CURSO DE EXTENSIÓN UNIVERSITARIA.

GESTIÓN OPERATIVA DE UNA CLÍNICA DENTAL

GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN BÁSICA DE LA CLÍNICA

AUTOLIDERAZGO, EVALUACIÓN DEL

COMPORTAMIENTO, PROGRESO PERSONAL Y
PLAN DE CARRERA

AUTOR
FELIPE SAEZ
 Módulo 1. Gestión y administración básica de la clínica

Sumario
1 Autoliderazgo ................................................................................................................................. 3

2 Aptitud, habilidad y actitud ............................................................................................................ 4

3 Progreso personal y plan de carrera ............................................................................................... 6

En resumen ....................................................................................................................................... 7

Capítulo:

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1 AUTOLIDERAZGO

Ninguna organización puede crecer si los individuos que la componen no lo hacen de forma personal.

En este punto, se hace necesaria una consciencia propia e individualizada de la responsabilidad que cada
uno de los individuos tiene sobre su propio desarrollo.

Surge así, el concepto de autoliderazgo como la capacidad de conducir nuestra vida profesional, en el
campo que nos ocupa.

Es decir, la capacidad de generar objetivos y ser diligentes en la consecución de los mismos. Con el
añadido que, cuando uno se integra dentro de una organización y se trabaja en equipo es importante
que todos los miembros trabajen coordinados y se avance a la vez. Esto garantiza el logro de éxitos para
la organización.

En una organización hay personas que se encargan de dirigir, es decir de liderar a otras para el logro de
objetivos. Para hacerlo correctamente hemos de estar formados en técnicas de liderazgo y dirección de
equipos de trabajo, o de lo contrario podemos perjudicar gravemente e incluso hacer fracasar al equipo.
Sorprendentemente hay equipos que llegan a funcionar “a pesar” de sus líderes.

Sin embargo, a pesar de no dirigir a otros, no podemos evitar tener que dirigirnos a nosotros mismos, y
nuevamente, para que el fruto de esta acción sea positivo, deberemos fijar metas y objetivos.

El liderazgo no se entiende sin objetivos.

Las personas que no lo hacen de esta manera y se “dejan llevar” por las circunstancias suelen contribuir
rápidamente al fracaso propio y de todos los que con ella se relacionan.

No podemos evitar la responsabilidad de conducir nuestras vidas en todos sus aspectos, incluido el
profesional. Así mismo, hemos de buscar organizaciones y proyectos que estén alineados con nuestros
objetivos.

Muchas veces el fracaso laboral se debe a que no nos preocupamos de formar parte de un proyecto
acorde con nuestras ambiciones.

La persona cuya única aspiración es la de lograr encontrar un puesto laboral donde ocultarse y
acomodarse, acaba parasitando del esfuerzo colectivo, no contribuyendo en nada a su crecimiento, sino,
más bien, todo lo contrario.

De la misma manera, aquellas personas con espíritu de mejora continuada, que entran en
organizaciones sin objetivos ni filosofía clara (donde la única ambición es generar ingresos) acaban
frustrándose. Es debido a que sus constantes aportaciones y esfuerzos se diluyen en la apatía de la
dirección y la de sus compañeros.
Capítulo: Autoliderazgo

Ser autocritico es la base del crecimiento personal

Mal futuro depara a aquel que cree estar en posesión de todo el conocimiento necesario y que sólo ve
constantemente que son los demás los que no realizan bien su trabajo y culpabilizan al resto de su
estado de ánimo.

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Esta cuestión no se debe eludir ocultándose en la multitud. La madurez personal y profesional conlleva
la asunción, en primer lugar, de las responsabilidades propias y después, las asignadas en la
organización. En este sentido, una de las cuestiones más importantes para formar un equipo
competente es incorporar solo aquellos individuos que comporten esta capacidad.

2 APTITUD, HABILIDAD Y ACTITUD

A veces, aún cuando las personas realizan correctamente su función y cumplen con sus
responsabilidades, el equipo no progresa. Esta situación suele ser fruto de una mala dirección y
coordinación.

No siempre existe el grado de aporte adecuado de cada persona al proyecto, por ello es importante
realizar un diagnostico correcto y temprano de esta situación. El objetivo inicial ha de ser hacer
consciente al trabajador y ayudarle a alinearse de nuevo con todo el equipo. O bien, en el peor de los
casos, sustituirle antes de que su desviación afecte al rendimiento de todos.

Ante una situación en la que un trabajador no aporta o cumple correctamente con su función, y previa
diagnosis del correcto funcionamiento de sistema y equipo, deberemos observar tres aspectos:

− Aptitud. Tiene que ver con la formación y grado de conocimientos que el trabajador posee.
− Habilidad. Hace referencia a la facilidad para el desempeño de una tarea y se relaciona
íntimamente con la práctica o experiencia que se tenga. Naturalmente no siempre la
experiencia es garantía de habilidad constituyendo en ocasiones un lastre que impide al
individuo aceptar nuevos retos de aprendizaje ya que es más cómodo para el hacer las cosas
“como siempre las ha hecho”.
− Actitud. Se trata de una cuestión psicológica que depende del grado de predisposición del
individuo para acometer ciertas tareas, funciones y su compromiso con los objetivos. Aunque
inicialmente suele haber resistencias por parte de casi todo el mundo a afrontar nuevos retos el
individuo responsable sabe que todo cambio conlleva un cierto esfuerzo pero que al final el
resultado es un crecimiento personal y profesional.

Podemos influir fácilmente en el grado de aptitud, es decir en el grado de conocimiento y de formación

que el sujeto tiene para desempeñar la labor proporcionándole aquella instrucción que consideremos
que necesita, bien sea a través de cursos generales (informática, idiomas etc.) o específicos del puesto
de trabajo (formación técnica propia del sistema de trabajo de la empresa).

También podemos influir en la habilidad, permitiendo que practique las veces suficientes para que
desarrolle un nivel de habilidad adecuado.

Pero, sin duda, lo más difícil de modificar es la actitud de la persona. En la actitud entran en juego
valores y creencias que son muy difíciles de modificar y que requieren una inversión de tiempo
Capítulo: Aptitud, habilidad y actitud

cuantiosa.

Detectar prematuramente estos factores es clave en los procesos de selección. Si ya se está integrado
en un equipo, la detección es fundamental para salvaguardar el bien común.

La responsabilidad es de la dirección de la empresa pero, siempre desde una actitud constructiva,

proactiva y de ayuda con nuestros compañeros. Así mismo, por el principio de autoliderazgo, también
es responsabilidad de cada trabajador ser consciente de sus propias carencias (solicitando formación
específica, más práctica, esforzándose en un cambio de actitud…) y de las de los demás. Ayudar a los

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otros y en caso necesario, poner en conocimiento a nuestros superiores de las problemáticas

observadas.

Existe la falsa creencia de que la lealtad entre compañeros consiste en ocultar e ignorar estos aspectos a
fin de no dañar a esa persona. Cuando el individuo es una persona noblemente comprometido y
responsable consigo misma y con los demás, sabe que la acción que de verdad puede ayudarle así
mismo, al resto del es justo la contraria.

En ocasiones es difícil realizar una valoración objetiva de estos aspectos, debido a la cercanía personal
que se genera a través de nuestras relaciones en el trabajo. Por esa razón existen empresas
especializadas en diagnosticar estos aspectos de una forma más científica y aséptica, así como evaluar
sometiendo a análisis, no sólo el rendimiento individual sino también, aspectos de la personalidad.

Desde luego, recomiendo que, periódicamente, por pequeña que sea nuestra organización, realicemos estos
“chequeos” que nos permitirán detectar tanto carencias individuales y colectivas como oportunidades de mejora.

A veces, puede que al colaborador, o incluso a

nosotros mismos, nos falte más de un aspecto.
Frecuentemente la aptitud y habilidad suelen ir de
la mano por que todo aquello que aprendemos
nuevo suele requerir de un periodo de práctica.

La curva de aprendizaje será más o menos rápida

en función de que ya seamos maestros en otras
cuestiones parecidas o de la propia capacidad
natural para aprender de las personas (por
ejemplo, quien ya sabe dos idiomas aprende más
fácilmente un tercero por que ya ha creado
mecanismos mentales que le ayudan a acelerar el
proceso frente a alguien que no tiene el hábito de
estudio).

Capítulo: Aptitud, habilidad y actitud

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La conclusión de este diagnostico puede arrojar cuatro opciones y cada una de ellas conllevara unas
decisiones de acción diferentes:

3 PROGRESO PERSONAL Y PLAN DE CARRERA

Como veremos en la estructura documental de una consulta, uno de los puntos que deben estar
recogidos en el plan de acogida de cualquier trabajador es cómo éste irá creciendo con el paso del
tiempo en la organización.

Es frecuente considerar determinados puestos como lugares estables donde una vez aprendido el
funcionamiento y dominadas la relación de tareas asignadas, el trabajador se acomoda y desarrolla su
trabajo de forma más o menos rutinaria. Esta situación conlleva, en la mayoría de los casos, un lento y
casi invisible empobrecimiento del servicio prestado e incluso, en algunos casos, perdida de motivación
y enfoque. En consecuencia, la persona busca la realización de su vida en otros planos (familiar,
deporte, amistades, ocio…) y visualiza el trabajo como un mero trámite que sustenta todo lo demás…
Esto, créanme, se nota en el resultado y rendimiento en el trabajo.

La forma más fácil de diseñar un plan de carrera es a través del “ascenso” dentro de una organización.
Capítulo: Progreso personal y plan de carrera

Ya sea porque la organización lo tenga previsto y en el momento que nos contrata así nos lo transmite y
nos describe cual es la evolución que tendremos con respecto a valores como antigüedad o meritos; o
bien porque nosotros queramos lograrlo y nos planifiquemos para ir escalando puestos en plazos
determinados.

Pero no siempre esto es posible. La mayoría de las consultas son organizaciones pequeñas donde más
que una jerarquía existe un reparto de funciones claramente definidas para cada puesto y además esta
organización solía permanecer inmutable durante años. Y digo solía porque toda consulta que desee
prosperar en un mundo tan competitivo como el actual, ya no puede considerar esta fórmula como
válida.

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El plan de carrera debe estar diseñado para adquirir progresivamente mayor grado de conocimiento y
habilidades, de manera que a nivel curricular, la persona, hablando en términos profesionales, no sea la
misma tras cinco años trabajando, que cuando empezó.

No basta con ir haciendo cursos aleatoriamente. La persona formada en ciencias de la salud, con
independencia de la categoría profesional que tenga, debe tener diseñado un plan formativo en el
medio plazo, que debe coincidir estratégicamente con sus intereses y los de la organización. Este plan
puede incluir disciplinas técnicas de su área de trabajo (profilaxis, asistencia en gabinete, cirugía,
periodoncia, etc.) o las conocidas como habilidades blandas o transversales como comunicación,
organización del trabajo o trato telefónico por ejemplo.

Fuera como fuese, mal futuro aguarda al profesional o a la organización que no tenga diseñado un plan
de carrera, pues será absorbido por el ritmo de cambio socio laboral que vivimos.

En resumen

No podemos eludir nuestra responsabilidad con nosotros mismos, ya sea a nivel profesional,
como en el resto de áreas que componen nuestra vida.

Debemos participar activamente en el diseño de nuestro futuro laboral, tanto lo que trabajan
por su cuenta como los que trabajan integrados en un equipo. En este último caso, la
responsabilidad se magnifica: al igual que nuestros avances y mejoras influyen positivamente
en nuestros compañeros, también se produce lo contrario.

Capítulo: Progreso personal y plan de carrera

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