(J Estratégia CONCURSOS Aula 04 per Ra eR ee ek Leg Professor: Victor DaltonULA 04: Planejamento Estratégico SUMARIO EZTSRTy ‘L.Governanga de TI 2 1.1 Introdugso 2 11.2 Principios da Governanga Corporativa 4 1.3 Objetivos da Governanga de TI 6 1.4 Fatores Motivadores da Governanca de TI 6 1.5 Ciclo da Governanca de TT 10 1.6 Alinhamento Estratégico de TI (PETIBSC, Mapa Estratégico e SWOT) 1 1.7 PDTIC - Plano Diretor de Tecnologia da Informagao e Comunicagao 38 Exercicios Comentados 39 Consideracées Finais 77 Exercicios 78. Olé amigos e amigas! Todos empolgados? Estudando bastante? Prossigamos 0 nosso curso com Planejamento Estratégico de TI. E um assunto que aparece pouco em provas. Mantenha a pegada! Rumo a aprovacéo! Observacao importante: este curso é protegido por direitos (copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislag3o sobre direitos autorais e da outras providéncias. Grupos de rateio e pirataria so clandestinos, violam a lei e prejudicam os professores que elaboram os cursos. Valorize 0 trabalho de nossa equipe adquirindo os cursos honestamente através do site Estratégia Concursos ;-) Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br Ide 99Tei ula Prof GOVERNANCA DE TI 1. GOVERNANCA DE TI 1.1 Introdugéo Governanga de TI é “um braco” da Governanca Corporativa, e para entender o que é Governanga de TI vamos primeiro entender o que é Governanca Corporativa. Segundo o IBGC (Instituto Brasileiro de Governanca Corporativa): "é 0 sistema pelo qual as sociedades(empresas) sdo dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas, conselho e administrag&o, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas praticas de governanga corporativa tém a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.” A necessidade de se ter uma politica de Governanga se avangou ao longo do tempo, dada a crescente complexidade das organizagdes, da concorréncia e das partes interessadas. A abertura de capital, ou seja, 0 fato das empresas negociarem suas acdes na bolsa, contribuiu muito para a necessidade de uma maior transparéncia, para que os atuais acionistas saibam como vai seu investimento e para que novos acionistas sejam atraidos (saimos de um contexto onde a empresa era administrada pelos “sécios” para um cenério onde os acionistas nunca colocaram o pé dentro da empresa). Isto justifica a definigéo do IBGC: “As boas praticas de governanga corporativa tém a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.” Em 2001, houve um fato que acelerou a adocio de praticas de Governanga Corporativa no mundo, que foram os escandalos financeiros de grandes empresas americanas como a Enron, que fraudava suas demonstracées financeiras para encobrir os prejuizos que ela vinha tendo, fazendo com que quando descoberto as fraudes, muitos acionistas perdessem o investimento de uma vida inteira. A Governanca é baseada nos principios da transparéncia, independéncia e prestagéo de contas (accountability) como meio para atrair investimentos para a organizagao. Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 2de 99Te wage E qual o papel da TI nessa Governanga? Pelo fato das informagées financeiras das empresas estarem salvos em sistemas de informago, os gestores de negécio precisam ter garantias que as informagées nestes sistemas séo confidveis. Para se ter uma ideia, apés 0s escandalos de 2001, 0 congresso americano aprovou uma lei chamada Sarbanes-Oxley, mais conhecida como SOX, onde os executivos de empresas com agées na bolsa de Nova York s&o responsabilizados criminalmente por desvios nas demonstracées financeiras, podendo além de levar multa ser preso também. Mesmo que os executivos ndo tenham participacaio em fraudes das demonstrac@es financeiras, caso for detectado alguma fraude, eles sao penalizados. Ainda, podemos citar o Acordo da Basileia II, firmado em 2004, que impde uma série de exigéncias as instituigdes financeiras com impacto direto em TI, tais como capacidade de armazenamento de dados, integridade das transacées, seguranga, contingéncia, planejamento da capacidade, integridade na emissao de relatérios, dentre outros. E como garantir que os dados nos sistemas sao fidedignos (corretos)? A Governanga de TI tem o papel de criar estes controles, de forma que a TI trabalhe de uma maneira a mais transparente possivel perante os stakeholders (executivos, conselho de administraco, acionistas). O framework, ou guia de melhores praticas mais utilizado no mundo em se falando de Governanga de TI é 0 COBIT, mantido pela ISACA, que esta na sua versdo 5. O COBIT sugere uma série de processos a serem seguidos, chamados de objetivos de controle como: gerenciamento de incidentes, problemas, seguranga da informagao, indicadores, auditoria externa entre outros objetivos para que se possa garantir o controle das informagées que se encontram em sistemas de informagao. Nesse contexto, a Governanga de TI busca o direcionamento da TI para atender ao negécio e o monitoramento para verificar a conformidade com o direcionamento tomado pela administracao da organizacao. Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 3de99eh sisoas Bot 1.2 Principios da Governanga Corporativa iro de Governanga Corporativa, so quatro os principios da Governanga Corporativa, que, naturalmente, fazem parte dos principios da Governanga de TI. A saber: Transparéncia: Mais do que a obrigacdio de informar € 0 desejo de disponibilizar para as partes interessadas as informagées que sejam de seu interesse e no apenas aquelas impostas por disposicdes de leis ou regulamentos. A adequada transparéncia resulta em um clima de confianga, tanto internamente quanto nas relagdes da empresa com terceiros. Ndo deve restringir-se ao desempenho econémico-financeiro, contemplando também os demais fatores (inclusive intangiveis) que norteiam a ago gerencial e que conduzem a criacdo de valor. Equidade: Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os sécios e demais partes interessadas (stakeholders). Atitudes ou _politicas. discriminatérias, sob qualquer pretexto, sdo totalmente inaceitaveis. Prestacao de Contas (accountability): Os agentes de governanca devem prestar contas de sua atuag&o, assumindo integralmente as consequéncias de seus atos e omissées. Responsabilidade Corporativa: Os agentes de governanca devem zelar pela sustentabilidade das organizacées, visando a sua longevidade, incorporando consideragdes de ordem social e ambiental na definigo dos negocios e operacées. 1.2.1 Fatores de sucesso Cientes da necessidade da implantac&o adequada da Governanga de TI em uma organizagéo, existem alguns requisitos (ou fatores de sucesso) para que esta implantagdo da Governanga de TI seja bem sucedida. Sdo eles: Lideranga para a mudanga: Nenhuma mudanca organizacional ocorre sem que tenha um executivo patrocinador que assuma a lideranca e garanta os fundos necessarios para o empreendimento. Um Programa de Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br Ade 99BA Tip, wage TI que nao possui um patrocinador da alta diregdo da empresa pode ter problemas na sua implementacéo. Envolvimento dos executivos da organizagdo: além do executivo patrocinador, 0 Programa de Governanca de TI também necessita do envolvimento dos executives da organizaco, pois a implantag&o de novos processos de TI pode alterar a forma como as areas da empresa so atendidas pela TI. Entendimento dos estagios de maturidade em que se encontra a organizagio: Deve-se entender em que estagio se encontra os diversos processos de TI da organizacéio, de forma que se possa realizar um planejamento adequado do Programa de Governanga de TI e identificar aquelas vulnerabilidades mais gritantes, que merecem uma ateng&o imediata. Instituir um Programa de Governanga de TI: A implantac&o da Governanga de TI é um Programa realizado através de varios projetos, considerando perspectivas de curto, médio e longo prazo. Portanto, requer abordagens consistentes e profissionais de gerenciamento de projetos. Atacar as principaisvulnerabilidades: As _principais vulnerabilidades devem ser priorizadas no programa de Governanca de TI, de forma que seja possivel obter resultados a curto prazo. Ter uma abordagem de gestdéo de mudanga cultural: Deve-se planejar como sera feita a abordagem da mudanca da cultura, uma vez que as pessoas iro trabalhar de uma forma diferente e sempre havera resisténcia, tanto passiva quanto ostensiva. Equipe qualificada: Deve-se procurar alocar pessoas que tenham os perfis requeridos para o planejamento, a implantac&o e o gerenciamento do programa. Certificar-se de que os beneficios previstos pela Governanga de TI esto sendo atingidos: A alta administrag3o somente entenderé os investimentos no programa se as melhorias puderem ser demonstradas através de nuimeros e, principalmente, da agregagao de valor ao negocio. Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 5de 99Tl, fo] eerste ak 13 Objetivos da Governanca de TI © objetivo principal da Governanca de TI é alinhar a TI aos requi itos do negécio. Detalhando um pouco mais essa definic&o, podemos depreender outros objetivos, a saber: 1.4 Segi Governai TL. Promover o posicionamento mais claro e consistente da TI em relago as demais areas de negécios da empresa, traduzindo as estratégias dos negécios em planos, aplicacées, infraestrutura de TI, processos, etc; Promover o alinhamento estratégico e a priorizagéo das iniciativas de TI com a estratégia do negécio, gerando um portfolio de TI; Promover o inhamento da arquitetura de TI as necessidades do negocio, visando o presente e o futuro; Promover a implantag&o e melhoria dos processos operacionais e de gestdo; Prover a TI com estrutura suficiente para gestéo do risco e compliance; Utilizar regras claras e estabelecer responsabilidades sobre decisdes e acées de TI; Fatores motivadores da governanga de TI undo Aguinaldo Aragon (2012), em seu livro Implantando a inca de TI, diversos s&o os fatores que motivam a Governanga de Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 6de 99‘Ambiente ce Integracto Weoieoe oe nie GOVERNANCA DET! woccee Sees t Dependéncia do Negécio em relagio aT| Fatores motivadores da Governanca de TI - referéncia: Aguinaldo Aragon (2012) O ambiente de negécios no Brasil é caracterizado por: Intensa competicéo de novos entrantes no mercado; Noves concorrentes globais e de baixo custo; Ciclo de vida cada vez mais curto para os produtos e servicos; Novas ameacas devido a maior internacionalizacdo da economia; Diversidade dos acionistas; "Custo Brasil" ainda muito alto;e Surgimento de uma nova classe média. As inovagées tecnolégicas sao caracterizadas por: + Integracéio das cadeias de suprimentos, através de aplicacées de supply-chain e da infraestrutura de comunicacao e Internet; + Integracéio dos processos de desenvolvimentos de produtos com os, processos de manufatura, através de aplicacdes de Product Life Cycle Management e de Product Data Management; * Integraco entre a gestdéo da empresa e o seu chao de fabrica, através de aplicagdes de Enterprise Resource Planning - ERP e Manufacturing Execution System - MES; + Integracéio de redes de distribuiciio, tanto em termes de aplicativos como da infraestrutura de comunicagao de dados; Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 7 de 99* Integracéio entre as fungdes administrativas e padronizacéo dos aplicativos de back-office no contexto da empresa, de suas divisdes e filiais, através de Enterprise Resource Planning - ERP; * Processos de gestio de clientes altamente sofisticados, através de aplicativos de Customer Resource Management; * Utilizago de aplicagdes de BPM - Business Process Management e ECM - Enterprise Content Management como mecanismos de automaco de processos de negécioje + Integragéio da gestao estratégica com a gestio tatica e operacional das empresas, através de aplicagées de Data Warehouse, Data Mining e inteligéncia organizacional. A seguran¢a da informacao é necessaria em virtude de: * Ainfraestrutura de TI sofre riscos didrios de intruso visando 0 roubo de dados e a disseminagao de cédigos maliciosos e virus, o que torna mais complexa a gest&o de TIje * Quanto maior o nivel de acesso da empresa a Internet, maior é a necessidade de envolver todos os niveis da organizacéo com a Seg Info. A dependéncia do negécio em relag&o a TI é caracterizada por: * Quanto maior o impacto da TI nas operagées chaves do dia a dia e na estratégia chave da organizacao, maior é o seu papel na empresa. Veja ilustracéio a seguir. Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br Bde 99Tei ula Prof Alto Fabrica (methorar 6 desempenno om (transformar a orgenizaso ou rocessos chaves) indastta) Suporte ‘desempenno local) IMPACTO DA TI NAS OPERAGDES CHAVES. Baixo Ato IMPACTO DA TINA ESTRATEGIA CHAVE Impacto Estratégico da TI na organizacdo. Fonte: Lynda M. Applegate Os marcos de regulaco (compliance) restringem o negécio, mas devem ser seguidos a risca, uma vez que atraem capital de risco a um custo mais baixo, e sua capacidade de gerac&o de lucro. Sao eles: * Sarbanes-Oxley Act; * Acordo da Basiléia II. Por fim, a TI como prestadora de servicos: * Usuarios esperam projetos dentro do prazo e orcamento, atendimento aos resquisitos do negécio, disponibilidade das aplicacées e infraestrutura; * Surgimentos de centro de servigos compartilhados; * Captive centers — centros de servigos compartilhados que englobam regides inteiras, como Américas, América Latina, ete... Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 9de 99eh simeas Bot 1.5 Ciclo da Governanga de TI A visio da Governanca de TI pode ser representada pelo fluxo abaixo: ‘© CICLO DA GOVERNANGA DE Tr ‘Alinhamento Decisto, Com- Estrutura, Estratégico promisso, Prio- Processos, Medigiio do e izagio Aloca- Operagées ¢ |] *] Desempenho Compliance sao de Recursos | Gestao £ £ T Ciclo da Governanca de TI ~ referéncia: Aguinalde Aragon (2012) O Alinhamento Estratégico e Compliance refere-se ao planejamento estratégico da TI, que leva em consideracao as estratégias da empresa para seus produtos e segmentos de atuagio, assim como os requisitos de compliance externos, tais como o Sarbanes Oxley Act (SOX), © Acordo da Basiléia, Res. Bacen, outros. A etapa de Deciséo, Compromisso, Priorizagéo e Alocagéo de Recursos refere-se as responsabilidades pelas decisées relativas a TI, em termos de: Arquitetura de TI, servicos de infraestrutura, investimentos, necessidades de aplicagéo, seguranga da informagSo, capacidade de atendimento, competéncias, objetivos de desempenho e niveis de servigo, assim como a definigSo dos mecanismos de deciséo, ou seja, em que foruns da empresa sdo tomadas essas decisdes. Também trata da obtencéo do envolvimento dos tomadores de decisdes-chave da organizac&o, assim como da definicio de prioridades de projetos e servicos e da alocacio efetiva de recursos financeiros no contexto de um portfélio de TI. A etapa de Estrutura, Processos, Operaco e Gestio refere-se a estrutura organizacional e funcional de TI, aos processos de gestéo e operag&o dos produtos e servicos de TI, alinhados com as necessidades estratégicas operacionais da empresa. Nesta fase s&o definidas (ou redefinidas) as operagées de sistemas e processos e infraestrutura, suporte técnico, seguranga da informagao e planejamento e gestéo. A etapa de Medic&o do Desempenho, ou Gest&o do Valor e do Desempenho refere-se a determinaco, coleta e geragSo de indicadores Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 10 de 99BA Tip, waggle de resultados dos processos, produtos e servigos de TI e a sua contribuigéo para as estratégias e objetivos do negécio. 1.6 Alinhamento Estratégico de TI Acredito que ficou claro esse duplo viés da Governanca de TI. Primeiro, 0 de fornecer ferramentas para a Governanga Corporativa, fruto do avango de exigéncias regulatérias. E segundo, o que enfatizaremos a partir de agora, o alinhamento estratégico, que é 0 processo de transformar a estratégia do negécio em estratégias e ages de TI que garantam que os objetivos do negécio sejam apoiados. Nos dias de hoje, 0 alinhamento estratégico pode ser visto como bidirecional, pois tanto o negécio impée estratégias para a TI, como a TI pode potencializar o neaécio, oferecendo estratégias que sé podem ser implantadas com o auxilio da Tecnologia da Informagao. Para Henderson e Venklatraman, o alinhamento entre o Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informagdo (PETI) e o Planejamento Estratégico Empresarial (PEE) se constitui a partir relagéo vertical, horizontal, transversal, dindmica e sinérgica das fungdes empresariais que promove o ajuste ou a adequaco estratégica das tecnologias disponiveis de toda a organizacéo, como uma ferramenta de gestéo empresarial contemplada pelos conceitos de qualidade, produtividade, efetividade, modernidade, perenidade, rentabilidade, inteligéncia competitiva e inteligéncia empresarial. O processo de alinhamento estratégico sera importante para revelar requisitos do negécio para a TI, alimentando o estudo da demanda por servigos, recursos e infraestrutura, possibilitando a criag&o de objetivos de desempenho, acordos de niveis de servico internos e externos, metas, dentre outros. Vejamos o posicionamento de alguns autores sobre o assunto. 1.6.1 Henderson e Venkatraman Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br ide 99Tei ula Prof Henderson e Venkatraman (1993) propuseram um modelo proposto listando duas caracteristicas fundamentais da gesto estratégica: 0 ajuste estratégico e a integracdo funcional entre as areas de Tle Negécio. © ajuste estratégico é a inter-relacéo entre os componentes externos (posicionamento da organizacéo e da TI perante o Mercado) e internos (adequacéo de uma infraestrutura administrativa e uma arquitetura de TI para suportar tal posic&o). A organizacéo deve estar atenta em observar o ambiente externo em busca de novas tecnologias, agregando valor aos seus produtos e servicos, tornando-a mais competitiva no mercado; e observar o seu ambiente interno, com a preocupagdo em construir uma base sdlida para suportar novas demandas. A integragdo funcional entre os dominios de TI e Negécio deve ocorrer tanto no nivel estratégico quanto no nivel dos processos e infraestruturas. Corresponde conexdo de seus processos o relacionamento e a comunicagao entre as éreas de TI e Negécio. A figura abaixo ilustrara esse esquema, mostrando essa interacéo bidirecional entre as estratégias e as infraestruturas e processos, organizacionais e da TI. Estratégia de Negécio Estratégia de TT Fens fsa Externo Integragio Funcional hamento estratégico de Henderson € Venkatraman Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 12 de99BA Tip, wage © modelo de Alinhamento Estratégico exposto reconhece milltiplas relacdes, ou 0 que se denomina de relacdes de dominio cruzado. Sao elas: execugéo da estratégia, transformacao tecnolégica, potencial competitivo ¢ o nivel de servico. A execugio da estratégia é realizada quando a estratégia de Negécio articula e controla a infraestrutura e os processos corporativos e de TI. A perspectiva desse alinhamento corresponde a visdo cléssica e hierérquica da gest&o estratégica, ignorando os beneficios da TI para a organizacao. Execucao da Estratégia - ilustracao. 0 potencial tecnolégico também vé a Estratégia de Negécio como um diretor, mas envolve a articulacao da Estratégia de TI para suportar a Estratégia de Negécio escolhida e a correspondente articulagéo dos requisitos da infraestrutura e os processos de Tecnologia da Informacéo. Potencial Tecnologico ~ ilustracao. © potencial competitivo, por sua vez, explora as potenciais capacidades da TI para impactar novos produtos e servicos, influenciando pecas chave da estratégia e desenvolvendo novas formas de Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 13 de 99BA Tip, waggle relacionamento. Essa perspectiva permite adaptar a estratégia do Negécio. através das potencialidades da TI e visa identificar 0 melhor conjunto de opgdes para a estratégia de Negécio e as decisdes relativas as infraestruturas e processos de Negécio. = Potencial Competitive ~ ilustracao. No nivel de servico, por fim, a estratégia é direcionada pela TI que influenciaré a infraestrutura dos sistemas de informag&o, entregando servigos de qualidade, tendo como critério de desempenho a satisfagéio do cliente. A estratégia de Negécio é indireta, buscando atender a demanda dos clientes. Nivel de Servico ~ ilustracao. Apesar de o autor ndo ter explicitado isso em sua teoria, me soa natural que as empresas evoluam da primeira a Ultima relacéo de dominio cruzado apresentada. 1.6.2. Luftman Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 14 de 99Luftman (2000), por sua vez, criou um modelo de maturidade, segundo seis critérios, segundo os quais pode-se mensurar 0 quao alinhados estrategicamente est&o a TI e 0 negocio: (—__ comunteacao Meaidas de valor & Governanca + Conneeimeno sobre competéncla + Planejamento estratégico | ‘negocio pata ‘+ Motrioas ge TI senagecio + Connecmanto de Tipelo | | + Maticas de negocio + Plangjamento estrategico | negocio *Equlloio entre as get! | Aprendizagem métricas de Tie negscio ||| « Estrtua organizacional ‘organizacional + Aeordos nivel de servigo + Estloe taciidade de + Benchmarking ‘acesso + Avaliagbes @rowsbos + Finalldage Ivestimentos | + Compartintamonto do irvostientos da T! emt ‘conheermento + Pratcas de metheria * Comité exseutivo de TI + Proximideds continua ern TI + Prorizapto de proetos Parcarias wr Hablidades Escopo e arquitetura =Porcopgioda Tipo) ,Escopoe argues) (novaesoo “ Papal da Thewano208 | | “preendedonamo "Poptopia rocasos do nego "Gene de por sore cerasgeoaoregsco | | *Patosteondees | | Eso ce gerencomeno SCompuromers cos || LSIIEIO SE Dispose para ikcos eds rocmpensas | | @Quetyas rmusanoas "estoralaonamona | | “getters oportinsades de akan ee. = clentas o parciros ——. Sfrtionarento erie “encag enameno ‘de confianga —— intertuncional ‘aneparene + Patrocinadores @ poladores da TI + Integragao social entre TI arquitotura de TI sees Maturidade das comunicacées Avalia a efetiva troca de ideias e o entendimento claro do que necessario para assegurar estratégias de sucesso. Um dos objetivos assegurar o continuo compartilhamento de conhecimentos na empresa; é é Maturidade das medidas de valor/competéncia Verifica se ha indicadores que possam demonstrar o valor da contribuigao da TI para os negécios, em termos que o pessoal de negécios entenda. A empresa deve possuir instrumentos que possam medir os fatores de performance, da TI e dos negécios, e tomar decisdes baseadas nos resultados desses fatores; Maturidade da governanca Avalia se as pessoas de negécios e as de TI discutem e revisam formalmente as prioridades e alocagéo dos recursos. Os niveis de autoridade do processo decisério devem ser claramente definidos; Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 15 de 99Maturidade da parceria Trata da avaliagéo do relacionamento entre a TI e as unidades de negécios. Avalia qual o papel que a drea de TI possui na definicgo das estratégias de negocios; Maturidade do escopo e da arquitetura Avalia a maturidade da TI com relac&o a ir além das atividades de retaguarda e de frente da organizacéo; ter papel _de apoio e uma infraestrutura flexivel e transparente para todos os parceiros de neaécios e ou orientar os processos e estratégias de neadcios como verdade absoluta; @ prover solugSes customizadas as necessidades dos clientes; Maturidade das habilidades Além das consideragées tradicionais sobre treinamento, salério, feedback de desempenho e oportunidades de carreira, avalia a cultura eo ambiente social da organizacao. Luftman atribui uma numeracéio de 1 a 5 a cada um desses fatores, ao diagnosticar a maturidade: Nivel | Descrigio Processo disciplinado — 2 organizagio esta comprometida para se tornar alinhada Processo focado, estabelecido, padronizado, consistente com os objetivos de negécios Processo gerenciado/melhorado — proceso previsivel ¢ controlado. Reforgado 0 conceito da TI ‘com um “Centro de Valor” Processo otimizado, aperfeigoado, Plangjamento de negécios e TI integrados Jon) feof] = 1.6.3 Weill e Ross Weill © Ross (2006) expandiram estes conceitos e estabeleceram uma combinagéo de cinco decisées necessarias, que inter-relacionadas com seis possibilidades de quem deve ter a atribuigdo de decidir, constituem uma matriz de arranjos ajustada a atividade de cada empresa. Seu objetivo € estabelecer a Matriz de Governanga de TI da organizacao. S&o cinco as decisées-chave: Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 16 de 99* Principios de TI, que esclarecem o papel de negécio de TI; * Arquitetura de TI, que define os requisites de integragdo e padronizacao; « Infraestrutura de TI, que determina os _servicos compartilhados e de suporte; « Necessidade de aplicacées de negécio, que especifica a necessidade comercial de aplicagdes de TI, comprada ou desenvolvida internamente; e * Investimentos e priorizagio de TI, que priorizam quais iniciativas financiar e quanto gastar. Os direitos decisérios sao listados em seis arquétipos, ou tipo de pessoa envolvida em tomar uma decisdo de TI: « Monarquia de negécio, representada pelos altos gerentes; * Monarquia de TI, representada pelos especialistas em TI; « Feudalismo, onde cada unidade de negécio toma decisdes independentes; « Federalismo, caracterizando uma combinagao entre o centro corporativo e as unidades de negécio, com ou sem o envolvimento do pessoal de TI; * Duopélio de TI, com o envolvimento do grupo de TI e de algum outro grupo tal como a alta geréncia ou os lideres das unidades de negécio; e * Anarquia, onde as tomadas de deciséo so individuais ou por pequenos grupos de modo isolado. Esta matriz de arranjos organiza o processo decisério. Contudo, para que © mesmo seja otimizado e monitorado, é necesséria a formulagao e a implementacéo de mecanismos de governanca, tais como processos formais, desenhos descritivos funcionais e estabelecimento de grupos ou s para assessoramento e apoio a deciséo. Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 17 de 99Matriz de an :njos de Weill e Ross — ilustragao. Segundo os autores, uma governanca de TI deve buscar harmonizar as estratégias e organizacao da empresa com os arranjos de governanca de TI, que por sua vez devem estar monitoradas por metas de desempenho de negécios. M Estratégia aeae = os a Organizacao % nang Desempenho da et do Empresa Negécio a rN Organizacao Mecanismos aaaae dete de . Comportamentos Sevemanta Responsabilidades deTl 4 Harmonizar 0 que? [pm como? Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 18 de 99A estratégia e a organizacio da empresa deverao ser estabelecidas e definidas por meio de diretrizes que estabelegam uma organizagao de TI baseada em comportamentos desejéveis. Por exemplo, para uma empresa com uma estratégia de desenvolvimento de uma cultura do tipo uma firma = uma equipe poderé ser estabelecida a diretriz operacional de simplificar a sua arquitetura geral para facilitar o compartilhamento e a integracdo. Os arranjos de governanga de TI so implementados por meio de mecanismos que facilitem a continuidade harménica do processo decisério. Um exemplo é estabelecer a participagao do Chief Information Officer (CIO) no comité executive, bem como a participagdo de CIOs das unidades de negécio no comité central de tecnologia. As metas de desempenho do negécio nas unidades centralizadas devem ser traduzidas por métricas homogéneas, e em contrapartida, por métricas distintas para as unidades de negécio de empresas que buscam a agilidade e rapidez. Em relac&o aos mecanismos de governanca de TI, Weill e Ross estabelecem que uma governanga eficaz adota trés tipos diferentes de mecanismos para implementar a Governanga de TI: a) Estruturas de tomadas de deciséo Unidades e papéis organizacionais responsaveis por tomar decisdes de TI como comités, equipes executivas e gerentes de relacionamento entre negécios e TI. b) Processos de alinhamento Processos formais para assegurar que os comportamentos cotidianos sejam consistentes com as politicas de TI e contribuam com as decisées. Incluem processos de avaliagdo e proposta de investimentos em TI, processo de tratamento de excegdes de arquitetura, acordo de niveis de servigos - Service Level Agreement - SLA, cobranca reversa e métrica, acompanhamento de projetos e rastreamento formal do valor do negécio. c) Abordagens de Comunicacéo Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 19de 99Comunicados, porta-vozes, canais e esforgos de educagéo que disseminam os principios e as politicas da governanca de TI e os resultados dos processos decisérios em TI. Incluem comunicados da alta geréncia, comités formais, portais baseados na Web, escritério do CIO ou da governanga de TI e trabalho com dissidentes. Enfim, vistas as ideias desses quatro autores (incluindo Aragon), passemos a estudar as ferramentas que materializam e traduzem, em termos praticos, esse alinhamento entre TI e negécios. 1.6.4 © Plano Estratégico de Tecnologia da Informagao © Plano Estratégico de TI é o principal produto da fase Alinhamento Estratégico. © PETI €é um processo dinamico e interativo para estruturar estratégica, tatica e operacionalmente as informacées organizacionais, a TI (e seus recursos: hardware, software, sistemas de telecomunicacées, gestdio de dados e informacées), os sistemas de informagao (estratégicos, gerenciais e operacionais), as pessoas envolvidas e a infraestrutura necesséria para o atendimento de todas as decisdes, ages e respectivos processos da organizacéio. Sua elaboracéio pode ocorrer durante ou apés a elaboragao do Plano Estratégico de Negécio, no processo de planejamento estratégico empresarial. Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 20de 99eh simeas Bot wreuicencn Courentwa Soe SOsesoNAEN TO I PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATEGICO EMPRESARIAL Proceso de planejamento estratégico empresarial, por Aguinaldo Aragon(2012) Conceitos relacionados: + Inteligéncia competitiva - andlise de informacées internas e externas do mercado, clientes, concorrentes, fornecedores, etc, que serviré de base para a revisdo ou elaboracéio da estratégia corporativa e competitiva; « Estratégia corporativa - em que negécio atuar, diversificar ou focalizar, 0 que deve ser desenvolvido, ou seja, estratégia empresarial, escolhida por ela; namento - misao da empresa, quais os objetivos estratégicos, qual a estratégia competitiva propriamente dita (lideranca_ em custo, diferenciag&o, enfoque), etc; «Plano Estratégico - intencdes da administragdo documentadas acerca dos objetivos estratégicos do negéci * Planos Funcionais - desdobramento das estratégias em projetos e servigos Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br aide 99eh sisoas Bot Nesse contexto, 0 planejamento estratégico de TI é necessdrio para gerenciar todos os recursos de TI em alinhamento com as prioridades e estratégias de negécio. A fungao de TI e as partes interessadas pelo negécio s&o responsaveis por garantir a otimizagao do valor a ser obtido do portfolio de projetos e servicos. © plano estratégico deve melhorar o entendimento das partes interessadas no que diz respeito a oportunidades e limitagdes da TI, avaliar © desempenho atual e esclarecer o nivel de investimento requerido. A estratégia e as prioridades de negécio devem ser refletidas nos portfélios e executadas por meio de planos taticos de TI que estabelecam objetivos concisos, tarefas e planos bem definidos e aceitos por ambos, negocio e TI. Destaco que toda empresa deve possuir Principios de TI. Os principios de TI sao fundamentos que devem orientar as escolhas estratégicas do Plano Estratégico de TI. Poderiam ser exemplos de principios de TI: +O papel da TI € contribuir para a redugao de custos da empresa, como foco em sua estratégia competitiva; * Sempre compraremos antes de construir (software); + Usuarios externos somente acessaréo dados essenciais para o desempenho de sua atividade (seguranga da informaciio); Caso os principios de TI no existam ou ndo sejam claros, eles deverao ser abordados durante a elaborag&o do PETI. © COBIT, famoso framework baseado em objetivos de controle, possui alguns desses objetivos orientados ao planejamento estratégico de TI. Vejamos: Gerenciamento de Valor da TI Trabalhar com a Direcdo do Negécio para assequrar que 0 portfélio de investimentos em TI da empresa contenha programas baseados em_sélidos_estudos_de_caso_de_neqécio. Reconhecer que ha investimentos obrigatorios, sustentaveis e discricionarios que diferem em complexidade e grau de liberdade na alocagao de fundos. Os processos de TI devem prover a entrega eficaz e eficiente dos componentes de TI e prévia adverténcia de qualquer desvio do plano, incluindo custo, cronograma ou funcionalidade, que possa afetar os resultados esperados Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 22de99Te wage =k dos programas. Os servicos de TI devem ser executados em conformidade com acordos de niveis de servico (service level agreeement, SLA) equilibrados e controlaveis. A responsabilidade pelo alcance dos beneficios eo controle dos custos deve ser claramente atribuida e monitorada. Estabelecer avaliagdo adequada, transparente, repetivel e comparavel de estudos de caso de negécio, incluindo valor financeiro, 0 risco de n&o fornecer uma capacidade € o risco de nao atingir os beneficios esperados. Alinhamento entre TI e Negécio Estabelecer processos de educac&o bidirecional e envolvimento reciproco no planejamento estratégico para atingir o alinhamento e a integracto de negécios e TI. Mediar os imperativos de negocios e de TI para que as prioridades sejam mutuamente aceitas. Avaliagdo da Capacidade e Desempenho Correntes Avaliar_a capacidade e 0 desempenho atuais das entregas de solugdes e servigos para estabelecer um modelo com o qual os requisitos futuros podem ser comparados. Definir 0 desempenho em termos da contribuiggéo de TI com os objetivos de negécio, funcionalidades, estabilidade, complexidade, custos, pontos fortes e fragilidades. Plano Estratégico de TI (materializacao do planejamento) Criar um plano estratégico que defina, em cooperacao com as partes interessadas relevantes, como a TI contribuiraé com os objetivos estratégicos da organizacéo (metas) e quais os custos e riscos relacionados. Esse plano _estratégico deve contemplar_ como a TI i" fei - r 3 entrega operacional de servicos. O plano deve definir como os objetivos sero atingidos e medidos e deve ser formalmente liberado para implementagSo pelas partes interessadas. O plano estratégico de TI deve contemplar o orgamento operacional e de investimento, as fontes de recursos financeiros, a estratégia de fornecimento, a estratégia de aquisig&o e requisitos legais e regulamentares. O plano estratégico deve ser suficientemente detalhado para possibilitar a definicéo dos planos taticos de TI. Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 23.de99eh sisoas Bot Planos Taticos de TI Criar um portfélio de planos téticos de TI _derivados do plano estratégico de TI. Esses planos taticos devem descrever quais sdo as iniciativas de TI requeridas, quais os recursos necessérios e como o uso de recursos e os beneficios alcancados ser&o monitorados e administrados. Os planos taticos devem ser suficientemente detalhados de forma a permitir 0 desenvolvimento de planos de projetos. Gerenciar ativamente o conjunto de planos e iniciativas taticas de TI através de andlise do portfdlio de projetos e servicos. Isso contempla o acompanhamento frequente de requisitos e recursos, comparando-os ao alcance de metas estratégicas e taticas e os beneficios esperados, e tomando-se as acdes apropriadas em caso de desvios. Gerenciamento do Portfélio de TI Gerenciar ativamente com as areas de negécio 0 portfélio dos programas de investimentos de TI_necessérios_para_atinair_os obietivos estratégicos especificos de _neas através de identificagéo, definiga0, avaliagSo, _priorizagSo, _selegdo, _inicio, gerenciamento e controle de programas. Isso inclui esclarecer os resultados de negécio desejados, assegurar que os objetivos do programa sustentem © alcance dos resultados, entender o escopo completo do esforco necessario para atingir os resultados, atribuir responsabilidades com medidas de suporte, definir projetos dentro do programa, alocar recursos e fundos, delegar autoridade e atribuir responsabilidades pelos projetos no langamento do programa. Eu sei, eu sei, estamos viajando forte na teoria! Mas a parte de Governanga de TI é extremamente teérica. Porém, ao final do estudo das demais ferramentas, vocé teré exemplos praticos de Planos Estratégicos, para sedimentar seu conhecimento. Tudo bem? 1.6.4.1 Estratégia de Sourcing Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 24de99Um outro ponto que vale a pena ser destacado no planejamento estratégico é a estratégia de sourcing, ou terceirizagao. Quando, no Plano Estratégico de TI, define-se as necessidades da TI, em termos de aplicacées, arquitetura, infraestrutura e capacidade requetida, pode-se decidir sobre a terceirizacao de alguns elementos. Alguns fatores podem levar a terceirizag&o, como: * Foco no negécio principal; * Complexidade da TI; * Dificuldade em acompanhar o avango tecnolégico; + Custo interno de TI elevado; « Transferéncia de risco. A terceirizagéo da TI pode ser parcial ou total, com um ou mais fornecedores. 1.6.5 Balanced Scorecard © Balanced Scorecard é uma técnica que visa a integracéo e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos até os relativos aos processes internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para fung6es e niveis relevantes dentro da organizagéo, ou seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas. Assim, esse modelo traduz a missdo e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangiveis. As medidas representam 0 equilibrio entre os diversos indicadores externos (voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos criticos de negécios (como a inovacéo, o aprendizado e o crescimento). © BSC é um método que auxilia os gestores a desenvolver bem uma estratégia do principio ao fim e depois fazer com que cada um na organizacdo esteja envolvido a implement-la (Kaplan e Norton, 2001). Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 25 de 99BA Tip, Se dare Os indicadores devem traduzir a estratégia da empresa e devem ser utilizadas para auxiliar qualquer um na organizac&o e tentar atingir as prioridades estratégicas. Somente assim as empresas sero capazes de n&o apenas criar estratégia, mas também implementa-las (Kaplan e Norton, 2001). Kaplan e Norton (1996) definem quatro processos gerenciais para implementac&o do BSC: O processo de tradug&o da vis&o ajuda a construir um consenso em torno da visSo e da estratégia da organizag3o. Os autores advertem que devem ser evitadas declaragdes vagas como "o melhor da classe", pois o processo deve conduzir a definig&o das medidas de desempenho. O resultado deste processo é a traducdo da estratégia em termos operacionais, ou seja, o desenho dos mapas estratégicos, BSCs. © processo de comunicagao e ligagao - consiste em comunicar a estratégia no sentido vertical e horizontal da estrutura, ligando os objetivos departamentais aos individuais. Deve-se evitar que os objetivos individuais priorizem as metas de curto prazo, alinhando-os a estratégia da organizacao. Este processo também consiste em identificar os processos-chave e desenvolver medidas de desempenho para estes processos. O processo de planejamento do negécio consiste em alocar os recursos e definir as prioridades de acordo com as metas estratégicas. © processo de feedback e aprendizado visa dar a organizagao a capacidade de aprendizado estratégico, ou seja, fazer da gestdo estratégica um processo continuo. Com o BSC, uma organizago pode monitorar seus resultados de curto prazo nas quatro perspectivas, permitindo a modificagio das estratégias em curso e refletindo o aprendizado organizacional. Esses quatro processos refletem uma sequéncia iterativa de agGes. Para chegar a um sistema gerencialmente estabilizado, segundo 0 exemplo apresentado por Kaplan e Norton (1996), talvez seja preciso cerca de trinta meses, sendo que a organizac&o pode percorrer esses quatro processos duas ou trés vezes. © Balanced Scorecard baseia-se em quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizado/crescimento), formando um conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 26 de 99se inicia na perspectiva do perspectiva financeira. aprendizado e crescimento e termina na ror Ct ‘Para sermos bem ‘sucedidos: financelramente, como ‘alcangarmos nosea visio, ‘como deveriamos: set vistos pelos noseos clientes?” SN nossa visio, como ‘sustentaremos nossa ‘capacidade de mudar e melhorar?” Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 27 de 99O Balanced Scorecard de TI, por sua vez, pode possuir uma orientagéo e uma nomenclatura diferente do Balanced Scorecard “convencional”. Segue, abaixo, uma imagem com a nomenclatura diferente dentro das caixas, e a nomenclatura convencional externa as mesmas: (Gliente/Ususrio) (Financeiro) (Processos tifternos) (Aprendizado e crescimento) Segue, abaixo, uma interessante tabela, mostrando alguns indicadores tipicos da TI sob cada uma dessas perspectivas. Porspectiva Indicador ‘© Nova receita gerada por solucoes de TI; ‘+ Retorno do investimento de TI © Custo de retrabalho de sistemas: Custo da exposicao ao risco de Tl. Financeira ‘+ Satisfacao do usudrio com sistemas, Satisfagao do usuario com servicos de TI liente/Usuario ‘© Cobertura de treinamento para 0s usuarios; ‘© Participagio dos usuatios no desenvolvimento de novos projetos. Produtividade do desenvolvimento; Taxa de entregas de projeto no prazo; Defeitos de softwares entregues para producéo: Disponibilidade de aplicacdes; Disponibilidade da infra-estrutura; Eficiéncia do 1° nivel do service desk; Qualidade dos projetos. Processos internos Percentual de profissionais certificados, Satisfacao dos colaboradores; Horas-ano de treinamento por colaborador; Projetos de inovacao em desenvolvimento; Rotatividade dos colaboradores; Retengio de talentos. Aprendizado e crescimento Ainda, cabe destacar que o BSC possui indicadores de resultados (lag ddicators - indicam o que aconteceu) e indicadores de desempenho (lead dicators, performance indicators - indicam para onde devemos ir). Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 28 de 991.6.6 Mapa Estratégico O Mapa Estratégico é uma representagéo visual da estratégia da empresa desenvolvida a luz do balanced scorecard. Foi apresentado inicialmente em Kaplan & Norton (2000). © Mapa é uma ferramenta para registrar os objetivos estratégicos em cada uma das perspectivas do BSC, demonstrando a cadeia ldgica de causas e efeitos da estratégia construida. Além de ser um instrumento para auxiliar 0 raciocinio estratégico, o Mapa também é poderosa ferramenta para auxiliar na comunicagao da estratégia a todos os niveis da firma. Uma empresa constréi uma estratégia - e Mapa associado ~ iniciando por seus objetivos financeiros de longo prazo. Entao, determina a proposigéo de valor ao cliente - client value proposition - capaz de prover © crescimento de receita definido nos objetivos financeiros, para em seguida identificar os processos mais criticos para entregar a proposicao de valor ao cliente. Finalmente, determina o capital humano, de informacéio e organizacional que estes processos criticos demandam. Uma vez construida a estratégia, a leitura do Mapa associado poderd ser feita em caminho inverso: a fundamentagao da estratégia reside nos recursos intangiveis que de fato determinam o desempenho dos processos internos criticos, que por sua vez entregam a proposta de valor de cliente ~ client value proposition, que por fim determina 0 sucesso financeiro da empresa. A imagem a seguir fornece um gabarito com os elementos das perspectivas do BSC que devem ser analisados na definicggo de uma estratégia. Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 29de 99