Projet fin d’études sous le thème :

« Comment la transformation digitale de la chaîne

d'approvisionnement (Supply Chain 4.0) peut-elle améliorer la
visibilité, la flexibilité et l'efficacité opérationnelle des
entreprises ? »

Encadrer par : Mme. ALKAMA MERYEM

Réaliser par :

NAFKHA MOHAMED

Année universitaire :

2022 - 2023
 Remerciements

On remercie dieu le tout puissant de nous avoir donné

la santé et la volonté pour commencer et aussi pour
terminer ce mémoire.
Ce travail ne serait pas aussi riche et n’aurait pas
pu avoir le jour sans l’aide de Mme. ALKAMA MERYEM,

on la remercie beaucoup pour ses encouragements, ses

précieux conseils et son aide à trouver des solutions
pour avancer durant toute la période de préparation de
ce mémoire.

En fin, on s’adresse nos remerciements à tous les

enseignants qui nous ont enseigné pendant notre cycle
d’étude pour leurs générosités et grande patience dont
ils ont su faire preuve malgré leurs charges
académiques et professionnelles.

Merci beaucoup.
2
3
 SOMMAIRE :

Remerciement ........................................................................................................................... 2
Résumé ...................................................................................................................................... 4
Introduction générale ................................................................................................................ 5

Chapitre 1 : Comprendre la transformation digitale de la chaîne d'approvisionnement .7

❖ Section 1 : Définition et principes de la Supply Chain 4.0 .................................................. 7
❖ Section 2 : Les avantages de la transformation digitale de la chaîne d'approvisionnement
pour les entreprises ................................................................................................................. 11
❖ Section 3 : Les enjeux et les défis liés à la mise en œuvre de la Supply Chain 4.0 ........... 13
Chapitre 2 : Supply chaîne internationale ........................................................................ 15
❖ Section 1 : Avancement des pays modernes ...................................................................... 15
❖ Section 2 : Comparaison avec le Maroc ............................................................................. 22
❖ Section 3 : impact politique ................................................................................................ 31
Chapitre 3 : Les technologies clés de la Supply Chain 4.0 ............................................... 38
❖ Section 1 : Les technologies de l'Internet des objets (IoT) et de la Connectivité ............... 38
❖ Section 2 : Les solutions de traçabilité et de visibilité en temps réel ................................. 40
❖ Section 3 : Les outils de collaboration et de partage d'information pour une meilleure
coordination entre les partenaires de la chaîne d'approvisionnement ..................................... 43

Conclusion générale ............................................................................................................... 47

Bibliographie ........................................................................................................................... 49

4
 Résumé :

Une logistique efficace constitue un élément déterminant de la compétitivité des

opérations de commerce international depuis l'usine de la fabrication jusqu'à la
livraison finale chez le destinataire. Il peut y avoir parfois quelques difficultés en cas
d'une mauvaise coordination des horaires non coordonnés, des retards douaniers, des
normes incompatibles ou insuffisance des renseignements sur les retards. Pour cela les
services logistiques aident à résoudre ces problèmes à leurs clients pour réaliser des
économies, en réduisant les coûts liés au transport et à la proportion de voyages et en
favorisant l'échange de renseignements entre transporteurs et enfin à bien organiser
toutes les opérations. De nos jours, la concurrence entre les entreprises est de plus en
plus accrue.

A cet effet, une bonne gestion et maitrise des coûts est plus qu’indispensable. La
chaine logistique permet, entre autres, d’assurer une bonne gestion en amant et en aval.

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 Introduction générale
Dans un contexte de mondialisation, la libéralisation progressive des relations économiques
internationales et l’intégration des économies nationales, sont accompagnées d’une
augmentation spectaculaire des échanges commerciaux et des mouvements internationaux de
capitaux. Le commerce dépend surtout de l’habileté productive d’un pays, c’est-à-dire de sa
capacité à produire un bien ou un service avec un meilleur rapport qualité prix qu’un autre
pays.

Grâce à la mondialisation et à l’ouverture des marchés, le consommateur fait face à un

meilleur accès aux produits étrangers, qui lui permettent de choisir une plus large gamme de
produits et de bénéficier de meilleurs prix. Le commerce évolue de plus en plus à
l’international ce qui crée une forte concurrence mondiale.

La mise en œuvre d'une exportation ou d’une importation exige le consentement des deux
parties (acheteur et vendeur). Cet accord se matérialise, en général, par un contrat de vente qui
a pour but de répartir les frais et risques entre le vendeur et l'acheteur. La rédaction du contrat
est primordiale, car elle facilite les échanges et surtout, évite les contestations. Le contrat de
vente internationale est régi par de différentes règles dont l'objectif est d’harmoniser et
faciliter les échanges internationaux. Afin de faciliter ces derniers, et de livrer la marchandise
dans de bonnes conditions et dans les délais les plus brefs, la maitrise de la chaine logistique
est importante au sein de l’entreprise, car elle assure l’écoulement du produit vers le client
dans les brefs délais et à moindres coûts. La satisfaction de ce dernier dépend d’une bonne
synchronisation des opérations logistiques.

D’une manière générale, les entreprises économiques, quelle que soit la nature de leurs
activités (prestation de services, réalisation des projets, revente en l’état des produits,
production…) cherche à minimiser les coûts et à maximiser les profits afin d’arriver à un
niveau précis pour pouvoir être concurrencé. Les entreprises qui interviennent dans le
commerce international, que ce soit à l’importation ou à l’exportation de diverses
marchandises sont tenues de maitriser et d’une manière adéquate l’ensemble des procédures et
des opérations logistiques qui sont connues sous l’appellation de la chaine logistique du
commerce international.

La chaine logistique englobe l’ensemble des opérations réalisés pour la fabrication d’un
produit ou d’un service allant de l’extraction de la matière première à la livraison au client
final, en passant par les étapes de transformation, de stockage, de distribution. De nos jours,

6
de plus en plus on voir la chaine logistique comme une toile regroupant plusieurs activités
citées, cela est dû à la complexité des organisations actuelles et leur dimension internationale.
Ajoutée aux flux de matière, la chaine logistique inclut les flux d’information et les flux
financiers. Chaque étape de transformation ou de distribution peut impliquer de nouveaux
acteurs, de nouveaux fournisseurs ou de nouveaux clients intermédiaires, avec également des
nouveaux flux d’informations.

Dans le monde de l’entreprise, la notion de performance est quelque peu différente.

L’entreprise ne cherche pas à battre des records mais à atteindre un ensemble d’objectifs
équilibrés. Guidés par les principes du développement durable (Efficacité économique) Ceux-
ci ont la particularité d’être multidimensionnels et globaux. En effet, ils doivent satisfaire
l’ensemble des parties prenantes (actionnaires, clients, processus, personnel, environnement)
sans privilégier un acteur au détriment des autres.

De plus, la maîtrise d’une chaine logistique va déterminer la performance d’une firme. Cette
performance considérée comme un processus qui se situe après l’action, et qui a pour objectif
d’évaluer l’entreprise et les expliquer afin de permettre une meilleure maitrise des objectifs.
La firme à principalement connu ces évolutions pour permettre les échanges devenus de plus
en plus importants avec l’internationalisation.

L’objet de notre travail de recherche consiste essentiellement à répondre à la question centrale

suivante :

“Comment la transformation digitale de la chaîne d'approvisionnement (Supply Chain 4.0)

peut-elle améliorer la visibilité, la flexibilité et l'efficacité opérationnelle des entreprises ?”

Le travail est organisé comme suit :

Un premier chapitre intitulé Comprendre la transformation digitale de la chaîne

d'approvisionnement

Un deuxième chapitre intitulé Supply chaîne internationale

Le troisième chapitre intitulé Les technologies clés de la Supply Chain 4.0

7
CHAPITRE I : Comprendre la transformation digitale de la chaîne d'approvisionnement

1.1. Définition et principes de la Supply Chain 4.0

1.1.1. Définitions et concepts théoriques

Le concept de Supply Chain 4.0 est relativement nouveau et sa définition n'est pas encore
largement acceptée dans la communauté de recherche scientifique en gestion
Cependant, la revue de littérature révèle qu'il existe des définitions du Supply Chain 4.0
proposées par différents auteurs et chercheurs. Selon Ivanov et Dolgui (2019) “un système de
gestion de la chaîne d'approvisionnement basé sur la numérisation, l'automatisation,
l'interopérabilité et l'intelligence, qui permet une gestion plus efficace et agile de la chaîne
d'approvisionnement, ainsi qu'une meilleure prise de décision basée sur les données” La
définition considère la chaîne d'approvisionnement 4.0 comme une évolution du concept de
chaîne d'approvisionnement qui implique une plus grande utilisation des technologies
numériques pour améliorer l'efficacité, la flexibilité et l'adaptabilité des opérations de la
chaîne d'approvisionnement. Ils notent également que cette évolution nécessite de repenser
l'interaction entre les technologies numériques et les personnes, les processus et les pratiques
opérationnelles, ce qui met l'accent sur les technologies de l'information et de la
communication (TIC) et leur rôle dans la transformation de la gestion de la chaîne
d'approvisionnement.

Fleisch et Tellkamp (2018) définissent la chaîne d'approvisionnement 4.0 comme « une

chaîne d'approvisionnement connectée, intelligente et flexible qui utilise les technologies de
l'Internet des objets (IoT), l'analyse de données et l'intelligence artificielle (IA) intelligente
pour relier les acteurs de la chaîne de valeur et ainsi améliorer l'efficacité, la transparence
et la qualité ».

Selon Lee et Kim (2019), la chaîne d'approvisionnement 4.0 est un système de gestion de la
chaîne d'approvisionnement qui intègre des technologies avancées telles que l'Internet des
objets (IoT), l'intelligence artificielle (IA) et la blockchain pour améliorer la visibilité, la
coordination et le sexe de la chaîne d'approvisionnement. et résilience. De son côté, Wang et
al. (2020) définissent la chaîne d'approvisionnement 4.0 comme la transformation numérique
complète de la chaîne d'approvisionnement grâce à l'utilisation de l'intelligence artificielle, de
l'Internet des objets, de la réalité augmentée et de la blockchain.

8
Enfin, pour Hoberg et Petersen (2019), la Supply Chain 4.0 est un concept qui englobe toutes
les technologies numériques avancées, telles que la robotique, l'intelligence artificielle, la
réalité augmentée, la blockchain, la 5G et l'Internet des objets, et vise à améliorer le
fonctionnement de la chaîne d'approvisionnement. Performance Améliorer l'efficacité, la
flexibilité et la transparence de la chaîne d'approvisionnement.

1.1.2. Les principes de la supply chain 4.0

La supply chain 4.0 est une évolution de la gestion de la chaîne d'approvisionnement qui
intègre les dernières technologies numériques pour améliorer l'efficacité, la transparence et la
réactivité des opérations. La littérature sur le sujet identifie plusieurs principes clés qui
guident la conception et la mise en oeuvre de la supply chain 4.0.

- L’intégration de la chaîne d’approvisionnement :

Dans le contexte de la supply chain 4.0, l'intégration de la chaîne d'approvisionnement est un

principe clé pour optimiser la performance globale du système. Selon l'article de recherche de
Li et al. (2020), l'intégration de la chaîne d'approvisionnement peut être définie comme
“l'alignement et la coordination des activités, des processus et des informations tout au long
de la chaîne d'approvisionnement pour atteindre les objectifs stratégiques de l'ensemble du
système”

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L'intégration de la chaîne d'approvisionnement implique la collaboration étroite des différents
acteurs impliqués dans le processus, notamment les fournisseurs, les fabricants, les
distributeurs et les clients finaux. Cette collaboration peut être facilitée par l'utilisation de
technologies telles que l'Internet des objets (IoT), l'intelligence artificielle (IA) et la
blockchain pour permettre une communication en temps réel et une traçabilité de bout en
bout. L'objectif de l'intégration de la chaîne d'approvisionnement est d'obtenir une visibilité
complète de la production à la livraison. Cette visibilité accrue permet une meilleure prise de
décision et une gestion plus proactive des risques potentiels, tels que les retards de livraison
ou les pénuries de matériel. De plus, l'intégration de la chaîne d'approvisionnement peut
augmenter la flexibilité du système, qui peut répondre rapidement aux changements de la
demande du marché.

Dans un environnement de supply chain 4.0, l'intégration de la chaîne d'approvisionnement

est essentielle pour permettre une adaptation continue aux changements technologiques et aux
exigences du marché. Selon l'article de Kagermann et al. (2013), la supply chain 4.0 se
caractérise par une “communication interconnectée, une flexibilité et une transparence
accrues, une orientation client accrue et une production hautement individualisée”. Pour
atteindre ces objectifs, l'intégration de la chaîne d'approvisionnement doit être considérée
comme une priorité stratégique.

10
En conclusion, l'intégration de la chaîne d'approvisionnement est un principe clé dans le
contexte de la supply chain 4.0. Cette intégration permet une meilleure visibilité, une prise de
décision plus efficace et une réponse plus rapide aux changements du marché.

- l'automatisation des processus :

L'automatisation des processus est un concept clé dans le contexte de la Supply Chain
4.0, qui se caractérise par l'utilisation de technologies avancées telles que l'Internet des objets
(IoT), l'intelligence artificielle (IA) et la blockchain pour améliorer l'efficacité et la
transparence de la chaîne d'approvisionnement (Gartner, 2019). Selon une étude de PwC,
72% des entreprises de la chaîne d'approvisionnement ont déjà commencé à automatiser leurs
processus, et 65% envisagent de le faire dans les deux prochaines années.

L'automatisation des processus consiste à remplacer les tâches manuelles par des processus
automatisés, ce qui permet de réduire les coûts, d'augmenter la vitesse et la qualité des
opérations, et d'améliorer la prise de décision (McKinsey & Company, 2015). Selon une étude
de McKinsey, l'automatisation des processus peut réduire les coûts de la chaîne
d'approvisionnement de 30%, tout en améliorant la productivité de 20%. L'une des
applications les plus courantes de l'automatisation des processus dans la chaîne
d'approvisionnement est la gestion des stocks. Grâce à l'IoT, les capteurs peuvent détecter les
niveaux de stocks en temps réel, ce qui permet aux entreprises de mieux planifier leurs
opérations et de réduire les coûts liés aux surstocks et aux ruptures de stock (McKinsey &
Company, 2015). De même, l'IA peut être utilisée pour prédire les tendances de la demande,
ce qui permet aux entreprises de mieux anticiper les besoins de leurs clients et de réduire les
coûts liés aux invendus (PwC, 2016).

La blockchain est également un outil clé dans l'automatisation des processus de la chaîne
d'approvisionnement. Elle permet de créer des contrats intelligents qui s'exécutent
automatiquement lorsqu'un événement prédéfini se produit. Par exemple, un contrat
intelligent peut être utilisé pour déclencher automatiquement une commande de
réapprovisionnement lorsque les niveaux de stocks atteignent un seuil critique (Gartner,
2019).

En conclusion, l'automatisation des processus est un concept clé dans la chaîne

d'approvisionnement 4.0, qui permet aux entreprises de réduire les coûts, d'augmenter la
vitesse et la qualité des opérations, et d'améliorer la prise de décision. Les technologies telles
que l'IoT, l'IA et la blockchain offrent des opportunités pour automatiser les processus de la

11
chaîne d'approvisionnement et améliorer l'efficacité de l'ensemble de la chaîne (Supply Chain
Insights, 2017).

- La personnalisation de la production :

La personnalisation de la production consiste à produire des biens et des services sur mesure
pour répondre aux besoins spécifiques des clients. Selon une étude de McKinsey, 70% des
consommateurs seraient prêts à payer davantage pour des produits personnalisés (McKinsey
& Company, 2016). La personnalisation de la production permet aux entreprises de répondre
à cette demande croissante de personnalisation tout en réduisant les coûts et en améliorant
l'efficacité de la production (PwC, 2018).

L'une des applications les plus courantes de la personnalisation de la production est la

fabrication additive, également connue sous le nom d'impression 3D. La fabrication additive
permet de produire des pièces uniques ou en petites quantités à moindre coût et avec une
grande flexibilité (McKinsey & Company, 2016). Grâce à l'IA, les entreprises peuvent
également analyser les données clients pour identifier les besoins spécifiques et adapter leur
production en conséquence (PwC, 2018). La personnalisation de la production peut également
être appliquée à la chaîne d'approvisionnement elle-même. Grâce à l'IoT, les capteurs peuvent
être utilisés pour suivre les produits tout au long de la chaîne d'approvisionnement et collecter
des données sur leur utilisation. Ces données peuvent être utilisées pour adapter la production
en temps réel et optimiser la chaîne d'approvisionnement (McKinsey & Company, 2016).

En conclusion, la personnalisation de la production est un concept clé dans la chaîne

d'approvisionnement 4.0, qui permet aux entreprises de répondre à la demande croissante de
personnalisation tout en réduisant les coûts et en améliorant l'efficacité de la production. Les
technologies telles que la fabrication additive, l'IA et l'IoT offrent des opportunités pour
personnaliser la production de biens et de services et optimiser la chaîne d'approvisionnement
dans son ensemble (PwC, 2018).

1.2. Les avantages de la transformation digitale de la chaîne d'approvisionnement pour

les entreprises

La transformation digitale de la chaîne d'approvisionnement est devenue un enjeu majeur pour

les entreprises à l'ère de la quatrième révolution industrielle. En effet, l'adoption de
technologies telles que l'Internet des objets (IoT), la blockchain, l'analyse de données et
l'intelligence artificielle (IA) permettent d'optimiser l'ensemble du processus

12
d'approvisionnement, offrant ainsi de nombreux avantages pour les entreprises. Selon une
étude de McKinsey (2018), les entreprises qui ont mis en oeuvre une transformation digitale
réussie ont connu une augmentation de leurs bénéfices de 3,5 % à 5 % et une réduction de
leurs coûts de 2,9 % à 4,7 %.

Tout d'abord, la digitalisation de la chaîne d'approvisionnement permet une meilleure

visibilité de l'ensemble du processus, depuis les fournisseurs jusqu'aux clients finaux. Selon
une étude de Capgemini (2017), cette visibilité accrue permet aux entreprises de réduire les
coûts de logistique et d'améliorer la qualité de la planification de la production, ainsi que de
mieux gérer les délais de livraison et de répondre plus rapidement aux demandes des clients.
En outre, la digitalisation de la chaîne d'approvisionnement permet également de mieux
contrôler les risques associés à la supply chain, tels que les perturbations de la production ou
les retards de livraison. Selon une étude de Deloitte (2019), l'utilisation de l'analyse de
données et de l'IA permet d'anticiper les risques et de mettre en place des mesures préventives
pour éviter les perturbations. Enfin, la digitalisation de la chaîne d'approvisionnement permet
également de créer de nouveaux modèles d'affaires, tels que la personnalisation de la
production et le commerce électronique. Selon une étude de McKinsey (2018), l'utilisation de
la technologie blockchain peut permettre la mise en place de nouveaux modèles d'affaires
axés sur la personnalisation de la production, en permettant la traçabilité complète de
l'ensemble du processus de production, de la conception à la livraison.

En peut citer parmi les principaux avantages de la transformation digital de la chaine

d’approvisionnement :

- Amélioration de l'efficacité : Selon une étude menée par Deloitte, la transformation digitale
peut améliorer l'efficacité de la chaîne d'approvisionnement de l'entreprise en réduisant les
coûts opérationnels, en accélérant les processus de fabrication, en améliorant la gestion des
stocks et en augmentant la visibilité sur l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement
(Deloitte, 2021).

- Optimisation de la gestion des stocks : La transformation digitale permet également

d'optimiser la gestion des stocks en permettant une gestion en temps réel, en réduisant les
coûts de stockage et en évitant les surplus de stocks inutiles. Selon une étude menée par
Accenture, les entreprises qui ont adopté la transformation digitale ont connu une réduction de
10% à 30% des coûts de stockage et une amélioration de 50% à 75% de la précision des
stocks (Accenture, 2020).

13
- Meilleure communication et collaboration : La transformation digitale peut également
améliorer la communication et la collaboration entre les différents acteurs de la chaîne
d'approvisionnement, en permettant une meilleure coordination et en facilitant la transmission
des informations en temps réel. Une étude menée par PwC montre que les entreprises qui ont
adopté la transformation digitale ont connu une amélioration de 45% de la collaboration entre
les différents acteurs de la chaîne d'approvisionnement (PwC, 2020).

En conclusion, la transformation digitale de la chaîne d'approvisionnement offre de nombreux

avantages pour les entreprises, tels que la réduction des coûts, l'amélioration de la visibilité, la
gestion des risques et la création de nouveaux modèles d'affaires. Cependant, il est important
de noter que la mise en œuvre de ces technologies nécessite une planification minutieuse et
une gestion efficace du changement pour maximiser les avantages pour l'entreprise.

1.3. Les enjeux et les défis liés à la mise en œuvre de la Supply Chain 4.0

La chaîne d'approvisionnement 4.0 est caractérisée par l'intégration de technologies telles que
l'Internet des objets (IoT), l'intelligence artificielle (IA), la robotique et la blockchain pour
améliorer l'efficacité, la transparence et la traçabilité (Mollenkopf et al, 2017). Cependant,
cette intégration pose également des défis tels que la complexité accrue de la gestion de la
chaîne d'approvisionnement, la confidentialité et la sécurité des données (Gunasekaran et al.,
2018), cette transformation numérique de la chaîne d'approvisionnement offre de nombreux
avantages, mais elle présente également des défis majeurs qui doivent être pris en compte
pour garantir le succès de l'implémentation de la chaîne d'approvisionnement 4.0.

L'un des principaux défis de la chaîne d'approvisionnement 4.0 est la sécurité des données.
Les données sont au cœur de la chaîne d'approvisionnement 4.0, ce qui signifie que la sécurité
des données est essentielle pour éviter les pertes financières et les atteintes à la réputation des
entreprises (Li et al., 2018). Une autre préoccupation importante est la gestion des risques liés
à la chaîne d'approvisionnement 4.0, tels que les risques liés à la qualité des produits, les
risques de contrefaçon et les risques de fraude (Lee et al., 2019). On peut aussi parler sur
l'interopérabilité des technologies et des systèmes (Camarinha-Matos et al., 2017).

Les entreprises doivent être en mesure d'intégrer différents systèmes informatiques et plates-
formes de données pour garantir une communication transparente entre les différents acteurs
de la chaîne d'approvisionnement.

14
Un autre défi important est la formation et le développement des compétences pour
l'utilisation des technologies 4.0 (Gupta et al., 2020). Les employés doivent être formés pour
travailler avec ces technologies et les entreprises doivent investir dans le développement des
compétences pour garantir que leur personnel est en mesure de gérer efficacement la chaîne
d'approvisionnement 4.0.

En outre, la chaîne d'approvisionnement 4.0 exige une collaboration étroite entre les différents
acteurs de la chaîne, tels que les fournisseurs, les fabricants et les clients, ce qui peut être
difficile à mettre en œuvre (Zhou et al., 2019). Enfin, l'adoption de la chaîne
d'approvisionnement 4.0 nécessite des investissements importants en termes de ressources et
de compétences, ce qui peut être un obstacle pour certaines entreprises (Ivanov et Dolgui,
2019).

Enfin, la durabilité environnementale est devenue un enjeu de plus en plus important dans la
chaîne d'approvisionnement 4.0 (Zhang et al., 2020). Les entreprises doivent être conscientes
de leur impact environnemental et doivent adopter des pratiques durables pour minimiser leur
empreinte carbone et leur utilisation de ressources naturelles.

15
 CHAPITRE II : Supply chaîne internationale

1. Avancement des pays modernes

1.1 La chine :

La Chine, la deuxième plus grande économie et le premier fournisseur de services

manufacturiers au monde, a récemment connu des développements troublants sur ses marchés
d'exportation en croissance constante. Depuis 2018, la « guerre commerciale » en cours initiée
par les États-Unis a déstabilisé les industries du monde entier et perturbé la position de la
Chine en tant que cœur des systèmes mondiaux de chaîne d'approvisionnement. La hausse des
tarifs, les tensions politiques et le ralentissement économique qui en résulte ont placé la
réactivité, la gestion du changement et la planification stratégique au premier plan des
fonctions de gestion de la chaîne d'approvisionnement (SCM) dans le pays, parallèlement à
une concentration continue sur la transformation numérique.

1.1.1 Aperçu du marché du travail : La Chine reste à flot dans des eaux turbulentes

Malgré l'assaut continu des tarifs douaniers qui ne montrent aucun signe de ralentissement, la
force intérieure et l'influence mondiale de la Chine ont maintenu son économie étonnamment
stable. Selon le cabinet de conseil en recherche économique Capital Economics, les raisons en
sont un yuan stratégiquement plus faible, des marchés intérieurs solides et la décision du pays
d'expédier les exportations à destination des États-Unis vers d'autres pays asiatiques pour
contourner les tarifs. Alors que la demande américaine a été affectée, ces facteurs correctifs
ont finalement permis à la Chine de voir une légère augmentation de ses exportations, les
portant à près de 12 % du total mondial. Cette combinaison de volatilité et de stabilité se
reflète dans la main-d'œuvre de la chaîne d'approvisionnement en Chine. Marché aussi.

16
1.1.2 Nord-Est de la Chine :

Le centre-ville de Shanghai, par exemple, a vu des mouvements d'entreprises basées aux

États-Unis déplaçant leurs bureaux d'approvisionnement vers des pays voisins comme le
Bangladesh et le Vietnam. Mais les entreprises multinationales sont restées relativement
stables par rapport à l'année dernière, explique Caroline Lin, responsable de la section Achats
et chaîne d'approvisionnement chez Hays Chine. "Le ralentissement de l'économie a conduit
ces entreprises à se concentrer davantage sur la conduite de la transformation numérique,
comme les chaînes d'approvisionnement omnicanales et de commerce électronique. Leur
objectif est de développer leurs systèmes de chaîne d'approvisionnement numérique. À côté, à
Suzhou, il y a eu un impact significatif sur le secteur B2B et la fonction d'approvisionnement.
"Les entreprises essaient de maintenir les coûts aussi bas que possible car elles ne savent pas
comment leurs revenus futurs seront impactés par la hausse des tarifs", déclare Christian
Lepolard, directeur commercial de Hays Suzhou. « La guerre commerciale les a obligés à
revoir et à optimiser davantage leur chaîne d'approvisionnement et leur stratégie
d'approvisionnement. S'ils doivent exporter vers les États-Unis, par exemple, mais continuer à
fabriquer en Chine, la seule façon d'absorber l'augmentation des tarifs est de réduire les coûts,
en commençant par le prix des matières premières. Les industries du secteur de la
consommation comme les produits de grande consommation et le commerce électronique
évoluent également dans cette direction. »

17
1.1.3 Chine du sud :

Dans le centre industriel de Guangzhou, Cece Tang, Team Manager for Procurèrent chez
Hays Guangzhou, a observé un déplacement de l'activité du marché du travail du B2B au
B2C. « L'an dernier, la majorité de nos placements provenaient du secteur industriel. Mais
cette année, l'accent est mis sur les entreprises qui vendent en Chine, de sorte que l'industrie
de la chaîne d'approvisionnement se concentre désormais sur la vente au détail et les produits
de grande consommation. De même à Shenzhen, l'impact de la guerre commerciale sur les
entreprises américaines a été important, un certain nombre d'entre elles se déplaçant vers le
Cambodge ou le Vietnam en raison de la hausse du coût des matières premières et de la
fabrication. "Certaines entreprises américaines opèrent une transformation commerciale de la
fabrication à l'approvisionnement, car la Chine dispose toujours des capacités technologiques
et d'ingénierie nécessaires à la fabrication. Ils conserveront donc la chaîne
d'approvisionnement ici, mais déplaceront la fabrication », déclare Lillian Chen, responsable
d'équipe pour la fabrication et les opérations chez Hays Shenzhen. La croissance économique
générale reste toutefois stable grâce aux politiques gouvernementales de soutien aux PME de
la région et à la poursuite des investissements des entreprises européennes, notamment dans
les matières premières.

1.1.4 Compétences en demande : la transformation de l'entreprise au premier plan

Selon un sondage réalisé par le cabinet d'avocats Baker McKenzie, 93 % des entreprises
chinoises envisageaient de modifier leurs chaînes d'approvisionnement à la suite des tarifs
douaniers. Parmi ceux-ci, 18 % envisageaient une transformation complète de la chaîne
d'approvisionnement et de la production, 58 % apportaient des changements majeurs, 17 %
apportaient de petits changements et seulement 7 % n'apportaient aucun changement. Cet
accent mis sur le changement a grandement influencé la demande de compétences spécifiques
à la chaîne d'approvisionnement dans le pays.

Les capacités de transformation d'entreprise, par exemple, figurent en tête de liste. Selon
Catherine Zhang, responsable d'équipe pour les achats et la chaîne d'approvisionnement chez
Hays Shanghai, "Pour les postes de direction, cela se traduit par une expérience de la chaîne
d'approvisionnement de bout en bout, une connaissance des fusions et acquisitions, une
compréhension des SOP (procédures opérationnelles standard) et la mise en œuvre de la
conformité et IBP (planification d'entreprise intégrée). Les postes senior correspondants
recherchés sont le directeur de la chaîne d'approvisionnement, l'excellence de la chaîne

18
d'approvisionnement et les rôles spécifiques de l'IBP. De même, les ensembles de
compétences en planification de la demande gagnent également en importance, en raison du
rôle qu'ils jouent dans la mise en place du processus global de M&P (maintenance et
approvisionnement) d'une entreprise, ainsi que dans l'amélioration des processus de la chaîne
d'approvisionnement pour les rendre plus efficaces et connectés qu'auparavant. Les postes de
planification de la demande sont en vogue sur le marché depuis quelques années, mais les
talents qualifiés pour ces postes sont toujours très demandés. Alors que le marché du travail
de la chaîne d'approvisionnement favorise actuellement les employeurs, il s'agit d'un créneau
où les candidats appropriés peuvent encore avoir un pouvoir de négociation. Il y a également
eu une augmentation de la demande de compétences et de stratégie d'approvisionnement
indirect, en raison de son impact critique sur les coûts.

1.1.5 Compétences non techniques fortement souhaitées :

Étant donné que les entreprises tentent de maintenir leurs coûts bas pendant cette période de
transformation, le candidat idéal serait doué pour identifier les fournisseurs, négocier les
conditions générales et disposer d'un réseau existant de connexions utiles. La gestion des
parties prenantes et les compétences relationnelles, directement liées à la réussite dans cette
fonction, contribueront également à différencier un candidat. En fait, la gestion des parties
prenantes et les compétences non techniques telles que la capacité de travailler avec des
homologues dans toutes les régions sont très demandées dans la plupart des fonctions de la
chaîne d'approvisionnement, couvrant à la fois les rôles de leadership et de niveau
intermédiaire.

Les postes de niveau intermédiaire tels que les responsables de l'approvisionnement, les
responsables de la planification et les responsables des produits sont également très demandés
en ce moment. Les candidats de niveau intermédiaire doivent avoir une bonne expérience
technique et opérationnelle pour travailler de manière indépendante, mais aussi pour assurer la
coordination entre les départements. L'expérience en commerce transfrontalier et la
connaissance du marché sont également des qualités très recherchées. Enfin, on note
également une augmentation de la « réactivité » en tant qu'exigence des employeurs, les
événements récents montrant que la proactivité ne suffit plus. L'expérience et la capacité à
réagir et à s'adapter rapidement au changement sont devenues de plus en plus importantes au
cours de la dernière année.

1.2 Les différences dans les trajectoires US-UE :

19
Globalement, les statistiques indiquent donc que l'UE et les États-Unis ont adopté deux
modèles distincts de diversification de la supply chain, même si les objectifs politiques visant
à réduire leur dépendance à l'égard de la Chine sont similaires. Comment expliquer ces
différences ?

Une première hypothèse consiste à envisager que les modèles que nous avons observés ici
sont davantage associés à des incidents ou à des tendances qui prévalaient avant la pandémie.
Par exemple, la baisse de la demande américaine en biens intermédiaires chinois s'explique
peut-être davantage par la guerre commerciale entre la Chine et les États-Unis, puisque le
changement s'est produit en 2019, c’est-à-dire dans la période pré-pandémique. Cependant,
l'impact est plus saillant dans les secteurs à moindre intensité technologique. Pour les secteurs
dans lesquels la supply chain mondiale est complexe, comme dans l'industrie automobile, la
part de la Chine continue de croître, indépendamment des barrières commerciales tarifaires et
non tarifaires des États-Unis.

Deuxièmement, l'UE et les États-Unis n’ont pas les mêmes approches politiques vis-à-vis de
la Chine, bien que les différences tendent à s’estomper. On constate ainsi des nuances entre
l'UE et les États-Unis concernant l'objectif du Conseil du commerce et de la technologie
américano-européen. L'UE met davantage l'accent sur la coopération transatlantique, alors que
dans le cas des États-Unis, la concurrence avec la Chine via un tel cadre institutionnel est
cruciale. Toutefois, le durcissement de la position de l'UE à l'égard de la Chine et le
développement de programmes industriels visant à stimuler les capacités de fabrication intra-
européennes pourraient modifier les schémas commerciaux actuels entre l'UE et la Chine dans
le domaine des biens intermédiaires.

Par conséquent, la répercussion réelle de la pandémie sur la reconfiguration de la supply chain

mondiale pourrait apparaître de façon progressive dans les années à venir. En outre, la reprise
économique asymétrique entre l'Asie et l'Occident au cours des deux dernières années a aussi
temporairement augmenté la demande de produits en provenance de Chine. Cette situation
peut s'atténuer lentement en fonction de l'évolution des conditions sociales et économiques.
Par exemple, l'augmentation des approvisionnements chinois dans l'industrie du meuble au
cours des deux dernières années pourrait être le résultat conjoint d'une demande dynamique
pour la décoration intérieure et du rétablissement relativement satisfaisant de la capacité de
production chinoise.

20
1.3 Prospective

D’un point de vue plus prospectif, on constate que divers événements prévus au cours du
second semestre 2022 pourraient influencer la diversification de la supply chain sur le long
terme.

21
Pour commencer, l'éventuelle levée partielle des droits de douane américains sur les produits
chinois pourrait entraîner une reprise des exportations chinoises vers les États-Unis dans
certains domaines. Néanmoins, les droits de douane seront probablement supprimés pour
certains produits finis de consommation plutôt que pour les biens industriels intermédiaires.
Cela implique un impact limité sur la modification de la structure actuelle du commerce sino-
américain de biens intermédiaires. En outre, la décision du président américain Joe Biden
d'accorder une exonération tarifaire de deux ans sur les panneaux solaires en provenance de
quatre pays de l’ASEAN pourrait renforcer le report de la Chine vers l'Asie du Sud-Est.
Toutefois, les fabricants américains craignent que les fabricants chinois de cellules et de
panneaux profitent de cette disposition pour contourner les droits de douane et pénétrer aux
États-Unis. Cette situation a donné lieu à une enquête menée par le ministère américain du
Commerce.

Du côté de l’Union européenne, un autre élément majeur vient affecter les schémas
envisagés : la crise énergétique. Celle-ci pose la question de la capacité de l'UE à soutenir
le reshoring ou le nearshoring dans les PECO. Cela est d'autant plus vrai que la constitution
d'une chaîne d'approvisionnement pan-européenne est un élément clé pour renforcer
l'autonomie stratégique dans des secteurs critiques comme la fabrication de semi-conducteurs
et de batteries pour véhicules électriques. La crise énergétique rendra-t-elle l'UE davantage
dépendante de l'Asie ou des États-Unis pour l'approvisionnement en biens
stratégiques ? L'hiver prochain pourrait être le banc d'essai de la résilience de l'UE.

Enfin, des événements politiques majeurs tels que les élections américaines de mi-mandat et
le congrès du Parti en Chine au second semestre 2022 peuvent également influer sur le
commerce extérieur et les politiques industrielles. L'interaction de ces événements peut avoir
un impact durable sur la reconfiguration de la supply chain mondiale.

22
 2. Comparaison avec le Maroc

L’intégration des chaînes logistiques multi-acteurs dans une logique d’insertion au sein des
chaînes globales de valeur (CGV) constitue un enjeu majeur pour les entreprises marocaines.
Dans ce chapitre, nous poserons la question de la prédisposition des entreprises d’un pays en
voie de développement, comme le Maroc, à mettre en œuvre les mécanismes d’intégration
compte tenu de leurs spécificités contextuelles, managériale et culturelle. L’objectif n’est pas
ici de vérifier empiriquement les perspectives relevées, mais de contribuer à l’amélioration de
la connaissance liée à un contexte exploratoire tel que le Maroc, au moment où ce pays
s’ancre durablement à l’espace méditerranéen si cher au professeur Daniel L’Huillier.

23
24
2.1 Des spécificités contextuelles et managériales défavorables à l’intégration

Le Maroc s’est engagé dans une série de réformes pour mieux préparer son insertion dans
l’économie globale. Il s’agit du plan Émergence, qui vise à la fois à développer son attrait
dans de nouveaux secteurs (offshoring, électronique, aéronautique) et à se repositionner au
niveau des anciens secteurs (automobile, textile, agro-alimentaire). L’action des Pouvoirs
publics va aussi se focaliser sur la création d’une série de plates-formes industrielles
intégrées. Dans le domaine spécifique de la logistique, les actions du Maroc se sont orientées
dans deux directions principales : le projet de création de plates-formes logistiques et la mise
en place d’une série de réformes institutionnelles. Il s’agit en l’occurrence de la réforme des
transports routiers de marchandises et de la réforme portuaire. Le cas singulier du Maroc peut
être étudié dans un contexte plus large, celui des freins à l’intégration opérationnelle.

2.2 La situation contrastée du Maroc

Les incitations promues par le plan Émergence et infrastructures projetées sont de nature à
renforcer les forces du Maroc dans sa quête d’une meilleure intégration à l’économie globale.
Toutefois, les opportunités offertes par les CGV, au sens de Gereffi et al. (2005), et les forces
qui se construisent au niveau national, ne doivent pas atténuer l’importance des menaces et
des faiblesses auxquelles le Maroc fait face. Ces menaces qui affectent la capacité d’attrait du
Maroc proviennent des pays concurrents, en particulier des pays émergents : la Chine et
l’Inde. Les choix industriels du Maroc portent sur des secteurs où ces deux puissances
économiques sont les plus dynamiques. Les faiblesses sont d’une double nature. La première
faiblesse tient aux capacités technologiques des CVG ; l’intégration ne peut s’y réaliser que
dans le cadre d’une mise à niveau technologique interne (Morrison et al., 2007). La seconde
faiblesse tient au retard logistique, et tout particulièrement au manque d’intégration des
chaînes logistiques entre les différents acteurs impliqués localement.

Au moment où se produit une relative profusion de la littérature sur la CVG et les PVD
(Gereffi et al., 2005), on remarque que la thématique du management intégré des chaînes
logistiques n’y a pas été couronnée d’un effort semblable. Un simple regard sur les articles
publiés dans les revues spécialisées indique que très peu de travaux sont dédiés à ce thème.
Certes, la thématique logistique dans les PVD commence à retenir l’attention des
gouvernements de ces pays, ainsi que des organismes internationaux, mais de manière très
impressionniste. Pourtant, il est admis, dans le cas du Maroc, que la compétitivité de
l’économie nationale est fortement altérée par le manque de performance logistique. Au

25
niveau de l’Indice de Performance Logistique établi par la Banque Mondiale, le Maroc est
seulement classé en 94e position, derrière la majorité des pays à revenu intermédiaire dont il
fait partie. Il y a là un problème majeur qui ne peut laisser indifférent les décisionnaires
publics et privés, à la recherche d’une compétitivité accrue, synonyme d’une meilleure
insertion dans les CGV.

2.3 Trois dimensions d’un constat sévère

La question centrale est ici celle de la problématique de l’intégration des chaînes logistiques
multi-acteurs, dans un objectif d’amélioration de leur performance en termes de coût, de
service et de réactivité. Qu’elle soit opérationnelle ou relationnelle, une telle intégration, pour
prendre véritablement forme, nécessite un certain nombre de préalables organisationnels,
technologiques et infrastructurels. Ces préalables font encore défaut au Maroc. Trois éléments
peuvent être avancés pour étayer la sévérité (mais le réalisme) du constat :

 Premièrement, selon le ministère marocain de l’Équipement et du Transport, 84 %

des échanges entre l’Union Européenne et le Maroc sont des échanges
interbranches, et seulement 16 % des échanges intra-branches. Les échanges intra-
branches sont certes plus disposés à l’intégration, mais dans le cas du Maroc, la
situation se présente de manière différente. Ces échanges sont dominés par des
accords de sous-traitance. Il s’agit, selon la typologie de Gereffi et al. (2005), de
chaînes de valeur captives où les fournisseurs sont confinés à des tâches simples
d’assemblage et dépendent largement du donneur d’ordres étranger. Par ailleurs, il
faut que les chaînes logistiques locales soient dotées d’un niveau technologique
appréciable pour espérer s’insérer dans les CGV (Morrison et al., 2007). C’est ce
retard que le Maroc compte rattraper en lançant la création de plusieurs plates-
formes technologiques.
 Deuxièmement, la quasi-absence d’infrastructures logistiques constitue un
handicap majeur n’autorisant pas la mise en place d’une logique d’insertion dans
les CGV. La principale composante de cette infrastructure apparaît au niveau des
plates-formes logistiques, pour lequel le Maroc accuse un énorme retard. Le
programme marocain de création, à moyen terme, d’un réseau de plates-formes
logistiques (P2I) va, selon les estimations officielles, permettre la réduction de la
part coût logistique dans le PIB de 20 % à 17 %. Même les ports ne répondent pas
aux normes d’une plate-forme logistique pour des raisons relatives au manque

26
 d’équipements performants, au déficit organisationnel et au manque d’intégration
intermodale.
 Troisièmement, enfin, l’économie marocaine est dépourvue d’un acteur majeur, le
PSL, qui constitue le vecteur essentiel à l’intégration des chaînes logistiques. Le
rôle des PSL s’est renforcé durant la dernière décennie au point qu’ils deviennent
une équation essentielle dans l’intégration inter-organisationnelle dans les
domaines de la logistique et du SCM (Halldorsson et Skjøtt-Larsen, 2006). La
majorité des PSL sont issus du transport routier en Europe, mais dans le cas du
Maroc, cette évolution n’a pas eu lieu. En effet, malgré la réforme des transports
routiers, qui date de 2003, ce secteur n’a pas connu de mutation profonde, et
l’enrichissement de l’offre par le biais de services à valeur ajoutée est défaillant.

Quelques chiffres permettent de dresser un rapide tableau. Le nombre d’entreprises de

transport opérant pour compte d’autrui dépasse 24 000 au Maroc, mais 85 % de ces
entreprises ont un seul véhicule, 7 % n’ont aucun véhicule et il n’existe que 3,2 % qui
possèdent plus de six véhicules. Par ailleurs, le parc utilisé par ces entreprises est inadapté au
niveau de l’âge : 52 % des véhicules ont plus de 10 ans et au niveau de la capacité, 51 % des
véhicules ont un poids total en charge inférieur à 8 tonnes et 82 % inférieur à 19 tonnes. Ceci
se traduit par un énorme gaspillage économique dans la mesure où l’essentiel du trafic, même
celui qui s’effectue sur les moyennes et les grandes distances, est assuré par des véhicules de
petit tonnage. Dans un tel contexte, il est difficile d’envisager l’émergence de puissants PSL
nationaux. L’absence d’une offre de prestations logistiques a conduit les entreprises à
s’équiper en moyens propres ; ainsi, la part du parc destiné au transport pour compte propre
représente 55 % du parc total. Au moment où les entreprises occidentales, pour devenir
compétitives, externalisent la plupart des activités logistiques pour se recentrer sur leur cœur
de métier, on remarque qu’au Maroc, les entreprises internalisent faute d’une offre adéquate.
Ce qui remet l’insertion dans les CGV à un stade de maturité encore inaccessible pour les
entreprises marocaines.

2.4 Des spécificités culturelles favorables à l’intégration relationnelle

L’analyse du contexte des entreprises marocaines insérées dans des CGV nécessite la prise en
compte de l’influence potentielle du cadre social et culturel dans lequel elles baignent. Nous
nous fondons ici sur la double hypothèse sous-jacente d’un encastrement des agents
économiques dans leur environnement socioculturel (Granovetter, 1985), et d’une influence
du cadre culturel sur les autres sphères de la réalité socioéconomique. Le contexte culturel
27
marocain étant considéré comme fort, il a intéressé bon nombre de chercheurs en
anthropologie et en management. La réflexion s’appuiera sur le modèle de la culture
nationale, proposé par Hofstede (1991) et Trompenaars et Hampden-Turner (1994), en tant
qu’élément qui influence les bases et les développements de la nature de la confiance
développée entre partenaires, mais aussi la nature de l’engagement et le degré d’intégration
relationnelle développés avec lui.

2.5 Les ressources de la culture marocaine

La culture nationale marocaine présente un certain nombre de caractéristiques qui seraient,

semble-t-il, favorables à la mise en place réussie d’une intégration relationnelle avec les
partenaires. En effet, comme le soulignent Hofstede (1991), Mezouar et Sémeriva (1998),
Nouiga (2003) et Hmaida et Decaudin (2010), la culture nationale marocaine est caractérisée
par un fort degré de collectivisme. Dans une culture dite collectiviste, les relations sont
caractérisées par des liens forts et une prédisposition à l’entraide. Les partenaires ont tendance
à bâtir de puissants liens affectifs, et la collectivité prend le dessus sur l’individu. Ce dernier
bénéficie alors de la bienveillance et de la protection du groupe, à qui il doit loyauté en
contrepartie. Le processus de développement de la confiance entre partenaires se fait alors sur
des bases affectives (Williams, 2001).

Dans la même lignée, comme le soulignent Hofstede (1991), et à sa suite Nouiga (2003), la
culture nationale marocaine est caractérisée par une faible contrôle de l’incertitude. Dans les
cultures à faible contrôle de l’incertitude, le comportement des individus est marqué par une
grande flexibilité et une adaptation aux nouvelles situations. Les individus croient à la liberté,
ils sont beaucoup plus tolérants face à la différence d’opinions et ne respectent que les règles
formelles les plus essentielles. Contrairement aux cultures à fort contrôle de l’incertitude, les
individus appartenant à une telle culture apparaissent plus flegmatiques, relâchés et
contemplatifs (Hofstede et Bond, 1988). Leurs relations avec l’Autre sont structurées par la
recherche de bienveillance et d’attachement. Ils ne sont pas préoccupés par l’avenir, et leurs
choix se fondent sur l’intuition et l’affectivité.

Le limité/diffus, ou encore le degré d’engagement, est une dimension culturelle proposée par
Trompenaars et Hampden-Turner (1994). Elle traduit le degré de dévoilement de la vie privée
aux autres dans une relation d’affaires et son changement selon un contexte public
(professionnel) ou privé. Nouiga (2003) relève que la culture nationale marocaine est de
nature très diffuse. Dans une culture à dominance diffuse, les membres ne marquent pas de

28
frontières entre les différents aspects de leur vie. Ils considèrent la vie privée comme liée à la
vie professionnelle, et accordent plus d’importance au contact personnel qu’à la relation
professionnelle, d’où leur recherche de plus d’informations au sujet de la personne avec qui
elles traitent et non sur le contrat. Ils considèrent le contrat comme un cadre général, et c’est
la qualité de la relation qui demeure le seul gage de la réussite des affaires. Pour eux,
« lorsque la personne toute entière est impliquée dans une relation d’affaires, un contact réel
et personnel s’établit, en plus de la relation limitée qu’entraîne un contrat » (Trompenaars et
Hampden-Turner, 1994). Les individus ne sont plus alors liés par un contrat, mais avec un
contact personnel et humain. Dans ce type de cultures, la confiance a tendance à se
développer sur des bases affectives.

Le degré d’objectivité/subjectivité, proposé également par Trompenaars et Hampden-Turner

(1994), serait intéressant à étudier en référence à ce dernier point. En effet, la culture
nationale marocaine présente les caractéristiques d’une société très subjective (Nouiga, 2003).
Dans les cultures affectives (subjectives), les relations d’affaires sont marquées par toute une
gamme d’émotions (Trompenaars et Hampden-Turner, 1994). Les auteurs surenchérissent en
affirmant que les affectifs admettent les attitudes subjectives, guidées par les sentiments. Dans
ce type culturel singulier, largement opposé aux pays d’Europe du Nord, l’étalage des
émotions est un gage de confiance et d’implication. Le développement de la confiance se
développe dès l’instant sur des bases affectives.

29
Enfin, la religiosité se présente comme une variable extrêmement intéressante dans le
contexte marocain. La culture marocaine est caractérisée par un fort attachement à la religion
(Geertz, 1973 ; D’Iribarne et al., 1997). Dans les cultures à forte religiosité, la relation au
futur est marquée par un grand déterminisme et une tendance au fatalisme, en référence aux
manifestations de la Providence. Les membres d’une culture caractérisée par un fort
attachement à la religion délaissent toute projection dans le futur, qui implique une
mobilisation de processus objectifs de prédiction, au profit de considérations abstraites et
métaphysiques. Il en résulte une forte affectivité dans les relations avec les partenaires, qui se
construit autour d’une idéologie, de principes moraux communs et de ressemblances
identitaires. Le processus de développement de la confiance s’y fonde sur des processus
affectifs.

2.6 Culture marocaine et intégration des chaînes logistiques

Comme nous l’avons indiqué, les caractéristiques de la culture nationale marocaine poussent
au développement d’une confiance de nature affective (Balambo, 2012, 2013). La confiance
affective se réfère à la prédisposition du partenaire à avoir un comportement ouvert vis-à-vis
de l’Autre, à une volonté de faire plus que ce qui est formellement prévu (Sako, 1992).
L’essence de la confiance affective relève de pratiques informelles, qui permettent de remplir
certaines tâches n’ayant pas été officiellement prévues par les termes contractuels. La
confiance affective permet de réduire le risque relationnel perçu, en augmentant la confiance
en la bonne intention du partenaire (Das et Teng, 1998). Elle est fondée sur un raisonnement
selon lequel la confiance croissante facilitera un engagement plus profond entre les
partenaires. Le développement d’une confiance affective permet donc de développer un
engagement affectif de la part du partenaire. L’engagement affectif peut être défini comme
l’identification d’une partie dans les valeurs de l’autre partie, avec le développement d’un
attachement émotionnel et la volonté de sécuriser la relation (Morgan et Hunt, 1994).
L’engagement affectif repose finalement sur une volonté durable de poursuivre une relation
pour le plaisir, un sentiment généralisé d’affection, ainsi que la loyauté et un sentiment
d’appartenance partagé avec le partenaire.

Bien que la confiance et l’engagement soient largement acceptés dans la littérature comme
des éléments importants de structuration des relations inter-organisationnelles, très peu
d’études lient la confiance et l’engagement comme variables relationnelles propices à
l’intégration des chaînes logistiques. Par exemple, Handfield et Bechtel (2002) étudient le rôle
de la confiance et la structure des relations dans l’amélioration de la réactivité de la chaîne
30
logistique à partir des données d’un échantillon d’entreprises manufacturières nord-
américaines. Les résultats démontrent que le développement de la confiance dans la relation
d’échange facilite la réactivité fournisseur, même si les acheteurs ne possèdent pas un grand
contrôle sur leurs fournisseurs. Entre temps, l’engagement affectif permet aux partenaires de
s’intégrer dans les processus commerciaux de leurs clients principaux et de les lier aux
objectifs fixés (Morgan et Hunt, 1994). Au final, le développement d’une confiance, puis d’un
engagement affectif, favorise l’émergence d’une intégration relationnelle de la chaîne
logistique.

En effet, l’intégration relationnelle correspond à l’essor d’actions de collaboration, de partage

d’information, de risques et de récompenses dans le cadre des interfaces entre acteurs. La
communication inter-individuelle et inter-organisationnelle paraît alors primordiale pour
développer une « osmose relationnelle et culturelle » (Baratt, 2004). Une telle osmose ne
pourra cependant être atteinte sans un investissement émotionnel dans la relation de
confiance, en manifestant une attention sincère et particulière au bien-être des autres
partenaires, un investissement qui met en avant des attributs relationnels et sociaux plutôt que
des attributs instrumentaux (Williams, 2001). Dans la même lignée, Yeung et al. (2004), ainsi
que Baofeng (2012), ont testé empiriquement un modèle auprès d’entreprises manufacturières
en Chine, qui leur a permis de confirmer l’importance de la confiance et de l’engagement
affectifs dans l’intégration relationnelle de la chaîne logistique. Nous soutenons donc l’idée
selon laquelle les caractéristiques de la culture nationale marocaine permettent de développer
une confiance affective et un engagement affectif qui faciliteront sans doute à terme une
intégration relationnelle de la chaîne logistique.

31
 3. Impact politique

3.1 Rupture de la supply chain due au confinement

En raison de la crise sanitaire, les supply chains font face à des situations irrégulières et
beaucoup de complications.

 94% des entreprises les plus importantes ont connu des perturbations dans leur
chaîne logistique
 75% ont connu de forts impacts négatifs
 70% des entreprises en arrêt ou en chômage partiel, leur chaîne logistique et sa
continuité sont en jeu.

3.2 L’instabilité de la chaîne logistique sur tous les plans

3.2.1 Une demande éprouvée par la crise

En effet, la demande et la gestion des stocks selon les secteurs ont été très instables. Par
exemple, les demandes ont afflué chez les grossistes en alimentation, les distributeurs de
produits pharmaceutiques et les entreprises de produits pour animaux domestiques. En
revanche, dans les domaines comme l’alimentation des restaurants, la demande a été très
faible. Certaines entreprises ayant des capacités à l’arrêt ont dû faire face à une demande
importante, ou à l’inverse certaines ont connu peu de demandes avec des capacités en place.

A l’échelle des fournisseurs, beaucoup de sous-traitants de petite taille n’ont pas résisté à la
crise, et ont déjà arrêté leur activité.

3.2.2 La livraison au cœur de la crise

Les livraisons ont aussi été très irrégulières et peu importantes. Lors du premier confinement,
plus de la moitié des moyens de transports des marchandises était à l’arrêt, entraînant donc
d’importantes difficultés dans le secteur :
 Les plans de transport étaient désorganisés,
 Les entreprises ont eu des surcoûts d’exploitation dû à une baisse de la demande
 Les entreprises ont dû assumer des coûts supplémentaires pour la protection des
salariés (masque, gel hydro alcoolique…)
 Les transports internationaux ont eu de nombreuses difficultés en raison de la
fermeture des frontières.

32
3.2.3 Les leçons tirées de ces bouleversements

De plus, à cause de la propagation du virus, un manque de main d’œuvre s’est déclaré. La

conséquence première a été une pénurie de produits. Les fréquences de livraison ont
également été modifiées avec des restrictions sur les transports. Tout cela a d’autant plus
fortement déséquilibré la chaîne d’approvisionnement. Prenons l’exemple de l’Europe qui n’a
pas pu recevoir les approvisionnements habituels de la Chine en produits finis ou encore de
matières premières. Certaines entreprises ont profité de cela pour souligner leur dépendance à
la Chine ainsi que les conséquences qu’elle peut avoir sur l’économie nationale en cas de
crise.

3.3 Des changements à envisager selon les domaines

La crise sanitaire liée au Covid-19 est aujourd’hui très formatrice, grâce aux restrictions ou
confinements, et nous démontre encore aujourd’hui les différents problèmes liés à la chaîne
logistique. Cette crise, qui s’est révélée dans différents domaines, semble être le bon moment
pour repenser les modèles en place.
Plusieurs changements peuvent donc être envisagés afin d’anticiper les prochaines pertes, et
demandes.

3.3.1 Produire localement

Dans un acte de consommation responsable, produire localement profitera au territoire local,

national. En effet cela permettra d’éviter une relocalisation des industries, mais aussi de
limiter les acheminements grâce à des circuits courts. En effet, on peut voir avec l’exemple
des textiles que l’industrie vestimentaires est majoritairement dépendante des tiers
internationaux. L’analyse du cabinet de conseil Kuy Associés : « La supply Chain face au
Covid 19 – Impacts et actions de résilience » apporte une analyse concernant l’impact du
Covid 19 sur la supply chain en Europe. Cette analyse évoque la dépendance des pays
occidentaux dans certains secteurs à l’industrie chinoise. Certaines entreprises européennes
ont déjà opté pour des relocalisations plus proches, comme par exemple Zara en Turquie. La
relocalisation permettrait donc de rapprocher les différents acteurs de la chaîne et garantir
l’accès aux provisions.

33
3.3.2 Innover

Un autre changement serait de développer des solutions internes permettant de travailler en

cohésion et ainsi avoir une meilleure visibilité sur l’ensemble de la chaîne. Comme par
exemple un outil digital permettant de tracker les produits et ainsi avoir tout l’historique de
son itinéraire dans la chaîne logistique.

3.3.3 Entretenir une relation de proximité avec le client

Redoubler d’efforts afin d’être au plus près du client. Et ainsi, adapter son offre à la demande.

3.3.4 Développer le secteur du E-commerce

En période de confinement, les ventes en ligne ont connu une importante hausse. D’après
Mathieu Terzian (Responsable Transactions Industriels et Logistique Sud France), cette
hausse des commandes a confronté les acteurs de la logistique à des faits : le manque de place
et l’éloignement. C’est pourquoi une meilleure organisation dans la gestion des stocks et des
surfaces peut être envisagée. Une catégorie d’acheteurs est de plus en plus présente : les
seniors 2.0. Parmi les personnes ayant plus de 50 ans, 9 sur 10 ont déjà effectué au moins 1
achat sur internet. L’E-commerce est aussi beaucoup utilisé pour les produits alimentaires
depuis le premier confinement.

3.3.5 Bâtiments de stockage

Les livraisons urbaines ayant également connu une forte croissance pendant le confinement, il
semble nécessaire pour les acteurs de la chaîne de développer le projet d’entrepôts de
stockage à proximité des villes. L’idée étant de relocaliser les entrepôts à un niveau national,
régional voire local plutôt qu’à un niveau international. Cela suivrait la logique énoncée dans
le premier point : produire localement afin de moins dépendre des tiers internationaux.
3.3.6 Des solutions dans certains domaines pour contrer les effets
Plusieurs solutions ont déjà été déployées dans certains secteurs pour contrer les impacts de la
crise sanitaire sur la supply chain.

Des solutions technologiques

 De nombreuses start-up de coursiers ont récemment été créées. Elles proposent des
plateformes de partage et des solutions de crowd-sharing, c’est-à-dire de personnes

34
 physiques prennant en charge les marchandises à transporter. Il en existe beaucoup
aujourd’hui tels que Waant ou Hello Coursier.
 Le développement d’une industrie fondée sur la robotique collaborative. Le principe
étant d’insérer des robots dans des équipes de travail humaines et ainsi répartir les
tâches entre les robots et les hommes. La production devient plus rapide et moins
coûteuse, et les supply chain sont alors plus efficaces. Un exemple intéressant est celui
du système Skypod, qui est un système robotique permettant de déplacer des petites
charges en 3 dimensions. En effet, ce type de solution technique permet à la chaîne
logistique d’exploiter tous les espaces à
 De nombreuses solutions digitales sont apportées, et plus particulièrement
l’intelligence artificielle, qui permet un fonctionnement très différent des chaînes. En
effet, les acteurs peuvent se décharger de certaines tâches de faible valeur ajoutée et se
concentrer sur d’autres plus importantes.

3.3.7 L’adaptation de l’existant aux nouveaux besoins

 L’entrée sur le marché de nouveaux fournisseurs et clients appelés « chargeurs ». Ces

derniers gèrent leur propre logistique ainsi que celle d’autres entreprises, dans le but
de transporter l’expertise interne en un modèle économique viable. De plus, la solution
des TMS permet une certaine efficacité aux équipes d’exploitation des chargeurs, de
diminuer le budget transport et améliorer la qualité de service. Les chargeurs
possèdent alors plusieurs technologies, adaptées selon l’organisation du client et ses
attentes en termes d’optimisation.
 Plusieurs compagnies aériennes ont transformé leurs avions passagers en avion
cargos afin d’accélérer l’acheminement des marchandises. Par exemple, Air France a
transformé un Boeing 777 en un avion chargé de 300 colis en cabine. Aussi, la PME
Vallair est sur le point de transformer un A321 en avion-cargo.
 Les plateformes sont de plus en plus optimisées afin d’obtenir le maximum d’espace
de stockage. Bolloré Logistics délocalise des marchandises sur d’autres sites.

3.4 L’impact de la guerre UKRAINE-RUSSE sur la Supply chain

Après la crise du COVID, le conflit qui oppose la Russie à l’Ukraine, et à travers elle
l’ensemble des pays Occidentaux, désormais au soutien pour tenter de préserver le pays d’une
annexion pure et simple, accroit encore un peu plus les risques sur la Supply Chain mondiale

35
déjà dans une situation d’incertitude et de tension extrême, comme nous l’indiquions dans
notre baromètre 2022 des Risques Supply Chain.

Car en sus des combats qui mettent en danger les populations civiles en Ukraine et des
menaces de dissuasion qui font peser un risque vital sur l’Europe, c’est la santé de l’économie
mondiale qui va être immanquablement touchée par la décision de Poutine d’envahir
l’Ukraine.

En premier lieu car ces pays représentent un maillon essentiel dans les Supply Chain des
secteurs de l’énergie, de l’agroalimentaire et de l’industrie, en deuxième lieu car une partie
des flux logistiques mondiaux les traverse et enfin car la Supply Chain est également un
terrain de conflit dans une guerre devenue hybride.

L’énergie d’abord avec la dépendance de l’Europe au gaz Russe qui représente 40% de ses
approvisionnements principalement à destination de l’Allemagne, de l’Italie et en Europe de
l’Est globalement. La hausse actuelle des cours, voire la diminution potentielle des volumes
fournis par la Russie en représailles des sanctions économiques qui lui sont imposées par
l’Europe et les Etats Unis pourrait aboutir à l’arrêt de l’activité de nombre d’entreprises du
fait de leur incapacité à reporter les surcoûts ou d’un manque de ressources énergétiques
disponibles. Certaines entreprises seront sans nul doute sévèrement touchées et devront mettre
fin à leur activité si les états ne viennent pas à leur secours. Corollaire de cette situation à
haute tension sur le gaz, le prix du baril fait l’objet de spéculations intenses et dépasse les
100$ entraînant des surcoûts dans tous les secteurs, notamment celui du transport. Cette
hausse des coûts de l’énergie, va accroitre une inflation déjà record qui va mécaniquement
entraîner une baisse de la consommation et limiter la reprise de la croissance sur laquelle
comptait de nombreux pays pour éviter la récession.

Le secteur agroalimentaire va également être impacté par des hausses de prix et de potentiels
défauts d’approvisionnement, notamment le marché des céréales car l’Ukraine et la Russie
représentent à eux deux près d’un tiers de la production mondiale de blé dans un contexte où
les récoltes ont été particulièrement élevées depuis 2019, atteignant même en 2021 un record
de tonnage en Ukraine. L’Ukraine est également un des plus grand pays producteur et
exportateur d’huile de tournesol qui entre dans la composition de très nombreux produits
alimentaires. Enfin les rendements de l’agriculture en Europe pourraient aussi subir une baisse
par manque d’engrais dont la production nécessite de très importants volumes de gaz naturels.

36
Les Supply Chain de l’agroalimentaire vont ainsi être largement perturbées et là encore les
effets sur l’inflation devraient être significatifs.

Le secteur industriel quant à lui connaît d’importantes hausses des coûts de ses matières
premières notamment les métaux, car Russie et Ukraine sont parmi les premiers exportateurs
de minerais de fer et de fonte vers l’Europe. En particulier le bassin du Donbass qui concentre
l’activité sidérurgique du pays. Les sanctions contre la Russie vont entraîner une hausse des
cours de l’aluminium, du cuivre et du platine qu’il va falloir aller sourcer ailleurs. Plus
critique encore, le Titane, essentiel dans l’aéronautique pourrait faire défaut au secteur car
l’entreprise russe VSMPO-AVISMA produit 30% du titane mondial dont une large partie en
Ukraine et approvisionne par exemple 65% des besoins d’Airbus. D’autres matières premières
vont venir à manquer à certains industriels, comme par exemple, le néon ukrainien dont
dépendent les fabricants de puces déjà largement sous capacitaires, des terres rares dont
l’Ukraine et la Russie sont d’importants exportateurs ou encore le Lithium dont l’Ukraine
serait la plus importante réserve d’Europe. On voit bien tous les impacts que de telles pénuries
ou prises de contrôle pourraient avoir sur nos industries en particulier pour l’automobile qui
conduit actuellement un virage à marche forcée vers l’électrique et qui subit d’ores et déjà une
pénurie majeure de semi-conducteurs. C’est d’ailleurs déjà le cas en Allemagne ou deux
usines Volkswagen vont devoir fermer à cause de l’arrêt de l’activité de certains de leurs
fournisseurs en Ukraine.

Autre risque mis en exergue dans notre baromètre, la crise logistique actuelle, qui provoque
d’ores et déjà de nombreuses pénuries et retards d’approvisionnements, devrait se renforcer si
le trafic ferroviaire entre la Chine et l’Europe venait à être stoppé car il a considérablement
cru depuis 2019 et représente pour de nombreuses entreprises aujourd’hui une voie alternative
majeure.

Enfin dans le nouveau contexte de guerre hybride, les Supply Chain du monde entier
pourraient subir une attaque cyber de grande ampleur similaire à NotPetya en 2017 qui était
déjà d’origine Russe et visait à déstabiliser le gouvernement ukrainien. Cette attaque avait
touché de très nombreuses entreprises comme Saint-Gobain, le laboratoire américain Merk ou
encore le géant du transport Maersk pour un coût total avoisinant les 8 Md de $.

Ainsi comme on le voit le risque Supply Chain ne peut être isolé des grands évènements que
nous traversons et l’incertitude va croissante à mesure que le monde change à un rythme

37
extrêmement rapide. Le risque Géopolitique qui était passé au second plan lors de la crise du
COVID va prendre sans nul doute une place prépondérante dans les cartographies de risques
des entreprises. Ses conséquences sur le risque Supply Chain sont très importantes et
renforcent la nécessité impérieuse pour les entreprises de gagner en maîtrise sur ce réseau
d’interdépendance complexe qui peut mettre à mal leur activité voire leur pérennité. Elles
doivent impérativement se mettre en capacité de détecter les risques et de réorienter leur
schémas industriels et logistiques efficacement pour prospérer. En premier lieu il s’agit de
travailler à améliorer la visibilité sur sa Supply Chain pour évaluer son exposition au regard
de la localisation de ses fournisseurs, de ses flux et de ses clients. Ensuite il convient de
construire et de jouer des scénarios à grande échelle pour projeter les impacts potentiels et
déterminer des alternatives en arbitrant les priorités en fonction du coût du risque au regard
des investissements nécessaire à l’amélioration de la résilience. Ce travail est primordial et
doit désormais constituer une priorité des dirigeants d’entreprises et de leur COMEX en
mettant en œuvre des plans de continuité globaux sur leur Supply Chain.

38
 CHAPITRE III : Les technologies clés de la Supply Chain 4.0

1. Les technologies de l'Internet des objets (IoT) et de la Connectivité

1.1 Définition d’Internet des objets :

L’Internet des objets (ou IoT pour Internet of Things) désigne à la fois le processus de
connexion d’objets physiques à Internet et le réseau qui relie ces objets.

Par « objets », on entend aussi bien des appareils de la vie quotidienne (domotique, montre de
fitness, etc.) que des appareillages médicaux, des machines agricoles, des chaînes
d’approvisionnement, des robots industriels ou des feux de circulation routière.

En définitive, l’IoT relie tout élément capable de transférer des données sur un réseau. Et ce,
sans nécessiter d’interactions entre humains ou entre un humain et un ordinateur. Cependant,
l’interaction personne-machine est rendue possible, ne serait-ce que pour procéder au
paramétrage, à la configuration ou simplement pour accéder aux informations.

1.2 l’histoire de l’Internet des objets

Le premier objet connecté à Internet fut un distributeur de boissons fraîches à l’université

Carnegie Mellon (États-Unis) en 1982. La notion d’appareil connecté existe, quant à elle,
depuis les années 1970. À l’époque, l’expression « Internet des objets » n’est pas encore
inventée : on parle alors d’Internet intégré ou d’informatique omniprésente.

Ce n’est qu’en 1999 que Kevin Ashton, informaticien chez Procter & Gamble, utilise pour la
première fois l’expression « Internet des objets ». Cette appellation avait pour but de susciter
l’intérêt des décideurs sur la technologie de radio-identification (RFID) ainsi que les autres
capteurs qu’il souhaitait mettre en place sur les produits de leur chaîne d’approvisionnement.

Cette même année, le professeur à l’Institut de technologie du Massachusetts (MIT) Neil

Gershenfeld publiait When Things Start to Think. Dans ce livre, il y décrit clairement la
direction prise par l’interconnexion des machines, sans toutefois utiliser l’expression
d’Ashton.

L’évolution de l’IoT s’est ensuite fortement construite sur la communication dite « machine to
machine » (M2M). Elle fait référence aux appareils capables de se connecter les uns aux
autres via un réseau, et ce, sans interaction humaine.

39
Aujourd’hui, l’IoT est un réseau de capteurs composé de milliards d’objets intelligents,
connectant des personnes, des systèmes informatiques et des applications dans le but de
partager et de collecter des données. L’IoT est rendu possible par la forte convergence
technologique actuelle (Internet, technologies sans fil, systèmes micro électromécaniques,
micro services, etc.) qui se situe entre technologie opérationnelle (OT) et technologie de
l’information (IT).

1.3 Comment fonctionne l’IoT ?

Un écosystème IoT est composé d’objets compatibles avec le Web ou utilisant des systèmes
informatiques embarqués.

Un objet connecté à l’IoT est capable de collecter des données sur son environnement via des
capteurs. Il exploite ensuite ces dernières via des processeurs avant de les envoyer à un ou
plusieurs destinataires à l’aide de son matériel de communication intégré.

Il partage les données collectées par le biais d’une passerelle IoT. Il s’agit d’une solution
permettant la communication entre appareils ou entre ceux-ci et le cloud. Les informations
sont donc transférées directement vers le cloud à des fins d’analyse et d’exploitation ou à un
autre appareil IoT pour une analyse locale.

40
Voici un exemple parlant pour illustrer ces propos. Lorsque vous approchez de votre
habitation dans votre voiture connectée, celle-ci envoie vos informations de géolocalisation au
thermostat du système de chauffage de la maison. En analysant ces données, ce dernier est à
même de régler en votre absence la température intérieure de n’importe quelle pièce selon le
paramétrage établi au préalable. L’intervention humaine n’a donc lieu qu’au moment de la
configuration, l’Internet des objets faisant le reste.

Bien entendu, les données récoltées sont exploitables en temps réel comme sur le long terme.
In fine, les analyses peuvent être effectuées par des humains comme par une intelligence
artificielle (IA) disposant d’un système d’apprentissage automatique.

Ainsi, le système IoT d’une maison connectée agit en temps réel pour déterminer le moment
idéal du réglage du chauffage. Il peut également s’appuyer sur des données collectées par la
voiture sur une longue période. De plus, toutes les données IoT récoltées jour après jour par
tous les thermostats connectés représentent une immense source de renseignements pour
l’entreprise fournissant l’énergie. Elle peut en effet les analyser à des fins d’amélioration de
ses services.

1.4 Quelle est la différence entre objets connectés et Internet des objets ?

L’expression « objet connecté » englobe tout appareil connecté sans lien avec Internet (par
exemple via le Bluetooth). L’Internet des objets, quant à lui, consiste en l’interconnexion
entre le Web et les objets. Cependant, l’adjectif « connecté » est souvent utilisé par
commodité pour désigner un appareil faisant partie de l’Internet des objets, comme une
voiture connectée ou une maison connectée.

De plus, des personnes possédant un implant de moniteur cardiaque ou des animaux dotés
d’une puce d’identification font également partie du réseau.

2. Les solutions de traçabilité et de visibilité en temps réel

La sécurité, la sûreté et la conformité font l’objet d’une surveillance internationale de plus en

plus étroite. Nous devions donc améliorer notre programme de conformité à l’import existant
et établir un système de suivi et de traçabilité complet pour bénéficier d’une visibilité en
temps réel de nos importations en transit. On peut citer comme solutions :

41
2.1 Visibilité de situation :

- Surveiller les mouvements entrants et sortants des marchandises au niveau de

l’expédition, de la commande, des numéros de référence et du conteneur
- Recevoir des mises à jour en temps réel de l’écosystème international de partenaires
commerciaux d’Amber Road
- Gérer les problèmes d’immobilisation et de surestaries grâce à la visibilité du statut et
la localisation du conteneur

2.2 Gestion des alertes et des exceptions :

- Alerter proactivement vos partenaires et responsables de la supply chain des

événements clés et des étapes primordiales délicates
- Gérer les problèmes critiques de la supply chain et les résoudre au moyen de
notifications automatisées
- Personnaliser les alertes selon des événements spécifiques, des éléments de données et
des tolérances basés sur des étapes primordiales planifiées

2.3 Réseau de prestataires de services intégré :

- Être connecté aux participants et aux systèmes d’approvisionnement internes et

externes
- Définir rapidement les relations et les rôles des organisations participantes

2.4 Gestion de la qualité des données :

- Valider tous les messages pour gagner en intégralité, en rapidité et en exactitude

42
 - S’assurer que les messages reçus des partenaires commerciaux correspondent
précisément à la syntaxe et aux exigences de votre système

2.5 Rapports de gestion des performances :

- Suivre en temps réel les performances des partenaires de la supply chain

- Présenter les performances de la supply chain par rapport à des indicateurs clé de
performance préconfigurés
- Gérer et signaler les problèmes de conformité avec tous les partenaires commerciaux

2.6 Gestion des documents :

- Créer, modifier et prévisualiser la liste de documents à envoyer pour certains types de

transactions
- Définir les types de documents dans le système ; préciser leurs délais et s’ils
nécessitent une notarisation, une signature ou un formulaire officiel
- Afficher tous les documents associés à une transaction ou une expédition donnée

43
 3. Les outils de collaboration et de partage d'information pour une meilleure coordination
entre les partenaires de la chaîne d'approvisionnement

3.1 La collaboration avec les fournisseurs pour une meilleure planification :

La collaboration est un élément clé pour optimiser la chaîne d'approvisionnement. En

travaillant en étroite collaboration avec les fournisseurs, les entreprises peuvent améliorer leur
planification et leur prévisibilité. Cela permet aux entreprises de mieux comprendre les
besoins de leurs fournisseurs et de planifier efficacement leurs commandes, en évitant les
ruptures de stock et les surstocks inutiles. La collaboration avec les fournisseurs permet
également de partager les informations en temps réel sur les commandes, les livraisons et les
retours, ce qui permet aux entreprises de mieux planifier leurs opérations et de réduire les
délais de livraison. En utilisant des technologies telles que les systèmes de gestion de la
relation fournisseur et les outils de communication en ligne, les entreprises peuvent faciliter la
collaboration avec leurs fournisseurs et améliorer l'efficacité de leur chaîne
d'approvisionnement. En somme, la collaboration avec les fournisseurs est un élément crucial
pour optimiser la chaîne d'approvisionnement en améliorant la planification et en permettant
une meilleure coordination entre les différents acteurs de la chaîne.

44
3.2 La collaboration avec les clients pour une meilleure réponse aux besoins :

La collaboration est un élément clé pour optimiser la chaîne d'approvisionnement. En

travaillant en étroite collaboration avec les clients, les entreprises peuvent mieux comprendre
leurs besoins et y répondre efficacement.

Cela permet aux entreprises de mieux anticiper les demandes, de réduire les délais de
livraison et d'améliorer la qualité de leurs produits et services. La collaboration avec les
clients permet également de partager les informations en temps réel sur les commandes, les
besoins et les retours, ce qui permet aux entreprises de mieux planifier leurs opérations et de
répondre efficacement aux besoins changeants du marché. En utilisant des technologies telles
que les systèmes de gestion de la relation client et les outils de communication en ligne, les
entreprises peuvent faciliter la collaboration avec leurs clients et améliorer l'efficacité de leur
chaîne d'approvisionnement. En somme, la collaboration avec les clients est un élément
crucial pour optimiser la chaîne d'approvisionnement en améliorant la réponse aux besoins et
en permettant une meilleure coordination entre les différents acteurs de la chaîne.

3.3 La collaboration interne pour une meilleure coordination :

La collaboration est un élément clé pour optimiser la chaîne d'approvisionnement. En

travaillant en étroite collaboration en interne, les entreprises peuvent améliorer la coordination
de leurs activités et de leurs processus.

Cela permet aux entreprises de mieux comprendre les besoins de chaque département et de
coordonner efficacement les actions entre eux, en évitant les doublons, les retards et les
erreurs. La collaboration interne permet également de partager les informations en temps réel
sur les commandes, les besoins et les retours, ce qui permet aux entreprises de mieux planifier
leurs opérations et de répondre efficacement aux besoins changeants du marché. En utilisant
des technologies telles que les systèmes de gestion de la relation client, les systèmes de
planification de la production et les outils de communication en ligne, les entreprises peuvent
faciliter la collaboration interne et améliorer l'efficacité de leur chaîne d'approvisionnement.
En somme, la collaboration interne est un élément crucial pour optimiser la chaîne
d'approvisionnement en améliorant la coordination entre les différents départements et en
permettant une meilleure coordination entre les différents acteurs de la chaîne.

45
3.4 La collaboration avec les partenaires de la chaîne d'approvisionnement pour une
meilleure performance globale :

La collaboration est un élément clé pour optimiser la chaîne d'approvisionnement. En

travaillant en étroite collaboration avec les partenaires de la chaîne d'approvisionnement, les
entreprises peuvent améliorer leur performance globale. Cela permet aux entreprises de mieux
comprendre les besoins de leurs partenaires, de planifier efficacement leurs activités et de
partager les informations en temps réel pour une meilleure coordination des actions. La
collaboration avec les partenaires de la chaîne d'approvisionnement permet également de
réduire les risques liés aux perturbations de la chaîne d'approvisionnement, en identifiant les
défis potentiels et en prenant des mesures pour les résoudre. En utilisant des technologies
telles que les systèmes de gestion de la chaîne d'approvisionnement intégrés, les logiciels de
gestion de la relation fournisseur et les outils de communication en ligne, les entreprises
peuvent faciliter la collaboration avec leurs partenaires de la chaîne d'approvisionnement et
améliorer la performance globale de leur chaîne d'approvisionnement. En somme, la
collaboration avec les partenaires de la chaîne d'approvisionnement est un élément crucial
pour optimiser la chaîne d'approvisionnement en améliorant la coordination des actions et en
permettant une meilleure performance globale de la chaîne.

La collaboration est un élément clé pour optimiser la chaîne d'approvisionnement des

entreprises. En travaillant en étroite collaboration avec les fournisseurs, les transporteurs et les
partenaires commerciaux, on peut améliorer la planification des livraisons, réduire les coûts et
augmenter l'efficacité des opérations. Il est important de mette en place des processus
efficaces pour faciliter la communication et la coordination entre les différents acteurs de la
chaîne d'approvisionnement. En utilisant des outils de collaboration moderne et en instaurant
un esprit de partenariat, on peut améliorer la performance de la chaîne d'approvisionnement et
augmenter la rentabilité de l’entreprise.

3.5 Le partage des informations :

Le partage de l’information est essentiel pour la réussite d’une supply chain collaborative
(Simatupang, 2005). C’est le degré à travers lequel une entreprise accepte de dévoiler des
informations confidentielles avec les partenaires de la supply chain à laquelle elle appartient.
Il permet de partager instantanément des informations importantes qui aident à la planification
et au contrôle des opérations de la supply chain collaborative (Simatupang, 2003). Ce qui
offre aux entreprises une visibilité sur les opérations réalisées par les différentes fonctions au

46
niveau interneainsi qu’au niveau externe (Whipple, 2007). Le succès du partage d’information
dépend de la volonté des partenaires à divulguer des informations tactiques etstratégiques, en
temps réel, avec les autres partenaires de la supply chain. Cequi permet d’optimiser la gestion
des niveaux des stocks, des prévisions, des ventes, des promotions, des plannings de livraison,
des coûts, etc. (Whipple, 2007).

Une supply chain collaborative qui maitrise le partage d’informations entre ses partenaires, à
travers des technologies d’informations communes, unifiées et maitrisées, parvient à acquérir
plus de flexibilité pour faire face aux incertitudes (Nejjar, 2017) et aux mutations rapides et
continues des marchés (Cao et al., 2015).

47
 Conclusion générale

En guise de conclusion et vu L’importance macro et microéconomique de la fonction

logistique au sein du Maroc qui se traduit d’ailleurs par un rattachement croissant de cette
fonction aux autorités nationales et l’intérêt dédié pour cette fonction.

A la lumière de tous ce qui est présenté dans les chapitres ci-dessus, on peut scinder notre
conclusion générale en deux aspects :

Aspect macro-économique :

Malgré les efforts fournis par le Maroc pour améliorer son compétitive à l’échelle
international, on constate qu’il est devancé par son homologue Tunisien qui lui représente le
bon élève en Afrique, en termes de logistique, d’après le dernier classement au forum
économique mondial de Davos.

Toutefois, Le gouvernement marocain a lancé plusieurs chantiers de réforme, pour améliorer

son classement, sa compétitivité et rehausser de l’image de marque du Maroc surtout dans les
domaines suivants :

- Réforme des prestataires de transport et logistique,

- Technologie, systèmes d’information et équipements,
- Infrastructure et sites logistiques,
- Formation, conseil et activités à la logistique.

En effet, sur le plan physique, plusieurs chantiers ont vu le jour dans l’optique d’amélioration
et la mise à niveau des infrastructures existantes (route, autoroute, port, chemin de fer…).

Sur le plan juridique et organisationnel : la signature de l’accord de l’open sky entre le Maroc
et l’Union européen et l’adoption d’un nouveau système de gestion informatique (BADR)
pour faciliter la procédure de dédouanement.

Aspect micro- économique :

Le travail effectué nous a permis, aussi, d’aboutir au constat qu’il existe aujourd’hui un
manque d’adoption et d’uniformisation des outils de mesure de la performance de la Supply
Chain.

48
A partir du moment où la production est guidée par le marché et c’est la valeur que le client
attribue à un produit, la somme qu’il est prêt à dépenser pour l’acquérir, qui est l’indicateur
prépondérant de la performance.

Les dirigeants de la Socopim constatent que les contraintes du marché deviennent de plus en
plus difficiles voire menaçante à son existante à moyen terme.

C’est dans cette logique que la Socopim à opter pour l’optimisation de la chaine logistique
Puisqu’elle intègre les fonctions approvisionnement, production, distribution et Elle Prend en
charge l’ensemble des processus du premier fournisseur au client final.

Dans l’optique de la professionnalisation de sa chaine logistique, elle recommandable pour la

société Socopim de ne pas se limiter à un seul domaine de performance (coûts, qualité, délais,
éléments sociaux...) mais au contraire, c'est l'attention portée à plusieurs critères qui permet à
l'entreprise de se développer.

Cependant, les systèmes traditionnels de mesure de la performance, essentiellement fondés

sur des indicateurs financiers, ne sont plus adaptés à l’entreprise moderne. Ces systèmes
nuisent à la capacité des entreprises à créer une valeur économique à long terme. Ce dit, que
le modèle SCOR représente un modèle parfait à suivre puisqu’il a donné satisfaction dans
plusieurs cas d’adoption par des entreprises.

Finalement, Pour toute organisation qui souhaite évoluer dans l’excellence, améliorer
continuellement ses procédures de travail elle est amené à établir un registre des procédures
qui permettra le sauvegardées les étapes d’exécution des taches, la manière de procéder ainsi
que l’identité et le rôle des principaux acteurs

49
 Bibliographie :

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