Tema 3.

GRUPO DE INTERÉS, GOBIERNO DE LA

EMPRESA Y VALORES
Índice
3.1. Los grupos de interés (“stakeholders”)
3.2. El gobierno de la empresa
3.2.1. Mecanismos internos de control directivo
3.2.2. Mecanismos externos de control directivo

3.3. Sostenibilidad y responsabilidad social

3.3.1. La responsabilidad social
3.2.2. Responsabilidad social y estrategia
3.3.3. Responsabilidad social, transparencia y resultado X

3.4. La ética empresarial Importante los grupos

de interés y las formas

3.1. LOS GRUPOS DE INTERÉS (“STAKEHOLDERS”)

En la fijación de objetivos en la empresa se presentan dos problemas:
 ¿Quién fija los objetivos? → lo que tiene que ver con la distribución del poder en la empresa
 Objetivos: individuales, grupales y empresariales → potenciales conflictos de objetivos e intereses ya que no
son necesariamente compatibles.

Limitaciones al objetivo de creación de valor

Objetivo empresarial:
 Maximización del valor de la empresa en el mercado (creación de valor)

Presenta limitaciones:
 Existencia de otros grupos de Interés distintos de la propiedad (stakeholders)
 Los grupos de Interés tienen sus propios objetivos
 Los grupos de interés plantean reivindicaciones a la propiedad
 Los objetivos de la empresa dependen de los objetivos y comportamiento de los grupos de Interés

Los grupos de interés o stakeholders son personas o grupos de personas que tienen objetivos tópicos de manera que
la consecución de dichos objetivos está vinculada con la actuación de la empresa. Es decir, la búsqueda de los
objetivos propios está condicionada y, a su vez, condiciona los objetivos y el comportamiento de la empresa.

El conflicto de objetivos entre los grupos aparece como consecuencia de la incompatibilidad de alcanzar las
expectativas de todos ellos en los niveles deseados. (Especialmente directivos)

El rendimiento (Teoría del equilibrio en la organización)

1. Grupo de interés prioritario
La empresa es una coalición de grupos
2. Interés de los grupos
Cada grupo tiene sus propios intereses
3. Objetivo de cada grupo
Cada grupo tiene sus propios objetivos
4. Objetivo empresarial
Equilibrio entre objetivos de los grupos mediante negociación

Restricciones al proceso de negociación:

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La supervivencia de la empresa como objetivo mínimo y prioritario
El grupo de más poder atrae hacia sí los objetivos respetando unos mínimos

Los grupos de interés (stakeholders) Importante *

Concepto: tres ideas clave
1. Personas a grupos de personas que se relacionan con la empresa.
2. Los grupos de interés tienen objetivos propios.
3. La búsqueda de objetivos propios está condicionada y condiciona los objetivos y el comportamiento de la
empresa.

Relevancia para el análisis estratégico

 Escasez de recursos
 Conflicto de objetivos
 Utilización del poder e influencia
 Riesgo para la estrategia

Etapas en el análisis de los grupos de interés Importante (práctica) *

1. Identificación de los grupos de interés y de sus objetivos
2. Valoración de la importancia de cada grupo
3. Implicaciones para los objetivos y estrategia de la empresa

1. Identificación de los grupos de interés y sus objetivos

Principales grupos de interés en la empresa Importante (test) *

Se suele distinguir entre grupos de:

- Interés interno, son los accionistas, directivos y trabajadores.
- Interés externo, son los clientes, proveedores, entidades financieras, sindicatos, comunidad local,
organizaciones sociales de diversos tipos y el Estado.
Pueden clasificarse en:
- Primarios, mantienen relaciones contractuales formales con la empresa.
- Secundarios, influyen de manera menos formal.

Un mismo individuo puede pertenecer a más de un grupo de interés y que sus intereses y comportamiento
dependerán en cada momento del grupo en el que se le incluya para el análisis.

2. Valoración de la importancia de cada grupo Importante (test) *

Grupos cruciales 7
Grupos expectantes 4, 5 y 6
Grupos latentes 1, 2, 3
No grupo de interés 8

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  El poder se refiere a la posibilidad real de imponer a los otros grupos los objetivos propios y puede derivar
tanto de la posición jerárquica (autoridad formal) como de la capacidad de influencia (autoridad informal).
Esta última puede provenir de aspectos tales como personalidad de sus integrantes, disponibilidad de
recursos estratégicos básicos, posesión de habilidades o conocimientos especiales o el control de factores
clave para la actuación de la empresa.

 La legitimidad se refiere a la percepción de que los objetivos de un grupo de interés son aceptados
socialmente, es decir, se ajustan a las normas, valores o creencias de un sistema social. La legitimidad, por
tanto, la otorga la valoración de otros, no cada grupo a sí mismo.

 La urgencia se asocia con el interés de un grupo por influir activamente para conseguir sus objetivos, lo que a
su vez depende de la importancia que otorga a dicha consecución.

3. Implicaciones para los objetivos y estrategia de la empresa

La relevancia de cada grupo va a condicionar la atención que se le preste, el esfuerzo para atender y satisfacer sus
objetivos y el esfuerzo por mantenerlo informado.

Condicionantes y peligros para la dirección:

 Necesidad de cierto equilibrio entre grupos
 Riesgo de poder excesivo de algún grupo poderoso
 Creación de valor como condición para la supervivencia

3.2. EL GOBIERNO DE LA EMPRESA

La separación entre la propiedad y la dirección hace que surja el conflicto de objetivos propiedad/dirección
La asimetría informativa y las funciones de utilidad es diferente ya que un accionista buscara maximizar el valor o la
riqueza y un directivo busca la retribución, promoción, poder..
Existen conflictos, por lo que se plantea el problema del control de la dirección por parte de la propiedad, por ello
existe un conjunto de mecanismos que permiten regular las relaciones entre la propiedad y la dirección, de modo
que se asegure una confluencia de intereses.
El gobierno de la empresa se ocupa del análisis de estos mecanismos.

 Mecanismos internos de control directivo:

Tienen su origen en la propia empresa y ejercen control directo sobre los directivos de máximo nivel, el cual
trasladan hacia los directivos de menor nivel.
Dos tipos:
 Supervisión directa
Control continuo que la propiedad hace de la actuación de los directivos para vigilar que se comportan según
sus intereses.
El instrumento clave para el control de los directivos lo constituye el Consejo de Administración, órgano
básico de representación de los accionistas en la toma de decisiones delegando en él la la dirección y control
en la empresa, responsabilidades fundamentales:
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 - Orientación global proceso
- Evaluación y control alta dirección
- Defender intereses accionistas
Existen distintos tipos de consejeros, pueden ser internos (directivos de la empresa) o externos
(representantes de los accionistas sin que sean directivos) * dominicales e independientes*, lo que puede
conllevar hacia problemas ya que los directivos pueden acabar controlando el Consejo, puede surgir la
necesidad de restablecer su papel clave o códigos de buen gobierno
Código de buen gobierno: sirve para regir el mecanismo de control interno

 Sistemas de incentivos.
Su objetivo es vincular las retribuciones de los directivos con la creación de valor, es decir, alinear los
intereses de propietarios y directivos mediante contratos que vinculen los objetivos de los directivos con la
creación de valor en la empresa.
Principales sistemas:
 Retribución variable directa, vinculan la remuneración de los directivos a la obtención de beneficios
o a la creación de valor en la empresa considerando el beneficio, pero también el riesgo. Están
relacionadas con la consecución de objetivos asignados a su gestión o con los resultados globales de
la empresa mediante incentivos a la gestión o bonus
 Participación en la propiedad con acciones liberadas o con opciones de compra sobre acciones
(stock-options). Favorece la creación de valor a largo plazo y hace converger los intereses de ambos
grupos.
 Otros sistemas como la carrera profesional (vinculada con los éxitos), retribuciones en especie,
reconocimientos públicos, etc.

 Mecanismos externos de control directivo

Se basan en el poder disciplinador que sobre la actuación de los directivos pueden ejercer distintos factores ajenos a
la propia empresa. En este sentido, podemos considerarlos como mecanismos indirectos de control. Entre ellos
encontramos cuatro mercados: el de compra-venta de empresas, el de capitales, el de directivos y el de bienes y
servicios finales.

En la medida en la que estos mercados funcionen eficientemente, la propiedad tendrá mayor capacidad de control
sobre la dirección y ésta menos discrecionalidad, por lo que los objetivos de ambos grupos tenderán a converger. En
caso contrario, los objetivos pueden divergir. La razón de este fenómeno está en que la propiedad de muchas
empresas es fragmentada (accionariado muy repartido) y pasiva (rentista), por lo que sus posibilidades reales de
control, bien por falta de poder o de información, son muy reducidas.
Principales mercados:
 Mercado de empresas
Si los directivos no maximizan el valor de la empresa por el deseo de lograr sus objetivos personales puede
inducir a inversores externos a comprar la empresa y reemplazar a la dirección
Forma más habitual de hacerlo: Oferta pública de adquisición de acciones (OPA), sirve para disciplinar el
comportamiento del directivo en la medida en qué ve peligrar su puesto de trabajo.

 Mercado de capitales
Mercado de acciones: si baja la cotización, riesgo de ser despedido directamente o a través de operaciones
de cambio de propiedad.
Mercado de deuda: obliga a una rentabilidad mínima para el pago el de interés.

Condiciones para el correcto funcionamiento:

 Mercado de capitales eficientes
 Existencia de inversores institucionales
 Dependencia de la empresa de los mercados de capitales

 Mercado de trabajo de los directivos

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 Los directivos son valorados en función de sus experiencias, conocimientos y éxitos pasados y que se han
reflejado creando valor en las empresas lo que influye en su reputación y valoración profesional en el
mercado.
Problemas:
 Su valoración no siempre depende de la calidad de su gestión.
 Influencia de factores personales: imagen pública, popularidad, etc.
 Contratos blindados (paracaídas dorados)

 Mercado de bienes y servicios finales

Si el mercado es altamente competitivo, la no obtención de beneficio pone en peligro la supervivencia de la
empresa.
Problemas:
 Mercados de competencia imperfecta, por la no asignación optima de sus recursos.
 Los grupos con mayor poder se apropian de rentas
 Mantener recursos ociosos que aseguren flexibilidad y respuesta a contingencias
 Mantener un determinado nivel de beneficios y conseguir otros objetivos

¿Cuál no es un mecanismo de control directivo?

3.3. SOSTENIBILIDAD Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

La sostenibilidad es el éxito de la empresa a largo plazo en el contexto económico, social y medioambiental en el que
se desenvuelve.
Responsabilidad económica (uso óptimo de los recursos de la sociedad) frente a social (la empresa cumple una
función económica y social)

El proyecto de empresa que se deriva de la visión, la misión y los valores definidos, requiere para su éxito de la
implicación activa de los distintos grupos de interés. Es más, no involucrar o marginar a algunos de estos grupos,
dependiendo de su mayor o menor importancia, puede poner en peligro el logro de la visión e, incluso, la
supervivencia de la empresa.

Se considera que la empresa es una institución no ajena a los impactos políticos y sociales de su entorno. El concepto
de sostenibilidad hoy en día hace referencia a la posibilidad de que la empresa tenga éxito a lo largo del tiempo en el
contexto económico, social y medioambiental en el que se desenvuelve. Esto requiere atender no solamente al
rendimiento económico sino también el social y el ecológico. Este planteamiento sugiere la necesidad de que la
empresa amplíe el campo de sus objetivos a esos tres ámbitos a partir del esquema del triple resultado (tres Ps):
 Profits (beneficios económicos): hace referencia a la dimensión económica de creación de valor y
rentabilidad.
 People (personas): constituye la dimensión social de atención a los principales grupos de interés, tanto
internos como externos.
 Planet (planeta): es la dimensión ecológica que trata de relacionar la actuación de la empresa con el cuidado
y conservación del medio ambiente.
El esquema del triple resultado o de las tres P

Una estrategia sostenible es la que trata de conseguir resultados excelentes en las tres áreas.
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Características:
 Ventaja competitiva sostenible sin provocar efectos negativos en los grupos de interés y en el planeta
 Visión holística e integradora para definir el rendimiento de la empresa
 No tiene por qué ser incompatible con la creación de valor para los accionistas
 Facilita las relaciones con los grupos de Interés al reducir los conflictos y mejorar las condiciones del entorno
 La empresa consigue legitimidad, reputación y credibilidad ante los grupos de interés y la sociedad
 Puede ser un factor de diferenciación en el mercado

3.3.1. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

El concepto de responsabilidad social hace referencia a la actitud de la empresa ante las demandas de tipo social
planteadas por los grupos de interés y la sociedad como consecuencia de sus actividades, a la evaluación y
compensación de los costes sociales y a la ampliación del campo de sus objetivos definiendo el rol social que debe
desarrollar.

Destacan tres ideas clave:

 Transforma la relación bilateral entre accionistas y directivos en otra multilateral en la que participan todos
los grupos de interés.
 Modifica el proceso de toma de decisiones al añadir a los criterios de eficiencia económica la consideración
del impacto social y medioambiental de las actividades de la empresa.
 Es de aplicación voluntaria.
(Añadir imagen, si lo sube)

Importante: ámbitos de la responsabilidad social (foto)

Ámbito de la responsabilidad social
 Área de inversión social
Tiene que ver con la dimensión social y colabora en la RESOLUCIÓN PROBLEMAS DE LA SOCIEDAD utilizando
sus recursos financieros o humanos.
Incluye: Promoción de la educación, la Investigación, Promoción de la cultura, el arte, el deporte ..*

 Área de calidad de vida

Tiene que ver con la dimensión social y ecológica, BENEFICIOS Y COSTES SOCIALES
Calidad y seguridad de los bienes
Relaciones con trabajadores, proveedores y clientes
Preservación del medio ambiente ....

 Área económico-funcional
Se relaciona con la dimensión económica y tiene en cuenta el impacto de la actividad habitual de la empresa
en cuanto a la PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS que son útiles para la sociedad.
Se produce una creación de empleo directa e indirectamente, por lo que genera rentas y riqueza.
Pago de impuestos
Formación profesional de los trabajadores

Factores que influyen en la responsabilidad social de la empresa RSC Importante

La RSC es de actuación voluntaria por lo que los siguientes factores influyen:

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  Factores legales. Determinados por las leyes y normas que la sociedad, a través de las instituciones, que
deciden darse a sí mismas. Existe un umbral mínimo de responsabilidad que las empresas están obligadas a
respetar.
 Factores ético-morales. Vinculados con los valores y el comportamiento ético de la empresa y de sus
propietarios, y de la sociedad en la que se desenvuelve.
 Factores políticos. Necesidad de atender a os grupos de interés con los que se relaciona la empresa.
 Grupos internos, trabajadores.
 Grupos externos, clientes.
 Factores estratégicos o competitivos. Van encaminados a mejorar la posición competitiva y a crear valor.
Mecanismos básicos a través de los cuales se puede generar valor:
Responsabilidad social y estrategia:
 Estrecha vinculación entre RSC y éxito estratégico.
 Mejorar posición competitiva y crear valor siendo socialmente responsable
 Creación de valor compartidos con los grupos de interés.

Mecanismos básicos a través de los cuales se puede generar valor:

 Creando Intangibles vallosos (legitimidad, reputación)|
 Diferenciando productos y procesos
 Mejorando las relaciones con los grupos de Interés y el contexto competitivo
 Mejorando la capacidad de Innovación
 Reduciendo riesgos y costes en las relaciones con los grupos de interés
 Accediendo a recursos valiosos

LA ÉTICA EMPRESARIAL
Hace referencia a los fundamentos morales que caracterizan las relaciones que las empresas sostienen con los
grupos de interés
Ética <-> Valores
Trata de responder preguntas clave en relación con las decisiones y actuaciones de la empresa con sus grupos de
interés
 ¿Qué es correcto o incorrecto?
 ¿Que es aceptable o inaceptable?
 ¿Qué es perjudicial o beneficioso?
 ¿Qué es bueno o malo?

Consecuencias de la ética para la dirección

Afecta a las relaciones con los grupos de interés
Influye en la estrategia empresarial
Influye en la gestión ordinaria de la empresa
Obliga a establecer prioridades en los conflictos de interés
El nivel de comportamiento ético de una empresa puede ser un factor diferencial frente a los competidores

La actualidad de su estudio radica en:

 Degradación moral de la vida pública
 Escándalos empresariales
 Corrupción, fraudes, información privilegiada
 Seguridad de los productos
 Uso indebido de datos personales
 Contaminación, cambio climático
 Explotación mano de obra infantil, problemas sociales...

Como consecuencia: Sensibilización hacia los problemas éticos.

Es preciso definir los contenidos morales de lo que es o no aceptable e implantar los mecanismos adecuados para
favorecer que el comportamiento general de los empleados sea ético.

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Posturas básicas sobre la ética empresarial:
Ética mínima:
 Evitar problemas
 Los negocios son amorales, es decir, función con criterios de mercados y no por principios éticos.
 Mitos o creencias sobre la ética empresarial que tiende a minimizar su importancia.
La ética es una cuestión personal, además la ética y los negocios son mundos distintos, ya que La ética es algo
relativo, depende de cada cual
Lo ético es hacer bien el negocio propio

La ética es importante:
Confianza grupos de interés
Eficacia empresa a largo plazo
Ahorra costes y problemas

Necesidad de implantación de comportamientos éticos

Implantación de la ética empresarial

Es preciso plantear
Mecanismos para favorecer un comportamiento ético
Contenidos morales básicos
Valores Individuales y de la sociedad
Valores positivos a promover
Valores negativos a eliminar
Definir situaciones problemáticas

Observación: las soluciones éticas ante cada posible situación no son

→ existe cierto margen de le es aceptable y lo que no

Elementos clave para poner en marcha los mecanismos para la implantación de la ética:
1. Definición del clima ético de la empresa → Conocer la situación de partida identificando situaciones
conflictivas a las que la empresa se ha enfrentado o se podría enfrentar.
2. Compromiso de la alta dirección → Hechos, consenso, responsable
3. Elaboración de códigos éticos o de conducta → Punto clave, compromiso de la empresa con sus integrantes
y el compromiso de estos hacia la empresa.
El código ético tiene como interés dar a conocer de forma explícita y directa el contenido de la ética
empresarial y su aplicación. Puede incluir:
 Los compartimientos prohibidos derivados de disposiciones legales o contractuales.
 La promoción de valores positivos que deben ser asumidos por la empresa y que expresan su cultura
y personalidad.
 Las guías de actuación para orientar la solución ante determinadas situaciones de decisiones o
comportamientos profesionales potencialmente problemáticos.
 Las sanciones en caso de incumplimiento tanto de tipo directivo como de tipo judicial.
4. Comunicación, entrenamiento y recursos de apoyo → se promueven los comportamientos éticos mediante
cursos, seminarios, teléfono consulta.
5. Respuestas consistentes → debe aplicarse de la misma forma a todos los miembros de la organización por lo
que ante similares situaciones = similares respuestas
6. Control y evaluación → Evaluar eficacia del contenido y del proceso tanto desde el punto de vista del
proceso (si están funcionando los mecanismos de comunicación, entrenamiento) como del contenido (si se
están respetando)
7. Revisión y adaptación → Revisar periódicamente el contenido de la ética por si fuera necesario adaptarlos a
los cambios producidos.