Mintzberg (1993) define que la visión sirve “como inspiración y también proporciona un sentido de lo que

necesita hacerse: una idea orientadora. La visión suele tender más a ser una especie de imagen que un plan
completamente articulado (en palabras y en cifras). Esto le permite flexibilidad.”

1. Visión

La visión expone el tipo de empresa a la que se pretende llegar, es decir ¿qué tipo de empresa queremos
ser?

La visión se crea mediante un proceso de escenarios futuros de lo que será la empresa. Determinarla resulta
motivante para los miembros de la organización, ya que participan en su creación y forman parte de los
compromisos representados en ella.

Una visión debe plantear objetivos que sean factibles de lograr y el tiempo en que se deben alcanzar. Debe
ser el referente para saber si se está haciendo lo correcto o si es necesario replantear nuevas estrategias en
la organización.

Los elementos que debes tomarse en cuenta para la redacción de la visión son los siguientes:

 Debe ser alentadora y positiva

 Debe comunicar entusiasmo
 Debe ser detallada
 Debe incluir valores e intereses comunes
 Debe ser realista
 Debe ser conocida al interior y al exterior de la organización
 Debe incluir preferentemente el plazo en que se realizará la visión.

El diseño de la visión depende del tipo de empresa y de la ambición con la que se quiera formular, estas
ambiciones deben ir en función de las características particulares de cada empresa.

2. Misión

La misión debe expresar la razón de ser de la empresa, haciendo la pregunta, ¿para qué quiero hacer este
negocio o empresa?, ¿cuál es su razón de ser? Así mismo, realiza una descripción del motivo por el cual
fue creada, haciendo referencia a la necesidad o problema que atiende, sus objetivos, en otras palabras, la
identidad y personalidad de la empresa.

La misión permite transmitir de manera interna o externa los aspectos que la distinguen de otras empresas,
otorgándole una identidad propia.

Una misión bien definida incluye tres elementos:

1. Las necesidades del cliente, o qué se trata de satisfacer.

2. A quiénes se está tratando de satisfacer.
3. Las actividades, tecnologías y capacidades de la empresa para satisfacer las necesidades del
cliente.

Observa el siguiente ejemplo de misión:

En resumen, la misión es la razón de ser de la empresa. Se describe la actividad o función básica de

producción o servicio que desarrolla la empresa y que la razón de su existencia; expone a lo que dedica la
empresa (Münch y García, 2009).
Recuerda

Tener una visión y misión dentro de una institución o entidad constituyen el punto de partida para el desarrollo
de estrategias que apunten al crecimiento de cualquier organización, de tal manera que la misión es
importante, ya que determina el eje central del que se desprenden la identidad de la organización, define la
razón de ser de la misma al especificar el área en la que se mueve, los clientes que pretende atender, las
estrategias a seguir, entre otras. Mientras que la visión alude al cómo se proyectará la organización en el
futuro, sirviendo de brújula en la planeación estratégica y sirviendo de inspiración y motivación a los miembros
de la organización al brindar significado a sus actividades laborales.

Para conocer algunos ejemplos de visión y misión, te invito a navegar por el internet y buscar las páginas web
de alguna institución pública o privada, en ellas identificaras su visión y misión, y así podrás comparar como
esta planteada.

3. Objetivos

Una vez establecidas la Misión y la Visión, se deberán definir los objetivos, los cuales son los resultados que
se desean obtener, conociendo las características de la empresa e identificando todos los factores
aprovechables para el crecimiento de la organización que servirán como referencia para evaluar su
cumplimiento.

Chiavenato (2001) los define como “los propósitos de la empresa que tomados en conjunto definen su
propia razón de ser o existir”.

Veamos algunas definiciones de objetivos de otros autores:

 “Los objetivos organizacionales son las metas hacia las cuales se dirige el sistema abierto de
administración, para ello existen medios para alcanzar los objetivos de la organización. Si se
desarrollan de forma adecuada, los objetivos organizacionales reflejan el propósito organizacional.
Con todo esto, si una organización cumple con los objetivos, simultáneamente cumple con su
propósito y con ello, está justificando la razón de su existencia” (Certo. 1984)
 “Los objetivos y las metas son los fines que se persiguen por medio de una actividad. Representan
no sólo el punto terminal de la planeación, sino que también el fin que se persigue mediante la
organización, la integración de personal, la dirección y el control.” (Koontz y Weihrich, 1999)
 “Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar,
establecidos para realizarse transcurrido un tiempo específico” (Galindo y Martínez, 1987)

Una vez comprendido en lo general que son los objetivos es conveniente que definamos sus características
para que cuando nos corresponda hacerlos o definirlos, contemos con los parámetros necesarios para su
elaboración.

Características de los objetivos:

 Iniciar con verbo en infinitivo

 Deben ser medibles
 Tener una intención
 Diseñarse para un tiempo determinado
 Alcanzables (Realistas)
 Claros y coherentes
 Sucesivos (alcanzar un objetivo y continuar con otro)
 Ser adecuados (relacionados con la Misión y Visión)
 Desafiantes (suponer un desafío para alcanzarlos)
Los objetivos deben responder la incógnita: ¿cómo llegar a ser lo que queremos ser? El propósito del
establecimiento de los objetivos es tener un parámetro para evaluar el desempeño y progreso de la
organización.

Los objetivos diseñados de esta manera van forzando a la organización a mejorar y avanzar en la dirección
correcta hacia la visión. Cuando se van consiguiendo logran ser parte de un estímulo y motivación para el
planteamiento de nuevos retos más ambiciosos. Por otra parte, sirven como un sistema de evaluación y
recompensas adecuado que puede motivar a los miembros de la organización a la realización del esfuerzo
necesario.

4. Metas

Las metas colaboran al logro de los objetivos, es necesario el planteamiento de metas al

establecer los objetivos, ya que forman parte de lo que se desea obtener.

Bueno B. Ramos S. y Berrelleza G. (2018) señalan “Las metas deben ser precisas ya que
representan los intereses ideales de acción, costo, calidad y tiempo, que asegure una buena
ejecución, uso de recursos y eficiencia de los mismos”

Las metas son las partes medibles de un objetivo, que, conectadas entre sí, permiten alcanzar
los objetivos propuestos.

Son el paso a paso que se debe dar en cada área de la empresa para lograr los objetivos.

En la empresa las metas son los logros involucrados con una temática en específico que se
proponen como parte del trabajo y de la responsabilidad en el día a día

Las metas son un conjunto de condiciones que no están presentes por el momento, y que se
convierten en un fin determinado a cumplirse en un lapso de tiempo definido.

Las metas son como los pequeños procesos que deben seguirse y completarse para alcanzar el
objetivo. Todo objetivo se forma por una serie de metas, que unidas y alcanzadas conforman el
objetivo

5. Indicadores

Los indicadores son universales, ya que a lo largo de tu día a día es común encontrarse con ellos,
aunque no los notemos, siempre están presentes, por ejemplo; un semáforo, señalamientos en
transporte público, señalamientos de salida de emergencia, entre otros.

Todos estos ejemplos tienen en común que cada uno de ellos proporcionan información de manera
simple y precisa.

Un indicador es una herramienta cualitativa o cuantitativa que da como resultados índices de

una actividad, nos provee de evidencia de los logros cumplidos y los que no lo fueron; ya
que evalúa o mide el desempeño del personal.

Las organizaciones deben medir:

 Factores de éxito: Los elementos que provocan el éxito de la organización en sus

resultados y/o desempeño.
 Lo que se pretende lograr en un tiempo determinado.
 Desempeño: Lo que se lleva a la práctica.
Los sistemas de medición aportan a la organización un camino apropiado para que se logren
cumplir las metas previamente establecidas. Para esto Chiavenato I. (2004) menciona las
siguientes etapas de un sistema de medición.

 ¿Medir, para quién? (clientes)

 ¿Medir, para qué? (objetivos)
 ¿Qué medir? (sistema)
 ¿Cuáles son las metas, los procesos críticos y las prioridades? (análisis del sistema)
 ¿Cuáles son los parámetros y cuáles son los procesos críticos de la
organización? (indicadores)
 ¿Cómo será la operación del sistema? (montaje)
 ¿Cómo hacer funcionar el sistema? (implantación y perfeccionamiento)

Estos sistemas satisfacen objetivos tales como; comunicar estrategias y metas, el diagnóstico de
problemas, comprensión mejorada de procesos, entre otros.

PLANEACIÓN ESTREGICA

Hoy día todas las organizaciones buscan ser exitosas y obtener el máximo de beneficios, para
todos los involucrados, desde los accionistas, clientes, proveedores, empleados. En por eso que es
de vital importancia trazar un camino claro que permita conseguir las metas previstas. Esto no
significa solamente establecer el punto al que se quiere llegar, implica también plantear cuáles
serán los pasos para alcanzar esa meta. Es precisamente esto en lo que consiste la Planeación
Estratégica de una organización.

La palabra estrategia deriva del latín strategĭa, que a su vez procede de dos términos griegos:
stratos (“ejército”) y agein (“conductor”, “guía”). Por lo tanto, el significado primario de estrategia
es el arte de dirigir las operaciones militares.

Enfocado al mundo de los negocios y en general, podemos decir que la estrategia es un proceso
secuencial de acciones a seguir en una organización, precisando el cómo se deberán llevar a
cabo y mediante la cual se definió previamente: la misión, la visión, una filosofía por valores, los
objetivos, las metas, y los indicadores, que una empresa o área de la misma debe definir, para
optimizar el capital humano, los recursos materiales y técnicos para lograr brindar a sus clientes los
productos y servicios con el mayor beneficio posible.

El buen desarrollo de un plan estratégico se verá reflejado en una alta productividad desde los
recursos humanos hasta en los recursos materiales de la organización.

Veamos algunas definiciones de planeación estratégica, por ejemplo:

 “La planeación estratégica es el proceso continuo basado en el conocimiento más amplio

posible del futuro, considerando que se emplea para tomar decisiones en el presente, las
cuales implicar riesgos futuros en razón de los resultados esperados” (P. Drucker.)
 “La planificación estratégica consiste en un ejercicio de formulación y establecimiento
de objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de
los cursos de acción para alcanzar dichos objetivos” (Armijo, 2011)

Por lo tanto, la planeación estratégica es la elaboración y definición de los objetivos que la

empresa quiere lograr al igual que se definen las actividades a seguir y establece los cambios que
debe de sufrir para el logro de ellos.

En la percepción de González M. y Rodríguez D. (2015), la planeación estratégica da respuesta

a preguntas tales como:
  ¿Cuál es el negocio?
 ¿Cuáles son las características del entorno y la competencia?
 ¿Dónde están las competencias organizacionales?
 ¿A dónde se quiere llegar?
 ¿Cómo llegar?
 ¿Cómo medir que se estén logrando metas y objetivos?

La realización de una planeación estratégica da como resultado un sinfín de ideas o planes a

seguir para el desarrollo del mismo, es por eso que es necesario conocer herramientas que
garanticen la toma de decisiones y las metas creadas. Con esto, damos paso al A, B, C de las
estrategias.

Dichas herramientas que veremos a continuación, nos ayudarán a medir la efectividad de las
estrategias de una empresa y a garantizar que estamos haciendo o no lo correcto para seguir
creciendo como empresa.

El A, B, C de las estrategias

La estrategia competitiva se trata de elegir actividades diferentes a las que han elegido los demás,
de esta manera se ofrecerá una estrategia única.

Según la concepción de Chiavenato I. (2009) “La formulación de la estrategia se deriva de la

misión y la visión, que definen el rumbo de la organización. La estrategia es el medio para
alcanzarlos”

Para comprender un poco más sobre la planeación estratégica, tenemos que comentar que existen
algunas herramientas o modelos conocidos como de Análisis Estratégico, y por mencionar algunos
a continuación se enlistan las siguientes:

BALANCED SCORECARD

Permite definir el funcionamiento de una organización a partir de concebir cuatro áreas

importantes, independientes, pero interconectadas, Estas cuatro áreas son: la perspectiva
financiera, la perspectiva del cliente, la perspectiva de los procesos y la perspectiva del aprendizaje
y conocimiento (control). En cada área específica se plantean los objetivos estratégicos y las líneas
estratégicas con lo que se puede monitorear en forma global las funciones y actividades que se
realizan para dar cumplimiento a las metas y objetivos de la organización

MAPA ESTRATEGICO

Es una poderosa herramienta de comunicación que posibilita que todos los empleados entiendan
la estrategia y la traduzcan en acciones que puedan llevar a cabo para contribuir al éxito de la
organización. Permite que, mediante una representación gráfica, podamos apreciar los objetivos
relacionados con las cuatro perspectivas (financiera, del cliente, de los procesos y la del
aprendizaje y conocimiento) involucra al equipo ejecutivo y les da más claridad y compromiso con
la estrategia. Así se puede apreciar mediante los vínculos del proceso, la dependencia de recursos
y procesos y determinar la estrategia a desarrollar.

ANALISIS PEST

Su nombre viene de las palabras: política, economía, sociocultural y tecnológico. Estas, son las
cuatro áreas estratégicas que propone este modelo para comprender cualquier organización. Es
análisis es ideal para entornos industriales y suele representar estos cuatro factores mediante
círculos concatenados (ya que dependen en muchas cosas el uno del otro).
ANALISIS FODA

Es la herramienta más utilizada para realizar Planeación Estratégica, su nombre proviene de las
siglas de los cuatro elementos que busca evaluar en cualquier organización: fortalezas,
oportunidades, debilidades, y amenazas. Con éstas se logra contar con un listado y proceder a
elaborar una Matriz de Estrategias con las cuales la empresa podrá conducir los esfuerzos y dar
seguimiento al cumplimiento del plan detallado de las metas y objetivos establecidos.

Con este breve conocimiento, podremos ahora introducirnos específicamente a un modelo de

análisis estratégico que es el más usado y conocido por muchas personas y empresas, el análisis
FODA. Una vez revisado este apartado te permitirá comprender mejor como llevar a cabo esas
actividades que se convierten en estratégicas, precisamente por el uso de este modelo para
mejorar sustantivamente tu vida o tu empresa, según lo apliques.

ANÁLISIS FODA

Para poder crecer, tanto como empresa o como persona es muy importante conocer todos los
detalles de ti, tanto los buenos como de los detalles malos. Para identificar estos datos, el análisis
FODA es la mejor herramienta, ya que de una manera detallada y organizada te mostrará para lo
que la empresa o tú son buenos y en que tienen oportunidad de mejora y de esta forma establecer
el plan de acción o plan estratégico a seguir.

El análisis FODA para la empresa es un modelo que funciona para la creación de planes y
estrategias y se obtiene realizando un análisis de las ventajas y desventajas que tiene la
organización, éste primer análisis es de manera interna, y se identifican todas aquellas
fortalezas, todos los puntos a favor de la empresa, todas las ventajas competitivas que pueden
explotar las oportunidades. Y las debilidades de la empresa, los puntos débiles. Los cuales no
permiten el desarrollo adecuado del plan estratégico.

Por otro lado, se encuentra el análisis externo, en él se identifican las oportunidades, las cuales
se encuentran en el entorno y afectan positivamente a la empresa. Y las amenazas, son la fuerza
negativa del entorno y perjudican a la empresa.

El análisis FODA permite visualizar un panorama más amplio de la organización, para ello podrás
identificar cuáles son los elementos que forman parte de tu empresa de manera interna y externa a
la vez, emprendiendo acciones para poder mejorar.
Matriz FODA

La matriz de fortalezas debilidades, amenazas y oportunidades (FODA), es una herramienta que

permite la creación de estrategias; anteriormente se describió el análisis de factores tanto internos
como externos de la organización; en este mismo sentido, la Matriz FODA nos lleva a buscar y
analizar estos factores en conjunto para la correcta toma de decisiones y reducción de riesgos.

Las estrategias FO (fortalezas y oportunidades)

 Utilizan las fortalezas internas de la empresa para aprovechar las oportunidades externas

Las estrategias DO (debilidades y oportunidades)

 Mejorar las debilidades internas de la empresa aprovechando las oportunidades externas

Las estrategias FA (fortalezas y amenazas)

 Utilizan las fortalezas de una empresa para evadir o aminorar el impacto de las amenazas
externas

Las estrategias DA (debilidades y amenazas)

 Son habilidades de defensa centradas en la reducción de las debilidades internas evitando

las amenazas externas
Para realizar una matriz FODA se sugiere seguir los siguientes ocho pasos:

1. Hacer una lista de las oportunidades externas de la empresa.

2. Hacer una lista de las amenazas externas de la empresa.
3. Hacer una lista de las fortalezas internas de la empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Ordenar la relación entre las fortalezas internas con las oportunidades externas y anotar
las estrategias FO resultantes en el lugar correspondiente.
6. Ordenar la relación entre las debilidades internas con las oportunidades externas y anotar
las estrategias DO resultantes.
7. Ordenar la relación entre las fortalezas internas con las amenazas externas y anotar las
estrategias FA resultantes.
8. Ordenar la relación entre las debilidades internas con las amenazas externas y anotar las
estrategias DA resultantes.

LA ORGANIZACIÓN

En la etapa de planeación fijamos metas y objetivos, después formulamos estrategias y un

conjunto de planes para alcanzar estos objetivos, pero ahora requerimos de gente para lograrlo, y
entonces la pregunta es ¿Cómo lo vamos hacer?, es decir, necesitamos definir las tareas que se
llevarán a cabo, quién o quiénes las realizaran, cómo se tomaran las decisiones, así como
establecer la estructura organizacional mediante la cual se identificaran los niveles de autoridad.

En este caso nos referimos a la organización como la segunda etapa del proceso administrativo, la
cual se encargará de crear la estructura idónea que conjugue la eficiencia y lógica, para que la
empresa trabaje como una sola logrando así el propósito común.
Así que, una adecuada organización nos proporcionará los procedimientos necesarios para que las
tareas se lleven a cabo de una manera correcta, reduciendo así los costos, evitando los re trabajos
y duplicidad de esfuerzos al determinar las responsabilidades de cada trabajador. Además, esto
también contribuye a utilizar de mejor manera los recursos y medios disponibles.

Como puedes darte cuenta, la organización solo puede funcionar si, existe comunicación e
intención de actuar de manera coordinada entre las personas que la conforman hacia metas y
objetivos a cumplir. Se determinan normas, misma que la organización adopta y ayudan a lograr la
misión.

Para lo cual, es importante que las organizaciones cuenten con determinados recursos (materiales,
humanos, tecnológicos y económicos) para alcanzar los objetivos establecidos de la forma más
satisfactoria.

Así que, todos necesitamos y practicamos en nuestras vidas la organización, ya sea en la

organización de un evento, en la organización escolar, la organización de un negocio, la
organización de las actividades domésticas e incluso tus actividades diarias simple y sencillamente
con la finalidad de coordinar nuestros recursos y así sea más eficiente el trabajo.

Pero ¿qué es organización?

La palabra organización proviene del griego organon, que significa instrumento. Dentro del
proceso administrativo, la organización es la herramienta más importante para definir todo el
proceso de trabajo, ya que a través de esta etapa el administrador define, responsabilidades,
funciones y lleva a cabo la coordinación de todos los elementos que intervienen para crear
un escenario y una estructura eficiente de trabajo.

Veamos algunas definiciones al respecto, por ejemplo:

 “Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con
el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados”. (Agustín
Reyes Ponce)
 “Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos”. (Robert Beckles, Ronald
Carmichael y Bernard Sarchet)
 “Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran
una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los
elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia
empresa persigue”. (Isaac Guzmán V)
 “Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines
establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad,
responsabilidad y jerarquía, y estableciendo las relaciones que entredichas unidades debe
existir”. (Eugenio Sisto Velasco)

Si retomamos dichos conceptos encontramos los siguientes elementos en común:

 Estructura: Establece la disposición, jerarquías, reciprocidad de las funciones y

actividades para lograr los objetivos.
 Sistematización: Para facilitar el trabajo y la eficiencia, es necesario que se coordinen las
actividades y los recurso.
 Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades: Es preciso que cada
quien identifique sus funciones con el objeto de lograr la especialización.
 Jerarquía: Toda estructura cuenta con niveles de autoridad y responsabilidad dentro del
organismo.
  Simplificación de funciones: Se pretende realizar el trabajo de la mejor manera posible,
con los métodos eficaces.

Estaríamos diciendo en pocas palabras que la organización es el establecimiento de la estructura

necesaria para la sistematización procedente de los recursos, mediante la determinación de
agrupación de actividades, jerarquías, disposición, correspondencia, con la finalidad de poder
realizar y facilitar las funciones del grupo social.

TIPOS DE ORGANIZACIÓN

Hoy en día, la determinación de la clase de organización más adecuada, depende de factores tales
como el giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de producción. Por lo
que a continuación te mencionaremos cuales son los tipos de organización.

Organización Formal

Se lleva a cabo por reglas y una estructura, está respaldada por la estructura de la organización.
De las cuales se desprenden las siguientes:

a) Organización lineal o militar

Este tipo de organización se utiliza en instituciones militares y pequeñas empresas. La autoridad y

la responsabilidad se comunican en línea recta, la autoridad reduce conforme va descendiendo y la
responsabilidad aumenta conforme asciende. La toma de decisiones se centra en una sola
persona, quien tiene la responsabilidad básica del mando y su disciplina es fácil de mantener
porque los subordinados reportan a un solo jefe.

El siguiente esquema es un ejemplo de la estructura lineal (Münch y García Martínez, 2009).

Este tipo de estructura presenta ventajas y desventajas, entre las que se encuentran:

Ventajas

 Estructura sencilla y de fácil comprensión.

 Delimitación clara de responsabilidades.
 Facilidad de implantación.
 Estabilidad considerable.
Desventajas

 Las relaciones formales llevan a la formalidad y la rigidez.

 La autoridad es lineal.
 No hay distinción en la unidad de mando.
 Se enfatiza en la función de jefatura y mando.

b) Organización funcional o de Taylor

Es creada por Frederick W. Taylor, se fundamentó en la organización lineal de la que mantuvo el

nivel del gerente general y los empleados.

El cambio lo planteó en el supervisor dividiendo su trabajo en ocho supervisores, cada uno con
autoridad y especialización sobre la totalidad de los empleados, con lo que se originó la
organización funcional.

El siguiente esquema es un ejemplo de la estructura funcional (Münch y García Martínez, 2009):

S1 = Supervisor de costos y tiempos

S2 = Supervisor de las tarjetas de instrucciones

S3 = Supervisor de órdenes de trabajo y hojas de ruta

S4 = Supervisor de la disciplina

S5 = Supervisor de abastecimientos de materiales

S6 = Supervisor de control de calidad

S7 = Supervisor de adiestramiento

S8 = Supervisor de mantenimiento

Este tipo de estructura presenta ventajas y desventajas, entre las que se encuentran:

Ventajas:

 Máxima especialización de órganos y cargos.

 Mejor supervisión técnica posible.
  Comunicación directa, sin mediadores y más eficiente.
 Separa funciones de planeación y control.

Desventajas:

 Pérdida de autoridad y mando.

 Tendencia a la competencia entre especialistas.
 Tendencia a los conflictos y tensión en la organización.
 Duplicidad de autoridad y funciones.
 Indisciplina
 Rotación de personal elevado.

c) Organización staff

Surge con la evolución de las empresas y el progreso de la tecnología, al hacerse necesario

contar con ayuda para el manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de facilitar
información experta y de asesoría a los departamentos de línea, mismos que no cuentan con
autoridad de línea o poder para la toma de decisiones. La autoridad staff se representa con líneas
punteadas y la autoridad lineal con línea continua. Se usa en combinación con otros tipos de
estructura.

El siguiente esquema es un ejemplo de la estructura staff (Münch y García, 2009):

Este tipo de estructura presenta ventajas y desventajas, entre las que se encuentran:

Ventajas:

 Asegura asesoría innovadora y especializada, se mantiene la autoridad única.

 Actividad ligada entre órganos, en línea y staff.

Desventajas:

 Posibilidad de conflictos entre el staff y los demás miembros.

 Dificultad para mantener el equilibrio dinámico entre la línea y el staff.

d) Organización por comités

Este tipo de organización, se encarga de asignar los diversos asuntos administrativos a un
conjunto de personas que se reúnen, discuten y deciden en común los problemas que se les
encomiendan.

Esta técnica es utilizada por muchas entidades para la solución de problemas o el análisis de las
condiciones actuales de la organización.

Los comités más usuales son:

 Directivo.
 Ejecutivo.
 De vigilancia.
 Consultivo.

Este tipo de estructura presenta ventajas y desventajas, entre las que se encuentran:

Ventajas:

 Toma de decisiones y juicios grupales

 Restricciones a la delegación de autoridad.

Desventajas:

 Costo en tiempo y dinero.

 Necesita un coordinador excepcionalmente exigente

e) Organización matricial

Konntz y Weihrich mencionan la importancia de esta estructura organizacional matricial en las

instituciones donde prevalece la investigación, la ingeniería y desarrollo.

Es una estructura creada para la administración de proyectos, ya sea en la construcción de un

puente, en la industria aeroespacial, en campañas publicitarias, en las firmas de consultoría, etc..
Permite a la institución conservar su estado puro funcional, ya que mientras dura el proyecto o el
estudio, los individuos que pertenecen al mismo se identificarán únicamente para ese trabajo, tal
vez por horas o algún tiempo definido, conservando así su imagen y sus funciones en sus
departamentos originales correspondientes

El siguiente esquema es un ejemplo de la estructura matricial: funciones o productos (Chiavennato,

2001)

Este tipo de estructura presenta ventajas y desventajas, entre las que se encuentran:
Ventajas:

 Es útil para un proyecto específico.

 Genera un intercambio de experiencias entre especialistas.
 Propicia la comunicación entre departamentos, funciones y de productos.
 Las personas pueden cambiar de un área a otra cuando sea necesario.

Desventajas:

 Conflictos entre administradores funcionales y de proyectos.

 Desequilibrio de autoridad y poder.
 Abundantes reuniones y prolongadas.

Ya que revisamos en que consiste la organización formal, te presentamos los factores que
presenta la organización informal.

Organización Informal:

Este tipo de organización surge de forma directa y naturalmente entre los miembros que ocupan
posiciones en la organización formal.

Para ese tipo de organización se presentan cuatro factores, que son:

 Intereses comunes: Las personas pueden compartir intereses, lo que determina su

relación y colaboración.
 Interacción propia de la organización formal: con el trabajo diario, el cargo que ocupa
cada persona y las actividades que se llevan a cabo en la organización.
 Rotación y cambio de personal: los cambios de puesto y la salida o llegada de nuevos
miembros genera cambios en relaciones entre los miembros de la organización.
 Tiempo libre o de descanso: genera la oportunidad de que las personas interactúen
continuamente y se conozcan entre sí en circunstancias externas al trabajo .

TEMA 4 PRINCIPIOS DE LA DELEGACIÓN DE MANDO

Hoy en día las personas que interactúan dentro de la organización requieren de reglas para
funcionar eficazmente, y seguramente te estas preguntando ¿quién se encarga de aplicar esas
reglas?

Bueno, los gerentes son las personas encargadas de establecer y aplicar esas reglas dentro de la
estructura organizacional. Así mismo los gerentes no pueden ocuparse de todo, es por eso que
deben decidir cuanta autoridad delegar a los empleados con rango inferior, de esta manera
compartir y distribuir su autoridad.

Recordando los principios que menciona Henry Fayol, plantea en la “unidad de mando” que un
subordinado debe de recibir órdenes de un solo superior, según Fayol, si un subordinado recibe
órdenes de más de un superior, entonces habrá un desorden.

Es por eso que cada una de las estructuras cuenta con diferentes niveles de autoridad y
responsabilidad. A continuación te presentamos algunas técnicas de delegación de autoridad
(Chiavenato I., 2004):

Técnicas de delegación de autoridad

  Delegar la tarea completa
 Delegar en la persona adecuada
 Delegar responsabilidad y autoridad
 Proporcionar información adecuada
 Mantener retroalimentación
 Evaluar y recompensar el desempeño

Autoridad y responsabilidad

Una vez que hemos revisado los principios de delegación de mando, definamos que es autoridad y
responsabilidad, ya que se establece que a cada nivel de responsabilidad debe de corresponder el
mismo nivel de autoridad necesario para el cumplimiento de la misma responsabilidad.

La autoridad es la capacidad de una persona de ejercer el poder como resultado de cualidades

como los conocimientos o los cargos, por ejemplo, un juez. (Stoner, 1996)

La responsabilidad es el deber a dar cumplimiento a lo ordenado, es la consecuencia de la

autoridad.

Es muy probable que en algún momento hayas escuchado la frase: “La autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte”

Esto quiere decir que la autoridad solo le pertenece al personal con mayor jerarquía en la
organización, y responsabilidad es compartida ya que, aunque no intervenga en ella la autoridad,
también es su deber verificar que se hayan cumplido los objetivos de sus órdenes.

Revisemos los tipos de autoridad que se mencionan a continuación:

Autoridad lineal

Se ejerce en forma directa entre el jefe y un subordinado.

Autoridad staff

Grupo de especialistas que brindan apoyo y asesoría a los gerentes a nivel experto. No dan
órdenes directas, sino sugerencias.

Autoridad funcional

Es una autoridad restringida, tiene derecho de controlar ciertas actividades de otros departamentos
relacionadas al deber particular del staff.

La autoridad presenta las siguientes características (Chiavenato, 2009):

 La autoridad descansa en los cargos de la organización, no en las personas (a mismo

cargo, misma autoridad)
 La autoridad es aceptada por los subordinados (aceptación de la autoridad de los
superiores)
 La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical (las posiciones superiores tienen
más autoridad)
4.3 Definición y organización del plan de trabajo
Una vez revisado que es responsabilidad y autoridad, en el desarrollo de un plan de trabajo la
persona que acepta la responsabilidad se compromete a realizar las funciones de las actividades
asignadas y la autoridad es la que asigna poder a un ejecutivo o gerente con el fin de lograr ciertos
objetivos, sin estos dos elementos no es posible tener éxito en una organización.

El plan de trabajo es una guía que proporciona la facilidad de ordenar y organizar información
destacada para enfrentar determinadas situaciones en el trabajo.

Establece los responsables, las metas y objetivos y señala un cronograma para el cumplimiento de
las tareas. Solo puede utilizarse durante un periodo de tiempo (bimestral, semestral); al llegar a su
conclusión debe ser sustituido por un nuevo plan.

El proceso para la organización de un plan de Trabajo debe:

1. Definir el objetivo general

2. Definir los objetivos específicos y medibles
3. Considerar los recursos a utilizar
4. Establecer las metas
5. Establecer los indicadores
FORMULACION DE POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS

Las políticas y los procedimientos son esenciales en cualquier organización, ya que por medio
de estas se cumplen las metas y orientan para una buena toma de decisiones, siempre y cuando el
personal de la organización lleve a cabo los lineamientos y hacerles ver que tan importante es, por
lo que te definimos lo siguiente:

Las políticas son un conjunto de lineamientos con la intención de orientar a los trabajadores en
la toma de decisiones en actividades diarias. Auxilian a la dirección ya que establece lo que se
desea que cada trabajador haga en situaciones definidas y se evita la participación de más de un
empleado o jefe en la toma de decisiones en asuntos rutinarios. Deben de estar bien diseñada,
debe de tener definido el propósito por el que fue creada, debe de ser conocida y bien
comprendida por todos los trabajadores que se encuentren involucrados en ella.

Uno política no siempre debe de ser cumplida al 100%, por lo regular debe de ser cumplida en un
90-95% el otro 10-5% se verá reflejado en casos especiales, es por eso que deben de ser flexibles
para evitar un clima organizacional no favorable para la empresa.

Para elaborar políticas funcionales debes de contemplar de manera clara y precisa el ¿Qué?,
¿Cómo?, ¿Quién?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?

Algunos ejemplos de políticas, son:

1. Para la adquisición de bienes, se deberá solicitar cotización por lo menos de tres

proveedores distintos.
2. Las compras se realizan con proveedores que aseguren el mantenimiento, soporte y
garantía del producto
3. A todo el personal contará con tolerancia de 10 minutos después de la hora establecida,
debiendo registrar su entrada en su tarjeta de checado.
Los procedimientos son pasos detallados a seguir de manera ordenada para la realización de
actividades dedicadas a transformar insumos en productos. En los procesos se ven involucrados
los materiales, métodos, recursos tanto humanos como financieros y la maquinaria y equipo de la
organización.

Para la creación de un procedimiento exitoso, es necesario ubicar a la persona con mayor

experiencia en las actividades a documentar, de esta manera el procedimiento podrá ser detallado
de forma exacta y sin suposiciones.

Por lo tanto, las políticas y los procedimientos deben ir de la mano para el logro de los
objetivos deseados, es por eso que es muy importante definirlas de manera concreta y que no
exista duda sobre lo que se desea lograr con su implementación.

Las políticas establecen el qué hacer en actividades rutinarias o ya definidas, mientras que los
procedimientos puntualizan la manera en la que se debe de hacer cada una de las actividades.

Análisis de funciones, actividades, perfiles de puestos

Análisis de funciones.

También es conocida como análisis de puesto, es indispensable para cada una las empresas, ya
que permite a los directivos conocer los puestos de trabajo que existen en la organización y
permite determinar los conocimientos que debe de tener el personal que será responsable del
puesto de trabajo.

Análisis se entiende como la descomposición de los elementos y una experiencia total para
estudiar sus componentes y mecanismos (Gama, E. 1992)

El resultado de este es de alta importancia ya que proporcionará los parámetros para colocar a la
persona adecuada en el puesto adecuado.

La información que se requiere para la fabricación del análisis de puestos es la siguiente:

 Identificación del puesto: nombre del puesto.

 Descripción básica: breve reseña de las actividades del puesto.
 Descripción específica: reseña a detalle de las actividades del puesto
 Requerimientos del puesto: experiencia laboral.

Actividades

La palabra actividad tiene su origen del latín “Activitas” que significa “actuar”.
Las actividades se refieren a las tareas o labores que cada persona ejerce cotidianamente,
pueden ser:

 laborales,
 escolares,
 recreativas,
 políticas,
 físicas, etc.

Las actividades son la unidad mínima de labores que un trabajador realiza, y deben ser
consideradas en los Perfiles de Puesto y Procedimientos de la empresa, ya que de ello depende
que el trabajador las realice de manera eficiente, y se logren los indicadores, metas y objetivos
propuestos.
Perfiles de puestos

También conocida como descripción de puestos o diseño de cargo (Chiavenato, I. 1999), describe
cada una de las actividades, tareas, responsabilidades y condiciones del área de trabajo

Para el diseño de un cargo se consideran cuatro condiciones fundamentales: (Chiavenato, I. 1999):

1. Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir

2. Cómo deberá cumplir las atribuciones y tareas (Manuales)
3. A quién deberá reportar el ocupante del cargo (Responsabilidad)
4. A quién deberá supervisar o dirigir (Autoridad)

Por último, se identifican los conocimientos, aptitudes, actitudes, edad, sexo, estado civil, rasgos
físicos y psicológicos del puesto que, basados en la descripción del puesto, debe de cubrir la
persona que llegará a ser responsable de las actividades que el puesto posee.

El perfil de puesto será el indicador en el momento de realizar entrevistas de trabajo a los

candidatos.

Dicho perfil debe tener clara y precisa la siguiente información:

 Escolaridad; Nivel, grado de estudios.

 Condiciones del puesto; Disponibilidad de movilidad, lugar de actividades
 Experiencia; Duración en empleos anteriores, cursos, habilidades.
 Capacidades; Valores, principios.

Manuales de organización y procedimientos.

Para Münch y García (2009), los manuales:

Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática, información acerca de
la organización de la empresa. Los manuales de acuerdo a su contenido pueden ser:

 De políticas.
 Departamentales.
 De bienvenida.
 De organización.
 De procedimientos.
 De contenido múltiple.
 De técnicas.
 De puesto.

Son de utilidad por ser fuente de información sobre la empresa; delimitan actividades,
responsabilidades y funciones, lo cual permite controlar la organización; clarificar a los empleados
sus funciones y como tienen que realizarlas; evitar la duplicidad y fugas de responsabilidad; y
reducir costos incrementando la eficiencia.

El contenido debe dividirse de acuerdo con una clasificación primaria de temas:

1. Índice.
2. Objetivos y antecedentes del manual.
3. Cada sección debe llevar la fecha en que se termine o corrija, se emita y quede vigente.
 4. Nombre de las personas que intervinieron en la elaboración del manual.
5. Debe llevar instrucciones para hacerlo más comprensible.
6. Redacción clara, concisa y ordenada.
7. Complementarse con gráficas

Desde luego que para que los manuales en las organizaciones cumplan sus funciones, deben
darse a conocer a todos los miembros que la conforman, así como deben ser respetados, sino
carecen de sentido. Dentro de los manuales de una organización se identifican los siguientes tipos:

Manual de organización.

Un manual de organización es la congregación de las funciones o actividades que se desarrollan

en una empresa. En él se detalla de forma clara y ordenada las políticas, normas, estructuras,
objetivos, instrucciones y procedimientos a seguir en una empresa pública o privada.

Este manual tiene como propósito expresar detalladamente la estructura organizacional en un solo
texto, en éste se recopilan todos los organigramas, las descripciones de actividades y funciones y,
los principios y valores que rigen a la empresa.

Los manuales de organización se clasifican en:

 Manuales generales: En él se encuentran las políticas y normas generales, como horarios

de trabajo.
 Manuales departamentales: Se manifiestan los objetivos y funciones de cada uno de los
departamentos de la organización.
 Manuales individuales: Establecen la comunicación, relación y conducta de un empleado
con otro.

Manual procedimientos

La Real Academia de la Lengua Española define procedimientos como “Método de ejecutar

algunas cosas” Consiguientemente es una serie de actividades relacionadas una con otra y se
establece ¿Qué?, ¿Quién?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Dónde? Se realizan las actividades descritas.

Por lo tanto, un manual de procedimientos es un documento administrativo, que se aplica en cada

uno de los niveles jerárquicos de la empresa, y son las pautas que indican las actividades a seguir,
la forma en la que se desarrollan y el tiempo establecido para cada tarea.

Los manuales de procedimientos se clasifican en:

 Manuales de prácticas departamentales, por ejemplo, manual de reclutamiento.

 Manuales de procedimientos generales, por ejemplo, el manual de inducción.
 Manuales de procedimientos específicos, por ejemplo, la atención a quejas.

4.5 Los Tres niveles de la Organización (Estratégico, Coordinador, Operativo)

Es necesario conocer que, para el cumplimiento de las metas y objetivos establecidos en las
organizaciones, ésta debe ser vista desde 3 niveles: Estratégico, Coordinador o táctico, y
Operativo. La finalidad es establecer una división clara de autoridad y responsabilidad en los
diferentes rangos jerárquicos, además de apreciar cómo se delinean las estrategias desde la alta
gerencia, pasando por la ejecución de los procedimientos, las políticas para dar cumplimiento a las
funciones establecidas en cada departamento y medir los resultados con base en lo planeado,
hasta las actividades más específicas asignadas en la operación de los trabajos a desarrollar en
los tiempos y movimientos establecidos.

Nivel estratégico:

Viene de la gerencia o del director general, en este nivel se marcan los objetivos generales y los
planes de acción a seguir para su cumplimiento, establece las políticas y procedimientos. Se traza
el funcionamiento general de la organización, todos los objetivos son a largo plazo.

Nivel coordinador o táctico

Los gerentes de cada una de las áreas establecen los tiempos, y objetivos a desempeñar
basándose en lo planeado en el nivel estratégico. Este nivel se mide la eficiencia. La
responsabilidad del cumplimiento cae sobre los mandos medios.

Nivel operativo:

Asignado a los trabajadores de menor rango, donde se asignan actividades específicas alineadas a
los dos niveles anteriores. Cumplen con los procesos asignados para la producción u operación y
cumplen con tiempos definidos para su realización.

Bien, seguramente te diste cuenta que ya aplicabas la organización en tu vida personal o laboral,
ahora tendrás la oportunidad de revisar a detalle la tercera etapa del proceso: dirección, con el fin
de mejorar los resultados dentro de la empresa.
Modulo 4

La administración de nuestros tiempos

La Administración en la actualidad es denominada como el umbral del siglo XXI, ya que se

presentaron cambios en todos los tipos de entornos (competitivo, tecnológico, económico y social)
que llevaron al surgimiento de nuevas técnicas y conceptos, para administrar las organizaciones. A
esas innovaciones en la teoría y práctica se les considera como nuevos paradigmas de la
administración, entendiendo que los paradigmas hacen referencia a los modelos o patrones que
definen una época o contexto.

En particular, los cambios en los procedimientos y en los métodos administrativos ha sido el resultado
de la búsqueda de formas de organización más eficientes para la realización de las actividades
humanas, las que a su vez han evolucionado a la par de las transformaciones sociales, económicas,
productivas y del mercado.

Actualmente, desde que la humanidad entro en lo que se ha dado por llamar la Sociedad del
conocimiento, este se ha convertido en el principal recurso estratégico.

Seguramente has escuchado hoy en día la expresión quien sabe qué y cómo vale más que, quien
solo sabe qué.

7.1 Que es la amnistración del conocimiento

Antes de revisar las definiciones de algunos autores, partamos primero de qué es el

conocimiento:

Hablar del conocimiento es remontarnos a la historia de la humanidad, desde la época de los

griegos y a su vez objeto de estudio de la epistemología y la filosofía, sin embargo, en los últimos
años se le ha prestado más atención.

Para nuestros fines, y con el propósito de acercarnos a la definición de administración del

conocimiento vamos a retomar el siguiente concepto:

“El conocimiento es todo conjunto de cogniciones y habilidades con los cuales los individuos
suelen solucionar problemas. Comprende tanto la teoría como la práctica, las reglas cotidianas al
igual que las instrucciones para la acción. El conocimiento se basa en datos e
información, pero a diferencia de esto, siempre está ligado a las personas. Forma parte integral
de los individuos y representa las creencias de éstos acerca de las relaciones causales” (Probst,
Raub y Romhardt)

Pero ¿qué es un dato e información y que relación tienen con el conocimiento?, para ello
Davenport y Prusak (2001) establecieron una distinción entre estos conceptos:

 Los datos se localizan en el mundo y son la mínima unidad semántica (se pueden
representar como unidades alfabéticas, numéricas o alfanuméricas), por sí solos son
irrelevantes como apoyo a la toma de decisiones
 La información adopta un papel mediador entre el dato y el conocimiento, se puede
definir como un conjunto de datos procesados y que tienen un significado (relevancia,
propósito y contexto), y que por lo tanto son de utilidad para quién debe tomar decisiones,
al disminuir su incertidumbre.
El conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, información, así como, el saber hacer que
se utiliza como marco para la incorporación de nuevas experiencias e información, y es útil para la
acción. Dicho conocimiento se origina y aplica en la mente de los conocedores. En las
organizaciones no solo se encuentra en los documentos o almacenes de datos, sino que también
está en la operación diaria de la organización a través de los procesos, prácticas y normas.

Como puedes darte cuenta, el conocimiento se deriva de la información, la cual se deriva de los
datos.

Algunas definiciones s obre Administración del conocimiento

Una vez que hemos revisado el significado de conocimiento, revisaremos la definición de la

Administración del conocimiento o también nombrada Gestión del conocimiento la cual proviene
del inglés Knowledge Management, que históricamente se ha aplicado en las organizaciones.

Algunos autores afirman que el conocimiento será la principal ventaja competitiva de las empresas
durante del siglo XXI, veamos algunas referencias al respecto:

 La administración del conocimiento consiste en fomentar una cultura de aprendizaje en

la que los integrantes de la organización acumulen conocimientos sistemáticamente y los
compartan con sus compañeros para mejorar el desempeño.
 “Es el arte de crear valor mediante el afianzamiento de los activos intangibles. Para ello
usted tiene que ser capaz de visualizar su organización como algo que no es más
que conocimiento y flujos de conocimiento”. Karl Eric Sveiby
 “Tiene que ver con elevar la conductividad de la organización para mejorar nuestra
capacidad para enlazar con el mundo exterior y nuestros clientes. Esto requiere crear el
lugar, el tiempo y el ambiente apropiado para promover un trabajo reflexivo y la
efectividad de nuestras interacciones”. Charles Armstrong
 “Está relacionado con el uso de la información estratégica para conseguir los objetivos
de negocio, es la actividad organizacional de creación del entorno social e infraestructura
para que el conocimiento pueda ser accedido, compartido y creado”. Robert K. Logan
 “Es un proceso lógico, organizado y sistemático para producir, transferir y aplicar en
situaciones concretas una combinación armónica de saberes, “experiencias, valores,
 información contextual y apreciaciones expertas que proporcionan un marco para su
evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información” Davenport y Prusak

Retomando lo más importante de estos conceptos, podemos decir que la administración o gestión
del conocimiento es un proceso que nos permitirá aprovechar y utilizar el conocimiento, la
información y la experiencia que se acumula en la organización.

¿Qué se administra o gestiona?, pues los activos no materiales, no tangibles, con el propósito de
que la organización pueda generar, buscar, almacenar y transferir el conocimiento, para así lograr
sus objetivos y aumentar la productividad y competitividad.

Ahora, hay que destacar que la ventaja competitiva que nos da administrar el conocimiento en
nuestras organizaciones, no es la acumulación de conocimiento y almacenaje del mismo, sino el
uso que se haga de él.

Así que será importante generar una cultura organizacional que fomente el intercambio y
colaboración. Es decir, cada persona en cada unidad departamental debe de compartir el
conocimiento para que en una dinámica del proceso administrativo (estudiado en los bloques
anteriores) el ciclo se cumpla en términos del aprendizaje. Por ello ahora nuestra visión tendrá que
ser en el sentido de planear, organizar, dirigir y controlar en un proceso sistémico de aprendizaje y
con ello lograr un ciclo virtuoso.

7.2 ¿Cómo, cuándo y dónde nace la Administración del Conocimiento?

La finalidad de la administración del conocimiento, es crear un ambiente en el que el conocimiento y

la información que esté disponible en una organización, sea accesible y pueda ser utilizada para
estimular la innovación, para llevar a cabo una mejor toma de decisiones.

El origen de la gestión del conocimiento, se reconoce en los años 90 del siglo XX, en los Estados
Unidos principalmente, conocido con el término “Kwoledge Management”, al que ya habíamos
hecho referencia como gestión del conocimiento.

Dos son los factores principales que han facilitado la aparición de la gestión del conocimiento, por
un lado, el desarrollo tecnológico, y por el otro, la creciente concientización por parte del mundo
empresarial de considerar el conocimiento un recurso estratégico.

De acuerdo a la OECD (2003):

“A principios del siglo XXI, se ha reconocido la necesidad de entender y medir la actividad de

gestión de conocimientos para que las organizaciones y sus sistemas puedan mejorar lo que
hacen y para que las administraciones puedan desarrollar políticas que promuevan estos
beneficios.”

Por lo que, en la era del conocimiento, el éxito de una organización se encuentra más en sus
capacidades intelectuales y en las de sus sistemas y no solo sus activos físicos.

Así que son muchos los beneficios de que se pueden obtener de implementar la gestión del
conocimiento en la organización, entre los que se encuentran:
Esos sistemas les permiten analizar y archivar las “lecciones aprendidas” en proyectos concluidos
y en la relación con los clientes. También les es posible analizar los puntos fuertes y débiles en los
conocimientos de la organización y, de esa forma, lograr la administración estratégica del
conocimiento.

Actualmente la administración del conocimiento ha sido muy estudiada y desarrollada por diversos
autores, es dónde radica su importancia en este curso. En el siguiente tema, abordaremos los
principales Gurús en la materia.

Tema 8. Los Gurús de la Administración del Conocimiento

Alguna vez has escuchado hablar de la palabra gurús, son las personas o persona que tiene dominio
en alguna materia, o bien alguien que tiene conocimientos sólidos, y se puede consultar cuando
tenemos alguna duda o bien alguna necesidad de guía.

A lo largo de los años los gurús se han presentado en infinidad de materias y estos han sido de gran
ayuda además de imprescindibles, ya que estos al ser un maestro para las personas, logran un
desarrollo de sabiduría en todo aquel que lo frecuenta.

A continuación, conoceremos algunos gurús que se han ganado el título gracias a sus contribuciones
al desarrollo de la administración o gestión del conocimiento.

8.1 Mchael Polany (Sabemos más de lo que somos capaces de expresar)

Polany (1891-1976) es considerado como uno de los gurús de la administración del conocimiento,
ya que fue el primero en plantear el conocimiento tácito como “aquello que sabemos y que no
puede ser comunicado completamente por medio de palabras”, es decir, es la habilidad o
capacidad de desempeño y no como un mero dato que tenemos en la mente.

El concepto de conocimiento de Polany se basa en tres tesis claves:

 Un descubrimiento auténtico no es explicable por un conjunto de algoritmos o reglas

relacionadas.
 El conocimiento es público, pero también en gran medida es personal (es decir, al estar
construido por seres humanos contiene un aspecto emocional, pasión).
 Bajo el conocimiento explícito se halla el más fundamental, el tácito. Todo conocimiento es
tácito o está arraigado en el tácito. En otras palabras, todo acto de conocimiento es
“personal” o “individual”.
Una de sus principales aportaciones de Polany a la teoría del conocimiento es que en cada
actividad hay dos niveles o dimensiones del conocimiento:

Conocimiento focal: Es el conocimiento sobre el objeto o fenómeno que observamos.

Conocimiento tácito: Es utilizado como herramienta o instrumento para operar o mejorar la

interpretación de lo observado.

Polany explica que el conocimiento tácito es variable, según la situación en la que se encuentre y
funciona como un trasfondo, lo cual permite efectuar las operaciones de observación de lo que
está en el foco de atención.
8.2 Peter F. Drucker (Knowledge Workers-Trabajadores del conocimiento)
Otra figura destacada en la gestión del conocimiento es Peter F. Drucker, con la introducción del
concepto de knowledge workers y por la gran importancia que da a las personas dentro de las
organizaciones.

El término knowledge worker fue acuñado por Drucker en 1959 y viene en su libro Landmarks of
Tomorrow. (Valhondo, 2002) (Pág 32)

Según Peter Drucker decía que los trabajadores del conocimiento «knowledge workers» son
individuos que dan más valor a los productos y servicios de una compañía aplicando su
conocimiento. Esto quiere decir en otras palabras, que el término se aplica a individuos que
aportan su propio conocimiento profesional, previamente adquirido, a su trabajo.

Este término ya se incluye a todos aquellos que poseen y utilizan el conocimiento en sus tareas
diarias: ingenieros, analistas financieros y economistas, médicos y cirujanos, técnicos de
laboratorio, enfermeras e incluso albañiles y carpinteros, mecánicos del automóvil, instaladores de
líneas eléctricas, diseñadores de ordenadores o desarrolladores de aplicaciones informáticas, etc.
De acuerdo con la definición de Drucker, todos los obreros fuera de la línea de montaje de una
empresa pueden englobarse en esta categoría.

Según Drucker, los knowledge workers deben considerarse un activo fijo de la empresa y
como tal debe cuidarse en lugar de controlarse. Los directivos deben crear un ambiente de trabajo
donde estos trabajadores puedan desarrollar su creatividad.

Los puntos clave que determinan a los knowledge workers son:

1. Son trabajadores que se gestionan a sí mismos. Necesitan tener autonomía.

2. La innovación continua debe ser parte de su trabajo.
3. Necesitan formación y aprendizaje continuo.
4. Su productividad no se basa tanto en la cantidad como en la calidad.
5. Han de tratarse como un «activo» en lugar de un costo.
8.3 Peter Senge (Learning Organization- Organizaciones que aprenden)
La aportación más importante de Peter Senge al paradigma de la gestión del conocimiento es
el concepto de Learning Organization descrito en su libro The Fifth Discipline: The Art & Practice
of the Learning Organization, 1990 (La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización del
aprendizaje).

Senge define las learning organizations como «organizaciones en la que los empleados desarrollan
su capacidad de crear los resultados que realmente desean y en la que se propician nuevas
formas de pensar, entendiendo la empresa como un proyecto común y los empleados están
continuamente aprendiendo a aprender».
Para ello existen 8 características clave de una learning organization (organización del
aprendizaje) las cuales son:

 Poseen un gran compromiso con el aprendizaje: El apoyo a la formación es un

ingrediente importante en el desarrollo de una organización.
 Poseen una cultura de aprendizaje, desaprendizaje y reaprendizaje continuo: Estas
organizaciones reconocen que la velocidad del cambio en su sector hará obsoletas
algunas habilidades y conocimientos de sus empleados.
 Practican la democracia en el trabajo: Para fomentar un clima favorable al aprendizaje,
los directivos permiten a las personas pensar por sí mismas, identificar problemas y
realizar acciones para resolverlos.
 Observan el entorno para anticiparse al mercado: La supervisión del entorno
emprendida por estas compañías les ayuda a descubrir señales tempranas de cambios
que están a punto de tener lugar en el mercado y estar preparados para responder
rápidamente.
 Usan las tecnologías de la información como una herramienta facilitadora: El desafío
de las organizaciones es aprender y adaptarse más rápidamente que sus competidores.
En esta era digital dónde el poder de la informática está creando un cambio explosivo en
cada área de trabajo, ésta es una herramienta poderosa para aumentar la productividad.
 Animan el aprendizaje en equipo: El proceso de aprendizaje se acelera cuando un grupo
de personas se reúnen y comparten su conocimiento, habilidades y experiencia.
 Traducen lo aprendido a la práctica: Hay abundantes historias de empleados formados
en estas nuevas prácticas y habilidades que no pueden aplicarlas en su lugar de trabajo
debido a que sus superiores no las ven de la misma forma. Las learning organizations
hacen que lo aprendido en las aulas se convierta en práctica.
 Se liga la recompensa a la productividad: Las personas se motivan más para realizar su
trabajo cuando saben que su productividad tendrá repercusión en su futuro dentro de la
organización.

Senge afirma que una empresa inteligente es aquella que está organizada de forma consistente
con la naturaleza humana, y que desarrolla cinco tipos de disciplinas:

1. Perfeccionamiento personal (personal mastery)

Consiste en pensar en las empresas y sus entornos como sistemas conexionados, de manera que
una acción en una parte afecta al sistema en su conjunto.

2. Modelos mentales (mental models)

Un modelo mental es la forma en que uno ve y entiende el mundo. Para una organización
inteligente es importante fomentar los modelos mentales que favorezcan el desarrollo y la
superación de los problemas.
3. Perfeccionamiento personal (personal mastery)

Consiste en aprender a aumentar la capacidad personal de obtener los resultados deseados,

dentro de un entorno organizativo que propicie que sus miembros se desarrollen hacia los objetivos
que escojan.

4. Visión compartida (shared vision)

Consiste en construir un objetivo de grupo, mediante el desarrollo de la visión del futuro al que se
quiere llegar y los principios y reglas para la consecución de dicho objetivo.

5. Aprendizaje en equipo (team learning)

Transformar las habilidades interactivas y colectivas para que los grupos puedan desarrollar
habilidades y conocimientos mayores que las de los miembros individuales.

Peter Senge, es considerado como gurú de la Administración del conocimiento, debido a que se
basa en la disciplina del desarrollo de una visión guiada, con la finalidad de alinear y desarrollar
mejor la capacidad de equipo, creando los resultados deseados por sus integrantes.
8.4 Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi (The Nowledge Creating Company- Las Organizaciones
Creadoras de Conocimiento).
Estos autores abordan los conceptos de conocimiento tácito y explícito y el proceso de creación
del conocimiento a través de un modelo de generación basado en la espiral del conocimiento,
dentro de un marco organizacional y temporal.

Todo lo que tiene sentido incrementa, a lo que los autores llaman metafóricamente la espiral del
conocimiento, la cual se basa en cuatro procesos en los que las ideas son, articuladas,
compartidas, comprendidas y reconfiguradas

La espiral del conocimiento, se fundamenta en las posibilidades que ofrecen los cuatro modos
posibles de interacción o conversión entre las distintas categorías o tipos de conocimiento que,
según Nonaka y Takeuchi, existen y se mencionan a continuación:

1. Tácito a tácito. (Socialización): es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de

compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y
tradiciones y que añaden el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la
organización.
2. Explícito a explícito. (Combinación): es el proceso de crear conocimiento explícito,
proveniente de cierto número de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones
telefónicas, reuniones, correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y clasificar para
formar bases de datos que producen conocimiento explícito.
3. Tácito a explícito. (Exteriorización): es el proceso de convertir conocimiento tácito en
conceptos explícitos, que supone hacer tangible mediante el uso de metáforas
conocimiento de por sí difícil de comunicar, integrándolo en la cultura de la organización;
es la actividad esencial en la creación del conocimiento.
 4. Explícito a tácito. (Interiorización): es un proceso de incorporación de conocimiento
explícito en conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en
práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento
tácito de los miembros de la organización en la forma de modelos mentales compartidos o
prácticas de trabajo.

Lo representamos en el siguiente esquema:

8.5. Karl Sveiby (El arte de crear valor a partir de bienes Intangibles)

Karl Sveiby es otro de los Gurús de la administración, ya que su aportación consiste en la

medición de activos intangibles. Así mismo destaca las virtudes de las Knowledge Organizations
describiéndolas como aquellas organizaciones totalmente adaptadas a sus clientes.

Para comprobar si una empresa es una Knowledge organization se tiene que ver de qué manera
gestiona sus activos, su personal clave y sus clientes; cómo los atrae y cómo adapta su capacidad
de resolución de problemas a las necesidades de los clientes.

Según Sveiby, la medición de activos intangibles presenta una doble orientación:

 Hacia el exterior, para informar a clientes, accionistas y proveedores

 Hacia el interior, dirigida al equipo directivo para conocer la marcha de la empresa

Derivado a ello, Sveiby usa la clasificación del Invisible Balance Sheet para los activos intangibles:
Competencias de las Personas, Estructura Interna y Estructura Externa, proponiendo tres tipos de
indicadores dentro de cada uno de los tres bloques:

 Indicadores de crecimiento e innovación: Recogen el potencial futuro de la empresa.

  Indicadores de eficiencia: Nos informan de hasta qué punto los intangibles son
productivos (activos).
 Indicadores de estabilidad: Indican el grado de permanencia de estos activos en la
empresa.
8.6 Thomas Davenport (Proyecto de Gestión del Conocimiento)
Es considerado como uno de los gurús más influyentes en la práctica de la gestión del
conocimiento, debido a su obra fundamental “Working Knowledge”, la cual escribió en
colaboración con Laurence Prusack y se centra en presentar una visión práctica de la gestión del
conocimiento. En donde habla sobre la atención a la distinción entre datos, información y
conocimiento, tratando de mostrar cómo se produce el tránsito de datos a información y de
información a conocimiento, mediante un mecanismo de adición de valor, que los hace
evolucionar.

Davenport menciona que el conocimiento es un activo con características muy especiales. Puede
decirse que es el único activo de una empresa que, si se transmite, no se pierde; si se
comparte, se enriquece y cuyo uso no disminuye su valor, sino que lo aumenta.

Davenport señala que al realizar una adecuada gestión del conocimiento supone una serie de
ventajas para las empresas, entre las que destacan las siguientes;

 Mejorar la comunicación entre personas y departamentos

 Impulsar el desarrollo de nuevo conocimiento
 Evitar las "fugas del conocimiento"
 Facilitar la incorporación del nuevo personal
 Estimular la creatividad y la innovación