1.

- Estudio de Mercado:
2.- La Aldea Global, entornos potenciales
3.- Desing Thinking (El pensamiento de Diseño)
4.- Modelo Canvas

1.- Estudio de Mercado:

1.1.- Conceptos básicos.
o La empresa es un sistema.
o Entorno.
o Microentorno o entorno especifico
o El estudio de mercado.
1.2.- Análisis DAFO: utilidad, estructura, elaboración e interpretación
1.3.- La competencia

2.- La Aldea Global, entornos potenciales

2.1.- Internacionalización de empresas.
2.2.- Ayudas para la internacionalización.
2.3.- Internet como herramientas.
2.4.- Presión ciudadana

3.- Desing Thinking (El pensamiento de Diseño)

3.1.- Metodología de trabajo para desarrollar innovación.

4.- Modelo Canvas

4.1.- El lienzo Canvas
4.2- El Plano de Empatía
4.2.1.- Ejemplo para un plano o mapa de empatía
4.3.-Lienzo de Propuesta de valor

1.- Estudio de Mercado

1.1.- Conceptos básicos

Vamos a ver una serie de conceptos que nos encontraremos con frecuencia cuando hablemos
tanto de empresa, como de mercado, entre ellos vamos a destacar en este punto los siguientes:
SIMULACIÓN EMPRESARIAL

La empresa es un sistema.

Un sistema es un conjunto de elementos relacionados entre sí que funciona como un todo y, en

una empresa, es el conjunto de personas, recursos materiales (maquinaria, edificios, etc.) e
inmateriales (patentes, capitales, etc.) y una organización, que hace posible que todo funcione en la
dirección marcada por la empresa. Para que funcione bien, todos los elementos se organizan en
departamentos, que se interrelacionan entre sí y con el entorno del que forman parte.

Entender a la empresa como un sistema es aceptar los siguientes 3 principios fundamentales:

a) La empresa está conformada por departamentos que desarrollan funciones distintas pero que
persiguen los mismos objetivos.
b) Todos los departamentos están interconectados, cualquier variación en uno de ellos afecta a todos
los demás.
c) La relación de la empresa con el medio que le rodea es de influencia mutua.

El Entorno.

Decimos que el entorno de la empresa es todo aquello que rodea a la empresa, desde sus
clientes y proveedores, hasta la situación política, la legislación o la tecnología. Claro que no se
interrelaciona la empresa igual con un cliente que con la normativa laboral que le pueda afectar, por
ello hablaremos de dos conceptos distintos, como son:

El Macroentorno o entorno general, que es todo aquello que influye en la empresa y que esta
no puede controlar, pero sí puede influir para su cambio o modificación; además afecta por igual a todas
las demás empresas de un mismo sector productivo, área geográfica o cualquier otra característica en
común. Los factores que nos encontramos en el Macroentorno son:
 Económicos: Desempleo, desaceleración económica, inflación, etc.
 Político-legales: Normativa fiscal, laboral o mercantil, trámites para constituir una empresa, etc.
 Medioambientales: Cuestiones como la gestión de residuos, impacto ambiental, etc.
 Tecnológicos: Nuevas tecnologías como el Big Data, la automatización, el Internet de las cosas,
etc.
 Socioculturales: Características de la sociedad donde está la empresa, como la educación,
pirámides de población, etc.

El Microentorno o entorno específico, sin duda tiene una influencia mayor en la empresa que el
Macroentorno, tanto por su proximidad como por la interrelación que suele existir entre las distintas
partes, sus principales componentes son:
 Clientes o consumidores, a los que la empresa tiene que conocer muy bien y estar en constante
estudio y análisis para poder acertar en sus ofertas. En este punto la empresa debe saber si sus
clientes están segmentados, entendiendo la segmentación como la división de los consumidores
potenciales en grupos con característica comunes y que tiene necesidades similares.
 Proveedores, otro elemento que deberemos de tener en cuenta, pudiendo convertirse en
colaboradores o socios colaboradores, según su grado de implicación con nuestro modelo de
negocio.
 Distribuidores, aquellos que nos permiten llevar nuestro producto desde la fábrica a las manos
del consumidor.

3/2
SIMULACIÓN EMPRESARIAL

 La competencia, sin duda nuestro objetivo a superar, pero no siempre tiene que ser negativo
tener competencia, la competencia estimula la innovación, la competitividad y el desarrollo de
nuevos productos y servicios.

Todos estos componentes forman el mercado en el que la empresa tiene que estar. Vamos a
estudiar algunas características teniendo en cuenta los puntos anteriores.
Empezamos por los tipos de mercado teniendo en cuenta a nuestros consumidores, de esta
forma podremos hablar de:

1. El mercado actual que son todos los consumidores que compran nuestro producto.

2. El mercado potencial que lo forma todos los consumidores que tienen interés en el producto y
están además en disposición de comprarlo, aquí están nuestros clientes, los clientes de la
competencia y aquellos clientes que queriendo adquirir el producto aún no se han decidido a
quién comprárselo.

3. El mercado objetivo lo forman aquellos consumidores que aún no son clientes nuestros pero que
fácilmente pueden llegar a serlo. Aquí es normal que las empresas recurran a la segmentación
para concentrar más fácilmente su esfuerzo en un subgrupo concreto dentro del mercado
potencial ofreciéndole un producto pensado en sus necesidades concretas.

Además, podemos hablar de la cuota de mercado que no es otra cosa que la proporción de los
consumidores del mercado que le compran a la empresa, esto se define con la siguiente fórmula:

Mercado actual
Cuota de mercado = x 100
Mercado total

Sin duda, uno de los objetivos de cualquier empresa es aumentar su cuota de mercado, hecho
que se consigue principalmente quitándole clientes a la competencia, que, además, son los más fáciles
de conseguir porque conocen el producto y tienen la necesidad ya.

Los competidores son otro gran factor que nos encontraremos en el mercado pues son todos
aquellos que compiten con nosotros para atraer a los consumidores.

Antes de continuar, debemos de aclarar dos conceptos sobre los productos que en ocasiones se
pueden confundir:
 Bienes o productos sustitutivos, son aquellos que pueden ser consumidos en lugar de otro, un
clásico es la Coca- Cola y la Pepsi-cola, pero también puede serlo un té, un café e incluso una
cerveza.
 Bienes complementarios son los que se suelen consumir en compañía de otro u otros, ejemplo
el azúcar con el café o el vinagre con el aceite.

Veamos un ejemplo donde el mismo bien es de un tipo y de otro dependiendo con quién se
relaciona: El bien es la sacarina, que es un bien complementario respecto al café, el té; pero es
sustitutivo del azúcar, puesto que los dos endulzan.

3/3
SIMULACIÓN EMPRESARIAL

El estudio de mercado.

Las empresas necesitan conocer quiénes son sus clientes actuales y quienes
pueden llegar a serlo (potenciales), también, cuáles son sus características (capacidad
de compra, frecuencia de compra, necesidades insatisfechas, etc.) entre otras
cuestiones.

Para ello es necesario estudiar el mercado, que nos permite conocer la

aceptación del producto entre los consumidores y qué imagen tienen de él. Este estudio no solo se
realiza al inicio, se hace de forma constante para poder orientar la estrategia de la empresa por si debe
introducir cambios y de forma especial antes de introducir nuevos productos.

Son diversos los recursos para realizar el estudio de mercado, destacando herramientas como
son:
 El sondeo por encuesta o cuestionarios
 La entrevista
 La experimentación
 La observación
 Cámaras espías
 Muestras gratuitas
 Cookies

También tendremos en cuenta para el estudio del mercado las Fuentes de información,
diferenciando entre información primaria que es la que obtenemos de forma directa utilizando
cualquiera de las herramientas vistas anteriormente y la información secundaria que es aquella que no
se genera a propósito y que puede ser información interna cuando recurrimos a estadísticas, informes,
estudios de nuestra empresa o información externa cuando acudimos a censos oficiales, estudios por
sectores, estadísticas del Instituto Nacional de Estadística, por ejemplo.

1.2.- Análisis DAFO: utilidad, estructura, elaboración e interpretación

El concepto DAFO está formado por las iniciales de las cuatro variables que lo integran:
 Debilidades
 Amenazas
 Fortalezas
 Oportunidades

De las cuatro variables, las Fortalezas y las Debilidades

hacen referencia a los factores internos de la empresa, y
precisamente por ello son los puntos sobre los que resulta más
fácil trabajar y obtener resultados visibles a corto y medio plazo,
ya que son elementos sobre los que se puede actuar
directamente y sobre los que la empresa tiene control y
capacidad de cambio.

3/4
SIMULACIÓN EMPRESARIAL

Al contrario que las Oportunidades y Amenazas, que hacen referencia a factores externos a la
empresa, y sobre los que existe menos capacidad de control, ya que no dependen únicamente de las
actuaciones de la empresa sino también, del entorno en el que se mueve la misma.

Por lo tanto, de forma resumida el Análisis DAFO permite:

 Identificar y analizar aquellos elementos o variables internas que afectan a la
empresa (fortalezas y debilidades).
 Identificar y analizar aquellos elementos o variables externas que afectan a la
empresa (oportunidades y amenazas).
 Identificar y analizar los aspectos negativos para el desarrollo de la empresa
(debilidades y amenazas).
 Identificar y analizar los aspectos positivos para el desarrollo de la empresa
(fortalezas y oportunidades).

Se suele representar de forma grafía mediante una tabla con 4 cuadrantes, como la siguiente:

Oportunidades: Amenazas:
 
 
 

Puntos fuertes: Puntos débiles:

 
 
 

En esta tabla iremos indicando en cada uno de los cuadrantes la variable que estamos
analizando. A continuación, vemos algunos ejemplos de posibles preguntas y de posibles respuestas
para cada una de las variables del DAFO:

Oportunidades
Ejemplos de preguntas
 Cómo podríamos usar nuestra experiencia
en otras acciones
 Qué nuevos programas se preparan en la
Unión Europea
 Qué nuevas medidas de fomento de... se
están preparando en la Comunidad
Autónoma
 Qué nuevos colectivos tienen necesidades
que nosotros podríamos atender
Posibles respuestas
 Enterémonos de qué sustituirá el programa europeo
HORIZON. Quién está en situación de aprovecharlo.
Qué relaciones tenemos con organizaciones
preparadas para participar, ...
 Podemos ampliar las actividades utilizando técnicas
similares (de la organización de actos asociativos a la
de un concierto a favor de..., de la realización de
unos productos en el CEE a otros con las mismas
máquinas, de la realización de actividades de
vacaciones para nuestros socios a gestionar un
campo de trabajo para jóvenes de la Comunidad
Autónoma, ...)
 Convertir las amenazas en oportunidades.

3/5
SIMULACIÓN EMPRESARIAL

Amenazas
Ejemplos de preguntas
 Qué nueva legislación se está preparando
 Qué nuevos colectivos serán objeto de
atención preferente por parte de las
administraciones
 Quién se quejará si nuestra organización
desaparece
 Qué piensa la opinión pública
 Los nuevos políticos son favorables
Posibles respuestas
 Cambio de la tecnología en la manipulación o
fabricación de ...
 No podremos cumplir con la normativa sobre locales
de ...
 Las subvenciones se trasladan hacia el colectivo de
inmigrantes, hacia el de enfermos mentales.
 No estamos aliados con las organizaciones más
fuertes
 Hay competencia en las organizaciones con ánimo de
lucro.

Fortalezas
Ejemplos de preguntas
 Qué hacemos realmente bien
 Qué cosas nos hacen resistentes a cambios,
dificultades o problemas
 Porqué convencemos
 Qué ofrecemos que tenga interés para
quien negocia con nosotros
Posibles respuestas
 Dominamos la técnica de ...
 Tenemos buenos expertos en ...
 La dirección es muy buena negociando. Tiene buenos
contactos y relaciones estratégicas
 Entre los socios hay muy buen ambiente y un fuerte
sentimiento de unidad
 Solucionamos un problema social grave
 Si nos lo proponemos, podemos poner un millar de
personas en la calle manifestándose
 Hemos ganado la confianza de ...
 Tenemos prestigio porque ...

Debilidades
Ejemplos de preguntas
 En qué facetas de nuestro trabajo andamos
más flojos
 Qué nos falta para ser una organización
fuerte
 De qué peca nuestra organización
 Por donde se nos escapa la fuerza
 Porque no convencemos a más gente
 Porque no nos aprueban más proyectos
 ¿Somos capaces de asimilar los nuevos
requerimientos de nuestros clientes?
Posibles respuestas
 Falta participación de las familias
 No tenemos planificación
 Pagamos mal a nuestros técnicos
 La directiva no se renueva
 Mala relación con la administración
 Poco poder de convocatoria cuando hacemos una
acción de protesta
 Excesivo paternalismo con nuestros socios
 No hay fluidez en la comunicación.

Cuando ya tenemos cumplimentada la tabla del DAFO, la completamos con una tabla de doble
entrada donde se combinan las variables que hemos observado con las posibles estrategias a desarrollar
teniendo en cuenta las combinaciones. A continuación, las posibles estrategias:

3/6
SIMULACIÓN EMPRESARIAL

Puntos Fuertes Puntos Débiles

(F) (D)

Estrategias O/F Estrategias O/D

Oportunidades
* Se usan las fuerzas del listado F para * Se superan las Debilidades (D),
(O) aprovechar las Oportunidades (O) aprovechando las Oportunidades (O)

Estrategias A/F Estrategias A/D

Amenazas
* Se evitan las amenazas (A) con las * Se busca reducir las Debilidades y eludir
(A) Fuerzas (F) las Amenazas

Lo que se pretende con esta matriz no es determinar qué estrategia sería la mejor, sino sólo
contemplar y comparar las estrategias posibles o, al menos, las más significativas.

Las Oportunidades y Amenazas (análisis externo) son siempre aspectos relativos a la evolución
del entorno, como ya hemos comentado antes, que condicionan de alguna forma la viabilidad del
negocio y actúan en general como tendencia, es decir, juegan en cierto modo a futuro. Algunos
ejemplos pueden ser los siguientes:

 Aspectos legislativos (regulaciones, necesidad de homologaciones).

 Aspectos socioculturales (hábitos de vida, modas).
 Aspectos demográficos (evolución de la pirámide de población, aspectos migratorios).
 Aspectos económicos (renta disponible, etc.).
 Aspectos políticos (liberalización del comercio, barreras arancelarias u otro tipo de
proteccionismo nacional).
 Aspectos tecnológicos (avances técnicos).
 Posibles ventajas de situación, locales (especialización local o acceso a materias primas,
proximidad al mercado u otra ventaja en costes).

Por contra, las Fortalezas y Debilidades (análisis interno) son siempre aspectos relativos a las
propias capacidades de la empresa, que condicionan de alguna forma el planteamiento del proyecto y
juegan generalmente a presente. Algunos ejemplos pueden ser los siguientes:

 Conocimiento del negocio, de clientes, de proveedores, etc.

 Conocimiento de algún aspecto técnico.
 Capacidad comercial.
 Capacidades generales de gestión.
 Capacidad financiera.

Para terminar, podemos unificar en una tabla también de doble entrada la combinación de las
variables DAFO y las posibles estrategias a tener en cuenta, se puede ver mejor en el siguiente ejemplo
de matriz DAFO completa:

3/7
SIMULACIÓN EMPRESARIAL

Puntos Fuertes Puntos Débiles

 Propiedad de patente  Competencia del sector muy alta

 Personal motivado  Poco capital
 Bajo nivel de deudas a corto  Dificultades de distribución
plazo

Oportunidades Estrategias F/O Estrategias D/O

 Crecimiento del sector Aumentar la capacitación  Alianzas con competidores en sectores

 Abaratamiento de los tipos de profesional de los recursos parciales frente a terceros
interés humanos competidores, considerando la
posibilidad de reacción de una nueva
sociedad

Amenazas Estrategias F/A Estrategias D/A

 Crecimiento de la Desarrollar un departamento de  Creación de una joint-venture con

competencia investigación de reciclaje una empresa (ajena al sector) que
 Los envases que utiliza no son disponga de una buena estructura de
totalmente biodegradables distribución, pero que no le saque
todo el rendimiento posible

Como se puede observar, pueden cambiar de cuadrante, las 4 variables que se analizan en el
método DAFO

1.3.- La competencia

La competencia la podemos clasificar en

competencia directa y competencia indirecta.
 La competencia directa es la que ofrece los
mismos productos al mismo mercado
 La competencia indirecta está integrada por
empresas que ofrecen los mismos productos a tipo
de clientes diferentes, o bien, las que ofrecen
producto sustitutivos

La empresa ha de saber quién es competencia directa y quién es indirecta, pues será con los
primeros con quien tenderemos que diferenciarnos para conseguir nuestra cuota de mercado. Es
posible que en ocasiones no sea fácil decir si la competencia es directa o indirecta, vamos a poner un
par de ejemplos para que nos ayude a entenderlos:

 Un restaurante donde se sirven menús del día a precios bajos, es competencia del restaurante de
lujo que se encuentra enfrente de él, pero será competencia indirecta, pues ofreciendo
“comida” no ofrece lo mismo, ni en calidad, ni en elaboración, ni en precio ni en otras
características más.
3/8
SIMULACIÓN EMPRESARIAL

 Telepizza es competencia directa de Pizza Hut, pero también lo es de Burger King, pues todos
venden “comida” en porciones individuales, que puedes tomar “rápidamente” en el local o que
puedes llevarte a donde quieras y con precios similares. Y también serán los tres, competencia
del restaurante de menús y del de lujo que hemos visto en el otro ejemplo, ¿pero esta
competencia será directa o indirecta?

Decíamos que es importante que conozcamos quienes son nuestros competidores y sepamos
qué hacen y cómo lo hacen para ver cómo nos podemos diferenciar. Lo primero es saber si es directa o
indirecta, a continuación, cómo podemos diferenciarnos de la competencia.

De la competencia directa podemos diferenciarnos por factores basados en aspectos

económicos, tecnológicos, prácticos o estéticos:
 Económicos: nos diferenciamos principalmente en el precio tanto por ser inferior o superior,
ejemplo son las líneas aéreas de bajo coste.
 Tecnológicos: nos diferenciamos en el uso de nuevos aparatos o medios informáticos. Especial
diferenciación hoy en día con los cambios constantes.
 Prácticos: nos diferenciamos facilitándole la vida a los consumidores con nuevos productos como
puede ser el envasado en dosis individuales.
 Estéticos: nos diferenciamos en la apariencia bien del negocio o del producto.

De la competencia indirecta nos diferenciaremos produciendo productos cualitativamente

diferentes a los que ellos producen:
 Produciendo productos complementarios a los de la competencia, ejemplo sensores de
luminosidad o de movimiento para cualquier tipo de lámparas o luces.
 Producir un producto exclusivo para un público minoritario.
 Innovaciones tecnológicas que crean un producto distinto.
 Productos novedosos que refuercen otras líneas de negocio.
 Productos que muestre la preocupación por el cliente.

2.- La Aldea Global, entornos potenciales

La idea de aldea global fue desarrollada por el canadiense Marshall McLuhan (1911–1980). Este
sociólogo y filósofo canadiense jugó con dos términos que parecen contradictorios (la aldea es algo
local, de escala reducida, mientras que lo global refiere al mundo entero) para explicar las
consecuencias del desarrollo de los medios de comunicación masiva.

Simplificando sus teorías podríamos decir que, el

planeta Tierra se convirtió en una especie de aldea de enormes
dimensiones, ya que las personas, gracias a la televisión, la radio y
otros medios, pueden enterarse en todo momento, qué pasa, en
cualquier lugar. De este modo, la Humanidad entera funciona
como una aldea, donde los aldeanos pueden enterarse lo que
ocurre de manera inmediata gracias a las dimensiones reducidas
del entorno donde viven.

3/9
SIMULACIÓN EMPRESARIAL

McLuhan sostiene que el desarrollo de esta aldea global modificó al ser humano en su esencia,
ya que alteró desde su manera de comunicarse hasta la organización social. En la aldea global, incluso
las cuestiones simbólicas pueden tener más valor que las reales. Un ejemplo de esto es que una guerra,
por citar un caso, no se gana simplemente por la fuerza en el terreno de batalla, sino que también debe
ganarse en los medios de comunicación para que la sociedad sepa y comprenda que se obtuvo un
triunfo.
La aldea global supone, de este modo, la desaparición de las distancias físicas para generar
conocimientos y aumentada con la facilidad que se tiene para viajar, conocerse y comunicarse con
cualquier parte del mundo, con las empresas de bajo coste, las Redes Sociales y las aplicaciones para
móviles que nos hacen de traducción simultánea.

2.1.- Internacionalización de empresas

Todo lo visto en este punto nos lleva de que no son solo las personas las que viven en la aldea
global, también les pasa a las empresas, así el incremento de empresas multinacionales o
internacionales es cada día mayor, por lo que se emplea con más frecuencia el termino globalización
que es el equivalente al de aldea global, pero para el mundo de los negocios y de la economía en
general.

La forma de acceder a otros mercados fuera del país de origen es la exportación, pero esta se
puede plantear de formas distintas, los métodos más comunes son la comercialización directa o
indirecta.

1. Comercialización directa: cuando la empresa tiene presencia en el nuevo mercado, esta

presencia puede realizarse de distintas formas:
 Sucursal, representación de la empresa en ese país, estando integrada en la organización general
de la empresa y por tanto no tiene personalidad jurídica propia, sino que mantiene la de la
empresa.
 Adquisición de una empresa, se adquiere en su totalidad o se compran acciones suficientes para
condicional la política de la empresa adquirida, para introducir sus productos. Tiene como
ventaja que la empresa adquirida ya cuenta con una implantación geográfica, una cartera de
clientes, instalaciones, etc. La empresa adquirida mantiene su personalidad jurídica y pasa a ser
una empresa filial de la empresa adquiriente, que será la empresa matriz.
 Fusión, es la unión de dos o más empresas con personalidades jurídicas distintas que deciden
crear una nueva con personalidad jurídica propia y distinta a las demás. Lo normal en estos casos
es la fusión de todos los patrimonios. Es una variante de la Adquisición.
 Joint venture, es un acuerdo de colaboración con una empresa local, de esta forma ninguna de
las empresas pierde su independencia jurídica, lo normar es establecer acuerdos temporales de
colaboración, pasado el plazo se vuelve a negociar. Suele hacerse con empresa que no vende
nuestro producto ni ninguno similar, pero, si puede ser complementario, por ejemplo, una
cadena de venta de café, podría vender en exclusiva para todo su país nuestras cafeteras que
extraen lo mejor de su café.

2. En la comercialización indirecta, la empresa no tiene presencia propia en el país, sino que se

recurre a intermediarios locales nos podemos encontramos con:

3/10
SIMULACIÓN EMPRESARIAL

 Distribuidores locales, normalmente se llega al acuerdo de que venderá los productos en

exclusividad para su país, de esta forma el distribuidor local pasa a ser cliente de la empresa
exportadora.
 Agente comercial, trabaja a comisión representando y vendiendo los productos de la empresa
exportadora. La Cámara de Comercio Internacional tiene un contrato tipo que es aceptado en la
mayoría de países.
 Consorcio de exportación, asociación de empresas para facilitar la exportación de todas ella,
mediante acciones conjuntas, por ejemplo, si hacemos un encuentro para presentar un vino en
China, podemos aprovechar y presentamos una línea de embutidos, otra de frutas y de
conservas, por supuesto los productos serán de cuatro empresas. Este tipo de consorcios suelen
ser promovidos por Comunidades Autónomas y Cámaras de Comercio.

2.2.- Ayudas a la internacionalización

Las empresas españolas se han sumado a la globalización y por tanto a la internacionalización de

sus organizaciones, ejemplos como Zara, Banco Santander o Repsol son abanderados españoles en sus
sectores, pero no son los únicos, también pequeñas y medianas empresas en los años de la última crisis
descubrieron que el salir fuera podía ser la única solución para no tener que cerrar. Distintos organismos
principalmente públicos, pero en ocasiones también privados han ayudado a la internacionalización de
muchas empresas.

Las ayudas públicas son convocadas todos los años por diversos organismos tanto estatales
(Instituto Español de Comercio Exterior e ICO entre otros), como autonómicas (Instituto de Fomento de
la Región de Murcia en nuestro caso), se puede obtener información fácilmente en sus páginas webs.
También podemos encontrar otras acciones como las incubadoras internacionales de empresas o las
ayudas para acciones específicas en el exterior.

2.3.- Internet como aliado

Con la aparición de Internet cualquier empresa con

independencia de su tamaño puede tener acceso a la
internacionalización utilizando internet y las herramientas de
marketing on-line. Pero no todo es posible o fácil, a continuación,
analizamos una serie de factores limitantes y que toda empresa
deberá tener en cuenta si decide tomar el camino de la
internacionalización y en especial la venta on-line.

Factores legales
Esta es una cuestión que tendrán que tener muy claras las empresas que quieran vender de
forma on-line, dentro de España, pero también fuera, pues puede encontrarse con legislaciones
especificas en los países de destino que le puedan afectar de forma directa, por ejemplo, la normativa
europea en materia de consumo, dice que los vendedores on-line que operan fuera de la Unión deberán
someterse al derecho europeo, otro problema que nos encontramos es el relacionado con la protección
de datos. Un consejo para las empresas que quieran exportar a través de Internet es incluir un aviso
legal en su página web en la que informa a los consumidores que ella se acoge a la legislación española.

3/11
SIMULACIÓN EMPRESARIAL

Factores lingüísticos
No podemos confiar que nuestra información llegue utilizando los traductores automáticos tipo
Google Translate o similares, la mejor opción es que nuestra página web se pueda leer en varios
idiomas, pero para ello deberemos asegurarnos que la traducción es la correcta y que no induce a malos
entendidos con nuestros potenciales clientes, lo mejor es recurrir a profesionales para realizar la tarea
de traducción.

Liderazgo on-line
No todo el mundo utiliza Google como buscador principal o Facebook como red social,
deberemos conocer que buscador utilizan los potenciales clientes o en que redes sociales se mueven,
por ejemplo, en países como China, Japón o Rusia Google no es el líder de los buscadores.

Reputación on-line
Tenemos que cuidar los contenidos, deben de ser relevantes y aportar valor a los clientes,
debemos cuidar sobre todo la publicidad negativa que nos pueda afectar. Deberemos seguir los pasos
de empresas como NH Hoteles, Movistar o Banco Santander que realizan un seguimiento periódico de
su reputación en la red.

Posicionamiento SEO
SEO (Search Engine Oprimization) o Posicionamiento en buscadores, sin tener que pagar por ello
será otra preocupación para la empresa que pretenda salir fuera y eso lo logrará eligiendo determinadas
palabras claves relacionadas con la actividad de un sitio para conseguir que aparezca en una buena
posición cuando el usuario busca dichas palabras claves.

2.4.- Presión ciudadana

Sin duda desde que todos estamos conectados, la capacidad para que circule la información
(veraz y no veraz) es cada día mayor, si a esta capacidad de comunicación le añadimos que los
consumidores cada vez somos más conscientes del poder de influencia que tenemos, obliga a las
empresas a modificar aquellas políticas que sean contrarias a códigos éticos aceptados por todos.

La presión puede venir desde las acciones de boicot a la compra de un producto o a una empresa
determinada hasta el poner observaciones favorables o no en el apartado opiniones, ¿quién no mira hoy
en día la opinión o la valoración de otros compradores antes de hacer una compra on-line?

3.- Desing Thinking (El pensamiento de Diseño)

Design Thinking es una metodología de resolución de problemas y aplicable a cualquier ámbito
que requiera un enfoque creativo. Si bien el nombre puede provocar confusión, la metodología permite
3/12
SIMULACIÓN EMPRESARIAL

trabajar en equipos multidisciplinares para desarrollar soluciones de manera abierta y colaborativa;

estimula la cooperación y la creatividad rompe con ideas establecidas con el fin de generar nuevas
opciones innovadoras para afrontar problemas o mejorar situaciones.

Se ha convertido en un método indispensable en el proceso de innovación. Es lo que se usa en

empresas como Apple, General Electric y Philips, entre otras y Actualmente el Design Thinking recibe
una amplia aplicación en escuelas de negocios y en centros de innovación de universidades como
Stanford, Berkeley y MTI, ente muchos otros.

3.1.- Metodología de trabajo para desarrollar innovación

Así te sentirás cuando empieces el proceso, pero tranquilo llegaras a este “punto”

El Design Thinking centra sus esfuerzos en empatizar con los usuarios y su problema, en generar
ideas creativas y en confrontarlas continuamente con el usuario a través del prototipo que son
realmente instrumentos de aprendizaje, pensamiento y referencia para la evaluación de las soluciones.

Es importante aclarar que es una metodología iterativa, es decir, el proceso de observar, idear,
crear, prototipar y validar se repite cuantas veces sea necesario, para aprender en cada paso, hasta
encontrar la mejor solución; también hay que resaltar que el proceso no es lineal, sino que la
retroalimentación constante es la parte clave para fracasar y aprender, para aprender y cambiar, para
aprender y evolucionar, para aprender a aprender.

Design Thinking se desarrolla siguiendo un proceso en el que se ponen en valor los que se
consideran sus 5 características diferenciales:

La generación de empatía: hay que entender los problemas, necesidades y deseos de los
usuarios implicados en la solución que estamos buscando. Independientemente de qué estemos
desarrollando, siempre conllevará la interacción con personas. Satisfacerlas es la clave de un resultado
exitoso.

El trabajo en equipo, ya que pone en valor la capacidad de los individuos de aportar

singularidad.

La generación de prototipos, ya que defiende que toda idea debe ser validada antes de asumirse
como correcta. Design Thinking propicia la identificación de fallos, para que cuando demos con la
solución deseada, éstos ya se hayan solventado.

Todo ello bajo una atmósfera en la que se promueve lo lúdico. Se trata de disfrutar durante el
proceso, y gracias a ello, llegar a un estado mental en el que demos rienda suelta a nuestro potencial.

3/13
SIMULACIÓN EMPRESARIAL

Durante el proceso se desarrollan técnicas con un gran contenido visual y plástico. Esto hace que
pongamos a trabajar tanto nuestra mente creativa como la analítica, dando como resultado soluciones
innovadoras y a la vez factibles.

Para comenzar a utilizar la metodología es muy importante preparar estos cuatro puntos:

Los materiales: Los usados en las técnicas de Design Thinking están al alcance de cualquiera. Hazte
con rotuladores, hojas de papel, notas adhesivas, lápices de colores, pegamento y una cámara de fotos.
Serán nuestras herramientas para promover la comunicación visual, que es fundamental en la
metodología. Una imagen vale más que mil palabras. Y lo que es más importante: una imagen puede
evocar un sinfín de ideas, ya que da pie a la interpretación.

El equipo: En el Design Thinking es imprescindible trabajar en equipo. Cuanto más diverso sea,
mejor. Así podréis sumar puntos de vista, conocimientos y experiencia. Es imprescindible que haya al
menos una persona con conocimientos sobre la metodología que sepa guiar el proceso. Y aunque debe
tener un núcleo estable de personas que participen hasta el final, se podrán sumar otras dependiendo
de la fase en la que nos encontremos. Por ejemplo, en la generación de ideas o en la prueba de
prototipos.

El espacio: Durante el proceso necesitaréis un espacio de trabajo, aunque también desarrollaréis

técnicas fuera de él. Buscad un sitio lo suficientemente amplio para trabajar en torno a una mesa, con
paredes libres donde pegar la información que vayáis generando. Pensad en un lugar luminoso e
inspirador, que propicie el trabajo distendido y os haga sentir cómodos y con un buen estado anímico.
¿Habéis oído hablar de las famosas oficinas de Google? Un espacio inspirador motiva la innovación.

La actitud: En el Design Thinking es imprescindible la actitud. Debemos adoptar la que se denomina

"Actitud del Diseñador". Ser curiosos, y observadores. En cualquier detalle podemos encontrar
información trascendente. Debemos ser empáticos, tanto con las personas como con sus circunstancias.
Ser capaces de ponernos en la piel del otro. Cuestionarnos el Status Quo, y no cargar con prejuicios o
asunciones. Ser optimistas y positivos. Perder el miedo a equivocarnos, y ver los errores como
oportunidades.

3/14
SIMULACIÓN EMPRESARIAL

El proceso de Design Thinking se compone de cinco etapas. (podemos encontrar modelos con 6
etapas (añaden “Observar") que está incluido en "Empatizar".

No es lineal. En cualquier momento podrás ir hacia atrás o hacia delante si lo ves oportuno,
saltando incluso a etapas no consecutivas. Comenzarás recolectando mucha información, generando
una gran cantidad de contenido, que crecerá o disminuirá dependiendo de la fase en la que te
encuentres.

EMPATIZA: El proceso de Design Thinking comienza con una profunda comprensión de las
necesidades de los usuarios implicados en la solución que estemos desarrollando, y también de su
entorno. Debemos ser capaces de ponernos en la piel de dichas personas para ser capaces de generar
soluciones consecuentes con sus realidades.

DEFINE: Durante la etapa de Definición, debemos cribar la información recopilada durante la fase
de Empatía y quedarnos con lo que realmente aporta valor y nos lleva al alcance de nuevas perspectivas
interesantes. Identificaremos problemas cuyas soluciones serán clave para la obtención de un resultado
innovador.

IDEA: La etapa de Ideación tiene como objetivo la generación de un sinfín de opciones. No

debemos quedarnos con la primera idea que se nos ocurra. En esta fase, las actividades favorecen el
pensamiento expansivo y debemos eliminar los juicios de valor. A veces, las ideas más estrambóticas
son las que generan soluciones visionarias.

PROTOTIPADO: En la etapa de Prototipado volvemos las ideas realidad. Construir prototipos

hace las ideas palpables y nos ayuda a visualizar las posibles soluciones, poniendo de manifiesto
elementos que debemos mejorar o refinar antes de llegar al resultado final.

TESTEA o EVALUAR: Durante la fase de Testeo, probaremos nuestros prototipos con los usuarios
implicados en la solución que estemos desarrollando. Esta fase es crucial, y nos ayudará a identificar
mejoras significativas, fallos a resolver, posibles carencias. Durante esta fase evolucionaremos nuestra
idea hasta convertirla en la solución que estábamos buscando.

4.- Modelo Canvas

Es una herramienta para testar y validar modelos de negocio, que por sus características está al
alcance de cualquier persona u organización y no tiene prácticamente ningún coste (bolígrafos, lápices,
una superficie grande como puede ser una pared, una cristalera, una pizarra, … y unos paquetes de
Post-it) como vemos todo al alcance de la mano.

Nosotros nos centraremos en el modelo descrito por Alexander Osterwalder en 2009.

Básicamente el modelo consiste en una plantilla de gestión estratégica para el desarrollo de nuevos
modelos de negocio o documentar los ya existentes. De una forma muy gráficas se pueden describir la
propuesta de valor, los clientes, la infraestructura necesaria, la parte financiera y en su conjunto todos
aquellos aspectos que definen un modelo de negocio.

3/15
SIMULACIÓN EMPRESARIAL

El modelo de negocio del lienzo consta de 9 apartados o bloques claves, comunes para la
representación gráfica de un negocio que en su utilización se complementa con los conocidos Post-it y
cualquier instrumento para escribir, como ya hemos dicho.

4.1.- El lienzo Canvas

Empezaremos viendo las distintas partes del Lienzo

Como ya hemos dicho el lienzo se compone de 9 bloques, en nuestro caso empezaremos por la
Propuesta de valor, pero también es normal empezar por el Segmento de clientes cuando tenemos
definido quién es nuestro cliente y cuál es su problema.

Al margen de lo dicho en el párrafo anterior, cuando se utiliza este modelo en empresas ya en

funcionamiento técnicamente se podría empezar por cualquiera de los apartados, siendo lo lógico
empezar por aquel en que la empresa ha detectado la necesidad de mejorar o cambiar, por ejemplo, si
los beneficios no son los esperados porque la estructura de costes es muy grande, sería lo lógico
empezar por ver qué podemos cambiar en este apartado y cómo afecta al resto del modelo.

Muy importante recordar que el lienzo puede cambiar en cualquier momento, por lo que se
aconseja tenerlo siempre presente para analizar cualquier cambio que la organización piense realizar.

Como decíamos, vamos a ver los distintos apartados del lienzo y lo haremos en el orden que
suele emplearse para ir completándolo, aunque como ya se ha comentado, esto no es una norma que se
tenga que cumplir, sino una orientación valida en la mayoría de las ocasiones.

La Propuesta de Valor
3/16
SIMULACIÓN EMPRESARIAL

Qué tenemos, qué no tienen los demás y la gente está dispuesta a pagar por ello. Aquí
colocamos nuestra/s propuesta de valor (si son varias mejor que cada idea esté en un Post-it distinto y
esa propuesta de valor deberá dar respuesta a preguntas como las siguientes:
 ¿Qué valor estamos entregando a los clientes?
 ¿Qué problema estamos ayudando a resolver?
 ¿Qué necesidad estamos satisfaciendo?
 ¿Qué paquetes de productos o servicios estamos ofreciendo a cada segmento de clientes?

También deberemos tener en cuenta en la propuesta aspectos como:

- Novedad,
- Finalidad
- Customización (Personalización)
- Diseño
- Marca / Status
- Precio
- Reducción de Costos
- Reducción de Riesgos
- Accesibilidad
- Conveniencia / Usabilidad

El segmento de Clientes
Definimos el público meta, qué problemas y necesidades tiene. Aquí deberemos dar respuesta a
preguntas del tipo: (si son varios los tipos de clientes, cada uno en un Post-it):

 ¿Para quién estamos creando valor?

 ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?

Y tendremos en cuenta en la propuesta aspectos como:

- Mercado masivo
- Nichos de mercado
- Segmentado
- Diversificado
- Plataforma múltiple

Canales
De qué manera nuestro producto llega a manos del cliente y para eso nos haremos preguntas
como:
 ¿A través de qué canales nuestros segmentos de clientes quieren ser alcanzados?
 ¿Cómo los estamos alcanzando ahora?
 ¿Cómo están integrados nuestros canales?
 ¿Cuáles Funcionan Mejor?
 ¿Cuáles son los más rentables?
 ¿Cómo podemos integrarlos a las rutinas de nuestros clientes?

Podemos tener en cuenta también las fases del canal:

1. Crear conciencia ¿Cómo creamos conciencia de los productos y servicios de nuestra
compañía?
2. Evaluación ¿Cómo ayudamos a que nuestros clientes evalúen nuestra propuesta de
3/17
SIMULACIÓN EMPRESARIAL

valor?
3. Compra ¿Cómo podemos permitir que nuestros clientes compren productos o
servicios específicos?
4. Entrega ¿Cómo estamos entregando la propuesta de valor a los clientes?
5. Post Venta ¿Cómo proveemos servicio Post venta?

Relación con Clientes

Como el cliente es lo más importante definimos qué tipo de relación vamos a tener con él, y
atenderemos a cuestiones como:
 ¿Qué tipo de relación espera que establezcamos y mantengamos cada uno de nuestros
segmentos de clientes?
 ¿Qué relaciones hemos establecido?
 ¿Cuán costosas son?
 ¿Cómo se integran con el resto de nuestro modelo de negocio?
Y algunas de las posibilidades pueden ser por ejemplos:
- Asistencia Personal
- Asistencia Personal Dedicada
- Auto Servicio
- Servicios Automatizados
- Comunidades

Actividades Clave
Cuáles son las actividades que nuestro modelo de negocio tiene que hacer para que tengamos
éxito y podemos tener en cuenta preguntas como:
 ¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor?
 ¿Nuestros canales?
 ¿Nuestras relaciones con los clientes?
 ¿Nuestras fuentes de ingresos?

También tendremos en cuenta las siguientes categorías

- Procesos productivos claves para la agregación de valor
- Solución de problemas
- Plataforma/Red

Recursos Clave
Qué es necesario para que funcione nuestro modelo de negocio y podamos llevar a cabo las
actividades, dando respuesta a:
 ¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?
 ¿Nuestros canales?
 ¿Nuestras relaciones con los clientes?
 ¿Nuestras fuentes de ingreso?

Y algunos de los resultados serán del tipo Recursos:

- Físicos
- Intelectuales (Marcas, patentes, derechos de autor, datos)
- Humanos
- Financieros

3/18
SIMULACIÓN EMPRESARIAL

Socios Clave
En este apartado analizamos la gente clave con la que tenemos que interactuar para que nuestra
propuesta de valor sea posible, como:
 ¿Quiénes son nuestros socios clave?
 ¿Quiénes son nuestros proveedores clave?
 ¿Qué recursos clave estamos adquiriendo de nuestros socios clave?

Algunas de las motivaciones para realizar alianzas pueden ser:

- Optimización de recursos y economía
- Reducir riesgos e incertidumbre
- Adquisición de recursos y actividades particulares en beneficio de la alianza

Estructura de Costos
Cuál es la inversión, qué costes fijos y variables vamos a tener y nos preguntaremos:

 ¿Cuáles son los costos más importantes en nuestro modelo de negocio?

 ¿Cuáles recursos clave son los más costosos?
 ¿Cuáles actividades clave son las más costosas?

Es muy importante tener claro si nuestro negocio está más:

 Enfocado al costo (estructura de costos conservadora, propuesta de valor de bajo costo,
máxima automatización, o subcontratación)
 Enfocado al valor (Enfocado a la creación de valor, Proposiciones de valor premium)

Algunos de los costes que podemos tener, por ejemplo:

- Costos fijos (Salarios, rentas, Utilidades)
- Costos Variables
- Economías de escala (disminución de costos por los volúmenes producidos)
- Economías de alcance (ahorro de recursos al producir diferentes productos o servicios)

Fuente de Ingresos
Cómo y de dónde van a llegar los ingresos y tendremos que responder a:
 ¿Por cuál valor, nuestros clientes, están dispuestos a pagar?
 ¿Actualmente por qué se paga?
 ¿Cómo están pagando?
 ¿Cómo prefieren pagar?
 ¿Cuánto aporta cada fuente de ingresos a los ingresos generales?

Aquí podemos ver algunas de las conclusiones a las que es posible llegar:

Tipos Precios fijos Precios dinámicos

- Venta de activos - Lista de preciso según - Negociación
- Cargo por uso características - Gestión del rendimiento
- Cargo por suscripción - Dependiendo del segmento - Mercado en tiempo real
- Préstamo/Alquiler/Arrendamiento - Dependiendo del volumen - Subastas
- Licenciamiento
- Cargo de corretaje (corredor)
- Publicidad
3/19
SIMULACIÓN EMPRESARIAL

A continuación, vamos a estudiar dos herramientas que se utilizan principalmente en El Design

Thinking, la primera: El plano o mapa de empatía y el segundo: El lienzo de propuesta de valor.

4.2.- El plano de empatía

El plano o mapa de empatía es una herramienta que nos facilita poder conocer y
consecuentemente definir a nuestro cliente. No debemos de olvidar que es una herramienta y que
como tal su valor se lo damos nosotros cuando la utilizamos correctamente y para el trabajo en el que
sea necesaria.

Lo aconsejable es tener el lienzo del mapa de empatía impreso en formato A1, para poder pegar,
despegar y modificar sobre él mediante post-its, el conocimiento que vayamos consiguiendo de nuestro
cliente.

Antes de seguir deberemos aclarar qué entendemos por empatía. Según la Real Academia de la
Lengua Española, la empatía posee dos acepciones:
 Sentimiento de identificación con algo o alguien.
 Capacidad de identificarse con alguien y compartir sus sentimientos.

Preparando estos apuntes me llegaba un WhatsApp que recogía una noticia que decía “Los niños
daneses reciben clases de empatía. Sumar o leer es tan importante como valorar a los demás”, lo que me
hizo pensar de que vamos en la línea correcta.

3/20
SIMULACIÓN EMPRESARIAL

El equipo de Axioma Sales Training, señala que la capacidad de sentir y mostrar empatía hacia los
demás facilita las relaciones sociales y, por eso, la evolución humana ha favorecido a los individuos más
sociables y empáticos frente a los más individualistas, que tienden a ser menos empáticos.

Veamos ahora qué es el plano o mapa de empatía. Conocer al cliente en diferentes niveles de
profundidad es lo que nos permite un mapa de empatía, dependiendo siempre de cómo lo elaboremos.
Un conocimiento superficial nos mostrará su edad, su sexo y sus preferencias básicas, pero esto no es
suficiente, si lo que queremos es orientar el producto o servicio a los gustos del cliente, necesitamos mucho
más, se necesita saber los deseos, lo que quiere realmente el cliente para tener el éxito en la venta.

Vamos a ver cómo se hace un mapa de empatía; para hacerlo tendremos en cuenta cuatro pasos o
fases, que son: Segmentar, Humanizar, Empatizar y Validar

Segmentar
En primer lugar, es preciso identificar quiénes son los
clientes para realizar una posterior agrupación de todos ellos. El
marketing estratégico lleva mucho tiempo utilizando diversos
sistemas de etiquetado de clientes de manera tradicional.
Debemos por tanto determinar con qué segmento/s vamos a
realizar el mapa de Empatía.

Humanizar
Una vez que ya tenemos los segmentos creados, tendrás que “dar vida” a una persona de cada
segmento. Para ello, creamos un prototipo de perfil, con nombre propio, una fotografía y su información.
Darle personalidad concreta a lo que antes era un segmento de población te será útil para crearte una
imagen mental y focalizar a quién tienes que dirigirte.

Empatizar
Esta es la fase clave para crear el mapa de empatía. En ella, lo primero es fijarse en los estímulos
visuales, cómo es el mundo de nuestro potencial cliente, sus amistades, etc. En segundo lugar, debemos
analizar qué escucha la persona, quiénes son sus líderes, a qué marcas sigue, qué ideas políticas tiene. En
tercer lugar, es preciso analizar qué piensa y siente la persona, cuáles son sus sueños y aspiraciones, etc. En
cuarto lugar, es preciso analizar cuáles son sus conversaciones más habituales, qué le interesa, sobre qué
trata, por ejemplo, en sus redes sociales. Por último, en quinto lugar, debemos analizar y saber cuáles son
sus miedos e ilusiones.

Validar
Ahora es necesario salir a campo a validar cada una de las hipótesis
obtenidas. La forma en que lo hagas, ya depende ti. Suele ser más efectiva una
entrevista con un cliente o potencial cliente en un tono que te permita hacerle
sentirse cómodo, que la típica encuesta a un grupo de enfoque.

Realizadas las fases, pasaremos la información al mapa de empatía,

utilizando nuestros socorridos Post-it, de esta manera tendremos una visión de
conjunto de nuestro cliente

3/21
SIMULACIÓN EMPRESARIAL

4.2.1.- Ejemplo para un plano o mapa de empatía

Vamos a utilizar un ejemplo para entender mejor cómo se realiza un mapa de empatía,
lógicamente los datos son inventados.

Lo primero que tenemos que definir es la idea de negocio en el mapa, en nuestro caso
queremos montar un restaurante con menús especiales para personas deportistas (aficionadas al
deporte, aunque no profesionales), que trabajan o estudian y que llevan una dieta concreta según el
tipo de deporte que hacen. Además, existe la posibilidad de enviar menús diarios a quién lo solicite por
teléfono.

Lo segundo que haremos es definir el segmento de cliente y dentro de este elegir nuestro
cliente, al que vamos a llamar Martina, tiene 32 años, es soltera, trabaja en una asesoría fiscal y le gusta
practicar deporte de forma regular.

Nuestro tercer paso es saber qué piensa y siente Martina y obtenemos los siguientes datos
 A Martina le gusta cuidar su aspecto físico y piensa que con el deporte y una alimentación
saludable lo puede conseguir.
 Estar en forma es importante para ella, el deporte le motiva y le hace sentirse mejor
(las endorfinas que se producen al hacer deporte hacen que te sientas bien, sobre todo al terminar)
 Es una persona organizada y metódica, le gusta seguir su rutina diaria.
 Le preocupa no poder seguir su dieta cuando sale a comer con sus amigos o compañeros/as de
trabajo.
 No tiene tiempo para desplazarse a la hora de comer hasta su restaurante favorito.

También sabemos lo que ve Martina:

 Ella ve que sus compañeras/os que no hacen deporte están menos saludables que ella.
 La oferta del mercado para deportistas es amplia, en todo tipo de servicios, excepto en
alimentación, donde los restaurantes no se preocupan apenas de las dietas de sus clientes.
 En su entorno sus amigos también son deportistas y se preocupan por su alimentación y por
realizar algún tipo de ejercicio.

Lo que oye Martina es:

 Quejarse a las personas porque han engordado, pero siguen alimentándose de la misma
manera.
 Oye a sus amigos hablar sobre restaurantes y dietas.
 Le comentan que está en forma y le preguntan cómo lo hace.
 Escucha a otros que no hacen deporte ni se alimentan bien y no le gusta.

Lo que Martina dice y hace es:

 Le gusta explicar qué dietas y ejercicios hace.
 Si va a un restaurante donde ha podido comer lo que quería y estaba a su gusto de acuerdo a su
dieta, lo recomienda a sus amigos.
 Cuida su aspecto.
 Hace deporte: va al gimnasio, hace crossFit y sale a correr.
 Disfruta saliendo por ahí con sus amigos.

Los esfuerzos, miedos, frustraciones y obstáculos que encuentra Martina:

 No le resulta fácil encontrar un restaurante donde sentirse a gusto.

3/22
SIMULACIÓN EMPRESARIAL

 Le frustra tener que comer a toda prisa porque tiene poco tiempo los días laborables.
 No quiere perder su forma física.

Además, le motiva, desea, necesita, tiene como medida del éxito y ha superado obstáculos:
 Le motiva seguir su plan de alimentación y ejercicio, porque le hace sentirse mejor.
 Elimina el estrés con el deporte.
 Le gusta superar sus límites y se marca retos con frecuencia.
 Necesita saber con tiempo qué va a ocurrir o tener el control.

Ahora podemos tomar nuestros post-its y anotar todas estas características de Martina, nuestra
cliente y cumplimentar el mapa de empatía y de esta forma tenemos a una persona concreta a quién
dirigir tu oferta de productos.

En el ejemplo del restaurante, es mucho más sencillo ofrecer un menú que cubra las necesidades
de Martina, donde incluso se le puede enviar la propuesta por mail a su oficina y que ella encargue el
menú, que ofrecer algo para un cliente genérico que no sabemos exactamente quién es, qué hace, ni
que quiere hacer.

Nota: Lo aconsejable es tener el lienzo del mapa de empatía impreso en formato A1, para poder pegar,
despegar y modificar sobre él.

4.3.- El lienzo de propuesta de valor

El lienzo de la propuesta de valor es un complemento, desarrollado posteriormente de la

creación del método Canvas, al igual que el mapa de empatía, este lienzo es una herramienta para que
nosotros la utilicemos según estimemos oportuno.

Como se puede ver a continuación esta herramienta sirve para desarrollar tanto la propuesta de
valor como el segmento de mercado del método Canvas.

En el círculo tenemos el segmento de mercado que vamos a tener en cuenta que se divide en
tres bloques o partes: Trabajos, Alegrías y Frustraciones.

Lo mismo sucede en el cuadrado que representa a la propuesta de valor y que se divide en:
productos y servicio, aliviadores de frustraciones y creadores de alegrías.

Antes de proseguir es necesario aclarar que no todo lo que pongamos en uno de los bloque tiene
la misma importancia, por ejemplo no todos los trabajos que realiza nuestro cliente serán igual de
importantes para él. Lo mismo nos pasará en los demás apartados o bloques.

Vamos a ver a continuación en qué consiste las distintas partes, sin olvidar el punto de encuentro
de las dos variables que estamos analizando, que es el encaje.

En la plataforma podréis encontrar archivos en pdf que os facilitaran preguntas para hacer
vuestro lienzo.

3/23
SIMULACIÓN EMPRESARIAL

El encaje se consigue cuando el mapa

Lista con todos los de valor coincide con el perfil de tu Trabajos del cliente, son
productos y servicios cliente, cuando los productos y servicios aquellos que intenta resolver
alrededor de la cual se generan aliviadores de frustraciones y en su vida personal y laboral tal
construye una propuesta de creadores de alegrías que coinciden con y como los exprese con sus
valor alguno de los trabajos, frustraciones y propias palabras
alegrías importantes para el cliente

Propuesta de valor Segmento de mercado

Los aliviadores de Los creadores de Las alegrías describen Las frustraciones

frustraciones describen alegrías describen los resultados que describen los malos
cómo tus productos y cómo tus productos quieren conseguir los resultados, riesgos y
servicios aplacan las o servicios crean clientes o los benéficos obstáculos relacionado
frustraciones del cliente alegrías al cliente concretos que buscan con los trabajos del cliente

3/24