Decisiones programadas y no programadas

(http://es.scribd.com/doc/42967622/Toma-de-decisiones#scribd)
Decisiones programadas
___ Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas
situaciones que, por su recurrencia o importancia relativa, puedan ser
tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe
hacer.
-Los reglamentos y las políticas contienen decisiones programadas que surgen
a partir de este tipo de situaciones.
___ Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran
situaciones repetitivas hasta cierto punto, cotidianas.
Ejemplo: La política de reclutamiento y selección de personal, que implica de
una serie de exámenes psicométricos y técnicos, así como varias entrevistas.
___ Las decisiones programadas por su importancia relativa implican una regla
o política que surte efecto hasta el momento en que la decisión se vuelve más
importante.
Ejemplo: La política de emisión de cheques para el pago de proveedores
establece un límite de dinero para emitir cheques de pago sin requerir de la
autorización de un “jefe superior”.
Decisiones no programadas
Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos
para que ser eficaces: capacidad técnica, dominio de algún método para tomar
decisiones, experiencia, determinación suficiente y fortaleza de carácter para
asumir la responsabilidad y enfrentar las consecuencias.
Las decisiones no programadas derivadas de problemas imprevistos; se toman
cuando el acontecimiento que les da origen no estaba planeado o no se
esperaba que ocurriera.
Las decisiones no programadas por la importancia de la situación que
involucran, se reservan a personal de un nivel superior debido al impacto de
sus consecuencias en la organización.
Decisiones programadas y no programadas
En la práctica se establece, como regla general, que:
Los administradores deben generar decisiones programadas para todas
aquellas situaciones cuya naturaleza lo permita.
Limitar las decisiones no programadas sólo a los casos que verdaderamente lo
ameritan.
(Llamamos decisiones programas a aquellas que se toman en un momento
determinado y corresponden a hechos rutinarios de la organización. Hechos
que ocurren a menudo y para ello se establecieron una serie de medidas.
Muchas veces los integrantes de la organización la tienen tan automatizadas
que no sienten que es una decisión programada. Por ejemplo, el hecho de
llegar a la empresa y firmar el libro con la hora de entada, o poner la ficha.
Otro ejemplo podría ser el envió de un presupuesto luego de su pedido de
cotización.
Por otro lado tenemos las decisiones no programadas, que son aquellas
situaciones que no son repetitivas o que por su grado de magnitud y/o
importancia necesitan de un tratamiento especial. Por ejemplo el lanzamiento
de un producto a la venta o la instalación de una nueva sucursal)
Tipos De Decisiones
Decisión Programada:
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la
medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al
estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por
el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos (pasos
secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen
consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una
política, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en
una dirección concreta.
Decisión no Programada:
"La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable",
son ejemplos de decisiones no programadas, También "la creación de una
estrategia de mercado para un nuevo producto".
Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir y
de cuestionarse ante lo que debe hacer en cada momento de su vida y este
proceso de toma de decisiones es muy importante en la juventud ya que es la
época en la que se inician muchos de los proyectos que afectarán el futuro.
Es necesario considerar que un error en la toma de decisiones es la confusión
que existe entre necesidad y deseo, dos elementos con los que los analistas se
enfrentan diariamente y deben aprender a distinguir
Para muchas de las decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidando
aspectos como la planeación y el proceso, al tomar una decisión se tiene en
cuenta solamente lo que se siente en ese momento y se pasan por alto
aspectos que de ser analizados llevarán la decisión a un resultado positivo.
Tipos de Decisiones.
Las decisiones pueden estar divididas en dos categorías:
a. Decisión Programa: Son programas en la medida que son repetitivas y
rutinarias. Al estar los problemas bien estructurados el mando no tiene
necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de
decisión.
b.- Decisión No Programada: La reestructuración de una organización o cerrar
una división no rentable son ejemplos de decisiones no programadas.
En toda organización existe la certeza, incertidumbre y riesgo a lo hora de
tomar una decisión, en una situación donde existe certeza, las personas están
razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen la decisión. Por
otras parte es una situación de incertidumbre , porque las personas solo tienen
una base de datos deficiente y una situación de riesgo ,quizás aquí se cuente
con una información basada en hechos , pero la misma puede resultar
incompleta.

También pudiéramos hablar de las bases cuantitativas y cualitativas para la

toma de decisiones las cuales son:
a.- Bases no cuantitativas: Estos medios son útiles, no solo para los problemas
que se refieren a los objetivos, sino también para los problemas que tratan con
los medios de alcanzar los objetivos. Estas bases son el alto grado personal, y
están consideradas por muchos como la manera natural de tomas decisiones
existen cuatro bases: intuición, hechos, experiencias y opiniones.
b.- Bases cuantitativas: En esta es la habilidad de emplear técnicas
presentadas como métodos cuantitativos, como pueden ser la programación
lineal, teorías de líneas de espera y modelos de inventarios
c.- Bases cualitativas: Aquí nos referimos a ciertas cualidades que los
tomadores de decisiones debe tener en cuenta. La experiencia, El buen juicio e
Intuición, Hechos, Creatividad.
Tipos De Decisiones
Las decisiones, pueden estar divididas en dos categorías.
Decisión Programada:
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la
medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al
estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por
el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos
( pasos secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen
consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una
política, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en
una dirección concreta.
Decisión no Programada:
"La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable",
son ejemplos de decisiones no programadas, También "la creación de una
estrategia de mercado para un nuevo producto".

Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones

Bases no cuantitativas:
Los medios no cuantitativos son útiles, no solo para los problemas que se
refieren a los objetivos, sino también para los problemas que tratan con los
medios de alcanzar los objetivos.
En aplicación, las bases no cuantitativas son en alto grado personales,
ampliamente conocidas y están consideradas por muchos como la manera
natural de tomar una decisión; existen cuatro bases: intuición, hechos,
experiencias y opiniones consideradas
Bases cuantitativas:
Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos
cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser la
programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Esta
herramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muy
importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden
reemplazar al buen juicio, en el proceso de la toma de decisiones.
Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones. El
desarrollo y la aplicación de técnicas cuantitativas aumentaron a mediados de
la década de 1940. Este impulso se debió principalmente al mejoramiento en
las mediciones, a la disponibilidad de las computadoras, al interés
incrementado en las matemáticas aplicadas y al deseo de métodos más lógicos
para los problemas administrativos corrientes.
En su mayor parte cuando se emplean métodos cuantitativos para la toma de
decisiones, el énfasis está en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el
objetivo estipulado.
El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como:
- Minimizar el costo para las actividades.
- Maximizar el rendimiento total para la compañía.
Leer más:
http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis2.shtml#ixzz3b7loGvnY

BASES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Desde el punto de vista práctico NO EXISTE UNA TÉCNICA que sea mejor o una
combinación que deba emplearse en todas las circunstancias.
La selección es individual y por lo general está dictada por el criterio y
conocimientos del gerente así como de los medios de que disponga.
Existen varias técnicas:
Unas son no cuantitativas
1. Intuición
2. Hechos
3. Experiencia
4. Opiniones consideradas
Otras cuantitativas
5. Investigación de operaciones
6. Programación lineal
7. Simulación
8. Montecarlo
9. Teoría de las colas
10. Teoría de los juegos que se han venido desarrollando desde 1950.
Los no cuantitativos son útiles para los problemas que tratan de los objetivos
que ponen énfasis en los valores sociales.
Son de naturaleza altamente personal y son considerados como la forma
natural de llegar a una decisión.

BASES NO CUANTITATIVAS O NO MATEMÁTICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

1º INTUICIÓN
Corazonadas-Percepciones Interiores.
Las sugestiones, influencias, preferencias y cuadro psicológico del individuo
que decide, desempeñan una función importante.
El que decide casi siempre explica su actitud diciendo: ES ASI COMO LO VEO.
CARACTERISTICAS:
• Cada problema lo maneja en forma individual y le da una decisión
individual.
• Quien toma las decisiones por intuición, por lo general es un activista, se
mueve rápido, hace preguntas incisivas acerca de la situación y encuentra
soluciones únicas para problemas difíciles.
• Confía fuertemente en el instinto, en sus sentimientos personales sobre
una situación.
• Tiene la facultad de sentir las oportunidades y por pura convicción o
creencia es capaz de llevar adelante las mayores decisiones.
• Es muy probable que este tomador de decisiones este influido por sus
conocimientos, capacidades y antecedentes pasados.
• hubo una época en que se consideraba a la intuición como una facultad
mental de incalculable valor por que proporcionaba una línea directa a la
esencia de la verdad.
• Pero los avances de las técnicas cuantitativas en ocasiones hablan mal
de la intuición como un concepto no científico sin ninguna validez.
• Pero es muy importante tenerla en cuenta para la toma de decisiones
por que en la mayoría de los problemas existen imponderables formados por
situaciones que entrelazan los valores humanos, necesidades y emociones.
VENTAJAS:
1. Puede llegarse a decisiones en periodos relativamente cortos.
2. Proporciona medios generalmente satisfactorios para acción decisiva sobre
problemas de influencia limitada.
3. Se emplea la habilidad en la toma de decisiones.
DESVENTAJAS
1. La decisión puede resultar mala es decir la corazonada fue incorrecta.
2. Se pueden minimizar o incluso olvidar indebidamente otras bases para llegar
a la decisión.
2º HECHOS
Se consideran como una base excelente sobre la que pueden tomarse
decisiones.
A veces afirmamos “una decisión debe ser tomada sobre hechos adecuados”
Las decisiones tomadas en hechos pertinentes dan la sensación de ser
plenamente aplicables a esa situación particular.
Un ejemplo de hechos es el crecimiento del número de computadores para la
TD: la información como herramienta administrativa, cada día adquiere mayor
importancia.
No siempre se dispone de hechos pertinente.
Un gerente se encuentra frecuentemente obligado a TD sin tener todos los
datos que considera pertinentes. Pero usa los datos que tiene, reconociendo
que tiene deficiencia en la información que posee.
Cuando va a tomar la decisión, todos los datos los debe:
- DIAGNOSTICAR
- CLASIFICAR
- INTERPTRETAR
- DIAGNOSTICAR
- CLASIFICARLOS
- CUIDADOSAMENTE
Cuando el relaciona los hechos en su correcta perspectiva, aplica los pasos
adecuados y extrae la información esencial, se presenta el elemento subjetivo
para T: D: y esto requiere del gerente:
- HABILIDAD
- PREPARACIÓN
- DESTREZA TOTAL QUE LE DA SIMPLEMENTE REUNIR LOS DATOS
Es decir, los hechos solos, raramente son suficientes para comprenderlos.
3º EXPERIENCIA
Generalmente cuando debe llegarse a tomar una decisión se solicita ayuda a
los eventos pasados. Las personas ven y comprenden las cosas con base en los
conceptos en los que está familiarizado
Elimina y en algunos casos resiste, enfoques extraños a su experiencia
individual.
La experiencia nos proporciona guías para la toma de decisiones.
Se debe estar pendiente de no estar ciegamente ligado a la experiencia para el
momento de tomar una decisión, puesto que hay otros factores y métodos que
le pueden ayudar a tomar la mejor decisión.
Es conveniente tener en cuenta el tiempo; las experiencias del último año
pueden no ser los apropiados hoy, son muchas las circunstancias que se han
presentado en ese lapso de tiempo.

4º OPINIONES CONSIDERADAS
Esta técnica se distingue por el uso de la lógica tras la decisión, se emplea la
cuantificación.
La estadística es técnicamente viable y aceptable, pero hay que tener cuidado
con ella especialmente cuando se toman datos no muy representativos de los
datos que se reúnan.
Las opiniones consideradas han ido ganado terreno y aceptación entre los
gerentes cuando estos han ido adquiriendo mayor criterio científico y dan más
atención al grupo y a su aceptación de las decisiones y buscando un análisis
lógico de los problemas.
Por ejemplo, antes de tomar una decisión sobre la ubicación y el tamaño de
una sucursal, el gerente quiere analizar los datos estadísticos y opiniones
pertinentes. Es decir, desea obtener una respuesta lógica con cifras adecuadas
que la apoyen y con el respaldo de sus colegas.

MODELOS GERENCIALES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Un modelo representa, de manera comprensible, a una estructura o estrategia
que existe en nuestro mundo. Es decir, cada realidad puede convertirse, en
nuestras mentes, en un conjunto de elementos interrelacionados. En el caso
del mundo corporativo, cada sección, sea esta simple o compleja, es
susceptible de explicarse a través de modelos. Los modelos gerenciales para la
toma de decisiones son, dado lo anterior, conjuntos de elementos vinculados
entre sí por relaciones. La diferencia que existe entre modelos se debe a sus
diferentes naturalezas, a la diferente cantidad de elementos y relaciones entre
ellos, a sus diferentes propósitos generales, funciones y estructuras.

Las necesidades de información requeridas dentro de la organización varían de

acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los
altos ejecutivos o directores generales son menos estructuradas en el sentido
que no existen situaciones repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas
únicas de solución; por el contrario, deben establecerse criterios de evaluación
y puntos de vistas para cada situación donde muchos de los datos son
inexactos y deben provenir de fuentes externas y subjetivas en entornos con
riesgos e incertidumbre. Debido a que es imposible determinar y controlar
todas las variables o factores que inciden en una situación, es que se busca a
través de modelos representar la realidad para
su análisis en el se espera que las decisiones tomadas sean decisiones
satisfactorias (Simon,1977) y no óptimas dentro del contexto de racionalidad
de quiénes deben tomar decisiones (Racionalidad acotada).

Las decisiones que los ejecutivos efectúen se desplegarán en todos los niveles
de la organización traducidas en objetivos y acciones más específicas y
concretas en cada nivel hacia los niveles más bajos. La información requerida
en todas estas decisiones representan el punto de partida para llevar a cabo
acciones que finalmente afectarán el desempeño de la organización.

El propósito del desempeño de toda organización es el de Crear Valor

Económico, y es por lo tanto el objetivo último global que debe lograr toda
decisión gerencial. Los ejecutivos, según la Teoría de Agencia, son agentes
encomendados por un principal o dueños para tomar decisiones
por ellos mismos con el objeto de mejorar la rentabilidad y la creación de valor.
Sin embargo, estas decisiones están sujetas a controversia, dado que los
ejecutivos tienen además otros intereses no relacionados con el aspecto
puramente financiero como lo es el tiempo de ocio, flexibilidad en el trabajo,
etc. (Eisenhardt, 1985). Por otro lado, estos además son más adversos al riesgo
en comparación a los dueños, ya que ponen su cargo en juego no existiendo
actividades alternativas como forma de diversificar el riesgo en el caso que una
mala decisión comprometa su trabajo. Esta misma situación se da en
relaciones de dependencia intermedias desde un ejecutivo de la alta dirección
con un ejecutivo de una unidad específica. De lo anterior se deduce, que existe
un problema de intereses que se denomina el problema de agencia y se
acentúa cuando la información es asimétrica y no existe forma de verificar el
comportamiento del agente. Esto acontece cuando el ejecutivo maneja
información que su superior no conoce, lo que puede llevar al ejecutivo a
manipular la información o tomar decisiones no satisfactorias para el principal
pero satisfactorias para el mismo en calidad de agente lo que se denomina
Riesgo Moral. Las malas decisiones destruyen valor y es más evidente en
organizaciones pequeñas que cuentan con menos recursos y capacidades
acumuladas para soportar una pérdida en el valor económico.

Los buenos negocios que crean valor son el resultado de buenas decisiones y el
uso eficiente y efectivo de los recursos y capacidades. Es así como una
empresa pequeña que no cuente con recursos o capacidades acumuladas
puede lograr buenos negocios solamente por el hecho de haber tomado
buenas decisiones.

Buenos Negocios = Buenas Decisiones + Recursos y Capacidades

Lo anterior comprende el enfoque de Robert Grant (1991)ii y Paul Schoemaker

(1991) llamado “Estrategia competitiva basada en capacidades y recursos”
como una forma de solucionar las estratégicas genéricas de Michael Porter que
eran estáticas suponiendo una industria poco cambiante. Actualmente las
estrategias deben basarse en recursos y capacidades difíciles de imitar.
Los Recursos son aquellos recursos tangibles y de calidad que la empresa ha
ido acumulando a través de los años y que generalmente tienen forma física y
se les puede contar y dar un valor económico. En el análisis de la competencia
son importantes, pues permiten hacer comparaciones directas de los activos
de la competencia.

Las capacidades de una organización es el resultado de poder desarrollar y

coordinar equipos de recursos trabajando juntos. Es decir, es "el conocimiento
colectivo existente en la organización sobre la forma de coordinar habilidades e
integrar tecnologías con recursos"

Estas capacidades difieren de los activos en que no son tangibles y están

inmersos dentro de la cultura, sistemas, y procedimientos de la empresa que
no pueden ser negociados o imitados. Una de las herramientas útil para
detectar las capacidades de una organización es la Cadena de
valor de Porter
El proceso de toma de decisiones presentado aquí debe tener una premisa,
debe ser efectuado en forma racional o "como debería hacerse" lo que deriva
en un modelo normativo o modelo prescriptivo para tomar decisiones que sirva
como una guía objetiva para resolver un problema de la forma más óptima.
Esta racionalidad en concordancia con un modelo normativo significa tomar las
decisiones de acuerdo al criterio de coste y beneficio. Es decir, realizar la
actividad únicamente cuando los beneficios esperados son superiores a los
costos asociados, de esta forma se lleva a cabo aquella actividad que ofrece la
mayor utilidad. En este contexto la utilidad como diferencia de los beneficios y
los costos se asocia a una medida de bienestar o mejora lo que implica
cuantificar siempre las opciones.
Según el pensamiento económico en todas las decisiones hay, en mayor o en
menor grado, un problema de escasez relativa con relación a las necesidades o
deseos, no siendo el dinero el más crucial. El tiempo, por ejemplo, es un
recurso escaso en el que sólo se puede seleccionar algunas actividades a llevar
a cabo. Por ende, la racionalidad implica formular las decisiones de acuerdo a
los beneficios y los costos tanto explícitos como implícitos tratando de expresar
y cuantificar las alternativas de solución en términos monetarios, aún en
situaciones que no involucra el desembolso o ingreso de dinero. De esta forma
se pueden comparar las alternativas y escoger aquella que ofrece un valor de
utilidad mayor.
Dos importantes definiciones del concepto de racionalidad corresponden al de
los objetivos inmediatos y al del egoísmo. En el primero, se es racional si se es
eficiente en la realización de los objetivos que se tengan en el momento. Para
el segundo criterio, se es racional cuando se
produce mayores beneficios directos a la persona según sus preferencias y
gustos.

El proceso puede ser simple como escoger qué desayunar en un día cualquiera
o como qué carrera estudiar. De la experiencia personal se sabe que muchas
decisiones se toman considerando otros aspectos no asociados con la
racionalidad como las costumbres, preferencias, hábitos, fe e intuición, etc. Sin
embargo, la racionalidad es una forma de justificar una decisión y ser
entendida por otros.
En el contexto de racionalidad, (1957) sugiere que las decisiones son
efectuadas en forma racional acotada, es decir las personas tratan de
comportarse lo más racional posible dentro de las fronteras de la información
limitada, restringida capacidad cognitiva y a veces con objetivos en conflictos,
buscando soluciones satisfactorias y no óptimas según los criterios de
selección establecidos. Sin embargo, la organización busca un comportamiento
racional en término de sus metas y objetivos, por lo tanto ésta debe contribuir
en establecer premisas de decisión y rutinas de decisión que simplifique las
decisiones y minimice la brecha entre la racionalidad acotada de los individuos
y la racionalidad deseada en la organización(March y Simon 1993).
El administrador busca resultados y debe ser práctico, por ende el pensamiento
racional debería aplicarse a problemas comunes de negocios. Sin embargo, en
muchas áreas de la administración no existen modelos normativos detallados
que sirvan de guía para tomar la mejor acción satisfactoria o la más óptima. En
casos como
éste, se deberá aceptar el uso de modelos descriptivos que más bien describen
la realidad y explican el comportamiento del modelo según las variables
asociadas a las alternativas sin hacer mención a buenas u óptimas alternativas
(Ver *). En la aplicación de la racionalidad, la disciplina del análisis cuantitativo
o métodos cuantitativos ofrece los principales métodos y modelos normativos
para apoyar a las ciencias de la administración que es más bien descriptiva, de
esta forma se aplica el pensamiento racional para que guíe, ayude y
automatice la toma de decisiones.
La racionalidad es una de las fuerzas que mueve la conducta y las decisiones,
pero no es la única. Existen hábitos, pasiones, apetitos, sentimientos, etc. que
lleva a una conducta no racional en muchas situaciones.
Cuando recoger información es costosa y la capacidad cognoscitiva para
asimilarla es limitada, es irracional estar totalmente informado. En este
sentido, aplicando el concepto de racionalidad acotada nuevamente, la toma
de decisiones con información incompleta ha sido preponderante, justificada
principalmente cuando los beneficios adicionales esperados son inferiores a los
costos de aplicar métodos más racionales con mayor información.
Para Chris Argyris (1974), las decisiones son tomadas de acuerdo a modelos
mentales que representan nuestra percepción del entorno "abstracciones de la
realidad" (teoría en uso) y no por la teoría explícita (teoría en acción) que sólo
se utiliza para justificar a otros. De esta forma la situación real es percibida
distinta por las personas de acuerdo a su experiencia y el
uso de sus sentidos. La teoría de las comunicaciones además señala que
existen ruidos externos donde los distintos mensajes en el mundo externo
hacen difícil recibir los mensajes relevantes.
Los modelos mentales pueden ser complejo tomando como definición de
complejidad aquello que sea difícil de entender (Flood and Carson, 1993). La
complejidad puede ser por (1) La cantidad de variables interrelacionadas, (2) El
alcance de los efectos en el espacio y en el tiempo; En el primero (el aumento
del alcance causa-efecto en el espacio) se considera el número de elementos
afectados; y en el segundo (el aumento del alcance causa-efecto en el tiempo),
el efecto en decisiones futuras debido a decisiones tomadas hoy.
Stewart (1992) sugiere que "la finalidad de cualquier técnica para la toma de
decisión con múltiples criterios (¦MCDM¦) es proporcionar ayuda y guiar al
decidor en descubrir su solución deseada al problema en el sentido que ese
curso de acción es la mejor forma posible para alcanzar las metas a largo
plazo".

6.3.-PROCESOS DE TOMAS DE DECISIONES

El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias

desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en práctica
la alternativa seleccionada; por lo tanto, está enmarcado en la solución de
problemas donde se debe encontrar alternativas de solución.

Cuando se habla sólo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del
proceso y debe existir a lo menos más de una alternativa de solución, de lo
contrario la decisión se reduciría a llevar o no a cabo la acción

NIVEL DE TOMA DE DECISIONES

Hay 4 niveles organizacionales. Estos incluyen los tres niveles gerencias (alto,
medio y de primera línea), mas los empleados operativos. En términos
generales, las decisiones recurrentes y de rutina (decisiones programadas) se
manejan mejor a niveles bajos de la administración. Por el contrario, las
decisiones no recurrentes y únicas (decisiones no programadas) son mejor
manejadas por la alta dirección. De manera semejante, la alta dirección esta
mejor calificada para tomar decisiones estratégicas a largo plazo, tales como
determinar cuál es el negocio de la organización, la dirección y los objetivos
globales estratégicos de la misma y donde distribuir los recursos clave de
capital y personal. Los gerentes de nivel medio están mejor equipados para
coordinar decisiones con implicaciones a mediano plazo. Los gerentes de
primera línea deberían enfocarse en decisiones departamentales más
rutinarias. Por último los empleados operativos están mejor capacitados para
tomar decisiones relacionadas con el trabajo.
Para lograr una efectiva toma de decisiones se requiere de una selección
racional,
para lo que primero se debe aclarar el objetivo que se quiere alcanzar; eso sí,
se
deben tener en cuenta varias alternativas, evaluando cada una de sus
ventajas,
limitaciones y adoptando la que se considere mas apropiada para conseguir el
objetivo propuesto.