con las personas correspondientes y
trataremos de ver cómo presentarlas para que sean asumidas. Cuando se va cogiendo
práctica en estas lides, encontramos las soluciones con más facilidad. Como todo, esto es
también cuestión de hábito.
En cierta ocasión, una compañera, Almudena, aprovechó los meses de verano para
irse a Nicaragua como voluntaria de una ONG. Su misión consistía en dar clases a niños y
niñas de zonas montañosas del interior del país con enormes dificultades para acceder a la
educación. Cuando regresó, me interesé por cómo le había ido y le propuse que participara
como ponente en una actividad formativa que yo organizaba. Consideré muy interesante
que pudiera dar a conocer su experiencia. Su primera reacción fue asustarse y decir que no,
que de ninguna manera, porque se moría de miedo. Le contesté que si no había tenido miedo
de irse a zonas del interior nicaragüense durante dos meses, cómo podía tenerlo por estar
dos horas delante de unas cuantas decenas de participantes en su charla. También le
aconsejé que si se iba a sentir más cómoda, podía estar acompañada por algún compañero
de su ONG. Quedamos en que se lo pensaría, aunque me insistía en que no se veía capaz.
Al día siguiente me comenta, con una sonrisa, que acepta el reto y que iba a participar.
Efectivamente, en la fecha prevista se presentó en las jornadas y dio su ponencia ante un
salón de actos lleno de docentes. Su intervención salió muy bien y, naturalmente, estaba

DIRECCIÓN ESCOLAR
contentísima. Hacemos cosas increíbles sin mayor problema y algunas otras, que en
comparación son insignificantes, nos dan pánico. En ese momento lo que necesitamos es
que alguien nos dé un pequeño empujón para lanzarnos.
Años más tarde, ya en otro colegio, durante el primer claustro hablo de los planes
y programas que normalmente llevamos a cabo todos los años. Uno de los más populares
en Andalucía es Escuela: Espacio de Paz. Ofrezco la coordinación del mismo a quien tenga
interés en dirigirlo. Como nadie se decide, informo que lo coordinará alguien del equipo
directivo. Tras terminar la reunión, una compañera recién destinada al centro, Inma, se
dirige a la jefa de estudios y le comenta que a ella no le hubiera importado coordinarlo,
pero que al ser nueva se había sentido cortada y no se había atrevido a ofrecerse en el
claustro. Quedamos en que lo llevaría ella y que le echaríamos una mano en todo lo que
necesitara. En el siguiente claustro le dimos oficialidad nombrándola responsable del
proyecto. Hizo una labor fenomenal y nos introdujo en varios terrenos en los que estaba
muy formada. Así, gracias a su iniciativa, comenzamos a familiarizarnos con lo que
significaba la gestión de emociones, lo cual nos venía muy bien. Al curso siguiente cambió
de colegio y contacté con ella para que nos impartiera una sesión formativa centrada,
precisamente, en la referida gestión de emociones. Se mostró encantada; pero me comunicó
que posiblemente no estuviera lo suficientemente preparada. Le dije que había hecho
muchos cursos de formación sobre este tema y seguro que le sobraban conocimientos.
Además, lo que nosotros necesitábamos era que nos concienciara sobre la importancia de
tener en cuenta las emociones de nuestro alumnado y cómo poder trabajar con ellos en ese
terreno. Lo hizo en nuestro centro, fuera de su horario laboral, y lo que menos se esperaba
es que todo el claustro estuviera presente en la sala. Lo sorprendente fue que la que
aparentaba estar más agradecida era ella misma. El haberle pedido su colaboración le
reforzó su autoestima, ya que hizo que se sintiera aprovechada y reconocida.
A veces, lo que un docente precisa es simplemente convencerle de que puede llevar
a cabo tal o cual tarea. Hay muchas personas con unas capacidades increíbles para hacer
y enseñar cosas, tanto al alumnado como a otros maestros; pero la timidez o la modestia
hacen que ni se les haya pasado por la cabeza realizarlas. Por eso, es importante que
conozcamos con la mayor profundidad posible a nuestros compañeros. Saber qué
fortalezas tienen y poder aprovecharlas en beneficio del centro. Si todo sale bien, los
primeros que te lo van a agradecer van a ser ellos mismos, porque al ir realizando cosas
nuevas, el propio docente aprende y mejora profesionalmente. Se ve capacitado para
emprender desafíos y encuentra nuevos motivos de satisfacción personal y profesional.
Como enseñantes, nuestra labor es acompañar al alumnado en su proceso
formativo y contribuir a que consiga su máximo nivel de competencia; pero como dirección,
una de nuestras misiones, también es acompañar al profesorado en su desempeño y
ayudarle a entregar todo lo que tiene. Facilitarle las condiciones para que pueda aumentar
su capacitación profesional con la adquisición y dominio de nuevas habilidades. Si no
conocemos en profundidad a los que pretendemos dirigir, esta labor no dará todos los
frutos que podría. Pero cuando lo hacemos nos será más sencillo encontrar la mejor manera
de plantearle lo que creemos interesante que realice y, de paso, que le resulte más difícil
decir que no.

DIRECCIÓN ESCOLAR
No siempre podremos tener la capacidad de ayudar a todo el mundo todo el

tiempo; pero eso no nos va a impedir ir adquiriendo los conocimientos y la práctica que
nos permitan ser más útiles a los demás cada curso que pase. Lo fundamental es querer
hacerlo. Y además, nosotros también necesitaremos ayuda en muchas situaciones. Es muy
sano, y además fructífero, que estemos abiertos a aprender también de los demás. Cuanto
más sabios seamos, mejor lo haremos. El que quiere ser un buen líder se comporta como
una esponja que no deja de absorber conocimientos de los otros. No siente celos de las
destrezas del resto. Muy al contrario, se alegra porque es bueno para todos. Sabe que es
una suerte contar con compañeros y compañeras que les puedan servir de modelos. Por
eso, promueve la generosidad y rechaza el egoísmo. Se podrá ser muy inteligente, tener
grandes conocimientos y hasta ser considerado un genio; pero la gente solo confía
plenamente en las personas que son generosas.

DIRECCIÓN ESCOLAR
PRIMER MANDAMIENTO: NOS AYUDAMOS EN EQUIPO
Bien, ya somos directores. Tenemos un proyecto magnífico que ha merecido la

aprobación de nuestros compañeros y del órgano competente que nos ha elegido. Ahora
queremos llevarlo a cabo y nos preguntamos: ¿Sobre qué bases voy a edificar mi dirección?
¿En qué principios voy a inspirarme para generar confianza y que el profesorado se
implique con ilusión? Para mí, la columna vertebral que lo sostiene todo, el primer
mandamiento, es nos ayudamos en equipo. Reconozco que la expresión no me termina de
gustar cómo suena. Me parece un poco cursi; pero lo cierto es que no he encontrado otra
que exprese mejor la idea. Así que hasta que no se me ocurra una más óptima, tendremos
que ir tirando con esta.
Un centro educativo es un proyecto colectivo. Hagamos que, además de colectivo,
sea también un proyecto solidario en el que todos tengamos siempre presente al de al lado
para echarle una mano cuando sea necesario. Esto nos parece a todos genial, pero ¿cómo
se consigue?
Por muy contentos que estén nuestros compañeros por tenernos como director o
directora; por muy maravilloso que les pueda parecer el proyecto que les hemos
presentado, luego, cada uno es como es. Seguro que a bastantes de ellos, eso de ayudarse
y colaborar no les supone ningún esfuerzo; pero sabemos que existen diferentes formas de
ser. El carácter, el ego, las relaciones personales con el resto del claustro, las filias y fobias...
Esas coincidencias con unos y aquellas discrepancias con otros condicionan muchas cosas.
En teoría, nadie va a cuestionar este principio básico; pero en la práctica no es tan sencillo
de interiorizar y, por tanto, actuar en consecuencia. Solo hay una forma de que este proceso
mental se pueda ir abriendo paso a la totalidad del claustro y se convierta en hábito
generalizado: que el equipo directivo dé ejemplo. Dar ejemplo y convertirlo en un mantra.
Hay compañeros que piensan que los directores siempre se quedan con lo bueno
para así vivir más cómodos. Creen que se hacen los mejores horarios, intentan dar las
menos clases posibles y ponen sus intereses por encima del resto. Si actuáramos así
estaríamos levantando un muro entre la dirección y el claustro. Creamos una separación
que impide que se nos perciba como uno más y ahí comienzan los problemas. Así es
imposible que tengamos capacidad de influencia. Nos verán como alguien ajeno a sus
realidades individuales. Cuando nos dirijamos a ellos, nos vamos a encontrar con algo
parecido a la indiferencia y con muchas dificultades para que nuestro discurso parezca
convincente. Seremos el director y nos tendrán que hacer caso, pero poco más. Si nuestro
compromiso es de ese nivel, no esperemos que el de los demás sea mayor.
En todos los centros educativos hay compañeros que renuncian a ser directores
para no complicarse la vida; pero no perdonan tener uno que está muy a gusto en el cargo,
DIRECCIÓN ESCOLAR
sin comprometerse con nadie, ni dirigir absolutamente nada. Por mucho que les asuste la
dirección, quieren un director que funcione bien y del que no se sientan abochornados. Por
tanto, si deseamos que nos tomen en serio, debemos actuar de forma seria.
Siempre hay docentes que están dispuestos a echar una mano a los demás y
comprometerse con lo que se les pida; pero si pretendemos conseguir que ayudarse en equipo
se convierta en una ley natural del centro, debemos ser los primeros en la entrega.
Ayudar es no perseguir a otro. Intenta hacerle a los compañeros las cosas lo más
fáciles que puedas, atendiendo a sus preferencias y capacidades. Si un curso alguien sale
más perjudicado en algo, procura que no le toque también el siguiente. Busca apoyos; pero
no vayas contra nadie. Echa una mano ante un padre complicado o algún alumno
problemático. Respétale al profesorado lo que le corresponde. Sé diligente y eficaz ante las
peticiones que te realice. No te desentiendas de sus preocupaciones y ponte siempre a
disposición de los demás... En fin, son innumerables las situaciones en las que podemos
demostrar cercanía y solidaridad con los compañeros de claustro. No pararemos un
momento; pero vamos a ahorrar una gran cantidad de energía y tiempo al no tener que
resolver problemas que ya no se van a producir.
La dirección marca directrices al claustro; pero también está a su servicio y, si da
ejemplo, el ejemplo cunde; el que es ayudado tenderá a ayudar. Se produce un efecto
imitación innegable. A todos les gusta que les echen una mano cuando están en dificultades
o tienen exceso de trabajo. Si eso ocurre, estarán más dispuestos a ofrecerse a los demás en
los momentos que se encuentren en parecida situación.
Durante uno de mis periodos como jefe de estudios, ante la ausencia de algún
docente, hubo algunos días que se me olvidó rehacer el horario para que las clases
afectadas no se quedaran desatendidas. Había una compañera que siempre se daba cuenta
y rápidamente iba hasta donde yo me encontraba para indicármelo. El tema se solucionaba
de manera inmediata. Una vez me comentó que ante hechos similares, en otro tipo de
centro, cerraría su puerta y, si una clase estaba sin maestro, allá se las apañara el equipo
directivo; pero que con nosotros eso no podía hacerlo.
Y el mantra. Es importante tener un discurso coherente como director. De esta
manera, podremos ir lanzando mensajes que ayuden a fijar determinados aspectos que nos
interesen sobre el funcionamiento del centro. Así, cada vez que tengamos ocasión
introducimos la idea de ayudarnos y colaborar unos con otros. Ayudarnos será esa coletilla
de la que, como directores, abusaremos hasta que se la oigamos decir a los demás de forma
mayoritaria. Conjugar ese verbo es la manera más perfecta de conseguir que todo tenga
sentido. Cuando hagamos alguna actividad colectiva, tenemos que destacar esa
colaboración entre todos los que han participado en ella, como elemento determinante del
resultado satisfactorio que se ha producido. Provoquemos como directores que unos
docentes se interesen por el trabajo de otros, que establezcan relaciones de cooperación
entre ellos y surjan complicidades, pequeñas sociedades. Intentemos que emprendan
proyectos y organicen actividades conjuntamente. Las ayudas que se puedan prestar
favorecerán unos mejores frutos. La satisfacción de cumplir con lo que se han propuesto
reforzará la idea de que juntos se llega más lejos. Además, el buen estado de ánimo que
genera el éxito es compartido por más personas. El verbo ayudar es generoso con las

DIRECCIÓN ESCOLAR
personas generosas. Tiene premio.

Por supuesto, durante este proceso no todos lo irán asimilando y aceptando al
mismo ritmo y con la misma convicción. Incluso puede haber algún docente recalcitrante
que reciba de muy buen grado toda ayuda, pero que no regale un solo esfuerzo. Es muy
posible que esto suceda, pero serán los menos. Ahora bien, si nosotros nos desentendemos
con expresiones tan creativas como ya no sois unos prácticos y debéis tener suficientes
habilidades como para resolver vuestros problemas, estaremos abonando el terreno para que
cada uno se busque la vida. Las consecuencias serán obvias y los resultados peores en todos
los sentidos.
Cuando un director elabora un proyecto educativo a desarrollar en su centro, sabe
perfectamente que el papel lo soporta todo, escriba lo que escriba; no se queja. No obstante,
el nivel de concreción que consiga va a depender, fundamentalmente, de la implicación y
eficacia de los profesionales del centro. Las ideas o propuestas son importantísimas; pero
sin la gente que tiene que aplicarlas será imposible. Muchas veces una iniciativa brillante
y necesaria para nuestro centro no cuaja. En ocasiones es por un pequeño detalle que nos
pasó inadvertido y no tuvimos en cuenta. Otras veces es por falta de realismo. Por eso es
muy importante que los proyectos de dirección se elaboren sabiendo perfectamente lo que
se tiene y, en función de eso, secuenciemos nuestras prioridades.
Las plantillas de trabajadores de los centros privados y concertados son mucho
más estables que las de los públicos. En la mayoría de estos últimos cada curso hay cambios
de profesorado. Un director de un centro público que lleve cinco años en el cargo, por
poner una cifra de lo más normal, verá pasar una gran cantidad de docentes. En algunos
casos, durante ese tiempo, los cambios en el claustro serán muy notables. De ahí que
conocer al profesorado con el que se empieza la aventura de la dirección no será definitivo,
porque cada año van a variar unos cuantos y el esfuerzo que se realiza para comprender a
algunos docentes, que al curso siguiente ya no están, deja de tener valor a partir de ese
momento. Hay que volver a dedicarle tiempo al personal que va llegando. Y así curso tras
curso, contando también las novedades que se producen cuando nos vienen maestros y
maestras para sustituir a quienes están de baja laboral. Es decir, cada año nos van a cambiar
unos cuantos cromos y eso nos va a exigir esfuerzos adicionales.
Dedicar tiempo a ayudar al profesorado y a conocerlo, para saber mejor qué puede
aportar, cuáles son sus puntos fuertes y sus debilidades; es invertir en la ejecución de
nuestro proyecto de dirección y en la mejora del centro. Estableciendo colaboraciones entre
el profesorado, facilitamos que sean más eficientes en su trabajo y disfruten más de él. Un
centro se va perfeccionando en la medida que aumenta el rendimiento de sus docentes.
Nada se consigue sin esfuerzo, pero hay algunos esfuerzos que son más rentables que otros.
Cuanto más solidarios sean los miembros del claustro entre sí, más altas serán las cimas
que conquisten. Cuando un docente se marca un reto, y sabe que no va a estar solo, es más
ambicioso y más creativo. Se va a atrever a hacer cosas que en otro hábitat ni se plantearía.
Y va a motivar a los demás a imitarle y a explorar terrenos nuevos sin temor. Iremos
construyendo un centro vivo y de mentalidad abierta, sin miedos; porque no solo
aprendemos de los compañeros conocimientos, también actitud, positividad, capacidad
para afrontar riesgos, método... Ayudarnos en equipo define cómo funcionamos. Es una seña

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de identidad y de ella va a depender el mayor o menor nivel de éxito que alcancemos.

Los docentes, como decía el profesor José Gimeno Sacristán, no somos técnicos;
somos científicos y, por tanto, planificamos, aplicamos, evaluamos y revisamos
continuamente nuestro trabajo. Ese proceso provoca en nosotros un aprendizaje
ininterrumpido, ayudado por las posibles actividades formativas realizadas con expertos
y por la formación en el centro que podamos adquirir a lo largo de nuestra vida profesional,
aprendiendo de nuestros compañeros y de nuestra propia capacidad de autoformación. En
realidad, podríamos concluir que el mero hecho de planificar nuestro trabajo, llevarlo a
cabo y luego evaluarlo para obtener conclusiones que nos permitan ver lo que funciona y
lo que no, con la idea de introducir cambios; constituye también un proceso formativo o
autoformativo en sí mismo. Son tantísimas las cosas nuevas que vamos sumando a nuestro
bagaje profesional, durante cada curso escolar, que ni nos damos cuenta. Desde un
compañero que nos enseña alguna función de la pizarra digital que desconocíamos, hasta
una manualidad que ha hecho el alumnado de otra clase y cuya técnica nos encanta. Pero
también aprendemos, y mucho, cuando nos toca colaborar en el funcionamiento de la
biblioteca, cuando ayudamos en la planificación de actividades complementarias o en el
desarrollo de algún programa del centro.
Está muy de moda la expresión el fracaso nos lleva al éxito. Referida al universo
emprendedor, viene a decirnos que no temamos fracasar, porque si acabamos conociendo
los motivos obtendremos un aprendizaje muy valioso que nos servirá para triunfar. Eso sí,
en el siguiente proyecto que intentemos desarrollar. Es evidente que muchas personas que
han tenido como objetivo poner en marcha un proyecto empresarial o un negocio han
fracasado una o varias veces, pero no se han desanimado, han analizado los errores que
han cometido, han sacado conclusiones acertadas y han vuelto a intentarlo hasta que han
conseguido triunfar. Sin embargo, hay que tener en cuenta que en estos casos, no es solo la
satisfacción de poner en marcha una idea lo que motivaría al emprendedor. Ni el
reconocimiento social que supone ser admirado, en mayor o menor medida, por ello. Se
persigue la rentabilidad económica que esto supone, el enriquecimiento. El auténtico
emprendedor fracasará tantas veces cómo haga falta, pero aprenderá de los errores y se
levantará porque tiene interiorizado que quiere emprender y poner en marcha una idea
que le proporcione un beneficio. Así que no parará de intentarlo hasta encontrar la llave
que le lleve al éxito. Tiene ese espíritu o se ha educado en él. Resumiendo: para triunfar
hay que fracasar antes. Pero siguiendo esa máxima, todos los emprendedores, al final,
triunfarían y no es cierto. O también, todos los que han triunfado, antes han fracasado.
Tampoco es cierto. El mundo de la empresa y los negocios es pura selección natural.
Muchos se quedan por el camino.
Existen bastantes docentes con una mentalidad encomiable, pero el profesorado
no es personal autónomo, ni es un emprendedor al uso, ni persigue la rentabilidad
económica al preparar una obra de teatro con su clase para el festival de navidad. No va a
ganar más dinero coordinando la web del centro, ni haciendo esto o lo otro. No va a
promocionar por ello a un puesto superior. El estímulo lo tiene que encontrar en la
satisfacción personal de realizar un buen trabajo y en el reconocimiento que obtenga de la
dirección escolar, de sus compañeros y del resto de la comunidad educativa; todo dentro

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de un centro en el que esté a gusto y se sienta realizado.

El fracaso no es un estímulo para seguir intentándolo una y otra vez hasta dar con
la tecla. Claro que hay docentes que nunca se rinden; pero al profesorado, de una manera
u otra, el fracaso nos penaliza y, a veces, nos puede dejar efectos indeseados temporalmente.
En cambio, el éxito nos refuerza y nos estimula porque sabemos que hemos sido capaces
de hacerlo bien. El reconocimiento que recibimos de los demás es una energía potentísima
que nos va a impulsar una y otra vez. Por eso es muy importante felicitar a la gente por su
esfuerzo y dedicación. Que vean que nos alegramos por ellos. Les haremos felices y eso
tiene mucho valor. Nuestra mayor fuerza está en el colectivo. Cuando trabajamos unidos
en pos de un mismo objetivo es más fácil lograrlo. Esto que digo no va de ser hermanitas
de la caridad, ni de vivir en un mundo de colores, sino de saber a qué estamos jugando y
cómo debemos hacerlo.
Por el contrario, un compañero que pone en marcha una idea, podría perder
entusiasmo en el futuro si no le sale bien y se ha sentido solo en el fracaso. Lo tendrá
presente en siguientes ocasiones antes de arriesgarse a que le pueda volver a pasar. Eso
explica la necesidad de ayudar al profesorado a tener éxito en las cosas que intente. Le
servirá de motivación para seguir proponiéndose retos. No olvidemos que la sensación de
gozo cuando algo nos sale bien es adictiva. Y una adicción nos pide repetir.

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¿QUE CADA PALO AGUANTE SU VELA?
Si ayudarnos en equipo es la fórmula a aplicar, que cada palo aguante su vela es el

mensaje a desterrar. He aquí una expresión que debería ser prohibida, aunque
desgraciadamente está demasiado extendida. Contiene un trasfondo tóxico muy peligroso.
Cuando vienen mal dadas, que cada uno apechugue con lo suyo. Si estás en problemas,
búscate la vida y, para otra vez, aprende a no cometer errores.
Cada docente, debe ser responsable y profesional en la realización de su trabajo y
por tanto ha de preocuparse de cumplir una labor impecable; pero no va a tener siempre
la solución correcta ante cualquier situación que se le pueda presentar. No va a ser infalible
de forma indefinida. Como dirección, resulta necesario saber esto desde el primer día.
Cuando pensamos que alguien actúa de forma equivocada, tenemos que exponerle, de la
manera más didáctica posible, las consecuencias de dicho comportamiento y cómo habría
que hacerlo para evitar riesgos. No seamos justicieros. Se trata no solo de hacer
correcciones, que también, sino de jugar nuestro papel de formadores de nuestros propios
compañeros. La función de corrector de los demás, inherente a la dirección, puede ser muy
desagradable para ellos, si el máximo responsable del centro se comporta como un
residente del Olimpo que no deja pasar una. Y peor aún si todo ello lo realiza desde una
posición de marcada superioridad jerárquica o con un paternalismo humillante. Por eso es
tan importante humanizarnos a los ojos de los demás. No hacer sangre de los errores ajenos
y tener la humildad de reconocer los propios.
Cuando un docente está ante un director inflexible que solo sabe decirle lo mucho
que se equivoca, y además utilizando formas autoritarias, vivirá en tensión continua, sin
dejar de pensar en cuándo será la próxima vez que va a tener que pasar por otro trance. No
es apropiado ejercer la dirección convencidos de que lo bueno es que los demás nos tengan
un cierto temor, porque así nos harán más caso y no perderemos autoridad. Sintiéndose
continuamente intimidado es muy difícil trabajar para cualquiera. No ya hacerlo bien, sino
simplemente ir a trabajar. El colegio se convierte en un tormento y muchos buenos
profesionales pasarán por crisis de fe.
Un centro educativo es un todo y nuestra obligación como directores es aprovechar
al máximo el profesorado que tenemos. La actividad educativa debe ser un proceso
permanente en busca de la excelencia. Para que cada año podamos plantearnos objetivos
de mejora, con cierta credibilidad, tenemos que interiorizar que la mejoría debe empezar
por nosotros mismos como docentes. Ahí la dirección debe convertirse en la fuente a la que
todos puedan acudir a beber ilusión. Ese lugar en el que refrescarse para después tomar
impulso. No elegimos al alumnado, ni a sus familias, ni siquiera al profesorado. Con lo que
tenemos debemos plantearnos qué nivel de ambición nos marcamos. Habida cuenta que
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nuestro trabajo está plagado de dificultades, afrontarlas desde la soledad y el

individualismo nos resta eficacia. Es lastrarnos. Aplicar el lema que cada palo aguante su vela,
no es una apuesta por la responsabilidad. Es ponerle una alfombra roja al fracaso colectivo
y a la frustración individual. Encadenados al palo que sujeta nuestra vela, llegarán
momentos en los que sentiremos impotencia porque no acertaremos a enfrentarnos, cada
uno por separado, a todos los problemas que nos puedan surgir. Esa vela pertenece a un
barco en el que va un claustro entero y si uno, en un momento determinado, está en
dificultades, hay que acudir a él. A todos nos interesa no tener una vía de agua en el velero.
Nadie lo sabe todo, ni da en la diana siempre. Los obstáculos pueden hacernos crecer como
docentes; pero sobre todo cuando somos capaces de vencerlos. Para ello, siempre resultará
más fácil si se cuenta con la ayuda del resto. Es la superación de situaciones comprometidas
lo que nos hace más fuertes; cuando los superados somos nosotros, nos debilitamos y
nuestra moral se resquebraja. Si la colaboración entre el profesorado es una seña de
identidad de nuestro centro, automáticamente todo progresa por el camino correcto y
resulta más fácil.
Es muy importante que cada profesor sea consciente, porque lo percibe del claustro
y de la dirección, de que no le va a faltar aliento. No se trata de justificar todo lo que hagan
los demás, porque los errores nunca son deseables y sería peor hacer como que no pasa
nada. Se trata de saber que ante cada problema, los maestros y maestras van a poder contar
con el equipo de gobierno para que les eche una mano. La capacitación profesional es una
cualidad que se consigue día a día, porque a cada momento se aprenden cosas nuevas.
Resulta fundamental que ese proceso, que dura lo que dura nuestra vida laboral, cuente
con el apoyo y el consejo de aquellos que estén en condiciones de hacerlo con eficacia; el
equipo directivo de manera ineludible.
No podemos pensar que por ser los docentes, siempre vamos a tener la razón de
nuestra parte y que los demás tendrán que aceptarlo. Hay que asumir nuestros fallos, pero
no para flagelarnos y pensar que no servimos para esto, sino para no volver a incurrir en
ellos. También para ser cada día superiores y poder sentirnos más orgullosos de nuestra
labor. Preocuparnos porque el alumnado tenga delante a alguien que se esfuerza en ser
cada día más completo, es valorarnos a nosotros mismos.
El tratamiento que como directores le demos a los errores de los demás, va a influir
mucho en la percepción que estos tengan de nosotros. La soledad ante los contratiempos,
y más si estos son graves, es muy penosa. Se pasa fatal. Para empezar, no se consigue pegar
ojo en varios días y a partir de ahí... lo que quieras. Piensas en la que te ha caído. Miras
para todos lados y apenas encuentras consuelo. Te sientes una persona desgraciada y el
mundo se te viene encima. Claro que hay que aprender de los errores; pero vernos no
acompañados en algunas situaciones duras es terrible. Son instantes en los que la persona
afectada necesita apoyo y comprensión. Se lo agradecerá a cualquiera que se lo ofrezca;
pero cuando proviene del equipo directivo se sentirá más reconfortada. Ayúdale a salir.
Que aprenda todo lo que tenga que aprender y saque las conclusiones que tenga que sacar
para que no le vuelva a suceder; pero que sea con los menores daños posibles. Es una
cuestión de absoluta prioridad. Le gustará saber que en su colegio todos formamos parte
del mismo equipo y jugamos con la misma camiseta. Lo que le pasa a uno, nos afecta a

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todos. No nos resulta indiferente.

El docente que sabe que su director es una persona que no se ensaña con él cuando
yerra y que no duda en ponderarle los aciertos cuando es al contrario, estará más relajado
por esa parte y sabrá ser agradecido. Si, además, cuando es él el que hace una sugerencia
y es bien recibida por su superior, estará encantado de hablar con él sobre lo humano y lo
divino. Al profesorado le gusta saber que no está exclusivamente para escuchar, sino que
sus opiniones también pueden servir para cambiar cosas. En tal caso, las charlas con la
dirección estarán desprovistas de esa carga eléctrica que provoca tirantez, porque no se
convertirán en un mal trago que hay que soportar de vez en cuando, sino todo lo contrario.

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¿SER EL MEJOR O MEJORAR?
Desde que empecé a trabajar de maestro, escuchaba debatir a los compañeros sobre
si era más conveniente formar al alumnado en la competitividad o en la colaboración con
los demás. Escuchaba argumentos del tipo “si la sociedad es competitiva, no preparar para
esa sociedad al alumnado es poco menos que condenarlo al fracaso”. Entonces, ¿debemos
intentar ser los mejores o centrarnos en mejorar?
La opción de intentar ser el mejor tiene la ventaja de proporcionarnos ambición y
un ansia de superación permanente; un espíritu competitivo que actúa como surtidor de
combustible, para que el depósito del esfuerzo lo tengamos siempre lleno. Nos ayuda
continuamente a querer progresar, porque es imprescindible para ser los mejores. Pero
tener la obligación de ser superiores a los demás, nos lleva a la rivalidad extrema con ellos
y a no ser capaces de apreciar sus méritos. Solo nos interesa superarlos al precio que sea.
Dejamos de percibirlos como fuente de aprendizaje. No valoramos sus progresos y aciertos;
qué cosas hacen bien y cómo podríamos aprender de ellos. Nos elimina opciones de
adquirir enseñanzas porque no los vemos como una referencia, sino como un peligro
potencial.
Además, si no alcanzamos el número uno, sentiremos frustración y seremos
incapaces de hallar satisfacción con lo conseguido. No nos consuela, ni nos sirve otra cosa
que no sea estar en la cima. Un ejemplo de este modelo, llevado al extremo, es el sistema
educativo de Corea del Sur, considerado por el informe PISA, en el año 2011, como el mejor.
Está basado en cuatro pilares básicos: competitividad extrema, disciplina, repetición y
memoria. Para quién no tenga conocimiento sobre los efectos que produce en los jóvenes,
solo tiene que buscar información en internet.
La opción más sensata, y la más satisfactoria, es la de intentar mejorar cada año.
Este camino también implica ambición; pero tiene la ventaja de no ver a los demás como
rivales a los que superar, sino como oportunidades de conocimiento. Como personas que
se esfuerzan en hacer bien su trabajo. Valoraremos las cosas que consiguen y podremos
incorporar aquellas que nos pueden servir de ejemplo o modelo. La satisfacción con
nuestros resultados no va a venir de una comparación enfermiza con el resto, sino de la
consecución de los objetivos que nos vamos marcando cada curso escolar. Querer mejorar
implica tratar de ampliar nuestro nivel competencial curso a curso. Perfeccionarnos como
docentes no persigue alcanzar el número uno; sino enriquecer la formación que ofrecemos.
No es nuestro ego lo que está en juego; es la posibilidad de beneficiar a nuestro alumnado.
Somos competitivos; pero competimos contra nosotros mismos.
Recuerdo una situación que viví un curso y que se me quedó grabada. Pusimos en
marcha una actividad basada en la práctica del voleibol durante el recreo. Hicimos unas
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normas diferentes para introducir el trabajo en valores. Así, los equipos debían ser mixtos.
No podían estar formados por miembros de la misma clase, para evitar rivalidades entre
las mismas. En los tantos conseguidos por un equipo, se daba un valor numérico en función
de los jugadores que tocaban el balón antes de pasarlo al otro campo -no había límite de
toques-. Los propios alumnos ejercían de árbitros y puntuaba el buen comportamiento y la
deportividad.
Era frecuente que faltara algún jugador. De entre el alumnado que asistía en gran
número como público, siempre esperaban algunos por si podían participar como sustitutos.
Había una niña que no paraba de insistirnos para que la metiéramos a ella en esas ocasiones.
Era malísima jugando al voleibol. Al principio, no le daba al balón ni por casualidad, pero
ponía un empeño descomunal. Luego, cuando comenzó a golpear alguno, lo enviaba a
cualquier sitio menos al campo contrario. Eso sí, se alegraba un montón solo por rozarlo.
El día que consiguió pasarlo correctamente al otro lado, comenzó a dar botes de alegría. Al
lograr su primer punto se volvió loca. Insistía en jugar, una y otra vez. Yo me preguntaba
cómo podía desearlo tanto, si tenía un nivel tan bajo que era imposible poder disfrutar
jugando de esa manera. En las ocasiones en las que le decía que no podía entrar a sustituir
porque le tocaba a otro, se me echaba a llorar. Era una niña de sexto y tenía un empeño
enorme en aprender. Me di cuenta que no pretendía ser la mejor, solo quería mejorar y
poder disfrutar de su progreso practicando el voleibol. Para divertirse, tenía que coger
nivel y, para coger nivel, tenía que practicar. Por eso quería jugar siempre.
Nosotros, como trabajadores, también pasamos por un proceso similar. Cuanto
mejores docentes seamos, más vamos a disfrutar de esta profesión. Así, si practicamos
aspectos necesarios en este trabajo, pero que no dominamos lo suficiente, tendremos más
herramientas para atender mejor a nuestro alumnado. Si nos cuesta dirigir una clase en la
que el alumnado trabaje en grupo, porque se nos descontrola, deberemos practicar más
asiduamente. Eso sí, cuanta mayor dificultad nos plantee una actividad más esfuerzo hay
que dedicarle a prepararla. Y siempre tendremos la opción de hablar con algún compañero
que domine bien ese aspecto y nos pueda dar pautas; pero cuando superamos
satisfactoriamente un reto difícil, tomamos conciencia de que somos mejores profesionales.
Nuestro repertorio se ha incrementado.
Si nos dedicamos exclusivamente a poner en práctica lo que ya dominamos en vez
de enfrentarnos a nuestros déficits, nos jubilaremos con ellos.

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QUEREMOS MEJORAR. ¿POR DÓNDE EMPEZAMOS?
En mi último centro de destino, una compañera -Pepi- planteó en un claustro que

la biblioteca del centro estaba infrautilizada. Se trataba de una sala llena de libros antiguos
que el alumnado apenas pisaba en todo el curso. Buscó ayuda y comenzó a adaptarla para
ponerla en funcionamiento. Tiró libros inútiles, compró nuevos, pidió aportaciones a la
AMPA y a las familias, lo registró todo en un programa informático, hizo un carnet de
biblioteca para cada niño y en un tiempo récord el alumnado comenzó a retirar libros. La
biblioteca del centro echó a andar. En la actualidad es una de las joyas de la corona del
colegio y todo el profesorado está implicado en el fomento de la lectura. Por parte del
equipo de biblioteca, se organizan muchas actividades a lo largo del curso que tienen
mucha repercusión entre el alumnado. Hoy es un lugar mágico y muy valorado por la
comunidad educativa. Muchos centros de Almería ya tenían la biblioteca escolar
funcionando desde hacía años, pero nosotros no.
Así, la pregunta ¿Por dónde empezamos a mejorar? se responde sola. Hay que
comenzar por lo que no tenemos; pero que podemos conseguir porque contamos con
personas adecuadas. Para poner en marcha cosas nuevas necesitamos la materia gris, es
decir, el profesorado con los conocimientos suficientes o con la inquietud y disposición
necesarias. Cada idea que se quiera poner en marcha tiene que ser dirigida por alguien,
aunque solo sea en sus inicios.
Una vez que hemos definido las novedades que queremos materializar, tenemos
que ver qué personas podrían responsabilizarse de cada una. Por eso, es imprescindible
saber de los conocimientos que tiene el claustro y de sus intereses profesionales; qué
domina y en qué quiere participar cada uno. Esas cosas debemos ser capaces de detectarlas
e intentar aprovecharlas. Tenemos que registrar el nombre de aquellos que siempre se
ofrecen a colaborar y no tienen inconveniente en hacer más cosas de las que están obligados.
Del personal que lleva varios años en el centro es fácil poseer suficiente información, pero
del que llega por primera vez no solemos tenerla. Así que hay que reunirse con ellos y
hablar sobre lo que les gustaría aportar. Iremos detectando que tenemos muchos
compañeros con iniciativa y que trabajan bien en equipo. Es preciso encontrar siempre una
tarea para estas personas, y además cuidarlas, porque van a asumir responsabilidades que
nos harán crecer como claustro y como centro. Seguramente habrá quien, por prudencia y
por desconocer el terreno que pisa, no se decida a comentar de entrada alguna idea que
tiene en mente. Solo es cuestión de transmitirle confianza y exponerle que nuestro centro
es un hábitat adecuado para desarrollar sus iniciativas.
Por lo tanto, cuando queramos decidir qué necesidades priorizamos, empezaremos
por aquellos aspectos que no tenemos suficientemente desarrollados y para los que
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tenemos a las personas que se pueden poner al frente. Si contamos con alguien que domina
las TIC, aprovechémoslo. Y si hay varios, aprovechémoslos también. Trabajo en valores,
igualdad, actividades lúdico-deportivas, animación a la lectura, laboratorio, producciones
audiovisuales, actividades artísticas y musicales, ajedrez, cine, fotografía... Todo lo que sea
poner en marcha nuevas cosas es hacer algo que antes no realizábamos; es progresar. De
esta manera, en muy poco tiempo será perceptible que el nivel de nuestro centro aumenta
y las personas que se van implicando influirán, a su vez, en otros docentes.
Transcurridos unos cuantos años por el camino de la mejora, puede que tengamos
la sensación de estar en un colegio que es una máquina tan perfecta que funciona sola.
Arrojemos esa idea a la papelera. Si la valoración que hace la comunidad educativa de
nuestro centro es positiva, se debe a que hemos trabajado mucho y bien; pero esa máquina,
que aparentemente funciona sola, se va a quedar inmóvil en cuanto dejemos de darle a la
manivela.
Responder a la pregunta ¿Qué podemos mejorar? es el más efectivo de los
antídotos frente a la cuesta abajo que supone el conformismo. Si notamos que perdemos
capacidad de iniciativa y funcionamos de forma rutinaria, es porque llevamos demasiado
tiempo sin hacernos esa pregunta.

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RELACIONAMOS LOS PROYECTOS ENTRE SÍ
Por las circunstancias que sean, una parte del profesorado no siente como propio
todo lo que sucede en su centro. Tiene muy asumido que su responsabilidad se limita a la
docencia y a la tarea administrativa que lleva consigo. A esta cuestión hace referencia el
profesor Francisco Manuel Gago Rodríguez cuando afirma, aunque en relación a la
Educación Secundaria, que existe una cultura profesional docente que “carece de una idea
de centro”; por tanto, “prima la visión individual del profesorado, por encima de una
visión global de la dinámica del centro”. En consecuencia, “el docente suele abismarse en
cuestiones de aula y materia, olvidándose de todo lo demás”. Sería muy positivo que todos
los miembros del claustro tuvieran mentalidad de equipo directivo, entendida esta
circunstancia como compromiso con el conjunto de las realidades que conforman el centro;
que no les dé igual lo que suceda al margen de su trabajo personal y que quieran aportar
algo más que su docencia. Para poder conseguir que esto se haga realidad, se necesita una
forma de trabajar y un ambiente en el centro adecuados, que ayuden a promover en el
personal docente una implicación más allá de sus clases.
¿Qué podemos utilizar para que esto se produzca? Nosotros nos servimos,
fundamentalmente, de los planes y programas -los denominábamos proyectos- y de las
actividades complementarias. Los coordinadores de aquellos y los impulsores de estas
últimas son la base de la pirámide sobre la que edificar un claustro que comparta esa visión
global. La fuerza de los proyectos es que tienen una cierta transversalidad y duran todo el
curso. Son, por tanto, adecuados para que los dirijan compañeras y compañeros con un
mayor deseo de implicarse. En cambio, las actividades complementarias tienen una corta
duración -aunque su preparación puede llevar bastante tiempo- y vienen perfectas para ser
organizadas por quienes no quieran asumir, de entrada, compromisos excesivos.
Cuando a comienzo de cada curso se ponen sobre la mesa los proyectos a
desarrollar, siempre nos vamos a encontrar con maestros y maestras que quieran liderar
alguno. Y también con profesionales excelentes que no se deciden, por muy diversos
motivos. Como dirección, deberemos aprovechar a los voluntarios e intentar convencer a
aquellos de los que conocemos su validez para que se atrevan a dar un paso al frente,
aunque sea con una planificación modesta; pero haciéndoles sentir que son capaces de
hacerlo bien y que su trabajo es importante. Para ello, es conveniente indicarles que no los
vamos a dejar que se sientan solos.
No hay por qué limitarse al catálogo de programas que oferta la administración
educativa. Estos tienen la ventaja de contar como mérito a la hora de participar en
determinadas convocatorias o solicitar el reconocimiento de sexenios. Cuando un docente
tenga interés en llevar uno al margen de los oficiales, deberemos apoyarlo. El destinatario
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de nuestro trabajo es nuestro alumnado. Queremos que todo lo que hacemos para ellos
tenga calidad, que lo reciban con entusiasmo y les sea de utilidad. Cuando ponemos en
marcha algún proyecto en el centro, no se tiene que hacer, exclusivamente, porque es un
medio para obtener un certificado expedido por la administración a final de curso. Esa es
la consecuencia, no debe ser la causa. Lo hacemos porque entendemos que podemos
ampliar el conjunto de aprendizajes que ponemos a disposición de nuestros niños y niñas.
Igual consideración tienen las actividades complementarias. Algunas de estas -festival de
navidad, carnaval, semanas culturales, concursos literarios, efemérides o celebraciones,
etc.- ya están institucionalizadas en muchos centros; pero otras pueden surgir como
novedad, durante cualquier curso, a propuesta de un docente que desea realizarla.
Una vez que tengamos el grupo de coordinadores o responsables conformado, ya
contamos con un equipo de personas que va a trabajar con mentalidad de centro. Darle
valor a este grupo es muy importante, porque es el germen para construir una cultura de
trabajo que piensa en el conjunto. Para que esa concepción se extienda y vaya siendo
asumida por más docentes, es bueno trabajar en dos direcciones. Por una parte, implicando
en la planificación y ejecución de las actividades al mayor número de enseñantes. Y por
otra, proponiendo a los coordinadores que relacionen sus proyectos entre sí, en la medida
de lo posible.
Para conseguir el primer objetivo, habría que empezar con el responsable de cada
proyecto informando en claustro de la planificación de actividades que ha ideado, y que el
profesorado lo debata y realice aportaciones. Se trata de conceder a los demás la
posibilidad de participar en el diseño final que se va a ejecutar y así, posteriormente, se
sientan más inclinados a intervenir en la puesta en práctica con el alumnado. También hay
que explorar la posibilidad, por parte de las personas coordinadoras, de formar un equipo
de trabajo con compañeros y compañeras que les ayuden en todo el proceso, desde el
diseño inicial hasta su ejecución final. Sería como tejer una tela de araña que vaya
atrapando voluntades en favor del éxito final. El equipo directivo prestará todo el apoyo
posible a quien dirija cada proyecto. Con la mejor voluntad, debe hacerles aportaciones o
sugerencias que les sean útiles. Tienen que ver que les dedicamos atención y no nos
olvidamos de ellos. Hay que acompañarles en una tarea que, por otra parte, es voluntaria
y les va a suponer un esfuerzo extra que no están obligados a realizar. Si además los
responsables son capaces de aglutinar a otros en torno a ellos, se estará ampliando la base
de la pirámide y, al mismo tiempo, reduciendo la lista de las personas que solo tienen visión
individual.
La segunda dirección en la que nosotros incidíamos era la de relacionar los
proyectos entre sí, de manera que vayan todos cogidos de la mano. De esta forma, el avance
de unos provoca el avance de los demás. Así, algunos contenidos se abordaban desde
distintos programas con diferentes actividades y, a su vez, algunas actividades se
planificaban entre varios proyectos de manera conjunta. A modo de ejemplo, llegamos a
trabajar la igualdad de género desde el Plan de Igualdad, Escuela: Espacio de Paz, Plan
Lector (Biblioteca), Aula de Cine o Aula Djaque. Igualdad y Escuela: Espacio de Paz
organizaban actividades propias y otras en común. El equipo de la biblioteca dedicaba una
partida para adquirir una serie de libros indicados por Igualdad u otros. El Aula de Cine

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proyectaba películas que le eran recomendadas por el resto. El Aula Djaque, que
promocionaba la práctica del ajedrez entre el alumnado, tenía en cuenta las indicaciones
de Igualdad o Escuela: Espacio de Paz a la hora de elaborar las normas de juego. Así
contemplaba que la competición debía ser mixta y los valores de respeto y deportividad
debían ser cumplidos durante las partidas. Los trabajos audiovisuales que se elaboraban
estaban basados en diferentes contenidos, propios de los programas que se desarrollaban
durante ese curso -valores, cultura, patrimonio, etc-. Cuando la biblioteca planificaba
actividades para celebrar el Día del Libro, tenía en cuenta a otros planes. Por este motivo,
para promover los valores de la integración, se organizaron encuentros durante varios
cursos con una autora cuyos libros tenían como protagonistas a niños y niñas autistas. En
definitiva, los proyectos se ayudaban entre sí. Siempre que uno podía cumplir sus objetivos
incluyendo contenidos de otros, lo realizaba. Y cuando veían la oportunidad de organizar
una actividad entre varios, lo hacían. Esta práctica se fue ampliando también a las
actividades complementarias.
Se trata de relacionar lo que hacemos para rentabilizarlo más. Las posibilidades no
son infinitas, pero sí muy numerosas. Las coordinadoras y coordinadores funcionan como
un equipo de trabajo porque establecen relaciones entre ellos. Al no contemplar cada plan
de manera aislada, las posibilidades de éxito aumentan. Cumplimos nuestra premisa nos
ayudamos en equipo; hacemos honor a nuestro objetivo de mejorar permanentemente y
promovemos que surjan nuevos liderazgos.
Es tan importante el resultado final de los proyectos como el proceso llevado a cabo
para lograrlo. No tenemos que obsesionarnos en que todos se relacionen entre sí en cada
una de las actividades que realicen; eso no se puede conseguir. Solo que compartan
determinados aspectos y los puedan abordar conjuntamente. El camino que nos lleva a
descubrir puntos de encuentro implica coordinación, trabajo en equipo, descubrir nuevas
posibilidades, ser más creativos, establecer conexiones personales y sumergirnos en una
visión más colectiva de nuestro trabajo. Es una manera de hacerlo más fructífero y más
placentero.
Para cerrar el círculo, es importante que las cosas llevadas a cabo tengan una buena
difusión y así sacarles mayor aprovechamiento; pero también porque supone un
reconocimiento más que merecido al profesorado que lo ha organizado y al alumnado que
participado. En nuestro caso, empleábamos dos modos de hacerlo; la ya tradicional
cartelería por todas las paredes y la página web del colegio. Nuestro coordinador TIC
estaba al servicio del profesorado para subir a la web todos los productos que se generaban,
ya fueran en forma de textos, fotos, audios o vídeos.
Un solo programa, bien realizado, produce una gran cantidad de efectos
beneficiosos. Se inicia con la persona o personas que planifican. Continúa con la
información al resto de dicha planificación. Sigue con la participación del profesorado y
las aportaciones que realiza en el debate en claustro o en otros órganos. Se prolonga con
los docentes y el alumnado que realiza las actividades. Se añade el trabajo de las personas
que hacen carteles, graban vídeos o echan fotos para subirlo a los medios TIC y se cierra el
círculo con la valoración de todo lo realizado en claustro o consejo escolar. Un solo proyecto
implica a muchas personas impulsando una tarea colectiva y, por tanto, creando cultura de

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centro. Si son varios los programas que desarrollamos en un mismo curso, y a eso se suman
las actividades complementarias, los beneficios se multiplican. Así, poco a poco o en
avalancha, se va implicando la totalidad del claustro.
Se produce, además, un efecto añadido muy positivo que no hay que menospreciar;
se entretejen relaciones personales. Cuanto mejores sean estas, más difícil es que surjan
disputas y, si aparecen, son más fáciles de resolver porque hemos estrechado lazos mientras
nos habituábamos a debatir, colaborar para alcanzar un objetivo común y llegar a acuerdos.
Estamos formados en el trabajo en equipo y además nos llevamos bien. Los
enfrentamientos son una amenaza, porque pueden debilitar la cohesión del claustro -
suelen obligar a tomar partido- y restan disposición a participar en iniciativas colectivas.
Son ladrones de entusiasmo.
En definitiva, si construimos entre todos, tendremos casa; si destruimos, solo
tendremos escombros.

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CONTAGIAR ILUSIÓN Y OPTIMISMO
Para poder transmitir ilusión hay que ser optimista. No se puede conseguir desde
el pesimismo o siendo fatalistas; es imposible. Para ser escuchado y seguido con
entusiasmo por otros se ha de estar convencido de lo que se hace. Hay que creérselo. Los
demás tienen que percibir en ti confianza y seguridad. Ese es el primer paso para poder
contagiarlos. En cuanto les exponemos una propuesta, desde el más absoluto
convencimiento, ya intuyen que es interesante y posible; que merece la pena. Cuando
ponemos en marcha una iniciativa es porque tenemos el optimismo necesario para saber
que va a salirnos bien. Y la concluimos con éxito porque hemos sido realistas seleccionando
una acción realizable.
En un colegio nos vamos a encontrar compañeros muy diversos. La relación puede
ir desde el pesimista recalcitrante hasta el superoptimista indomable. En casi todos los
centros es típico hallar un compañero para el que todo está mal y así lo proclama cada vez
que tiene ocasión. Viviremos situaciones más o menos conflictivas y siempre habrá alguien
que no pare de hablar de ellas, haciendo comentarios que suenan a sentencias del tipo “con
los padres es imposible”, “la administración no nos hace ni caso”, “la inspección siempre
le da la razón a los padres y nos deja vendidos cada vez que puede”, y así una vez y otra.
Desahogos. Es cierto que se dan situaciones de este tipo; pero la generalización ni beneficia
a nadie, ni es verdad. Ocurre que algunos compañeros no verbalizan, ni valoran, las cosas
buenas que se viven en un colegio. Tienen una tremenda facilidad para recoger todas las
experiencias negativas que se producen y armar con ellas un discurso tremendista, en el
que el profesorado parece estar a punto de rendirse porque el resto del mundo lo tiene
rodeado. Este hábito de algunos docentes no tiene nada que ver con su capacitación
profesional, pueden ser tan buenos como cualquiera y no los descalifica el ser pesimistas y
ver siempre la botella medio vacía; pero durante su trayectoria profesional han ido
adquiriendo el hábito de analizar los hechos desde una perspectiva muy negativa. No son
personas a las que haya que descartar para nada, en absoluto; simplemente parece que
hayan perdido la esperanza. A este respecto, viene bien recordar al filósofo y ensayista José
Antonio Marina cuando destaca que “la esperanza puede convertir a un náufrago en
navegante”. Por el contrario, un navegante sin esperanza se convierte automáticamente en
un náufrago. No es una cuestión menor.
Hay que impedir que ese discurso derrotista se haga dominante en el colegio y lo
impregne todo. No podemos dejar de combatirlo, pero nunca de manera agresiva. No
descalifiquemos al que lo realiza; no sería justo. Ahora bien, si algunos solo ven lo negativo,
nosotros ponemos en valor las cosas positivas que hacemos. Nos toca llevar la iniciativa y
vamos a ir abriéndole puertas al optimismo a base de poner en el escaparate los productos
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de nuestro trabajo. ¿Que hay obstáculos en el camino? Claro, pero vamos a por ellos y les
hacemos frente.
Durante varios cursos en los que fui jefe de estudios, estaban muy de actualidad
las evaluaciones que los servicios de inspección realizaban cada año a un grupo de centros
educativos -colegios e institutos-. Algunos de mis compañeros comentaban que la
inspección era tremenda y que sus conclusiones resultaban demoledoras. En estas se hacían
valoraciones muy críticas con muchos aspectos del funcionamiento de los centros. Yo pedía
que me aclararan, en concreto, de qué se trataba; qué cosas evaluaban y qué juicios emitían
después. Y nadie sabía darme explicaciones, más allá de que pedían todas las
programaciones, entraban en las clases y concluían que el profesorado no sabía programar.
Y además, siempre olvidaba realizar algún documento. Durante esas evaluaciones, varios
inspectores iban muchas veces al centro en cuestión y allí pasaban la jornada hablando,
revisando y pidiendo papeles. Así que la cosa no podía ir solo de programaciones. Me fui
enterando de qué centros habían sido ya visitados y conseguí hacerme con algunos
informes finales de evaluación realizados a varios de ellos. De esa manera me enteré de
qué aspectos valoraban, cómo lo hacían y qué conclusiones entregaban a las direcciones de
los centros para que subsanaran las deficiencias detectadas. Lo cierto es que no había nada
por lo que no se interesaran estos inspectores. Lo revisaban todo.
En esas circunstancias, recuerdo una breve conversación que mantuve con un
amigo director:
– ¿A vosotros os han evaluado?
– Todavía no.
– ¿Y sabéis qué miran y qué cosas os piden?
– No. Ni me preocupa. Si estamos haciendo algo mal, ya nos lo dirán.
Era una actitud despreocupada. Que pase lo que tenga que pasar. Solo hablé de
este tema con unos pocos, pero todos me respondían más o menos en el mismo sentido. Se
sabía de docentes que habían llorado después de que un inspector les cantara las cuarenta.
Otros habían sido avergonzados, algún claustro entero se había sentido humillado... y
comprobé que algunos directores estaban muy tranquilos. Yo, en cambio, no paraba de
darle vueltas al tema: “Si no pasamos la prueba y la inspección me hunde al claustro en la
miseria, a ver cómo demonios le levanto yo la moral”. Porque con la moral y la dignidad
por los suelos, es imposible trabajar con ilusión.
Cuando ya tuve una idea clara, en un claustro informé sobre lo que podía
venírsenos encima. Me leí todos los papeles que me habían mandado de otros centros y
realicé una intervención para situar al profesorado en la realidad; en la más que probable
dura realidad. Planteé el tema como una cuestión de dignidad, como algo personal, a la
vieja usanza. Sabíamos qué iban a comprobar y, si conocíamos las preguntas del examen, no
lo podíamos suspender. Así que nos teníamos que poner en sistuación de cambiar lo que
hubiera que cambiar, pero no íbamos a quedarnos quietos esperando a que nos cortaran la
cabeza. Y recuerdo que en ese momento dije una frase que impactó a los compañeros:
“Tenemos que ponernos las pilas porque desde el momento en el que los inspectores entren
por la puerta del colegio, ya somos sospechosos”. Trataba de picarlos en el amor propio.
En realidad la expresión era una caricatura, y además injusta, pero muy útil a la hora de

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empezar a mentalizar al personal y ponerlo en formación de combate. Lo importante era que

todos supiéramos que la cosa iba en serio y no nos colocáramos de perfil. A partir de ahí,
nos propusimos ir viendo en qué aspectos estábamos bien y en cuáles teníamos déficits. Si
no hacemos nada por mejorar, se cumplirán los peores presagios de los agoreros y no
encontrarán motivos para dejar de ser pesimistas. El primer paso para ir del estado
derrotista al optimista es ganar batallas y autoestima. Los entrenadores de equipos
deportivos saben que la moral de la tropa solo sube venciendo partidos y que, con la
confianza a tope, son capaces de acometer desafíos que, desmotivados y deprimidos, se
antojarían imposibles. Pues eso, nosotros a ganar partidos y a coger moral.
Al final, pasaron los años y me jubilé sin que nos llegaran a evaluar; pero todo el
trabajo de preparación ante tal posibilidad, nos sirvió para mejorar muchas cosas. Fue un
esfuerzo metódico y constante. Analizando las deficiencias descubiertas en otros centros,
nosotros nos planteamos toda una serie de iniciativas que teníamos que desarrollar para
poder subsanar las nuestras. Tras varios cursos de trabajo en este sentido, estaba
convencido de que si nos evaluaban saldríamos bien parados. Lo importante no era, solo,
superar la prueba, sino todo el proceso de trabajo en equipo que supimos realizar y que
fue una enseñanza de primer nivel. Claro, además conseguimos ir introduciendo
novedades en nuestro propio funcionamiento y conquistando más calidad, lo que no es
poca cosa. Si debíamos revisar programaciones, las revisábamos. Si teníamos que incluir
instrumentos diversos para la evaluación del alumnado, lo hacíamos. Si teníamos que
proponer más variedad de actividades, incluyendo más de tipo práctico, lo hacíamos.
También incrementando el uso de las TIC, rentabilizando más la biblioteca, aumentando la
formación en el propio centro, mejorando el funcionamiento de los órganos colegiados...
Convertimos una maldición -tener durante varios meses al servicio de inspección
encima de nosotros- en un estímulo para la mejora de nuestro propio centro. En vez de
esperar inmóviles, como unos infelices, a que nos condenaran a pena de cadalso, nos
ocupamos en hacer todo lo posible para ser absueltos. Fue un trabajo muy bien planificado
durante varios cursos. Lo hicimos desde un planteamiento optimista; sabiendo lo que nos
van a preguntar, y trabajando bien, aprobamos seguro. Efectivamente, no nos llegaron a
evaluar y tengo que decir que lamenté que no lo hicieran. Estaba convencido de que
hubiéramos salido reforzados y eso hubiera significado un reconocimiento y un estímulo
para el claustro por el trabajo realizado durante tantos meses.
La capacidad de hacer cosas nuevas y abrir caminos, algunos de los cuales no
creeríamos posible llevar a cabo, es fruto de inyectarle ilusión y optimismo a nuestro
trabajo. Cuando los resultados son satisfactorios crece nuestra confianza y orgullo; lo que
en este oficio no viene nada mal. Si el profesorado no pierde la esperanza, sino que trabaja
con ella de la mano, hace honor a lo que realmente es: el eje sobre el que gira todo el sistema
educativo. Cuando el equipo directivo se muestra optimista y tiene ilusión, ya posee la
condición necesaria para que el resto se contagie. Ir arrinconando el pesimismo, supone
apostar por dejar de sentir que nuestro trabajo resulta ingrato y solo nos proporciona
sinsabores. Es hacer todo lo posible porque se convierta en una actividad gratificante que
nos aporte felicidad y autoestima. Propongámonos metas a las que llegar y obtengamos la
recompensa de la satisfacción que produce lograrlas.

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El optimismo no significa falta de realismo. Consiste en esforzarse por conseguir

aquello que deseamos, porque estamos convencidos de poder hacerlo. Destaquemos los
frutos que hemos recolectado y hagamos culpable al profesorado por su empeño y
sabiduría. Démosles a nuestros compañeros y compañeras la posibilidad de llenar su
mochila de autoestima. Al conseguir lo que nos proponemos tendemos a reafirmarnos en
nuestro estado de optimismo y a plantearnos qué será lo siguiente en lo que nos vamos a
embarcar. Todo el mundo es más feliz en el trabajo cuando se le presenta la ocasión de
celebrar las cosas que realiza. Es muy triste salir del colegio y volver a casa sin haber
encontrado motivos para la alegría. Ayudemos desde la dirección a que el profesorado
disfrute en su trabajo.
Los docentes que llegan por primera vez a un centro donde reina un espíritu de
ilusión y un buen ambiente, lo notan enseguida, el aire es respirable. Y cuando llegan a uno
que tiene una dirección fatalista y resignada, también lo perciben al instante; todo son
puertas que se cierran y bloqueos a cada propuesta que se realiza. El derrotismo instalado
en la estructura de un centro provoca en los nuevos un shock, por culpa de tanta tensión
negativa que lo impregna todo y a la que, probablemente, no estén habituados. No están a
gusto y no podrán aportar todo lo que llevan dentro. Se irán de allí en cuanto puedan.
Por muy positivo que uno se sienta y se manifieste, sabemos que en la escuela
siempre vienen días aciagos. De esos en los que todo parece horrible y no se ve la salida
por ningún lado. Problemas recurrentes que surgen una y otra vez y no hallamos la manera
de resolverlos. En esos momentos solo cabe persistir y seguir intentando encontrar
soluciones. Hay que hablar los temas entre todos o entre los afectados más directamente;
contar con los profesionales que pudieran aportar ideas, con las familias, si la cuestión lo
requiere, y no rendirse. Si no tenemos la solución ideal, apliquemos la que consideremos
menos mala. Hay días de placentera travesía y días de temporal. Días de conquista y días
de resistencia.
También existe algo a lo que deberíamos empezar a darle la importancia que
verdaderamente tiene, el sentido del humor. Practiquémoslo; es una manera de
descargarnos de tensiones y poder relajarnos un poco. Durante nuestra etapa de
estudiantes, cuando dedicábamos muchas horas a preparar un examen importante, llegaba
un momento en el que salir al parque o a la calle durante diez minutos era una cuestión de
salud. Necesitábamos parar y enviar nuestra mente a un balneario, aunque fuera solo un
momento. Lo mismo ocurre en nuestro trabajo. El humor nos permite viajar a otro lugar y
recuperarnos. La risa es un reparador muy potente del desgaste que produce el esfuerzo y
los sinsabores. Levanta el ánimo y nos aporta positividad; nos viene de maravilla. Ilusión,
optimismo y humor; por ejemplo.

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LOS LÍDERES AYUDAN A QUE SURJAN NUEVOS LÍDERES
Una de las diferencias esenciales entre las personas que lideran bien y las que no
lo hacen consiste en que los buenos se preocupan porque surjan nuevos líderes; nuevos
docentes que se conviertan en referentes para los compañeros en determinados temas.
Si además de su trabajo, algunos maestros aportan un plus en una parcela concreta
porque tienen un mayor dominio en ella que el resto, o poseen la inquietud y la motivación
necesarias para adentrarse en nuevas experiencias y responsabilizarse de una acción
educativa, todo el centro estará de enhorabuena.
Educación vial, alimentación saludable, elaboración de textos, consumo
responsable, producciones audiovisuales, una actividad formativa, un proyecto anual,
celebraciones y efemérides, la creación artística, alguna actividad de recreo... La lista de
posibilidades no es precisamente corta. Sabemos que el campo de la enseñanza es
prácticamente inabarcable; pero todo lo que le venga bien al alumnado tiene cabida. Cada
vez que una compañera o un compañero dirigen algo están asumiendo un compromiso
mayor del que tenían antes. Toman la iniciativa y van a provocar la movilización del resto
en torno a su figura y sus propuestas. Se estarán formando en liderazgo.
Seguramente, muchas de estas ideas que se van incorporando a la oferta del centro,
se mantendrán en los siguientes cursos. Las personas que las han coordinado acumularán,
pues, la experiencia suficiente como para poder convertirse en buenos especialistas. Sus
contribuciones se consolidarán para el futuro. En sus saberes serán autoridades en nuestro
colegio. Servirán de modelo para otros que también se puedan ir sumando y ofrezcan
nuevas opciones. El árbol del liderazgo crecerá echando más ramas y más frutos.
Seguramente, al igual que yo, no pocos habréis conocido, en cualquier ámbito de
la sociedad, a personas con unas capacidades extraordinarias; pero que de forma
intencionada, a la hora de conformar equipos de trabajo, no elegían a los mejores que tenían
disponibles, sino a otros con una cualificación menor o unas capacidades inferiores. El
motivo era que nadie pudiera hacerles sombra. No tenían como objetivo conseguir los
mejores resultados, sino garantizarse que no hubiera otros que pudieran desbancarlos,
aunque solo fuera del podio mental de los observadores. Son personas con unas grandes
capacidades, pero que las malgastan por egoísmo impropio. Funcionando así, los
resultados son escasos.
Igualmente, he sabido de seres excepcionales dispuestos siempre a desarrollar
magníficas iniciativas, con una generosidad que rallaba en la ternura; pero que fueron
puestos en cuestión por alguien que pensó que representaban un peligro. Conclusión: boicot
al canto. Son casos extremos, pero no extraños. Ilustran algunas de las muchas maneras
que existen de desperdiciar talento y arruinar magníficas posibilidades.
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Descubriremos docentes que desde el primer momento que se comprometen a

hacer algo demuestran que tienen autonomía para funcionar perfectamente. Planificarán
las actividades, las expondrán a los demás y las llevarán a cabo con maestría. Son muy
conocedores del terreno que pisan y tienen una experiencia que les avala. Saben lo que
tienen que hacer y no fallarán. En cambio, para otros será la primera vez y en algún
momento se van a sentir inseguros. Carecen de práctica y casi todo les resultará novedoso.
No podemos desentendernos si no queremos que el experimento acabe en frustración para
ellos y en decepción para los demás. Hay que protegerlos.
Durante uno de mis primeros años como director, una compañera nos informó que
quería coordinar un proyecto en el centro y nos expuso su idea al resto. Preparó una
presentación preciosa en un PowerPoint y el discurso con el que la acompañó nos dejó a
todos impresionados. Por supuesto, le dimos nuestras bendiciones de manera entusiasta y
a lo largo del curso... ¡no hizo nada! Yo, como director, no dediqué ni un minuto de tiempo
a hablar con ella sobre la manera de ir desarrollando su propuesta y programando las
actividades a realizar. Tan nulo fue el caso que le hice que ni me acuerdo de cómo se
llamaba aquel programa, ni de qué trataba. Seguramente ella tendría que haber tenido más
iniciativa; pero si yo le hubiera dedicado un mínimo de atención y hubiéramos comentado
el tema a lo largo del curso, el desenlace habría sido, con certeza, muy diferente. Fue una
oportunidad perdida. He aquí un ejemplo de lo que no se debe hacer.

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10
LA FORMACIÓN EN EL PROPIO CENTRO: COMPARTIMOS EL CONOCIMIENTO
La formación es una herramienta imprescindible para la mejora, tanto individual

como colectiva. Sin excluir la de tipo externo, que es esencial, desde la dirección se debe
apostar también por una visión global de la formación que abarque a todo el claustro,
repercuta de manera inmediata en el trabajo en el aula y tenga en cuenta a los expertos que
haya en nuestro centro. Sería un derroche despreciar todas las potencialidades formativas
que ya tenemos y no rentabilizar lo que nosotros mismos seríamos capaces de ofrecer. Es
por ello que cuando realicemos nuestro plan formativo, tenemos que incluir todas las
posibilidades que nos ofrece la formación en el propio colegio.
Una vez que detectamos qué personas poseen conocimientos exclusivos que a otros
les vendría bien adquirir, deberemos establecer los ámbitos, tiempos e instrumentos a
emplear para que se vaya llevando a cabo la transferencia de conocimientos entre el
profesorado. Así, por ejemplo, si se trata de que el coordinador TIC informe sobre cómo
sacarle partido a la web del centro o a la revista digital, puede ser muy útil llevar a cabo
sesiones formativas a las que asista el claustro. Si de lo que se trata es de diseñar un plan
de trabajo para mejorar la producción de textos escritos del alumnado, se puede tratar en
el ámbito del ciclo y recoger, en las reuniones que se precisen, las aportaciones de todos
sus componentes. O diseñarlo en el Equipo Técnico de Coordinación Pedagógica, donde
se contemplen las aportaciones de todos los ciclos. Si contamos con una compañera que
tiene facilidad y práctica en abordar las matemáticas adaptándolas a la vida cotidiana,
también puede informar de su experiencia al resto en sesiones formativas. Cuando, además,
hay un docente que trabaja muy bien con sus alumnos la creatividad en las áreas artísticas,
podría llevar a cabo un taller para exponer su método a los demás. Las producciones
audiovisuales pueden ser también otro ejemplo. La variedad es enorme y los diferentes
temas a tratar van a depender de lo que unos puedan ofrecer a los demás.
Hay docentes con unas habilidades especiales que han estado varios años en un
destino y el resto de compañeros prácticamente ni se ha enterado. Un colegio debe
funcionar como un recolector, absorbiendo todo lo bueno que realiza el profesorado para
poder ponerlo a disposición del resto y ser cada vez más completos y eficaces.
Además, existe una cuestión no menor y que define a las claras el nivel de madurez
y desarrollo alcanzado en un centro. ¿Qué sucede cuando una profesora, que estaba
haciendo una labor extraordinaria en un campo que domina, cambia de destino? Ella es la
única que sabe realizar ese tipo de actividades. El alumnado se lucra con ello y el colegio,
en consecuencia, mejora su nivel de calidad. Si esta maestra se va, ¿todo desaparece?
Otra duda. ¿De qué centro tendrás mejor opinión: del que promueve la
transferencia de conocimientos entre docentes y posibilita que haya continuidad o del que
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te responde que aquellas actividades tan interesantes, que antes se realizaban, ahora no se
programan porque la maestra que las hacía ya no está? Hay cosas que nos retratan como
centro. Compartir o no nuestra ciencia es una de ellas.
Durante un curso, una compañera, María del Mar Barba, nos planteó al equipo
directivo que deseaba hacerse cargo del programa ComunicA. Era uno de los muchos que
ofertaba la Consejería de Educación de la Junta de Andalucía. Entre otras actividades, esta
maestra puso en marcha un blog en el que el alumnado publicaba algunos textos y trabajos.
Al final de ese curso, la maestra cambió de centro. Nos dejó toda la información necesaria
y el material que ella había realizado. Y nos planteamos el siguiente dilema: ¿seguimos
profundizando en lo que ella había puesto en marcha o damos carpetazo y se acabó?
Nos pareció imperdonable que lo que había construido esta maestra se perdiera y
su esfuerzo hubiera dado solo unos frutos temporales. Así que nos pusimos manos a la
obra. Inspirándonos en lo que ella había realizado, y con la ayuda de un grupo editorial de
medios de comunicación, pusimos en marcha una revista digital en la que el alumnado era
el protagonista. Con bastante esfuerzo, creamos una herramienta ideal para promover y
publicitar la producción de textos de nuestros niños.
Para aprovechar la revista, las responsables de la biblioteca del centro convocaron
un concurso literario para el alumnado y se difundieron sus trabajos. De esta manera,
cumpliendo uno de nuestros principios -relacionar los proyectos-, se potenciaban entre sí
la biblioteca y la revista digital.
Cuando el responsable de las TICs en el colegio se nos fue porque obtuvo otro
destino -qué faena, Fermín-, nos encontramos con el gravísimo problema de no tener a
nadie que estuviera en condiciones de hacerse cargo de la página web del colegio. Este
compañero era un genio. Habíamos delegado en él toda la responsabilidad y no nos
habíamos preocupado de formarnos otros por si algún día se presentaba la necesidad. En
vez de paralizarnos, nos pusimos manos a la obra para encontrar una solución. Así que un
compañero se hizo cargo de ella y, asesorado por el profesor que ya no iba a seguir,
consiguió adquirir los conocimientos necesarios para poder hacer frente a la situación. La
coincidencia quiso que durante ese curso se nos confinara a partir del mes de marzo, como
consecuencia de la pandemia. Con el alumnado en sus casas, el profesorado, además de
hacerse cargo de sus clases de forma telemática, comenzó a proponer a aquel una cantidad
ingente de actividades complementarias basadas en la producción de trabajos que eran
grabados en vídeo, o fotografiados, y que luego eran colgados en la web. En la mayoría de
estas actividades colaboraron los familiares y el resultado fue espectacular. Parecíamos una
productora audiovisual y la verdad es que, con esta sobrecarga de trabajo, acabamos todos
agotados; pero, eso sí, muy satisfechos de lo realizado. De no habernos puesto las pilas
desde el primer momento, nos hubiera pillado el toro y hubiera sido imposible dar la
respuesta que dimos.
Cuando te planteas que tu centro imparta una enseñanza del máximo nivel posible,
no hay que despreciar nada y cualquier cosa que ayude a incrementarla hay que
aprovecharla. Si algún docente posee una cualidad hay que exprimirlo; pero, además,
tenemos que encontrar la manera de que ese conocimiento se comparta con el resto del
profesorado para contribuir a su formación permanente y esté en mejores condiciones

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profesionales de abordar con su alumnado el proceso educativo. Cuando transferimos lo

que sabemos, inoculamos al mismo tiempo curiosidad. Gracias al conocimiento podemos
hacer cosas y gracias a la curiosidad queremos realizarlas.
El laboratorio escolar es una herramienta muy potente para trabajar las ciencias
experimentales. Nuestro centro tenía uno que conservaba gran cantidad de material en
muy buen estado, pero estaba infrautilizado. Así que nos propusimos aprovecharlo mejor
promoviendo que el profesorado lo usara con más asiduidad. Un docente que se servía de
él en sus clases comenzó a realizar actividades de fomento del mismo. Cada año
programaba una serie de jornadas científicas para algunas clases, con el único fin de
despertar inquietudes. Nos planteamos, además, realizar sesiones formativas para el
profesorado, de manera que fuera familiarizándose con él y lo empleara más. El resultado
fue que su uso se incrementó en el centro.
El ritmo de trabajo de los equipos directivos es enorme. Siempre surgen cuestiones
imprevistas que hacen que uno tenga la sensación de ser arrastrado por una marejada que
parece no acabar nunca. Por eso, es muy importante tener un momento de pausa y analizar
qué cosas podemos hacer para que ese conocimiento, que algunos poseen, sea compartido
con los demás y estos puedan estar en disposición de aprovecharlo con sus alumnos. Es
necesario ser capaces de detectarlo. Algunas veces es visible, pero otras no lo
descubriremos si no nos preocupamos de hablar con el profesorado y enterarnos de qué
cosas hacen y cómo las hacen. Una vez que ya somos conscientes de nuestra realidad en
ese sentido, debemos poner en marcha mecanismos para acercar al resto esas prácticas. En
nuestro centro, éramos muy de realizar sesiones formativas algunos lunes por la tarde. En
dichas ocasiones, nos reuníamos todos y un compañero formaba al resto en la cuestión
objeto de la reunión. Algo muy simple, pero muy eficaz. Algunos temas los tratábamos en
una sesión de una hora y otros en varias, dependiendo de su complejidad.
También en la formación nos ayudamos en equipo, se forjan nuevos liderazgos y
ayudamos a los demás a mejorar. Primero, aprovechamos lo que tenemos en casa y luego
salimos a los centros de formación a por lo que nos falta. Los compartimentos aislados en
los centros impiden que fluya de unos a otros lo que hacemos y nos acercan poco a poco
al estancamiento. Si no hay transferencia de conocimiento, para que todos adquiramos un
mayor nivel como docentes o podamos coger el relevo de los que se marchan, estamos
perdiendo la posibilidad de garantizarles a nuestros alumnos una enseñanza mejor.
Además, muchas iniciativas dejan de realizarse cuando los promotores que las llevaban a
cabo ya no están. El centro en lugar de avanzar retrocede. O se mueve en una especie de
dientes de sierra. Llega un docente con una especialidad y se ponen en marcha actividades
relacionadas con esa habilidad. Se va del centro, esas actividades desaparecen. Viene otro...
y vuelta a empezar.
Compartir el conocimiento es uno de los objetivos que debemos tener
invariablemente presente. Es una forma de respetar el trabajo realizado y a las personas
que lo han hecho posible. Es querer progresar. Aprender del formador que tenemos al lado,
es propio de personas que se toman en serio su trabajo y no dejan pasar una oportunidad,
tan al alcance de la mano, para perfeccionarse profesionalmente.

DIRECCIÓN ESCOLAR
11
POR QUÉ NOS QUEJAMOS TANTO
Cuando empecé a trabajar, en los colegios por los que iba pasando era un tema
socorrido, entre algunos maestros, comparar la escuela de aquel momento con la del
periodo anterior. Que ya no se exigía nada, que el profesorado había perdido autoridad,
que las familias no nos respetaban, que en cualquier momento se nos podía acusar de
haberle causado un trauma a un niño, que todo el mundo exhibía sus derechos, pero nadie
hablaba de deberes; que si la inspección se creía todo lo que les decían los padres... En fin,
para estos compañeros, en todas las comparaciones la escuela contemporánea salía
perdiendo.
En la actualidad las quejas siguen estando presentes en las conversaciones del
profesorado. Supongo que esta situación se produce en muchos entornos laborales. Lo
cierto es que durante nuestra vida profesional se convive con las quejas, las nuestras y las
de los demás. En lo de quejarse hay una parte de hábito, de desahogo; pero también hay
otra, muy importante, que es fruto de un ambiente y unas condiciones en el trabajo.
Nos quejamos porque unos padres nos pueden amargar el día, la semana, el mes
y hasta el curso entero; porque puede que tengamos en el aula algún chaval que nos rompe
la clase constantemente, porque podemos sentir impotencia y soledad ante los problemas,
porque no sentimos suficiente apoyo del equipo directivo, porque no estamos a gusto con
algún compañero, porque una parte del alumnado no se esfuerza nada, porque no vemos
suficientemente los frutos de nuestro trabajo, porque no nos sentimos bien tratados, porque,
en medio del desastre, a veces pensamos que la culpa es nuestra; porque perdemos las
ganas de ejercer, porque hay momentos en los que sufrimos demasiado...
Disfrutar del trabajo se ha convertido en una necesidad urgente para los docentes.
Tomándole prestada parte de una expresión a Arturo Pérez Reverte, diría que es una
necesidad en defensa propia.
Nuestro oficio exige mucho esfuerzo y es difícil, a veces, trabajar en determinados
entornos. Tenemos que ser conscientes de esa realidad y desde los equipos directivos se
debe intentar, de entrada, no hacerlo todavía más difícil. En primer lugar, cuando alguien
se nos queje, no lo culpabilicemos de lo que le pasa. Pongámonos siempre en su piel y
dediquémonos a encontrar las soluciones. Ante cualquier problema, normalmente se
pueden adoptar diferentes medidas, pero no todos los docentes son capaces de poner en
práctica cualquiera de ellas. Unas gustarán más y otras serán más complicadas de aplicar,
por eso es muy importante consensuarlas con las personas afectadas y que estén
convencidas sobre cómo abordar cada situación. Algunos temas se pueden solucionar
rápido, pero otros llevan su tiempo, a veces, demasiado tiempo; y durante el proceso
deberemos ir viendo lo que funciona y lo que no, para poder realizar cambios. En estos
DIRECCIÓN ESCOLAR
casos, es muy importante hablar periódicamente con el profesor afectado y que perciba que
estamos siempre cerca y no nos olvidamos de él. Que sienta nuestro aliento. Es posible que
atender al profesorado, en algunas ocasiones, nos lleve mucho tiempo y esto no nos
permita desarrollar otras tareas que también hay que hacer. Tengamos siempre presente
que los docentes deben ser nuestra prioridad número uno. Salvo causa de fuerza mayor,
nuestro claustro está el primero de la lista; es nuestro ejército y con él enfrentamos el trabajo
cada día. Y sí, esto implica que muchísimas cuestiones propias de la dirección tenemos que
dejarlas para otro momento, esencialmente para casa por las tardes... y por las noches.
Nadie, que no haya estado antes en un equipo directivo, se puede hacer una idea sobre la
cantidad de horas que el cargo lleva consigo. A las que hay que sumar las de docencia y
preparación de clases. A los directores les llegan todos los problemas. Y todos, significa
todos. No es buena idea plantearse acceder a la dirección como medio para trabajar menos
o estar más cómodos. La catástrofe está garantizada.
Existe también el hábito entre el profesorado de generalizar. Es frecuente hablar de
que los padres son tal o cual, en vez de referirnos a un padre o a una madre concretos
cuando de culpabilizar se trata. Lo mismo ocurre con el alumnado; hacemos referencia a
que los niños se portan fatal o a que los niños no estudian, cuando en realidad no todos
tienen ese comportamiento; pero ya muchos hemos interiorizado esa manera de
expresarnos. Hay que saber diferenciar la necesidad de desahogarse de lo que luego es la
realidad fiel en cada aula. Descontado el atrezo del consabido hábito de quejarse
permanentemente, hay que prestar oídos y anotar en nuestra mente las cuestiones que
preocupan a nuestros compañeros, para intentar echarles una mano. Es un error
demasiado común dejar que cada uno se ocupe de lo suyo -que para eso yo ya tengo
bastante con lo mío.
Es cierto que nos podemos encontrar con el caso extremo de un compañero que
está todo el curso en dificultades. Cuando no es una cosa, es otra; la cuestión es que siempre
lo tenemos en el despacho pidiendo socorro. A mí me ha sucedido en alguna ocasión, pero
es excepcional. Y aunque se nos hagan muy pesados, debemos dedicarles nuestra atención.
Es cuando el profesorado pasa por graves problemas, cuando más cercano tiene que
sentirnos. Puede llegar a ser agotador, por lo que siempre que sea posible el equipo
directivo debe repartirse esta tarea, de manera que, una vez unos y otra vez otros, podamos
estar dispuestos para la ocasión.
También deberemos estar preparados para cuando suceda un hecho con el que a
lo mejor no contamos, pero que es más frecuente de lo que se piensa. Hay docentes que
cuando sufren algún percance serio, le echan la culpa a otros de la situación que están
viviendo. Que si tú no hubieras dicho, que si el director lo tenía que haber solucionado,
que yo ya lo avisé, que si la culpa es del tutor... Puede que sea muy humano buscar
culpables, pero no podemos seguirle la corriente al que lo hace. Lo peor que podría
pasarnos sería enredarnos con acusaciones mutuas entre nosotros cada vez que un
incidente le afecta a alguien. Cuando estalla un conflicto hay que centrarnos en quién lo
está padeciendo y no implicar a más gente de forma acusatoria, porque entonces encontrar
una solución va a ser muchísimo más difícil. Si en vez de dedicar nuestro tiempo a arreglar
un tema, lo malgastamos arremetiendo unos contra otros, ya sí que la cosa se pondrá

DIRECCIÓN ESCOLAR
imposible.

DIRECCIÓN ESCOLAR
12
CUANDO PERDEMOS LOS PAPELES
Si el respeto tiene que impregnar nuestra actuación en el cargo de director, y

debemos esforzarnos en tener un comportamiento lo más ejemplar posible, por nosotros
mismos y por lo que representamos; a veces se pueden cometer errores que echan por tierra
buena parte del esfuerzo realizado en ese sentido. Uno de los que conmociona
especialmente se produce cuando perdemos los papeles.
¿En alguna ocasión nos ha pasado? Una reunión tensa. Te metes en una discusión
con otros docentes. No consigues controlarte y la conversación sube de tono con palabras
y gestos inadecuados. Al final acabas imponiendo tu autoridad como única razón, o la otra
persona no se conforma y todo degenera en un espectáculo impropio. También puede que
la cosa acabe, para el director, en una derrota dialéctica sin paliativos. En otros momentos
se producen llantos y todo termina cuando ya no hay forma de superar el absurdo al que
hemos llegado. Podemos quedar como personas descontroladas o, directamente, como
auténticos cafres. En cualquier caso, hemos dejado claro que somos incapaces de manejar
según qué situaciones. Y lo peor es lo que nos recorre por el cuerpo y la mente. Nos
quedamos con la desagradable sensación de haber perdido una oportunidad de demostrar
que tenemos algo más de nivel y que no somos tan primitivos.
El trabajo en la enseñanza, y más si se compatibiliza con la dirección, puede llegar
a ser muy estresante. Críos que te pueden sacar de quicio en cualquier momento, padres y
madres que te estropean el día en cinco minutos, comentarios que te llegan al oído y te
parecen injustos o críticas que te lanzan directamente a la cara. Se va cogiendo tensión y
hay días en los que estás tan cargado que la posibilidad de explotar merodea muy cerca.
Al final, siempre que estallé contra otro profesor, saqué la conclusión de que el que
más perdía era yo, ya que era el que tenía la máxima responsabilidad en el centro y, por
tanto, el que mejor ejemplo debía dar con mi comportamiento -aún lamento aquellos casos
en los que no tuve la suficiente humildad para disculparme después-. Como decía, en un
centro se pueden producir momentos muy tensos que los pueden acabar pagando
compañeros. Más tarde o más temprano podemos vivir o protagonizar alguno, pero hay
que saber controlarse. Yo tengo un carácter y me costó, pero aprendí a hacerlo. Al menos,
eso creo.
Hay docentes muy competentes; pero si los tratamos de forma injusta, los
transformamos en personas con las que ya es muy difícil contar para según qué cosas. Y,
entonces, es fácil que ya tengan el no preparado de antemano siempre que nos dirijamos a
ellos. No nos convirtamos en nuestro peor enemigo creando problemas donde no los había
o agravándolos. Lo mejor es ser justos y capaces de razonar nuestras decisiones. Aunque
tratemos a todo el mundo bien, siempre hay maestros y maestras a los que les cuesta un
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mundo salir de su zona de confort. Tienen una forma de ser que alguien podría calificar
como poco altruista. Me impuse no tener incidentes con ellos y para conseguirlo utilicé dos
verbos: empatizar y prever. Para ser capaz de ponerte en el lugar de cualquier otro, ayuda
mucho hablar con cierta frecuencia con esa persona. A veces, cuando alguien te cae mal o
te da problemas, dejas de dirigirle la palabra o le hablas lo imprescindible. Te vas alejando
y se va perdiendo el contacto. Al final se produce una distancia que ayuda a enquistar
posiciones. Nos reforzamos cada uno en la nuestra y así es imposible reconducir nada. Es
con los que tenemos más diferencias y dificultades con quien hay que perder más el tiempo,
que a la postre es aprovecharlo. No se trata de tratarlos mejor que a otros -por temor-, sino
de hablar más con ellos que con los demás -por necesidad-, para tratar de entenderlos y
que te entiendan. Debatiendo en los momentos tranquilos y no en los tensos. Tampoco hay
que ser ingenuos; no es seguro que hablando nos garanticemos el ponernos de acuerdo con
cualquiera. Hay posturas que están tan alejadas que no siempre se van a acercar lo
suficiente; pero si conocemos cómo es una persona, sabremos mejor cómo actuar con ella.
Y en cualquier caso, cuando dos personas se tratan con cordialidad y frecuencia surgen
esos lazos invisibles que provocan que los desencuentros se planteen de forma razonable
y no se produzcan batallas encarnizadas. Se consigue más con un discurso tranquilo que con
otro en el que la persona que nos escucha se pueda sentir violentada.
Si uno quiere ser capaz de prever los problemas que te puede plantear el
profesorado, y así anticiparse, hay que dedicar tiempo a descubrir cómo funciona. Cuanto
más lo hagas, mejor. Sabrás qué les molesta y cómo reaccionan, sobre todo en los momentos
complicados y en esos en los que vas a proponerles algo. Es bueno intuir cómo se van a
comportar para tenerlo previsto y que no te pille de sorpresa. El mensaje no cambia, pero
las formas con las que lo transmites tienen que estar adaptadas a cada uno. Hay ocasiones
en las que actúas de manera confiada y un tanto ingenua y cuando te das cuenta del error
ya es tarde. Yo comencé a dedicarle tiempo a esta cuestión, casi a diario, durante los
momentos en los que me desplazaba al colegio o regresaba a casa. Ese rato lo dedicaba a
repasar mentalmente cómo podría encontrarse el profesorado, no solo en relación a mí,
sino también entre ellos mismos; analizando, por ejemplo, situaciones que se habían
producido y que no era deseable que se volvieran a repetir. Es muy importante no
circunscribirnos únicamente a lo que nos puede afectar directamente a nosotros, ya que es
muy frecuente el roce entre compañeros; conflictos que surgen entre ellos y que pueden
llegar a ser tan serios que te obligan a intervenir. Otras veces tienes que pedirle a alguien
un cambio de actitud o que haga algo que no le agrada demasiado, pero que es importante.
También pensamos en esa maestra que tiene un alumno un tanto particular y recordamos
que tenemos que hablar con ella para saber cómo lo va llevando. Se nos vienen a la cabeza
esos dos compañeros de ciclo que suelen chocar con cierta frecuencia y queremos encontrar
la manera de evitarlo. O cómo le irá al tutor de quinto que tiene por la tarde una reunión
con un padre imposible; con qué cosas debería tener cuidado y de qué forma podría enfocar
dicha reunión... Por eso, un momento diario para pasar revista, siempre nos va a venir bien.
Nunca lo puedes prever todo, pero quince o veinte minutos, un día tras otro, dan para
bastante. Así que repasaba mentalmente todas las situaciones susceptibles de convertirse
en problemáticas y valoraba las diferentes opciones que tenía. Luego era cuestión de aplicar

DIRECCIÓN ESCOLAR
la mejor o, al menos, aquella que impidiera que se formara una bola de nieve con un
volumen preocupante.
Podría decirse aquello de sé optimista y ponte siempre en lo peor. Un optimista no es
una persona que piensa que las cosas le van a salir perfectas. Es una persona que sabe que
haciéndolo bien, tiene muchas posibilidades de que las cosas le salgan bien y se dedica a
ello con entusiasmo. Por eso, visualiza qué podría ocurrir para que algo salga mal e intenta
poner remedio de forma preventiva. Analizar cómo pueden surgir nuevos problemas no
es convertirse en un obseso; es puro entrenamiento para poder ganar el partido. Esto lo
realizan muchos directores. Fue Robin Sharma el que escribió una frase genial “cuanto más
sudes en la práctica, menos sangrarás en la guerra”.
Si se sabe que determinados compañeros tienen conductas negativas en según qué
circunstancias, intentemos que estas últimas no se produzcan. Y si no es posible evitarlas
en un momento dado, tratemos de minimizar los daños. Por eso, para tener la máxima
información, algunos directores preguntan a otros colegas sobre cómo han actuado con
este o aquel maestro que ha estado destinado con anterioridad en su centro. Y por eso,
también, cuando surge un conflicto con alguien que tiene un carácter especial, tratamos
que hable con él un miembro del equipo directivo que sabe entrarle bien y que tiene una
cierta ascendencia sobre él. Ponerse en lo peor no es fatalismo, es invertir en prevención de
riesgos escolares.
Sí, es imposible tenerlo todo previsto; pero a fuerza de práctica se perfecciona el
hábito y se consiguen excelentes resultados. ¿Y qué hacemos cuando la cosa nos viene por
sorpresa y nos pilla con la guardia baja? Lo primero, escuchar. A continuación, dialogar. Y
si encontramos la respuesta en el momento, darla. Si tenemos dudas, quedamos en un “lo
estudiaré detenidamente” y, tras hacer las consultas que consideremos necesarias,
comunicar nuestra decisión a la persona interesada, explicando el porqué de esta y los
inconvenientes que tenían las otras opciones.
Un determinado día me encuentro en una dependencia del colegio a un grupo de
maestras y maestros charlando entre sí. Por las caras que tenían, ya vi que estaban afectados
por algo. De inmediato, uno de ellos me mostró su malestar de una manera algo más que
ostensible. Otra maestra, que se encontraba junto a mí, me comentó: “Lo siento, no he
podido evitarlo”. Le respondí con tranquilidad, quitándole importancia e indicándole que
la gente tiene que desahogarse y que no pasaba nada. Era un grupo de docentes magníficos,
tanto en lo personal como en lo profesional; pero algo les había irritado tanto como para
que uno se manifestara de forma tan alterada. Así que lo mejor era esperar a informarme
antes de abrir la boca. Cuando tuve claro lo que había pasado, me olvidé del tema. Nunca
pedí explicaciones. Comprendí que había sido un hecho aislado que le puede pasar a
cualquiera y no le di mayor importancia. Mi excepcional opinión sobre ese profesor no
varió un ápice por el incidente. Lo seguí tratando lo mejor que supe y al poco nada había
sucedido. No hay otra cosa más rentable que tratar bien a la gente y ser generosos siempre
que se pueda. Al final, te lo van a devolver con intereses.
¿Y el puñetazo en la mesa? A lo largo de mis años en la dirección yo di algunos, en
la mesa y en los armarios; pero me ha ido muchísimo mejor cuando los he evitado. Perder
los papeles no nos sale gratis. Ese no poder dormir bien. Esa víctima de nuestros malos

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modos que hemos creado y que despierta la solidaridad de otros miembros del claustro. El
maldito runrún que no se nos va de la cabeza y que no nos deja en paz. Y sobre todo, pensar
en “cómo demonios he podido cometer este error”. Lo mejor es que no nos pase; pero si
nos sucede hay que intentar resolver tranquilamente la situación con el afectado, charlando
aparte y teniendo una disculpa a mano. Te ganas el respeto de tus compañeros que, al
menos, pensarán que están ante un director que es capaz de reconocer sus errores. Hoy por
mí y mañana por ti.

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13
LAS EMOCIONES
Durante el confinamiento por la COVID-19, una compañera de educación infantil

compuso una canción y se grabó cantándola con su hija, guitarra en mano. Nos envió el
vídeo al grupo de WhatsApp que teníamos el profesorado y enseguida comenzaron a
lloverle las felicitaciones del resto de compañeros. Alguien apuntó la conveniencia de
subirla a la web del colegio. Era el 31 de marzo de 2020. Acompañé la grabación con el
siguiente texto:
Y de pronto María del Mar coge la guitarra y con su hija Paula nos canta esta
canción que nos deja sin aliento y sin palabras.
Dedicada a todos nuestros niños y a sus familias. Para que os dé fuerzas, para
que os dé ánimos, para que os dé suerte, para que os dé esperanza... Os queremos.
Enseguida, María del Mar me envía un WhatsApp con el siguiente texto: “José Luis,
me emocionas”. Lo que ella no sabía es que yo me emocioné antes, en cuanto escuché su
canción (https://www.youtube.com/watch?v=SMBNNUszVKU). Aún hoy me produce
escalofríos cada vez que la oigo.
Llevábamos apenas dos semanas confinados. Habíamos pasado unos días terribles
adaptándonos a la enseñanza virtual y estábamos echando muchísimas horas al día frente
al ordenador, para poder atender de la mejor manera a nuestro alumnado. Nos
comunicábamos permanentemente entre nosotros, ayudándonos todo lo que podíamos e
intentando ser lo más eficaces en esta nueva situación; pero estábamos agobiados y
agotados. Y de pronto sale María del Mar y nos canta un tema cargado de esperanza.
¡Cómo no emocionarse! Lo cambió todo. Nuestro estado de ánimo fue creciendo y pasamos
de vernos arrollados por la ola que teníamos encima a surfearla. Comenzamos a sentirnos
fuertes. El profesorado no paró de proponer actividades audiovisuales que
complementaran las propias de cada materia y que pudieran servir también para
desconectar un poco del miedo y del hastío que provocaba el estar todos encerrados en
casa, un día sí y otro también. Las familias y el alumnado respondieron de maravilla con
una participación asombrosa. Los trabajos los subíamos automáticamente a la web del
colegio para que todo el mundo pudiera contemplarlos. Intentábamos acompañarlos de
textos muy cuidados que consiguieran tocar las fibras sensibles y se dimensionara todo el
esfuerzo y entusiasmo del profesorado, de los niños y de los padres. Estos últimos nos
hacían llegar sus comentarios y valoraciones continuamente. Se creó un clima de comunión
absolutamente especial; la intensidad era tal que parecíamos electrizados. Las emociones
lo inundaron todo. Estábamos viviendo una tragedia y... disfrutábamos con nuestro trabajo.
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Fue una ayuda inmensa que nos hizo sentir hipermotivados.

Entre los docentes comentábamos, además, la extraordinaria labor que estaban
haciendo los adultos con sus hijos. Se estaban volcando en casa y, además, coordinándose
con nosotros a través de los grupos de WhatsApp de cada clase y otros medios TICs.
Realizaron un esfuerzo titánico y quisimos transmitirles nuestra admiración y
agradecimiento a través de la siguiente carta en la web:
Estimadas familias:
Tras estas tres semanas de confinamiento, en primer lugar me gustaría decirles,
en nombre del profesorado y del personal de administración y servicios del colegio, que
nuestro deseo es que todos estén en perfecto estado de salud y muy especialmente sus
hijos e hijas, nuestro alumnado.
Estos días, así vividos, están siendo muy difíciles, en unas condiciones
absolutamente desconocidas para todos, con miedo y, por si faltaba algo, con la escuela
en casa. Dedicándole un tiempo a la formación de los hijos, en algunas ocasiones después
de volver del trabajo y, en otras, simultaneándolo con la realización de teletrabajo en casa;
si es que se tiene esa suerte, porque otros de ustedes directamente han tenido que dejar
de ejercer su profesión, con la carga de angustia que supone pensar ahora en las
consecuencias futuras e incluso, ya en algunos casos, presentes.
Nuestro único objetivo, como maestros y maestras, es que en estos meses que
quedan hasta finalizar el curso escolar, podamos ser lo más eficaces en la ayuda que les
tenemos que prestar a sus hijos e hijas. Seguramente estaremos cometiendo errores; pero
les aseguro que estamos poniendo todo nuestro empeño en que todo salga lo mejor posible.
No se trata solo de un reto profesional; es también un reto personal y, sobre todo, un
compromiso emocional y afectivo con los niños.
En este sentido, no duden en transmitirnos sus opiniones e ideas porque
seguramente podremos ir haciendo las cosas un poco mejor cada día.
Y llegados a este punto, no puedo dejar de mencionar la extraordinaria labor que
están realizando las delegadas y delegados, con una entrega tremenda, dedicándole
mucho tiempo y mucho esfuerzo a ayudar al resto de familias y transmitiéndonos a
nosotros una información fundamental. Sabed que estamos sorprendidos, agradecidos y
orgullosos de vosotras y vosotros. Vuestro trabajo es digno de destacar y cuando todo
pase, y vuelva la ansiada normalidad a nuestras vidas, os daréis cuenta que habéis escrito
una de las páginas más impresionantes de la historia del centro. Desde la admiración y
el respeto, recibid de todos nosotros un fuerte abrazo.
A todas las familias, para terminar, decirles que ojalá más pronto que tarde
volvamos a vernos todos otra vez, a la misma hora de siempre y en el mismo lugar.
Con nuestros mejores deseos.
Teníamos que hacerlo; se lo merecían.

Al finalizar el curso sentíamos que habíamos acabado con todas nuestras reservas
de energía, pero estábamos muy contentos por lo realizado. No parecía que acabáramos de
pasar un infierno. Habíamos encontrado la manera de sentirnos a gusto con nosotros

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mismos, en las peores circunstancias que habíamos sufrido en todos los años de profesión.
Conseguimos llegar al final transportados de emoción en emoción.
Estando ya jubilado, durante el mes de mayo de 2021 contacté con Marta, la
presidenta de la AMPA, y le pedí que me comentara cómo valoraba los años de
colaboración que habíamos mantenido entre nosotros. Desde el inicio de la pandemia
habían pasado catorce meses y, a pesar de lo que llevábamos trabajando juntos, ella tenía
grabado en su mente, por encima de otras consideraciones, todo lo que sintió durante el
confinamiento. Esto fue lo que me envió:
Echo la vista atrás, miro cómo vivimos el confinamiento inesperado en todas

nuestras vidas y aún pienso “qué maravilla la actuación de nuestro colegio Los Millares
y, de manera personalizada, nuestro director, José Luis Fernández”. Siempre -incluso
antes de la pandemia- habíamos tenido desde la AMPA la máxima colaboración por parte
de él y de nuestro centro. Su trato era cercano y todas las sugerencias, todos nuestros
problemas, todas las ideas que le ofrecíamos -fiestas, gymkhanas, concursos, etc.- siempre
eran atendidas, solucionadas y facilitadas por él. Se le podía asaltar de camino al cole a
primera e, incluso, a última hora. Siempre te atendía, aunque no hubieras acordado
previamente una cita con él. Su disposición era total para todas las familias del centro;
con una sonrisa cordial y su inteligente sentido del humor.
Pero para mí, Marta Núñez, presidenta de la AMPA, fue un total descubrimiento
cuando llegó la maldita pandemia que puso nuestro colegio, y nuestras vidas, patas
arriba. Nos encontramos que había muchas familias, no todas favorecidas, con escasos
materiales informáticos… y, en pocos días, nos encontramos a un centro coordinado en
cada una de las casas. Todo el profesorado fue al colegio a guardar en bolsas
personalizadas los libros del tercer trimestre y otros materiales que el alumnado no se
había llevado a casa, ya que no pensábamos que el confinamiento iba a durar tanto. José
Luis se expuso al virus -mientras que todos estábamos luchando con nuestro miedo e
incertidumbre- repartiendo todas las bolsas a esas familias; además de las comidas y
meriendas de nuestros peques incluidos en los programas de ayuda a familias más
desfavorecidas.
No había horario para él. De hecho, problema que surgía, información que yo
recibía en minutos, horas… mediante el móvil o internet: documentos hechos, problemas
solucionados, correos entregados, mil claves y contraseñas recuperadas y enviadas, etc.
Y venga actualizar la página web del centro con los trabajos audiovisuales que hacían
los niños para que las familias sonrieran y se perdieran un poco de esa ola de pánico que
teníamos. Yo tuve la suerte de estar con él, mano a mano, y descubrí una persona íntegra
que cuidaba de los suyos -profesorado, alumnado y padres- como un padre entregado y
con un gran sentido del humor. Siempre animando desde la primera fila para que todo
saliera PERFECTO.
Por eso, yo y la AMPA aplaudimos su gran labor en todos los años que estuvo

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con nosotros -con más éxitos que fracasos-, y no tendré vida suficiente para agradecerle
lo fácil que hizo todo lo que estuvo en sus manos, a todas horas. Pienso que fue una labor
no reconocida, ya que las familias no fueron conscientes de cómo esos cimientos se
movieron y salieron de la nada de sus manos.
Gracias, “jefe” José Luis.
Almería 19 de mayo del 2021

Marta Núñez Carretero
Presidenta de la AMPA “URCI” del CEIP Los Millares
Su respuesta es una clara muestra de que lo que te hacen sentir las emociones es
algo único que perdura en el tiempo; ese es su poder. Cuando consigues emocionar a
alguien, te pone en un pedestal.
Si me preguntaran qué curso ha sido el más duro de toda mi trayectoria profesional,
respondería “el que nos encerró en casa la COVID-19”. Y si me pidieran que escogiera el
mejor, respondería lo mismo; porque fue el más difícil y nunca me he sentido más orgulloso
de mis compañeras y compañeros -docentes y no docentes-, del alumnado, de las familias
y hasta de mí mismo.
Las personas que consiguen emocionarse en su trabajo son privilegiadas, porque
sienten de una forma más profunda las cosas que viven. Cambian todos sus esquemas y
disfrutan de una manera más especial. Se reconcilian con esta profesión porque
experimentan verdadera satisfacción al ejercerla. El claustro desea provocar continuamente
nuevas situaciones que le permitan volver a emocionarse. La creatividad se dispara, los
retos se superan con más facilidad, la producción y originalidad de las actividades se lleva
al límite... y queremos más.
La productora Rossana Giacomelli y el creativo Carlos Gómez-Miras, fundadores
de Thinkwild, un estudio de éxito mundial, con sede en Las Rozas (Madrid); y dedicado a
la creación de vídeos y presentaciones animadas para eventos y candidaturas del máximo
nivel, declaraban a la revista Actualidad Económica lo siguiente: “Nuestra premisa parte
de la base de que emocionar es la mejor manera de transmitir ideas... la gente puede olvidar
lo que les has dicho, pero no lo que les has hecho sentir”. No seré yo la persona que les
lleve la contraria.
En muchas ocasiones vivimos situaciones u observamos cosas y pensamos que
están bien, pero echamos en falta algo. No nos llenan por completo. Lo que sucede es que
no consiguen emocionarnos. Y lo sabemos porque cuando algo lo hace, nos conquista. El
día de la fiesta de su puesta de bandas, el alumnado de sexto de primaria, que pasará al
IES el curso siguiente, llora y siente pena al tener que trasladarse, por mucho que haya
estado todo el curso deseando que llegara el momento de ir al instituto. En esos últimos
instantes idealiza su colegio y todas las cosas que ha vivido en él. ¿Por qué? Porque se
emociona.
Siempre que desde la dirección se pueda encontrar la manera de hacer aflorar las
emociones en el profesorado, hay que hacerlo. Se puede conseguir comportándose de un

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modo educado, atento, cortés, respetuoso y, sobre todo, siendo generoso. Ensalzar,
alegrarse, encumbrar, tener atenciones, agradecer, reconocer, emplear palabras que
emocionen... son acciones que bien utilizadas remueven el interior de las personas.
Contribuyen a que quieran más su trabajo y, sobre todo, su lugar de trabajo.
No existen los colegios jardín de las delicias todos los días del curso. Nuestra
actividad es exigente y se viven situaciones duras. Poder emocionarse en el trabajo, como
mínimo, ayuda a contrarrestar otros momentos amargos y, en el mejor de los casos,
produce una conexión entre el profesorado que une más allá del simple compañerismo. Es
alcanzar otra dimensión como resultado de haber compartido experiencias muy positivas
y haberlas vivido y sentido de una manera muy especial. Te notas diferente. Las relaciones
personales se fortalecen y, en los momentos de dificultad, esto ayuda a mostrar
comprensión y solidaridad con el que lo está pasando mal, transmitiéndole seguridad y la
sensación de estar en un lugar cálido y acogedor. Nos facilita compartir entre nosotros más
cosas y nos proporciona confianza.
De la misma forma que conectar con una persona nos hace sentir bien; cuando en
un centro conectamos los miembros del claustro la satisfacción es enorme. Estamos a gusto
cuando vamos al trabajo y sabemos que podemos vivir momentos muy gratificantes. La
complicidad entre nosotros aumenta. Nos consideramos más capaces de abordar retos y
desafíos porque nos sentimos más seguros de nuestra fuerza, que ya es colectiva. Ese centro
se convierte en especial porque los docentes se consideran acompañados y, en cierto modo,
amparados. Cuando se produce esa conexión emocional, hay que cuidarla día a día para
que no desaparezca porque es un regalo. Cuesta tiempo y esfuerzo disfrutarla y se puede
perder muy fácilmente. Gozar de las emociones proporciona dosis enormes de optimismo
y cargan nuestras pilas de energía positiva y esperanza. Sentimos deseos de escalar nuevas
cumbres para conquistarlas y tener la posibilidad de volver a emocionarnos otra vez. Nos
retroalimentamos y nos sentimos cada vez más fuertes y más a gusto. El trabajo se convierte
en una fuente de satisfacción. Por supuesto que este estado no se da de forma permanente.
Momentáneamente, pasaremos por dificultades; pero siempre es preferible que los
inevitables malos tragos que nos toque vivir, nos sucedan en un centro donde haya una
dirección que nos apoye y donde tengamos compañeros que nos entiendan y se
identifiquen con nosotros. Nos puede caer encima alguna tempestad, pero el claustro
estará blindado. En una ocasión, para transmitirle tranquilidad a una compañera que pasó
un momento delicado, le aseguré que no deseaba que tuviera nunca problemas en el trabajo;
pero que si, por desgracia, le tocaba tener que afrontarlos, prefería que le sucediera en
nuestro centro. Me entendió a la primera.
Como dirección, debemos actuar con afecto sincero. Llegar a lo más profundo de
nuestros compañeros cuando la ocasión lo merece, compartiendo nuestros sentimientos de
orgullo y gratitud por la labor que desempeñan. Si queremos agradar y lo hacemos de una
manera forzada y poco sincera, se nos notará demasiado. Las palabras deben ir
acompañadas de los hechos. Cuando nuestra manera de actuar se contradice con lo que
decimos, no sirve para nada; quedamos como una persona falsa y un tanto ridícula. Esto
pasa cuando decimos lo que no sentimos.
Si juntamos en un centro unos magníficos docentes y los maldirigimos, seguiremos

DIRECCIÓN ESCOLAR
teniendo unos magníficos docentes, en el plano individual; pero tendremos un mal claustro,
en lo colectivo. No se eleva el nivel diciéndole a todos lo que tienen que hacer y cómo tienen
que hacerlo; sino permitiendo y promoviendo que cada uno explote todo su potencial y lo
ponga al servicio de la enseñanza y de su propio crecimiento profesional. El claustro ideal
no existe; hay que crearlo. Ponte a ello.

DIRECCIÓN ESCOLAR
14
CONTRA EL VICTIMISMO, RECONOCIMIENTO
El trabajo docente es tremendamente exigente. La ansiedad, los momentos de

agobio y las tensiones están a la orden del día. Situaciones desagradables con algunas
familias o alumnos se pueden dar con una cierta frecuencia y esto, queramos o no, afecta a
la moral del profesorado. Ocurre en ocasiones que algunos docentes se sienten
ninguneados o minusvalorados y, en casos extremos, hasta maltratados verbal o
físicamente. Independientemente de las acciones legales que haya que tomar con cierto
padre o disciplinarias con un alumno; los incidentes graves provocan pérdida de
autoestima y desmotivación. Además, entre los docentes, existe la percepción, bastante
extendida, de que carecen del reconocimiento social que merece la función que
desempeñan.
Todo ello es un caldo de cultivo que origina la presencia en un buen número de
colegios de un invitado especial: el victimismo. Este compañero indeseado, cuando se
desata de forma incontrolada, nos encierra en un círculo vicioso cuyo interior es oscuro.
Nos empuja a recrearnos en nuestras desgracias y nos dificulta concentrarnos en hallar
salidas, porque “todo es y será siempre un desastre”. No somos capaces de ver la luz. Eso
sí, ya que no nos ayuda, el victimismo tiene el detalle de proporcionarnos coartadas para
evitar que nos rebelemos y podamos reaccionar. Acabamos normalizando que siempre
habrá quien infravalore lo que hacemos y, por tanto, también a nosotros. No se puede negar
que existen las causas que lo provocan; pero tenemos que cambiar las consecuencias que
produce. No hay más remedio que mostrarle la puerta de salida y darle una buena patada
en el culo.
Solo faltaría que el personal docente de un centro no pueda quejarse ante las cosas
injustas que le suceden. Ahora bien, nuestra actuación no puede limitarse a lamentarnos.
Estar todo el rato autodestruyéndonos no soluciona nada; nos hace más daño. En
consecuencia, el victimismo hay que combatirlo, pero es mejor hacerlo de manera indirecta.
No se va al choque frontal contra una roca; se rodea.
A los compañeros que se ven envueltos en episodios penosos no podemos pedirles
que no les den relevancia; sería cruel y parecería que no le concedemos importancia a lo
ocurrido. Hay que mostrarles solidaridad y consuelo en todo momento, porque es muy
duro no ser bien tratado. Pero a continuación hay que ponerse a pensar. Qué respuesta
vamos a dar al causante para que lo sucedido no quede en el olvido y qué medidas vamos
a adoptar para que no se vuelva a repetir. Cuanto más grave sea lo ocurrido, más unido
tiene que estar el claustro en torno a las personas afectadas y más importancia adquiere la
implicación de todos en la concreción de las acciones que vamos a poner en marcha. No
estamos indefensos -sabemos defendernos- y no nos pueden hacer lo que quieran -tenemos
DIRECCIÓN ESCOLAR
dignidad.
Desde la dirección hay que potenciar la idea fuerza de que nuestra labor es esencial
para la sociedad y, por tanto, somos imprescindibles. Nuestra dignidad, autoestima y
profesionalidad no depende de que alguien no nos valore. No le compramos el discurso
sobre nuestro desprestigio social a nadie y no nos resignamos.
Como las pinceladas victimistas van a ir apareciendo más o menos espaciadas en
el tiempo, la dirección tiene que manejar mensajes en positivo cargados de reconocimiento
hacia el profesorado. Si un ciclo realiza una exposición se lo agradecemos. Una docente
que lleva a cabo una actividad audiovisual interesante se verá destacada. El profesorado
que organiza y participa en un festival de navidad será celebrado. Una excursión que sale
muy bien, la publicitamos. Cuando una maestra resuelve un problema serio que le ha
surgido en clase con algún padre, la felicitamos y lo comentamos en el órgano
correspondiente para que sirva de inspiración al resto. Si un docente aplica en su aula un
método o una actividad innovadora facilitamos que transcienda... No rebatimos los
comentarios victimistas, nos conformamos con poner en valor lo que hacemos.
Combatimos el pesimismo promocionando el optimismo. Las valoraciones positivas tienen
que formar parte de nuestro día a día para que el profesorado se sienta orgulloso de sí
mismo. Es una forma de fortalecer al claustro. Frente a los ataques de victimismo,
reconocimiento permanente.
¿Y si con tantas autoalabanzas y consideraciones perdemos la perspectiva de la
realidad y lo que nos invade es la autocomplacencia? ¿No acabaremos creyéndonos que
somos tan buenos como para sentirnos por encima del bien y del mal? Frente a este
hipotético peligro, el mejor antídoto es ¿qué podemos mejorar?. Se trata de estar siempre en
movimiento -las aguas estancadas se corrompen-, pero con la moral alta y satisfechos. Cada
etapa que cubrimos debe suponer un empujón para alcanzar la siguiente.

DIRECCIÓN ESCOLAR
15
NI COMENTARIOS MALINTENCIONADOS, NI LINCHAMIENTOS PÚBLICOS
Es muy difícil estar completamente a gusto en un centro si las relaciones con el

resto del profesorado no son buenas. Por eso, una de las tareas esenciales del equipo
directivo es favorecerlas. En este terreno hay cuestiones que dependen de nosotros como
dirección; pero otras dependerán de las diferentes personalidades que convivan en el
colegio. Por tanto, no solo deberemos actuar sin poner en peligro la buena armonía, sino
que en ocasiones tendremos que intervenir para limar asperezas, rebajar tensiones y
solucionar conflictos entre los propios maestros, o entre estos y el personal no docente.
Una de las cosas más dañinas en un colegio es una mala lengua. Siendo director o
directora, no hagamos comentarios inadecuados sobre otros compañeros. Aunque no estén
presentes, tengamos en cuenta que siempre existe la posibilidad de que lleguen a sus oídos
y, en ese caso, se sentirán atacados o descalificados. De un modo u otro reaccionarán y eso
supone problemas. Debemos ser muy cuidadosos con las cosas que decimos de los demás
a los demás. Si nos dedicamos a hablar mal de otros, a burlarnos o a criticar lo que hacen,
dicen o piensan, extenderemos una manera de actuar que contaminará a todos. Los
comentarios sangrantes y los dimes y diretes estarán a la orden del día. Encima, los testigos
de las diatribas que soltamos pensarán que será a ellos a los que les toque ser destinatarios
de las mismas cuando no estén a la vista.
Por otra parte, tampoco esperemos que no haya un solo docente en un centro que
no se queje de nada. Hay maestros y maestras con más facilidad para enojarse y eso tiene
sus consecuencias verbales en forma de vocablos muy cuidadosamente seleccionados del
diccionario. En todo trabajo hay desilusiones, disgustos y momentos de tiranteces. Una de
las consecuencias inmediatas es un poco de lenguaje cervantino. Luego están los hábitos
adquiridos. Supongo que más allá de eso, habrá razones que puedan explicar el fenómeno;
pero lo cierto es que de vez en cuando conocemos a algún compañero que parece no poder
evitar estar todo el rato quejándose de alguien, criticando a otro o burlándose de un tercero.
Es un hecho cierto que cuanto peor funciona un centro a nivel organizativo y de dirección,
más comentarios negativos se producen en el mismo; las quejas se superponen con los
enfados y el colegio se convierte en un escenario en el que nadie parece respetar a nadie.
De que seamos capaces de conseguir que marche bien dependen muchísimas cosas;
también que la atmósfera que lo envuelve sea respirable.
A lo largo del desarrollo de nuestra función como director nos llegarán
comentarios críticos de unos docentes sobre otros, eso puede ser inevitable. Lo que no
deberemos hacer es reproducírselos a terceros, y menos a la persona aludida. Si para
terminar de pintar el cuadro, algún miembro del equipo directivo se dedica a transmitir a
los afectados las cosas negativas que otros dicen de ellos, abandonemos toda esperanza.
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Vamos sembrando cizaña y creando desavenencias o enemistades entre trabajadores del

centro. Las relaciones personales se volverán tan enrarecidas que nuestro trabajo se verá
afectado de forma irremediable. En un centro me tocó vivir una situación en la que una
persona perteneciente al equipo directivo no paraba de llevar y traer comentarios negativos
que unos hacían de otros. Todo el mundo se llevaba lo suyo. Además, se encargaba de
aderezarlos convenientemente; tenía una capacidad para la inventiva que ríete tú del autor
de Alicia en el país de las maravillas. En muy pocos meses, la mayoría acabó desconfiando
entre sí y, a bloque, del instigador. La situación tuvo un final de los que hacen época. Si
hacer comentarios maliciosos es destructivo, sembrar cizaña entre los compañeros es
bombardear con napalm. Como director, conviértete en una referencia para los demás por
tu comportamiento exquisito. Si no puedes evitar que alguien los haga, al menos tú no
entres en ese juego.
Sin relaciones personales correctas es imposible plantearse objetivos
medianamente ambiciosos, porque la gente que tiene cuentas pendientes acabará
cobrándoselas convenientemente y la colaboración entre nosotros se resentirá. Esto es de
manual. Siendo la cabeza visible del colegio, debemos evitar que nuestro comportamiento
ayude a envenenar la comunicación entre los docentes. A todos les gusta que los traten con
un mínimo de respeto y cortesía y actuarán con nosotros en función de cómo lo hagamos
con ellos.
Cuando los comentarios críticos se dirigen a la dirección, lo primero a tener en
cuenta es no responder en caliente. El profesorado puede vivir momentos en los que la
angustia y la ansiedad lo desborden. Se producen decepciones y algunos docentes lo pagan
con lo que tienen más a mano. Y eso incluye también a los miembros del equipo directivo.
En momentos de desahogo, los jefes no se libran de convertirse en las alfombras a las que
poder sacudir. En ocasiones, con toda la razón del mundo y, en otras, sin saber ni como, ni
por qué. Así, no es de extrañar que cuando un alumno le complica el trabajo a un maestro,
un día sí y el otro también, al final, todo sea culpa de la dirección porque no toma medidas
disciplinarias suficientemente contundentes. Si unos padres se comportan de forma
grosera, también podría ser culpa de la dirección porque no sabe impedirlo. Y así hasta el
infinito. Cuando un docente pasa por uno de esos instantes en los que se encuentra al límite,
hay que ser paciente y comprensivo. Puede decir cualquier cosa. No es el momento de
echarle cuentas a nadie. Cuando esté más calmado se puede abordar la situación. Al final,
de lo que se trata es de saber qué ha pasado y qué cosas podemos hacer para que no suceda
otra vez.
Entre nosotros hay gente muy pasional que suele defender sus posiciones con
mucha vehemencia y convicción interior. La realidad es que en los centros educativos, en
cualquier aspecto que tratemos, todo se puede hacer mejor y todo se puede hacer de otra
manera. Es muy importante asumir esta realidad, porque cuando nos convencemos de que
siempre puede haber una forma diferente de hacer las cosas, es cuando estamos en
disposición de evolucionar.
Algunos de los hechos negativos que nos pasan, suceden porque no sabemos cómo
evitarlos. Aquí tenemos que ser muy modestos y fijarnos, en primer lugar, en los
compañeros a los que no les ocurre lo que a nosotros. Tenemos a nuestro lado docentes de

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los que podemos aprender muchísimas cosas. Y tenemos un equipo con el que poder hablar
sobre cómo abordar estas situaciones. Sepamos ver lo que a unos les funciona para que nos
sirvan de referencia. Nadie es perfecto. Cada uno de nuestros fracasos debe ser un motivo
para hacer la lectura correcta y extraer la conclusión adecuada. Ni culpabilizarnos siempre,
ni pensar que, como el causante es otro, no tenemos por qué preocuparnos. Hay que estar
continuamente en situación de analizar qué ha pasado y cómo hay que actuar para que no
vuelva a suceder. Descubrir dónde está la raíz del problema y dónde puede estar la
solución.
Cuando tengamos cuestiones que aclarar, o problemas a resolver con alguien en
particular, deberemos abordarlos de frente con la persona interesada. A veces no es sencillo
-los cara a cara impresionan- y hay que darse un tiempo para ir encauzándolo. Entendiendo
las razones del otro y utilizando argumentos en vez de imponer las cosas. Obligar es muy
sencillo para el director, pero así no se construye. Forzando, vamos dejando gente herida
por el camino y se abren grietas en la cohesión del claustro. A veces hay que llegar a
soluciones intermedias que contenten a todos y seguir avanzando. La imposición debe ser
un recurso solo a emplear en casos muy claros de personas irreconducibles y con actitudes
inaceptables. Y de estas hay pocas. Cuando alguien, de manera equivocada, incumple
flagrantemente la normativa legal o los acuerdos con los que nos hemos dotado, y no
manifiesta intención de rectificar, hay que informarle con claridad de las consecuencias
negativas que para él tendría seguir con esa actitud. Debe ser consciente de que el director
no puede mirar para otro lado y dejarlo pasar, porque entonces será él mismo el que
posiblemente tenga que rendir cuentas ante instancias superiores.
Si nuestro trato al profesorado, y al resto de trabajadores del centro, ha sido
correcto y educado, siempre podremos hablar con ellos de cualquier cosa. Si no está siendo
así, los problemas serán más difíciles de abordar. En este intento por actuar desde la mesura,
hay que evitar una pulsión peligrosa: el linchamiento público. Ese “te vas a enterar tú” que
tanto tiempo estábamos deseando aplicar. Aprovechar una reunión para arremeter contra
alguien es un error. Yo también lo he cometido -rozando la venganza- y me gustaría no
haberlo hecho. Molesta mucho y hace daño ser criticado delante del resto de compañeros
y compañeras. Y más aún si la crítica va acompañada de ensañamiento. Lo normal es que
el afectado se hunda y se calle o que se defienda con todo lo que tiene a mano. El
espectáculo está garantizado y la fractura ya será un hecho. Lo que se destruye en un
momento cuesta luego mucho tiempo volver a recomponerlo y la desconfianza será ya
difícil que desaparezca del todo. La relación que como directores tengamos con el
profesorado, es el secreto que explica cómo se va a comportar este con nosotros.
Por convicciones profundas o por conveniencia oportunista, trata bien a tu gente.
Conviértete en responsable de ellos y cuídalos como a tu mayor tesoro.

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16
LAS SANCIONES DISCIPLINARIAS
“Los centros no están para ser punitivos”. Estas palabras las pronunció, durante
un encuentro con un grupo de docentes, la persona que ostentaba el más alto rango en la
Delegación de Educación de Almería.
“Cuando los niños tengan comportamientos sancionables, por favor, dejen ya de
seguir mandándolos al rincón de pensar y adopten otras medidas más serias”. Estas, en
cambio, las expresó un inspector, meses más tarde, en una reunión con directoras y
directores.
Lo que demuestran estas opiniones contrapuestas es que el tema es muy complejo.
En la enseñanza hay pocas cosas que no lo sean; pero la cuestión de las sanciones al
alumnado lo es especialmente. En realidad lo que provoca debates intensos y dudas
recurrentes es, sobre todo, la expulsión o la suspensión del derecho de asistencia al centro,
que es como lo denomina la normativa. Hay directores que descartan por completo la
posibilidad de aplicar esta medida y te dicen abiertamente “mientras yo sea director, en
este colegio no se expulsa a nadie”; o también “a estos niños no se les puede expulsar
porque no sirve para nada”. Los hay que ponen en marcha expedientes sancionadores que
pueden concluir con la citada expulsión, pero intentan hacerlo lo menos posible. Y también
existen directores que creen que es una medida más a aplicar, cuando proceda, y actúan
con absoluta naturalidad. Entre el profesorado, las opiniones van desde aquellos a los que
no les gusta hasta los que la consideran necesaria.
Las familias, por lo general, aceptan que se pueda sancionar a sus hijos por
determinados actos que hayan protagonizado, pero no con la expulsión. Suelen buscar
cualquier argumento para tratar de evitarlo; normalmente, que la culpa es de otro. A lo
sumo “te conceden”, haciendo un exceso, que la duración sea de un día. Además, te piden
o exigen que se tome la misma medida con un alumno que, ellos saben muy bien, fue en
realidad el que inició el incidente. En resumen, los padres afectados los tendremos en
contra, con mayor o menor rotundidad. Para algunos directores supone un auténtico trago
tener que darle audiencia a unos adultos a cuyos hijos o hijas se les pretende sancionar con
una medida tan expeditiva, porque presienten que la reunión puede ser tensa.
En realidad, existe la percepción de que la expulsión es una especie de línea roja y
una vez que se cruza ya no hay marcha atrás. Si se vuelven a repetir incidentes similares
protagonizados por otros alumnos, lo justo es sancionar también de la misma manera a
estos. Cuantas más veces inicie un director alguno de estos procedimientos, más cerca
estará la posibilidad real de que tenga algún problema con un padre.
No me atrevo a pontificar sobre este tema y mucho menos aconsejar a nadie sobre
cómo debería actuar; pero sí puedo explicar qué razones fueron las que me hicieron ser un
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director que aplicó, creo que con prudencia, pero con normalidad, correcciones y medidas
disciplinarias, incluida la expulsión.
En un centro educativo hay cosas que un alumno no puede hacer y, si las hace,
debe haber correcciones en función de la gravedad, por una simple cuestión de justicia. Los
padres de un niño agredido, por ejemplo, pueden entender que la primera vez apliquemos
medidas pedagógicas al causante; pero, a la segunda que hagan daño a su hijo, nos van a
exigir que tomemos otras más severas con el agresor, si no irán hasta donde tengan que
llegar para solucionarlo. Por ejemplo, a la inspección. Si pretendes nadar entre dos aguas,
pensarán que no quieres meterte en líos o, directamente, que tienes miedo del otro padre.
El temor a que su hijo pueda volver a ser agredido en cualquier momento no se les va de
la cabeza. Eso les hace mostrarse hipersensibilizados. Si entienden que no actúas por miedo,
puede que lo intenten compensar provocando que se lo tengas también ellos.
El alumno que es agredido por un compañero -seguimos con el mismo ejemplo-
espera y necesita que se le proteja. Y sabe perfectamente lo que es una sanción justa y lo
que es cubrir el expediente. Si no se sienten defendidos y tienen un poco de carácter, en
siguientes ocasiones se buscarán la vida por su cuenta o, si carecen de él, empezarán a
sentirse intimidados. En este último caso, comenzará a hablarse de posible acoso. Las
sanciones también tienen un componente de ejemplaridad para el resto del alumnado,
evitando el efecto imitación o contagio.
Luego está el profesorado que es víctima de comportamientos incorrectos graves
y que tanto dificultan su trabajo. Este es un tema muy delicado porque las faltas de respeto
del alumnado producen bastante daño. A muchos docentes se les hacen insoportables. Si
no se toman medidas para corregir esas situaciones o acabar con la impunidad de los
autores, el maestro irá acumulando tensión hasta enfermar o hasta acabar perdiendo los
nervios y cometer alguna acción punible. En el mejor de los casos, terminará odiando su
trabajo y su centro. Tampoco es de extrañar que empiece a sentirse culpable por no ser
capaz de controlar su clase y porque “todo siempre me pasa a mí”. Claro que la cosa aún
podría empeorar. Bastaría con que alguien tenga una explicación genial del porqué a
algunos maestros les ocurren estas cosas. Atención, no te lo pierdas: “Te faltan
herramientas”. Estás machacado y encima te acusan indirectamente. ¡Ánimo, chico! ¿A que
ahora te sientes mejor? Meterle los dedos en la herida justo el día del accidente. ¿Por qué
no se me habría ocurrido antes? En este trabajo a todos nos falta alguna herramienta. Así
que no nos demos golpes de pecho, ni nos colguemos medallas. Simplemente, si
comprobamos que alguien necesita nuestra ayuda, y podemos ofrecérsela, hagámoslo sin
tirarle los instrumentos a la cabeza. Si como director lo único que podemos hacer por un
maestro o una maestra en dificultades es decirle que no sabe gestionar su clase, dejará de
comunicar los incidentes que le suceden en el aula y lo aguantará todo en silencio, mientras
pueda. Con tal de no verse señalado... aquí no pasa nada.
En mi último centro de destino, nos planteamos que lo primero que teníamos que
hacer era conocer todo lo que pasaba dentro de las aulas -lo que sucedía en los recreos ya
lo veíamos-. Para ello, el profesorado nos informaba puntualmente -todo se anotaba en un
cuaderno-. A partir de ahí, cada conducta inadecuada debía tener su consecuencia -gracias,
Patricia, por dejar que te robe la frase-. Si se trataba de pequeños incidentes, lo que

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denominamos como lo normal que ocurre en todas las clases, los resolvía el profesorado -
especialista o tutor- y si consideraba, además, que tenía que hablar con las familias, se
ocupaba de ello. Pero si esas conductas eran reiteradas o se convertían en algo más serio,
intervenía el equipo directivo y este se encargaba de gestionarlas. Ahí tocaba charlar con el
alumnado, informar y mantener entrevistas con los padres e imponer las correcciones o
sanciones. Todo de acuerdo con el tutor o la tutora. El niño que impedía el desarrollo
normal del trabajo de forma contumaz, esos casos a los que nos referimos cuando decimos
“no me deja dar clase”, salía del aula y quedaba a cargo del equipo directivo y, muy
ocasionalmente, de otros docentes que, dependiendo del día, podían atenderlos durante
un tiempo. Eran pocos casos, pero reincidentes. Así salvaguardábamos el derecho del resto
de la clase a trabajar con normalidad, facilitábamos la labor del profesorado e impedíamos
quejas del resto de padres. A los progenitores de este alumnado más conflictivo se les
mantenía informados para que fueran conocedores. Con este sistema se evitaba que se
produjeran muchos otros incidentes que hubieran motivado las sanciones
correspondientes. Las expulsiones se reservaban, por lo general, para las agresiones u otras
conductas graves.
Centralizando en la dirección los casos más significativos, garantizábamos el
mismo tratamiento y uniformidad para todos ellos; que no existieran las diferencias que
podrían llegar a producirse si cada tutor fuera el responsable del proceso en su totalidad,
por aquello de las distintas varas de medir. De este modo, la justicia es más justa.
Paralelamente, se le evitaba a los docentes la tensión que ocasiona enfrentarse a los
procesos disciplinarios más comprometidos y ahorrarle el desgaste que eso conlleva. A
ningún maestro o maestra se le decía nada parecido a “eso es problema tuyo; ocúpate tú”.
En este tema está especialmente contraindicado el principio que cada palo aguante su vela.
Por supuesto, las incidencias se registraban en el programa informático de gestión de
centros. No nos parecía serio ocultar la realidad.
Le dedicábamos muchas energías a estas cuestiones y siempre tenía la sensación
de que, como director, lo podría haber hecho mejor. Me sentía como si me faltaran... sí, eso...
herramientas.
La convivencia es un tema de lo más complicado. Lo que funciona con un alumno
puede que no sirva para otros. Algunas situaciones que se dan en el seno familiar,
convierten al niño o a la niña en una bomba de relojería. En la mayoría de los casos tenemos
garantizada la colaboración de los padres; pero en otros, estos no saben cómo actuar y se
sienten desbordados. Nunca hay que descartar que acaben culpando al profesorado,
incluso delante de sus propios hijos. Si además tenemos casos de alumnos con TGC
(Trastornos Graves de Conducta), se nos presentará una situación muy difícil de manejar.
La labor de la maestra especialista en estos trastornos, cuando dispusimos de ella, fue
increíble. Como también fue muy importante la compañera que nos introdujo en el campo
de la gestión de emociones. Para tratar los casos de niños con trastornos de conducta, que
además suelen tener dificultades para saber gestionar bien sus emociones, todos los
conocimientos que tengamos nos van a resultar escasos. Habrá que completar nuestra
formación con lo que desconocemos de estos temas y tratar por todos los medios de contar
con los recursos que las delegaciones provinciales tengan previstos, que nunca serán

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suficientes.
Y como decía, a mí siempre me quedaba la sensación de que la convivencia en mi
centro no era lo perfecta que nos hubiera gustado. Supongo que sentir ese cierto
inconformismo, que nos suele acompañar a los docentes, no nos viene mal si solo nos
obliga a querer ser cada vez un poco más eficaces.

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17
LA CULTURA DEL ACUERDO
Si quieres mandar te impones; si quieres dirigir acuerdas. Este podría ser el

resumen perfecto de este capítulo. En sentido parecido, el que fuera seleccionador de la
España campeona en el mundial de fútbol de Sudáfrica, Vicente del Bosque, manifestaba
“El técnico que es más de convencer que de imponer siempre consigue más éxitos”.
Sin un claustro cohesionado, es prácticamente imposible conseguir que esas ideas
que hemos ido concretando en nuestro proyecto de dirección, con la intención de hacer
realidad nuestro modelo de centro, puedan llevarse a cabo. Todos los docentes somos
imprescindibles y de que estemos comprometidos va a depender que tengamos éxito. El
resultado global que consigamos será consecuencia de la suma de los resultados
individuales de todo el profesorado. A ello habrá que añadir las sinergias que se creen,
aunque también hay otros aspectos que tienen una gran importancia -alumnado, familias,
medios de que dispongamos, etc.-. Para ello es preciso perseguir siempre la máxima
unidad que podamos alcanzar. Esto no será posible sin practicar la cultura del acuerdo.
Los docentes somos muy diversos y en cualquier reunión pueden surgir opiniones
diferentes ante la misma cuestión. Aprovecharlas y ser capaces de sintetizar una idea en la
que todos se puedan encontrar cómodos, es esencial para evitar que alguien se sienta
excluido. No se trata de coger las propuestas que haya y hacer la media aritmética; pero sí
utilizar todas las que puedan enriquecer una iniciativa, sin que esta pierda coherencia.
Generalmente, las personas que ejercen la dirección van marcando la línea a seguir
y deben presentar al profesorado caminos por los que desplazarse. Sin embargo, nuestra
actitud debe ser la de estar abiertos a aceptar sugerencias, introduciendo los cambios que
sean oportunos. Si hay temas que se complican y es difícil alcanzar consensos, a veces es
conveniente aplazar la toma de decisiones hasta madurarlos más. Cuando somos
excesivamente rígidos, y queremos por todos los medios que salgan adelante las cosas que
nos interesan, al precio que sea, la participación se irá reduciendo, porque habrá quien
piense, y con razón, que sus opiniones no van a ser tenidas en cuenta. Los debates se irán
empobreciendo. Desaparecerán de ellos la riqueza de ideas y se perderán buenas
iniciativas. Si pretendemos que los demás se manifiesten, es fundamental que perciban que
sus aportaciones sirven para algo y que hacemos un esfuerzo por encajarlas. Así, vamos
generando la cultura de que las cosas se acuerdan y el profesorado asiste a las reuniones
con expectativas e ilusión por colaborar. El centro se comporta como un ser vivo capaz de
producir colectivamente y de llevar los acuerdos a la práctica. Va adquiriendo una seña de
identidad propia. Esa dinámica generará valor para el grupo, en su conjunto, y para cada
uno, desde el punto de vista individual.
En el transcurso del tiempo, algunos compañeros entrarán a formar parte de los
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equipos directivos. Cuando se vean en esa tesitura, reproducirán aquellas cosas que han
interiorizado porque han comprobado fehacientemente que dan buenos resultados. Por el
contrario, desecharán los modos y maneras que llevan al fracaso. El profesorado al que
dirigimos está aprendiendo continuamente de nuestra forma de actuar. Compara,
fundamentalmente, por decirlo de una manera simplista, dos cosas: lo que funciona y lo
que no funciona. Lo que hacemos bien y lo que hacemos mal. En el momento en que a ellos
les toque ser cabeza visible de un colegio, echarán mano de ese bagaje para aprovecharlo
y tratar de realizar las cosas correctamente. En definitiva, no solo dirigimos, sino que
también formamos y debemos sentir una cierta responsabilidad por esto último. Debe ser
un orgullo que podamos generar dinámicas positivas que a otros les puedan ser útiles
cuando se encuentren en nuestra misma situación.
Pero el acuerdo no es posible siempre en todas las ocasiones. Habrá veces en las
que se tendrá que optar entre blanco y negro. Y sin posibilidad de quedarse con el gris. En
mi último periodo de director solo realizamos una votación en el claustro, creo recordar.
Era un tema que generaba mucho debate en el centro y no había posibilidad de consensuar
una medida intermedia. Había que decidir sí o no; no existía otra alternativa. Y la perdí por
bastante diferencia de votos. Yo estaba a favor de la propuesta, el secretario votó en contra
y la jefa de estudios se abstuvo. Además, el secretario y yo fuimos los que tomamos la
palabra de inicio, para defender cada una de las dos posturas enfrentadas, antes de que
interviniera el resto del profesorado... Y no pasó nada.
Es evidente que los componentes de un equipo directivo deben tener un nivel de
coincidencia sobre el modelo de centro que se persigue para que las discrepancias no hagan
saltar por los aires todo. Para eso el director tiene la potestad de elegir personas con las que
mantiene una visión similar; pero las coincidencias absolutas, por los siglos de los siglos,
no existen. Puede surgir algún tema que los tres no lo vean de la misma manera. En nombre
de la lealtad, como director no puedo forzar al resto de mi equipo a que me secunde en
todas las circunstancias. No es bueno pretender quebrar voluntades. Como norma general,
debemos perseguir el acuerdo. ¿Y cuando no es posible? Democracia.
Lo cierto es que no siempre nos resulta fácil movernos en el terreno de las
reuniones. Hay personas que las dominan muy bien; plantean correctamente los temas y
conducen los debates con maestría. Saben encontrar la manera de enderezar una reunión
que se va torciendo. O integran con facilidad las propuestas que se realizan, para poner
encima de la mesa una que recoja la mayor parte de las aportaciones de los que han
intervenido. A otros les cuesta mucho más y le tienen un cierto respeto, porque dudan del
resultado final al que se puede llegar. Dirigir las reuniones es un arte. Cuanto más lo
practicas más lo dominas. Hay que intentar convertirse en un experto y aprender sus
mecanismos de funcionamiento, para no cerrar los debates en falso. Nos encontraremos
con situaciones en las que puede ser adecuado plantear las propuestas como algo abierto
a ser complementado. Si no encontramos la solución más adecuada, dejar la cuestión para
resolverla más adelante y poder hablarlo con las personas que han expresado opiniones
contradictorias con las nuestras. Ir viendo ventajas e inconvenientes de tomar una decisión
u otra.
En algunas ocasiones, según lo que se vaya a tratar, es más conveniente que los

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ciclos se reúnan previamente y se pronuncien sobre qué idea es la que más les convence.
Así, si pretendemos confeccionar un programa de actividades para celebrar el Dia del Libro,
por poner un ejemplo cualquiera, y pensamos que será más complicado conseguir
ponernos de acuerdo en claustro, estaría bien que el profesorado lo debata en su ciclo. De
esta manera, los docentes van a opinar todos y se van a inclinar por aquellas actividades
que vean más factibles para sus clases respectivas. Si cada ciclo tiene propuestas diferentes,
la solución sería que hubiera actividades distintas para cada uno de los mismos. Se trata
de encontrar aquella fórmula de la que todos estén más convencidos. Si forzamos
demasiado, alguno puede bajarse del carro o no mostrar demasiado entusiasmo, cuando
se trate de aplicar lo que se acuerde.
Preparando las reuniones, y poniendo interés y esfuerzo, se va cogiendo agilidad
mental para aprender a dirigirlas, haciéndolas operativas. No en todas se emplea la misma
metodología. Solo la práctica nos va a ayudar a encontrar el punto justo para saber cómo
manejarnos y que el resultado final sea satisfactorio.
Durante un tiempo en el que fui jefe de estudios, mi directora tenía el hábito de
reunirnos al equipo directivo, antes de un claustro o un consejo escolar, para analizar
previamente qué temas íbamos a moderar cada uno de nosotros. De esta manera, repartía
el trabajo y, a priori, cada punto iba a ser responsabilidad de aquel que más lo dominaba o
más lo había trabajado. Los tres teníamos un tiempo en el que llevábamos la reunión
cuando nos tocaba tratar nuestros temas. Puro aprendizaje.
Una cosa importante que hay que tener en cuenta: no ridiculicemos a nadie por lo
que expone. Cuando alguien hace una propuesta, es de lo más normal que interiormente
otro piense que no tiene nada de oportuna. Pero si no somos respetuosos con las
intervenciones de los demás y hacemos bromitas o comentarios de desaprobación,
conseguiremos que la destinataria o el destinatario de los mismos se autoimponga el
silencio en próximas reuniones. Además, contribuiremos a que otros también lo hagan -no
querrán verse expuestos a lo mismo- y la participación se empobrecerá. A mí nunca me
han gustado las reuniones largas y he intentado, cuando me ha tocado dirigirlas, que
fueran siempre ágiles; pero nunca al precio de que haya gente que se quede sin decir lo que
piensa. Aunque, a veces, todo hay que decirlo, también he cometido alguna que otra
imprudencia, por expresarlo suavemente.
A este respecto, recuerdo un claustro en el que una compañera planteó la
oportunidad de concienciar al alumnado sobre lo que significa el hambre y cómo se sufre
cuando se padece. Para tal fin, lanzó como idea que se fijara un día en el que todos,
alumnado y profesorado, pasáramos toda la mañana en el colegio alimentándonos solo con
un quesito. De esta manera, sintiendo en nosotros mismos la necesidad, nos
sensibilizaríamos más fácilmente con todos aquellos niños que están en situación de
pobreza extrema y para los que el hambre es una indeseada enemiga con la que conviven
a diario. Se notó enseguida que la propuesta no sentó muy bien. Solo un quesito y nada
más; ni un café con leche. Ni ese capuchino de avellana por el que sentíamos devoción y
que nos tenía haciendo cola ante la máquina a la hora del recreo. La compañera se tomó su
tiempo en la exposición, dando detalles minuciosos e intentando convencer de su bondad.
Que si lo hicieron el año pasado en su anterior colegio y salió fenomenal. Que si la AMPA

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los felicitó por la actividad... Yo veía la cara que iban poniendo los maestros. Cómo se
miraban unos a otros imaginando el banquete que se iban a pegar metiéndose entre pecho
y espalda... ¡un quesito! Uno que todos los días iba al colegio con un buen bocadillo
envuelto en papel albal pedía socorro con la mirada, suplicando que alguien parara aquella
locura. El director parecía estar buscando desesperadamente un resquicio para meter baza...
Así que no me lo pensé dos veces, interrumpo a la compañera y lo suelto -perdóname,
Rocío-: “No sé si yo seré capaz de aguantar toda la mañana con un quesito”. A partir de
ahí, ya hubo cachondeo general:
- Hombre, si se me permite extender el quesito en un bocadillo de chorizo, estoy
dispuesto a sensibilizarme todos los días.
- Que a mí, si el quesito forma parte del relleno de un cochinillo al horno, la idea
me parece genial. Que conste en acta.
- Yo, como experto en nutrición, doy fe.
- Y yo, como director, doy el visto bueno.
- Parece que este año se adelanta a noviembre la operación biquini.
Y así por el estilo. Bueno, en realidad he hecho una transcripción un tanto
enriquecida del debate real; pero lo cierto es que hubo comentarios realmente hilarantes y
seguramente hirientes. La compañera forzó una sonrisa y dio por concluida su
intervención.
No hubiera costado nada coger lo importante -la intención-, que era llevar a cabo
en el centro una actividad de sensibilización contra el hambre y haber visto, entre todos,
cómo la podíamos desarrollar. Esto es lo que se llama no tirar nada a la basura. Tal y como
transcurrió el claustro, ni hubo actividad, ni la compañera hizo más propuestas hasta que
transcurrido un buen periodo de tiempo se le pasó el mosqueo. Se perdió una oportunidad.
Mea culpa.

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LA RESITENCIA AL CAMBIO
La primera vez que leí la expresión resistencia al cambio fue en un documento de la

inspección educativa; pero desde el momento que un docente pisa un colegio, sabe qué
significa. Viene a describir una realidad cierta; el escepticismo, cuando no oposición, de
una parte del profesorado ante los cambios que plantean u ofertan las diferentes
administraciones educativas. El porqué se produce este fenómeno, muy antiguo, por otra
parte, tiene muchas causas. Entre ellas se encuentra el que pensamos que no se aplican
correctamente o que no van a mejorar lo que ya existe e, incluso, que puede empeorarlo.
También, porque nos exigirán nuevos esfuerzos -formación, otras metodologías, más
documentación, etc.-. O porque haya quien sienta hartazgo de tanta modificación en un
sentido y en el contrario.
De la misma manera que cuando se habla de fracaso escolar, los docentes nos
sentimos aludidos; hay quien interpreta que cuando se quiere introducir algún cambio en
el sistema educativo, es para poner solución a nuestra falta de eficacia profesional.
No es difícil descubrir que existen compañeros a los que su mentalidad y carácter
les empuja a moverse en terreno conocido y rechazar los riesgos de lo nuevo. Algo, por
otra parte, bastante humano. Quienes lo viven así, se sienten más seguros haciendo lo que
dominan y más incómodos aventurándose en nuevos contenidos, otras herramientas o,
simplemente, introduciendo variantes en su forma de trabajar. Son personas para las que
la comodidad es un lujo. De la misma manera, hay compañeras y compañeros que si no
van descubriendo y aplicando novedades en su manera de hacer las cosas, no se sienten
satisfechos. A ellos, la comodidad les resulta incómoda.
¿Se pueden combinar ambas mentalidades en un colegio y que los resultados sean
positivos? Por supuesto. De hecho, en la inmensa mayoría de los claustros se refleja esta
dualidad. Es más, esas posiciones no están radicalmente enfrentadas. De manera que quien
manifiesta generalmente una mayor oposición, no la expresa para cualquier cambio. Ni
quien es más proclive a ellos, abraza todos los que se le plantean. No hablamos, por lo
general, de dos grupos de personas que viven de espaldas unos a otros.
Ahora bien, no vendría mal que se asuma, de una vez por todas, que el aprendizaje
es un proceso que requiere esfuerzo; a veces, mucho esfuerzo. No solo de los docentes, sino
fundamentalmente del alumnado. Cualquier cambio que se quiera aplicar podrá resolver
muchos déficits en el sistema educativo; pero nunca podrá sustituir el trabajo que tienen
que realizar las niñas y niños en las aulas.
¿Qué podemos hacer para que nuestro claustro interiorice que nuestra función
docente está, desde su origen, ligada a la necesidad de cambios? ¿Bastaría con explicar que
el objetivo de los sistemas educativos es cubrir las necesidades de formación de los
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ciudadanos y que estas necesidades se van modificando con el tiempo? En teoría, sí. En la
práctica, no; porque nos vamos a encontrar argumentos del tipo “Yo estoy de acuerdo con
que el sistema educativo tiene que evolucionar, pero ese cambio concreto que se plantea
ahora, es peor que quedarnos como estamos”; y otros por el estilo. La única vía eficaz que
yo he practicado ha consistido en situar a nuestro colegio en una dinámica de cambios
permanentes. Somos nosotros mismos los que planificamos y llevamos a cabo nuestros
pequeños movimientos curso a curso. Las novedades llevan nuestra firma y generamos
una forma de trabajar que se alimenta con más ideas y propuestas de manera continua.
Vamos introduciendo transformaciones en busca de la perfección. Nos convertimos en los
seres más interesados en aportarle al alumnado más cosas positivas y por eso no dejamos
de buscar. Cuando la administración plantee otras normativas no sufriremos la tensión
propia de quien ha estado mucho tiempo sentado debajo de un árbol, a la sombra, y ahora
tiene que mudarse de sitio y cambiar de estilo de vida. Y esto es así porque estamos de
mudanza permanente.
Si creamos la cultura de ayudarnos, de llegar a acuerdos, de formarnos en el propio
centro y practicarlo en nuestras aulas, de relacionar los proyectos que desarrollamos, de
fomentar nuevos liderazgos, de proponernos alcanzar anualmente nuevos objetivos de
mejora, y todo eso lo realizamos con seriedad; conseguiremos que el claustro, y por ende
el centro, esté en clave de cambio continuo. No quiere esto decir que de pronto desaparezca
nuestro espíritu crítico y nos abracemos con entusiasmo a cualquier ocurrencia que se nos
ofrezca. Todo lo contrario, cuánto más esfuerzo hayamos invertido para ir adaptándonos a
escenarios diferentes, más capacidad vamos a tener para distinguir lo importante de lo
perfectamente prescindible e innecesario.
Y ahora un detalle importante. Los detalles pueden resultar definitivos y nunca se
deben despreciar, porque pueden llegar a condicionar el funcionamiento de un centro. Será
frecuente encontrarnos a compañeros que, ante las modificaciones y novedades que vamos
introduciendo, tengan más dificultades que otros para adaptarse. Su flexibilidad es más
rígida. Estemos más pendientes de ellos y dediquémosles el tiempo y la ayuda que
necesiten para que no se les hagan insuperables. No los estigmaticemos. Permitámosles un
periodo de adaptación y que puedan llevar otro ritmo. Pongámoselo lo más fácil posible.
Si se sienten señalados, porque no dejamos de criticarles su inmovilismo y falta de
evolución, se autoexcluirán. Probablemente se reforzarán en su rechazo, como respuesta a
la marginación que sienten. Ya no habrá fuerza humana que les pueda obligar a moverse
un milímetro, salvo que sea una cuestión de normativa y, además, esta sea innegociable.
Secuenciémosles los pasos a dar y facilitémosles el asesoramiento que necesiten.
Reconozcámosles cualquier avance y animémosles a seguir cubriendo etapas. Cuando
sienten cercanía y buena voluntad, sus mecanismos de resistencia se debilitan y muestran
una mejor disposición.

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19
LOS DIRECTORES TAMBIÉN NOS EQUIVOCAMOS
Seamos sinceros; a los directores nos da pánico cometer errores. No soportamos

que los demás piensen que no servimos para el cargo y, por eso, nuestra primera reacción
puede ser tratar de ocultar o disimular nuestras equivocaciones. Buscar mil excusas y
argumentos para demostrarle al mundo que estamos en lo cierto y que son otros los que
no lo están. En ocasiones, lo único que provocamos, con nuestras excéntricas teorías
autoexculpatorias, es que los demás se miren incrédulos, se hagan cruces o se carcajeen a
nuestra costa por todos los rincones del colegio. No perdamos el tiempo y asumamos con
naturalidad que, como directores, también erramos. De cómo afrontemos nuestras
equivocaciones va a depender que nuestra gestión tenga credibilidad o genere
desconfianza. Si siempre queremos tener razón y pensamos que los que no aciertan son los
demás, iremos en la línea equivocada. Descubrir que a veces no hemos actuado como la
situación lo requería, no es motivo para avergonzarnos. Al contrario, debe servir para
corregirnos y que no nos vuelva a ocurrir lo mismo en circunstancias parecidas. Ni
castigarnos, ni exonerarnos cuando algo nos sale mal; solo dedicarnos a descubrir cómo
acertar.
Yo me he equivocado muchísimas veces, muchas más de las que me hubiera
gustado y muchas más de las que los demás se han percatado. Al principio, en mi primer
año, me ocurría con mucha facilidad. Luego todo fue mejor; pero recuerdo algunos lances
que fueron lamentables y de los que no me enorgullezco. En esto, como en todo, la
experiencia es fundamental si somos capaces de exprimirla al máximo y sacarle toda su
enseñanza. Con la práctica se coge hábito para anticiparnos a las posibles trampas que nos
podamos encontrar. Lo más importante es no tomar una mala decisión de forma
intencionada, porque te quedas sin argumentos y se pierde crédito.
Después de darle muchas vueltas a esta cuestión, llegó un momento en el que
decidí que tenía que exigirme al máximo y me puse el listón lo más alto que pude. Concluí
en el siguiente razonamiento: “si algo me sale mal, es porque algo no he hecho bien”. Sea
por exceso de confianza, por no haber dedicado suficiente tiempo a analizar una cuestión,
por no tener en cuenta algún detalle, por no consultar con el resto del equipo directivo o
porque algo se me presenta de pronto y me pilla desprevenido; el caso es que cuando se
producía algún fracaso, convine siempre lo mismo: “no debía haber permitido que pasara;
pero ya que no he sabido evitarlo, no me puede volver a pasar”. Automáticamente tomaba
nota y acordaba la forma de actuar en situaciones parecidas. Le daba unas cuantas vueltas
por si encontraba alguna grieta al planteamiento y, una vez convencido de que era acertado,
me lo grababa en el cerebro. De los errores no se aprende porque sí; de los errores se
aprende cuando uno quiere aprender.
DIRECCIÓN ESCOLAR
Por ser directores, no somos infalibles. No debemos buscar justificaciones de lo

más peregrinas cuando se nos cuestiona alguna actuación visiblemente errónea, ni
mostrarnos en plan si no te gusta, esto es lo que hay. Tener la razón de manera permanente
es imposible y hay que asumirlo. Cuando somos conscientes de la gran capacidad que
tenemos para equivocarnos, estamos más preparados para acertar. Sabiendo que ante
cualquier situación compleja podemos adoptar una decisión no apropiada, nos
esforzaremos más en analizar detenidamente todas las opciones, le dedicaremos tiempo,
consultaremos con las personas de nuestro equipo y con las que puedan verse afectadas,
no nos precipitaremos, veremos los pros y las contras, intentaremos no perjudicar a nadie,
acompañaremos la medida que creemos más idónea con la mejor argumentación posible y
daremos a conocer nuestra resolución. Cuando te ofrezcan una alternativa que está mejor
argumentada, no puedes tener el más mínimo problema en cambiar de opinión. Nunca hay
que preocuparse porque alguien nos ayude a acertar; no perdemos autoridad por eso. Si
nos facilitan el poder analizar mejor un problema, además de hacernos un favor, nos
ayudan a encontrar una buena solución. Y solo se trata de eso. Sí, los directores también
nos equivocamos. Prepárate para cuando eso ocurra y reacciona correctamente.
Que haya personas que crean tener siempre razón, es más normal de lo que debiera.
De la misma manera que existen los que siempre dudan, los hay inagotables en la defensa
de sus posiciones. No caigamos en la inflexibilidad. Que la gente te perciba como un ser
razonable, les hará pensar que eres una persona con la que se puede dialogar y eso hará
que te expongan con confianza sus problemas. Es una suerte que el profesorado acuda a ti
cada vez que lo necesita. El que crea que es un tormento tener una y otra vez a algún
compañero consultándole, porque supone la pérdida de un tiempo importante que tendría
que dedicar a otras cosas, está incurriendo en uno de los pecados más graves que puede
cometer un director. La tranquilidad en la dirección no se consigue cuando nadie te molesta,
sino cuando la vida en el centro está normalizada y la gente le cuenta sus dudas e
incertidumbres a las personas que le pueden ayudar. Es una comodidad tremenda que
nadie te distraiga; pero la dirección es otra cosa. Metiéndote en tu despacho y cerrando la
puerta al profesorado, te convertirás en una especie de alma en pena.
Cuando no eres una persona flexible, te hablarán una primera vez; pero en cuanto
descubran que no puedes aportarles nada positivo, ya no volverán a confiar en ti. Les
parecerá que las decisiones las tienes tomadas de antemano y, por tanto, conversar contigo
les resultará una inmensa pérdida de tiempo. En los centros en los que el profesorado no
se comunica con la dirección, tiende a resolver los problemas por su cuenta. Y si no puede
lograrlo, convivirá con ellos hasta que el trabajo se le haga insoportable. Desde el momento
en el que eso nos dé lo mismo, deberíamos autoexcluirnos de la posibilidad de acceder al
cargo. Como directores seríamos un peligro.
La comunicación con el profesorado te permite ayudarles, a veces solo basta con
escuchar y un poco de comprensión; pero deben percibirte como alguien cercano y
accesible cuando te requieran. Por eso, tratarlo es fundamental. Hay algunos que llevan
bien sus problemas y no los acusan en exceso; pero a otros les afectan mucho y eso les
influye en su equilibrio y bienestar. Y cuando alguien no está bien, su rendimiento se
resiente. Conociendo el carácter de cada cual sabremos cómo plantearles las cosas. A unos

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se las podremos decir de forma más natural. Asumen perfectamente que se les plantee la
verdad sin adornos. En cambio, nos encontraremos a compañeros y compañeras con los
que habrá que ser más sensibles y tener una especial delicadeza. De cómo es la
personalidad de cada docente, va a depender el envoltorio del mensaje que le queremos
transmitir; con más cariño y cuidado para no herir o con más normalidad. Y siempre con
empatía
Es cierto que cuanto más les ayudes más te van a buscar y más tiempo les vas a
tener que dedicar. El buen trato con los demás tiene como efecto secundario que estos van
a reclamarte más tiempo para hacerte partícipe de sus inquietudes, porque como decían
Toñi e Isabel “siempre encuentras las palabras exactas”. Pero si queremos que la labor del
profesorado sea lo más efectiva posible, tenemos que tener presente que, en el colegio,
necesita dedicar la máxima atención a su trabajo y para eso es preciso que tenga la cabeza
despejada. Un profesor agobiado, nervioso o a disgusto se verá afectado en el desempeño
de su tarea. Por tanto, efectivamente, uno de los aciertos más importantes de un director es
influir en sus compañeros para que consigan todo lo que se propongan.

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SIEMPRE A LA CABEZA
El dirigente sindical, Marcelino Camacho, afirmaba que un líder debe situarse

“siempre a la cabeza y tirando suavemente”. El equipo directivo está obligado, por
definición, a ofrecer alternativas continuamente. Ante cualquier interrogante debe dar una
salida. Está a la vanguardia y tiene que demostrarlo. Es evidente que hay momentos en los
que existe la posibilidad de decidirnos por varias opciones. Deberemos poner sobre la mesa,
al menos, una. Luego, el debate en los órganos colegiados del centro puede hacer aflorar
otras más interesantes y será el consenso al que lleguemos el que nos indique qué decisión
final se adopta; pero el profesorado espera que la dirección del centro siempre sea capaz
de indicar medidas a tomar, para intentar resolver un problema o acometer la conquista de
una nueva trinchera. Le corresponde, también, ir poniendo en marcha las acciones que
sirvan para conseguir todos aquellos objetivos de nuestro proyecto de dirección; ese
documento, con el que nos presentamos al proceso de selección, que deberemos colocar al
alcance de la mano para no olvidarnos de él.
Los avances que hagamos pueden ser más rápidos o más lentos y no siempre van
a depender del nivel de ambición que nos marquemos. Si solo se tratara de deseo, no habría
problema; bastaría con proponérselo. Desgraciadamente, querer no supone,
automáticamente, poder. Sabiendo cómo es nuestro claustro y el alumnado, tenemos la
posibilidad de secuenciar con probabilidades de éxito las actuaciones necesarias para
alcanzar las metas que pretendemos conseguir.
Los resultados de nuestra labor van a ir en consonancia, entre otras cuestiones, con
la cantidad de energías y tiempo que empleemos. Cada vez que le propongamos al
profesorado alcanzar un fin, le estaremos pidiendo un esfuerzo. Es la cantidad de ese
trabajo extra, y nuestra proximidad o lejanía del lugar al que queremos llegar, lo que debe
indicarnos si será posible lograrlo o resultaría más realista ser más modestos y ralentizar
un poco el ritmo, dividiendo el recorrido en etapas.
Incurriríamos en un error de cálculo si no promovemos la participación y el debate
del profesorado. Es de ese instante -cuando los protagonistas se expresan, por acción u
omisión- del que tenemos que realizar las observaciones correctas: qué opinan, qué
silencios se producen, qué nivel de entusiasmo manifiestan, si interesa el tema o una parte
del claustro está deseando que pase el tiempo y acabe la reunión... Son esas realidades y
sensaciones las que nos pueden ayudar a resituar nuestras propuestas. A más interés, más
ambición; a más desinterés, más prudencia. Porque no tiene sentido hablar de llegar a la
luna si todo el mundo está a otra cosa, ya sea mirando el móvil o corrigiendo cuadernos.
Hay que adecuar lo que pretendemos al ritmo y posibilidades de los que tienen que
lograrlo. Tendremos que ir tirando suavemente, porque, si aceleramos de manera
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desenfrenada, podemos escaparnos en solitario y romper el pelotón. Nadie puede seguir

el ritmo que imponemos y el director se sale del terreno de juego y de la realidad.
Llegaremos al final del curso sin haber avanzado y al siguiente volveremos a estar en las
mismas. Seguir en idéntico lugar, un curso más tarde, es como haber caminado hacia atrás.
Tiempo no aprovechado.
Los escalones se suben de uno en uno, a veces descansando un poco en el rellano
para acumular fuerzas antes de acometer el siguiente tramo. De poco sirve que el equipo
directivo llegue al ático si el resto está todavía en la planta baja. Y malo sería también que
sea la dirección la que se quede rezagada. Hay que ir cubriendo etapas, a ser posible todo
el mundo junto, hasta aproximarnos al modelo de centro que diseñamos en nuestro
proyecto de dirección. ¿Y si llega el momento en el que logramos todo lo que nos
propusimos? Entonces, enhorabuena; pero ese proyecto que hicimos en su momento ya no
sirve para el futuro; hay que elaborar otro con nuevos objetivos.

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21
LA AMPA Y LAS FAMILIAS
Siempre he pensado, como creo que casi todo el mundo, que la actividad de las
AMPAs tiene que estar comprometida con el funcionamiento de la escuela. En justa
correspondencia, desde la dirección hay que facilitarle un espacio de colaboración para que
pueda aportar sus iniciativas. Durante el tiempo que he ejercido la dirección -en dos
colegios- me he considerado afortunado por haber conocido dos AMPAs con las que
compartía un mismo punto de vista: el centro y la asociación de madres y padres deben
trabajar en la misma dirección. Las ideas que tenían nos las comunicaban y nosotros les
manifestábamos lo que habíamos previsto. Siempre supimos ponernos de acuerdo sin
ninguna dificultad. Analizábamos, tanto las actividades que la asociación deseaba
desarrollar en solitario, como aquellas que iban a ser conjuntas. Posteriormente se
ejecutaban. Eran muy respetuosos con la dirección y el profesorado y se comportaban
siempre como aliados. Realizaban muchas actividades a lo largo del curso escolar,
movilizaban a mucha gente y situaban al alumnado en el centro de su acción. Nunca tuve
motivos de queja. Si hubo algún error aislado en nuestra relación, fue porque lo cometí yo.
Cuando se dan estas situaciones en las que ambos podemos ir de la mano, los
frutos son para todos. Para la asociación, que puede sentir la satisfacción de aportar su
trabajo y comprueba que se la considera un pilar importante; para la dirección y el claustro,
que se sienten respaldados; y, sobre todo, para el alumnado que es el beneficiario de esta
labor conjunta. La clave está en comprender que no hay mejor alternativa.
Si la AMPA se convierte en una mera transmisora de quejas de las familias del
alumnado, aparecen los problemas. Todo se mezcla y los agravios empiezan a complicar
las cosas. Las reclamaciones deben realizarlas las personas que tengan algo que solicitar,
sin intermediarios. Cuando la AMPA actúa como si su único papel consistiera en ser
representante del conjunto de padres y madres ante la dirección, para comunicar las malas
noticias, va a recibir como contraprestación la visión negativa del profesorado, ya que
considerará que solo se ocupa de criticar. Si se desea desarrollar un trabajo en colaboración,
hay que alejarse del campo de batalla y de las inevitables cicatrices que produce. Es
imprescindible la mutua confianza.
Nunca he necesitado aclarar estas cosas con las AMPAs de los centros en los que
he sido director o he formado parte del equipo directivo. Simplemente existía ya esa visión
coincidente y todo fue muy fácil. Por eso fuimos capaces de llevar a cabo una gran cantidad
de proyectos que resultaron muy exitosos, convirtiéndose para nosotros, los docentes, en
un sostén más que importante. Fue un auténtico placer trabajar con ellas.
Si la asociación está a otra cosa, y se dedica a desestabilizar a las maestras y
maestros, será muy difícil ponerse de acuerdo en cuestiones importantes, aunque como
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directores lo pretendamos, porque el profesorado nos va a sacar la lista de agravios y nos

colocará entre la espada y la pared. La cooperación será muy difícil. ¿Cómo podemos
contar con la AMPA si nos tiene marcado el cuerpo a base de latigazos? Nuestros
compañeros no lo entenderían y, de una manera u otra, nos exigirán que nos alejemos y
caminemos en solitario. Por eso es imprescindible estar de acuerdo en lo fundamental: las
reglas con las que vamos a funcionar. Esa es la gran cuestión a clarificar, intentando ser lo
más convincentes y poniendo en valor los beneficios que nos reportará a todos el poder
tener unas relaciones de colaboración basadas en la lealtad. Lo que yo he vivido no es una
excepción. Lo normal, en los centros, es que las AMPAs vayan de la mano con el
profesorado; pero, claro, hay de todo.
En cualquier caso, no hay que confundir a las familias del alumnado con la
asociación, porque no es lo mismo. Tener en tu colegio una con la que te llevas de maravilla,
no impide que existan algunos o muchos padres, según los casos, tremendamente
problemáticos. En casos muy extremos, no queda otra que convertirnos en expertos en
resistencia, porque ese va a ser nuestro modo de vida. Habrá que adaptarse al medio lo mejor
que seamos capaces, aunque no faltarán días en los que el cuerpo nos pida salir corriendo
y que nos busquen en esa apartada orilla, donde más pura la luna brilla.
Sin ser catastrofistas, es conveniente dedicar algún tiempo a comentar en el
claustro los riesgos que corremos -la posibilidad de que se presente en la delegación alguna
queja o una denuncia, siempre está ahí- y las precauciones que debemos tener en cuenta
para que, si se producen esos hechos, no tengan consecuencias. También es oportuno que
desde la dirección se informe al servicio de inspección, si no es conocedor, sobre las
circunstancias en las que se desarrolla nuestra labor; sobre todo cuando estamos en un
colegio de riesgo. Nunca está de más ser preventivos.
El origen de la inmensa mayoría de los conflictos que hay que tratar con las familias,
viene motivado por las situaciones diversas que se producen en relación a los hijos. Y la
convivencia es uno de esos temas recurrentes. El profesorado desea, por encima de todo,
que su alumnado aprenda mucho, sea trabajador y se lo pase bien en la escuela. No
queremos que los críos se peleen, ni se insulten. Nada nos gustaría más que unos niños
felices, comiendo perdices, pero se producen incidentes. Tenemos que regañar, tomar
medidas, consolar, vigilar con celo, llamar a padres... Es imposible enumerar y condensar
todo lo que supone esta parte del trabajo docente; pero sí es conveniente reflexionar sobre
algunas cuestiones.
Los padres que tienen hijos o hijas con algún tipo de problema, el cual se manifiesta
regularmente -agresividad, trastorno de conducta, bajo rendimiento académico, etc.-,
representan casos muy delicados. Los progenitores lo viven con angustia y eso les ocasiona
una preocupación permanente. Se pueden llegar a desesperar porque no les resulta fácil
hallar las soluciones. Lo primero es hacerles ver que compartimos su preocupación y que
entendemos por lo que están pasando. Nada se sobredimensiona más en nuestro interior
que el sufrimiento que nos ocasiona no ver a nuestros hijos contentos. O que estos sean
claros aspirantes a formar parte de las estadísticas de fracaso escolar. A partir de ese
sentimiento de empatía, hay que trasladarles que vamos a hacer todo lo posible por
ayudarles y que la situación podrá ir mejorando con mayor o menor celeridad,

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dependiendo de la respuesta del niño. En nuestra mano está intentarlo todo. Si algo no
funciona, cambiaremos de estrategia una y otra vez, buscaremos asesoramiento, etc.; pero
hay algo que no podremos sustituir nunca, la voluntad del alumno. Sin ese esfuerzo
imprescindible, no hay nada que hacer. Cuando una de estas situaciones se enquista y no
conseguimos avances, podemos encontrarnos con una familia que pasa de confiar en el
colegio a culpar al profesorado, a la dirección, a los otros alumnos, a otros padres, a los
monitores del comedor... Son padres o madres que te pueden llorar en un primer momento
y acabar perdiéndote el respeto a los cinco minutos. Sin descartar que te amenacen con
una denuncia. Están desesperados y acaban achacando su frustración al resto del mundo;
o sea, a nosotros. A veces, sabemos perfectamente que algunos padres son parte causante
de los problemas que padecen sus hijos. Otras, no actúan correctamente y hacen todo lo
contrario a lo que debieran, contrarrestando los efectos positivos que podrían producir las
medidas que se aplican en el colegio.
Hay que prestar una especialísima atención a la posibilidad de tener algún alumno
que no acepta que se le corrija su actitud o comportamiento en el centro. Si en casa
encuentra unos progenitores que no valoran nuestra función y, además, suelen dedicarnos
comentarios negativos delante de él, tomará nota y, si se siente molesto con algún docente,
puede verse tentado a exagerar y desvirtuar lo que sucede en el colegio, con el propósito
de incendiar a sus padres y hacerles venir al centro a ajustar cuentas. Son situaciones que
son excepcionales; pero cuando se producen son complicadísimas, porque en el momento
que un padre adopta posiciones irracionales, la sensatez se vuelve inútil y nos queda
únicamente la opción de enfriar el tema y rebajar la tensión del adulto. En cualquier caso,
ningún maestro puede convertirse en víctima de las incoherencias de un padre y aceptar
desvaríos, porque podemos acabar haciendo disparates. Tendremos que decidir, como
directores, junto con el profesorado afectado, lo más conveniente, con independencia de
que le pueda parecer bien o mal al progenitor. Eso sí, cuanto más fuera de sí venga éste,
más calma debemos transmitir. Si nosotros nos ponemos nerviosos y nos exaltamos
también, los fuegos artificiales están garantizados y las consecuencias pueden ser
impredecibles. Lo deseable es que nadie pierda los papeles; pero, si al final sucede, que sea
siempre otro el que lo haga.
Cuando un padre o una madre sienten un gran descontento puede que quieran
hacer sangre. En este caso, no dudarán en buscar complicidades en otros padres. Intentarán
presentarse en grupo para engordar el problema o recogerán firmas al pie de un escrito de
protesta exigiendo soluciones. Estas cosas hacen daño y suelen producir consecuencias en
el docente afectado. En las conversaciones que mantengamos con los familiares del
alumnado, es absolutamente imprescindible no dejar vendido al profesorado. Si se nos
escapara algún comentario inadecuado que no deje en buen lugar al maestro en cuestión,
se agarrarán a él como a un clavo ardiendo para atacar con más fuerza -algunos corrillos
de padres y madres a la puerta de los colegios pueden llegar a ser delirantes-. Tendremos
reuniones largas y muy tensas. En algunos momentos podemos sentirnos inseguros e
inexpertos y, como humanos que somos, cometer algún error. En estos casos no nos
excusemos a nosotros mismos; hay que reconocer que nos hemos equivocado y
disculparnos. No hay otra opción mejor. Magníficos directores saben que han cometido

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errores garrafales, pero hay que ser honestos y reconocerlo. Puede ser duro; pero es el
mejor camino.
En la cuestión de las relaciones con los familiares del alumnado, es imprescindible
convertirse en especialistas en el menor tiempo posible. El profesorado espera de la
dirección que actúe como paragolpes y lo defienda. En definitiva, que resuelva con
maestría las situaciones complicadas que se le puedan presentar. En cierto modo, nos
convertimos en un muro protector muy importante y nuestra habilidad reconduciendo
conflictos redundará en beneficio de los docentes; pero también del propio centro.
Hay actitudes de progenitores que escandalizan a otros padres tanto como a
nosotros. Ellos también esperan del equipo directivo que sepa estar donde le corresponde,
no dejándose arrastrar hacia la incongruencia y sabiendo amparar la labor que realiza el
profesorado. Por eso, a pesar de lo amargas que resultan algunas experiencias para el
personal docente, no debemos ser injustos. Los comportamientos impropios de un padre o
una madre no pueden recaer como un pecado original sobre todos los demás. Siempre
tenemos que diferenciar, porque la mayoría de las familias no se merecen ser acusadas de
lo que no son responsables. Antes, al contrario, representan un apoyo fundamental en
nuestro trabajo. Es preciso realizar pedagogía con este tema, haciendo recaer sobre los
causantes de los problemas nuestras opiniones críticas y valorando al máximo la labor de
aquellos otros progenitores que son excelentes colaboradores en el centro. Y personas
agradecidas.

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EL COLEGIO Y EL IES
Cuando estando en el CEIP Los Millares accedí al equipo directivo -primero como
jefe de estudios y posteriormente como director-, existía ya una dinámica de trabajo
conjunto con el IES Al Ándalus, nuestro instituto de referencia y al que van de forma muy
mayoritaria nuestros chicos cuando concluyen la Educación Primaria. La distancia entre
ambos centros está en torno al centenar de metros y esto facilita enormemente los
desplazamientos, en uno u otro sentido, por parte de docentes y alumnado. Cada curso
escolar poníamos en marcha toda una serie de actividades, que iban mucho más allá de las
previstas en el Programa de Tránsito establecido por la Consejería de Educación. De esta
forma, facilitábamos extraordinariamente la adaptación de los niños y niñas de sexto, que
al curso siguiente pasarían al centro de secundaria. Estas acciones se desarrollaban en el
colegio o en el instituto y hacían referencia a una buena variedad de temáticas. Así, se
trabajaban los valores -día de la discapacidad, carreras solidarias, formación de
mediadores para la convivencia, etc.-, se realizaban talleres basados en las ciencias
experimentales, colaborábamos en la celebración de diferentes efemérides o en la
elaboración de producciones audiovisuales. También desarrollábamos jornadas lúdicas
dedicadas a los juegos tradicionales, que en ocasiones se relacionaban con el inglés y se
convertían en juegos bilingües. Como centros que estábamos acogidos, cada uno por su
cuenta, al programa Escuela: Espacio de Paz, vimos oportuno integrarnos ambos en la
modalidad intercentros y de esta manera se acentuó mucho más nuestra sociedad.
Los directores del Al Ándalus con los que trabajé, Pedro y Sandra, fueron siempre
muy generosos y serviciales y nos ayudaron mucho. La verdad es que nos lo ponían muy
fácil. Todo lo que sé hacer en este campo lo empecé a aprender de ellos y de mi entonces
directora, María del Mar. Creo que si no me hubiera encontrado ya un trabajo muy
consolidado, a mí no se me hubiera ocurrido profundizar tanto por esa vía.
Le pregunté a Sandra cómo valoraba ella la dinámica que veníamos practicando
desde hacía tanto tiempo. Esta fue parte de su respuesta:
En estos años, ha sido una constante la información fluida entre los dos centros
para favorecer el trabajo conjunto a nivel organizativo, metodológico e, incluso,
curricular.
El valor de estas acciones es indiscutible. El alumnado de Los Millares acude al
instituto en primero de ESO con ilusión, habiendo conocido ya las instalaciones, parte
del profesorado y nuestra filosofía de trabajo. Los temores, comprensibles por el cambio
de etapa educativa y de centro, se minimizan. Así, cada alumna y cada alumno sacan lo
mejor de sí mismos desde el principio. Esta colaboración es necesaria y queremos seguir
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llevándola a cabo siempre.
Amén.
Por encima de otras consideraciones, la clave para poder desarrollar cualquier tipo
de cooperación permanente entre un colegio y un IES la indica Sandra cuando afirma que
“queremos seguir llevándola a cabo siempre”. Si uno de los dos centros no lo desea, todo
quedaría reducido al cumplimiento estricto del Programa de Tránsito. Sin embargo, la
voluntad conjunta de ir más allá, permite tejer toda una red de relaciones y actividades
cuyo máximo interesado es el alumnado. También el profesorado disfruta de una forma de
trabajar que amplía su visión profesional, por el hecho de adentrarse en un terreno nuevo.
Esta labor estará condicionada por la cercanía o lejanía entre ambos centros; pero merece
la pena explorar aquellas posibilidades que las circunstancias permitan. Si la distancia es
grande, las visitas mutuas se verán reducidas. Así que es necesario replantearse qué
actividades conjuntas son más factibles de ejecutar.
En nuestro caso, ya desde el inicio de cada curso escolar, manteníamos reuniones
para ir planificando las ideas que desde cada claustro y cada equipo directivo habíamos
visto que eran positivas. Para aquellos que os lo propongáis, es una buena manera
comenzar con un encuentro de este tipo entre ambas direcciones y poner en común
vuestras iniciativas. Una vez se comienza el camino, observaréis que empiezan a aparecer
muchas nuevas opciones, hasta que llega un momento en el que la labor con el IES se
convertirá en una cuestión estratégica. Merece la pena no dejar pasar esta oportunidad.
Si le preguntáramos a los padres, seguro que se sienten más tranquilos con el
traslado de sus hijos a un centro que estos ya conocen, sobre todo en una etapa tan crucial
como sensible para ellos.

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LA INSPECCIÓN
Probablemente, la palabra que mejor defina la visión que se tiene del servicio de
inspección en los centros sea desconfianza; cuando no, temor. La inspección nos impone;
quizá porque no es fácil sentirse cómodos ante quién nos controla. Siempre tenemos
presente que se nos puede abrir un expediente que concluya en sanción. Esa espada de
Damocles sobre nosotros es una imagen que está en el subconsciente y se nos aparece de
manera, más o menos, recurrente. Ejemplos de personas que han sufrido un proceso
disciplinario los conocemos casi todos y eso nos hace sentir vulnerables.
Algunos padres utilizan esto para amenazarnos con presentar denuncias o quejas,
intentando presionarnos para que tomemos algunas medidas que no deseamos adoptar.
Los que han tenido que vivir alguna de estas situaciones saben lo desagradables que
resultan estos chantajes. Independientemente de que un padre o una madre nos estén
intentando amedrentar, lo único que debe ocuparnos es si están en lo cierto o no. De lo
demás hay que aislarse, centrándonos en lo nuclear del asunto. Si la familia lleva razón hay
que tratar de solucionar lo que haya motivado la queja o petición. Y si no la lleva se le
explica por qué no podemos actuar de otra manera. Si en alguna ocasión, un descontento
acude a la inspección, para nosotros lo realmente importante es que no esté en posesión de
la verdad. Si se cumple eso, no hay problema.
En la administración educativa hay un principio básico: si un tema llega a tu mesa,
resuélvelo. Si no lo haces tú, le llegará a otro. Lo que debía zanjarse al principio, ocupando
el tiempo de una persona, acaba ocupando el de dos. No gusta. Pura cuestión de eficiencia.
También hacen una lectura muy elemental. Si los padres no plantean reclamaciones
es porque el centro las resuelve. Conclusión: el colegio funciona bien en ese aspecto. Si, por
el contrario, van llegando problemas es que algo falla. Se interrogarán sobre qué está
pasando. Cuando se hacen esa pregunta es que empiezan a dudar de la dirección.
¿Se cede, pues, siempre, ante las familias? Negativo. Se transige cuando la
legalidad ampara lo que se nos demanda o cuando la lógica lo aconseja -la normativa no
contempla toda la casuística de situaciones que pueden ser objeto de debate-. La sensatez
nos dicta que hay que agotar todas las posibles opciones razonables para resolver una
cuestión; pero también nos dice que no nos adentremos en terrenos pantanosos. Siempre
que podamos atender una petición, lo debemos intentar; pero no a cualquier precio. Se nos
volvería en contra. Y si el tema rebota por todos los departamentos de la delegación, ya no
es nuestro problema. Como decía anteriormente, cuando esto suceda, solo debe
preocuparnos que seamos nosotros los que estemos en lo cierto. Y cuando no estemos
seguros de la respuesta que hay que dar, es imprescindible tomarnos un tiempo e
informarnos bien. A veces, perderlo un poco al principio, nos hace ahorrarlo mucho
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después. Y algún que otro sobresalto también nos podemos evitar.

No obstante, hay un detalle colateral que deberíamos tener presente, por prudencia.
El inspector debe percibir que hemos hecho todo lo posible para impedir que se le presente
un padre en el despacho. Él, al igual que nosotros, suele estar sobrecargado de trabajo y
puede que tenga la tentación de pensar que el director no ha sabido resolver un asunto,
motivo por el cual tiene en ese momento a una persona sentada enfrente. Como medida
preventiva, si previamente vemos que el familiar no queda nada convencido, nunca está
de más una llamada para poner a nuestro inspector o inspectora en antecedentes, haciendo
hincapié en que hemos intentado ser de lo más persuasivos para hacer entrar en razón a
esa mujer o ese hombre, pero no ha sido posible.
Eso sí, por muy precavidos que seamos, nunca podremos evitar al cien por cien
que un padre nos denuncie en la delegación. Esa reclamación será estudiada y valorada.
Normalmente, se abrirán diligencias informativas previas, cuyos resultados serán
decisivos para la apertura o no de un expediente. A los inspectores no les gusta, en absoluto,
proceder contra un docente. Otra cosa es que la neutralidad o equidistancia con la que
suelen conducirse en estas circunstancias nos hagan parecer lo contrario.
Los directores y directoras que saben cómo funcionan estas cosas, porque tienen
un poco de experiencia, siempre que hablan con padres, sientan, metafóricamente
hablando, a la inspección a su lado. Es una manera de mentalizarse para dar lo mejor de sí
mismos y tener siempre presente que lo que se está hablando en ese despacho puede que
no se quede ahí.
En las relaciones con los inspectores, debemos ser conscientes de que corresponde
a los equipos directivos ganarse su confianza. Se dan suficientes situaciones en las que
hacen un esfuerzo por trasladarnos que están para ayudarnos y que no los veamos como
agentes extraños que nos tienen permanentemente en tensión. Y en efecto, en las diferentes
funciones que he ejercido cuando he estado en un equipo directivo, he encontrado mucho
apoyo en ellos. Me han proporcionado valiosas ideas y me han evitado incurrir en algunos
errores serios. He podido tener alguna diferencia puntual y cuando entendí que debía
mantenerme firme lo he hecho; pero si de algo saben en este servicio educativo es de
legislación. Han visto de todo y, además, nos conocen; saben perfectamente de que pie
cojeamos. Cuando hablan de normativas lo hacen con conocimiento de causa. Cualquier
duda que puedan tener la consultan antes de pronunciarse. En ese sentido, son una
garantía. Independientemente de otras cuestiones, debemos aprovechar ese conocimiento
en nuestro propio beneficio y no estaría de más percibirlos como una especie de ángel de la
guarda; pero no olvidemos nunca que si la madre de un alumno les pide una cita se la van
a conceder.
Están, entre otras muchas cosas, para que las leyes se apliquen en los centros y no
debemos esperar que dediquen su tiempo a discutir con nosotros si la norma es justa o no.
La normativa se aplica y punto. Y si cambia, se aplica la nueva... y punto, también. No
perdamos el tiempo con estas cosas; no nos van a permitir que legislemos. La educación es
un servicio público sujeto a normas, también para evitar arbitrariedades, y existen unos
usuarios que tienen derecho a ser atendidos en sus reclamaciones. Si tenemos claro cuáles
son las reglas del juego, debemos esforzarnos por no incumplirlas. Esa es la primera

DIRECCIÓN ESCOLAR
premisa para ganarnos su confianza o para no ir perdiéndola poco a poco.

Podemos ejecutar en nuestro centro planes y programas que sean muy interesantes,
llevar a cabo unas actividades complementarias extraordinarias, desarrollar unas clases
muy dinámicas y completas; todo eso lo valorarán, sin duda; pero no nos van a conceder
el privilegio de interpretar una norma en sentido equivocado. Cuando eso lo tengamos
perfectamente interiorizado, volquémonos en rentabilizar al máximo la figura de nuestro
inspector o inspectora. Hablemos con ellos, compartamos experiencias -nos van a facilitar
informaciones muy interesantes que nos pueden venir muy bien-, consultémosles cómo
aplicar determinadas ideas que deseamos materializar... No los veamos como uno de los
problemas con el que tenemos que lidiar en nuestro trabajo, sino como miembros del
sistema educativo que también están para ayudarnos a mejorar nuestros resultados.
Y para terminar con este capítulo, una anécdota que refleja algunas cosas. En una
reunión con los directores y directoras de su zona, la inspectora nos comentó, como
dejándolo caer, que si visitaba un centro y al revisar las programaciones o el plan de centro
veía que estaban inmaculados, sin un doblez, ni una anotación al margen, sin una
modificación en años; ella entendía que ni los habíamos ojeado. Saca tus propias
conclusiones y actúa en consecuencia.

DIRECCIÓN ESCOLAR
24
EL EQUIPO DIRECTIVO
Mi primer curso como director, en el que fui nombrado provisionalmente por el

delegado, fue apoteósico. Algunos miembros del equipo teníamos experiencia en la
jefatura de estudios o en la secretaría; pero ninguno de los tres teníamos ni idea de cómo
funcionaba el sistema de gestión de centros -Séneca- que la consejería de educación había
puesto en marcha pocos cursos antes. Cualquier paso que queríamos dar teníamos que
preguntar a directores amigos o al personal de la delegación. Se me pasaban cosas, cometía
errores con frecuencia y la tarea más sencilla me llevaba mucho tiempo. Luego todo fue
diferente, pero ese primer curso tuvo periodos infernales. Además de recordar con
muchísimo cariño a mis dos primeras compañeras de aventura -Adela y Ascensión- y
conservar hacia ellas un agradecimiento que perdura todavía, aquellas sensaciones que
viví en medio de tantas dificultades, me han permitido entender lo que pasa por las cabezas
de las personas que asumen un cargo en el equipo directivo por primera vez. El periodo
de adaptación no hay manera de saltárselo y para ser una buena directora, una magnífica
jefa de estudios o un extraordinario secretario no hay atajos; hay que pasarlo y... sufrirlo.
Cuando eres director con algo de experiencia y entra gente nueva en tu equipo,
está en tu mano facilitarles en lo posible el trago inevitable de recorrer ese primer curso. Es
bueno saber que van a pasar por malos momentos y que la moral no siempre la van a tener
por las nubes. Probablemente, en ocasiones piensen que no están a la altura y, por
consiguiente, no se sientan satisfechos con su labor. No es lo mismo que les cuentes,
previamente, la situación que se van a encontrar -siempre un poco dulcificada-, a que la
tengan que vivir. Hay que desdramatizarles lo que les sucede; es algo por lo que hemos
pasado todos. No es falta de capacidad o actitud; simplemente es necesidad de un poco
más de tiempo. A partir de ahí, todo irá mejor. Necesitarán ánimos y, en ocasiones, elevarles
la autoestima. No hay que dejar pasar la oportunidad de hacerlo. Al principio te lo
preguntarán casi todo, más por inseguridad que por ignorancia, y al poco ya funcionarán
con autonomía. Quedarán las lógicas consultas entre los tres componentes de la dirección
y el trasvase imprescindible de información para estar lo más coordinados posible.
No es obligatorio compartimentar, de manera estanca, todas las competencias de
cada cargo. El tema no va de que cada uno se responsabilice de lo suyo y apechugue con
lo que le toque hacer. Hay muchas cosas que algunos saben realizar muy bien, aunque no
sean de su parcela, y pueden convertirse en un apoyo interesante para sus compañeros de
equipo. Como también es conveniente ayudarse cuando alguien se siente desbordado. Lo
importante es que en cada momento seamos capaces de dar la mejor respuesta. Eso pasa
por ser transversales, si así somos más eficientes. Hay una parte nuclear que cada uno
asume; pero luego existen toda una serie de cuestiones que pueden ser abordadas por
DIRECCIÓN ESCOLAR
aquellos que estén más capacitados, independientemente de si se es director, jefe de

estudios o secretario. Siempre que los tres se dediquen a sacar adelante el trabajo, este se
puede organizar como se sientan más cómodos.
Por otra parte, estar en un equipo directivo es pertenecer a la mejor academia de
formación de futuros directores que existe. Haber sido previamente jefe de estudios o
secretario es lo que te hace tener una visión más global del funcionamiento del centro. Es
una muy buena oportunidad, además, para comprobar si en tu mente se abre camino la
idea de ser director en un futuro o, en cambio, te invade una sensación que dice a gritos
“¿Yo director? ¡Ni loco!”. En este último caso, serás un magnífico y experto apoyo para el
nuevo, si desea contar contigo en su equipo.
En la dirección el ritmo de trabajo es frenético y es muy difícil llevar todos los
asuntos al día a lo largo del curso escolar. Las jornadas de trabajo en casa son kilométricas,
porque solo así es posible que no se te desborde la cesta de los temas pendientes. Se
empieza el curso a mil por hora y se termina a mil quinientos. A pesar de ello, no debe
extrañarte que a tu claustro lleguen nuevos compañeros que, dependiendo de sus vivencias
previas en otros centros, piensen que el equipo directivo se implica poco y se esfuerza
menos aún. La solución es muy sencilla: demuéstrales que están equivocados.
Está claro que cuanta más sintonía haya entre los tres miembros de la dirección
será mucho mejor para nuestro desempeño; pero no debemos esperar que en todos los
temas la coincidencia sea total. Al menos, ocasionalmente va a haber diferentes visiones
sobre cómo abordar y desarrollar aspectos de nuestro trabajo o como resolver alguna
problemática que pueda surgir. Como director, debes facilitar que tus cargos se expresen
con libertad y puedan dar su opinión sobre cualquier tema. Cuando haya sobre la mesa
varias opciones para elegir, y surjan dudas, piensa siempre en las consecuencias positivas
y negativas de adoptar una u otra. Aquellas que inclinen la balanza hacia el lado de las
negativas, son las que primero tenéis que desechar. Una vez que seleccionéis las que
presentan más aspectos positivos, opta por la que seáis capaces de defender con más
convicción. Y no te olvides nunca de analizar si, con vuestra decisión, alguien va a salir
perjudicado. Es un aspecto a tener en cuenta.
Otra cuestión importante, que ya traté en La cultura del acuerdo, hace referencia a la
lealtad. No conviene, de ninguna manera, asociar que tus cargos te deban a ti sus
nombramientos con que tengan que pagar un precio, asumiendo y defendiendo
absolutamente todo lo que tú plantees. Eso no es lealtad, es sumisión. Si se sienten
encorsetados y comprueban que el director espera que siempre digan amén a lo que él
plantea, es imposible que se sientan cómodos. Y la incomodidad en cualquier relación,
personal o profesional, es el inicio del final de la luna de miel. No quiere esto decir que
cuando un jefe de estudios o un secretario no estén a gusto en un equipo directivo vayan a
dimitir, a romper la baraja; pero su conexión con la función que desempeñan ya empezará
contener tintes burocráticos. Sin ilusión, el rendimiento baja porque la gente se acomoda o
porque cada nuevo día se irá haciendo más insoportable. La alternativa no es que el
director sea un mero convidado de piedra, sino que sepa valorar las aportaciones de los
miembros de su equipo y exponerles la conveniencia de conducirse por un camino o por
otro. Como también ser capaz de aceptar una solución razonada y lógica que le planteen.

DIRECCIÓN ESCOLAR
El equipo directivo es muy importante para un colegio e influye mucho en que este
tenga un nivel más alto o más bajo en la calidad de la enseñanza que ofrece. Sobre esto no
hay ninguna duda. Pues bien, haz que tu jefe de estudios y tu secretario se sientan
importantes... y que disfruten todo lo que les sea posible.

DIRECCIÓN ESCOLAR
25
NUESTRO DISCURSO
Todo lo que hablamos del colegio con las personas que tienen algún tipo de
relación con él, constituye nuestro discurso. Si tenemos una idea clara de cómo queremos
que funcione el centro, debemos tener un discurso que acompañe ese modelo y lo defienda.
En la inmensa mayoría de los casos, el profesorado que conforma el claustro tiene
ya unos cuantos años de servicio en varios destinos diferentes y, por tanto, posee
experiencia. Tiene una historia y, como resultado de la misma, ha adquirido ideas propias
o hábitos de pensamiento. Cuando esas ideas fijas van en consonancia con lo que
planteamos, a los directores nos viene muy bien; pero cuando entran en contradicción con
nuestra visión, nos supondrá trabajo extra. Estos hábitos de pensamiento, al igual que
sucede con los posturales, están muy arraigados y son reproducidos una y otra vez.
Aunque intentemos modificárselos a los demás, no es fácil. Cuántas veces le comentamos
a un alumno que no se acerque tanto al cuaderno porque no es bueno para su vista y a los
cinco segundos ya está otra vez con los ojos pegados al papel. Seguimos insistiendo,
hablamos con la familia para que estén pendientes de él y con el tiempo, si nos hemos
preocupado de estar vigilantes en el colegio y en la casa, lo corregirá.
El proceso para atraerse a ese profesorado, que en cuestiones claves no piensa
como nosotros, no es tan mecánico y las posibilidades de éxito se basan en los resultados.
Si realizamos propuestas y luego se demuestran acertadas, aquellas ideas fijas que
pudieran ser inicialmente contrarias, comienzan a ceder. Ideas y resultados van de la mano.
No pueden triunfar unas sin los otros. Una propuesta que nos parece magnífica, si fracasa
cuando la llevamos a cabo, y no se ha debido a un imponderable, es muy difícil poder
mantenerla sin hacerle notables modificaciones. Por eso, es muy importante que nuestro
modelo de centro se refuerce con un discurso coherente. Lo que practicamos tiene que ser
consecuente con lo que previamente hemos verbalizado. Si no es así, eso no es un discurso;
es un auténtico tostón repleto de incoherencias.
¿Cuáles son nuestras ideas fuerza? Para mí, algunas de las más importantes, y que
ya he tratado en estas páginas, han sido las siguientes: nos ayudamos en equipo, relacionamos
los proyectos entre sí y con las actividades complementarias, intentamos mejorar continuamente,
promovemos que surjan nuevos liderazgos, practicamos la cultura del acuerdo y nos formamos en el
propio centro, transfiriendo nuestro conocimiento. Por tanto, en las conversaciones y reuniones,
las menciono siempre que procede para que calen en el profesorado. Si este acaba
compartiendo nuestras ideas, ya comparte también nuestro modelo de centro. Esa
coincidencia nos facilitará el trabajo una barbaridad. Lo hará más sencillo.
Cuando algún compañero tenga que responsabilizarse de alguna actividad, allí
estaré ayudando y solicitando, al mismo tiempo, la colaboración del resto con él. A las
DIRECCIÓN ESCOLAR
personas que dirigen proyectos, las animaremos a que relacionen aquellas actividades que
sean susceptibles de abordarse desde varios de ellos. Los resultados serán más
satisfactorios y los programas se desarrollarán de una manera uniforme, porque cada uno
contribuye al fortalecimiento de los demás. Plantearé propuestas de mejora que sean
viables y posibilitaré a todo el profesorado que participe y plantee las suyas. Propondré
actividades formativas a llevar a cabo en el centro, aprovechando la experiencia de aquellos
compañeros que puedan enseñarnos a los demás alguna cuestión relevante.
En la toma de decisiones hay que ser escrupulosamente democráticos, intentando
consensuar todas las propuestas para que puedan ser asumidas y defendidas por todos. Si
excepcionalmente se realiza votación, hay que aceptar los resultados.
Por el contrario, si nos llenamos la boca con la palabra colaboración y luego nos
desentendemos de los demás, no los volveremos a engañar más. Si a las propuestas de
mejora que aprobamos no les hacemos un seguimiento, para impulsarlas y que se vayan
consiguiendo, en la evaluación final del curso quedaremos retratados; como carta a los
reyes magos no estuvo mal. Si no somos capaces de organizar una sesión formativa en
nuestro centro, para que el profesorado pueda intercambiar conocimiento y aprender cosas
que no sabía, estaremos defraudando las expectativas de aquellos a los que les gustaría
exponer lo que saben a los demás. También las de los que estarían encantados de adquirir
nuevos aprendizajes. Y si nuestra apuesta por promover la cultura del acuerdo se traduce
en un intento permanente por imponer nuestros criterios y salirnos siempre con la nuestra,
perderemos la poca credibilidad que nos queda. Sin coherencia, como directores carecemos
de valor y nos convertimos en un obstáculo.
Asimismo, debemos prestar atención a otra serie de cuestiones para que se
fortalezca eso que he venido en llamar nuestro discurso. Una muy importante consiste en
impregnarlo de optimismo. Cuando defendamos la conveniencia de poner en marcha
alguna nueva actividad o planteemos la necesidad de mejorar algún aspecto, hay que
transmitir que es posible hacerlo. Si creemos que pueden existir dificultades, las
exponemos indicando también cómo creemos que podemos superarlas. En cambio, si es
algún compañero o compañera quien enumera los inconvenientes que encuentra,
comentaremos las soluciones y pediremos al profesorado que opine sobre la cuestión.
Finalmente, fijamos el objetivo al que llegar y definimos la ruta a seguir para conseguirlo.
Si hay que rodear de emotividad alguna acción llevada a cabo, ya sea por uno o
por varios docentes, ve directo al corazón de los protagonistas. Hazles sentir que son
especiales. Siempre que puedas, haz referencia al claustro en su conjunto. Intenta no dejar
a nadie fuera de las celebraciones emocionales. Si solo aludes a los mismos siempre, el resto
se sentirá desplazado. Busca los instantes adecuados para que a lo largo del curso todos
tengan su momento. Lo recibirán como la mejor de las recompensas.
La inmensa mayoría de los directores trabajan muchísimo por su centro, pero la
ausencia de algunos detalles provoca que no se les valore todo el esfuerzo y la dedicación
que realizan. Las palabras mal empleadas pueden producir daño y, en consecuencia, no
dejarán de originarnos quebraderos de cabeza. En cambio, bien utilizadas son una
herramienta muy valiosa para reforzar nuestros mensajes. Los hacemos más atractivos y
multiplicamos el poder de sus efectos. Dediquémosle atención y práctica. Eso sí, si no lo

DIRECCIÓN ESCOLAR
sientes de verdad, no podrás hacerlo bien porque no sonará sincero.

Y para finalizar este capítulo y este libro, una última recomendación: si algo de lo
que has leído en estas páginas te parece apropiado, conviértelo en hábito. Se fijará en tu
interior con fuerza y puede quedarse para siempre.

José Luis Fernández nació en Almería (1960). Ha trabajado como maestro treinta y ocho
años. Durante ese periodo ha desempeñado la función de jefe de estudios ocho cursos y ha
sido director nueve, repartidos entre el CEIP Félix Rodríguez de la Fuente (Llanos de Vícar)
y el CEIP Los Millares (Almería).

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Dedicado a mi mujer, Nieves,

y a mi hijo, José Luis; que me han

He intentado emplear un lenguaje inclusivo utilizando nombres genéricos como

PARA QUÉ QUEREMOS EJERCER LA DIRECCIÓN ............................................................................ 4

PARA QUÉ QUEREMOS EJERCER LA DIRECCIÓN

A beneficio del proyecto “Emaús” en Almería 5

jefe de estudios o secretario. La pertenencia al equipo directivo supone el mejor

A beneficio del proyecto “Emaús” en Almería 6

QUÉ SIGNIFICA LIDERAR EL CENTRO

A beneficio del proyecto “Emaús” en Almería 8

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A beneficio del proyecto “Emaús” en Almería 10

No siempre podremos tener la capacidad de ayudar a todo el mundo todo el

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PRIMER MANDAMIENTO: NOS AYUDAMOS EN EQUIPO

Bien, ya somos directores. Tenemos un proyecto magnífico que ha merecido la

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personas generosas. Tiene premio.

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de identidad y de ella va a depender el mayor o menor nivel de éxito que alcancemos.

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de un centro en el que esté a gusto y se sienta realizado.

A beneficio del proyecto “Emaús” en Almería 16

¿QUE CADA PALO AGUANTE SU VELA?

Si ayudarnos en equipo es la fórmula a aplicar, que cada palo aguante su vela es el

nuestro trabajo está plagado de dificultades, afrontarlas desde la soledad y el

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todos. No nos resulta indiferente.

A beneficio del proyecto “Emaús” en Almería 19

¿SER EL MEJOR O MEJORAR?

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QUEREMOS MEJORAR. ¿POR DÓNDE EMPEZAMOS?

En mi último centro de destino, una compañera -Pepi- planteó en un claustro que

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RELACIONAMOS LOS PROYECTOS ENTRE SÍ

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CONTAGIAR ILUSIÓN Y OPTIMISMO

A beneficio del proyecto “Emaús” en Almería 29

empezar a mentalizar al personal y ponerlo en formación de combate. Lo importante era que

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El optimismo no significa falta de realismo. Consiste en esforzarse por conseguir

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LOS LÍDERES AYUDAN A QUE SURJAN NUEVOS LÍDERES

Descubriremos docentes que desde el primer momento que se comprometen a

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LA FORMACIÓN EN EL PROPIO CENTRO: COMPARTIMOS EL CONOCIMIENTO

La formación es una herramienta imprescindible para la mejora, tanto individual

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profesionales de abordar con su alumnado el proceso educativo. Cuando transferimos lo

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POR QUÉ NOS QUEJAMOS TANTO

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CUANDO PERDEMOS LOS PAPELES

Si el respeto tiene que impregnar nuestra actuación en el cargo de director, y

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A beneficio del proyecto “Emaús” en Almería 43

Durante el confinamiento por la COVID-19, una compañera de educación infantil

Fue una ayuda inmensa que nos hizo sentir hipermotivados.

Teníamos que hacerlo; se lo merecían.