Universidad Gerardo Barrios

Unidad I - Negocios Internacionales II

Formulación de planes estratégicos de mercado

internacional
Durante el desarrollo de esta unidad, se estudiará qué es el plan
estratégico y cuáles elementos componen un plan estratégico
internacional. Posteriormente, se estudiarán los fundamentos
económicos, geopolíticos y de mercado claves para incursionar en un
mercado extranjero. Por último, se conocerán las fases para la
formulación, implementación y control de un plan estratégico
internacional.
La presente unidad busca conocer el proceso para formular un plan
estratégico internacional exitoso ante un mercado internacional
altamente competitivo. Esto incluye no solo identificar un mercado
destino, sino también conocer su entorno político, económico, social,
tecnológico, ambiental y regulatorio. De esta manera, se estará en
mayor capacidad de aprovechar las oportunidades de crecimiento, así
como de enfrentar los riesgos y los desafíos de la internacionalización.

Introducción al plan estratégico

El plan estratégico internacional

Fundamentos del plan estratégico para incurrir en el mercado internacional

Elaboración de planes estratégicos para incurrir en el mercado internacional

Glosario de términos

Recursos complementarios

Actividad formativa
Lección 1 de 7

Introducción al plan estratégico

Universidad Gerardo Barrios

Definición de plan estratégico

La planificación es un elemento fundamental para la operación de las empresas. En los conceptos
básicos de la administración de empresas, la planificación es el primer eslabón del proceso
administrativo, previo a la organización, la dirección y el control. De ahí que un plan estratégico efectivo
dará luces de qué necesita realizar la empresa y cómo lo realizará, para gestionar de manera eficiente
los recursos disponibles en sus distintos departamentos (compras, ventas, talento humano, finanzas,
mercadeo, etc.)

Ilustración 1 Fases del proceso administrativo.

El plan estratégico cobra aún mayor importancia para la internacionalización empresarial, dado que los
riesgos y los retos que se corren son más altos que cuando se opera a nivel local. Ante esto, se debe
estar mejor preparados para enfrentarlos, a través de un plan estratégico propio para la operación de
la empresa en el mercado internacional.

“Un plan estratégico es un documento que se utiliza para comunicar con la organización los objetivos
de la organización, las acciones necesarias para lograr esos objetivos y todos los demás elementos
críticos desarrollados durante el ejercicio de planificación” (BSI, 2020, párr.2). Con esto, el plan
estratégico parte de la filosofía de la empresa (misión, visión y valores) para formular objetivos y metas
específicos alcanzables mediante acciones concretas, a fin de hacer crecer la organización. Las acciones
para cumplir con lo estipulado en el plan estratégico deben ser flexibles y adaptarse a los cambios que
puedan surgir dentro de la empresa y también en el entorno, sobre todo en tiempos en que los
cambios se dan de manera rápida y constante como hoy en día. Por ejemplo, luego de no tener el éxito
esperado con su consola Wii U, Nintendo lanzó Nintendo Switch, el cual superó los 800 millones de
consolas vendidas, llegando a hacer la séptima mejor vendida en la historia. En este caso, Nintendo
siguió trabajando y reinventándose según su filosofía empresarial de llevar entretenimiento, pero tuvo
la capacidad de adaptarse ante las demandas del mercado.

El plan estratégico

Dado que el plan estratégico está orientado a acciones concretas, este se formula a través de un
proceso ordenado que permite a las empresas definir a dónde quieren llegar en el futuro, a partir de su
situación actual y del entorno que le rodea. Que el plan estratégico sea un proceso implica que se
deben seguir una serie pasos para su formulación, las cuales se desarrollarán con el apoyo de diversas
herramientas. La siguiente ilustración presenta los cinco grandes pasos para la elaboración del plan
estratégico.
 Ilustración 2 Cinco pasos del proceso de planificación estratégica. Fuente: Docente autor de
contenido con información de (BSC Designer, 2020).

A lo largo de la presente asignatura se irá estudiando a profundidad cada elemento presentado en la

ilustración previa. El objetivo de presentarlo acá es que puedan tener un mapa, como panorama
general de un plan estratégico. Sin embargo, es de notar, que en la formulación de estos planes
entregan en juego diversos factores, tales como la cultura de la empresa, la industria a la que se
pertenece, el tiempo demasiado limitado, la urgencia de completar el plan, el nivel de incertidumbre
que rodea la empresa, las instrucciones de los principales directivos, entre otros. Estos factores pueden
influir en que el proceso de planificación estratégica sea más expedito y no se contemple tal cual a
detalle cada paso.

En suma, el plan estratégico es importante por las siguientes razones:

A nivel administrativo, alinea las acciones de los diversos actores (stakeholders)

involucrados en la operación del negocio (directivos, colaboradores, proveedores, alianzas
estratégicas, etc.) para trabajar hacia fines y prioridades en común.

A nivel comunicacional, es una forma de comunicar las metas, estrategias y programas

que establecen el rumbo del negocio.

A nivel de dinámica de trabajo, el plan estratégico es una forma de comprometer, motivar

y retener tanto al público interno como al externo, dado que se ofrece una hoja de ruta de
lo que se aspira lograr.

Elementos de las estrategias de mercado

Las estrategias de mercado son la columna medular del plan estratégico. Un error común que suele
darse en la práctica es que las empresas denominan “estrategia” a toda actividad que realizan. Algunas
veces lo hacen con fines de marketing o para indicar que es algo de alta relevancia. No obstante, se
hace necesario comprender el nivel en el que se encuentran las estrategias en el proceso de
planificación, para no confundirlas con actividades operativas u otro tipo de acción que la empresa
realiza. Como muestra la siguiente ilustración, a partir de las estrategias nacen los diversos programas,
proyectos y actividades que la empresa implementará en un determinado periodo de tiempo.

Ilustración 3 Niveles de desagregación del plan estratégico.

Es decir, las estrategias son el punto de partida para lo que la empresa espera realizar, con base en el
plan estratégico. En otras palabras, las estrategias describen el cómo se desarrollará el plan. Por ende,
es necesario definir los elementos que las estrategias altamente efectivas poseen, los cuales son:
 Ilustración 4 Elementos de una estrategia exitosa. Fuente: Docente autor de contenido con
información de (Harvard Business School, 2021).

Como se puede apreciar en la ilustración anterior, los elementos de una estrategia exitosa son muy
complejos y van más allá de una actividad puntual y aislada. Así, cada elemento previamente descrito
brinda un aporte único y sustancial para formular estrategias que desarrollen el potencial de las
características únicas del producto y/o servicio brindado por la empresa. Esto se traduce no solo al
nivel de la propuesta de valor, sino en cada eslabón de la cadena de valor y considerando la elección
más prioritaria y pertinente entre las diversas alternativas que la empresa pueda tener.

Referencias Bibliográficas

BEM. (26 de febrero de 2018). 6 Useful Tips For Strategic International Business Planning.
Recuperado el 1 de febrero de 2021, de https://www.businessmapping.com/blog/6-useful-tips-for-
strategic-international-business-planning/

BSI. (2020). Strategic Planning Basics. Recuperado el 1 de febrero de 2021, de

https://balancedscorecard.org/strategic-planning-basics/
Harvard Business School. (1 de febrero de 2021). Creating a Successful Strategy. Obtenido de
https://www.isc.hbs.edu/strategy/creating-a-successful-strategy/Pages/default.aspx
Lección 2 de 7

El plan estratégico internacional

Universidad Gerardo Barrios

Elementos del plan estratégico internacional

El proceso de globalización de la era actual facilita que las empresas puedan incursionar fácilmente en
los mercados extranjeros. Independientemente de la estrategia de internacionalización que se aplique,
de las estudiadas en asignaturas previas, la necesidad de un plan estratégico internacional es
indiscutible. Este tipo de plan deberá ser diferente al plan estratégico local, aunque siempre alineado a
la filosofía y propósitos del negocio. De esta manera, la empresa podrá conocer mejor el mercado
extranjero al que aspira llegar, sus competidores, las regulaciones, entre otros factores, lo cual le
preparará mejor para su internacionalización exitosa. Ante un mundo altamente competitivo, seis
claves para tener en cuenta al formular un plan estratégico internacional exitoso son:

Ilustración 5 Claves para formular un plan estratégico internacional exitoso. Fuente:

Docente autor de contenido con información de (BEM, 2018).

La primera clave es que la empresa debe tener claro a qué destino (país o región) le apostará para
comercializar sus productos o servicios. Esto facilitará que su plan esté ubicado en un espacio
geográfico específico al que canalizará sus esfuerzos y recursos. Para este propósito se puede optar
por un estudio de mercado que permita identificar dónde hay mayor potencial para el negocio.

En segundo lugar, es necesario conocer quiénes serán sus principales competidores en el mercado
internacional. Puede suceder que la empresa esté considerando incursionar en un mercado con
múltiples competidores y que estos sean demasiado fuertes. Ante esto, lo mejor será buscar un
mercado poco competido, incluso si la demanda no es tan alta como en el otro. Así, el negocio estará
en mayor capacidad de sobrevivir y con mayor potencial de crecimiento. Esta clave se vincula con la
tercera, ya que la empresa deberá identificar potenciales oportunidades de crecimiento, tanto de
participación en el mercado actual como en nuevos destinos.

Si la empresa busca incursionar en más de un destino, tendrá que estar en condiciones de adoptar
diferentes planes para diferentes mercados, dependiendo de los requisitos específicos de cada país o
región. Para ello es necesario considerar los aspectos políticos, económicos, sociales, culturales,
ambientales, regulatorios y tecnológicos del mercado de destino. Por ejemplo, suponga que una
empresa salvadoreña de tecnología desea ofrecer servicios empresariales a Estados Unidos y España.
Para este caso, las regulaciones de ciberseguridad y de protección al consumidor son totalmente
diferentes para ambos destinos.

Por último, será necesario encontrar un socio estratégico que esté al tanto de las tendencias del
mercado en las regiones donde se está expandiendo. Incursionar en un mercado del que se conoce
poco es dar un gran salto a ciegas para cualquier negocio. Contar con un socio estratégico que brinde
guía de cómo realizar negocios en ese destino facilitará que la planificación estratégica y la
implementación de esta sea más efectiva y se generen mayor rentabilidad. Un socio estratégico puede
ser desde un conocido o amigo que conozca el negocio en ese país, otra empresa que sea parte de la
cadena de valor del negocio, o bien, alguna agencia gubernamental, como el Ministerio de Relaciones
Exteriores de El Salvador o el Organismo Promotor de Exportaciones e Inversiones de El Salvador
(PROESA). El socio estratégico también puede brindar insumos estratégicos para analizar
constantemente la situación del mercado, a fin de que la estrategia y la planificación respondan a los
cambios y se mantenga el crecimiento continuo del negocio internacionalmente.

Las claves previamente descritas son esenciales para que la empresa puede formular su plan de
internacionalización. A partir de estas podrá diseñar diversas alternativas de estrategias y elegir, entre
todas esas, cuál es la más apropiada para generar la mayor rentabilidad y a su vez garantizar la
sostenibilidad en el largo plazo del negocio. Ahora, a continuación, se presentan los elementos que este
tipo de planes debería de incluir.

I. Filosofía del plan estratégico internacional.

Valores.
 Misión.

Visión.

II. Fundamentos del plan estratégico para incurrir en el mercado internacional.

Análisis geoeconómico.

El análisis de mercado.

El análisis geopolítico.

Diagnóstico y recomendaciones para la incursión.

III. Elaboración del plan estratégico para incurrir en el mercado internacional.

Creación del plan.

Formulación de etapas.

Planificación de la implementación.

Control y supervisión de resultados.

A continuación, en esta sección se desarrollarán los primeros elementos de un plan estratégico

internacional, I. Filosofía del plan estratégico internacional. El resto de las secciones se irán
desarrollando a lo largo de esta unidad y durante la asignatura.

Filosofía empresarial
–
Al momento de iniciar el proceso de internacionalización, es de esperarse que
las empresas tengan establecida cuál es su filosofía empresarial, la cual guía sus
operaciones en el mercado local. La filosofía empresarial se define como “el
conjunto de elementos que definen las prácticas empresariales que utiliza un
negocio para alcanzar sus objetivos comerciales. Permite fortalecer las
relaciones con sus clientes y resume el ambiente, la cultura y los valores de la
compañía” (Santos, 2021, párr.4). Así, la filosofía empresarial brinda al negocio
una identidad de marca, cultura empresarial y brinda a inversionistas,
directivos, colaboradores, proveedores, clientes actuales y potenciales, alianzas
estratégicas y todos los involucrados una idea clara de qué es la empresa y en
qué cree. Por esto, se compone de tres elementos claves: la misión, la visión y
los valores. Estos conceptos muy probablemente ya se han estudiado en
asignaturas previas. No obstante, es necesario destacar el rol importante que
juegan al realizar una planificación estratégica internacional.

Misión
–
La misión “es un objetivo del más alto nivel de abstracción, un contexto para
todos los objetivos y acciones de hoy” (BSC Designer, 2020, párr.6). En otras
palabras, la misión establece cuál la razón de ser la empresa y en qué necesidad
en específico espera satisfacer con sus productos y/o servicios. Además, es el
punto de partida para que la empresa pueda planificar y formular objetivos más
específicos a un determinado programa, proyecto o actividad. Por ejemplo, la
misión de Tigo El Salvador es: “Facilitar a todos avanzar y disfrutar la vida. Con
nuestros productos y servicios buscamos llevar ese mundo digital a todos. Para
simplificar tareas a nuestros clientes, aumentar oportunidades y hacer la vida
más entretenida” (Tigo El Salvador, 2010).

Visión
–
Por su parte, la visión es el elemento de la filosofía empresarial que describe el
futuro hacia el que se apunta como organización. Es decir, si la misión indica
qué es la empresa hoy, la visión expresa qué se espera llegar a ser. Por ejemplo,
la visión de Hugo App, empresa salvadoreña que facilita el envío de productos y
servicios, es “Seremos la primer super app centroamericana que conecta al
mundo” (Hugo App, 2017). Como se puede identificar, la visión de Hugo expresa
claramente qué lugar y en qué espacio geográfico se aspira llegar a ser líder.
Valores
–
Por último, los valores son “los principios por los cuales una organización
trabaja” (BSC Designer, 2020). Este elemento de la filosofía empresarial es clave
porque permitirá guiar las acciones éticas y morales del negocio. Retomando el
caso de (Tigo El Salvador, 2010), sus valores son:

Innovación: agregamos valor, brindamos resultados de impacto, asumimos

riesgos.

Pasión: somos comprometidos, trabajamos con orgullo, energía que nos

mueve, somos emotivos y alegres.

Confianza: respeto, sinceridad, valoramos las diferencias, llegamos a

acuerdos.

Integridad: trabajamos con ética, respondemos, somos honestos, leales y

transparentes.

Simplicidad: costos eficientes, sostenibilidad, efectividad.

Co n tin u ar

Estrategia
La estrategia empresarial puede definir como “una metodología que busca alcanzar un objetivo por
medio de un plan de acción que se descompone en objetivos estratégicos para cada área funcional de
la organización” (Orellana Nirian, 2019, párr.1). A partir de esta definición, la estrategia de una empresa
significa operativizar, es decir, trazar el camino a seguir para cumplir la misión y la visión, teniendo
como base los valores de la empresa. Al momento de internacionalizarse, las empresas necesitan
formular estrategias diferentes a las aplicadas al nivel local (en el país de origen), pero siempre teniendo
como base su filosofía empresarial. Así, el proceso de formulación de estrategias internacionales de una
empresa es el siguiente:

Ilustración 6 Proceso de formulación de estrategias internacionales de una empresa.

Fuente: Docente autor de contenido con información de (DeRuiter Consultancy).

Como se puede apreciar en la ilustración anterior, el proceso de formulación de las estrategias es

integral. Es decir, se deben de considerar múltiples elementos que se complementan entre sí: la
empresa, la competencia, el mercado meta, los modos de entradas, los recursos disponibles y la
adaptación de la empresa local a la estrategia internacional. Retomando el caso de Nintendo
presentado al inicio de esta unidad, es posible identificar cada fase de su estrategia aplicada para la
comercialización de su consola Nintendo Switch:
 Ilustración 6 Estrategia de Nintendo para la consola Nintendo Switch.

Como muestra la ilustración anterior, la estrategia de Nintendo incluye todas las fases del proceso de
formulación de estrategias internacionales de una empresa. Además, este ejemplo práctico demuestra
la interrelación entre de cada fase. Es decir, para tomar decisiones sobre qué alternativa elegir, es
necesario evaluar todos los factores que inciden en las operaciones del negocio.

Valoración de riesgos
El proceso de internacionalización de una empresa trae consigo diversos riesgos, que varían en el nivel
de impacto que pueden tener para el negocio. Estos se pueden presentar en diversos aspectos, como
la cultura; las regulaciones laborales, fiscales o de calidad; y la logística del país al que se está
internacionalizando. O bien, pueden ser riesgos debido a una mala planificación sin objetivos ni
implementación clara. Ante esto, la valoración de los riesgos del plan estratégico internacional incluye
los pasos siguientes:

1 Planificar la Gestión de los Riesgos. El proceso de definir cómo realizar las actividades de
gestión de riesgos de un proyecto.

2 Identificar los Riesgos. El proceso de identificar los riesgos individuales del proyecto, así
como las fuentes de riesgo general del proyecto y documentar sus características.

3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos. El proceso de priorizar los riesgos individuales

del proyecto para análisis o acción posterior, evaluando la probabilidad de ocurrencia e
impacto de dichos riesgos, así como otras características.

4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos. El proceso de analizar numéricamente el efecto

combinado de los riesgos individuales del proyecto identificados y otras fuentes de
incertidumbre sobre los objetivos generales del proyecto.

5 Planificar la Respuesta a los Riesgos. El proceso de desarrollar opciones, seleccionar

estrategias y acordar acciones para abordar la exposición al riesgo del proyecto en
general, así como para tratar los riesgos individuales del proyecto.

6 Implementar la Respuesta a los Riesgos. El proceso de implementar planes acordados de

respuesta a los riesgos.

7 Monitorear los Riesgos. El proceso de monitorear la implementación de los planes

acordados de respuesta a los riesgos, hacer seguimiento a los riesgos identificados,
identificar y analizar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestión de los
riesgos a lo largo del proyecto.
Cada uno de los pasos presentados previamente debe implementarse de manera secuencial. En primer
lugar, tener clara la planificación de los riesgos brindará una guía a todo el equipo de la empresa sobre
cómo se abordará cualquier riesgo que el negocio enfrente al internacionalizarse. En segundo lugar,
identificar los riesgos permitirá mapear todos aquellos factores con potencial de afectar al negocio.
Posteriormente, tanto el análisis cualitativo como el cuantitativo de riesgos facilitarán que la empresa
canalice de mejor manera sus esfuerzos para enfrentar los riesgos. Es decir, se sabrá cuáles riesgos son
más prioritarios de tener en cuenta, para hacer un uso óptimo de los recursos y tener una respuesta
ante ellos. Por último, en caso de que los riesgos sucedan y amenacen a la empresa, se debe
implementar y monitorear la respuesta planificada con antelación.

El Presupuesto

El presupuesto es un elemento esencial para el plan estratégico internacional. Una vez se ha formulado
cuál será la estrategia por seguir, es necesario determinar la disponibilidad de recursos con los que se
cuenta para implementar lo planificado. Determinar el presupuesto “consiste en sumar los costos
estimados de las actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de
costos autorizada” (PMI, 2017, p. 231).

Dado que el presupuesto es un tema complejo y amplio, la Unidad 4 de esta asignatura profundizará
en el diseño de planes estratégicos financieros de empresas de negocios internacionales.

Referencias Bibliográficas

BEM. (26 de febrero de 2018). 6 Useful Tips For Strategic International Business Planning.
Recuperado el 1 de febrero de 2021, de https://www.businessmapping.com/blog/6-useful-tips-for-
strategic-international-business-planning/

BSC Designer. (15 de diciembre de 2020). Proceso de Planificación Estratégica: Misión, Prioridades,
Objetivos, KPIs, Iniciativas. Recuperado el 3 de febrero de 2021, de
https://bscdesigner.com/es/proceso-planificacion-estrategica.htm
DeRuiter Consultancy. (s.f.). The Development of an International Business Strategy. Recuperado
el 3 de febrero de 2021, de http://www.deruiter-consultancy.com/downloads/The-Development-
of-an-International-Business-Strategy.pdf

Hugo App. (s.f.). Creemos que la innovación viene de lugares inesperados. Recuperado el 3 de
febrero de 2021, de https://hugoapp.com/empresa/

PMI. (2017). La guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK).
Newtown Square: Project Management Institute, Inc.

Tigo El Salvador. (s.f.). Página de Facebook de Tigo El Salvador. Recuperado el 3 de febrero de 2021,
de https://www.facebook.com/tigosv/about/
Lección 3 de 7

Fundamentos del plan estratégico para incurrir

en el mercado internacional
Universidad Gerardo Barrios

El análisis geoeconómico

El análisis geoeconómico busca evaluar variables económicas de interés para la empresa en cada
mercado que está considerando para invertir. Así pues, para cada país en el que se considere incurrir,
se deberá aplicar el marco de análisis y, luego de tener organizada la información, se podrán comparar
los perfiles geoeconómicos de distintos países. Comúnmente, los mercados se comparan en términos
de: las políticas económicas desarrolladas en el país, los niveles de pobreza, el desarrollo económico, el
acceso a recursos de sus habitantes, entre otros elementos.
En este apartado se desarrollará, como caso de ejemplo, la toma de decisión de una mediana empresa
llamada “El Corte” que se dedica a comercializar cortes de carne bovina premium y está en busca
exportar a otro país.

Países de mayor demanda del producto

En primer lugar, se buscará qué países son los mayores compradores del producto que comercializa la
empresa. Para ello, es de mucha utilidad la herramienta Trademap, que contiene estadísticas del
comercio para el desarrollo internacional de las empresas. Aplicando el análisis a este caso, se utilizará
el término de búsqueda “carne de bovinos – congelada”, de código 0202, con el que obtenemos los
siguientes resultados para el año 2019:

Ilustración 8 Principales importadores mundiales de carne de bovinos congelada (miles de

US$). Fuente: Docente Autor de Contenido con base en (ITC, 2021).

La empresa “El Corte” va a considerar los dos mercados principales, China y Estados Unidos, para
efectos prácticos. La elección de mercados candidatos dependerá de los recursos de la empresa para
transportar el producto a otros países, así que también la empresa podría elegir países importadores
en su propio continente o podría decidir basándose en qué tanto conoce del país, su cultura, su
idioma, etc.
Análisis de políticas comerciales
En este paso se debe investigar la posición de apertura de los países de interés respecto al comercio. Se
deberá evaluar su nivel de apertura a través de tratados con el país de la empresa y a través de los
niveles arancelarios, dichas variables son parte de la política de comercio exterior. Será de interés poder
clasificar a los países con una puntuación según sea el nivel de apertura al comercio.

Con los datos obtenidos de Trademap, se observa que China tiene un arancel ad valorem de 14.8%
para la carne bovina, mientras que Estados Unidos impone un arancel del 8.2%. En términos
arancelarios, el país de mayor apertura sería EE. UU., debido a que es menos costoso exportarles carne,
por lo que representa una ventaja.

Por otra parte, es de interés conocer si los países considerados para invertir tienen algún acuerdo
especial de comercio con el país de la empresa El Corte. Dicha información puede consultarse en la base
de datos de Acuerdos Comerciales de la OMC, en este enlace
http://rtais.wto.org/UI/PublicAllRTAList.aspx. De la página se obtiene el siguiente cuadro, que muestra
una mayor apertura comercial de EE. UU. con Centroamérica, incluyendo a El Salvador.

País N° tratados Países

en vigor centroamericanos
con quien posee
tratado
China 21 Costa Rica (TLC China-
CR)
EE. UU. 14 Todos (TLC CA-EEUU)

Tabla 1 Tratados comerciales activos de China y EE. UU. Fuente: Docente Autor de Contenido con base en

(OMC, 2021).

Análisis del nivel de desarrollo

Es de importancia conocer indicadores acerca de qué nivel de desarrollo tiene el país (PIB) y sus niveles
de pobreza y desigualdad, puesto que la empresa busca incurrir en un mercado sólido donde la
población tenga suficiente poder adquisitivo para el consumo de carne. Con estadísticas del Banco
Mundial, se puede obtener dicha comparación:

Ilustración 9 Nivel de PIB 2014-2019 e Índice de Gini en 2016 Fuente: Docente Autor de
Contenido con base en (ITC, 2021).

Se puede concluir de las gráficas que ambos países tienen un alto nivel de desarrollo en cuanto al PIB.
No obstante, en términos de desigualdad, Estados Unidos muestra mayor desigualdad de ingreso.

El análisis de mercado

Luego de evaluar la parte macroeconómica, el análisis se centra en el mercado, desde una perspectiva
microeconómica. Por lo tanto, se tendrá que investigar las condiciones del mercado de carne bovina en
cada país de destino. Un primer análisis que debe realizarse, son las barreras de entrada para ingresar
al mercado.
Barreras de entrada en mercados internacionales
Las barreras de entrada son los obstáculos enfrentados por la empresa para incurrir en un mercado.
Estas comprenden medidas adoptadas por los países de destino, con las que buscan proteger sus
economías nacionales. Un efecto de ellas es un bloqueo de cierto nivel (no un bloqueo total) a las
importaciones de otros países. Estas barreras pueden ser de tipo arancelario y no arancelario. Para
detectar las barreras comerciales, la empresa puede acudir a las cifras e información publicadas por la
OMC y Trademap.

En el caso de barreras no arancelarias, como las medidas sanitarias y fitosanitarias, es posible

investigarlas a través de una revisión documental de noticias, informes y de los portales de comercio
como la OMC. La empresa debe estar informada sobre los mercados que son de su interés, por lo que
se recomienda un monitoreo constantemente de dicha información.

Análisis de importadores
Un paso importante para incurrir en el mercado es identificar posibles empresas que se dedican al
rubro en cuestión para hacer negocios con ellos o analizar sus prácticas y derivar posibles
oportunidades y amenazas. Siguiendo el ejemplo de “El Corte” y, con información de Trademap, es
posible detectar las empresas prominentes que importan carne utilizando la siguiente configuración de
opciones:

Ilustración 10 Opciones de búsqueda de empresas en Trademap Fuente: Docente Autor de

Contenido con base en (ITC, 2021).
La empresa El Corte encontró que en China se enlista como importador Qingdao Free Trade Zone BEIYA
International Trading Co,.Ltd., en la provincia de Shandong. Para el caso de EE. UU. no se encontraron
registros, no obstante, una opción para conocer empresas de ese país es a través de la información de
gremiales como el Meat Importing Council of America (http://www.micausa.org/), que agrupa empresas
importadoras de carne.

El análisis geopolítico

Este tipo de análisis se enfoca en evaluar los factores gubernamentales que inciden en el clima político
a nivel nacional y su entorno internacional. Además, son factores que influyen en entidades como las
empresas. En este análisis se observan rasgos de la política exterior y se deben identificar situaciones
como conflictos con otros países.

El objetivo del análisis es identificar el riesgo político para la empresa, que se define como:

La posibilidad de que eventos futuros e inciertos,

originados en la situación política o la adopción de
ciertas políticas por parte del estado receptor de la
inversión, modifiquen las condiciones en que un
negocio ha sido establecido, y por consiguiente
cambien sus perspectivas sobre ganancias y
actividades futuras. (Reyno Momberg, 2004, pág.
12).
 Co n tin u ar

(Reyno Momberg, 2004) describe las condiciones a las que los negocios deben
estar atentos en un país, a continuación:

 a) Inestabilidad del régimen político: causada por problemas

socioeconómicos (pobreza, desempleo y conflictos laborales, alta
inflación, entre otros) o políticos (confrontaciones entre partidos,
violencia o guerras civiles, y otros).

b) Adopción de ciertas políticas que afectan operación de

empresas: se incluyen la expropiación de bienes, limitación o
variación sustancial en los de derechos de remitir utilidades al
exterior o repatriar capitales, cancelación de contratos celebrados
con empresas extranjeras de manera unilateral, entre otras. (p.12)

Una herramienta útil para verificar el entorno geopolítico de los mercados destino son las fichas país.
Estos son documentos que emiten organizaciones internacionales y entidades gubernamentales sobre
el perfil de países con los que mantiene relaciones diplomáticas o económicas. En este caso, “El Corte”
puede revisar las fichas país de China y Estados Unidos que emitió ICEX España, una entidad que
promueva la exportación. Los hallazgos relevantes pueden resumirse de la siguiente manera:

Factores China Estados Unidos

Tipo de Multilateral Multilateral, con menor
diplomaci relevancia en la anterior
a administración.

Iniciativa a) Creación Banco Asiático de a) Diálogo para abandono de

s Infraestructura. programas nucleares en otros
b) Formación de Rutas de la países.
Seda. b) Liderazgo de Coalición Global
c) Banco de los BRICS. contra Estado Islámico.
Membres OMC, FMI, OMS, IATA, y todos OMS, IATA, y todos los
ía en los organismos organismos institucionales de la
Organism institucionales de la ONU, ONU, entre otros.
os entre otros.
Internaci
onales
Regiones Unión Africana, FOCAC, 16+1 México, Triángulo Norte
con Centroamérica, Arabia Saudí
relación
predomin
ante
Adopción Sí Sí
de
Agenda
2020
Política Global Global
exterior
Prioridad a) Defensa de un solo a) Fomentar prosperidad del
es territorio. país.
política b) Compatibilidad de b) Impulsar su influencia en
exterior modelos económicos otros países.
 diferentes. c) Mejora inversión países
c) Expansión comercial a emisores de migrantes.
otros países.

Tabla 2 Resumen análisis geopolítico

Diagnóstico y recomendaciones para la incursión

A partir de los elementos desarrollados en el análisis geoeconómico, geopolítico y el análisis de

mercado, la empresa debe valorar qué mercado será más conveniente como destino comercial. Una
manera de llevar a cabo el diagnóstico general es a través de puntajes en cada una de las variables de
interés. Los puntos deben asignarse de una manera objetiva, si es posible, con una justificación de
porqué esa nota. En este caso, la empresa “El Corte” usará una escala de 1 a 5, donde 1 sería el menor
puntaje y 5 el mayor, que denota buenas condiciones de inversión.

Variables Chi EE. Justificación

na UU.
Demanda del 5 4 China es el mayor demandante.
producto
Desarrollo 5 5 Ambos son economías sólidas.
económico
Políticas 3 5 EE. UU. Tiene más relación con
comerciales Centroamérica (TLC).
Menores 2 4 Ambos tienen estándares sanitarios altos, sin
 barreras de embargo, hay más cercanía geográfica con
entrada EE. UU.
Importadore 5 5 Ambos cuentan con empresas importadoras
s de carne prominentes.
Política 4 5 Ambos tienen política global, aunque hay
exterior relaciones más fuertes con EE. UU.
Actualmente.
Total 24 28 En total, EE. UU. sería un mercado más
atractivo.

Ilustración 11 Cuadro de diagnóstico.

En conclusión, el mercado que parece más atractivo es el de mayor puntaje, Estados Unidos. Aunque
supera a China por pocos puntos, lo que indicaría que es otra buena opción. Se recomienda que estas
matrices de puntaje no sean determinantes “absolutos”, sino que se complemente el análisis
preguntándose: ¿Qué otras ventajas tiene el país de menor puntaje que puedan compensar la nota
global del diagnóstico? Esta última pregunta apunta a incluir otras variables que pudieron escapar al
análisis. Sería interesante conocer, por ejemplo, el porcentaje de población salvadoreña en los
mercados evaluados, lo que puede percibirse como una cercanía para hacer negocios.

Referencias Bibliográficas

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https://datos.bancomundial.org/indicator

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ITC. (2021). Trademap. Obtenido de Trademap: https://www.trademap.org/Index.aspx

OMC. (2021). RTA Regional Trade Agreements Database. Obtenido de OMC:

http://rtais.wto.org/UI/PublicAllRTAList.aspx
Peris-Ortiz, M., Rueda-Armengot, C., & Benito-Osorio, D. (2013). Internacionalización: Métodos de
entrada en mercados exteriores. Obtenido de Universitat Politècnica de València:
https://riunet.upv.es/bitstream/handle/10251/31217/Internacionalizaci%C3%B3n_submissionb.p
df

Reyno Momberg, M. (2004). Análisis del Riesgo Político en la Internacionalización de las Empresas.
Instituto de Relaciones Internacionales UVM Chile. Obtenido de
https://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cl/2008/mrm2.htm
Lección 4 de 7

Elaboración de planes estratégicos para incurrir

en el mercado internacional
Universidad Gerardo Barrios

Creación del plan

La internalización es un proceso habitual en las empresas, tanto las grandes empresas y, actualmente,
también en la pequeña y mediana empresa. La internacionalización se da por múltiples razones como
la saturación del mercado doméstico o búsqueda de mercados emergentes. Para concretar la
internacionalización se debe elaborar un plan estratégico.
Un plan para incursión en otros mercados puede redactarse como una lista o diagrama de pasos, con
detalles de tiempo y recursos para lograr un objetivo, en este caso el objetivo sería penetrar nuevos
mercados. La planeación debe considerarse como un directriz de las organizaciones a la que deben
adaptarse los recursos de la empresa. Es importante distinguir entre un plan operativo y un plan
estratégico. Los primeros son a corto plazo y en ellos se establecen los medios para lograrlo. En cambio
los segundos son a largo plazo y determinan los negocios en que incursionará la empresa (Rozas
Gutiérrez & Corredor Velandia, 2012). Ambos son importantes en el proceso de incurrir a otros
mercados.

Formulación de etapas

Etapa 1: Diagnóstico de Internacionalización

La primera etapa es el diagnóstico de internalización, su objetivo es conocer la viabilidad de la
internacionalización de la empresa y las estrategias necesarias para ello. Consiste en analizar tanto las
características propias de la empresa, como las variables externas que afectan a la posición de la
empresa y a la viabilidad de su plan de internacionalización.

a) Análisis interno de la empresa:

Busca analizar las características de la empresa en un momento concreto y

observar la situación competitiva de la empresa para determinar la
viabilidad de su proceso de internacionalización (Cano & Beviá, 2010). La
herramienta generalmente utilizada en este paso es el análisis FODA,
aplicada a las necesidades del mercado de interés:
 b) Análisis externo de la empresa:

Este análisis puede retomar el diagnóstico de la investigación de los

mercados considerados en el apartado anterior. No obstante, es
importante agregar otras variables:

Variables de mercado: crecimiento del mercado, cuotas de mercado

de los agentes económicos, segmentación del mercado, balanza
comercial del mercado.

Variables sectoriales: competencia de productos sustitutos, tipología

del cliente, entre otras.

Etapa 2: Estrategia de selección de mercado

Una vez se tiene seleccionado el o los mercados a incursionar es importante que la empresa decida
concentrarse en uno o unos pocos o incursionar en varios mercados.

a) Estrategia de Concentración:

Se selecciona un número reducido de mercados para desarrollar en ellos

todo el esfuerzo con el fin de penetrar e ir posicionándose. Se persigue un
desarrollo progresivo hasta consolidar la oferta en el mercado específico
elegido. Su ventaja: aporta una mayor posibilidad de control y de actuación
sobre variables diferentes al precio.

b) Estrategia de Diversificación:

Con esta estrategia se busca una expansión rápida dirigida a varios

mercados. Se trata de vender en un mayor número de mercados con el fin
de obtener una alta rentabilidad con un mínimo de inversión. La empresa
no busca el posicionamiento sino la apertura del mercado o cliente. Su
ventaja: representa un menor riesgo de dependencia del mercado y una
menor inversión proporcional.
Etapa 3: Formas de entrada
La forma de entrada determina el tipo de acceso que la empresa quiere utilizar para su entrada en el
mercado seleccionado. (Peris-Ortiz, Rueda-Armengot, & Benito-Osorio, 2013) describe los siguientes
dos tipos de acceso:

a) Acceso directo:

La empresa entra en contacto con intermediarios o compradores finales en el extranjero y se hace

cargo de todos los aspectos burocráticos, logísticos, y financieros que conlleva una exportación. La
ventaja de este acceso es que le provee a la empresa amplio control de las operaciones, aunque
puede ser más costoso.

b) Acceso indirecto:

La empresa exporta por medio de intermediarios independientes (país de

origen de la empresa exportadora), quienes se hacen cargo del manejo
logístico de las mercancías desde la fábrica hasta el cliente y la empresa se
limita a producir y vender como lo hace con sus clientes locales. Este acceso
puede disminuir el costo de entrada; sin embargo, resta control de las
actividades en el país destino. (p. 4)
 Co n tin u ar

Planificación de la implementación

Esta es la parte más operativa del plan, ya que describe las actividades de ejecución más a detalle. En
este punto se debe decidir la política del producto, la política de precios y la comunicación.

Política de Producto
Dentro de la gama de productos que ofrece la empresa se debe seleccionar los que presentan mayor
potencial exportador. Es decir, aquellos que cumplan todos los criterios que hacen que un producto
ser comercializado en mercados exteriores, como los siguientes:

Rentabilidad media-alta: a mayor margen comercial del producto o servicio, se obtiene

una mejor recuperación de la inversión de apertura del mercado.

Capacidad de aumento de producción: la empresa no solamente cubrirá su demanda

nacional, sino también la del mercado exterior.
 Diferenciación del producto: la diferenciación permite a la empresa competir con las ya
establecidas en el mercado a través de un producto novedoso.

Política de Precios
La empresa debe fijar el precio de sus productos basándose en un análisis de las variables que inciden
en este. Este valor, al final, constituye una valoración cuantitativa sobre su propio producto, pero
también debe ser un reflejo de cuánto valora el cliente del mercado objetivo. Las variables a considerar
dentro de la política de precio se dividen en internas y externas:

Áreas internas Áreas externas

Costos de producción, transporte, Nivel de precios en el mercado

aranceles y todo lo relacionado a de destino para productos de la
la comercialización. misma calidad y tipo.

Cantidad de la producción: a Zonas geográficas: puede haber

mayor cantidad suelen reducirse discriminación de precio según
los costos. la región que se incursione.

Margen esperado: además de Canales de distribución: hay

recuperar el costo, es necesario canales más costosos que
obtener un margen de ganancia. otros, al ser más exclusivos.

Ilustración 13 Variables consideradas en la política de precios.

Política de Comunicación
La política de comunicación y promoción es clave en la internacionalización. Para alcanzar el éxito en el
mercado destino no sólo se necesita tener un buen producto, sino también que la empresa sea capaz
de transmitir sus bondades a su público objetivo en el mercado externo.
Los instrumentos de comunicación deben elegirse estratégicamente, dependiendo de los siguientes
aspectos:

Objetivos perseguidos: será diferente el mercadeo de introducción al de posicionamiento

o mejora de imagen. Cada uno usará un instrumento diferente.

Canal de distribución seleccionado: mientras que con exportación directa la empresa debe
soportar todos los costos de la comunicación, en exportación indirecta estos costes
pueden ser compartidos entre las dos partes.

El tipo de producto: para el caso del producto de consumo, los catálogos y folletos son
instrumentos aconsejables, en los bienes industriales y servicios las relaciones personales
son lo más aconsejables.

Los instrumentos de comunicación por lo que se puede optar son:

Medios de comunicación en el país de destino: prensa, medios radiales y televisivos, vallas,

autobuses, publicidad en páginas web.

Material promocional: catálogos, folletos, fichas técnicas, videos.

Misiones comerciales: viajes realizados a través de Instituciones y Organismos como

Cámaras de Comercio y Asociaciones Sectoriales.

Ferias internacionales: se puede asistir de manera individual o en participación agrupada

con otros negocios.
Control y supervisión de resultados

La forma más adecuada de cumplir con las estrategias y el plan de internacionalización de manera
eficiente es estableciendo medidas de control que permitan verificar el correcto desarrollo de los
mismos, para ello es necesario contar con un monitoreo y supervisión. Los siguientes son los tipos de
controles que pueden aplicarse:
 Ilustración 14 Tipos de controles del plan Fuente: Docente Autor de Contenido con base en
(Wheelen, 2007)

En cuanto a la evaluación de resultados, debe tenerse en cuenta las metas de la empresa, pero también
la perspectiva de las partes interesadas:

Medidas tradicionales: el ROI (Rendimiento sobre la Inversión) es la medida tradicional para medir
los resultados financieros de proyectos, en este caso, incursionar en otro mercado. Se calcula como
una división del ingreso neto entre el monto de la inversión de la empresa en el proyecto.

Medidas para las partes interesadas: cada parte interesada tiene sus propios criterios para
determinar qué tan bien se desempeña la empresa en el país de destino. Estos criterios se relacionan
con los efectos directos e indirectos de las actividades corporativas en las preocupaciones de las partes
interesadas.

Referencias Bibliográficas
Cano, M. J., & Beviá, B. (2010). Estrategias y Plan de Internacionalización. Escuela de Organización
Industrial.

Rozas Gutiérrez, S., & Corredor Velandia, C. (2012). Negocios internacionales: fundamentos y
estrategias. Recuperado el 27 de enero de 2021, de e-Libro:
https://elibro.net/es/ereader/bibliotecaugb/69856

Wheelen, T. L. (2007). Administración Estratégica y Política de negocios, conceptos y casos.

Pearson Education. Obtenido de
http://recursosbiblio.url.edu.gt/Publi/Libros/ADMestrategicaypolitica/11.pdf
Lección 5 de 7

Glosario de términos
Universidad Gerardo Barrios

1. Acceso directo. Forma de entrada a 9. Filosofía empresarial. Conjunto de elementos que

mercado donde la empresa entra en definen las prácticas empresariales que utiliza un
contacto con intermediarios o negocio para alcanzar sus objetivos comerciales. Permite
compradores finales en el extranjero y se fortalecer las relaciones con sus clientes y resume el
hace cargo de la exportación. ambiente, la cultura y los valores de la compañía.

2. Acceso indirecto. Forma de entrada 10. Índice de Gini. Medida económica que sirve para
donde la empresa exporta por medio de calcular la desigualdad de ingresos que existe entre los
intermediarios independientes quienes se ciudadanos de un país.
hacen cargo del manejo logístico de las
mercancías.
3. Canal de distribución. Conjunto de
vías, elegidas por una empresa, que un
producto recorre desde que es creado
hasta que llega al consumidor final.
4. Estrategia de
concentración. Estrategia en la que se
selecciona un número reducido de
mercados para desarrollar en ellos todo el
esfuerzo con el fin de penetrar e ir
posicionándose.
5. Estrategia de
diversificación. Estrategia que trata de
vender en un mayor número de mercados
con el fin de obtener una alta rentabilidad
con un mínimo de inversión.
11. Internacionalización. Capacidad que alcanza una
empresa de poder comercializar sus productos o
localizarse en otro país del mundo, que no sea su país de
origen.
12. Misión. Es un objetivo del más alto nivel de
abstracción, un contexto para todos los objetivos y
acciones de hoy. Establece cuál la razón de ser la
empresa y en qué necesidad en específico espera
satisfacer con sus productos y/o servicios.
13. Plan estratégico. Documento que se utiliza para
comunicar con la organización los objetivos de la
organización, las acciones necesarias para lograr esos
objetivos y todos los demás elementos críticos
desarrollados durante el ejercicio de planificación.
14. Repatriación de capital. Retorno de capitales que
residentes del país mantenían en el exterior.

15. Riesgo político. Posibilidad de que eventos futuros

6. Estrategia
internacional. Metodología que busca
alcanzar un objetivo por medio de un plan
de acción que se descompone en
objetivos estratégicos para cada área
funcional de la organización.
e inciertos, originados en la situación política o la
adopción de ciertas políticas por parte del estado
receptor de la inversión, modifiquen las condiciones en
que un negocio ha sido establecido.

7. Expropiación de bienes. Adquisición

por parte de una organización pública,
que es el Estado en la mayoría de los
casos, de un bien anteriormente
considerado de propiedad privada.
8. Ficha país. Documentos que emiten
organizaciones internacionales y
entidades gubernamentales sobre el perfil
de países con los que mantiene relaciones
diplomáticas o económicas.
Lección 6 de 7

Recursos complementarios
Universidad Gerardo Barrios

Recurso Titulo Cita Referencial

Sin entender el riesgo geopolítico, (Cline, Shames, &
Artículo ¿cómo se puede transformar con Rickert McCaffrey,
éxito? 2020)
Consejos para la internacionalización (IMF Business School,
Artículo
de un negocio 2018)
(Dirección de
Entorno económico en negocios
Video Educación en Línea,
internacionales
2019)
(Cámara Valencia,
Artículo Estrategia del Océano Azul
2019)
La equidad de género como estrategia
Artículo (Durán Mena, 2015)
empresarial
Lección 7 de 7

Actividad formativa
Universidad Gerardo Barrios

Pon a prueba los conocimientos adquiridos en la presente unidad a través de esta prueba formativa, recuerda
que esta actividad es abierta y no tiene ningún tipo de ponderación en tu asignatura.
Pregunta

01/10

El documento que comunica los objetivos de la organización, las acciones necesarias

para lograr esos objetivos y todos los demás elementos críticos desarrollados durante el
ejercicio de planificación se conoce como:

Plan estratégico.

Estrategia.

Filosofía empresarial.

Todas son posibles.

Pregunta

02/10

El elemento de una estrategia de mercado que consiste en la forma en que la

organización operará distinta a la competencia para entregar su propuesta de valor única
se conoce como:

Propuesta de valor única.

Elecciones estratégicas.

Cadena de valor distintiva.

Continuidad a lo largo del tiempo.

Pregunta

03/10

El elemento de una estrategia de mercado que consiste en seleccionar qué prioridades

tendrá la organización y en qué no se enfocará, porque no es necesario para los
objetivos trazados se conoce como:

Propuesta de valor única.

Elecciones estratégicas.

Cadena de valor distintiva.

Continuidad a lo largo del tiempo.

Pregunta

04/10

El elemento de una estrategia de mercado que implica no perseguir oportunidades de

crecimiento "fáciles" que diluyan la propuesta de valor de la empresa se conoce como:

Propuesta de valor única.

Elecciones estratégicas.

Cadena de valor distintiva.

Continuidad a lo largo del tiempo.

Pregunta

05/10

El elemento de la planificación estratégica que describe el futuro hacia el que se apunta

como organización se conoce como:

Misión.

Visión.

Valores.

Todas son correctas.

Pregunta

06/10

La siguiente opción no es parte de los fundamentos del plan estratégico para incurrir en
el mercado internacional:

Análisis geopolítico.

Análisis geoeconómico.

Análisis externo.

Análisis de mercado.
Pregunta

07/10

El primer paso que se realiza en el análisis geoeconómico es el siguiente:

Investigar los países de mayor demanda del producto.

Analizar las políticas comerciales.

Analizar los niveles de desarrollo.

Ninguna de las mencionadas.

Pregunta

08/10

Cuando una empresa selecciona un número reducido de mercados para desarrollar en

ellos todo el esfuerzo con el fin de penetrar e ir posicionándose, está ejecutando:

Estrategia de bajo costo.

Estrategia de penetración.

Estrategia de concentración.

Ninguno de las mencionadas.

Pregunta

09/10

La medida tradicional para evaluar el resultado de la internacionalización es:

Rendimiento sobre los activos.

Rendimiento sobre equity.

Rendimiento sobre la inversión.

Ninguno de los mencionados.

Pregunta

10/10

La posibilidad de que eventos futuros originados en la situación política o la adopción de

ciertas políticas por parte del estado receptor de la inversión, modifiquen las condiciones
en que un negocio ha sido establecido se llama:

Riesgo político.

Riesgo cambiario.

Inestabilidad del régimen.

Ninguno de los mencionados.