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Fundamentos de la Teoría
de Restricciones (TOC)
M.C. Senén Juárez León
En los últimos años se han desarrollado una serie de herramientas
de gestión con la finalidad de lograr procesos de mejoramiento
continuo. Se han desarrollado diferentes corrientes de pensamiento
que contemplan conceptos tales como calidad total, mejoramiento
continuo, sistema de justo a tiempo y una menos difundida llamada
“Teoría de Restricciones”.
A principios de los años 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribió su

libro “La Meta” y empezó el desarrollo de una nueva filosofía de
gestión llamada “Teoría de Restricciones” (TOC por sus siglas en
inglés).
La TOC nació como solución a un problema de optimización de la

producción. Hoy en día se ha convertido en un concepto
evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar todos
los niveles de la organización, desde los procesos centrales hasta
los problemas diarios.
Simplicidad Recuperada y Sentido Común
¿Qué significa la palabra COMPLEJIDAD?
Cuando examinamos nuestro alrededor tendemos a pensar que el mundo es muy

complejo.
Manejar es simple, pero no fácil

La paradoja Complejo/simple
En el mundo físico esta paradoja existe, lo mismo ocurre en las organizaciones

donde los elementos son seres humanos y sus funciones se describen por sus
interacciones
Nos referiremos únicamente a las organizaciones creadas con un propósito,

llamados sistemas y ahí tenemos los educativos, los de salud, etc. Cada uno
con su meta específica.
Por ello un sistema es un conjunto de elementos interdependientes que tienen

un propósito claro llamado meta.
Un tipo de sistema particular son las empresas, cuya meta esta definida, que es
ganar dinero, para eso invirtieron su dinero y tiempo los dueños.
En este tipo de organizaciones, mientras más elementos e interacciones

contenga una empresa es mas compleja de describir.
Pero fíjese en lo siguiente: entre más complejo sea el sistema, menos libertad
tienen los elementos para moverse sin afectar a otros. Entonces, esto significa
que si uno sabe que elementos modificar y que reglas sigue la forma en que se
afecta al resto, entonces puede afectar al resto de una manera predecible, es
decir puede controlar el sistema
Paradójicamente, mientas mas compleja la descripción del sistema, mas simple

es de controlar.
¿Porqué entonces tenemos esta percepción de complejidad, incluso en la

forma de administrar o controlar empresas? Tal vez estamos ignorando las
relaciones de interacción entre sus partes.
Mayor eficiencia es mejor…¿De verdad?
Es común que en las empresas, aplicando la máxima administrativa que dice que
es recomendable dividir el sistema en subsistemas, para poder ser administrado
por partes y sea mas fácil que solo administrar una sola área global.
Y así tenemos separadas las áreas en ventas y producción, en marketing,

distribución, finanzas, etc.
Pero:
Cada área esta bajo la administración de un subgerente distinto y cada quien quiere
hacer un buen trabajo y cada uno de ellos tratará de buscar su propio óptimo
¿y será el óptimo global del sistema?
¿Conviene o no que cada subgerente busque alcanzar el óptimo en su área?
Tendríamos que definir que es óptimo. Si la meta de la empresa es ganar dinero,

si genero dinero estoy optimizando.
Y la creencia extendida es que para lograr la eficiencia se debe producir mas

con menos gasto de recursos, por lo que un recurso ocioso es un gran
desperdicio, por lo que se hacen “racionalizaciones” o “reducciones de costos”.
En ocasiones se impulsan mejoras en un área para lo cual se solicita la

colaboración de las personas y ahora se produce mas con menos dinero, y
entonces se despide al personal que “sobra” para convertir la mejora en dinero.
¿Qué pasará el próximo programa de mejora?
Conviene optimizar el uso de los recursos en el sentido dado hasta ahora, de

que un recurso ocioso es un gran desperdicio. Esto significaría que intentaremos
lograr que todos nuestros recursos estén produciendo el 100%
Veamos que se necesita para que uno solo de nuestros recursos produzca el
100% del tiempo.
Recordemos que queríamos acercarnos al óptimo y para eso
intentaríamos reducir los tiempos ociosos. Y hemos llegado a la
conclusión de que para controlar el desperdicio y acercarnos al
óptimo requerimos de una cantidad no despreciable de
capacidad ociosa, y que esos recursos no produzcan parte del
tiempo. Esto es una necesidad.
El control de una empresa es simple, pero no fácil
O sea que un recurso ocioso no siempre es un desperdicio…
Esto puede sorprender y contarse como anécdota. Pero no

olvidemos que sobre esa creencia se fundaba la búsqueda de
la máxima eficiencia en cada parte y cada área.
Entonces si la búsqueda del óptimo no se traduce en lograr la

máxima eficiencia de cada parte, entonces ¿cómo se logra?
Ahora ya estará conectando el hecho de que nuestros controles
basados en muchos indicadores de eficiencia en cada departamento
de la empresa pueden estar provocando el efecto contrario del que
queríamos.
Y nuestra intuición estaba en la dirección correcta al tener sospechas

de que los incentivos a todos los miembros de la empresa mediante
bonos por eficiencias y productividad no eran del todo acertados.
¿Se ha fijado que la naturaleza humana es comportarse de acuerdo

con la forma en que se mide el desempeño? Si esto es verdad,
también lo es que si creemos que debemos minimizar el tiempo
ocioso, basta con que base la medición del desempeño en
productividad y eficiencia y, casi por arte de magia, las personas
actuarán de modo de minimizar los tiempos ociosos.
El problema se produce cuando no existe suficiente
trabajo para todo el mundo todo el tiempo (y usted ya
sabe la razón: sucesos dependientes y fluctuaciones
estadísticas). Y entonces algunos alargan el trabajo (la
Ley de Parkinson) o consiguen trabajo para “adelantar” o
mienten.
Una cosa es cierta, la actual ética de trabajo dice que es

malo mostrarse disponible de inmediato porque eso es
sinónimo de haber estado ocioso hasta el minuto antes.
La Ley de Parkinson afirma que "el trabajo se expande hasta llenar el

tiempo disponible para que se termine".
En cualquier empresa moderna el servicio es lo
principal.
Mientras más rápida sea la respuesta de la empresa,

mejor es el servicio al cliente. Por lo tanto, qué será
mejor ¿encontrar a las personas disponibles u
ocupadas?
Por supuesto que disponibles. Entonces, no debe ser

un problema que gran parte de nuestros empleados
estén ociosos parte de su tiempo, listos para producir
en lo que le importa a la organización como un todo.
Anteriormente se mencionó la posibilidad de “adelantar”
trabajo.
Recordemos que alguien que puede adelantar trabajo

tiene más capacidad que el recurso X de la empresa. Y
mientras X no procese ese trabajo adelantado, la
empresa no ha generado más dinero.
Examinando esto con más detención, vemos que en la

última frase está la clave para optimizar la generación de
dinero de la empresa: lo que procese X se convierte en
dinero. Otra forma de llamar a X es con los términos
“cuello de botella” o restricción.
Entonces, si uno conoce la restricción de la empresa y puede
controlarla, ya tiene el control de la empresa completa. Por
construcción, la restricción (o recurso X) es uno sólo (en las miles
empresas analizadas a la fecha, en la mayoría es una y en contados casos son dos),
igual que la resistencia de una cadena la determina uno de sus
eslabones; el más débil.
Entonces, al darse cuenta de que la empresa, como cualquier sistema

complejo, tiene una restricción y esta es la que determina su capacidad
de generar dinero, entonces es simple controlar la empresa, porque se
reduce a controlar un recurso entre decenas o cientos. No basta con
eso, el resto de los recursos debe permitir que la restricción produzca
tanto como nosotros queramos.
El Dr. Goldratt sintetizó este proceso en cinco pasos, a
los que llamó el Proceso de Mejora Continua. Esos
pasos son los siguientes:
1. IDENTIFI CAR la restricción.

2. Decidir como EXPLOTAR la restricción.
3. SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior.
4. ELEVAR la restricción.
5. Volver al paso uno, sin permitir que la INERCIA
provoque una restricción sistémica.
En el caso genérico, mientras la empresa siga
administrándose bajo la creencia de que un recurso
ocioso es un desperdicio, lo que verdaderamente restringe
el desempeño no es alguno de los recursos de la
empresa, sino más bien mantener esa creencia.
Así que el control de una empresa es simple. Y puede

mejorarse el desempeño en órdenes de magnitud
tomándose en serio el cambio que significa reorientar
todos los indicadores de desempeño para que reflejen lo
contrario al supuesto prevaleciente. Y esto significa un
cambio en la cultura organizacional.
Esto nos pone ante otro hecho no menos cierto. Las
personas forman hábitos por repetición de actos.
Y por esa razón y varias otras estudiadas por años,

sabemos que cambiar la cultura organizacional no es fácil.
Este cambio definitivamente no es fácil, pero tampoco

imposible. Y es tan deseable que es un objetivo que vale
la pena plantearse.
La conclusión de este capítulo es que todas las organizaciones
son susceptibles de un análisis de causas y efectos donde se
revela qué factor es la restricción.
Es decir, las organizaciones son inherentemente simples.
Paradójicamente, son más simples mientras más complejas sean

en su estructura. Y este es el primer principio sobre el que se basa
toda la Teoría de Restricciones:
No existen los sistemas complejos en la realidad.
Si un sistema se ve complejo es porque uno no ha pensado lo

suficiente para identificar donde estriba su simplicidad.
Universidad Politécnica Salesiana
CAPITULO III.
TEORIA DE LAS RESTRICCIONES
3.1. Generalidades.
3.1.1. Que es TOC.
La Teoría de restricciones o T.O.C por sus siglas en inglés (Theory of

Constraints), es una filosofía de gestión de sistemas o empresas que se crea
sobre una guía y se diseña para lograr un proceso de mejora continua.
La TOC se basa en que toda organización es creada para lograr una meta. Si
dicha organización tiene fines de lucro, su meta es “ganar dinero de forma
sostenida ahora y en el futuro” 1. La fortaleza de la TOC radica en la
simplicidad que con que se resuelve una realidad compleja.
Hacia 1980, el Doctor Eliyahu M. Goldratt sostuvo que los fabricantes no

estaban haciendo un buen trabajo al programar y controlar sus recursos e
inventarios.
Para ayudar a comprender los principios de su filosofía, Goldratt describió

nueve reglas de programación de la producción2:
1. No equilibre la capacidad, equilibre el flujo.

2. El nivel de utilización de un recurso sin cuello de botella no se
determina por su propio potencial sino por alguna otra restricción del
sistema.
3. La utilización y la activación de un recurso no son la misma cosa.
1
GOLDRATT Eliyahu M. y COX, Jeff, “The Goal: A Process of Ongoing Improvement”, 1992, p. 114 –
116.
2
Idem., p. 118
“Análisis del proceso de producción de quesos en la microempresa UNORLACT mediante TOC” 35

4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para

todo el sistema.
5. Una hora ahorrada en un no embotellamiento es un espejismo.
6. Los cuellos de botella rigen tanto el throughput o demanda atendida
como el inventario en el sistema.
7. El lote de transferencia no puede y, muchas veces, no debe ser igual
al lote del proceso.
8. Un lote de proceso debe ser variable tanto a lo largo de su ruta como
en el tiempo.
9. Las prioridades pueden fijarse únicamente examinando las
restricciones del sistema. El plazo se deriva del programa.
Para ampliar este alcance, Goldratt ha desarrollado su teoría de las

restricciones, que se ha vuelto muy popular para resolver problemas y que
puede aplicarse en muchas áreas para mejorar la producción, la distribución
y la gerencia de proyectos.
La TOC, se basa principalmente en las siguientes ideas: 3
- “La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de

forma sostenida; esto es, satisfaciendo las necesidades de los
clientes, empleados y accionistas.
- Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está

impidiendo: sus restricciones.
- Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existe solo unas

pocas restricciones que le impiden ganar más dinero.
- Hay que tener claro que restricción, no es sinónimo de recurso

escaso. Es casi imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las
restricciones, lo que impide a una organización alcanzar su más alto
3
GOLDRATT Eliyahu M. y COX, Jeff. Op. Cit. p. 119
desempeño, en relación a la meta, son en general criterios de

decisión erróneos.”
La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma

sistémica.
3.1.2. Recursos del sistema.
En toda planta existen recursos que con mayor capacidad disponible que
otros, teniendo así estos tipos de recursos:
- Recurso que no es cuello de botella.- cualquier recurso cuya

capacidad es mayor a la demanda que se le impone.
- Recurso que es cuello de botella.- cualquier recurso cuya capacidad

es igual o menor que la demanda que se le impone.
- Recursos Restrictivos de la capacidad.- es un recurso que se ha

convertido en cuello de botella como resultado de un incorrecto
manejo o programación.
3.1.2.1. Restricciones4.
“Una restricción es cualquier elemento que impida al sistema alcanzar la

meta de ganar más dinero. Existen diversos tipos de restricciones
inherentes a los sistemas de manufactura entre las cuales tenemos:
- Restricciones de Mercado.- La demanda máxima de un producto

está limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad
del sistema para cubrir los factores de éxito establecidos (precio,
rapidez de respuesta, etc.).
4
UMBLE, Michael y SRIKANTH, M., “Manufactura Sincrónica”, Primera Edición, Editorial
Continental S.A., México 1995, p. 76-81
- Restricciones de materiales.- La producción se limita por la

disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La
falta de material en el corto plazo es resultado de mala
programación, asignación o calidad.
- Restricciones de Capacidad.- Es el resultado de tener equipo

con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos.
- Restricciones Logísticas.- Restricciones propias del sistema de

planeación y control de producción. Las reglas de decisión y
parámetros establecidos en éste sistema pueden afectar
desfavorablemente en el flujo suave de la producción.
- Restricciones Administrativas.- Estrategias y políticas definidas

por la empresa que perjudican todas las decisiones relacionadas
con la manufactura. Pueden producirse dos situaciones:
o Suboptimización del sistema: determinando los tamaños

de lotes a través de la cantidad económica de pedido.
(EOQ por sus siglas en inglés).
o Agravar el efecto de otras restricciones: fomentando la
optimización de recursos que no son cuello de botella.
- Restricciones Conductuales.- Actitudes y comportamientos del

personal. La actitud de "ocuparse todo el tiempo" y la tendencia a
trabajar lo fácil.”
3.1.3. Medidas de TOC5
“Los indicadores o mediciones son el resultado directo de la meta elegida. A

más de los indicadores financieros TOC emplea indicadores globales de
5
GOLDRATT Eliyahu M., “Teoría de la Restricciones: Capítulo III”, Goldratt Consulting, 2006, p. 70-
72
operación, que permiten juzgar el impacto de las decisiones locales sobre la

meta de la empresa.
3.1.3.1. Indicadores Financieros.
- Utilidad Neta (UN).- se lo reporta normalmente en el estado de

resultados.
- Retorno sobre la inversión (ROI).- se lo reporta en el balance

general.
- Estado de flujo de efectivo.- este estado financiero no representa un

indicador, sino más bien una condición necesaria. El flujo de efectivo
es un indicador de nivel. Cuando tenemos suficiente liquidez no
importa. Cuando no tenemos suficiente, nada más importa.
3.1.3.2. Indicadores Operativos.
- Throughput (T).- es la velocidad a la cual una organización genera

dinero a través de las ventas.
Thruoghput = Precio de Venta – Costo de materia prima
- Inventario (I).- es el dinero que el sistema ha invertido en cosas que

piensa vender, mide el inventario sólo en términos del costo de la
materia prima excluyendo el valor de la mano de obra y los gastos de
fabricación.
- Gasto de Operación (GO).- es todo el dinero que el sistema gasta en

transformar todos los inventarios en throughput.”

Con las definiciones antes presentadas, los indicadores financieros más

utilizados se pueden expresar así:
UN = T – GO
ROI = __T - GO__

I
3.2. Los 5 pasos de focalización6.
1) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA:

Cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos
elementos que determinan su capacidad, sin importar cuán complejo
o complicado sea. Una restricción es una variable que condiciona.
Pueden haber distintos tipos de restricciones:
2) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Las

restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en
relación a su meta; explotar la restricción, implica buscar la forma de
obtener la mayor producción posible de la restricción.
3) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: Este

paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo
que marcan las restricciones del sistema (tambor), según fue definido
en el paso anterior. Como la empresa es un sistema, existe
interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo
no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el
máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe
6
SIPPER, Daniel y BULFING, L. Robert Jr., “Planeación y Control de la Producción”, Editorial
McGraw Hill, Mexico DF, p.595-597
exigir que actúe de tal manera que las restricciones puedan ser
explotadas según lo decidido en el Paso 2.
4) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Para seguir

mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones.
Éste es el significado de ELEVAR, crear un programa de
mejoramiento del nivel de actividad de la restricción.
5) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA

RESTRICCIÓN, VOLVER AL PASO 1: En cuanto se ha elevado
una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo una
restricción. Si se rompe la restricción es porque ahora existen otros
recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1,
comenzando nuevamente el proceso. En otras palabras, se trata de
entrar en un proceso de mejora continua.
3.2.1.1. Pasos utilizados
3.2.1.1.1. Identificar las restricciones del sistema.
Para identificar las restricciones del sistema se evaluó la carga

diaria en cada recurso generando así un cuadro del perfil de
capacidad de los recursos.
LOTE (500 lts) Tiempo Tiempo %

RECURSO
N° Quesos Total (min) Disp. (min) Carga
Pasteurizadora 125 137,1845 480 28,58%
Mesa de moldeo 125 122,593 480 25,54%
Prensa 125 157,334 480 32,78%
Cuarto frio 125 720 1440 50,00%
Sellador 125 38,1075 480 7,94%
Mano de Obra 125 306,4117 960 31,92%
Tabla 3.1 Porcentaje de carga de los recursos

También se hizo una comparación del tiempo que cada recurso

se demora en procesar un lote de 500 litros, es decir se calculo la
proporción del tiempo de procesamiento de cada recurso versus
el tiempo total del proceso. El tiempo más lento durante el
proceso es claramente visible en la Figura 3.1, pues está
destacado por la barra de mayor tamaño.
Recurso Tiempo (min) %
Pasteurizadora 137,1845 8,12%

Mesa de moldeo 355 21,02%
Prensa 157,334 9,31%
Cuarto frio 720 42,63%
Operarios 281,4134 16,66%
Sellador 38,1075 2,26%
TOTAL 1689,0394 100,00%
Tabla 3.2 Porcentaje de tiempo de procesamiento
45,00%
40,00%
35,00% Pasteurizadora
30,00% Mesa de moldeo
25,00% Prensa
Cuarto frio
20,00%
Operarios
15,00%
Sellador
10,00%
5,00%
0,00%
Figura 3.1.- Tiempo de procesado lote
En base a estos dos criterios, se concluyó que el cuello de botella

evidente es el cuarto frio, pues, a más de ser el recurso con más
carga, es también el de mayor tiempo de procesado.

Dado que la planta sólo puede producir quesos con la misma

rapidez con la que puede procesar su “restricción”, es menester
explotarla, ya que el tiempo de producción perdido o la
subutilización de este recurso, resulta automáticamente en una
pérdida en la microempresa.
3.2.1.1.2. Explotar las restricciones del sistema.
“TOC se centra en el papel que juegan las restricciones en los

sistemas con el fin de mejorar el desempeño de los mismos hacia
la meta”7
Al considerar que el desempeño de un sistema se determina por

sus restricciones, se debe empujar todas las posibles acciones
para maximizar el uso de las mismas.
Explotar la restricción, para el caso, el Cuarto Frió, significa

sacarle el mayor provecho.
Una vez identificada la restricción en la producción de quesos, lo

que se pretende al usar TOC es explotarla haciendo mejoras, sin
necesidad de invertir dinero en modificar su capacidad.
Puntualmente, lo que se expone para asegurar el máximo uso del

tiempo disponible del cuarto frío, ya que éste determina el ritmo
de producción en UNORLACT CEM, es atacar al tamaño del
lote a procesar.
Mediante lotes de transferencia más pequeños se trata de

disminuir los tiempos de proceso e incrementar la velocidad del
flujo.
7
SIPPER, Daniel y BULFING, L. Robert Jr., Op. Cit. p. 594
En la producción de quesos dominan los tiempos de reposo

inevitables. Es así que en variaos de estos elementos, mientras
mayor sea la cantidad de litros de leche que se procesen,
mayores serán los tiempos de cada una de las actividades
enlistadas en la Tabla 3.3.
Actividad Tiempo (min.) Tiempo (min.)

Lote 500 lts. Lote 250 lts.
Pasteurización 28.71 14.355
Enfriamiento 20.08 10.04
Maduración de bacterias 10 10
Coagulación 27,37 13.685
Obtener consistencia (moldeo) 20 20
Prensado 150 75
Curado 60 60
Maduración 720 720
TOTAL 1036.16 923.08
Tabla 3.3 Tiempos de actividades de espera
La producción quesera sigue una cadena de eventos dependencias,

(un paso no se puede hace antes de su anterior), no se puede
realizar el prensado sin antes hacer el moldeo, no hay como
madurar el queso sin antes salarlo, en ese orden.
En otras palabras, las operaciones de procesamiento de quesos

son de fin-comienzo, su secuencia es rígida.
La forma en que se explotará la restricción del sistema es a través

de disminución de tiempos de espera y la aproximación al 100%
de uso de la capacidad de almacenaje del cuarto frío (tiempo de
procesamiento mayor), mediante el incremento de unidades/hora
en maduración.
Son actividades independientes de la cantidad, pues son tiempos mínimos de procesado.

Al disminuir el lote de transferencia de 500 litros a 250 litros, el

flujo se vuelve más rápido, los tiempos de procesamiento
disminuyen conjuntamente con los tiempos de espera de entrega
del lote, de un recurso hacia otro; haciendo permisible el trabajar
con una mayor cantidad de lotes de 250 litros, al tiempo que se
explotará la restricción, a través del incremento en el volumen de
rendimiento específico, esto es, produciendo mayor número de
quesos en el mismo tiempo.
Con la ayuda de una gráfica de Gantt, se ilustra la forma en que se

consiguió incrementar el volumen de rendimiento del cuarto frío,
usando lotes de 250 litros que permitieron procesar un total de
1000 litros con el mismo tiempo disponible. Figura 3.2
Los datos con los que se realizaron los cálculos para determinar la
duración de las actividades con el nuevo tamaño del lote de
transferencia se encuentran en el ANEXO 7


Claramente se puede observar que al acortar el tamaño del lote, se

logra agilizar el proceso, transformando hasta 4 lotes al día.
Si se producen 250 quesos, en lugar de 125, se esta aprovechando

el recurso cuello de botella cuarto frío, pues se esta realizando el
proceso de maduración de el doble de la producción actual.
Uni./dia Tiempo de procesamiento

12horas
Actual 125 0.096hrs / queso
125quesos
12horas
Propuesto 250 0.048hrs / queso
250quesos
Tabla 3.4 Explotación de la restricción
Todo esfuerzo de mejora debe enfocarse a maximizar la

utilización del cuarto frío, para aplacar el efecto de tiempo de
procesamiento, axiomáticamente, tratar de que la cantidad de
quesos, que se introduce al cuarto frío para sufrir la maduración
sea la mayor posible, sin que esto cree excedente de inventario,
pues los 720 minutos que emplea este proceso, no son
susceptibles de disminución.
3.3. Propuesta de solución.
Aprovechando al máximo la capacidad del sistema (gestión eficiente), se

sugiere, extender el rendimiento de la restricción, pues a más de ser éste
el recurso que dilata la producción también esta siendo subutilizado. La
explotación de la restricción se logrará a través de la programación y
planeación de la capacidad, se usaran los recursos que no son cuello de
botella: pasteurizadora, prensa, mesa de moldeo, sellador, operarios (con
una carga diaria menor al 50%), para servir al cuello de botella; esto
servirá para aumentar el volumen de producción y aprovechar toda la
capacidad disponible del cuello de botella.

Lo que se propone es disminuir el tamaño de lote de transferencia de 500

a 250 litros para agilizar el flujo del proceso y, consecuentemente
incrementar el uso de los recursos que no son cuello de botella (usarlos
durante un mayor número de veces al día.).
La factibilidad de dicha propuesta se basa en los siguientes factores:
- Se cuenta con excedentes de materia prima 7

- En cuanto a tiempo disponible, como se demostró en la Figura
3.2, el procesamiento de 4 lotes de 250 litros es perfectamente
ejecutable.
La finalidad de TOC es enfocarse en las restricciones del sistema y

valerse de las mismas para alcanzar la meta –ganar más dinero- en otras
palabras aumentar la utilidad.
El plan de producción que se propone es el siguiente:

Producto Lts/Lote Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes TOTAL
Queso 250 4 lotes 4 lotes 4 lotes 4 lotes 4000
Manjar 500 1 lotes 1 lotes 1000
Yogurt 1000 1 lotes 1000
TOTAL 1000 1500 1000 1000 1500 6000
Tabla 3.5 Plan de producción propuesto.
DATOS DE UN QUESO
Precio de venta $ 2,00
Costo de m.p. $ 0,25
Gasto operacional unitario $ 0,64
Este valor se obtuvo restando el costo de m p
por queso ($0.25x 3.2 litros) de el total de costos y
gastos unitarios totales.
Los datos que validan la información presentada se encuentra en los

ANEXOS 5 y 6.
7
Referirse a Tabla Nº 3.1del presente capítulo.
Las cantidades de estos productos no varían debido a que no son tema de estudio.
Fuente: Gastos y Costos UNORLACT CEM.
Nº de Lotes/semana
16 de 250 lts. 4 de 500 lts.
Nº unidades 1000 500
Ventas $ 2.000,0 $ 1.000,0

Costo de ventas $ 250,0 $ 125,0
Margen Bruto $ 1.750,0 $ 875,0
Gastos operacionales $ 640,0 $ 320,0
UTILIDAD $ 1.110,0 $ 555,0
Tabla 3.6 Cálculo de la utilidad para cada plan de producción.
Al explotar la restricción se está aumentando la utilidad en $555

semanales.
A más de esto hay que realizar un breve análisis con el fin de determinar
si es mas rentable realizar la transformación de 2000 litros/semana en
quesos (500 un. aproximadamente) ó si es más conveniente seguir
vendiendo esa cantidad al mercado local y a otros fabricantes de lácteos.
Planeación Planeación Costo

Ventas Ingreso
actual propuesta Total PVP TOTAL
(lts/semana) marginal
(lts/semana) (lts/semana) unitario
2000
QUESO 2000 4000 $1.44 $2.00 $0.56 $280
(500un)
LECHE 3500 1500 2000 $0.25 $0.30 $0.05 $100.00
Tabla 3.7 Análisis de mejor opción.
Otra razón de peso que corrobora la solución propuesta esta ilustrada en

la Tabla 3.6, el no procesamiento de los 2000 litros semanales, significa
que se está dejando de ganar $180 por semana.
Por todo lo expuesto se finiquita que la mejor forma de explotar la

restricción del sistema -cuarto frío- para el caso de la producción de
quesos en UNORLACT CEM, es trabajar diariamente con lotes de
transferencia de 250 litros. Se comprueba la viabilidad de la mencionada
propuesta mediante:

Factor ¿Factibilidad? Referencia Beneficio

Disponibilidad de
recursos:
Tabla 3.4 0.048 hrs/un (tiempo de
- Materia Prima.
Si procesamiento en el cuello de
- Mano de Obra. Figura 3.2 botella)
- Maquinaria
- Tiempo
Incremento de la
Si Tabal 3.6 $550/semanal
utilidad
Costo de oportunidad Si Tabla 3.7 $180/semanal
Tabla 3.8 Resumen de beneficios al explotar la restricción.
Queda demostrado entonces que, mediante la explotación de la

restricción no sólo se disminuye el tiempo de procesamiento en dicho
recurso, sino que además esto contribuirá a incrementar los ingresos
generados por las ventas de quesos.
Gracias a la combinación de las técnicas de estudio de métodos y la

filosofía TOC, se pueden obtener resultados más trascendentales que
pueden causar beneficios en cadena.

INTRODUCCION A LA TEORÍA DE
RESTRICCIONES (TOC)
“Una mirada a sus fundamentos y

aplicaciones”
www.estrategiafocalizada.com
Introducción a Teoría de Restricciones 2
INTRODUCCION A TEORÍA DE RESTRICCIONES (TOC)

“Una mirada a sus fundamentos y aplicaciones”
EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
El Dr. Eliyahu Goldratt es educador, escritor, científico, filósofo

y líder comercial. Pero él es, por encima de todo, un pensador.
El Dr. Goldratt exhorta a su público para examinar y reimponer
sus prácticas comerciales con una visión fresca y nueva.
Eliyahu Moshe Goldratt se interesó por los negocios a

principios de los '70, cuando un pariente le solicitó que le
ayudara a mejorar la producción de su pequeña empresa de
pollos.
Goldratt, junto a su hermano, desarrolló un revolucionario algoritmo de programación de la

producción que posibilitó un incremento de producción superior al 40% sin necesidad de
nuevos recursos. La cobranza pasó a ser más lenta que las compras de materiales y la
empresa quebró. A partir de ese hecho el Dr. Goldratt volvió a trabajar a la universidad.
A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que
desarrolló un software para la programación y control de la producción basado en el
algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus
principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors. Ya desde esa época General
Motors usa la TOC.
La experiencia demostró al Dr. Goldratt que su revolucionario método exigía mucho más
que la implementación de un nuevo software. Exigía cambiar la mayor parte de las políticas
y criterios de decisión que aún existen en las empresas.
Eli Goldratt es el creador de la TOC (Theory Of Constraints), la Teoría de Restricciones.

Desde 1975 ha trabajado continuamente en las reglas, conceptos y herramientas para un
verdadero proceso de mejora continua.
Él es el autor de " LA META " (1984), un best seller que utiliza un acercamiento no
tradicional para llevar la información comercial importante; es un libro de texto comercial
escrito en forma de novela, enmascarada con una historia de amor. Este libro se utiliza
como una “herramienta de mercadeo para promover su solución para la gerencia de la
producción".
El éxito de "La Meta" decidió al Dr. Goldratt a dejar Creative Output en 1987 y fundar una
nueva organización, el Avraham Y. Goldratt Institute (AGI), cuya misión es generar y
diseminar conocimiento. En ese momento comenzó la investigación que permitió
generalizar la TOC a todas las áreas y niveles de una empresa (Operaciones, Distribución,
Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniería, Gestión de
Proyectos y Recursos Humanos) dejando de ser una simple herramienta para Producción.
Cada año se amplia y mejora este campo de conocimientos por lo que puede considerarse
a la TOC como toda una "filosofía administrativa". Los nuevos desarrollos de la teoría se
presentan cada año en las conferencias de la TOCICO (Organización Internacional de
Certificación en TOC)
La Meta ha sido traducida a 23 idiomas y las escuelas de administración la incluyen en sus

planes de estudio. Los libros de Goldratt son bienvenidos no solamente en los países
desarrollados sino en la India, China, Sudamérica y Europa Central, sin dejar de mencionar
a Israel, su país de origen.
En el asunto de producción, el Dr. Goldratt escribió "PRODUCTION THE TOC WAY", un

material de auto aprendizaje para fabricantes interesados en aplicar las técnicas de la TOC
y desarrollarlo dentro de sus compañías.
El más grande mérito del Dr. Goldratt y su equipo de investigadores expertos en la TOC de
diversas partes del mundo, es haber encontrado una forma lógica y muy eficiente de poder
romper paradigmas mediante el uso de novedosos procesos de pensamientos y diagramas
lógicos que nos permiten optimizar y adecuar distintas herramientas técnicas y de gestión
para ser usadas por cualquiera de nosotros en nuestras empresas, con una alta
probabilidad de conseguir excelentes resultados.
"Cadena Crítica" (Critical Chain, 1997) y "Necesario pero no suficiente" (Neccesary but not
sufficient, 2002) han recibido los elogios de la crítica especializada, e incluso investigadores
de todo el mundo continúan con la profundización, ampliación y especialización de los
principios de esta poderosa filosofía de gestión: LA TEORIA DE RESTRICCIONES. El
último libro que publicó el Dr. Goldratt es The Choice (La Elección, 2008).
¿QUE ES TOC?
La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que utiliza los
métodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con base
humana (personas, organizaciones, etc.), ésta busca generar continuamente más de la
meta de un sistema.
El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las empresas (sin
importar su tamaño ó giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de
mejora continua. Para su desarrollo se tomo como base el método Socrático.
La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y aplicaciones

que simplifican la gestión de los sistemas, utilizando la lógica pura o sentido común.
El T.O.C. es el resultado práctico del trabajo de Eli Goldratt en la manera de pensar “how to
think”. Resultado de los PROCESOS DE PENSAMIENTO “the Thinking Processes” y sus
aplicaciones.
La TOC es una filosofía que dice que:
“By knowing how to think, we can better understand the world around us; by better
understanding we can improve.”
“Mediante de saber como pensar, nosotros podemos entender mejor el mundo a nuestro
alrededor; y mediante este entendimiento podemos mejorar”.
RESULTADOS DE IMPLEMENTACIONES TOC
Un estudio académico independiente de 80 casos de implementaciones TOC a nivel

mundial dejo los siguientes resultados:
1. Tiempo de Entrega: una reducción del 69%

2. Cumplimiento de las entregas: mejora del 60%
3. Niveles de inventario: reducción del 50%
4. Ingresos: incremento del 68%
Fuente: The World of Theory of Constraints, Vicky Mabin & Steven Balderstone, St. Lucie
Press, 2000.
La pregunta obvia al observar estos resultados sorprendentes es: ¿Cómo es posible

alcanzarlos?
El punto de inicio de TOC: Mire los dos sistemas y responda: ¿Cuál de los dos sistemas
es más complejo? ¿El sistema A o el sistema B?
SISTEMA A SISTEMA B
No debe de sorprendernos que para la mayoría de las personas el sistema B parezca más
complejo, tiene más información, interdependencias que uno debería considerar.
SISTEMAS COMPLEJOS
Mientras más datos se tengan que aportar para describir al sistema, más complejo será el
sistema. Si uno puede describir completamente al sistema en pocas frases es un sistema
simple pero si se necesitas mil páginas para describirle entonces es un sistema complejo.
¿Qué tan compleja es su organización? ¿Cuántas páginas se necesitan para describir cada
proceso? y ¿las interrelaciones entre ellos? así como ¿las interrelaciones con cada cliente?
etc. No es una revelación que la mayoría de las compañías son complejas, entonces,
¿Cómo administramos nuestros sistemas complejos? La manera tradicional de tratar con
sistemas complejos es dividir al sistema en subsistemas, cada subsistema es por definición
menos complejo que el todo, pero dividir al sistema en subsistemas tiene su precio.
CONSECUENCIAS DE DIVIDIR AL SISTEMA EN SUBSISTEMAS
Una de las consecuencias es la falta de sincronización. La falta de sincronización ocurre,

cuando un subsistema o más de uno, tratando de mejorar su propia eficiencia actúa de
manera que pone en peligro la eficiencia de todo el sistema.
Como ya lo había manifestado el Dr. Edward Deming en su

libro “La nueva economía”, “si los varios componentes de una
organización están optimizados, la organización no esta
optimizada”, y tiene numerosos ejemplos de esta situación, por
ejemplo: un departamento de compras que al intentar reducir
los costos de la adquisición, compra materias primas que
ponen en peligro la producción y su calidad.
El Dr. Deming establece que la obligación de cualquier

componente es contribuir con lo mejor para todo el sistema, no
maximizar su propia eficiencia.
Otro de los mayores inconvenientes es el riesgo de crear conflictos inherentes entre

políticas de diferentes funciones tratando de alcanzar los mismos objetivos superiores del
sistema, veamos un ejemplo:
La meta de la compañía:
Hacer dinero, tanto ahora como en el futuro.
Objetivo Estratégico Objetivo Estratégico

Ventas ↑ Costos ↓
Mejorar Ventas Mejorar Producción Mejorar Compras
Desarrollar nuevos Mejorar la

Mejorar la calidad Reducir los costos
Productos / Reducir disponibilidad de la
de los productos de la adquisición
tiempo al mercado MP / Calidad
Existen elementos que contribuyen a más de un objetivo superior, pero el problema se

presenta a continuación:
Mejorar Compras
Mejorar la
Reducir los costos
disponibilidad de la
de adquisición
MP / Calidad
Incrementar Comprar al Comprar al Comprar a

Niveles de Proveedor Proveedor pocos
inventario más confiable más barato proveedores
En conclusión, dividir el sistema puede manifestar conflictos causados por reglas

conflictivas. Cualquier solución para enfocarnos resultará en compromisos de los objetivos
estratégicos. Así que, cualquier decisión nos llevará a efectos indeseables significativos.
En el ejemplo si hubiéramos decidido comprar al proveedor más confiable seguramente a

un costo más elevado tendríamos como resultado márgenes más bajos, por tanto, seríamos
menos competitivos y en el largo plazo ventas reducidas. Por el otro lado si hubiéramos
escogido comprar al proveedor mas barato posiblemente tendremos faltantes en el
inventario, más defectos y desperdicios en la producción lo que ocasionaría altos costos de
reproceso o necesidad de mantener altos inventarios.
Resumen de consecuencias de dividir al sistema en subsistemas:
o A más subsistemas involucrados en la elaboración del producto, mayores serán los

inconvenientes de administrar las partes aisladamente.
o En la actualidad, los proveedores de productos/servicios, sufren más y más de los
inconvenientes de dividir sus organizaciones en subsistemas.
Peter Drucker, en un artículo para la revista Forbes ya nos habla de los problemas de la
administración moderna y afirma que:
o “… los supuestos básicos, que son la base de lo que se

enseña y practica en nombre de la administración, son
terriblemente anticuados”
o “… la mayoría de los supuestos sobre los negocios,
tecnología y organización, tienen al menos 50 años.
o Como resultado, estamos predicando, enseñando y
practicando políticas, que están cada vez más en
desacuerdo con la realidad y que son por lo tanto
contraproducentes.”
Considerando el número de procesos y elementos que están sujetos a variabilidad, es

evidente que sin un mecanismo de focalización que guíe los esfuerzos de mejora, no existe
manera de alcanzar resultados significativos en un corto periodo de tiempo.
SIMPLICIDAD INHERENTE
La mayoría de los avances en métodos de administración en los últimos 20 años, se han

enfocado en la manera de tratar con estos inconvenientes.
o Reducir la variabilidad de los subsistemas

o Mejorar los procesos de conexión entre subsistemas
Las organizaciones que han alcanzado exitosamente resultados significativos en un corto

periodo de tiempo, nos muestran que dicho mecanismo existe. Estas compañías alcanzan
el enfoque requerido, capitalizando en la SIMPLICIDAD INHERENTE que gobierna
cualquier sistema complejo. De hecho teoría de las restricciones tiene como fundamento
que todo sistema complejo se basa en una simplicidad inherente. Y entonces ¿Qué es la
simplicidad inherente?
Observemos nuevamente el sistema B:
Este sistema parece un poco complejo, tiene muchas interdependencias, funciones y

recursos que uno debe considerar. Interdependencia significa que un cambio en cualquier
punto tiene implicaciones significativas en otros puntos.
Observe nuevamente los dos sistemas:

SISTEMA A SISTEMA B
Y pregúntese: ¿Cuál es el mínimo numero de puntos que tenemos que tocar para tener un
impacto en todo el sistema? Para el sistema A, el mínimo número de puntos es cuatro, pero
para el sistema B un solo punto, es decir tiene menos grados de libertad y por tanto es
menos complejo. En esto se basa la simplicidad inherente.
Examinar las interdependencias del sistema, revela que hay pocos puntos que uno tiene
que impactar para impactar al sistema completo. TOC reconoce lo anterior como la
Simplicidad Inherente del sistema.
En conclusión, la simplicidad inherente establece que muy pocos factores gobiernan el

desempeño del sistema. Mientras más complejo sea el sistema, más profunda será su
simplicidad inherente.
Mientras más complejo el sistema, más interdependencias tendrá, y mayor será la

posibilidad de que al impactar un punto en el sistema exista impacto en otras partes del
sistema.
¿Cómo medimos el desempeño del sistema? De acuerdo a teoría de restricciones existen

tres indicadores locales que permiten medir el desempeño del sistema. Primero el Trúput
que es la velocidad a la cual el sistema genera unidades de la meta; para una organización
con fines de lucro el Trúput es la velocidad a la cual el sistema genera dinero a través de las
ventas. Se lo puede ver como el dinero que ingresa a la organización por medio de las
ventas menos el dinero que les pagamos a nuestros proveedores.
El segundo indicador son los gastos operativos y es todo el dinero que la organización gasta
en generar unidades de la meta. Y por ultimo la inversión, que es el dinero atado a la
organización. TOC tiene como indicador principal el Trúput, siendo el de mayor jerarquía
para la toma de decisiones.
Ahora bien, como muy pocos factores gobiernan el desempeño del sistema y el Trúput es la
velocidad a la cual el sistema genera unidades de la meta, podemos concluir que el Trúput
del sistema esta gobernado por muy pocos elementos. ¿Cuáles son estos elementos?
La simplicidad inherente reside en dos aspectos de cualquier sistema, en el aspecto físico

del sistema existe un elemento gobernante que limita el flujo del Trúput y en el aspecto
lógico del sistema en donde también existe un elemento gobernante que también limita el
desempeño del sistema. Por tanto muy pocos factores gobiernan el desempeño de los
aspectos físicos y lógicos del sistema.
El elemento que gobierna el desempeño del aspecto físico del sistema se lo conoce como el
eslabón débil o cuello de botella.
CUELLO DE BOTELLA: “El cuello de botella es un recurso que no puede satisfacer a la

demanda del mercado. Es decir un recurso cuya capacidad, en un periodo de tiempo, es
igual o menor que la demanda que hay de el”.
Por otro lado el elemento que gobierna el aspecto lógico del sistema se lo conoce como
conflicto raíz.
5 1
Causa
Un nombre apropiado para los elementos que gobiernan (dictan) el Trúput del sistema es
Restricción (es) del sistema, de ahí que el nombre de todo este enfoque es Teoría de
Restricciones. Restricción es el elemento que limita al sistema con relación a su meta.
Para incrementar el Trúput del sistema, debemos tratar con las cosas que actualmente lo
limitan. Las Restricciones son los puntos de apalancamiento, es decir las restricciones no
deben tener una connotación negativa, al contrario nos permiten identificar los elementos de
mejora del sistema.
Para resumir el elemento que gobierna el desempeño del sistema es la restricción y este es
el punto de apalancamiento del sistema, es decir nuestra área de enfoque.
¿Cuál es el proceso que nos permite convertir las pocas restricciones en mejoras quánticas
para el sistema como un todo?
LOS CINCO PASOS DE FOCALIZACION
1. IDENTIFICAR
La Restricción del Sistema.
Identificar una restricción significa que ya tenemos alguna apreciación de la magnitud de su

impacto sobre el desempeño general. De otra manera, también tendríamos algunas
trivialidades en la lista de restricciones.
En el interior de la empresa se tiene varios candidatos a ser restricción y afortunadamente,

más posibilidades de intervención: desde una máquina que se estropea o se utiliza con
mucha frecuencia o la demanda de las partes que fabrica la máquina es mayor que su
capacidad, una persona que soporta excesiva carga de trabajo, un departamento de ventas
que no consigue suficientes pedidos para la capacidad potencial de la empresa, o un
departamento de producción que no consigue acortar los plazos o aumentar el nivel de
calidad o un departamento de proceso de datos que ofrece demasiado tarde los resultados
para tomar decisiones, etc.. Para identificar los recursos internos como restricción, lo único
que tenemos que hacer es calcular un perfil de recursos, en un horizonte dado, y elegir al
recurso que tiene la mayor carga.
2. EXPLOTAR
La Restricción del Sistema.
Explotar simplemente significa sacarles el mayor jugo posible.
Una vez identificada una restricción o un cuello de botella y sin necesidad de invertir dinero
en modificar su capacidad, salvo que la sustitución del recurso restricción sea muy
económica, podemos explotarlo haciendo mejoras como por ejemplo asegurar su uso el
100% del tiempo disponible, ya que por ser una restricción determina el ritmo de producción
de la planta, o cambiar la combinación de productos o trabajos que atraviesan la restricción,
de manera que se reduzca el tiempo de los mismos en la restricción, o haciendo inspección
de calidad preventiva inmediatamente antes de la restricción, para que éste no pierda
tiempo con productos defectuosos que después serán rechazados, o reduciendo el tamaño
del lote a procesar. Esto por poner algunos ejemplos en producción.
Si las no restricciones no suministran lo que las restricciones necesitan consumir, la

decisión anterior se quedará en el papel, letra muerta que jamás será llevada a la práctica.
3. SUBORDINAR
Todo lo demás a la decisión anterior.
Ahora estamos en un estado en el que estamos manejando la situación actual. Las no

restricciones no son casos fortuitos, podemos hacer algo con respecto a ellas. Las no
restricciones deben suministrar lo que las restricciones necesitan.
Desde esta perspectiva, de poco sirve al rendimiento global del sistema que el resto de
recursos obvien la restricción y se pongan a alcanzar un alto rendimiento local.
Probablemente aumente el inventario y los gastos de operación, pero no es probable que
aumenten los beneficios.
4. ELEVAR
La Restricciones del Sistema.
Elevar significa, “Levantar la limitación”. Este es el cuarto paso, no el segundo. Tantas

veces hemos sido testigos de situaciones en las que todo mundo se quejaba de una enorme
restricción pero, al realizar el segundo paso, de la explotación, de no desperdiciar lo que si
se tenia, resulto que había de sobra. Así que no corramos aceleradamente a autorizar
subcontratos, ni nos lancemos en una elegante campaña publicitaria, etc. Cuando hayamos
terminado los pasos dos y tres, y todavía tengamos una restricción, será el momento de
pasar al cuarto paso.
Una vez sincronizado el funcionamiento del sistema conviene empezar a superar las
condiciones impuestas por la restricción, por ejemplo adquiriendo sistemas de información
que nos permitan tener datos objetivos sobre lo que realmente esta sucediendo en la
empresa, trasvasar recursos a otras partes del sistema, modificar la cartera de productos, o
incluso efectuando cambios en el modelo organizativo y cultural de la empresa.
5. Si, en un paso previo, se ha roto la restricción, volver al paso 1 y no dejar que la

INERCIA se convierta en la Restricción del Sistema.
Pero esto no es el quinto paso entero. Debemos agregarle una gran advertencia. La
restricción tiene un impacto sobre el comportamiento de todos los demás recursos de la
empresa. Todo debe subordinarse al nivel máximo de desempeño de la restricción. Así, a
partir de la existencia de la restricción, en la compañía derivamos muchas reglas, a veces
formalmente, a veces intuitivamente. Ahora se ha roto una restricción. Pero normalmente,
no nos molestamos en regresar a examinar esas reglas. Se quedan ahí, y por lo tanto ahora
tenemos restricciones de políticas.
El anterior es el proceso para enfocar, cinco pasos, un procedimiento intuitivamente obvio,

que al mismo tiempo es el proceso de la mejora continua.
El proceso de mejora continua no acaba nunca. El ritmo de mejoras variará en el tiempo. Lo

importante es que toda la empresa se interese y comprometa en el proceso de manera que
lo importante no sean las mejoras en sí, sino el proceso mismo Aquí esta el principal
escollo, la resistencia al cambio cultural, de “siempre se ha hecho así al ¿por qué?, ¿qué
nos limita?, ¿existe otra manera? Por ello hay que evitar que la inercia se convierta en la
principal restricción del sistema. Para resolver esto tenemos la herramienta “Procesos de
Pensamiento”.
Los 5 pasos son usados para alcanzar mejoras quánticas, a través del apalancamiento en la
simplicidad inherente del aspecto físico del sistema. Es un Proceso de Mejora Continua.
Los 5 pasos han servido para desarrollar soluciones conocidas con LÓGICA
OPERACIONAL probadas en:
o Producción: dentro de las operaciones industriales y el funcionamiento de la dirección, la

solución busca halar los materiales a través del sistema, en lugar de empujarlos dentro
del sistema con un sistema conocido como DBR (se explica con mayor detalle en La
Meta).
El DBR (Tambor-Amortiguador-Cuerda) es una metodología de la ejecución industrial,

nombrada por sus tres componentes. El tambor es la restricción física de la planta: el centro
de trabajo o máquina u operación que limitan la capacidad del sistema entero para producir
más. El resto de la planta sigue el ritmo del tambor. Ellos se aseguran que el tambor tenga
trabajo y lo que este ha procesado no se desperdicie.
El amortiguador protege al tambor, para que siempre tenga trabajo que fluye hacia él. Los
amortiguadores en DBR tienen tiempo como su unidad de medida, en lugar de la cantidad
de material. Esto hace que la prioridad del sistema sea operar estrictamente basado en el
tiempo que se espera que un pedido u orden de producción esté al funcionamiento del
buffer. El DBR normalmente requiere los amortiguadores (buffers) en varios puntos del
sistema: en la restricción, en el sitio de ensamble y en el lugar de entrega. S-DBR requiere
un solo buffer en la entrega.
La cuerda es el mecanismo de salida de trabajo para la planta. Solo un buffer de tiempo en

frente de una orden hace la debida liberación a la planta. Halando trabajo en el sistema más
temprano que un buffer de tiempo solamente se garantiza un trabajo en el proceso
equivalente a un buffer de producto en proceso.
o Distribución: mediante un sistema conocido como Pull TOC, que se explica en No Fue la
Suerte y en Necesario mas no Suficiente.
La solución para la cadena de suministro es cambiar el modelo de empujar el inventario a

halar el inventario.
 La distribución TOC
 TOC-VMI (inventario administrado por el proveedor)
o Proceso de Ventas: este es uno de los últimos desarrollos de Teoría de Restricciones y

se discute en “No fue la Suerte”.
Mientras originalmente se enfocó en fabricación y logísticas, la TOC se ha extendido

últimamente en la dirección de las ventas. Primero los datos muestran que el sistema de las
ventas está masivamente restringido y la TOC ofrece oportunidad significante de aumentar
el Trúput de la empresa = los resultados de las ventas
o Administración de Proyectos: con un sistema conocido como Cadena Crítica analizado

en el libro del mismo nombre.
Basada en la realización que todos los proyectos se parecen a las plantas “A”: todas las
operaciones deben converger a un examen final entregable. Como a tal, la sincronización
de actividades es un problema común que CCPM busca dirigirse.
o Finanzas y Contabilidad: use la contabilidad del Trúput con Trúput, Inventario y Gasto
de Operación y de esta manera tomar las decisiones.
o Otras aplicaciones para servicios.
PROCESOS DE PENSAMIENTO
Muchas veces algo en la estructura del sistema bloquea el desempeño óptimo de uno de los
5 pasos.
Los Procesos de Pensamiento TOC son utilizados para vencer dichos bloqueos, a través
del apalancamiento en la simplicidad inherente del ASPECTO LÓGICO del sistema.
Son un conjunto de herramientas que permiten responder tres preguntas:
o ¿Qué cambiar? --- Identificar el conflicto medular

o ¿Hacia que cambiar? --- Construir una solución completa
o ¿Cómo causar el cambio? --- Desarrollar un plan de Implementación y Acción
¿Qué cambiar? Cual es el supuesto errado acerca de la realidad que dicta el nivel de
desempeño actual de la compañía.
¿Hacia que cambiar? Cuales son las soluciones simples y poderosas que permitirán
alcanzar un nivel de desempeño superior.
¿Cómo causar el cambio? Cuales son las estrategias y tácticas necesarias para permitir
una implementación exitosa de la solución con la menor resistencia al cambio posible
Las herramientas lógicas de TOC que permiten responder estas tres preguntas son:
o Árbol de Realidad Actual (CRT)
Este árbol es similar al mapa estatal actual usado por muchas organizaciones. El CRT
(Current Reality Tree) evalúa la red de relaciones de efecto-causa-efecto entre los efectos
indeseables; esta técnica consiste en detectar los Problemas Raíz (Problemas Medulares),
vía la certificación de la causalidad en cada paso. Estos problemas raíz son pocos
(representan las restricciones de política) y son responsables por los efectos indeseables
(EIDES) que observamos en nuestras organizaciones.
EfI-2 EfI-1
Causa
Causa
Causa Causa
EfI-4 EfI-3
Causa Causa
Problema
Raíz
o Nube o Diagrama de Conflicto (CRD)
La CRD (Conflict Resolution Diagram) es una técnica que se utiliza para resolver conflictos
que normalmente perpetúan las causas por una situación indeseable. Lo que busca esta
técnica es presentar un problema como un conflicto entre dos condiciones necesarias.
Condición Prerrequisito #1
Necesaria #1
Neutralización
de supuestos
Objetivo
Común que dan validez Conflicto
a la condición Medular
necesaria.
Condición Prerrequisito #2
Necesaria #2 opuesto al #1
o Árbol de Realidad Futura (FRT)
Es una técnica similar a un futuro mapa estatal. Cuando algunas acciones (inyecciones) son
elegidas para resolver la causa raíz descubierta en el CRT y así resolver el conflicto en el
CRD y el FRT (Future Reality Tree), muestra los estados futuros del sistema y ayuda a
identificar posibles resultados negativos de los cambios (las Ramas Negativas) y recortarlos
antes de llevar a cabo los cambios.
Opuesto Opuesto EDE

de EfI-5 de EfI-1
Opuesto
EDE Opuesto de EfI-2
de EfI-3
Inyección
complementaria
EDE EDE
Inyección Realidad
proveniente
de la nube
o Árbol de Prerrequisitos (PRT)
Esta técnica se utiliza para identificar y relacionarse con los obstáculos de implementación
de la nueva solución. Para cada solución se crea una nueva realidad. La fuerza principal del
PRT (Prerequisite Tree) es la de aterrizar las inyecciones obtenidas de la estrategia, ya que
algunas (las que representan cambios de paradigma) pueden parecer difíciles o imposibles
a primera vista.
Inyección Obst.
Obst.
Inyección
O.I.
Obst. Obst.
O.I. O.I.
Obst.
Obst.
O.I.
Obst. O.I. O.I.
O.I.
o Árbol de Transición (TrT)
El TrT (Transition Tree) es la técnica que se materializa en la táctica que permitirá que la
solución obtenida pueda implementarse con éxito; adicionalmente es en este paso donde se
cuantifican las necesidades económicas (si las hay) y los beneficios esperados. Este paso
sirve como mapa de seguimiento y verificación, ya que contiene la secuencia de efectos
cuantitativos y cualitativos esperados de la solución; este tipo de árboles pueden fácilmente
convertirse a gráficas de Gantt para seguimiento tradicional y como Plan de
Implementación.
O.I.
Acción del
iniciador
O.I. Acción del

iniciador
Acción del iniciador que

trata con el obstáculo
o Árbol de Estrategia y Tácticas
La S&T (Strategy & Tactics) es el plan del proyecto global y métrico que llevarán a una
implementación exitosa a través de una mejora continua.
LAS SEIS CAPAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO
Responder de manera secuencial las tres preguntas del cambio, genera una amplia
aceptación o persuasión en las personas, es por esto que en la Teoría de Restricciones
existe un modelo de persuasión conocido como las seis capas de resistencia al cambio,
llamadas así porque las personas tienden a levantar objeciones cuando se les presenta
nuevas ideas. Estas capas tienen que seguirse de manera secuencial pues es muy difícil
identificar de primera mano la capa en la que verdaderamente esta atascada la persona a la
que queremos persuadir. Entonces, cuando se aplica el proceso de persuasión en ventas
debemos comenzar siempre en la capa uno.
a. ¿Qué Cambiar?
1. Capa Uno: Desacuerdo sobre el problema
2. Capa Dos: Yo tengo una diferente dirección sobre la solución.
b. ¿Hacia que Cambiar?
3. Capa Tres: La solución no enfrenta todo el problema.
4. Capa Cuatro: Si, pero la solución tiene resultados negativos
c. ¿Cómo causar el cambio?
5. Capa Cinco: Si, pero hay obstáculos para implementar la solución.
6. Capa Seis: Miedo no verbalizado.
BIBLIOGRAFIA.
1. DEMING, Edwards. The New Economics. Second Edition. 2000.

2. DRUCKER, Peter. Management’s New Paradigms, Forbes Magazine. 1998.
3. GOLDRATT, Eliyahu M. El Síndrome del Pajar. Ediciones Castillo, Tercera Edición,
Monterrey-Nuevo León-México. 1997.
4. GOLDRATT, Eliyahu M., Alan BARNARD. GORDRATT, Rami. Introduction to the
Theory of Constraints.
5. GOLDRATT, Eliyahu M. No Fué La Suerte. Ediciones Castillo, Primera Edición,
6. GOLDRATT, Eliyahu M. Production the TOC Way.
7. GOLDRATT, Eliyahu M., Jeff COX. La Meta. Ediciones Castillo, Segunda Edición,
8. GOLDRATT, Eliyahu M. The Strategy & Tactic Tree. Reliable Rapid Response. Detailed
to level 4. 2006
9. GOLDRATT, Eliyahu M., Robert E. FOX. La Carrera. Ediciones Castillo, Octava Edición,
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• “LA META” trata acerca de una planta manufacturera que
viene presentando desde hace mucho tiempo problemas
de ineficiencia, problemas con las maquinas, fallos de
producción, retraso de los pedidos de los clientes, exceso
de inventario entre otros problemas. A cargo de la gerencia
de la planta se encuentra un ingeniero llamado Alex Rogo a
quien le ha dicho el señor Bill Peach quien es el
vicepresidente de la división de la empresa “UniCo”;
después de llegar un día de improviso para agilizar un
pedido de un cliente que lo está llamando constantemente
pues este está muy retrasado y luego de dirigirse a la
planta y encomendar tareas urgentes a los trabajadores de
una manera no muy adecuada, haciendo que muchos de
ellos se enfurezcan y hasta renuncien; que tiene 3 meses
para presentar resultados satisfactorios con la planta y si no
sucede esto la planta seria cerrada
• Lo que ocasiona que Alex empiece a pensar y
analizar cuáles serían las causas por las cuales su
planta no está dando buenos resultados, si el ve todo
bien en ella, tiene las mejores maquinas, el mejor
recurso humano, tecnología de punta, un sistema
computarizado que hace todo lo que se le pida… y se
mueve todo esto en su cabeza, se hace
cuestionamientos sobre la productividad de la
planta, pero no encuentra cual es la raíz del
problema y sabe que algo debe andar mal. Alex en
primera instancia, es el tipo de gerente que basa
solamente su gestión en indicadores sin conocer cuál
es el verdadero objetivo por el cual existe una
organización con fines de lucro.
• En todo este cuestionamiento se viene a su cabeza su
profesor de física el señor Jonah quien le sirve de
guía en todo el proceso para la recuperación de su
planta, este profesor mediante preguntas hace que
Alex analice su situación y que trate el mismo de
encontrar cuales son las causas de los problemas, en
el primer encuentro entre ellos discuten acerca de
cuál es la verdadera meta de la planta y Alex luego de
pensarlo y repensarlo descubre que la meta real de
su organización manufacturera es ganar dinero y que
por lo tanto todo aquello que lo conduzca a esa meta
es productivo
• Luego llega a la planta y ve a unos trabajadores
sentados, se enoja y después descubre que estaban
sentados porque no tenían piezas por procesar,
intenta saber qué cosas le dan dinero a la planta y
cuáles no y se cuestiona acerca de si su planta está
encaminada hacia esa meta y de no estarlo como
haría el para que toda la organización trabaje hacia
conseguir la misma meta, Alex le comenta a su
equipo todo lo que ha hablado con Jonah y
concluyen que el problema de la planta es que
producen piezas que no son demandadas, por lo que
su inventario es cada vez más grande y sus entregas
insuficientes
• Por eso de nuevo necesita la orientación de Jonah
quien es esta ocasión le facilita los parámetros que
expresan la meta en una organización cuya meta es
ganar dinero que son:
•
1. throughput: que es la velocidad a la que el sistema
genera dinero a través de las ventas.
•
2. Inventario: que es todo el dinero que el sistema ha
invertido en comprar cosas que pretende vender.
•
3. Gasto de operación: que es todo el dinero que el
sistema gasta en transformar el inventario en
throughput.
• Luego de esto Alex empieza un trabajo con su
equipo y aprenden a laborar juntos y
compenetrarse, para, ya que saben cuál es la
meta y cuáles son los parámetros que
conllevan a ella, como hacer para llegar a esta.
Pero de nuevo necesita la orientación de
Jonah y él esta vez le habla de dos
conceptos Los Sucesos Dependientes y Las
Fluctuaciones Estadísticas.
• Rogo además de los problemas que tiene en la
empresa también tiene problemas en su casa con
su esposa pues esta siente que no le dedica
tiempo a su familia y que toda su vida se la
dedica al trabajo entonces intenta solucionar los
inconvenientes con ella pero se le olvida decirle
que tiene un compromiso con su hijo y se va con
el dejándola, el compromiso con su hijo es ir a un
campamento, y en este él descubre muchas cosas
interesantes,
• Alex observa que cuando los niños van caminando hay partes
de la fila en que quedan claros, es decir, que no se mantiene
la misma distancia entre niño y niño, esto es porque hay niños
que caminan a un ritmo más rápido que otros y como el ritmo
que llevan los niños a partir del segundo de la fila lo
determina el que vaya delante entonces con un solo niño que
tenga un ritmo más lento es suficiente para que los que van
detrás disminuyan también su paso lo que hace que se
atrasen, pero sigue observando y se da cuenta cual es el niño
que ocasiona que los demás se atrasen y decide colocarlo
delante de todos y aminorarle las cargas que lleva en su
mochila Se da cuenta que de esta manera pudieron trabajar
todos al mismo ritmo hace entonces una analogía de estas
situaciones con la situación en su planta y se da cuenta que
esto podría ser una solución para su problema.
• Cuando regresa del campamento a su casa, su esposa se ha
ido. le explica a sus compañeros en la junta las deducciones
que hizo cuando estaba en el campamento con su hijo,
deciden llamar a Jonah y este les explica que existen dos tipos
de recurso:
• 1. los cuellos de botella que son aquellos cuya capacidad es
menor o igual a la demanda; que en el caso de los niños
cuando iban caminando el cuello de botella era uno gordito
que tenía un paso más lento y que retrasaba a todos los que
iban detrás de él; y
•
2. los que no son cuellos de botella que son aquellos cuya
capacidad es mayor que la demanda.
• Entonces después de estudiar las maquinas en la
planta identifican cuales serian las maquinas cuello
de botella en la fábrica, pero se dan cuenta que lo
que hizo Alex con los niños de cambiarlos de
posición, no lo pueden hacer en la planta porque las
maquinas se ordenan de acuerdo a unos procesos
que están interrelacionados y que deben seguir ese
orden, por lo tanto ellos deciden realizar una serie de
acciones de modo que conduzcan a aumentar los
ingresos y disminuir el inventario, como por ejemplo
hacer un control de calidad de las piezas que van a
entrar a las maquinas cuello de botella
• que en el caso de la planta eran la maquina NCX-10
y la máquina para el tratado térmico, con esta acción
se estarían ahorrando tiempo en piezas que van a
salir defectuosas, johan también les sugirió que igual
que al niño del campamento que le ayudaron con su
mochila que era muy pesada, también ayudaran a la
maquina cuellos de botella con otra máquina que
hiciera la misma tarea pero solo contaban con una
maquina y era muy costoso adquirir otra además de
que no contaban con el tiempo, por lo que uno de
los trabajadores por iniciativa propia se encarga de
conseguir 3 antiguas maquinas que juntas hacen la
misma tarea de la NCX-10
• para descargar un poco de trabajo a la maquina y se pudiera
agilizar el proceso, también deciden mantener en trabajo
constante las maquinas cuello de botella por lo que hacen
unos reajustes con los descansos de las personas y con sus
puestos de trabajo, se dan cuenta que hay piezas que pasan
por las maquinas y que no necesariamente tiene que pasar
por ellas por lo que dejan de pasarla por esas maquinas lo
que hace que disminuya el cargo de trabajo para ella, también
prescinden de pasar por los cuellos de botella aquellas piezas
que no sean imprescindibles, para ganar capacidad, y, para
que esto sucediera en toda la planta, para que los
trabajadores supieran cuales eran las piezas que se
necesitaban de manera urgente decidieron tomar la
estrategia de colocar unas cintas rojas a las piezas con mayor
urgencia y que por lo tanto eran de los pedidos retrasados y
colocar una cinta verde a las piezas que podían esperar un
poco más.
• Jonah hace una visita a la fabrica y les
comenta que la producción de esta, es decir la
producción de los cuellos de botella porque
estos son los que miden la capacidad de la
planta, tiene que ser un poco inferior a la
demanda, puesto que si en algún caso la
demanda baje entonces no tendrían problema
de aumento de los inventarios ni de aumento
de productos terminados en bodega, por lo
tanto esta es una medida preventiva
• Luego de todas estas estrategias y acciones
realizadas las cosas empiezan a marchar bien y
pueden hacer entrega de una gran cantidad de
pedidos retrasados, además de todas las acciones
anteriores el equipo también ofrece recompensas a
los empleados lo que hace que aporten nuevas
ideas, pero a la siguiente semana los cuellos de
botella se han extendido por la planta es decir que
han aparecido mas maquinas cuello de botella y los
inventarios han comenzado a elevarse, porque por el
afán de trabajar con las piezas de cinta roja han
dejado a un lado las piezas de cinta verde y están se
han acumulado en gran cantidad,
• por lo que recurren de nuevo a jonah y el les explica
que un cuello de botella no depende de si mismo sino
de las maquinas que no son cuello de botella, les
expone entonces que no es necesario que los
trabajadores de la planta estén todo el tiempo
trabajando, que no es necesario que las maquinas que
no son cuellos de botella estén trabajando al mismo
ritmo de las que son cuello de botella, porque estas
(las no cuellos de botella) tienen más capacidad que las
cuello de botella por lo tanto si estas trabajan a la par
de las otras se va a crear un exceso de inventario en
estas últimas porque están no tienen la capacidad para
abordar todas las piezas que producen las otras
maquinas por eso el exceso de inventarios,
• esto quiere decir que los trabajadores de las
no cuello de botella pueden tener tiempo para
ocio lo mismo que sus maquinas pero las que
son cuellos de botella no deben pararse nunca
porque eso seria perdida para toda la planta
en cambio si una maquina que no es cuello de
botella se para eso no implica perdida alguna
para la planta.
• Luego Alex Rogo tiene una reunión con Bill Peach
donde lo felicitan por lo bien que ha avanzado y
está empezando a funcionar la planta, por sus
excelentes rendimientos pero que eso no era
suficiente para tomar la decisión de no cerrar la
planta por lo que para el próximo mes quería que
los resultados aumentaran en un 15% sobre los
de este mes, a pesar de que en ese mes habían
vencido record en ventas y en entregas en la
organización.
• Rogo vuelve a consultar con jonah y este le
explica que esta vez el paso lógico sería que
redujeran el tamaño de los lotes que procesan
los no cuellos de botella a la mitad y le dice
que existen cuatro tipos de tiempos para
reducir los ciclos de fabricación y aumentar la
velocidad del flujo de materiales. Con lo que
sus tiempos de entrega disminuirían y
tendrían ventaja sobre la competencia. Los
cuatro tipos de tiempo son:
• 1. Tiempo de preparación: es el tiempo que la parte está
en espera de entrar a procesamiento, mientras la maquina
procesadora se está preparando para trabajar en la parte.
• 2. Tiempo de procesado: es el tiempo que tarda la parte
en ser transformada en una pieza de forma nueva y de
mayor valor.
• 3. Tiempo en cola: es el tiempo que la pieza se pasa
formada en fila frente a una maquina procesadora que está
ocupada trabajando otras piezas que estaban antes.
• 4. Tiempo de espera: es el tiempo que pasa la pieza
esperando no a la maquina procesadora, sino a otra pieza,
para que ambas puedan ser ensambladas
• Los tiempos de cola y de espera son los de mayor
duración de una pieza en la planta, los de
preparación y procesado son relativamente
pequeños o cortos, se dieron cuenta que las piezas
en los cuellos de botella el tiempo predominante es
el de cola y que en las piezas que va a entrar a las
maquinas que no son cuellos de botella el tiempo
predominante es de espera por que tienen que
esperar que las otras piezas salgan de las maquinas
cuellos de botella para ser ensambladas por lo que
en ambos casos los cuellos de botella son los que
dictan el tiempo consumido, los niveles de inventario
y que tanto dinero se puede ganar.
• De esta manera consiguieron la mejora del 15%,
que le había exigido Peach a Rogo, los clientes
están contentos con la calidad de los productos, y
sobre todo con la rapidez que los ofrecen.
Posteriormente Alex llega a la reunión en la sede
central de la división, donde intenta explicar los
pasos que ha seguido en la planta y el por qué de
los cambios hechos en ella pero esto parece no
importarles. y se entera que pronto será
ascendido a Director de la División y a tener 3
plantas a su cargo.
• Después de todos los apures y problemas tanto
en su vida personal como laboral parece que las
cosas están marchando por un mejor camino,
pues lo han ascendido y a mejorado su relación
con su esposa. Alex reúne a todo su equipo de
trabajo y les informa de la nueva situación y del
cargo que él ocupará ahora, de la misma manera
él les ofrece nuevos cargos en la compañía de
mayor compromiso y responsabilidad, ya que
todos juntos han podido superar esa crisis por la
que atravesaba su planta y Alex quisiera seguir
trabajando de la mano con ellos.
• Alex sabe que necesita ahora de mucha más información
para poder manejar de manera adecuada las plantas que
tiene a cargo, para obtener buenos resultados por eso se
reúne con su equipo de trabajo y luego de hablar de y de
analizar todas las perspectivas, todos los temas que
necesitan, decidieron fijarse la misma meta que se habían
fijado en aquel tiempo para el caso de la planta que es el
“ganar más dinero ahora y también en el futuro” y pues a
partir de allí trabajar también con los mismos parámetros
que expresan la meta que son: el throughput, el inventario
y los gastos operacionales. Luego de estudiar y debatir en la
junta llegan a la conclusión de que el proceso que deben
seguir es el proceso de mejoramiento continuo, y que los
pasos a seguir serían los siguientes:
• 1. Identificar los cuellos de botella del sistema
• 2. Decidir como explotar los cuellos de botella
• 3. Subordinar todo lo demás a la decisión
anterior
• 4. Elevar los cuello de botella del sistema
• 5. Si en uno de los pasos anteriores se ha roto
un cuello de botella, regresar al paso 1 de nuevo.
Pero luego en la otra junta todavía creen que no están
bien del todo y realizan ciertas modificaciones de los
pasos, los cuales quedan de la siguiente manera:
• 1. Identificar las restricciones del sistema

• 2. Decidir como explotar las restricciones del sistema
• 3. Subordinar todo lo demás a la decisión del paso
anterior
• 4. Elevar las restricciones del sistema
• 5. Si en los pasos anteriores se ha roto alguna restricción,
regresar al paso uno, pero no permitir que la inercia, sea la
causa de restricciones en el sistema.
• Ahora Alex tiene que liderar y desarrollar este razonamiento,
como Jonah siempre le había aconsejado que si quería ser un
buen director tenía que descubrir cuáles serían los
instrumentos de dirección, ya que Alex estaba empezando a
tener problema en cuanto a la organización, y después de
meditar y pensar y pensar sobre todo ello llegó a la conclusión
de que todas las organizaciones están creadas por que tienen
una finalidad, y para lograr alcanzar este fin es indispensable y
necesario que todos sus miembros luchen y trabajen por ella,
también que se debe tener mucha claridad, cuales son los
eslabones más débiles para mantener un proceso de mejora
continua, y a partir de todas están conclusiones se da cuenta
que su problema era de política y que fue necesario un gran
cambio de mentalidad y de acción para que las cosas
marcharan bien y dice que todo esto se supone debe saberlo
cualquier directivo, y saber hacerlo sólo, sin necesidad de un
Jonah.
• Como conclusión se puede decir que el autor
en el libro “LA META” un proceso de mejora
continua, nos quiere dejar un mensaje sobre
cómo debe funcionar y como se debe
organizar una compañía, sin dejar de un lado
que las personas no solo tienen una vida
profesional sino que también tiene una vida
personal o familiar y que todo esto está
relacionado, que se tiene que manejar un
perfecto equilibrio entre las dos vidas.
• Nos quiere decir también que debemos tener
objetivos y metas definidos tanto en nuestra
parte laboral como personal, para que todas
nuestras acciones se encaminen a ella y así no
hagamos cosas que nos hagan cambiar de
dirección constantemente y que al final no son
nada productivas para nuestras vidas.
• También que la figura de un líder es muy importante en una
empresa, ya que este puede imprimirle claridad, tranquilidad,
y darle la dirección adecuada a toda una compañía, pero la
formación de ese líder es muy importante, los conocimientos
con los que cuenta y todas las cualidades que tiene como
persona influyen mucho en la figura de este personaje, se
necesita de personas que estén dispuestas a cambiar
constantemente para mejorar, no aquellas que estén
cerradas, con resistencia al cambio, siempre dedicados a
hacer las cosas de la manera tradicional y siempre igual, Pero
aunque un líder reúna todas estas características en su ser,
esta persona no puede hacer todo el trabajo solo, por lo tanto
para que una empresa de resultados satisfactorios además de
contar con un gran líder es necesario que se cuente con la
cooperación de todo el personal de una organización ya que
solo trabajando en equipo y estando todos orientados hacia la
misma meta es que esta se puede alcanzar
DATOS DEL LIBRO
15.0x21.0cm.
Nº de páginas: 418 págs.
Editorial: DIAZ DE SANTOS
Lengua: ESPAÑOL
Encuadernación: Tapa blanda
ISBN: 9788479787189
Año edicón: 2005
Plaza de edición: MADRID
Escrita con un estilo de relato de

acción, La Meta es la emocionante
novela que está transformando el
pensamiento de los directivos de
todo el mundo occidental. El autor
ha sido descrito por la revista
Fortune como "gurú de la industra" y
por Business Week como "genio".
Éste es un libro para ser
recomendado a sus amigos
profesionales de la industria -incluso
a sus jefes- pero no a sus
competidores
2.4. SISTEMAS CUELLO DE BOTELLA
Los sistemas cuello de botella son relativamente nuevos en el campo de los sistemas de
producción integrada. Comenzaron como programadores del cuello de botella y
evolucionaron en una filosofía de administración más amplia. Uno de los enfoques de este
tipo de sistemas nació a finales de la década de los setenta, cuando el físico israelí Eliyahu
Goldratt creó un sistema de programación de la producción, al que denominó Tecnología de
Producción Optimizada (OPT: Optimized Production Technology), presentándolo como la
alternativa válida para ganar la guerra comercial a los productos japoneses: "El mundo
occidental no tiene por qué transformarse en una potencia industrial de segundo o tercer orden.
Basta con que comprendamos los principios correctos y los apliquemos correctamente para que
podamos competir con cualquiera" (Introducción a "La Meta". Goldratt / Cox. 1986).
Este enfoque, basado principalmente en el equilibrio del flujo de producción y en la gestión
basada en los recursos cuello de botella, pronto fue aplicado en numerosas empresas
occidentales. En 1986 ya lo empleaban 22 de las 100 mayores organizaciones de los Estados
Unidos, las cuales alcanzaron rápidamente resultados muy satisfactorios. Quizá debido al
relativo éxito que tenían las recomendaciones básicas del OPT en el subsistema productivo
de las empresas fabriles, E. Goldratt comenzó a ampliar sus estudios, con el objetivo de
conformar un nuevo cuerpo teórico que sirviese para mejorar la gestión de todos los
subsistemas de cualquier tipo de organización, ya fuese industrial o de servicios. Para ello
siguió el mismo esquema básico de análisis que ya utilizaba OPT, es decir, descubrir las
limitaciones del sistema y hacer girar todo el proceso de gestión en base a ellas. A este
nuevo concepto administrativo lo denominó Teoría de Restricciones (TOC: Theory of
Constraints).
2.4.1. Teoría de Restricciones - TOC
La Teoría de Restricciones encuentra su punto de partida en la identificación de dos
características fundamentales de las organizaciones: su estructura jerárquica
piramidal, donde los problemas surgen cuando cualquier mando intermedio intenta
buscar el óptimo local para su parcela de poder, el cual no tiene por qué coincidir con
el óptimo global de la organización. Cuando ello sucede, se potencian las
divergencias entre los óptimos locales y globales, debido a que, por su posición, la
mayoría de las personas tienen una visión limitada de la empresa; sólo las situadas en
la cúspide de la organización podrán tener fácilmente una visión global como para
saber qué decisiones pueden contribuir a la consecución de las metas de la
compañía. Para asegurar la consecución de estas últimas es necesario coordinar los

esfuerzos de todas las áreas de la organización y buscar la integración. La segunda
característica es la configuración organizacional como una sucesión de acciones
en cadena. La TOC parte del convencimiento de que el rendimiento de cualquier
cadena siempre está determinado por la fuerza de su eslabón más débil, por lo que
los directivos deberían dedicar sus esfuerzos en localizarlos y enfocar la dirección
global de la organización basándose en ellos. Estos eslabones son denominados en
TOC restricciones o limitaciones del sistema y se definen como aquellas partes
débiles de la organización que le impiden acercarse a la meta. La premisa básica de
TOC es que la salida del sistema está determinada por sus restricciones, identificando
tres grandes categorías:
þ restricciones de recursos interna: éste es el clásico cuello de botella,
pudiendo ser una máquina, un trabajador o incluso una herramienta.
þ restricciones de mercado: cuando la demanda del mercado es menor a la
capacidad de producción. En este caso el mercado dicta el ritmo de la
producción.
þ restricciones de política: una política que rige la tasa de producción, por
ejemplo: una política de no trabajar horas extras.
La filosofía detrás de OPT y TOC es una meta, definida como: “generar dinero en el
presente y en el futuro”. La fortaleza de TOC es que una meta sencilla y directa es una
guía consistente y poderosa para desarrollar sus conceptos y herramientas. Uno de
estos conceptos importantes son las condiciones necesarias, producto de las

interacciones de la organización con otros sistemas o subsistemas, que tienen poder
para establecer políticas que determinan cierto aspecto de su comportamiento. A
estas organizaciones las denomina: grupos de poder. Un ejemplo de ello son los
clientes, quienes establecen condiciones mínimas de calidad en los productos que
solicitan; o el gobierno que exige el pago de impuestos que deben ser asumidos por
la organización. El problema que se presenta en la mayoría de organizaciones, es la
confusión de ciertas condiciones necesarias con la meta; siendo la causa principal la
fuerte influencia con los grupos de poder que la generan; y que demandan grandes
esfuerzos que, al no tener clara la meta organizacional, nublan y desorientan los
planes estratégicos. A continuación presentamos un esquema de las relaciones de la
empresa con algunos grupos de poder, tal como el gobierno, los clientes, los
empleados; y las condiciones que estos demandan (Ver Equema Nº 4: Interacción
entre los Grupos de Poder y la Organización).

Esquema Nº 4
Interacción de los Grupos de Poder y la Organización
META
PLAN ESTRATEGICO
Nivel de Calidad Seguridad
CLIENTES Servicio ORGANIZACION EMPLEADOS
Remuneración
Precio
Nivel Max. Contaminación

Impuesto
Grupo de Poder
Condición necesaria GOBIERNO
Fuente : Síndrome del Pajar – E. Goldratt
Elaboración: Propia
Así como es importante conocer y diferenciar entre meta y condiciones necesarias,
también lo es, encontrar la manera de medir el acercamiento a la meta establecida a
través de indicadores que juzguen el resultado de la gestión de la organización. Si se
ha definido la meta como: “generar dinero en el presente y en el futuro”, es lógico
pensar que será más productivo para la empresa todo aquello que contribuya a
conseguir el mencionado objetivo. De esta forma, si se aumenta el rendimiento
individual de un determinado centro de trabajo, para conseguir un incremento de
producción que no es vendible en estos momentos, ello no sería productivo para la
empresa, al contrario de lo que tradicionalmente se pensaría. El análisis del grado de
acercamiento de una empresa a su meta debe ser basado en el estudio de los
estados financieros, a los que se les denomina indicadores de gestión: utilidad neta,
rentabilidad y liquidez. Por otra parte, estos indicadores son demasiados generales
como herramientas para la toma de decisiones en los niveles operativos de la
empresa. En este punto la Teoría de Restricciones, rompe con los modos de
actuación clásicos, al afirmar que el puente utilizado hasta hoy para enlazar estas
decisiones operativas o locales con los indicadores de gestión de toda la compañía;
es decir, el concepto clásico de coste, es erróneo, debido a los supuestos, hoy en
día no reales, en los que se fundamenta. El análisis basado en los costos, para tomar
las decisiones locales ha quedado obsoleto; a consecuencia de los cambios
tecnológicos y el aumento de la competencia que invalidan las consideraciones que
lo sostienen, tales como:
þ los gastos generales que incluía las renumeraciones de los empleados era
ínfimo comparado al costo de la mano de obra directa MOD. Con los avances
tecnológicos la MOD se redujo y aumento el gasto general, pues se
necesitaba personal calificado para operar los nuevos sistemas, esto alteró las
aproximaciones del gasto general considerado en el costo total.

þ el costo por mano de obra directa representaba un porcentaje considerable
del costo total, lo cual cambio al reducirse la mano de obra directa y aumentar
los gastos generales.
En conclusión, el cálculo del costo total, dejó de ser una buena aproximación con los
cambios suscitados, y a pesar que surgieron nuevas formas para aproximar este
valor, la contabilidad tradicional de costos dejaría de ser el instrumento adecuado para
la toma de decisiones locales, lo cual se evidencia cuando los directivos, ante
dificultades, pasan por alto las recomendaciones de los costes y adoptan decisiones
en base a su intuición.
La alternativa propuesta por la Teoría de Restricciones son otros tres parámetros
denominados: indicadores de explotación, los cuales serán la base para la toma de
decisiones, establecimiento de procedimientos operativos, dirigir la producción y
evaluar el impacto de las decisiones locales sobre la meta de la organización. Estos
parámetros, son definidos utilizando la misma unidad de la meta (unidad monetaria);
los cuales mencionamos a continuación:
þ Throughput - T, dinero generado por la operación del sistema. Aquí no se
debe considerar los intereses ganados fuera del sistema (ejemplo: interés
bancario). El dinero generado se calcula restando al valor de la venta, lo
invertido en materia prima e insumos involucrados en los productos vendidos.

þ Inventario - I, todo el dinero que el sistema retiene para poder operar. Este
nuevo indicador considera no solamente la materia prima, insumos, productos
en proceso y terminados del almacén, sino que abarca también la maquinaria
y equipos, edificios y toda la inversión en activo fijo, valorizada con el precio
de compra, que el sistema emplea para generar Throughput. Para la
valoración de los materiales, productos en proceso y productos terminados,
se empleará el precio de compra de la materia prima empleada,
independientemente del tiempo en que se adquirieron; sin considerar el valor
agregado para el caso de productos en proceso y terminados no vendidos.
þ Gasto de operación - GO, todo el dinero que gasta el sistema para convertir
el Inventario en Throughput. Aquí se considera la depreciación del inventario
(maquinaria y equipos), así como el desperdicio de materiales durante el
proceso.
Esquema Nº 5
Indicadores de Gestión: Throughput - Inventario – Gasto de Operación
VALOR DE COMPRA DE
MAQUINARIA Y EQUIPO
MENOS LA DEPRECIACION
INVENTARIO - I VALOR DE COMPRA DE
EDIFICIOS, TERRENOS Y
DEMAS ACTIVO FIJO
T
OS
CO
S
PR TO D
H
M IMA E M
IM
AE
IN
SU E IN ATE
SU RIA
MO
R
COSTO DE MATERIA
S
PRIMA E INSUMOS
PR
MA
TE
R IA
M RIA
SU TE
O
S
CO
S
PR TO D
IMA E M
O
DE
IN A
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U
A E
MO
IM O D
CO S
AS
P R ST
NT
O
VE
G
C
PRODUCTO
H
MATERIA
PRIMA
TERMINADO
P
PRODUCTO
EN PROCESO
PRODUCTO
EN PROCESO
PRODUCTO
EN PROCESO
U
T
PROCESO PRODUCTIVO
-
T
NES
A C IO
DEPRECIACION DE
E
SUE A R IO S
S Y
ORT
MAQUINARIA Y
ENERGIA
DESPERDICIO DE MATERIALES E
U N IC
LDO
EQUIPO
NSP
SAL
I PUESTOS
TRA
COM
INSUMOS
GASTO OPERATIVO - G.O.
Para discernir si una acción local contribuirá o no a acercarnos a la meta global de la
empresa habrá que evaluar su repercusión sobre cada uno de los parámetros
anteriores. Para ello es necesario conocer cómo se relacionan estos parámetros de
explotación con los de gestión y cómo una correcta actuación sobre los primeros
influye positivamente sobre los segundos, (Ver Esquema Nº 6: Relación entre
Indicadores de Explotación y Gestión).

Esquema Nº 6
Relación entre Indicares de Explotación y Gestión
THROUGHPUT
UTILIDAD
INVENTARIO RENTABILIDAD LIQUIDEZ
NETA
GASTO DE
OPERACION
La relación matemática entre los parámetros de gestión y explotación es la siguiente:
UN = T - GO
R = (T - GO)
I
Donde:
UN : Utilidad Neta
R : Rentabilidad o Retorno de la Inversión
T : Throughput
GO : Gasto de Operación
I : Inventario
Un aspecto importante en la Teoría de Restricciones, es la definición de una jerarquía
de indicadores para la toma de decisiones. Estableciendo en primer lugar al
Throughput o generación de dinero, por ser el valor que mide el acercamiento a la
meta dentro de un proceso de mejora contínua. En segundo lugar de jerarquía ubica
al Inventario, debido a su doble impacto en los indicadores de gestión y por último al
Gasto de Operación, creando así una nueva escala de valores que difiere de la
tradicional, impuesta por la Contabilidad de Costos. Establecidos los indicadores, el
esfuerzo de sincronización está centrado en conseguir que ninguna decisión local
pueda repercutir negativamente en una restricción global del sistema. Para ello la TOC,
establece un proceso de mejora continua que busca las metas globales, y lo resume
en cinco pasos que comentaremos seguidamente.
þ Identifica las restricciones del sistema. Una vez localizados aquellos
recursos que, por su escasa disponibilidad, limitan el rendimiento global del
sistema, estos deben ser explotados al máximo, aprovechando toda su

capacidad. Ello se debe a que su eliminación inmediata puede ser a veces
difícil, o que, de precipitarnos en ésta, podrían acometerse inversiones que,
más tarde podrían revelarse como innecesarias.
þ Decide como explotar las restricciones del sistema. Si la restricción se
encontrase en un determinado centro de trabajo CT, explotarla significaría
obtener el máximo rendimiento de la maquinaria de dicho CT. Ello implicaría
eliminar cualquier causa de tiempo improductivo.
þ Subordina todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior. En la fase
anterior se establecía explotar al máximo la(s) limitación(es) de la
organización; sin embargo, hay que ser conscientes de que éstas representan
un pequeño porcentaje de los recursos totales de la organización. Debido a
ello, a pesar de esta decisión, una determinada limitación puede verse
obligada a parar su trabajo si los recursos no limitados (la gran mayoría) no le
suministran los componentes que necesita. En el sentido opuesto, también
será perjudicial para el conjunto de la organización que recursos no limitados
y, por tanto, con exceso de capacidad, suministren a la limitación más
componentes de los que ésta pueda procesar. Es el caso típico de una
máquina no-cuello de botella que proporcione componentes a una que si lo
es; todos aquellos suministrados en exceso se convertirán en inventarío, con
las consecuencias negativas que ello conlleva.
þ Eleva la restricción. Esto significa superar las restricciones marcadas por su
falta de capacidad. En muchas ocasiones, una vez que se analiza el trabajo

de la restricción en el paso dos y, consecuentemente, se decide una forma
de explotar al máximo su capacidad, dicha restricción desaparece. Ello
aconseja no precipitarse y realizar este paso en su justo momento, es decir,
en cuarto lugar. Una vez realizados los cuatro pasos anteriores, es posible
que, a fuerza de mejorar la utilización de la limitación o de incrementar su
capacidad, ésta haya desaparecido. Ello no constituye, sin embargo, el final
del proceso de mejora continua perseguido, puesto que de darse la situación
mencionada, aparecerá una nueva restricción en algún otro lugar de la
organización. Ello confiere una gran importancia a la quinta etapa de la TOC.
þ Cierra el ciclo mejora continua. Las restricciones impactan en todas las áreas
de la empresa y, como ya se mencionó, todo se debe subordinar a la
consecución de su máximo aprovechamiento. Este comportamiento da origen
a nuevas políticas en la organización, tanto formales como intuitivas, que, de
no ser revisadas al aparecer una nueva limitación con nuevas normas para su
explotación, se convertirán ellas mismas en limitaciones del sistema
(restricción en las políticas). De este análisis surge la ampliación del
enunciado del quinto paso: Si se ha eliminado una restricción en los pasos
anteriores, hay que volver al primer paso, pero no hay que permitir que la
inercia provoque una limitación al sistema.
En realidad, este enfoque, sencillo e intuitivo, seguramente sería conocido con
anterioridad, pero que, rara vez, ha sido utilizado debido a que los directivos están
atenazados por su educación tradicional, encontrándose inmersos en un mundo
donde predominan los análisis basados en los costes. Por último, para asegurar el
proceso anterior, este debe estar acompañado del deseo de cambio de todos los
miembros de la organización hacia una mejora continua, y bajo los principios básicos
de la TOC, los cuales pueden resumirse en las nueve reglas que comentaremos a
continuación:
1ro. Equilibrar del flujo productivo no la capacidad. Es necesario recordar que en
toda planta productiva se da la conjunción de dos hechos: la existencia de sucesos
dependientes y de fluctuaciones estadísticas. Los primeros vienen determinados por
la propia secuencia de operaciones que obligatoriamente tiene que seguir el producto
en su elaboración, en un orden predeterminado y rígido. Las segundas aparecen en
determinados hechos sobre los que no se puede determinar su cifra exacta, sino sólo
sus valores medios (por ejemplo: la duración de una avería en una máquina de un
centro de trabajo CT). Las demostraciones matemáticas se basan en el hecho de que
las fluctuaciones estadísticas, sólo se ajustan a la media cuando los sucesos son
independientes, pero no cuando son dependientes ente sí, como sucede en
cualquier proceso de producción; lo que origina que las fluctuaciones se acumulen,
provocando que la desviación de una determinada operación oscile alrededor de la
desviación máxima de los procesos que la preceden.

Con ello, es fácil comprender el hecho de que una planta perfectamente equilibrada y
que, además, utilice todos los recursos al máximo de su capacidad para conseguir de
ellos altos rendimientos, no tiene por qué representar necesariamente una situación
óptima. Ello se debe a que, en el caso de que se produjese algún fenómeno
aleatorio, se darían los siguientes fenómenos:
þ Se acumularán los inventarios en curso delante del centro de trabajo afectado,
debido a que su predecesor sigue suministrándole componentes al ritmo
normal.
þ La facturación desciende y, por tanto, los ingresos netos, ya que el último
centro de trabajo, sólo puede trabajar sobre la menor cantidad de
componentes que le suministra ahora el centro de trabajo que ha sufrido la
avería.
þ Reducción de la capacidad de reacción, ya que, al estar la planta
perfectamente equilibrada, cada centro de trabajo tiene justo la capacidad
necesaria para responder a la demanda presente, pero no capacidad extra
para recuperarse del retraso sufrido. Hay que tener en cuenta que las ventas
no realizadas significan menos ingresos netos conseguidos.
þ Los gastos de operación no tienen por qué disminuir sino que, incluso,
pueden aumentar. Ello es debido a los costos originados por mantener
grandes stocks de productos semielaborados que son innecesarios y que, de

mantener la planta equilibrada de forma continua, nunca se podrán utilizar
adecuadamente.
La solución propuesta del OPT para la producción es hacer que el recurso cuello de
botella CB sea el que marque el ritmo de la programación de la producción. Con ello,
se evitará el incremento de inventarios innecesarios, consiguiendo además, los
mismos ingresos netos. Si se acepta lo anterior, debe procederse como sigue:
primeramente, no hay que preocuparse de equilibrar la capacidad de la planta, sino
de intentar equilibrar el ritmo de producción de los recursos no cuello de botella NCB
al ritmo que marca la limitación del CB y, en segundo lugar, debe intentarse elevar la
capacidad de éste hasta que se logre un equilibrio con la demanda del mercado. En
la mayoría de los casos, incrementar la capacidad de un determinado centro de
trabajo que es CB no tiene por qué significar la adquisición de más capacidad, sino la
utilización más racional de la existente.
2do. Utilizar la capacidad de los recursos NCB. Las relaciones que se establecen en
cualquier empresa entre recursos CB y recursos NCB, van a depender de la
configuración del proceso productivo. Para explicarlo mejor, utilizaremos tres centros
de trabajo, que combinaremos según las necesidades de cada caso: CTA, CTB y
CTM, encargándose este último de labores de montaje. Supondremos, además, que
los recursos existentes en estos centros se mantendrán todo el tiempo ocupados para
conseguir altos rendimientos. En cuanto a la capacidad de los CT, es la misma para

todos ellos e igual a 1000 horas estándar (h.e.) por período. Por otra parte, el proceso
de producción requiere que, por cada unidad de producto final, se utilicen los
siguientes tiempos en cada centro de trabajo: 1 h.e. en CTA, 2 h.e. en CTB y 1 h.e. en
CTM. La demanda por período del producto final es de 1000 unidades.
Primer caso: Un CT no cuello de botella (CTA) suministrando componentes a un CT
cuello de botella (CTB). No interviene CTM y la demanda es de 100 un./período.
500 items 500 items

por período por período
CTA CTB
1 h/item 2 h/item
500 items
Inventario de productos
semielaborados
El resultado final son 500 productos finales facturables y 500 productos
semielaborados por período sin procesar debido a la falta de capacidad de CTB.
Segundo caso: Un CT cuello de botella (CTB) alimenta a un CT que no lo es (CTA). No
interviene CTM y la demanda es igual a 1000 un./período.

500 items 500 items
CTB CTA
2 h/item 1 h/item
Es ahora el CTB quien suministra piezas al CTA, pero igual que en el primer caso CTB
sólo puede procesar 500 items que son los que finalmente se facturan.
Tercer caso: Dos CT independientes, uno cuello de botella (CTB) y otro no cuello de
botella (CTA), suministrando piezas al montaje (CTM), con una demanda igual a 1000
un./período.
CTA
1 h/item 1
po 0 0 0
r p it
er e m
ío s
do
500 items
por período
500 items
CTM
1 h/item
Inventario en curso CTA

ío s
er m
do
r p ite
po 0 0
5
CTB
2 h/item
El resultado al mantener a los tres centros trabajando al máximo de su capacidad,
sería que llegarían al CTM 500 items de CTB y 1000 de CTA; aunque CTM tiene
capacidad para procesar 1000 unidades, sólo puede realizar su labor sobre 500, que
es el flujo que llega de CTB. En definitiva, las ventas habrán sido sólo de 500
unidades, mientras que habrán quedado otras tantas en forma de inventario de
productos en curso, tal como se muestran en el centro de trabajo CTA.
Cuarto caso: Un CT cuello de botella (CTB) y un CT no cuello de botella (CTA)
sirviendo, de forma independiente, al mercado. No interviene CTM y supondremos,
sólo en este caso, que la demanda es de 800 un./período.
1000 items
CTA por período Facturación
de 800
1 h/item un./período
200 items
M
E
Inventario en curso
R
C
A
D
O
500 items
por período Facturación
CTB de 500
En este caso, la restricción para el CTA es el mercado, quedando 200 un./período sin
poder venderse. Y 300 un./período sin poder facturar por falta de capacidad del
recurso CTB. La conclusión de todos los supuestos recogidos en el ejemplo anterior
es la misma: en ningún caso son los recursos no cuellos de botella los que
determinan la facturación (o los ingresos netos) del sistema; y si además, estos
trabajan por encima de la capacidad de los recursos CB, lo único que se consigue es
aumentar los inventarios, no los ingresos netos. Por otra parte, en todos los casos se
deduce que, lo que podemos obtener de un recurso NCB, nunca está determinado
por sí mismo, sino por alguna limitación del sistema.
3ro. Diferencia entre la utilización y activación de los recursos. La diferencia radica
en que "Utilizar" un recurso significa hacer uso de él para que el sistema se dirija hacia
la meta establecida y "Activar" sólo es hacer funcionar sin beneficio alguno. Hacer
trabajar a las secciones NCB a plena capacidad, no garantiza la venta de los
productos que estas generen, sino solo lo que pueda producir el recurso saturado,
por tanto, no nos acercamos a la meta, sino que, más bien, al aumentar los inventarios
y, consiguientemente, los gastos de operación, nos alejábamos de ella. Ello significa
que los CT están activados, pero no correctamente utilizados.
4to. Impacto global de los recursos CB. Los recursos cuello de botella también
podrían ser definidos como aquellos cuyas limitaciones locales de capacidad se
convierten en limitaciones para todo el programa de producción. Entones, la
capacidad del cuello de botella determina la capacidad de todo el sistema, y a la vez

que cualquier tiempo que se pierda en él, provocará la pérdida de la capacidad global
del sistema.
5to. Espejismo en los recursos NCB. Equilibrar la utilización de todos los recursos
NCB con la capacidad del recurso CB, significa disponer de capacidad extra en los
recursos NCB. Esta capacidad extra, deberá permanecer ociosa si no se le da otra
utilidad productiva; en caso contrario, cualquier aumento de su producción no se
traducirá en un aumento de productos finales para el sistema en conjunto, sino en
acumulación de inventarios innecesarios. Basado en ello, el enfoque OPT recomienda
no invertir dinero, ni energías, en aumentar la capacidad, o simplemente, en ganar
tiempo en un recurso que en nada aumentará la facturación de la empresa y que, por
tanto, no incrementará los ingresos y beneficios.
6to. Impacto de los recursos CB en el inventario. La facturación esta determinada por
los recursos CB y, por tanto los ingresos netos de la empresa, siendo ellos los que
verdaderamente fijan la capacidad de la misma. Por tanto, cuando el cuello de botella
está localizado en algún CT de la empresa, la demanda será igual o superior a la
capacidad del mismo, por lo que todo lo que se produzca podrá venderse. En
relación con la determinación de los inventarios, la explicación puede llegar a ser
bastante intuitiva, ya que está claro que estos se acumularán antes o después del
cuello de botella pero siempre debido a la restricción de capacidad que este impone:
þ Los inventarios se acumulan delante del CB cuando este es suministrado por

otras secciones NCB que no tengan en cuenta, en su fabricación diaria, la
limitación que supone el primero.
þ Una vez pasado el cuello de botella en el proceso productivo, los inventarios
que se acumulan serán aquellos componentes que, procedentes de recursos
NCB, necesitan, sin embargo, algún ítem procesado por algún CB.
De lo anterior, resulta que no tendrá mucho sentido plantear en la programación de la
producción exigencias superiores a la capacidad de los cuellos de botella. En este
sentido, OPT destaca que si las limitaciones de capacidad y la variabilidad del tamaño
de los lotes y tiempos de suministro se incluyesen desde el principio, no serían
necesarias correcciones posteriores y se facilitaría la programación.
7mo. Diferencia entre lote de transferencia y lote de proceso. En el proceso de
fabricación, OPT distingue dos tipos bien diferenciados de lotes. Por una parte, el lote
de proceso, que se puede definir como el realizado por un determinado centro de
trabajo entre dos preparaciones sucesivas y que, tradicionalmente, con objeto de
evitar las grandes ineficiencias de los largos tiempos de preparación de la maquinaría,
suelen tener un gran tamaño (para conseguir disminuir los costos medios unitarios).
Por otra parte, nos encontramos con el lote de transferencia, que es el que se usa
para transportar items entre dos centros de trabajo. Con frecuencia se utiliza para este
un tamaño igual ó similar al del lote de procesamiento, sin reparar que, con ello, se
incrementa el tiempo total de fabricación y se acumulan inventarios en curso. Además,
aceptada esta distinción entre lotes, tenemos que admitir que cada uno de ellos da
lugar a un tipo de coste totalmente diferente, ya que el lote de transferencia
determinará los asociados al inventarío existente en la empresa, mientras que el lote
de proceso los costes de las preparaciones.
La aplicación de esto posibilita el acortamiento del tiempo total de fabricación, pues un
determinado centro de trabajo no deberá esperar a la terminación de un lote completo
para comenzar su traspaso al siguiente, sino que podrá hacerlo de forma gradual a
través de lotes de transferencia de menor tamaño. Con ello permite que el CT
siguiente pueda comenzar antes el procesamiento de artículos, logrando disminuir, si
esto se generaliza, la fecha de entrega de la producción final. El conseguir lo
anteriormente expuesto puede implicar que no todos los CT trabajen con el mismo
tamaño de lote de procesamiento. OPT propone que, para determinar este en los
distintos centros de trabajo, se deberían tener en cuenta las posibles diferencias de
capacidad entre los mismos, de forma que aquellos que se comporten como cuellos
de botella podrían aprovecharse al máximo fabricando en grandes lotes,
disminuyendo así, si ello fuese conveniente, el tiempo dedicado a las preparaciones.
Por lo que respecta a los recursos no cuello de botella, estos podrían utilizar menores
tamaños de lotes de procesamiento, ya que el tiempo ocioso que los caracteriza
permite más preparaciones de maquinaria. Las recomendaciones anteriores implican
que los lotes de transferencia (que deben ser lo más reducidos posibles) han de ser
combinados, si ese fuese el caso, para que formen un lote de proceso grande en el
cuello de botella.
8vo. Variabilidad del tamaño del lote de proceso. La OPT da licencia para acortar,
dividir y solapar los lotes, con lo que resulta más fácil adaptarte al comportamiento
dinámico de cualquier sistema de producción, donde los cuellos de botella pueden
ser flotantes a lo largo del tiempo, dependiendo del programa de producción a
realizar.
9no. Prioridades referidas a las restricciones del sistema. En muchos de los casos
en que los resultados del proceso de fabricación no se corresponden con los
esperados, no son achacables a los famosos imprevistos, sino a una deficiente forma
de programar la actividad productiva. Pues cuando se producen retrasos en ciertos
pedidos, se decide fabricarlos con la máxima urgencia, incluso interrumpiendo el
procesamiento de otras series, y sin tener en cuenta las implicancias que ello puede
tener en los distintos centros de trabajo. Si esa urgencia se traduce en
programaciones de series más cortas, que inciden en más preparaciones en el cuello
de botella, se estará afectando a todo el sistema en conjunto y retrasando muchos
otros pedidos que, a la larga, empeorarán la situación inicial. Es esta falta de análisis,
y la frecuente ocurrencia de fenómenos aleatorios desfavorables, causas de que en la
mayoría de los casos existan retrasos en el proceso de fabricación. En conclusión, se
desprende un mensaje claro: el control de los recursos cuello de botella es lo más
importante, ya que de ellos dependerán en gran medida los ingresos netos de la
empresa y la acumulación de inventarios.

2.4.2. Sistema Drum - Buffer - Rope: DBR
El sistema Drum - Buffer - Rope, conocido como DBR (que en español significa:
tambor - amortiguador - cuerda o TAC), es una técnica de control de la producción para
implementar los pasos de explotación, subordinación y elevación de la Teoría de
Restricciones - TOC. La base del sistema esta centrada en el cuello de botella o
restricción, el cual se convierte en un punto de control natural, cuya tasa de producción
dirige el ritmo del sistema. La técnica consiste en programar inicialmente al recurso
restrictivo a toda su capacidad, tratando de explotar al máximo su rendimiento. El
cumplimiento de este programa marcará las pulsaciones que controlan el sistema y
gobiernan toda la producción, de allí el nombre de tambor a este punto de control.
Luego se programan las demás operaciones en los recursos que tienen capacidad
extra. La capacidad adicional que tienen los recursos ubicados antes de la restricción,
servirá para crear el amortiguador cuyo propósito es proteger al recurso restricción
del sistema de las fluctuaciones y variaciones en su tasa de alimentación. El tamaño
del amortiguador se mide en tiempo estándar, el tiempo requerido por el recurso
restrictivo para procesar todo el inventario protector acumulado. Este intervalo de
tiempo se mide desde la fecha de lanzamiento de una tarea hasta la fecha en que el
recurso restrictivo demanda su consumo. Esta conexión entre el amortiguador y el
punto de lanzamiento del material ubicado en el inicio de la línea de producción se le

denomina cuerda, la cual crea un ciclo de retroalimentación con la producción del
recurso restrictivo. Esto permite al punto de despacho de material enviar sólo la
cantidad determinada para mantener el inventario del amortiguador.
2.4.2.1. La Programación con DBR
Para concretar la programación de la producción de cada uno de los recursos
productivos siguiendo el esquema propuesto, será fundamental, saber qué tipo
de relación guarda cada recurso con el cuello de botella, los cuales se comentan
a continuación:
A) Programación de recursos restrictivos. Para programar el trabajo del recurso
restrictivo, sólo se tendrá en cuenta su propia limitación de capacidad y los datos
relevantes de la demanda que tiene que cubrir. Cuando se consideran los
pedidos de los clientes como limitaciones del sistema, estos deben protegerse
con la creación de un amortiguador, denominado buffer de envíos, cuya misión
es la de proteger la fecha de entrega, y como regla general el cuello de botella
deberá comenzar su trabajo con una antelación igual al buffer de envíos más el
tiempo de proceso desde cuello de botella hasta la última operación. La
secuencia adecuada para la programación del cuello de botella inicialmente es la
establecida por la fecha de entrega al cliente. Luego para optimizar su
rendimiento se puede agrupar varios pedidos del mismo producto o realizar un
lote que satisfaga la demanda de varios días. Aunque esta forma de actuar puede
elevar los inventarios de forma transitoria, no debe perderse de vista que el

primer objetivo es alimentar los ingresos netos y, para ello, es fundamental una
completa utilización del recurso restrictivo. Lo anterior afirma que el tamaño de los
lotes de procesamiento de los recursos restrictivo no será el mismos en todos
los casos, sino que este será función del propio Programa Maestro; con el objeto
de perder el mínimo tiempo en preparaciones y con lotes de transferencia
pequeños para disminuir al máximo el tiempo global de fabricación.
B) Programación de recursos no restrictivos posteriores a recursos restrictivos
En este tipo de recurso se realiza una programación subordinada a la ya
realizada para el cuello de botella, solo tomando en cuenta la fecha de
terminación de los componentes por parte del cuello de botella y el tiempo de
operación correspondiente a cada uno de ellos. Cada uno de estos centros
deberá empezar a trabajar cuando disponga de material para ello, sin embargo
cuando se adelantan algunos pedidos con fecha de entrega más tardía con el
objeto de aprovechar al máximo la capacidad del cuello de botella se corre el
riesgo de que estas piezas sean procesadas también con antelación generando
inventarios y atrasando otros pedidos. Para evitar esta situación, todos aquellos
centros de trabajo que utilicen piezas de un recurso cuello de botella, sobre todo
para ensamblarlas a otras provenientes de recursos no restrictivos debe contar
con un programa que guíe sus actividades.

C) Programación de recursos no restrictivos anteriores a recursos restrictivos
La programación de estos recursos se realizará a partir de los datos obtenidos
para el recurso restrictivo, de forma que se asegure el pleno funcionamiento de
este. Ello se logra al establecer un amortiguador, llamado buffer de recurso que
proteja al cuello de botella de las perturbaciones que se puedan producir.
D) Programación de los recursos ligados a operaciones de ensamble
El programa de ensamble estará determinado por la fecha en la que estén
disponibles las piezas que, en algún momento, han tenido que pasar por el
cuello de botella, ya que es esta disponibilidad la que determinará cuándo
podemos ensamblar y expedir los productos. Para proteger la producción y sus
fechas previstas de entrega se establece un amortiguador denominado buffer de
ensamble, para crear un inventario controlado de piezas no procesadas por el
cuello de botella. Para conseguirlo se programa la primera operación de esta
cadena, aquella que incorpora la materia prima, con una antelación igual al
amortiguador de ensamble. El resto de las operaciones, desde la primera hasta
el ensamblaje, podrán comenzar cuando les llegue el material.
2.4.2.2. Cuantificación de Murphy – Protección
La necesidad de protección, surge de la dependencia y las fluctuaciones que
existen en los procesos, lo cual distorsiona los planes y programas establecidos.
Llamamos Murphy a todos los efectos o perturbaciones no controlables por el

sistema, que impiden cumplir con lo planificado. Existen dos formas en las que
se manifiesta Murphy en un proceso productivo, una de ellas tiene que ver con
los cambios inesperados, como descomposturas de las máquinas, ausencia de
trabajadores, o procesos descontrolados. A este tipo de perturbación de le
denomina murphy puro. Pero cuando observamos el flujo de un producto
específico, en lugar de los recursos, notamos otro tipo de perturbación, que es
causado por la cola de material a procesar que forma naturalmente frente a cada
recurso. A este fenómeno se le conoce como: falta de capacidad instantánea.
Una de las características de Murphy es que la duración de su impacto es mucho
mayor que el tiempo de procesado real, por lo cual se afirma que el tiempo total
de las tareas esta dominado por Murphy. Pero no es recomendable protegerse
en todas partes de Murphy, como ya hemos mencionado el único lugar donde
verdaderamente afectaría el resultado de todo el sistema es en el recurso
restrictivo, donde cualquier desperdicio pondrá irremediablemente en peligro
nuestros resultados financieros. Para protegernos de Murphy, debemos
aprovechar la capacidad adicional de los recursos no restrictivos, procesando
material más rápido de lo estrictamente demandado por el ritmo de la restricción,
y así reconstruir el inventario protector creado por el amortiguador programado.
Esto nos conduce a la inevitable conclusión de que mientras existan las
fluctuaciones estadísticas, para explotar la restricción, todos los demás recursos
deben tener más capacidad de la estrictamente dictada por la demanda. La
capacidad de un recurso puede dividirse en:

þ Capacidad de producción: necesario para satisfacer a la demanda
þ Capacidad de protección: necesaria para amortiguar los ataques de
Murphy
þ Capacidad de Exceso: capacidad sobrante luego de descontar las
anteriores.
La cantidad de inventario de protección esta determinada por la capacidad de los
recursos no restrictivos y el tamaño de Murphy. La protección tiene dos niveles:
protección de la restricción y protección de la producción de la restricción, para
ambos niveles, se debe liberar el material anticipadamente. Los amortiguadores
de tiempo permiten la acumulación de inventario protector con tres orígenes
diferentes, dando lugar a los siguientes tipos de amortiguadores:
þ Amortiguador de Embarque, cuyo origen es el almacén de productos
terminados y su objetivo es proteger la fecha de entrega al cliente.
þ Amortiguador de Recurso, que se origina delante de la restricción física
y cuya finalidad es asegurar que dicha restricción siempre tenga material
para producir.
þ Amortiguador de Ensamble, colocado delante de las operaciones de
ensamble que tengan por lo menos una parte alimentada por una
restricción física, de tal manera de asegurar la producción de dicha
restricción.
El tamaño del amortiguador de tiempo es la protección contra las perturbaciones
desconocidas, y debido a la naturaleza estocástica de las perturbaciones es
obvio que no podemos determinarlas con precisión. Aún cuando tuviéramos el
tiempo y los recursos para reunir todos los datos estadísticos, finalmente
optaremos por una curva de probabilidad.

Gráfico Nº 1
Curva de Probabilidad de Ejecución de una Tarea
100
80
Probabilidad 60
40
20
0
5 10 15 20 25 30 35 40 50
Tiempo (Horas)
En el gráfico Nº 1, se ha representado la probabilidad de terminar una tarea como
función del tiempo real, en la cual notamos que la curva no llega al 100%, lo cual
significa que no es posible saber con certeza la duración real de una tarea
determinada, pero si podemos conocer el tiempo promedio en que esta se
ejecuta. Para determinar el intervalo de tiempo de liberación es necesario iniciar
con un valor pragmático, como la mitad del tiempo total de proceso, y luego
afinar dicho valor mediante el monitoreo de las tareas que no hallan llegado a
tiempo al origen del amortiguador, lo cual permitirá aumentar o reducir el tiempo
de anticipación de la liberación del material. Al aumentar la longitud del
amortiguador los costos por inventario se elevan para asegurar el Throughput
futuro. Pero existe otra manera de asegurar que el material llegue a tiempo, y es
empleando la expeditación. Si recordamos la gráfica anterior de probabilidad,
notaremos que para un incremento del 90% al 98%; la longitud del amortiguador
de tiempo casi debe duplicarse. En este caso se debe expeditar el material que
no llegó a tiempo al origen del amortiguador.
2.4.2.3. Gestión de Amortiguadores de Tiempo
Para llegar a gestionar la producción en base a los amortiguadores de tiempo, es
necesario que después de haber determinado los orígenes de los
amortiguadores y su longitud, definir con que tanta anticipación vamos a evaluar la
llegada de una tarea determinada al amortiguador. Es decir, debemos definir el
porcentaje del tiempo; desde su liberación hasta el origen de destino, en que se
iniciará la búsqueda para afirmar el retraso. Si la tarea estuviera atrasada,
inmediatamente se inicia el proceso de expeditación, con la finalidad de agilizar
su llegada antes que sea solicitada por la restricción. Con la expeditación
alteramos el final de la gráfica, aumentando la pendiente para asegurar la llegada
de la tarea a la restricción; sin aumentar la longitud del amortiguador. Al intervalo
de tiempo desde que se inicia la expeditación hasta la llegada de la tarea al
origen del amortiguador se le denomina la zona de expeditación.

Gráfico Nº 2
Zona de Expeditación de una Tarea
Fuente : El Síndrome del Pajar – Eliyahu M. Goldratt - 1994
Elaboración : Propia
Hemos notado que para reducir el costo de protección tenemos que
concentrarnos en las tareas que llegan tarde a la zona de expeditación. Pero
expeditar tareas no debe convertirse en una rutina, pues no siempre podremos
expeditar todas las tareas urgentes, lo cual no contribuye a mejorar el
desempeño general. Trabajar con las tareas atrasadas en forma individual, ha
sido el primer paso, el segundo es trabajar en las causas más comunes de las
demoras, añadiendo un registro de la ubicación de la tarea atrasada, el motivo

del atraso, y el tiempo de atraso al origen del amortiguador. Repitiendo esto para
todas las tareas expeditadas, obtendremos una lista que será la herramienta de
focalización de problemas, que nos permitirá encontrar la causa principal de los
atrasos y priorizar las acciones de eliminación de dichas causas. Con ello hemos
encontrado el método de mejoramiento continuo para reducir la longitud del
amortiguador de tiempo gradual y consistentemente.
Para aumentar la confiabilidad de la lista de problemas y recursos, debemos
ampliar la zona de expeditación, de tal manera de incrementar el número de
tareas que aún no llegan al origen. Con ello no sólo expandimos los esfuerzos
de rastreo para enriquecer la estadística, sino la mejoramos; debido a que al
empezar a rastrear más temprano las tareas serán ubicadas en el recurso que
causó el atraso. De igual manera no debemos llegar demasiado lejos
pretendiendo rastrear todo lo liberado, que no solamente duplicará nuestros
esfuerzos, sino que además conducirá a una difusión de la validez de la lista
resultante. La administración de los amortiguadores nos ofrece algunos beneficios
como:
þ Determinar la longitud del amortiguador de tiempo requerido para el nivel
de perturbación existente.
þ Expeditar sistemáticamente y metódicamente las tareas para reducir el
tiempo total del proceso.

þ Obtener la lista de Pareto que guiará nuestros esfuerzos continuos de
mejoras en el proceso y cuantificación de la capacidad de protección
necesaria.
2.4.2.4. Determinación de Indicadores Locales
Una de las necesidades actuales es tener indicadores de desempeño local, que
por su sola existencia induzcan a las áreas medidas a realizar lo que conviene a
la compañía como un todo. Para poder beneficiarnos de la fuerza más poderosa
de la compañía – la intuición humana – necesitamos introducir un sistema de
medición mejor a las eficiencias y varianzas. Desafortunadamente, algunos están
tratando de responder a esta apremiante necesidad con “indicadores no
financieros”, tales como defectos por pedidos no embarcados a tiempo. Como
afirmamos antes, mientras la meta de la compañía sea ganar dinero, y mientras
los indicadores sean el juez del cumplimiento de la meta, las unidades de
medición deberán incluir la unidad monetaria. De esta forma daremos al personal
la retroalimentación necesaria sobre los resultados finales de sus acciones. Una
de las características de los indicadores locales es que no deben juzgar el
resultado final, sino la calidad de la ejecución de un plan, no el plan mismo. La
calidad del plan mismo debe ser juzgada por los indicadores de gestión:
Throughput, Inventario y Gasto de Operación.

Los indicadores locales medirán las desviaciones en la ejecución del plan
predeterminado. Estas desviaciones pueden manifestarse de dos formas: “no
haciendo lo que se suponía se debía hacer”, a este tipo de desviación produce
un impacto directo en el Throughput de la compañía. El segundo tipo trata de:
“hacer algo que no se debió hacer”; en este caso el impacto es directo al
Inventario, e indirecto al Throughput y al Gasto de Operación. Para definir el
indicador local, primero debemos definir que unidades tendrá, inicialmente
mencionamos la unidad monetaria; pero debemos recordar que estas
desviaciones son un tipo de pasivo, y la unidad de medida de un pasivo es días-
unidad monetaria. Esta unidad de medida permite al tiempo ejercer un efecto
multiplicador sobre la desviación expresada en unidades monetarias, al cual
llamaremos Días Dólar Throughput - DDT, el cual medirá el atraso de las tareas
que no hallan llegado a tiempo al amortiguador de origen. Este indicador debe
recalcularse para cada tarea atrasada y asignarse al departamento donde se
ubica la tarea, justo en el instante en que empieza a expeditar el material, luego
este valor acompañará a la tarea hasta el proceso final. Cabe resaltar, que habrán
casos en que se asigne el valor del indicador a un departamento que no es el
causante del atraso. Pero recordemos que lo importante es expeditar
rápidamente una tarea atrasada, y lograremos este comportamiento con el
indicador DDT, al involucrar a cada departamento en la solución de un problema
que tendrá un impacto global.

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
E.A.P. DE..INGENIERÍA INDUSTRIAL
Modelo DBR en procesos productivos – Aplicando la

teoría de restricciones
Capítulo 2. Fundamento teórico
TESINA
Para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial
AUTOR
Carlos Artola Grados
LIMA – PERÚ
2004
CAPITULO II.- FUNDAMENTO TEORICO
2.1. PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN INTEGRADO – PCPI
En las últimas décadas se ha desarrollado una serie de nuevos enfoques e instrumentos que,
incidiendo fundamentalmente en la gestión de operaciones han contribuido de forma sustancial
a la consecución de ventajas competitivas y estrategias para el conjunto de la empresa. Estos
sistemas tienen sus inicios en la década de los setenta, con un enfoque global para la
planeación y control de la producción, cuyo ingrediente fundamental lo constituyó la
integración. La primera década, fueron años de transición; donde el planeamiento y control de
la producción tradicional evolucionó, dejando de ser una herramienta de producción; para
convertirse en la función integradora de la organización, ahora con dos aspectos importantes;
un concepto global basado en una filosofía que la controla, y un conjunto de herramientas o
técnicas de implantación.
Figura Nº 1
Evolución del Planeamiento y Control de la Producción
Fuente : Dirección de Operaciones – Cap. I. Introducción a la Planificación y Control de la Producción

2.2. SISTEMAS EMPUJAR – PUSH ( MRP )
Los sistemas empujar se basan en la programación, con un concepto administrativo central de
planeación, estos se implantan mediante MRP II, el cual, es un método para la planeación
efectiva de todos los recursos de la organización. MRP II es una ampliación de MRP y tiene
tres componentes primordiales: la planeación de la alta administración, la planeación de las
operaciones y la ejecución de las operaciones. MRP II, por naturaleza, es un sistema de
información para manufactura donde el concepto de integración esta sumergido en su
estructura, ingrediente clave para uniformizar el flujo de información entre las áreas funcionales
de la organización: producción, ventas y finanzas básicamente.
La forma en que operan los sistemas MRP, inicia con un pronóstico de la demanda futura, a
partir de la cual se calculan los lotes de producción, los cuales son derivados (empujados), a
través de los niveles del sistema de producción determinado por la estructura del producto
final. Los programas específicos de producción y las necesidades de materia prima son
desglosados a partir del plan maestro de producción; el cual contiene los pronósticos de la
demanda y los tiempos de operación de los artículos finales, que se producirán en un
horizonte de planeación determinado. El método es lógico, y aparentemente sensible a la
programación de los tamaños de lote de producción, sin embargo, muchos de los supuestos
en los que se basa son no realistas.
þ Incertidumbre.- Bajo MRP, se ha supuesto que toda la información requerida se
conozca con certidumbre. Sin embargo las dos fuentes claves de incertidumbre son
los pronósticos de ventas futuras del artículo final y la estimación de los tiempos de
demora de la producción, de uno a otro nivel. La incertidumbre del pronóstico significa
que es posible que la realización de la demanda sea distinta a la estimada. En el
contexto de planeación de la producción, podría referirse a los pronósticos
actualizados de las futuras demandas respecto a sus pronósticos previos. Los
pronósticos deben realizarse cuando se acepten nuevos pedidos, se cancelen
pedidos anteriores o se disponga de más información sobre el mercado. Eso tiene
dos implicaciones en el sistema MRP. La primera sobre las decisiones de
dimensionamiento de lote, determinadas en la última corrida del sistema pueden ser
incorrectas, pero lo más problemático es que las decisiones anteriores, que se
implementan en la actualidad en el proceso de producción, sean incorrectas.
þ Planeación de la capacidad.- El método de dimensionamiento de lote maneja las
capacidades de producción en un nivel del sistema, pero no resuelve el problema de
la capacidad general. El problema es que aún si los tamaños de lote no rebasan las
capacidades en algún nivel, no hay garantía que cuando esos tamaños al traducirse
en requerimientos brutos de un nivel inferior, dichos requerimientos también puedan
quedar satisfechos con la capacidad existente. Es decir, un programa factible de
producción para un nivel puede dar como resultado un programa no factible para un
nivel inferior. La planeación de requerimientos de capacidad (PRC) es el proceso
mediante el cual los requerimientos de capacidad establecidos en un centro de
trabajo, o grupos de centros de trabajo, se calculan con el resultado de las
requisiciones planeadas con MRP. Estas requisiciones dan como resultado un

programa no factible de requerimiento, lo cual da lugar a varias acciones correctivas
posibles. Una es programar tiempo extra en donde hay cuellos de botella, otra es
revisar el plan maestro de producción para que las requisiciones planeadas alcancen
a surtirse a niveles inferiores con la capacidad actual del sistema. Es claro que se trata
de una forma tediosa de resolver el problema que requiere un proceso iterativo de
prueba y error entre la PRC y el MRP.
þ Horizontes progresivos y nerviosismo del sistema: Hasta ahora nuestro concepto de
la planeación de requerimientos de materiales se trata de un sistema estático. Dado
los requerimientos de los artículos finales durante un horizonte especificado de
planeación, se determinan las fechas y los tamaños de lote de producción para todos
los componentes de nivel inferior. Sin embargo en la práctica el ambiente de
planeación de la producción es dinámico. El sistema MRP tendría que reprocesarse
cada período, y reevaluarse las decisiones de producción. Con frecuencia se da el
caso de que sólo necesitan implementarse las decisiones de dimensionamiento de
lote para planear el periodo en curso.
þ Tiempos de demora que depende del tamaño de lote: El cálculo del MRP supone
que el tiempo de demora de un nivel al siguiente es una constante fija, independiente
del tamaño de lote. En algunos ambientes este supuesto es decididamente
irrazonable, donde cabría esperar que el tiempo de demora aumenta si el tamaño de
lote se incrementa. Asimismo parece difícil incluir, en el cálculo de explosión, una
dependencia entre el tiempo de demora de producción y el tamaño del lote en la
corrida de producción.
2.3. SISTEMAS JALAR – PULL ( JUST IN TIME )
Los sistemas jalar se definen como sistemas de producción para fabricar el tipo de unidad
necesaria en el momento requerido y en las cantidades adecuadas. Creció de una técnica de
control de producción, Kanban, a una filosofía de administración de la producción, que integró
al sistema productivo a los proveedores y a los clientes; expandiéndose del control de flujo y
material en proceso al control de flujo con eliminación del desperdicio.
El concepto jalar es la administración de las interdependencias recíprocas de las
operaciones; lo cual constituye la médula espinal del sistema Kanban, y la raíz de la filosofía
Justo a Tiempo (Just in Time) o JIT como es conocido. Justo a tiempo aportó estrategias
importantes para las empresas; no sólo en la manufactura sino también en la administración de
la base de proveedores y en la administración de la distribución, y cuyos principios y
características las podemos resumir en los siguientes puntos:
þ Reducción al mínimo del inventario en proceso, cuya cantidad es una medición de la
estrecha sintonización del sistema, el cual requiere un mejor balance de las diversas
etapas del proceso.
þ Tracción del flujo de materiales en cada etapa de la producción, que sólo se inicia
cuando se solicita, donde el flujo de la información procede en forma secuencial, de
nivel a nivel.
þ Extensión más allá de los límites de la fábrica, lo que demanda la existencia de
relaciones especiales con los proveedores para asegurar que las entregas se hagan
cuando se necesiten, esto requiere que el diseño del sistema incluya a los
proveedores.
þ Los problemas de calidad pueden identificarse antes de que crezcan hasta
proporciones inmanejables, aminorando el reprocesamiento y la inspección de
artículos terminados.
þ El método requiere un compromiso serio de todos los niveles de la organización, a la
vez de trabajadores mejor capacitados, flexibles y multifuncionales; que sean capaces
de detener el flujo de la producción si se detecta alguna falla.
Con la filosofía JIT el tiempo de preparación y, en consecuencia, la reducción del costo de
preparación da como resultado menores tamaños de lote. Esos menores tamaños requieren
más eficiencia y confiabilidad por parte del proceso de producción, pero mucho menos
inversión en materias primas, inventario de trabajo en proceso e inventario de artículos
terminados. Sin embargo, la reacción ante cambios de la demanda es una desventaja en
estos sistemas. Tal es el caso que MRP tiene una ventaja importante sobre el Kanban en este
caso; debido a que uno de los puntos fuertes del MRP es su capacidad de reacción a los
cambios pronosticados del patrón de demanda. El sistema MRP recalcula las cantidades de
producción con base en esos cambios, y hace que esta información sea asequible en forma
simultánea a todos los niveles, lo que no es posible con JIT, y en especial con Kanban. Justo
a tiempo es más eficiente cuando el patrón de la demanda es estable y predecible; más no
cuando la demanda tiene fluctuaciones aleatorias. En cambio, MRP usa los pronósticos de
cambios previstos en la demanda, y trasmite esta información a todas las partes del sistema
productivo. Sin embargo, ni MRP ni JIT están diseñados para dar protección contra
fluctuaciones aleatorias de la demanda. Ambos métodos podrían ser inestables ante una alta
varianza de la demanda.
Otra limitación potencial del JIT, es el tiempo muerto que puede ocurrir por descomposturas
no programadas. Es por ello que, parte de la filosofía japonesa consiste en que los
trabajadores deben estar familiarizados con más de una etapa del proceso productivo, con la
finalidad de atender los problemas inmediatamente. Sin embargo, si los trabajadores sólo
están familiarizados con su propia operación, tendrán mucho tiempo de inactividad frente a una
descompostura. A la vez JIT genera inventario de amortiguamiento en algunas operaciones
para uniformizar el proceso de producción. Sin embargo, los inventarios amortiguadores
también tienen desventajas, ya que pueden encubrir los problemas básicos.
El movimiento del material a través del sistema es en lotes pequeños, donde si es posible
tener una inspección de 100%. Visto así, JIT se incorpora con facilidad en una estrategia de
control general de la calidad. Sin embargo, una desventaja de JIT es que tan sólo transfiere la
incertidumbre del sistema y los grandes inventarios al proveedor. No cabe duda que es
necesaria una mayor flexibilidad por parte de los usuarios; para reaccionar con rapidez y
proporcionar partes con la confiabilidad suficiente para eliminar la necesidad, por parte del
fabricante, de inspeccionar todos los lotes. Esto puede conducir a tener abastecimiento de
varias fuentes, lo cual dificulta el control del sistema. Otra alternativa es contar con un solo
proveedor y desarrollar la estrecha relación requerida por el sistema, pero en este caso, la
desventaja es el riesgo de la exclusividad tanto para los proveedores como para los
fabricantes. Pues, el fabricante encara el riesgo de tener un proveedor que no sea capaz de
suministrar las partes cuando se necesitan, y el proveedor enfrenta la dificultad de un
fabricante que sufra reveses con disminución de la demanda.
El JIT es un sistema reactivo frente a las incertidumbres, suspendiendo requisiciones de
materiales nuevos, si se presenta un problema que detiene la línea de producción. El MRP es
mucho más lento en este aspecto, y no maneja incertidumbres. Sin embargo, el JIT no trabaja
bien cuando se sabe que la demanda presenta fuertes variaciones en el tiempo, a la vez que
MRP incorpora esta información en la estructura de planeación. Para la mayoría de los
ambientes de manufactura, simplemente no es posible la implementación de un JIT puro.
Puede ser que los proveedores no estén en la cercanía suficiente como para permitir entregar
los insumos bajo un programa rígido. Las demandas de los productos pueden ser muy
variables, haciendo impráctico pasar por alto esta información en el proceso de planeación.
Puede ser difícil mover los productos en lotes pequeños; y en algunos casos no será posible
implementar el cambio de troqueles en un minuto. Cuando los costos de preparación son muy
altos, tiene sentido producir en grandes lotes y almacenar los artículos, y no cambiar con
frecuencia los procesos de producción. No obstante lo anterior, se pueden lograr grandes
reducciones de inventarios de trabajo en proceso en la mayoría de las plantas manufactureras
tradicionales.
El JIT es un conjunto de métodos que deben implementarse en una base de mejoramiento
continuo, con objeto de reducir los inventarios en todos los niveles de la cadena de
suministro. Por sí mismo, JIT no tiene sentido, debe integrarse con cuidado en toda la cadena
de suministro y de manufactura para poder aprovechar sus beneficios. El asunto no consiste
en elegir entre MRP y JIT, sino en hacer la mejor aplicación de ambas técnicas. Comprender
lo que ofrecen las diversas metodologías y sus limitaciones conduce a un sistema de
planeación y control de manufactura de óptimo diseño y más eficiente con mejoras
incrementales y no revolucionarias.
2.4. SISTEMAS CUELLO DE BOTELLA
Los sistemas cuello de botella son relativamente nuevos en el campo de los sistemas de
producción integrada. Comenzaron como programadores del cuello de botella y
evolucionaron en una filosofía de administración más amplia. Uno de los enfoques de este
tipo de sistemas nació a finales de la década de los setenta, cuando el físico israelí Eliyahu
Goldratt creó un sistema de programación de la producción, al que denominó Tecnología de
Producción Optimizada (OPT: Optimized Production Technology), presentándolo como la
alternativa válida para ganar la guerra comercial a los productos japoneses: "El mundo
occidental no tiene por qué transformarse en una potencia industrial de segundo o tercer orden.
Basta con que comprendamos los principios correctos y los apliquemos correctamente para que
podamos competir con cualquiera" (Introducción a "La Meta". Goldratt / Cox. 1986).
Este enfoque, basado principalmente en el equilibrio del flujo de producción y en la gestión
basada en los recursos cuello de botella, pronto fue aplicado en numerosas empresas
occidentales. En 1986 ya lo empleaban 22 de las 100 mayores organizaciones de los Estados
Unidos, las cuales alcanzaron rápidamente resultados muy satisfactorios. Quizá debido al
relativo éxito que tenían las recomendaciones básicas del OPT en el subsistema productivo
de las empresas fabriles, E. Goldratt comenzó a ampliar sus estudios, con el objetivo de
conformar un nuevo cuerpo teórico que sirviese para mejorar la gestión de todos los
subsistemas de cualquier tipo de organización, ya fuese industrial o de servicios. Para ello
siguió el mismo esquema básico de análisis que ya utilizaba OPT, es decir, descubrir las
limitaciones del sistema y hacer girar todo el proceso de gestión en base a ellas. A este
nuevo concepto administrativo lo denominó Teoría de Restricciones (TOC: Theory of
Constraints).
2.4.1. Teoría de Restricciones - TOC
La Teoría de Restricciones encuentra su punto de partida en la identificación de dos
características fundamentales de las organizaciones: su estructura jerárquica
piramidal, donde los problemas surgen cuando cualquier mando intermedio intenta
buscar el óptimo local para su parcela de poder, el cual no tiene por qué coincidir con
el óptimo global de la organización. Cuando ello sucede, se potencian las
divergencias entre los óptimos locales y globales, debido a que, por su posición, la
mayoría de las personas tienen una visión limitada de la empresa; sólo las situadas en
la cúspide de la organización podrán tener fácilmente una visión global como para
saber qué decisiones pueden contribuir a la consecución de las metas de la
compañía. Para asegurar la consecución de estas últimas es necesario coordinar los

esfuerzos de todas las áreas de la organización y buscar la integración. La segunda
característica es la configuración organizacional como una sucesión de acciones
en cadena. La TOC parte del convencimiento de que el rendimiento de cualquier
cadena siempre está determinado por la fuerza de su eslabón más débil, por lo que
los directivos deberían dedicar sus esfuerzos en localizarlos y enfocar la dirección
global de la organización basándose en ellos. Estos eslabones son denominados en
TOC restricciones o limitaciones del sistema y se definen como aquellas partes
débiles de la organización que le impiden acercarse a la meta. La premisa básica de
TOC es que la salida del sistema está determinada por sus restricciones, identificando
tres grandes categorías:
þ restricciones de recursos interna: éste es el clásico cuello de botella,
pudiendo ser una máquina, un trabajador o incluso una herramienta.
þ restricciones de mercado: cuando la demanda del mercado es menor a la
capacidad de producción. En este caso el mercado dicta el ritmo de la
producción.
þ restricciones de política: una política que rige la tasa de producción, por
ejemplo: una política de no trabajar horas extras.
La filosofía detrás de OPT y TOC es una meta, definida como: “generar dinero en el
presente y en el futuro”. La fortaleza de TOC es que una meta sencilla y directa es una
guía consistente y poderosa para desarrollar sus conceptos y herramientas. Uno de
estos conceptos importantes son las condiciones necesarias, producto de las

interacciones de la organización con otros sistemas o subsistemas, que tienen poder
para establecer políticas que determinan cierto aspecto de su comportamiento. A
estas organizaciones las denomina: grupos de poder. Un ejemplo de ello son los
clientes, quienes establecen condiciones mínimas de calidad en los productos que
solicitan; o el gobierno que exige el pago de impuestos que deben ser asumidos por
la organización. El problema que se presenta en la mayoría de organizaciones, es la
confusión de ciertas condiciones necesarias con la meta; siendo la causa principal la
fuerte influencia con los grupos de poder que la generan; y que demandan grandes
esfuerzos que, al no tener clara la meta organizacional, nublan y desorientan los
planes estratégicos. A continuación presentamos un esquema de las relaciones de la
empresa con algunos grupos de poder, tal como el gobierno, los clientes, los
empleados; y las condiciones que estos demandan (Ver Equema Nº 4: Interacción
entre los Grupos de Poder y la Organización).

Esquema Nº 4
Interacción de los Grupos de Poder y la Organización
META
PLAN ESTRATEGICO
Nivel de Calidad Seguridad
CLIENTES Servicio ORGANIZACION EMPLEADOS
Remuneración
Precio
Nivel Max. Contaminación

Impuesto
Grupo de Poder
Condición necesaria GOBIERNO
Así como es importante conocer y diferenciar entre meta y condiciones necesarias,
también lo es, encontrar la manera de medir el acercamiento a la meta establecida a
través de indicadores que juzguen el resultado de la gestión de la organización. Si se
ha definido la meta como: “generar dinero en el presente y en el futuro”, es lógico
pensar que será más productivo para la empresa todo aquello que contribuya a
conseguir el mencionado objetivo. De esta forma, si se aumenta el rendimiento
individual de un determinado centro de trabajo, para conseguir un incremento de
producción que no es vendible en estos momentos, ello no sería productivo para la
empresa, al contrario de lo que tradicionalmente se pensaría. El análisis del grado de
acercamiento de una empresa a su meta debe ser basado en el estudio de los
estados financieros, a los que se les denomina indicadores de gestión: utilidad neta,
rentabilidad y liquidez. Por otra parte, estos indicadores son demasiados generales
como herramientas para la toma de decisiones en los niveles operativos de la
empresa. En este punto la Teoría de Restricciones, rompe con los modos de
actuación clásicos, al afirmar que el puente utilizado hasta hoy para enlazar estas
decisiones operativas o locales con los indicadores de gestión de toda la compañía;
es decir, el concepto clásico de coste, es erróneo, debido a los supuestos, hoy en
día no reales, en los que se fundamenta. El análisis basado en los costos, para tomar
las decisiones locales ha quedado obsoleto; a consecuencia de los cambios
tecnológicos y el aumento de la competencia que invalidan las consideraciones que
lo sostienen, tales como:
þ los gastos generales que incluía las renumeraciones de los empleados era
ínfimo comparado al costo de la mano de obra directa MOD. Con los avances
tecnológicos la MOD se redujo y aumento el gasto general, pues se
necesitaba personal calificado para operar los nuevos sistemas, esto alteró las
aproximaciones del gasto general considerado en el costo total.

þ el costo por mano de obra directa representaba un porcentaje considerable
del costo total, lo cual cambio al reducirse la mano de obra directa y aumentar
los gastos generales.
En conclusión, el cálculo del costo total, dejó de ser una buena aproximación con los
cambios suscitados, y a pesar que surgieron nuevas formas para aproximar este
valor, la contabilidad tradicional de costos dejaría de ser el instrumento adecuado para
la toma de decisiones locales, lo cual se evidencia cuando los directivos, ante
dificultades, pasan por alto las recomendaciones de los costes y adoptan decisiones
en base a su intuición.
La alternativa propuesta por la Teoría de Restricciones son otros tres parámetros
denominados: indicadores de explotación, los cuales serán la base para la toma de
decisiones, establecimiento de procedimientos operativos, dirigir la producción y
evaluar el impacto de las decisiones locales sobre la meta de la organización. Estos
parámetros, son definidos utilizando la misma unidad de la meta (unidad monetaria);
los cuales mencionamos a continuación:
þ Throughput - T, dinero generado por la operación del sistema. Aquí no se
debe considerar los intereses ganados fuera del sistema (ejemplo: interés
bancario). El dinero generado se calcula restando al valor de la venta, lo
invertido en materia prima e insumos involucrados en los productos vendidos.

þ Inventario - I, todo el dinero que el sistema retiene para poder operar. Este
nuevo indicador considera no solamente la materia prima, insumos, productos
en proceso y terminados del almacén, sino que abarca también la maquinaria
y equipos, edificios y toda la inversión en activo fijo, valorizada con el precio
de compra, que el sistema emplea para generar Throughput. Para la
valoración de los materiales, productos en proceso y productos terminados,
se empleará el precio de compra de la materia prima empleada,
independientemente del tiempo en que se adquirieron; sin considerar el valor
agregado para el caso de productos en proceso y terminados no vendidos.
þ Gasto de operación - GO, todo el dinero que gasta el sistema para convertir
el Inventario en Throughput. Aquí se considera la depreciación del inventario
(maquinaria y equipos), así como el desperdicio de materiales durante el
proceso.
Esquema Nº 5
Indicadores de Gestión: Throughput - Inventario – Gasto de Operación
VALOR DE COMPRA DE
MAQUINARIA Y EQUIPO
MENOS LA DEPRECIACION
INVENTARIO - I VALOR DE COMPRA DE
EDIFICIOS, TERRENOS Y
DEMAS ACTIVO FIJO
T
OS
CO
S
PR TO D
H
M IMA E M
IM
AE
IN
SU E IN ATE
SU RIA
MO
R
COSTO DE MATERIA
S
PRIMA E INSUMOS
PR
MA
TE
R IA
M RIA
SU TE
O
S
CO
S
PR TO D
IMA E M
O
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CO S
AS
P R ST
NT
O
VE
G
C
PRODUCTO
H
MATERIA
PRIMA
TERMINADO
P
PRODUCTO
EN PROCESO
PRODUCTO
EN PROCESO
PRODUCTO
EN PROCESO
U
T
PROCESO PRODUCTIVO
-
T
NES
A C IO
DEPRECIACION DE
E
SUE A R IO S
S Y
ORT
MAQUINARIA Y
ENERGIA
DESPERDICIO DE MATERIALES E
U N IC
LDO
EQUIPO
NSP
SAL
I PUESTOS
TRA
COM
INSUMOS
GASTO OPERATIVO - G.O.
Para discernir si una acción local contribuirá o no a acercarnos a la meta global de la
empresa habrá que evaluar su repercusión sobre cada uno de los parámetros
anteriores. Para ello es necesario conocer cómo se relacionan estos parámetros de
explotación con los de gestión y cómo una correcta actuación sobre los primeros
influye positivamente sobre los segundos, (Ver Esquema Nº 6: Relación entre
Indicadores de Explotación y Gestión).

Esquema Nº 6
Relación entre Indicares de Explotación y Gestión
THROUGHPUT
UTILIDAD
INVENTARIO RENTABILIDAD LIQUIDEZ
NETA
GASTO DE
OPERACION
La relación matemática entre los parámetros de gestión y explotación es la siguiente:
UN = T - GO
R = (T - GO)
I
Donde:
UN : Utilidad Neta
R : Rentabilidad o Retorno de la Inversión
T : Throughput
GO : Gasto de Operación
I : Inventario
Un aspecto importante en la Teoría de Restricciones, es la definición de una jerarquía
de indicadores para la toma de decisiones. Estableciendo en primer lugar al
Throughput o generación de dinero, por ser el valor que mide el acercamiento a la
meta dentro de un proceso de mejora contínua. En segundo lugar de jerarquía ubica
al Inventario, debido a su doble impacto en los indicadores de gestión y por último al
Gasto de Operación, creando así una nueva escala de valores que difiere de la
tradicional, impuesta por la Contabilidad de Costos. Establecidos los indicadores, el
esfuerzo de sincronización está centrado en conseguir que ninguna decisión local
pueda repercutir negativamente en una restricción global del sistema. Para ello la TOC,
establece un proceso de mejora continua que busca las metas globales, y lo resume
en cinco pasos que comentaremos seguidamente.
þ Identifica las restricciones del sistema. Una vez localizados aquellos
recursos que, por su escasa disponibilidad, limitan el rendimiento global del
sistema, estos deben ser explotados al máximo, aprovechando toda su

capacidad. Ello se debe a que su eliminación inmediata puede ser a veces
difícil, o que, de precipitarnos en ésta, podrían acometerse inversiones que,
más tarde podrían revelarse como innecesarias.
þ Decide como explotar las restricciones del sistema. Si la restricción se
encontrase en un determinado centro de trabajo CT, explotarla significaría
obtener el máximo rendimiento de la maquinaria de dicho CT. Ello implicaría
eliminar cualquier causa de tiempo improductivo.
þ Subordina todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior. En la fase
anterior se establecía explotar al máximo la(s) limitación(es) de la
organización; sin embargo, hay que ser conscientes de que éstas representan
un pequeño porcentaje de los recursos totales de la organización. Debido a
ello, a pesar de esta decisión, una determinada limitación puede verse
obligada a parar su trabajo si los recursos no limitados (la gran mayoría) no le
suministran los componentes que necesita. En el sentido opuesto, también
será perjudicial para el conjunto de la organización que recursos no limitados
y, por tanto, con exceso de capacidad, suministren a la limitación más
componentes de los que ésta pueda procesar. Es el caso típico de una
máquina no-cuello de botella que proporcione componentes a una que si lo
es; todos aquellos suministrados en exceso se convertirán en inventarío, con
las consecuencias negativas que ello conlleva.
þ Eleva la restricción. Esto significa superar las restricciones marcadas por su
falta de capacidad. En muchas ocasiones, una vez que se analiza el trabajo

de la restricción en el paso dos y, consecuentemente, se decide una forma
de explotar al máximo su capacidad, dicha restricción desaparece. Ello
aconseja no precipitarse y realizar este paso en su justo momento, es decir,
en cuarto lugar. Una vez realizados los cuatro pasos anteriores, es posible
que, a fuerza de mejorar la utilización de la limitación o de incrementar su
capacidad, ésta haya desaparecido. Ello no constituye, sin embargo, el final
del proceso de mejora continua perseguido, puesto que de darse la situación
mencionada, aparecerá una nueva restricción en algún otro lugar de la
organización. Ello confiere una gran importancia a la quinta etapa de la TOC.
þ Cierra el ciclo mejora continua. Las restricciones impactan en todas las áreas
de la empresa y, como ya se mencionó, todo se debe subordinar a la
consecución de su máximo aprovechamiento. Este comportamiento da origen
a nuevas políticas en la organización, tanto formales como intuitivas, que, de
no ser revisadas al aparecer una nueva limitación con nuevas normas para su
explotación, se convertirán ellas mismas en limitaciones del sistema
(restricción en las políticas). De este análisis surge la ampliación del
enunciado del quinto paso: Si se ha eliminado una restricción en los pasos
anteriores, hay que volver al primer paso, pero no hay que permitir que la
inercia provoque una limitación al sistema.
En realidad, este enfoque, sencillo e intuitivo, seguramente sería conocido con
anterioridad, pero que, rara vez, ha sido utilizado debido a que los directivos están
atenazados por su educación tradicional, encontrándose inmersos en un mundo
donde predominan los análisis basados en los costes. Por último, para asegurar el
proceso anterior, este debe estar acompañado del deseo de cambio de todos los
miembros de la organización hacia una mejora continua, y bajo los principios básicos
de la TOC, los cuales pueden resumirse en las nueve reglas que comentaremos a
continuación:
1ro. Equilibrar del flujo productivo no la capacidad. Es necesario recordar que en
toda planta productiva se da la conjunción de dos hechos: la existencia de sucesos
dependientes y de fluctuaciones estadísticas. Los primeros vienen determinados por
la propia secuencia de operaciones que obligatoriamente tiene que seguir el producto
en su elaboración, en un orden predeterminado y rígido. Las segundas aparecen en
determinados hechos sobre los que no se puede determinar su cifra exacta, sino sólo
sus valores medios (por ejemplo: la duración de una avería en una máquina de un
centro de trabajo CT). Las demostraciones matemáticas se basan en el hecho de que
las fluctuaciones estadísticas, sólo se ajustan a la media cuando los sucesos son
independientes, pero no cuando son dependientes ente sí, como sucede en
cualquier proceso de producción; lo que origina que las fluctuaciones se acumulen,
provocando que la desviación de una determinada operación oscile alrededor de la
desviación máxima de los procesos que la preceden.

Con ello, es fácil comprender el hecho de que una planta perfectamente equilibrada y
que, además, utilice todos los recursos al máximo de su capacidad para conseguir de
ellos altos rendimientos, no tiene por qué representar necesariamente una situación
óptima. Ello se debe a que, en el caso de que se produjese algún fenómeno
aleatorio, se darían los siguientes fenómenos:
þ Se acumularán los inventarios en curso delante del centro de trabajo afectado,
debido a que su predecesor sigue suministrándole componentes al ritmo
normal.
þ La facturación desciende y, por tanto, los ingresos netos, ya que el último
centro de trabajo, sólo puede trabajar sobre la menor cantidad de
componentes que le suministra ahora el centro de trabajo que ha sufrido la
avería.
þ Reducción de la capacidad de reacción, ya que, al estar la planta
perfectamente equilibrada, cada centro de trabajo tiene justo la capacidad
necesaria para responder a la demanda presente, pero no capacidad extra
para recuperarse del retraso sufrido. Hay que tener en cuenta que las ventas
no realizadas significan menos ingresos netos conseguidos.
þ Los gastos de operación no tienen por qué disminuir sino que, incluso,
pueden aumentar. Ello es debido a los costos originados por mantener
grandes stocks de productos semielaborados que son innecesarios y que, de

mantener la planta equilibrada de forma continua, nunca se podrán utilizar
adecuadamente.
La solución propuesta del OPT para la producción es hacer que el recurso cuello de
botella CB sea el que marque el ritmo de la programación de la producción. Con ello,
se evitará el incremento de inventarios innecesarios, consiguiendo además, los
mismos ingresos netos. Si se acepta lo anterior, debe procederse como sigue:
primeramente, no hay que preocuparse de equilibrar la capacidad de la planta, sino
de intentar equilibrar el ritmo de producción de los recursos no cuello de botella NCB
al ritmo que marca la limitación del CB y, en segundo lugar, debe intentarse elevar la
capacidad de éste hasta que se logre un equilibrio con la demanda del mercado. En
la mayoría de los casos, incrementar la capacidad de un determinado centro de
trabajo que es CB no tiene por qué significar la adquisición de más capacidad, sino la
utilización más racional de la existente.
2do. Utilizar la capacidad de los recursos NCB. Las relaciones que se establecen en
cualquier empresa entre recursos CB y recursos NCB, van a depender de la
configuración del proceso productivo. Para explicarlo mejor, utilizaremos tres centros
de trabajo, que combinaremos según las necesidades de cada caso: CTA, CTB y
CTM, encargándose este último de labores de montaje. Supondremos, además, que
los recursos existentes en estos centros se mantendrán todo el tiempo ocupados para
conseguir altos rendimientos. En cuanto a la capacidad de los CT, es la misma para

todos ellos e igual a 1000 horas estándar (h.e.) por período. Por otra parte, el proceso
de producción requiere que, por cada unidad de producto final, se utilicen los
siguientes tiempos en cada centro de trabajo: 1 h.e. en CTA, 2 h.e. en CTB y 1 h.e. en
CTM. La demanda por período del producto final es de 1000 unidades.
Primer caso: Un CT no cuello de botella (CTA) suministrando componentes a un CT
cuello de botella (CTB). No interviene CTM y la demanda es de 100 un./período.
500 items 500 items

CTA CTB
1 h/item 2 h/item
500 items
Inventario de productos
semielaborados
El resultado final son 500 productos finales facturables y 500 productos
semielaborados por período sin procesar debido a la falta de capacidad de CTB.
Segundo caso: Un CT cuello de botella (CTB) alimenta a un CT que no lo es (CTA). No
interviene CTM y la demanda es igual a 1000 un./período.

500 items 500 items
CTB CTA
2 h/item 1 h/item
Es ahora el CTB quien suministra piezas al CTA, pero igual que en el primer caso CTB
sólo puede procesar 500 items que son los que finalmente se facturan.
Tercer caso: Dos CT independientes, uno cuello de botella (CTB) y otro no cuello de
botella (CTA), suministrando piezas al montaje (CTM), con una demanda igual a 1000
un./período.
CTA
1 h/item 1
po 0 0 0
r p it
er e m
ío s
do
500 items
por período
500 items
CTM
1 h/item
Inventario en curso CTA

ío s
er m
do
r p ite
po 0 0
5
CTB
2 h/item
El resultado al mantener a los tres centros trabajando al máximo de su capacidad,
sería que llegarían al CTM 500 items de CTB y 1000 de CTA; aunque CTM tiene
capacidad para procesar 1000 unidades, sólo puede realizar su labor sobre 500, que
es el flujo que llega de CTB. En definitiva, las ventas habrán sido sólo de 500
unidades, mientras que habrán quedado otras tantas en forma de inventario de
productos en curso, tal como se muestran en el centro de trabajo CTA.
Cuarto caso: Un CT cuello de botella (CTB) y un CT no cuello de botella (CTA)
sirviendo, de forma independiente, al mercado. No interviene CTM y supondremos,
sólo en este caso, que la demanda es de 800 un./período.
1000 items
CTA por período Facturación
de 800
200 items
M
E
Inventario en curso
R
C
A
D
O
500 items
por período Facturación
CTB de 500
En este caso, la restricción para el CTA es el mercado, quedando 200 un./período sin
poder venderse. Y 300 un./período sin poder facturar por falta de capacidad del
recurso CTB. La conclusión de todos los supuestos recogidos en el ejemplo anterior
es la misma: en ningún caso son los recursos no cuellos de botella los que
determinan la facturación (o los ingresos netos) del sistema; y si además, estos
trabajan por encima de la capacidad de los recursos CB, lo único que se consigue es
aumentar los inventarios, no los ingresos netos. Por otra parte, en todos los casos se
deduce que, lo que podemos obtener de un recurso NCB, nunca está determinado
por sí mismo, sino por alguna limitación del sistema.
3ro. Diferencia entre la utilización y activación de los recursos. La diferencia radica
en que "Utilizar" un recurso significa hacer uso de él para que el sistema se dirija hacia
la meta establecida y "Activar" sólo es hacer funcionar sin beneficio alguno. Hacer
trabajar a las secciones NCB a plena capacidad, no garantiza la venta de los
productos que estas generen, sino solo lo que pueda producir el recurso saturado,
por tanto, no nos acercamos a la meta, sino que, más bien, al aumentar los inventarios
y, consiguientemente, los gastos de operación, nos alejábamos de ella. Ello significa
que los CT están activados, pero no correctamente utilizados.
4to. Impacto global de los recursos CB. Los recursos cuello de botella también
podrían ser definidos como aquellos cuyas limitaciones locales de capacidad se
convierten en limitaciones para todo el programa de producción. Entones, la
capacidad del cuello de botella determina la capacidad de todo el sistema, y a la vez

que cualquier tiempo que se pierda en él, provocará la pérdida de la capacidad global
del sistema.
5to. Espejismo en los recursos NCB. Equilibrar la utilización de todos los recursos
NCB con la capacidad del recurso CB, significa disponer de capacidad extra en los
recursos NCB. Esta capacidad extra, deberá permanecer ociosa si no se le da otra
utilidad productiva; en caso contrario, cualquier aumento de su producción no se
traducirá en un aumento de productos finales para el sistema en conjunto, sino en
acumulación de inventarios innecesarios. Basado en ello, el enfoque OPT recomienda
no invertir dinero, ni energías, en aumentar la capacidad, o simplemente, en ganar
tiempo en un recurso que en nada aumentará la facturación de la empresa y que, por
tanto, no incrementará los ingresos y beneficios.
6to. Impacto de los recursos CB en el inventario. La facturación esta determinada por
los recursos CB y, por tanto los ingresos netos de la empresa, siendo ellos los que
verdaderamente fijan la capacidad de la misma. Por tanto, cuando el cuello de botella
está localizado en algún CT de la empresa, la demanda será igual o superior a la
capacidad del mismo, por lo que todo lo que se produzca podrá venderse. En
relación con la determinación de los inventarios, la explicación puede llegar a ser
bastante intuitiva, ya que está claro que estos se acumularán antes o después del
cuello de botella pero siempre debido a la restricción de capacidad que este impone:
þ Los inventarios se acumulan delante del CB cuando este es suministrado por

otras secciones NCB que no tengan en cuenta, en su fabricación diaria, la
limitación que supone el primero.
þ Una vez pasado el cuello de botella en el proceso productivo, los inventarios
que se acumulan serán aquellos componentes que, procedentes de recursos
NCB, necesitan, sin embargo, algún ítem procesado por algún CB.
De lo anterior, resulta que no tendrá mucho sentido plantear en la programación de la
producción exigencias superiores a la capacidad de los cuellos de botella. En este
sentido, OPT destaca que si las limitaciones de capacidad y la variabilidad del tamaño
de los lotes y tiempos de suministro se incluyesen desde el principio, no serían
necesarias correcciones posteriores y se facilitaría la programación.
7mo. Diferencia entre lote de transferencia y lote de proceso. En el proceso de
fabricación, OPT distingue dos tipos bien diferenciados de lotes. Por una parte, el lote
de proceso, que se puede definir como el realizado por un determinado centro de
trabajo entre dos preparaciones sucesivas y que, tradicionalmente, con objeto de
evitar las grandes ineficiencias de los largos tiempos de preparación de la maquinaría,
suelen tener un gran tamaño (para conseguir disminuir los costos medios unitarios).
Por otra parte, nos encontramos con el lote de transferencia, que es el que se usa
para transportar items entre dos centros de trabajo. Con frecuencia se utiliza para este
un tamaño igual ó similar al del lote de procesamiento, sin reparar que, con ello, se
incrementa el tiempo total de fabricación y se acumulan inventarios en curso. Además,
aceptada esta distinción entre lotes, tenemos que admitir que cada uno de ellos da
lugar a un tipo de coste totalmente diferente, ya que el lote de transferencia
determinará los asociados al inventarío existente en la empresa, mientras que el lote
de proceso los costes de las preparaciones.
La aplicación de esto posibilita el acortamiento del tiempo total de fabricación, pues un
determinado centro de trabajo no deberá esperar a la terminación de un lote completo
para comenzar su traspaso al siguiente, sino que podrá hacerlo de forma gradual a
través de lotes de transferencia de menor tamaño. Con ello permite que el CT
siguiente pueda comenzar antes el procesamiento de artículos, logrando disminuir, si
esto se generaliza, la fecha de entrega de la producción final. El conseguir lo
anteriormente expuesto puede implicar que no todos los CT trabajen con el mismo
tamaño de lote de procesamiento. OPT propone que, para determinar este en los
distintos centros de trabajo, se deberían tener en cuenta las posibles diferencias de
capacidad entre los mismos, de forma que aquellos que se comporten como cuellos
de botella podrían aprovecharse al máximo fabricando en grandes lotes,
disminuyendo así, si ello fuese conveniente, el tiempo dedicado a las preparaciones.
Por lo que respecta a los recursos no cuello de botella, estos podrían utilizar menores
tamaños de lotes de procesamiento, ya que el tiempo ocioso que los caracteriza
permite más preparaciones de maquinaria. Las recomendaciones anteriores implican
que los lotes de transferencia (que deben ser lo más reducidos posibles) han de ser
combinados, si ese fuese el caso, para que formen un lote de proceso grande en el
cuello de botella.
8vo. Variabilidad del tamaño del lote de proceso. La OPT da licencia para acortar,
dividir y solapar los lotes, con lo que resulta más fácil adaptarte al comportamiento
dinámico de cualquier sistema de producción, donde los cuellos de botella pueden
ser flotantes a lo largo del tiempo, dependiendo del programa de producción a
realizar.
9no. Prioridades referidas a las restricciones del sistema. En muchos de los casos
en que los resultados del proceso de fabricación no se corresponden con los
esperados, no son achacables a los famosos imprevistos, sino a una deficiente forma
de programar la actividad productiva. Pues cuando se producen retrasos en ciertos
pedidos, se decide fabricarlos con la máxima urgencia, incluso interrumpiendo el
procesamiento de otras series, y sin tener en cuenta las implicancias que ello puede
tener en los distintos centros de trabajo. Si esa urgencia se traduce en
programaciones de series más cortas, que inciden en más preparaciones en el cuello
de botella, se estará afectando a todo el sistema en conjunto y retrasando muchos
otros pedidos que, a la larga, empeorarán la situación inicial. Es esta falta de análisis,
y la frecuente ocurrencia de fenómenos aleatorios desfavorables, causas de que en la
mayoría de los casos existan retrasos en el proceso de fabricación. En conclusión, se
desprende un mensaje claro: el control de los recursos cuello de botella es lo más
importante, ya que de ellos dependerán en gran medida los ingresos netos de la
empresa y la acumulación de inventarios.


a continuación:




Murphy
anteriores.
para producir.
restricción.

Gráfico Nº 1
100
80
Probabilidad 60
40
20
0
5 10 15 20 25 30 35 40 50
Tiempo (Horas)

Gráfico Nº 2

como:

necesaria.


“LA META”
de Goldratt Eliyahu
Teoría de Restricciones
LA META DE UNA ORGANIZACIÓN
SEGÚN EL ENFOQUE TOC
E. Goldratt hace hincapié en que la

única meta de una organización con
ánimo de lucro es la de ganar dinero,
ahora y en el futuro, considerando los
restantes objetivos como simples medios
para conseguir la meta final.
De acuerdo con ello, el autor
indica que será “productivo” para
la empresa todo aquello que
contribuya a conseguir el
mencionado objetivo.
De esta forma, si se aumenta el
rendimiento individual de un
determinado centro de trabajo
para conseguir un incremento de
producción que no es vendible en
estos momentos, ello no sería
“productivo” para la empresa, al
contrario de lo que
tradicionalmente se pensaría.
Para Goldratt, el análisis del grado de
acercamiento de una empresa a su
meta debe estar basado en variable
financieras que denomina
Parámetros de Gestión.
Estos son:
El Beneficio Neto.
Medida absoluta del dinero ganado durante
un determinado periodo de tiempo
Empresa A $1,000,000.00
Empresa B $10,000,000.00
La Rentabilidad
Medida relativa que complementa a la
anterior en el sentido de medir la
“productividad” del dinero invertido
Empresa A
Inversión $2,000,000.00
Rentabilidad=1 millón/2 millones= 50%
Empresa B
Inversión $40,000,000.00
Rentabilidad 10 millones/40 millones=25%

La Liquidez
Tomada en el sentido tradicional, la cual
puede convertirse en el factor determinante
del éxito o del fracaso de una empresa.
No es difícil comprender que
cualquier aumento del beneficio
neto que sea acompañado de un
incremento paralelo de la tasa de
rentabilidad y de la liquidez acerca
a la consecución de la meta,
aunque, por desgracia, una buena
marcha de los tres parámetros no
se dé siempre simultáneamente.
Por otra parte, estos indicadores son
demasiado generales como para
ayudar a la toma de decisiones en los
niveles operativos de la empresa. En
este punto, Goldratt propone otros tres
parámetros denominados:
Parámetros de Explotación.
• Ingreso neto (Troughput): dinero
generado a través de las ventas; es decir,
todo el dinero que entra en el sistema.
• Inventario: todo el dinero que
el sistema invierte en adquirir
bienes que luego pretende vender;
es decir, el conjunto de dinero que,
por algún motivo, es retenido en el
sistema.
• Gasto de operación: Todo el
dinero que gasta el sistema para
convertir el inventario en
ingresos netos; es decir, todo el
dinero que sale del sistema.
En cuanto al orden de importancia de los
parámetros de explotación. Cualquier
organización que pretenda desarrollar
un proceso de mejora continua debe
situar como primer elemento de
referencia los ingresos netos, ya que su
incremento no está limitado por nada, el
revés de lo que sucede con las posibles
disminuciones de los gastos operativos y
los inventarios (limitados por el cero).
Goldratt propone situar el inventario en
el segundo lugar en la nueva escala de
valores, colocando en último lugar a
los gastos operativos.
Goldratt encuentra su punto de partida en la
identificación de dos características
fundamentales de las organizaciones.
En primer lugar, su estructura jerárquica
piramidal.
En segundo lugar, la configuración
organizacional como una sucesión de
acciones en cadena. Parte del
convencimiento de que el rendimiento de
cualquier cadena siempre está determinado
por la fuerza de su eslabón más débil.
Restricción
Estos eslabones son

denominados limitaciones del
sistema y se definen como
aquellas partes débiles de la
organización que le impiden
acercarse a la meta.
Todo sistema que quiera lograr un
proceso de mejora continua en la
búsqueda de sus metas globales,
debería seguir los pasos que
comentamos seguidamente.
1. Identificar las limitaciones del
sistemas: Una vez localizados aquellos
recursos que, por su escasa disponibilidad,
limitan el rendimiento global del sistema,
éstos deben ser “explotados” al máximo,
aprovechando toda su capacidad.
Restricciones
• Se identifican 2 tipos de restricción:
• Las restricciones físicas que normalmente se
refieren al mercado, el sistema de
manufactura y la disponibilidad de materias
primas.
• Las restricciones de política que
normalmente se encuentran a tras de las
físicas. Por ejemplo: reglas, procedimientos,
sistemas de evaluación y conceptos.
TIPOS DE RESTRICIONES
Los tipos de restricciones según Umble (1995) son:

Restricciones de Mercado
El mercado es el que determina la demanda
de los artículos producidos por la empresa.
Restricciones de Materiales
Si no se cuenta con los materiales necesarios

para realizar el proceso productivo, éste puede
interrumpirse .
Restricciones de Capacidad
Se presentan cuando la capacidad de un
recurso no es suficiente para responder a las
necesidades de trabajo requeridas en el
proceso.
Restricciones Logísticas
Son todas las restricciones propias de la
planeación y control de la producción, así como
todo lo relacionado con la administración de la
cadena de suministro.
Restricciones Administrativas
Son todas aquellas decisiones de orden
administrativo implantadas por la administración
de la empresa que de alguna manera afectan el
desempeño del área de producción.
Restricciones Conductuales
Son todas aquellas prácticas, costumbres y
patrones conductuales que poseen las diferentes
personas que laboran en la empresa, algunas
propias de las personas y otras desarrolladas en
la organización.
PASO 1: Identificar la restricción del
•sistema.
Determinar cuáles son los recursos que limitan el
funcionamiento del sistema (restricciones)
Este Paso es el más difícil ya que normalmente llamamos "restricción" a

los síntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos
que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de máquinas, falta
de materiales, falta de dinero, falta de espacio, políticas macroeconómicas,
ausentismo, exceso de stocks, etc.
La Teoría General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y

su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad,
sin importar cuán complejo o complicado sea.
2 . Decidir cómo explotar las
limitaciones: Si, por ejemplo, la
limitación se encontrase en un
determinado centro de trabajo, explotarla
significaría obtener el máximo rendimiento
de la maquinaria de dicho CT. Ello
implicaría eliminar cualquier causa de
tiempo improductivo.
Paso 2: Explotar la restricción del
• Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones.-
sistema.
Las restricciones impiden al sistema alcanzar un
mejor desempeño en relación a su Meta (Sea ésta
ganar dinero, cuidar la salud de la población,
aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.). Es
fundamental, entonces, decidir cuidadosamente
cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a
explotarlas.
• Dependiendo de cuáles sean las restricciones del
sistema, existen numerosos métodos para obtener
de ellas el máximo provecho.
• Ejemplos sencillos de cómo explotar una restricción
son los siguientes:
•sistema.
La restricción es una máquina: Se le deberían
asignar los operarios más hábiles, se debería hacer
control de calidad antes de que la misma procese las
piezas, se debería evitar las paradas para almorzar
(rotando a la gente), se debería evitar que quedara sin
trabajar por falta de materiales, se lo debería dotar de
un programa óptimo donde cada minuto se aproveche
para cumplir los compromisos con los clientes, etc.
• La restricción está en el mercado (No hay ventas
suficientes): Asegurarse que todos los pedidos se
despachan en el plazo comprometido con los clientes.
• No hay excusa ya que la empresa tiene más capacidad
de producción que la demanda del mercado.
sistema.
La restricción es una materia prima: (el

abastecimiento es menor que las necesidades de la
empresa):
• Minimizar el scrap y las pérdidas por mala calidad.
• No fabricar cantidades mayores a las que se van a
vender en el corto plazo.
3. Subordinar todo a las decisiones
adoptadas en el paso anterior: En la
fase anterior se establecía explotar al
máximo la(s) limitación(es) de la
organización; sin embargo, hay que ser
conscientes de que estas representan un
pequeño porcentaje de los recursos totales
de la organización.
Paso 3. SUBORDINAR todo a la restricción
• Este paso consiste en obligar al resto de los
delrecursos
sistema.
a funcionar al ritmo que marcan las
restricciones del sistema, según lo ofrecido en el
paso anterior.
• Como la empresa es un sistema, existe
interdependencia entre los recursos que la
componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a
cada recurso que actúe obteniendo el máximo
rendimiento respecto de su capacidad, sino que se
le debe exigir que actúe a manera de facilitar que
las restricciones puedan ser explotadas según lo
decidido en el Paso 2. Es esencial, entonces, tener
en cuenta las interdependencias que existen si se
quiere realizar con éxito la subordinación.
Paso 3. SUBORDINAR todo a la restricción
del
• Lasistema.
SUBORDINACIÓN es quizás el paso más difícil
de asimilar para quienes hemos sido educados en el
Pensamiento Cartesiano. Aunque no es tarea
sencilla IDENTIFICAR las restricciones,
intuitivamente sabemos que existen. EXPLOTARLAS
significa obtener lo máximo posible de ellas, lo que
tampoco se opone a nuestra forma de pensar
tradicional. Pero... ¿SUBORDINAR todo lo demás al
ritmo que marcan las restricciones? ¿Obligar a la
mayoría de los recursos a trabajar menos de lo que
podrían? Eso sí que es exactamente opuesto a
nuestro pensamiento tradicional.
4. Elevar la limitación: Esto significa
superar las restricciones marcadas por su
falta de capacidad. No en pocas
ocasiones, una vez que se analiza el
trabajo de la limitación en el paso dos y,
consecuentemente, se decide una forma
de explotar al máximo su capacidad, la
limitación desaparece. Ello aconseja no
precipitarse y realizar este paso en su
justo momento, es decir, en cuarto lugar.
Paso 4. ELEVAR la restricción del sistema
Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las
restricciones. Este es el significado de ELEVAR.
 Ejemplo de ELEVAR las restricciones son:
• La compra de una nueva máquina similar a la restricción.
• La contratación de más personas con las habilidades adecuadas.
• La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que
actualmente son restricción.
• La construcción de una fábrica para satisfacer una demanda en
crecimiento.
• En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber
completado los pasos 2 y 3, Procediendo de ese modo estamos
aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido aún el
máximo provecho del mismo según como estaba definido
originalmente.
Elevar la restricción: la técnica de
Manufactura Esbelta
• Muchas técnicas de Manufactura

Esbelta pueden mejorar la capacidad
de la restricción, y/o reducir la
variación en el procesamiento y los
tiempos de transferencia de
materiales.
Técnicas para elevar la restricción
1. Análisis del flujo de valor VSM
2. Procesamiento en lotes pequeños y una sola
pieza
3. Acortar distancias de transporte: celdas de
manufactura
4. Reducción de tiempo de ciclo
5. Menos existencias de amortiguador
6. Mantenimiento productivo total TPM
7. Cambio rápido del modelo (SMED)
8. Error proofing (Poka yoke)
Una vez realizados los cuatro pasos
anteriores, es posible que, a fuerza
de mejorar la utilización de la
limitación o de incrementar su
capacidad, ésta haya desaparecido.
Ello no constituye, sin embargo, el
final del proceso de mejora
continua.
5.- Si en los pasos previos se ha
roto una limitación hay que volver al
primer paso: E. Goldratt realiza una
consideración especial al enunciar este
paso. Las limitaciones impactan en todas
las áreas de la empresa, todo se debe
subordinar a la consecución de su
máximo aprovechamiento.
Paso 5. volver al paso 1
• En cuanto se ha elevado una restricción debemos
preguntarnos si ésta sigue siendo tal o si ahora
existen otros recursos con menor capacidad.
Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando
nuevamente el Proceso.
• Es importante hacer aquí una advertencia:
¡CUIDADO CON LA INERCIA!. En los pasos 1 a 3
hemos definido las reglas de funcionamiento de la
empresa considerando las restricciones existentes
en ese momento.
• Si las restricciones han cambiado se deberán
modificar esas reglas.
Si se ha roto una limitación en los
pasos anteriores, hay volver al primer
paso, pero no hay que permitir que la
inercia provoque una limitación al
sistema.
Goldratt desarrolla un nuevo
enfoque en la Dirección de las
Operaciones Productivas de la
empresa (de ahí la denominación
de Tecnología de Producción
Optimizada, OPT). Sus principios
básicos pueden resumirse en las
nueve reglas.
Regla 1: No se debe equilibrar la
capacidad productiva sino el flujo de
producción: en toda planta
productiva existen dos hechos: la
existencia de sucesos dependientes
y de fluctuaciones estadísticas.
. Los primeros vienen determinados
por la propia secuencia de
operaciones que obligatoriamente
tiene que seguir el producto en su
elaboración, en un orden
predeterminado y rígido.
Las segundas aparecen en
determinados hechos sobre los que
no se puede determinar su cifra
exacta, sino sólo sus valores medios.
De acuerdo con ello, distingue entre
recursos cuello de botella (CB) y no
cuello de botella (NCB), y enuncia la
Primera regla básica: “no hay
que equilibrar la capacidad y
demanda del mercado. Lo acertado
es equilibrar esta última con el flujo
de materiales de la fábrica”
No hay que preocuparse de equilibrar
la capacidad de la planta, sino de
intentar equilibrar el ritmo de
producción de los recursos no cuello
de botella al ritmo que marca la
limitación del CB y, en segundo lugar,
debe intentarse elevar la capacidad
de éste hasta que se logre un
equilibrio con la demanda del
mercado.
Regla 2: La utilización de un recurso
no cuello de botella no viene
determinada por su propia
capacidad, sino por alguna otra
limitación del sistema.
Regla 3: La utilización y la
actividad de un recurso no son
la misma cosa: E. Goldratt explica
la diferencia entre estos dos
conceptos de la siguiente forma:
“Utilizar” un recurso significa hacer
uso de él para que el sistema se
dirija hacia la meta.
“Activar” un recurso sería como
apretar el botón de “encendido” de
una máquina, que comenzaría a
funcionar, se sacase o no beneficio
de su trabajo. Así que, activar al
máximo un centro de trabajo (CT)
no cuello de botella es una
estupidez total.
Cuando se hacía trabajar a las
secciones NCB a plena capacidad, no se
conseguía vender ni una unidad por
encima de las que marcaba el recurso
saturado; por tanto, no nos
acercábamos a la meta, sino que, más
bien, al aumentar los inventarios y,
consiguientemente, los gastos de
operación, nos alejábamos de ella.
Ello significa que las secciones estaban
activadas, pero no correctamente
utilizadas.
Regla 4: Una hora perdida en un
cuello de botella es una hora que
pierde todo el sistema: Los
recursos cuello de botella también
podrían ser definidos como aquellos
cuyas limitaciones locales de
capacidad se convierten en
limitaciones para todo el programa
de producción.
La capacidad del cuello de botella,
determina la capacidad de todo el
sistema. El tiempo que se pierda en él
o cualquier disminución de su
capacidad, hará disminuir, en igual
medida, la capacidad global del
sistema.
Regla 5: Una hora ganada en un
recurso no cuello de botella es
un espejismo: Si equilibramos la
utilización de todos los recursos no
cuellos de botella con la capacidad
del recurso CB, ello significará,
obligatoriamente, que a los primeros
les sobrará tiempo.
Se recomienda no invertir dinero,
ni energías, en aumentar la
capacidad o, simplemente, en
ganar tiempo en un recurso que
en nada amentará la facturación
de la empresa y que, por tanto, no
incrementará ingresos y
beneficios.
Regla 6: Los cuellos de botella rigen
tanto el inventario como la
facturación del sistema: Los CB
determinan la facturación, siendo los que
verdaderamente fijan la capacidad de la
misma.
Por tanto, cuando el cuello de botella
está localizado en algún CT de la
empresa, la demanda será igual o
superior a la capacidad del mismo,
por lo que todo lo que se produzca
podrá venderse.
Regla 7: El lote de transferencia
puede no ser, y de hecho muchas
veces no debe ser, igual al lote en
proceso: Se distingue dos tipos bien
diferenciados de lotes.
Por otra parte, el lote de proceso, que se
puede definir como el realizado por un
determinado centro de trabajo entre dos
preparaciones sucesivas y que,
tradicionalmente, con objeto debitar las
grandes ineficiencias de los largos tiempos
de preparación de la maquinaria, suelen
tener un tamaño grande, lote de
transferencia, que es el que se usa para
transportar ítems entre dos centros de
trabajo.
Regla 8: El lote de proceso debe ser
variable a lo largo de su ruta y
también en el tiempo: la séptima y
octava reglas dan licencia para acortar,
dividir y solapar los lotes, con lo que
resulta más fácil adaptarse al
comportamiento dinámico de cualquier
sistema de producción, donde los cuellos
de botella pueden ser flotantes a lo largo
del tiempo, dependiendo del programa de
producción a realizar.
Regla 9: Las prioridades sólo se
pueden fijar teniendo en cuenta
simultáneamente todas las
limitaciones del sistema. El
tiempo de fabricación es un
derivado del programa:
CONCLUSIÓN
El control de los recursos cuello de
botella es el más importante, ya
que de ellos dependerán en gran
medida los ingresos netos de la
empresa y la acumulación de
inventarios.
. Por ejemplo: la calidad debe ser
controlada antes de que los productos
hagan uso de las horas limitadas de los
cuellos de botella; los items que ya
incorporan estas horas deben ser tratados
con sumo cuidado, puesto que cualquier
circunstancias que dé lugar a la pérdida de
uno de ellos (por ejemplo: un defecto en
un proceso posterior al cuello de botella)
se transformará automáticamente en un
producto menos para la venta.
LA SOLUCIÓN: EL TAMBOR, EL
COLCHÓN Y LA CUERDA
En principio apuntábamos que una
solución, para mantener compacta la fila
de boy-scout , podría ser la de colocar a
sus miembros en orden inverso a su
capacidad de andar.
Dado que no es posible un reordenamiento
de los equipos en la planta, de acuerdo con
la idea mencionada, es necesaria otra
solución, que podría ser la siguiente: para
mantener constante la longitud de la fila,
sin aminorar la marcha, podría hacerse que
todos caminasen a un ritmo constante
marcado por los redobles de un tambor,
aquél se asimilaría a la capacidad de
fabricación del elemento cuello de botella.
Además, a lo largo de la fila, se situarían
unos “sargentos gritones” para evitar que
nadie anduviese a más velocidad que la
impuesta por el tambor (CB).
El tambor es la planificación y control de
materiales asistida por ordenador. El
sargento es un responsable de
producción.
El tambor desarrolla planes y
programas para indicar cuándo debe
ser recibido y procesado el material,
y el ritmo del tambor dicta cuándo y
cómo debe ser procesado el material
para cada recurso productivo. Los
sargentos son los responsables de la
producción.
“el ritmo de los tambores y las voces de
los sargentos” son, por sí solos,
insuficientes a la hora de gobernar una
planta, hay que pensar en alguna otra
solución.
El autor propone “atar con una cuerda”
al elemento cuello de botella y la primer
elemento de la fila: en definitiva, y
trasladado a términos productivos,
acompasar la entrada de materia prima
en el proceso productivo a las
necesidades del elemento CB, con lo que
conseguiremos que ningún puesto de
trabajo tenga opción a procesar más
componentes que los que hacen falta en
cada momento.
Se propone el último elemento que
completa el sistema: el colchón o,
para decirlo de forma más precisa, el
colchón de tiempo, entendiendo por
tal el intervalo de tiempo en que se
adelanta la fecha de lanzamiento de
un trabajo con respecto a la fecha
en la que está programado que lo
consuma la limitación.
Sistema DBR
Es un proceso interactivo, que podríamos describir
simplificadamente de la siguiente manera:
Programar las entregas de productos a los clientes
utilizando las fechas de entrega.
Programar las restricciones de capacidad considerando los
programas de entrega y la información de despacho.
Optimizar los programas de las restricciones de capacidad.
Programar el lanzamiento de las materias primas y
componentes teniendo en cuenta los programas de las
restricciones y la información interna y de ensamblaje.
DBR
Lanzamientos de trabajo
La información
“cuerda” controla el
Estación de trabajo 1 inicio de ordenes de
trabajo.
Estación de trabajo 2
Estación de trabajo 3 El amortiguador consta de

(restricción) trabajo esperando en #3, o
en progreso hacia él.
Estación de trabajo 4 No olvide que es esencial asegurarse de que la
restricción nunca se quede sin trabajo.
Los 5 pasos aplicados a las
operaciones de flujo.
Identificación del problema
Amortiguadores adicionales
DRB y Kanban
DRB es ideológicamente similar a Kanban.
Cuadros de Kanban y kanban.
Haga partes solamente en respuesta a recipientes de kanban
o cuadros vacíos, o tarjetas de kanban que marcan una
necesidad de más partes.
DRB: empiece el nuevo trabajo solamente en respuesta a la
reducción del amortiguador.
Cada unidad que se procesa a través de la restricción indica
que el amortiguador contiene una unidad menos.
Esto elimina la necesidad de señales de kanban entre
operaciones que no son restricciones.
CONCLUSIÓN
Este enfoque comporta una visión más
sistémica del Subsistema Productivo en
particular y de la empresa en general,
rechazando explícitamente la consecución
de óptimos locales siempre que ello no
repercuta en un acercamiento a la meta
final de la empresa; en definitiva, en
conseguir un óptimo global de la misma.

a continuación:




Murphy
anteriores.
para producir.
restricción.

Gráfico Nº 1
100
80
Probabilidad 60
40
20
0
5 10 15 20 25 30 35 40 50
Tiempo (Horas)

Gráfico Nº 2

como:

necesaria.


Diseñado por: Felipe González Aristizábal - Mauricio Ojeda Pepinosa - 2004
TEORÍA DE RESTRICCIONES (TOC)
TOC es un sistema de gestión empresarial, que

consiste en determinar, dentro de una cadena de
recursos dependientes entre sí, cuáles de éstos
son los limitantes (restricciones), cuellos de
botella, que no le permitan cumplir con el objetivo

Los tipos de restricciones según Umble (1995) son:
Restricciones de Mercado
El mercado es el que determina la demanda
de los artículos producidos por la empresa.
Restricciones de Materiales
Si no se cuenta con los materiales necesarios

para realizar el proceso productivo, éste puede
interrumpirse .

Restricciones de Capacidad
Se presentan cuando la capacidad de un recurso no es
suficiente para responder a las necesidades de trabajo
requeridas en el proceso.
Restricciones Logísticas
Son todas las restricciones propias de la planeación y control
de la producción, así como todo lo relacionado con la
administración de la cadena de suministro.

Restricciones Administrativas
Son todas aquellas decisiones de orden administrativo
implantadas por la administración de la empresa que de alguna
manera afectan el desempeño del área de producción.
Restricciones Conductuales
Son todas aquellas prácticas, costumbres y patrones
conductuales que poseen las diferentes personas que laboran en
la empresa, algunas propias de las personas y otras desarrolladas
en la organización.

REGLAS TOC
Tecnología de Producción Optimizada, OPT
Las reglas TOC según Chase (2000) y Dominguez (1995) son:
1. No se debe equilibrar la capacidad productiva,

sino el flujo de producción.
Existen dos tipos de recursos, los cuello de botella y los

no cuello de botella, el primero es cuando su capacidad
es igual o inferior a la demanda, mientras que para los
segundos su capacidad es mayor a la demanda.

1. No se debe equilibrar la capacidad productiva, sino el flujo de
producción.
Recurso Cuello de Botella
Demanda establecida por el
mercado
Máq. 1 Máq. 2 Máq. 3 Demanda

150 unid./día 95 unid./día 120 unid./día 100 unid./día
Recurso No Cuello de Botella
Fuente: los Autores (2004)

Por esto no hay que equilibrar la capacidad de la planta, sino equilibrar los recursos
no cuello de botella a la capacidad del cuello de botella
mercado
Demanda
100 unid./día
Recurso Cuello de
Botella
Máq. 1 capacidad Máq. 2 capacidad Máq. 3 capacidad Unidades a

150 unid./día 95 unid./día 120 unid./día vender
producción 95 producción 95 producción 95 95
unid./día unid./día unid./día Unid./día
Unidades que puede vender la

Recurso No Cuello de Botella empresa con respecto a la demanda.

REGLAS TOC
2. La utilización de un recurso no cuello de botella no se determina por

su propia capacidad, sino por alguna restricción del sistema.
3. La utilización y activación de un recurso no son la misma cosa.
“Utilizar” un recurso significa hacer uso de él para que el sistema se dirija hacia la meta.
“Activar” un recurso sería como apretar el botón de “encendido” de una máquina, que
comenzaría a funcionar, se sacase o no beneficio de su trabajo. Así que, activar al máximo
un centro de trabajo (CT) no cuello de botella es una estupidez total.

Cuando se hacía trabajar a las secciones NCB a plena
capacidad, no se conseguía vender ni una unidad por encima
de las que marcaba el recurso saturado; por tanto, no nos
acercábamos a la meta, sino que, más bien, al aumentar los
inventarios y, consiguientemente, los gastos de operación, nos
alejábamos de ella.
Ello significa que las secciones estaban activadas, pero no

correctamente utilizadas.

REGLAS TOC
4. Una hora perdida en un cuello de botella es una
hora perdida en todo el sistema.
Supongamos un sistema de tres máquinas, cada una con

capacidad de 50, 60 y 30 unidades por día respectivamente,
el cuello de botella lo determinará la máquina tres, y por
ende la facturación del sistema, como se muestra en la
siguiente figura:

Demanda
mercado 45
unid./día
Máq. 1 capacidad 50 Máq. 2 capacidad 60 Máq. 3 capacidad 30 Unidades a vender

unid./día producción unid./día producción unid./día producción 30
30 unid./día 30 unid./día 30 unid./día Unid./día
Recursos No Cuello de Botella Recurso Cuello de Botella

Pero si debido alguna falla la máquina tres solo puede producir 20 unidades esto afectará a todo
el sistema y por ende la facturación, como se observa en la siguiente figura:
Demanda
Demanda establecida por 45 unid./día
La capacidad normal es de 30 el mercado
unid./día, pero debido a una falla de
la máquina solo podrá producir 20
unid./día
Máq. 1 capacidad Máq. 2 capacidad Máq. 3 capacidad Unidades a vender

50 unid./día 60 unid./día 30 unid./día 20
producción 20 producción 20 producción 20 Unid./día
unid./día unid./día unid./día

REGLAS TOC
5. Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un
espejismo.
Si se mejora la capacidad de un recurso no cuello de botella,

o se utiliza por encima de la capacidad del cuello de botella,
solamente se generara un mayor nivel de inventario.
Supongamos la siguiente figura como un sistema
administrado por el recurso cuello de botella:

5. Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo.
Demanda
Demanda establecida por
el mercado 45
unid./día


REGLAS TOC
Si se aumentará la producción de la máquina uno de 30 a 40 unidades por día, la máquina
dos estaría en capacidad de procesarlas, pero al pasar a la máquina tres (cuello de botella),
esta solo podrá procesar las mismas 30 unidades que venía procesando, como se observa en
la figura:
Demanda
Demanda establecida por el 45 unid./día
mercado
10 unid. en inventario, ya que la

Máq. 3 solo puede procesar 30
10 unid. unid.


REGLAS TOC
6. Los cuellos de botella rigen la facturación como el inventario
en todo el sistema.
Solamente lo que produzca el cuello de botella se venderá

(Facturación). Y respecto a los inventarios, estos se
acumulan antes o después del cuello de botella. Cuando
se acumula antes del cuello de botella, es debido a
recursos no cuello de botella trabajando por encima de la
capacidad del sistema (como se muestra en la figura:

6. Los cuellos de botella rigen la facturación como el inventario en
todo el sistema.
Inventario acumulado antes del cuello

de botella
10 unid.
Máq. A producción Máq. B producción

40 unid./día 30 unid./día
Recursos No Cuello de Recurso Cuello de Botella

Botella

Ahora, cuando los inventarios se generan después del cuello de botella, son debido a que
proceden de recursos no cuello de botella, pero, necesitan un componente suministrado por
un cuello de botella, como se muestra en la figura:
Máq. 5
capacidad 40
unid./día
producción
30 unid./día

REGLAS TOC
7. El lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas veces no
debe ser, igual al lote de proceso.
Los lotes de proceso son los realizados en una máquina o

centro de trabajo entre dos preparaciones sucesivas y los
lotes de transferencia son los que se usan para pasar
componentes de una máquina o centro de trabajo a otro.
Dependiendo de las características del sistema productivo de
la empresa los lotes de transferencia se pueden hacer más
pequeños para que una máquina o centros de trabajo no
tenga que esperar que el anterior haya procesado el lote
completo, aprovechando mejor los recursos disponibles.

REGLAS TOC
Por ejemplo, se desea procesar un pedido de diez unidades que pasan por las máquinas
uno, dos y tres, donde cada una tiene un tiempo de procesamiento por unidad de un
minuto, donde el lote de transferencia es igual al lote de proceso:

Ahora supongamos que el lote de transferencia, es menor al lote de proceso; el lote de
transferencia es de una unidad, es decir, unidad procesada, unidad que pasa a la siguiente
máquina, como se muestra en la siguiente figura:

REGLAS TOC
8. El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y

también en el tiempo.
9. Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta

simultáneamente todas las limitaciones del sistema. El tiempo
de fabricación es un derivado del programa.

110 pz/hora 80 pz/hora 120 pz/hora sistema o proceso de
producción
Op 1 Op 2 Op 3
100 pz/hora 90 pz/hora 110 pz/hora 105 pz/hora 85 pz/hora
Op 4 Op 5 Op 6 Op 7 Op 8
100 pz/hora 90 pz/hora 110 pz/hora 120 pz/hora 70 pz/hora 110 pz/hora
100 pz/hora
Op 9 Op 10 Op 11 Op 12 Op 13 Op 14 Op 15

PROCESO DE FOCALIZACÍON
El proceso de focalización para Chase (2000), Domínguez (1995) y Umble

(1995) es un conjunto de actividades, que buscan administrar las restricciones
que tienen impacto global en la sistema, para el cambio y la mejora continua
1. Identificar las restricciones del sistema.

2. Decidir en que forma se van ha explotar las restricciones del
sistema.
3. Subordinar todo lo demás a esa decisión.
4. Elevar las restricciones del sistema.
5. Si en los pasos anteriores se han roto las restricciones, volver al
paso uno.

1. Identificar
5. Volver
restricción
al paso 1
4. Elevar 2. Explotar
restricción restricción
3.
Subordinar Fuente: Los autores (2004)
a la restricción
Para entender mejor los pasos del proceso de focalización, se
mostrará un sencillo ejemplo de éste, tomado de Umble (1995,
pág. 89 a 94). Consideremos una empresa que fabrica dos
productos, con los siguientes datos:
Producto C D
Precio de venta $90 $100
Costo de materia prima $45 $40
Mano de obra por unidad 55 min. 50 min.

Demanda en el mercado Ilimitada Ilimitada
Fuente: Umble (1995)
Además cada recurso cuenta con 40 horas semanales de

trabajo, y con unos gastos semanales de operación de $5000.

La figura muestra información del proceso de fabricación en cada
recurso (R), así como la materia prima (MP) requerido
Producto Producto
C D
R4 R4
13 min/unid. 8 min/unid.
MP Componente X Componente X Componente X MP

$5 $10
R3 R3 R2
10 min/unid. 2 min/unid. 15 min/unid.
R1 R2 R1
15 min/unid. 15 min/unid. 10 min/unid.
MP MP MP
$20 $20 $10 Fuente: Umble (1995)

Identificar las restricciones del sistema
Producto C Producto D
Tiempo de Producción Tiempo de Producción

Recurso trabajo por máxima del trabajo por máxima del
unidad (min.) recurso (unid.) unidad (min.) recurso (unid.)
R1 15 160 10 240
R2 15 160 30 80
R3 12 200 2 1200
R4 13 184 8 300
El recurso restrictivo es el recurso R2, pero si solo se produjera el

Producto C, entonces el recurso R1 también será restrictivo.

Decidir en que forma se van ha explotar las restricciones
del sistema
Como la demanda es infinita, y no hay restricciones de producir
determinadas cantidades de un producto, se pueden producir solo
Productos de D o de C para tener una mayor utilidad.
U = (80unid.)x($100/unid.-$40/unid.) - $5000
Solo fabricando
U = $4800 - $5000
Productos D
U = -$200
U = (160unid.)x($90/unid.-$45/unid.) - $5000
Solo fabricando
U = $7200 - $5000
Productos C
U = $2200
Para obtener el máximo rendimiento se debe producir solo

Productos de C
Subordinar todo lo demás a esa decisión
Todo el sistema debe estar subordinado a producir 160

unidades del producto C, para apoyarlo se deben
producir 160 unidades de componentes X y Y; solamente
se deben entregar al sistema los materiales necesarios
para producir esas partes requeridas. Cualquier cantidad
menor limitará el rendimiento, y cualquier cantidad mayor
producirá exceso de existencias en el sistema.

Elevar las restricciones del sistema
Este paso requiere que la dirección tome medidas para mejorar el
sistema. Para este caso supóngase, que la administración decide
comprar un nuevo equipo para el recurso R2 que triplicará su
capacidad de procesamiento, como se muestra en la siguiente
tabla:
Producto C Producto D
Tiempo de Producción Tiempo de Producción

Recurso trabajo por máxima del trabajo por máxima del
unidad (min.) recurso (unid.) unidad (min.) recurso (unid.)
R1 15 160 10 240
R2 5 480 10 240
R3 12 200 2 1200
R4 13 184 8 300

Si en los pasos anteriores se han roto las restricciones,
volver al paso uno
Como ya se rompió la restricción se regresa al paso uno, la
cual es identificar la restricción del sistema. Hay una nueva
restricción, la cual es el recurso R1 donde solo se puede
producir 160 unidades del Producto C y 240 unidades del
Producto D. Además hay que tener en cuenta que pueden
aparecer restricciones adicionales, para este ejemplo se puede
suponer que la demanda del mercado ya no es ilimitada, sino
que, solamente el mercado permite como máximo 160 unidades
de C y 200 unidades de D, y debido a la compra del nuevo
equipo los gastos de operación pasan de $5000 a $6000
semanales. Hay que decidir si producir C, D ó una Mezcla de
los dos productos.

volver al paso uno
U = (200unid.)x($100/unid.-$40/unid.) - $6000
Solo fabricando
U = $12000 - $6000
Productos D
U = $6000
U = (160unid.)x($90/unid.-$45/unid.) - $6000
Solo fabricando
U = $7200 - $6000
Productos C
U = $1200
Luego de fabricar las 200 unidades de D, quedan 400 minutos

libres en R1, con lo cual se pueden fabricar 26 unidades de C

volver al paso uno
Produciendo 200 y 26 unidades de D y C respectivamente, se tendrá
una utilidad de:
U = (200unid.)x($100/unid. - $40/unid.) + (26unid.)x($90/unid.- $45/unid.) - $6000

U = $12000 + $1170 - $6000
U = $8170

Como controlar la producción
LA SOLUCIÓN:
EL TAMBOR, EL COLCHÓN Y LA CUERDA
En principio apuntábamos que una solución, para
mantener compacta la fila de boy-scout , podría ser la
de colocar a sus miembros en orden inverso a su
capacidad de andar.

Dado que no es posible un reordenamiento de los
equipos en la planta, de acuerdo con la idea
mencionada, es necesaria otra solución, que
podría ser la siguiente: para mantener constante
la longitud de la fila, sin aminorar la marcha,
podría hacerse que todos caminasen a un ritmo
constante marcado por los redobles de un tambor,
aquél se asimilaría a la capacidad de fabricación
del elemento cuello de botella.

Además, a lo largo de la fila, se situarían unos
“sargentos gritones” para evitar que nadie anduviese
a más velocidad que la impuesta por el tambor (CB).
El tambor es la planificación y control de materiales

asistida por ordenador. El sargento es un responsable
de producción.

El tambor desarrolla planes y programas para
indicar cuándo debe ser recibido y procesado el
material, y el ritmo del tambor dicta cuándo y
cómo debe ser procesado el material para cada
recurso productivo. Los sargentos son los
responsables de la producción.

“el ritmo de los tambores y las voces de los
sargentos” son, por sí solos, insuficientes a la
hora de gobernar una planta, hay que pensar
en alguna otra solución.

El autor propone “atar con una cuerda” al elemento
cuello de botella y la primer elemento de la fila: en
definitiva, y trasladado a términos productivos,
acompasar la entrada de materia prima en el proceso
productivo a las necesidades del elemento CB, con lo
que conseguiremos que ningún puesto de trabajo tenga
opción a procesar más componentes que los que hacen
falta en cada momento.

Se propone el último elemento que completa el
sistema: el colchón o, para decirlo de forma más
precisa, el colchón de tiempo, entendiendo por tal el
intervalo de tiempo en que se adelanta la fecha de
lanzamiento de un trabajo con respecto a la fecha en
la que está programado que lo consuma la limitación.

DRUM-BUFFER-ROPE
TAMBOR-COLCHÓN-CUERDA
Drum-Buffer-Rope (DBR) para Chase (2000) y

Goldratt (1996) es una metodología que permite
aplicar TOC a la programación de una fábrica; la
cual permite identificar cual debe ser la forma de
planear, programar y ejecutar las operaciones de la
empresa en busca del cumplimiento del objetivo .
Fuente: Los autores (2004)

Sistema DBR
• Es un proceso interactivo, que podríamos describir simplificadamente de la
siguiente manera:
• Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas de
entrega.
• Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de
entrega y la información de despacho.
• Optimizar los programas de las restricciones de capacidad.
• Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo
en cuenta los programas de las restricciones y la información interna y de
ensamblaje.

Rope
Marcan el paso de toda la
fábrica Cada operación subsiguiente,
simplemente se inicia cuando
Libera los materiales según termina la operación anterior
lo vaya requiriendo el cuello
de botella
Drum
Demanda
Materia Máq. 1 Máq. 2 Máq. 3 Máq. 2 Máq. 3 Del
Prima MP Mercado
Buffe
10 unid.
r Protege al cuello de botella de las
interrupciones que pueda tener haciendo
llegar el material a los cuellos de botella con
una cierta anticipación.
Fuente: Los autores (2004)

Los 5 pasos aplicados a las operaciones
de flujo.

Identificación del problema

Amortiguadores adicionales

DRB y Kanban
• DRB es ideológicamente similar a Kanban.
• Cuadros de Kanban y kanban.
• Haga partes solamente en respuesta a recipientes de kanban o cuadros
vacíos, o tarjetas de kanban que marcan una necesidad de más partes.
• DRB: empiece el nuevo trabajo solamente en respuesta a la reducción
del amortiguador.
• Cada unidad que se procesa a través de la restricción indica que el
amortiguador contiene una unidad menos.
• Esto elimina la necesidad de señales de kanban entre operaciones que
no son restricciones.

CONCLUSIÓN
Este enfoque comporta una visión más sistémica
del Subsistema Productivo en particular y de la
empresa en general, rechazando explícitamente la
consecución de óptimos locales siempre que ello
no repercuta en un acercamiento a la meta final de
la empresa; en definitiva, en conseguir un óptimo
global de la misma.

BIBLIOGRAFÍA
CHASE, R., AQUILANO, N., & JACOBS, F. [2000]: Administración de producción y

Operaciones, Manufactura y Servicios. Octava Edición, Ed. Mc Graw Hill. Santa Fe de
Bogotá, Colombia.
DOMINGUEZ M., José A., et. Al V. [1995]: Dirección de Operaciones: Aspectos Tácticos y
Operativos en la Producción y los Servicios. Ed. Mc Graw Hill. Madrid, España.
GOLDRATT, E. & Fox, R. [1996]: La Carrera. Cuarta Edición. Ediciones Castillo S.A.
Monterrey, México.
UMBLE, M. & SRIKANTH, M. [1995]: Manufactura Sincrónica, Principios para Lograr una
Excelencia de Categoría Mundial. Primera Edición. Compañía Editorial Continental S.A.
México D.F., México.

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Fundamentos de la Teoría

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1. IDENTIFI CAR la restricción.

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Paradójicamente, son más simples mientras más complejas sean

No existen los sistemas complejos en la realidad.

Si un sistema se ve complejo es porque uno no ha pensado lo

3.1.1. Que es TOC.

La Teoría de restricciones o T.O.C por sus siglas en inglés (Theory of

Hacia 1980, el Doctor Eliyahu M. Goldratt sostuvo que los fabricantes no

Para ayudar a comprender los principios de su filosofía, Goldratt describió

1. No equilibre la capacidad, equilibre el flujo.

“Análisis del proceso de producción de quesos en la microempresa UNORLACT mediante TOC” 35

4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para

Para ampliar este alcance, Goldratt ha desarrollado su teoría de las

La TOC, se basa principalmente en las siguientes ideas: 3

- “La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de

- Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está

- Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existe solo unas

- Hay que tener claro que restricción, no es sinónimo de recurso

desempeño, en relación a la meta, son en general criterios de

La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma

3.1.2. Recursos del sistema.

- Recurso que no es cuello de botella.- cualquier recurso cuya

- Recurso que es cuello de botella.- cualquier recurso cuya capacidad

- Recursos Restrictivos de la capacidad.- es un recurso que se ha

“Una restricción es cualquier elemento que impida al sistema alcanzar la

- Restricciones de Mercado.- La demanda máxima de un producto

- Restricciones de materiales.- La producción se limita por la

- Restricciones de Capacidad.- Es el resultado de tener equipo

- Restricciones Logísticas.- Restricciones propias del sistema de

- Restricciones Administrativas.- Estrategias y políticas definidas

ROI = T - GO