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UNIVERSIDADE PÚNGUÈ
EXTENSÃO DE TETE
Escola Superior de Ciências Económicas e Contábeis

Abordagem de Satisfação no Trabalho

Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos

6ºGrupo
Eduardo Eugênio Mateus Pania
Ernesto Vicente Mendes Da costa Saguate
Gloria Rosa Esmenia Sofia
Marcelo João Júnior
Samira Dulá
Tamara Limbane Msowoya
Yanara Nogueira

Tete
Setembro de 2023
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6ºGrupo
Eduardo Eugênio Mateus Pania
Ernesto Vicente Mendes Da costa Saguate
Gloria Rosa Esmenia Sofia
Marcelo João Júnior
Samira Dulá
Tamara Limbane Msowoya
Yanara Nogueira

Abordagem de Satisfação no Trabalho

Trabalho de Psicologia Social e das

Organizações a ser apresentado ao
curso de Licenciatura em Gestão de
Recursos Humanos como requisito
parcial de avaliação, 1ºano.
Docente: Me. Arsénio Tesoura

Tete
Setembro de 2023
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Índice
CAPÍTULO I ......................................................................................................................... 5

1. Introdução....................................................................................................................... 5

1.1. Objectivos................................................................................................................ 5

1.1.1. Objectivos Geral ............................................................................................... 5

1.1.2. Objectivos Específico ........................................................................................ 5

1.2. Estrutura do trabalho ................................................................................................ 5

1.3. Metodologia ............................................................................................................. 6

CAPÍTULO II ........................................................................................................................ 7

2. Referencial Teórico ......................................................................................................... 7

2.1. Satisfação no trabalho .............................................................................................. 7

2.2. Níveis de satisfação no trabalho ............................................................................... 8

2.3. Causas da satisfação no trabalho .............................................................................. 9

2.4. Teorias de satisfação no trabalho ............................................................................ 10

2.2.1. A teoria das necessidades humanas ..................................................................... 10

2.4.2. A satisfação no trabalho segundo locke .......................................................... 12

2.4.3. A teoria dos dois factores ................................................................................ 13

2.4.4. A teoria ERC de Alderfer ................................................................................ 13

2.4.5. A teoria X e a teoria Y de McGregor ............................................................... 14

2.4.6. Teoria da expectativa de victor vroom ............................................................. 14

2.4.7. Teoria das necessidades adquiridas ................................................................ 15

2.5. Satisfação no trabalho no sector público ................................................................. 16

2.6. Medidas de satisfação no trabalho .......................................................................... 16

2.7. Variáveis relacionadas com a satisfação no trabalho ............................................... 17

2.5.1. Satisfação com os colegas ................................................................................... 17

2.7.2. Satisfação com o salário ................................................................................. 18

2.7.3. Satisfação com a chefia................................................................................... 19

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2.7.4. Satisfação com a natureza do trabalho............................................................ 19

2.7.5. Satisfação com as promoções .......................................................................... 20

2.8. Principais factores que influenciam a satisfação no trabalho ................................... 20

CAPÍTULO III .................................................................................................................... 22

3. Conclusão ........................................................................................................................ 22

4. Referências Bibliográficas................................................................................................ 23
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CAPÍTULO I
1. Introdução

O presente trabalho foi elaborado com o intuito informativo de fácil compreensão no

que tange a Abordagem de Satisfação no Trabalho. Não obstante, é notório que a abordagem de
satisfação no trabalho é um tema relevante e complexo que tem sido amplamente estudado na
área da psicologia organizacional. Neste trabalho científico, pretende-se analisar os principais
factores que influenciam a satisfação no trabalho, como o ambiente de trabalho, a remuneração,
as oportunidades de crescimento e o equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Além disso,
serão explorados os efeitos da satisfação no trabalho na produtividade, no bem-estar dos
colaboradores e no desempenho organizacional. Através de uma revisão sistemática da
literatura e da realização de entrevistas e questionários com uma amostra representativa de
trabalhadores, este estudo busca contribuir para uma melhor compreensão dos determinantes e
consequências da satisfação no trabalho, fornecendo insights valiosos para a gestão de recursos
humanos nas organizações.

1.1. Objectivos
1.1.1. Objectivos Geral
 Analisar a abordagem de satisfação no trabalho.

1.1.2. Objectivos Específico

 Conceitualizar a satisfação no trabalho;
 Apresentar as teorias de satisfação no trabalho;
 Identificar os principais factores que influenciam a satisfação no trabalho;
 Descrever as medidas de satisfação no trabalho;
 Explanar entorno da satisfação no trabalho no sector público; e
 Mencionar as variáveis relacionadas com a satisfação no trabalho.

1.2. Estrutura do trabalho

O presente trabalho está estruturado em três capítulos. O primeiro capítulo apresenta
introdução, metodologias, objectivos e estrutura que estarão norteando o trabalho. O segundo
capítulo é a parte mais extensa do presente trabalho, complementa a fundamentação teórica que
se subdivide nos seguintes tópicos: satisfação no trabalho, níveis, causas, teorias, e medidas de
satisfação no trabalho; satisfação no trabalho no sector público, variáveis relacionadas com a
satisfação no trabalho e principais factores que influenciam a satisfação no trabalho.
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E finalmente, o terceiro capítulo fecha o trabalho com a apresentação da conclusão e

das referências bibliográficas.

1.3. Metodologia
O presente estudo é eminentemente bibliográfico/documental. Consistiu na procura de
referências teóricas publicadas em documentos, tomando conhecimento e analisando as
contribuições científicas ao assunto em questão.
E é de natureza totalmente teórica e foram posteriormente também analisados outros
materiais bibliográficos já publicados pela Internet para posterior compilação e descrição, até
que se chegou ao actual estado do trabalho.
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CAPÍTULO II

2. Referencial Teórico
2.1. Satisfação no trabalho

Segundo Schermerhorn, Hunt e Osborn, (1999, p. 8), “a satisfação no trabalho é uma

atitude que reflecte o grau segundo o qual as pessoas se sentem de forma positiva ou negativa
com relação ao trabalho e às suas varias facetas”. Portanto, “uma atitude, ou resposta emocional,
às tarefas de trabalho assim como às condições físicas e sociais do local de trabalho”
(SCHERMERHORN JR.; HUNT; OSBORN, 1999, p. 6)
Quando os aspectos que envolvem o trabalho são compensadores, é desenvolvido no
trabalhador um sentimento positivo em relação a sua vida profissional, ou seja, um sentimento
de pertencimento à empresa na qual trabalha. Logo, um trabalhador que se sente parte da
empresa, produzirá melhor, pois considera o sucesso da organização determinante para o seu
próprio sucesso. Assim, a satisfação no trabalho desperta no ser humano, um sentimento de
motivação, ou seja, “a vontade de empregar altos níveis de esforço em direcção a metas
organizacionais, condicionado pela capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade do
indivíduo” (ROBBINS, 1999, p. 109).
Zanelli, Borges-Andrade, Bastos e cols (2004), sobre os estudos sobre a satisfação e o
envolvimento com o trabalho e níveis de produtividade e desempenho: “esse corpo teórico
passou a ser usado no processo de formação de competências para que gerentes pudessem
planear estratégias capazes de levar trabalhadores a se tornarem satisfeitos e envolvidos com o
trabalho, tendo como consequência, a elevação de produtividade e desempenho”.
O destaque que a satisfação no trabalho vem ocupando nos dias actuais é consequência
desses estudos desenvolvidos por pesquisadores e observado por diversos gerentes. Ainda de
acordo com Zanelli, Borges-Andrade, Bastos e cols (2004), “podem-se reduzir os custos
envolvidos com a força de trabalho e aumentar os lucros das empresas por meio da manutenção
de um contingente de trabalhadores satisfeitos e, consequentemente, estável na organização,
produtivo e frequente no trabalho”.
Leva-se em consideração também a importância que comportamentos e resultados
satisfatórios no ambiente de trabalho reflectem-se no ambiente familiar e social, pois segundo
Lodahl e Kejner (7965), “o grau em que o desempenho de uma pessoa no trabalho afecta sua
auto-estima”.
São os aspectos ou facetas do trabalho, segundo Weiss, Dawis, Lofquist e England
(1966 apud SPECTOR, 2003): actividade, independência, variedade das tarefas, status social,
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supervisão técnica e de Recursos Humanos (RH), valores morais, segurança, serviço social,
autoridade, utilização de habilidades, políticas e práticas da organização, compensações,
avanço na carreira, responsabilidade, criatividade, condições de trabalho, companheiros de
trabalho, reconhecimento e realização.
Já de acordo com Zanelli, Borges-Andrade, Bastos e cols (2004), “diferentes aspectos
do trabalho são considerados como fontes de satisfação no trabalho, sendo os mais frequentes
os factores chefia, colegas de trabalho, o próprio trabalho, salários e oportunidades de
promoção”.
Segundo os mesmos autores:
[...] enquanto chefia e colegas de trabalho constituem-se em
dimensões relativas ao ambiente social, o próprio trabalho
representa as atribuições do cargo ocupado. Salário e
oportunidades de promoção são, por sua vez, dois aspectos de
gestão de pessoas pelos quais a organização manifesta sua
retribuição ao empregado, constituindo-se em duas maneiras
possíveis do empregado observar resultados de seus
investimentos na organização e avaliar sua relação de troca com
esta.
A dúvida sobre quais variáveis estariam implicadas na satisfação do indivíduo tem
conduzido pesquisadores a adoptar uma visão diferenciada que aborda a Satisfação no Trabalho
sob a óptica da personalidade, do ambiente ou ainda da interacção, que combina factores de
personalidade e ambientais (SPECTOR, 2003).

2.2. Níveis de satisfação no trabalho

De acordo com Spector (2003), para o estudo da satisfação no trabalho existem duas
abordagens: a abordagem global que, considera a satisfação no trabalho como um sentimento
único, como um todo, apresentando um único índice geral da satisfação e a abordagem em
facetas ou aspectos. Nesta abordagem, uma pessoa apresenta diferentes níveis de satisfação em
relação às várias facetas. Dessa forma, a satisfação global pode ser interpretada como um índice
geral da satisfação ou como um índice de diferentes facetas.
Zanelli (et. alli. 2004, p. 303) apresenta a visão multidimensional, que é “um conjunto
de reacções especificas a vários componentes do trabalho”. Acrescentam que, em contrapartida,
existem os estudiosos que defendem a visão unidimensional, “que concebem a satisfação no
trabalho como uma atitude geral ante o trabalho como um todo”.
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Zanelli (et. alli. 2004, p. 303) mostra que as “dimensões ou aspectos particulares no
trabalho são diferentes, podendo variar de situação para situação”. Por este motivo, a satisfação
no trabalho é de difícil mensuração e, a segunda vertente pode ter uma justificativa com maior
embasamento.
2.3. Causas da satisfação no trabalho
Pesquisas têm sido feitas e chegou-se à conclusão de que o que leva os funcionários a
se identificarem ou não com seu trabalho, está vinculado à perspectiva ambiental, mas que,
pessoas com o trabalho em condições similares podem mudar o seu grau de satisfação. Para
Spector (2003, p. 230) de acordo com esse ponto de vista, a satisfação no trabalho “é um produto
de adequação entre o indivíduo e seu trabalho”. O autor ainda propõe que o ambiente externo e
a personalidade podem impactar na satisfação no trabalho, bem como sua influência conjunta.
Um factor importante a ser lembrado, é que os motivos que podem gerar satisfação em
uma determinada cultura, não necessariamente são os mesmo factores que geram satisfação em
outras culturas. Spector (2003, p. 224) diz que pessoas apresentam sentimentos diferentes em
relação ao trabalho, o isso envolve valores básicos que variam de local.
Inicialmente, faz-se a relação da satisfação no trabalho com o salário e seus benefícios,
estes, considerados factores extrínsecos de satisfação. Oliveira (2006, p. 82) diz que “partindo
do contrato de trabalho, o trabalhador despende energia para produzir em força de uma
remuneração pelo trabalho, com a qual reproduz sua energia: o salário”. Com essa ideia,
conclui-se que o salário e os benefícios são os meios que o trabalhador possui para conseguir
seus bens fundamentais, satisfazendo assim suas necessidades. Contudo, esse benefício não
pode ser cancelado, pois isso pode causar uma atitude de inversão à satisfação, ou seja, a
insatisfação.
Para o empregado estar satisfeito com o trabalho ele precisa estar satisfeito também com
seu chefe, seu superior. É ele quem exerce a função de líder do grupo. Tanto para Bowditch e
Buono (1992) quanto para Robbins (2010) o líder é quem tem a capacidade de influenciar
pessoas para alcançar determinada meta ou objectivo. O chefe deve saber conduzir, trazer
motivação aos seus subordinados, pois isso pode reflectir positiva ou negativamente nos índices
da organização.
Segundo Robbins (2010, p. 75) “trabalhos interessantes que fornecem treinamento,
variedade, independência e controle, satisfaz a maioria dos funcionários”. Desta forma, quanto
mais a organização proporciona formas de crescimento e desenvolvimento, mais o empregado
tende a ficar satisfeito com seu trabalho.
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Staw e Ross (apud. SPECTOR, 2003) descobriram que a satisfação no trabalho muda
de acordo com a função executada ou de emprego. Desse modo, os empregados podem gostar
ou não de suas atribuições, de acordo com a personalidade de cada um. Pereira (2004) afirma
que outra maneira de encarar o problema satisfação depende de como o trabalho deve por si só,
satisfazer o homem. Esta satisfação vem da motivação intrínseca citada por Minarik (apud
BERGAMINI, 2008) onde a motivação interior impulsiona o indivíduo a utilizar suas aptidões.
A organização também deve proporcionar um ambiente agradável para que os
funcionários tenham abertura para suas competências. Há também uma forte correspondência
entre o quanto as pessoas apreciam o contexto social de seu local de trabalho e a satisfação que
sentem no geral. Para Guerrier (apud NUNES, 2003) a satisfação no trabalho torna-se um
conceito não global, mas multidimensional, segundo o qual os funcionários podem estar
satisfeitos com os colegas de trabalho, por exemplo, mas insatisfeitos com a natureza do
trabalho em si. Para Bergamini (2008) as organizações que permitem o atendimento dos
interesses e aspirações pessoais, também melhoram sua produtividade devido à forma
individual com que consideram cada pessoa.
Finalizam-se os factores com a declaração de Bergamini (2008 p, 8) que afirma a
substituição da remuneração pelo relacionamento interpessoal como factor de satisfação entre
os funcionários, “a ênfase no relacionamento interpessoal é, então, o mais directo substituto da
remuneração por produção”. Mostra assim, que um factor intrínseco pode proporcionar uma
maior satisfação que factores extrínsecos.
O relacionamento interpessoal garante um ambiente agradável tanto para o grupo quanto
para à organização, proporcionando as pessoas, mais prazer em trabalhar. Segundo Moscovici
(2002) o relacionamento interpessoal e o clima influenciam-se recíproca e circularmente,
caracterizando um ambiente agradável e estimulante ou desagradável, podendo causar a
satisfação ou insatisfação, necessário para manter a relação entre os indivíduos na organização.

2.4. Teorias de satisfação no trabalho

Diversas são as teorias sobre a satisfação no trabalho, entretanto, nesse trabalho serão
destacadas sete teorias, são elas:

2.2.1. A teoria das necessidades humanas

A Teoria das Necessidades Humanas foi desenvolvida por Abraham H. Maslow, em
1943, a qual destaca que o homem é motivado por necessidades organizadas numa hierarquia
de relativa prepotência (CARAVANTES, 1998). Tal teoria fora concebida tendo a motivação
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como algo constante, infinito e complexo encontrado em todos os seres humanos. (FLEURY;
FLEURY; CASADO et.al, 2002). Maslow (1954) citado por Fleury e Casado afirma: “O
homem é um animal que deseja e que raramente alcança um estado completo de satisfação,
excepto durante pouco tempo. À medida que satisfaz um desejo, sobrevém outro que quer
ocupar seu lugar. Quando este é satisfeito, surge outro ao fundo. É característica do ser humano,
em toda a sua vida, desejar sempre algo.” Ele parte da premissa de que a motivação (que, por
sua vez, é o que determina o comportamento observável dos indivíduos) é em si mesma
determinada por um impulso genérico no sentido de satisfazer necessidades. (BUENO, 2002)
A teoria de Maslow sobre a teoria das necessidades identifica cinco níveis distintos de
necessidades individuais, como mostra a figura 1. As necessidades são classificadas em
necessidade de nível inferior e de nível superior. (SCHERMERHORN JR.; HUNT; OSBORN,
1998). De acordo com Robbins (2002), a divisão da pirâmide em dois níveis é justificada pela
diferença na natureza dos factores de satisfação. As necessidades de nível baixo são satisfeitas
a partir de factores extrínsecos. Como exemplos de factores extrínsecos nas organizações
podem-se citar remuneração, local de trabalho adequado e segurança no emprego; no geral,
pode-se concluir que, quando as empresas pagam salários mais altos os seus empregados terão
a maioria das suas necessidades básicas atendidas. Já as necessidades de nível alto, são
satisfeitas a partir de factores intrínsecos, que, de acordo com Bergamini (2008), refere-se à
necessidade de auto-realização, que representa a busca de individualização, ou seja, o objectivo
que visa atender a mais alta inspiração do ser humano, de ser ele mesmo, podendo usufruir de
toda a sua potencialidade, sem perder sua individualidade.

Figura 1: Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

Fonte: Administradores, 2013

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À medida que as primeiras, ou necessidades mais básicas (ou de ordem inferior), fossem
satisfeitas, surgiriam às necessidades dos níveis seguintes, até se chegar às mais elevadas.
Aplicando a teoria de Maslow ao desempenho no trabalho: O trabalho e o ambiente de trabalho
podem satisfazer uma ampla gama de necessidades, instrumentais e terminais, desde
necessidades de sobrevivência até as de auto-realização. As necessidades e a capacidade de
satisfazê-las, no entanto, dependem das características das pessoas e da situação de trabalho.
(MAXIMIANO, 2007).
Pérez-Ramos (1980) ressalta ainda que “o modelo teórico de Maslow é importante para
compreender e explicar o comportamento das pessoas na situação de trabalho, especialmente
em termos de satisfação, enfatizando a tendência humana de progredir e ultrapassar os
respectivos níveis da escala hierárquica.”

2.4.2. A satisfação no trabalho segundo locke

Segundo Perez - Ramos (1990 apud MARTINEZ e PARAGUAY, 2003, p. 64-65) o
modelo de Locke fundamenta-se: Na concomitância dos “valores” (importância atribuída à
meta que deseja alcançar) e das “metas” (o objectivo desejado), que são os impulsores que
levam o indivíduo a agir (desempenho), obtendo resultados (satisfação) que irão servir como
feedback (reforço) para a atribuição dos valores.
Assim, para Locke (1969,1976) a satisfação pode ser entendida como “um estado
emocional prazeroso ou positivo resultante de uma experiência de trabalho ou desempenho de
tarefas aprazíveis”. (SANT’ANNA et al., 2011) e a insatisfação no trabalho não é a de um
fenómeno distinto da satisfação no trabalho, mas a de seu oposto semântico, ambos compondo
os dois extremos do mesmo fenómeno. Em outras palavras, “não existe um limite superior de
satisfação absoluta, enquanto o limite inferior funde-se de forma indistinguível na insatisfação,
a qual não tem limite inferior absoluto” (FRASER, 1983, p.56).
Nesta perspectiva teórica, o trabalho não seria uma entidade, mas uma interacção
complexa de tarefas, papéis, responsabilidades, relações, incentivos e recompensas em
determinado contexto físico e social. E, por isso, o entendimento da satisfação no trabalho
requer que o trabalho seja analisado em termos de seus elementos constituintes, e onde
satisfação no trabalho global é o resultado da satisfação com diversos elementos do trabalho.
(LOCKE, 1969, 1976).
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2.4.3. A teoria dos dois factores

Esta teoria foi formulada e desenvolvida por Frederick Herzberg, a partir do estudo de
entrevistas realizadas com 200 engenheiros e contadores da indústria Pittsburgh. Tais
entrevistas procuravam identificar quais consequências de determinados tipos de
acontecimentos na vida profissional dos empregados, visando a determinar os factores que os
levam a se sentirem excepcionalmente felizes e aqueles que os fizeram sentir-se infelizes na
situação de trabalho. (CARAVANTES, 1998). Ou seja, os motivos estão presentes na situação
de trabalho e influenciam o desempenho dos empregados, sendo classificados em duas
categorias principais: o próprio trabalho e as condições de trabalho. (MAXIMIANO, 2007).
Na situação de trabalho, verifica-se que os factores que causam satisfação estão
relacionados à própria tarefa ou trabalho, relações com o que ele faz, reconhecimento pela
realização da tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promoção profissional e capacidade
de melhor executá-la. Os factores causadores de insatisfação são factores ambientais, isto é,
externos à tarefa, tais como: tipo de supervisão recebida no serviço, naturezas das relações
interpessoais, condições do ambiente onde o trabalho é executado, e finalmente, o próprio
salário percebido pelo individuo para executar o serviço. (CARAVANTES, 1998).

2.4.4. A teoria ERC de Alderfer

Clayton Alderfer apud Robbins (2004, p.50) argumenta, segundo a teoria ERC, que
existem três grupos de necessidades centrais, a de existência, de relacionamento e crescimento.
O factor existência está relacionado com as exigências básicas para nossa existência, incluindo
os itens que Maslow considerou como necessidades de segurança e fisiológicas. No factor de
relacionamento, fica expresso o desejo que temos de cultivar relacionamentos interpessoais.
Desejo este que exige interacção social com os outros membros da organização para que
estejam satisfeitos e se encaixem com a necessidade descrita por Maslow como social e
apresentem estima como um componente externo. Por último, Alderfer apud Robbins (2004,
p.50) cita a necessidade de crescimento, um desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal.
Segundo Maslow, está incluso como componente intrínseco de estima e se encaixa nas
características de auto-realização. Frente a hierarquia das necessidades, a teoria ERC nos mostra
que mais de uma necessidade pode estar presente no indivíduo ao mesmo tempo e que se uma
necessidade de nível mais alto se torna difícil de ser sanada, a vontade de satisfazer uma
necessidade de nível mais baixo aumenta (ROBBINS, 2004, p.51). De modo geral, a teoria
ERC de Alderfer apud Robbins (2004, p.51) traz a ideia, como a de Maslow, que as
necessidades de baixa escala uma vez satisfeitas levam o indivíduo a buscar satisfazer
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necessidades de alta escala. Porém, mais de um grupo de necessidades pode estar satisfazendo
ao mesmo tempo, e que ao enfrentar a frustração de tentar satisfazer uma necessidade de alto
nível pode ocasionar na regressão para uma necessidade de nível mais baixo.

2.4.5. A teoria X e a teoria Y de McGregor

Douglas McGregor apud Robbins (2004, p.48) propôs duas visões distintas aos seres
humanos, expressa por: ...uma, basicamente negativa, rotulada de Teoria X, e outra,
basicamente positiva, rotulada de Teoria Y. Depois de ver a forma pela qual os executivos
tratavam seus funcionários, McGregor concluiu que a visão que o executivo tem da natureza
dos seres humanos se baseia em certos agrupamentos de premissas e que é em face delas que
tende a moldar o próprio comportamento.
De acordo com Robbins (2004, p.48), na Teoria X os quatro pontos negativos seriam os
de que os empregados já tem uma predisposição de não gostar de trabalhar; para que os
objectivos sejam alcançados eles devem ser ameaçados; evitam responsabilidades e levam a
estabilidade no cargo como principal variável. Em contraste com estas visões negativas sobre
a natureza dos seres humanos, McGregor apud Robbins (2004, p.48) enumerou os quatro pontos
positivas, chamada de Teoria Y, onde o trabalho pode se tornar tão prazeroso quanto o
descanso; podem desenvolver um maior nível de autocontrole; intencionam assumir mais
responsabilidades e desejam participar das decisões principais da organização (ROBBINS,
2008, p.48).
Para McGregor apud Robbins (2004, p.48) as pressuposições da Teoria Y são mais
válidas que as da Teoria X. Assim, ideias como tomada de decisão participativa, transferência
de responsabilidade por meio de cargos são abordagens que trariam um nível maior de
motivação e satisfação aos funcionários.

2.4.6. Teoria da expectativa de victor vroom

Victor Vroom apud Casado (2002, p.256) caracteriza a teoria da expectativa como uma
teoria de processo, voltada para o ambiente de trabalho visando identificar relação entre as
variáveis de alcance de resultados pelos membros da organização e o nível de esforço
depositado para o alcance deste alto desempenho.
Victor Vroom apud Casado (2002, p.256) propõe que: “as escolhas feitas por uma
pessoa entre cursos alternativos de ação são sempre relacionadas a eventos psicológicos
presentes no comportamento”. Para melhor explicar a teoria, Vroom apud Casado (2002, p.256)
apresenta três termos principais: valência, expectativa e força.
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Quanto a valência, Casado (2002, p.256) diz que: Valência é a orientação afetiva em
direção a resultados particulares. Pode-se traduzi-la como a preferência em direção, ou não, a
determinados objetivos. Diz-se que algo tem valência positiva se atrai o comportamento em sua
direção. Um objetivo de valência zero é aquele ao qual uma pessoa é indiferente. Um alvo com
valência negativa é aquele que o indivíduo prefere não buscar. Para Schermerhorn e John (1999,
p.92) pode-se dizer que a valência é o valor que os resultados do trabalho trazem para o
indivíduo que desenvolveu certa atividade.
Casado (2002, p.256) diz acerca de expectativa que: ...é o grau em que a pessoa acredita,
ou espera, que seus objetivos sejam atingidos. Diz respeito à probabilidade que a pessoa enxerga
na consecução de seus alvos. É definida como a crença de que determinado ato será seguido de
um resultado em particular. Trata-se de uma associação entre ação e o resultado da ação. A
teoria da expectativa trabalha com a idéia de que o indivíduo planeja e tenta antecipar os
acontecimentos de sua vida, adequando esforços e direcionando-os para alcançar suas metas
(CASADO, 2002, p.257). Quanto a força, Casado (2002, p.256) diz que: Ou, dito de outra
forma, a força de inclinação para uma ação depende da força da expectativa (probabilidade) de
que o ato será seguido por um resultado de alta valência. É o reconhecimento da capacidade de
planejamento do ser humano que diferencia essa teoria das demais, e ela tem excelente
aplicação dentro do modelo de gestão compartilhada de carreiras.

2.4.7. Teoria das necessidades adquiridas

David McCleland apud Dubrin (2003, p.115) propõe a teoria de que as pessoas
estipulam necessidades baseadas em eventos que ocorrem ao seu redor, formando uma cultura,
como sua família, amigos e televisão. Assim, quando uma necessidade é tomada como
importante, ela impulsiona para que a pessoa se esforce para satisfazê-la.

Segundo McCleland apud Bowditch (2003, p.115):

David McCleland identificou três necessidades básicas que as

pessoas desenvolvem: necessidades por realização, poder e
afiliação. Sua teoria propõe que cada um de nós será, em
momentos diferentes, influenciados por realização, poder ou
afiliação, e que a força de cada necessidade específica (e a sua
influência do nosso comportamento) variará de acordo com a
situação.
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Para Dubrin (2003, p.116) essa necessidade de realização está relacionada com a
capacidade de progredir no trabalho, de assumir responsabilidades, estabelecer metas que
exijam maior desempenho, realizar actividades de níveis mais elevados com o próprio mérito.
A necessidade de poder é o desejo de se sentir responsável e influente para com o
comportamento das pessoas, valorizam o status e a competitividade. Por fim, a necessidade de
afiliação corresponde a relação amigável com os demais membros da organização, deixando a
competitividade em segundo plano.

2.5. Satisfação no trabalho no sector público

Ao estudar a satisfação no trabalho no âmbito da Administração Pública é importante
considerar suas peculiaridades relativas à gestão de pessoas, como a carência de servidores
especializados, a alta rotatividade, a falta de política de retenção de pessoal, os cortes
orçamentários, os atrasos no recebimento de recursos, a utilização de critérios políticos na
escolha das chefias e a rotina. (DIFINI, 2002).
Os estudos mostram a importância da motivação nas empresas, mas se percebe que, no
setor público, existe certo “esquecimento” em relação aos princípios motivacionais.
Conforme Marconi (2004), a forma de satisfazer os funcionários dentro das
organizações públicas esbarra em uma estrutura pouco flexível e na inexistência de diretrizes
para o desenvolvimento do sector de recursos humanos. Com isso, gera, a cada dia, mais um
quadro de funcionários acomodados e sem motivação para inovar e melhorar a prestação de
seus serviços. É necessário investir no desenvolvimento do funcionário por meio de treinamento
e evolução na carreira.
Para Siqueira et al. (2008), quanto mais momentos prazerosos o indivíduo vive dentro
da instituição de trabalho, maior será sua satisfação. Sendo assim, fica evidente que não há
apenas um único recurso, mas uma complexa rede, que pode ser implantada e modificada
visando à satisfação.

2.6. Medidas de satisfação no trabalho

Ao explicar a satisfação no trabalho e medir o nível de satisfação dos funcionários, duas
abordagens foram desenvolvidas. A primeira considera a satisfação como um todo,
apresentando um único identificador da satisfação, esta é a abordagem global. A segunda é a
abordagem em facetas ou aspectos que consegue realizar uma avaliação completa sobre a
satisfação no trabalho, porque leva em consideração o fato das pessoas apresentarem diferentes
graus de satisfação com os diversos aspectos relacionados ao trabalho. Como exemplo, o autor
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cita que uma pessoa pode estar insatisfeita exclusivamente com as condições de trabalho,
enquanto o outro pode estar insatisfeito com a remuneração e oportunidades de crescimento.
Ambos estarão insatisfeitos, porém, por razões diferentes (SPECTOR, 2006).
Para Siqueira et al. (2008), estudos realizados demonstraram que características
pessoais dos indivíduos no ambiente de trabalho, pouco contribuem para explicar variações em
níveis de satisfação. Os autores referem-se às características pessoais como: idade, sexo, estado
civil e nível de escolaridade. Afirmam, ainda, que as dimensões que conseguem medir essa
satisfação, que conseguiram manter-se ao longo de décadas, foram cinco: satisfação com o
salário, os colegas, a chefia, a natureza do trabalho e as promoções.
Internacionalmente, uma conhecida escala de satisfação no trabalho é o Questionário de
Satisfação de Minnesota (QSM), desenvolvido por Weiss, Dawis, England e Loftquist (1966).
O QSM possui duas versões, uma de 100 itens e uma versão reduzida de 20 itens. Em ambas,
o questionário é composto por perguntas sobre 20 facetas da satisfação no trabalho, que seriam:
atividade; independência; variedade; status social; supervisão (relações humanas); supervisão
(técnica); valores morais; segurança; serviço social; autoridade; utilização de 29 habilidades;
políticas e práticas da organização; compensações; avanço; responsabilidade; criatividade;
condições de trabalho; companheiros de trabalho; reconhecimento e realização. A versão
reduzida é utilizada para medir a satisfação global ou satisfação intrínseca e extrínseca. Já a
versão completa é utilizada para avaliar as pontuações individuais das 20 facetas (SPECTOR,
2006).
A satisfação intrínseca está relacionada à natureza das tarefas do trabalho em si e aos
sentimentos dos indivíduos com relação ao trabalho que realizam. A satisfação extrínseca
refere-se a outros aspectos do trabalho, tais como remuneração e benefícios. Tanto a satisfação
extrínseca quanto a intrínseca são a combinação de diversos fatores, sendo que alguns
pesquisadores questionam como os itens podem ser classificados nos grupos intrínsecos e
extrínsecos (SPECTOR, 2006).

2.7. Variáveis relacionadas com a satisfação no trabalho

Dessa forma e de acordo com o objetivo deste estudo, serão abordadas, de maneira mais
detalhada, as variáveis relacionadas a satisfação no trabalho, já encontradas na literatura, que
são:
2.5.1. Satisfação com os colegas
Para Morin (2002), o trabalho é uma atividade que contribui com a identidade das
pessoas ao proporcionar formações de vínculo e fontes de experiência. A Hierarquia das
 18

Necessidades Humanas na Teoria de Maslow mostra que, no terceiro nível da pirâmide,

encontram-se as necessidades sociais.
Na teoria de McClelland, na Necessidade de Associação, as pessoas “buscam a amizade,
preferem situações de cooperação em vez de competição e desejam relacionamentos que
envolvam um alto grau de compreensão mútua” (ROBBINS, 2002, pp. 158-159).
Vale ressaltar que os relacionamentos de trabalho possuem características exclusivas,
como o fato de não poder escolher as pessoas com quem se trabalha e, também,
independentemente do grau de afinidade que se tem com as pessoas do ambiente corporativo,
as pessoas têm que se tratar bem, a fim de que haja um bom funcionamento da empresa.
Moscovici (2002) discorre sobre a relação entre o relacionamento interpessoal e a
satisfação. Quando o relacionamento está bom, garante um ambiente agradável, tanto para o
grupo quanto para a organização, proporcionando às pessoas mais prazer em trabalhar e
conduzindo-as a uma melhor saúde física e mental. Ainda sobre o assunto, Bergamini (2008, p.
8) cita que “a ênfase no relacionamento interpessoal é, então, o mais direto substituto da
remuneração por produção”.

2.7.2. Satisfação com o salário

Para Oliveira (2006, p. 82), “partindo do contrato de trabalho, o trabalhador despende
energia para produzir em força de uma remuneração pelo trabalho, com a qual reproduz sua
energia: o salário”. Para Morin (2002), as pessoas desejam dinheiro porque este lhes permite
não só a satisfação de necessidades fisiológicas e de segurança, mas também oferece condições
para a satisfação das necessidades sociais e de autorrealização.
De acordo com Bryson et al. (2005), citado por Bernstorff (2007, p. 3), “a satisfação
depende mais de bons salários e a insatisfação depende mais de trabalhos sem desafios ou
oportunidades de promoções”.
Chiavenato (2003) ressalta que, na teoria dos dois fatores de Herzberg, o salário é visto
como fator higiênico. Relata, também, que o salário, quando visto isoladamente, não gera
motivação, trata-se apenas de uma gratificação justa por sua tarefa e uma forma de se manter.
Assim, o dinheiro se torna um meio e não um fim.
Conforme Gini (2001), citado por Bernstorff (2007, p. 3), “a maioria dos indivíduos
trabalham apáticos em busca de satisfação monetária, porque suas expectativas são baixas por
não conseguirem escolher o emprego que gostariam, gerando assim uma infelicidade
controlada, uma satisfação moderada”.
 19

2.7.3. Satisfação com a chefia

O chefe tem um papel fundamental no aumento da satisfação de seus funcionários, pois
exerce a função de líder de grupo, conduzindo-os a atingir determinada meta ou objetivo.
Depois de observar a forma como os executivos tratavam seus funcionários, Mc Gregor
concluiu que a visão que os executivos têm da natureza dos seres humanos se baseia em certos
agrupamentos de premissas, e que eles tendem a moldar seu próprio comportamento em relação
aos funcionários de acordo com elas (ROBBINS, 2002, p. 153).
Outra teoria que aborda esse assunto é a dos Sistemas de Administração de Likert. Para
o autor, um alto nível de motivação em toda a organização é possível e, portanto, pode ser
alcançado, a partir das práticas de liderança. Ele procura, então, determinar os estilos de práticas
de liderança que resultem em alta motivação e interação, gerando atitudes favoráveis dos
empregados em relação ao trabalho. Basicamente, o líder vê os empregados como ser humano
e não como pessoas para realizar trabalho. Haire (1966) complementa que a extensão que o
superior transmite para o subordinado é um sentimento de confiança, um interesse pelos
problemas dentro do trabalho e fora dele, exercendo influência sobre as atitudes
de desempenho do subordinado.

2.7.4. Satisfação com a natureza do trabalho

Para Spector (2003, p. 231), “Frederick Herzberg foi um líder do movimento para
enriquecer o trabalho de forma a torná-lo mais significativo e satisfatório para as pessoas,
focalizando as características principais do trabalho”.
Maximiano (2004) complementa dizendo,
A teoria dos dois fatores de Herzberg consolidou o princípio de que motivação vem do
trabalho e não do ambiente. A teoria explica, por exemplo, por que certos profissionais dão
mais importância à atividade que realizam do que a possíveis vantagens materiais que ela possa
trazer. Artistas, artesãos, cientistas, sacerdotes e integrantes de entidades assistenciais muitas
vezes trabalham em condições precárias, ou sacrificam o atendimento de necessidades básicas,
até mesmo de segurança, para dedicar-se ao trabalho (MAXIMIANO, 2004, p. 295).
Herzberg (1968), citado por Ferreira et al. (2003), sugeriu reestruturações em nível das
funções, tendo como objetivo a minimização da monotonia do desempenho da função e o
incremento da satisfação no trabalho.
Para Hackman e Oldham (1980), citado por Ferreira et al. (2003), a satisfação no
trabalho resulta das características da atividade que o indivíduo executa. Com base neste
pressuposto, os autores consideram ser possível desenvolver formas ideais de organização do
 20

trabalho por meio do incremento da variedade de aptidões requeridas, da identidade e do

significado das tarefas e da autonomia na função, para que o indivíduo possa resolver, por si
próprio, problemas relacionados com o seu trabalho.
Alberto, citado por Vasconcelos (2004, p. 3), afirma que “existe uma relação emocional,
além do racional, do homem com o trabalho e a contraposição entre seus desejos”. O modelo
de Hackman e Oldham, citado por Morin (2002), procura explicar como as interações, as
características de um emprego e as diferenças individuais influenciam a satisfação, a motivação
e a produtividade dos trabalhadores. Para eles, um trabalho tem sentido para uma pessoa quando
ela o acha importante, útil e legítimo.
O interesse pelo trabalho em si mesmo, segundo Morin (2002), está próximo ao grau de
correspondência entre as exigências do trabalho e ao conjunto de valores, de interesses e de
competências do indivíduo. O prazer e o sentimento de realização que podem ser obtidos na
execução de tarefas dão um sentido ao trabalho. A execução de tarefas permite ao indivíduo
realizar seu potencial, aumentar sua autonomia, exercer seus talentos e suas competências,
resolver problemas, ter novas experiências e aprender novas competências.

2.7.5. Satisfação com as promoções

Para Chiavenato (2004, p. 374), “Carreira é uma sucessão ou sequência de cargos
ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. A carreira pressupõe
desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos”.
Uma empresa se torna benquista quando ela possui um bom plano de carreira. Muitas
vezes, o profissional prefere optar por uma empresa que lhe pague uma quantia menor, mas que
possua plano de carreira, pelas expectativas de um futuro profissional promissor, a optar por
outra que não lhe ofereça um plano de carreira.
Para Chiavenato (2004), o desenvolvimento de carreira engloba todos os programas
relacionados aos Recursos Humanos, como avaliação do desempenho, T&D e planejamento.
Crescer dentro de uma empresa mostra que houve reconhecimento da competência e do
desempenho do trabalhador, o que influencia em sua auto-estima. Com isso, pode-se citar a
teoria de Maslow como exemplo, lembrando que as necessidades de estima se encontram no
quarto nível com necessidades por status, prestígio e reconhecimento.

2.8. Principais factores que influenciam a satisfação no trabalho

Os principais fatores que influenciam a satisfação no trabalho são diversos e complexos.
Um ambiente de trabalho saudável, com boa comunicação e relações interpessoais positivas, é
 21

fundamental para a satisfação dos colaboradores. A remuneração e benefícios adequados,

alinhados com as expectativas dos funcionários, também desempenham um papel importante.
Além disso, as oportunidades de crescimento profissional, como treinamentos, promoções e
reconhecimento pelo trabalho realizado, são factores motivacionais que impactam diretamente
na satisfação no trabalho. O equilíbrio entre vida profissional e pessoal é outro aspecto
relevante, pois colaboradores que conseguem conciliar suas responsabilidades profissionais
com suas necessidades pessoais tendem a apresentar maior satisfação no trabalho. O suporte da
liderança, a clareza das expectativas e o sentimento de autonomia também influenciam
significativamente a satisfação no trabalho. É importante ressaltar que esses fatores podem
variar de acordo com o contexto organizacional e as características individuais dos
funcionários.
 22

CAPÍTULO III
3. Conclusão

Em virtude dos factos mencionados, foi possível concluir em síntese de conhecimentos,

que a abordagem de satisfação no trabalho é um tema de extrema importância para o sucesso
das organizações e para o bem-estar dos colaboradores. Ademais, neste trabalho científico, foi
possível constatar que factores como o ambiente de trabalho, a remuneração, as oportunidades
de crescimento e o equilíbrio entre vida profissional e pessoal desempenham um papel crucial
na satisfação no trabalho. Além disso, verificou-se que a satisfação no trabalho está
directamente relacionada com a produtividade dos colaboradores e com o desempenho
organizacional. Os resultados obtidos através da revisão sistemática da literatura realizada
contribuem para uma melhor compreensão dos determinantes e consequências da satisfação no
trabalho, oferecendo insights valiosos para a gestão de recursos humanos. Assim, é fundamental
que as organizações invistam em estratégias que promovam a satisfação no trabalho, visando o
bem-estar dos colaboradores e o sucesso organizacional.
 23

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