INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

TEMA 2: LA EMPRESA Y SU ENTORNO

OBJETIVOS
Al finalizar el tema el alumno deberá ser capaz de:
• Explicar, desde una perspectiva sistémica, la estrecha y necesaria relación
entre la empresa y su entorno.
• Saber interpretar el entorno actual como un entorno turbulento.
• Identificar los distintos factores del entorno analizando aquellos que suponen
una oportunidad o una amenaza.
• Identificar los distintos factores del entorno genérico que afectan a la actividad
empresarial.
• Conocer los elementos del Modelo de las 5 fuerzas competitivas para analizar el
entorno de una empresa.
• Identificar los dos tipos principales de ventaja competitiva (ventaja en costes y
ventaja en diferenciación) y las distintas fuentes de dicha ventaja competitiva.
• Apreciar las implicaciones que tiene para la dirección de la empresa actuar en un
entorno global.
 GUIÓN DEL TEMA

2.1. Concepto y naturaleza de entorno

2.2. Análisis del entorno general
2.3. Análisis del entorno competitivo
2.4. Posicionamiento de la empresa frente al entorno
2.5. La empresa en un entorno global

BIBLIOGRAFÍA
• Iborra, M., Dasí, A., Dolz, C., Ferrer, C. (2014): Fundamentos de Dirección de
Empresas. Ediciones Paraninfo: Madrid. Cap. 5.
• Robbins , S. P. y Coulter, M. (2014). Administración. Pearson Educación:
México.
• Grant, R. M. y Jordan, J. (2012). Foundations of strategy. John Wiley & Sons:
UK.
2.1. CONCEPTO Y NATURALEZA DEL ENTORNO

Entorno: Conjunto de elementos o factores, ajenos a la empresa, cada

uno de los cuales puede ejercer una influencia sobre la misma.

NATURALEZA DEL ENTORNO

(CARACTERÍSTICAS)

- Complejidad: Entorno simple frente a entorno complejo

- Dinamismo: Entorno estático frente a entorno dinámico

- Incertidumbre: Entorno predecible frente a entorno impredecible

Entorno Estable: simple, estático, predecible

Entorno Turbulento: complejo, dinámico e impredecible

 2.1. CONCEPTO Y NATURALEZA DEL ENTORNO

Entorno: Conjunto de elementos o factores, ajenos a la empresa, cada

uno de los cuales puede ejercer una influencia sobre la misma.

Factores estratégicos: Son aquellos que pueden tener un impacto

relevante en los resultados de la empresa.

Oportunidad: cuando las Amenaza: cuando las consecuencias

consecuencias de un factor de un factor estratégico son
estratégico son positivas para los negativas para los resultados de la
resultados de la empresa. empresa.

▪ Si bien los elementos del entorno afectan a todas las organizaciones, cada una
percibirá su impacto de una forma distinta.
▪ Un cambio en alguno de los elementos del entorno puede ser, en ocasiones,
fuente de oportunidades para unas empresas y fuente de amenazas para
otras.
▪ El análisis del entorno debe tener carácter dinámico.
2.1. CONCEPTO Y NATURALEZA DEL ENTORNO
Ordena las siguientes afirmaciones sobre

O A
el sector turístico español en
Oportunidades y Amenazas.

El aumento de las temperaturas

podría hacer que se pierda
Creciente interés por el “slow travel”, un
competitividad como destino
turismo alternativo que permite disfrutar de la
turístico a favor de otros destinos
del norte de Europa, que podrían naturaleza y los paisajes.
tener condiciones más favorables
para la práctica de actividades al El impacto sobre la capacidad de gasto
aire libre. turístico de los hogares ante el incremento
de los precios, por encima de los salarios.
La subida de tipos de interés
complica la capacidad de ahorro El desarrollo de soluciones innovadoras
de muchas economías basadas en datos e inteligencia artificial.
domésticas, condicionando sus
decisiones de consumo.
El incremento de la
conectividad aérea.
La feroz competencia por parte de los países en vías de
desarrollo, a los que hoy en día se puede llegar fácilmente
a través de vuelos baratos.
2.1. CONCEPTO Y NATURALEZA DEL ENTORNO

¿Cómo podemos analizar el

entorno?
Entorno General
FACTORES
ECONÓMICOS

FACTORES CLIENTES
TECNOLÓGICOS

PRODUCTOS PROVEEDORES
SUSTITUTIVOS
FACTORES
ORGANIZACIÓN SOCIALES
FACTORES COMPETIDORES
ECOLÓGICOS ACTUALES
NUEVOS
COMPETIDORES

FACTORES FACTORES
LEGALES POLÍTICOS

Entorno Específico

Fuente: Adaptado de Robbins y Coulter

(2014)
2.2. ENTORNO GENERAL

Entorno General: Agrupa a todos aquellos factores que afectan por

igual al conjunto de todas las organizaciones en un tiempo y espacio
dados.
Definido por un amplio conjunto de factores que delimitan las reglas del
juego y el marco general en que las empresas se van a desenvolver.

¿Cuáles son los factores que conforman el entorno general?

1. Factores Políticos
2. Factores Económicos
3. Factores Socioculturales ANÁLISIS
4. Factores Tecnológicos PESTEL
5. Factores Ecológicos (medioambientales)
6. Factores Legales
 2.2. ENTORNO GENERAL

Elementos del entorno general. Análisis PESTEL

• Actitudes respecto al trabajo y al ocio
• aparición de partidos políticos ecologistas
• Cambios en el estilo de vida
• Ciclos económicos
• Concienciación ecológica de consumidores
• Consumismo
• Demografía ¿A qué factor del
• Desempleo
PESTEL crees que
• Disponibilidad y coste de la energía
• Distribución de la renta hacen referencia los
• Estabilidad política siguientes
• Gasto público en I+D
elementos?
• Grado de madurez de las tecnologías
• Inflación
• Infraestructura científica y tecnológica
• Legislación, monopolios
• Movilidad social
• Niveles educativos
2.2. ENTORNO GENERAL
Elementos del entorno general. Análisis PESTEL
Político / legales Socioculturales
• Demografía
• Regulación del comercio exterior
• Distribución de la renta
• Estabilidad política
• Movilidad social
• Cambios en el estilo de vida
Económicos • Actitudes respecto al trabajo y al ocio
• Ciclos económicos • Consumismo
• Tendencias del PIB • Niveles educativos
• Tipos de interés
• Inflación Tecnológico
• Desempleo s• Gasto público en I+D
• Renta disponible • Infraestructura científica y tecnológica
• Disponibilidad y coste de la energía • Nuevos descubrimientos / desarrollos
• Política industrial • Velocidad de transferencia tecnológica
• Grado de madurez de las tecnologías
Ecológicos
• Concienciación ecológica de Legales
consumidores
• Legislación, monopolios
• aparición de partidos políticos
ecologistas • Política impositiva
• Normativa laboral
2.2. ENTORNO GENERAL

Actividad en el aula Tema 2

A finales de los años setenta la elevada rentabilidad que había mantenido la industria de los
cereales para desayuno en los años anteriores se veía amenazada por la disminución de la
tasa de consumo de cereales producida por el envejecimiento de la población. Esta tendencia
demográfica suponía una amenaza para una industria que concentraba una porción
significativa de su producción en el mercado infantil. La respuesta de Kellogg Company, líder
del sector, para neutralizar esta amenaza consistió en dedicar más recursos de I+D y
publicidad para el desarrollo de nuevos productos dirigidos específicamente al segmento
adulto. Kellogg también sacó partido de la preferencia creciente hacia los productos sanos
“bajos en calorías” y “bajos en colesterol”, desarrollando nuevos productos con estas
características y haciendo hincapié en las campañas publicitarias de sus productos en
aspectos como salud, nutrición y dieta. Fuente: Cuervo (2004:37)

Identifique cuáles son los factores del entorno general que aparecen en el texto,
y razone si representan oportunidades y/o amenazas para Kellogg.
2.2. ENTORNO GENERAL

Actividad en el aula Tema 2

A finales de los años setenta la elevada rentabilidad que había mantenido la industria de los cereales para
desayuno en los años anteriores se veía amenazada por la disminución de la tasa de consumo de cereales
producida por el envejecimiento de la población. Esta tendencia demográfica suponía una amenaza para
una industria que concentraba una porción significativa de su producción en el mercado infantil. La
respuesta de Kellogg Company, líder del sector, para neutralizar esta amenaza consistió en dedicar más
recursos de I+D y publicidad para el desarrollo de nuevos productos dirigidos específicamente al segmento
adulto. Kellog también sacó partido de la preferencia creciente hacia los productos sanos “bajos en calorías”
y “bajos en colesterol”, desarrollando nuevos productos con estas características y haciendo hincapié en las
campañas publicitarias de sus productos en aspectos como salud, nutrición y dieta.

Fuente: Cuervo (2004:37)

F a c t o r Amenaza: Mercado Objetivo Se adapta al entorno y

social infantil aprovecha una
oportunidad
 2.2. ENTORNO GENERAL

Clase al
revés

ESTO NO ES SILICON VALLEY

EL PAIS. Adrián Segovia. Edición digital de 24 de julio de 2011
http://elpais.com/diario/2011/07/24/sociedad/1311458401_850215.html
2.2. ENTORNO GENERAL
Informe semanal - A la conquista de Silicon
Valley España - RTVE.es
Esto no es Silicon Valley
▪ Las diferencias competitivas entre Estados Unidos y España son abismales, sobre todo,
en dos aspectos: económicos (capacidad de encontrar inversores y la cantidad
económica que están dispuestos a entregar) y legislativos (menores trabas y más
agilidad en la gestión).
▪ Pero es la barrera cultural la frontera más difícil de combatir. Una buena parte de los
profesionales prefiere trabajar en grandes empresas, entregando su talento e,
indirectamente, coartando su capacidad de innovación. Son pocas las compañías
tradicionales que cultivan y potencian un clima laboral en el que el trabajador sienta que
sus ideas pueden tener un recorrido o un simple reconocimiento.
▪ En España, los diferentes Gobiernos no han apostado por el desarrollo industrial en el
campo tecnológico. La obsesión por el ladrillo y la fe ciega por el ingreso estacional del
turismo, así como un cierto estado acomodaticio en los planteamientos de perfiles
profesionales, más orientados a entrar en empresas que a crearlas, han originado que la
tecnología fuese un campo minoritario. Y todo esto, enmarcado en un entorno de
regulación desfavorable, aseguran varios empresarios de Internet en España.
▪ "No queremos mayor intervención pública, sino un marco fiscal y regulatorio que nos
permita competir en pie de igualdad con centros como Silicon Valley“
▪ La única vía útil para que tus ingenieros más cualificados no emigren a mercados que
les ofrezcan mayores prestaciones en formación y posibilidades emprendedoras es que
se lo ofrezcas tú.
“Esto no es Silicon Valley”
Factores sociales:
- Falta de cultura emprendedora. Barrera cultural: una buena parte de los
profesionales prefiere trabajar en grandes empresas, entregando su talento e
indirectamente coartando su capacidad de innovación.
- Son pocas las compañías tradicionales que cultivan y potencian un clima
laboral en el que el trabajador sienta que sus ideas pueden tener un recorrido
o un simple reconocimiento ...va más allá del entorno y afecta al plano mental.
- Mayor apoyo social a la creación de empresas

Factores económicos:
- Capacidad de encontrar inversores y la cantidad económica que están
dispuestos a entregar
Factores tecnológicos:
- En España, los diferentes Gobiernos no han apostado por el desarrollo
industrial en el campo tecnológico. … ha originado que la tecnología fuese
un campo minoritario.
Factores legales:
- Trabas y lentitud en la gestión.
- Marco regulatorio desfavorable: “no queremos mayor intervención pública
sino un marco fiscal y regulatorio que nos permita competir en pie de igualdad
con centros como Silicon Valley”
2.3. ENTORNO COMPETITIVO

Entorno Competitivo (o específico): Se refiere a aquellos factores

externos que dependen del sector en el que compite una empresa y que
pueden tener una incidencia significativa en sus resultados
Normalmente, el análisis del entorno competitivo se identifica con el
análisis de
Industria la estructura de un sector industrial
o sector
Grupo de empresas que producen bienes o servicios similares para un
mismo mercado, compitiendo, por tanto, entre ellas

¿Cómo identificamos los factores que delimitan el entorno

competitivo?

Modelo para el análisis del sector (Porter, 1980): Marco de las 5 fuerzas
competitivas

Modelo de análisis que permite identificar las variables relevantes para

conocer el atractivo de un sector industrial desde el punto de vista de las
empresas que compiten en él (y utilizan una tecnología similar en sus
productos)
2.3. ENTORNO COMPETITIVO
Olvidemos que somos un consumidor y pensemos, por unos momentos,
que somos el director general de Telefónica, desde el año 2010, Movistar.
¿Qué situación de las que aparecen a continuación sería preferible?
Situémonos en España, en 1980. Telefónica no Ahora situémonos en el año 2013. A partir
tiene competidores, ni los puede tener porque es un del año 1997, Telefónica ha perdido su
monopolio estatal. Por tanto, ninguna empresa más condición de monopolio. Tiene competidores
que ella puede operar en el sector de la telefonía fija. en telefonía fija. Los clientes tienen poder de
Ello implica que todos los clientes sólo pueden decisión y pueden elegir entre diferentes
contratar este servicio a su empresa. Los clientes de ofertas, mejores o más baratas de las que
Telefónica son muchos y pequeños y empresas de ofrecía Movistar. El teléfono móvil se ha
telefonía sólo hay una y grande: Telefónica. A los incorporado a la vida diaria como una
proveedores les ocurre lo mismo que a los clientes: alternativa clara a la línea fija. El correo
sólo pueden vender sus productos o servicios a electrónico, los SMS, los WhatsApp se han
Telefónica. Pero, además, no existen otros productos incorporado a las herramientas habituales de
alternativos con los que comunicarse fácilmente. comunicación escrita. La comunicación oral ya
Todavía no existe la telefonía móvil; por tanto, las no depende sólo de la red telefónica, sino que
comunicaciones empresariales y familiares las redes permiten la comunicación oral y de
dependen, básicamente, de la telefonía fija. La imágenes a través del ordenador, como en el
comunicación por fax depende también de las líneas caso de Skype.
telefónicas y la comunicación escrita, por correo,
presenta inconvenientes importantes en lo que se
refiere a la velocidad de comunicación y la seguridad.
Las comunicaciones informáticas también se realizan
a través de las líneas telefónicas, pero además, en la
década de los 80, internet y el correo electrónico son
dos sistemas absolutamente desconocidos para la
mayor parte de ciudadanos. Fuente: Adaptado de Iborra et al.
(2014)
2.3. ENTORNO COMPETITIVO

¿Cuáles son los factores que delimitan el entorno

competitivo?

COMPETIDORES
POTENCIALES

1. Amenaza de nuevos
4. Poder de entrantes
negociación de
los proveedores COMPETIDORES
ACTUALES

PROVEEDORES CLIENTES
5. Rivalidad
entre 3. Poder de
competidores negociación
2. Amenaza de de los
productos sustitutivos clientes

PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS

Fuente: Adaptado de Porter

 2.3. ENTORNO COMPETITIVO

COMPETIDORES POTENCIALES

La amenaza de entrada de nuevos competidores depende del nivel de barreras

de entrada:
1. Economías de escala
2. Diferenciación del producto
3. Requerimientos del capital AMENAZA DE
NUEVOS
4. Ventajas en costes, con independencia del ENTRANTES
tamaño de la empresa
5. Acceso a los canales de distribución
6. Políticas gubernamentales/barreras legales ATRACTIVO DE LA
INDUSTRIA

Barreras de entrada: factores que impiden o dificultan la entrada de

nuevas empresas en una industria y que hacen que las empresas
instaladas en un sector tengan ventajas sobre potenciales entrantes.
2.3. ENTORNO COMPETITIVO

PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

• El poder de negociación de la empresa con sus proveedores será

menor cuando:
• El poder de negociación de los proveedores será mayor cuando:

1. Proveedores concentrados
2. Productos del proveedor diferenciados
PODER DE
3. Altos costes de cambio de proveedor NEGOCIACIÓN DE
PROVEEDORES
4. No existen productos sustitutivos de los
proveedores
5. Amenaza de los proveedores de integración ATRACTIVO DE
hacia adelante LA INDUSTRIA
2.3. ENTORNO COMPETITIVO

PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES

• El poder de negociación de la empresa con sus clientes será menor

cuando:
• El poder de negociación de los clientes será mayor cuando:
1. Clientes concentrados
2. Productos de la empresa no diferenciados
PODER DE
3. Bajos costes de cambio para los clientes NEGOCIACIÓN DE
CLIENTES
4. Existen productos sustitutivos
5. Amenaza de los clientes de integración hacia
atrás
ATRACTIVO DE
LA INDUSTRIA
2.3. ENTORNO COMPETITIVO

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Son una amenaza

si:
1. Proporcionan ventajas o un valor superior
AMENAZA DE
2. No existen costes de cambio hacia los PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
nuevos productos

ATRACTIVO
DE LA
INDUSTRIA
2.3. ENTORNO COMPETITIVO

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

La rivalidad será mayor cuando:

1. Bajo grado de concentración

2. Lento crecimiento de la industria
RIVALIDAD ENTRE
3. El producto o servicio carece de COMPETIDORES
diferenciación
4. Elevados costes fijos o producto
perecedero
5. Existencia de barreras de salida ATRACTIVO DE
LA INDUSTRIA
2.3. ENTORNO COMPETITIVO

Consideraciones sobre el análisis del entorno

específico

▪ Es necesario adoptar una perspectiva dinámica: cambios en las

condiciones del entorno afectarán a la importancia de los factores.
▪ Ejemplos:
- Las barreras de entrada pueden variar al expirar las patentes, al
producirse cambios en la tecnología de fabricación, etc.
- El poder de negociación de los proveedores o clientes puede
aumentar o disminuir (por ejemplo, las acciones de colaboración entre
las empresas de la industria puede reducir dicho poder).
2.4. POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA FRENTE AL ENTORNO

Una vez evaluadas las fuerzas del entorno, la empresa deberá posicionarse
frente al mismo y decidir qué acciones emprender para tratar de minimizar el
impacto negativo de las fuerzas sobre ella, o bien tratar de influir sobre las
fuerzas, todo ello con el fin de lograr una ventaja competitiva frente a sus
rivales.

VENTAJA
COMPETITIVA
Una empresa tiene ventaja competitiva cuando...

✔ Posee ciertas características que no tienen sus competidores o

éstos las tienen a niveles inferiores
✔ Estas características le permiten obtener un rendimiento superior a
los competidores en su actuación competitiva
2.4. POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA FRENTE AL ENTORNO

VENTAJA COMPETITIVA

FUENTES DE VENTAJA
COMPETITIVA
VENTAJA EN
COSTES

VENTAJA COMPETITIVA

VENTAJA EN
DIFERENCIACIÓN

ESTRATEGIA
COMPETITIVA
Conjunto de acciones destinadas a obtener una ventaja
competitiva sostenible y duradera frente al conjunto de
competidores en un mercado determinado.
2.4. POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA FRENTE AL ENTORNO

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS (Porter, 1980)

Tipo/Fuente de ventaja
competitiva

Costes Diferenciación

Todo Liderazgo
el mercado Diferenciación
Ámbito en costes
competitivo
Solo un Nicho, enfoque o
segmento segmentación

Estrategia de nicho, enfoque o segmentación: La empresa se centra en

un segmento de mercado y, una vez situada, se orienta hacia el liderazgo
en costes o hacia la diferenciación
2.4. POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA FRENTE AL ENTORNO

LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES/ COSTES

BAJOS

Objetivo: conseguir ventaja duradera en costes sobre los competidores y

utilizar estos menores costes como una base para:

1. Ofrecer menores precios de venta que los competidores y tener

mayor cuota de mercado.

2. Obtener mayor margen de beneficios vendiendo al precio

corriente.

La empresa debe ser capaz de obtener unos costes globales

inferiores a los de sus competidores en las diferentes actividades
que se desarrollan en su seno ⇨ Énfasis en la eficiencia.
2.4. POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA FRENTE AL ENTORNO

Fuentes de la ventaja en costes:

1. Aprovechamiento de economías de escala

2. Aprovechamiento del efecto aprendizaje y experiencia
3. Técnicas de producción (innovación en procesos; reingeniería
de los procesos de negocio)
4. Diseño del producto o servicio (estandarización de diseños y
componentes)
5. Menores costes de los inputs (ventajas de localización,
propiedad de inputs de bajo coste, poder de negociación, etc.)
6. Especialización en pocos productos o líneas de productos
similares
7. Eliminación de costes opcionales (publicidad, investigación y
desarrollo, atención al cliente, etc..

Fuente: Adaptado de Grant y Jordan

(2012).
2.4. POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA FRENTE AL ENTORNO

LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES/ COSTES

BAJOS
EMPRESA VENTAJA EN COSTES

Trabajamos
en el aula
2.4. POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA FRENTE AL ENTORNO

LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES/ COSTES

BAJOS
EMPRESA VENTAJA EN COSTES

Clientes con más tiempo libre = precios más bajos. El mantra de la compañía es la
idea de que los clientes tienen más tiempo libre que dinero en su bolsillo, por lo que
«cuanto más hace uno, menos paga». «Todo el sistema de ventas se basa en integrar al
cliente en el proceso de distribución. Ellos eligen, recogen, pagan, transportan y
montan los productos, por lo que Ikea puede mantener así los costes bajos y reducir
precios». Sin embargo, este «hazlo tú mismo» no solo supone una gran ventaja para la
compañía en el sentido de reducir hasta el extremo su costes, sino que tiene la
complicación de tener que exprimir al máximo la creatividad de diseñadores y técnicos
para que el montaje no sea excesivamente difícil.
Política de reducción de precios mediante la disminución de costes, simplificando el
establecimiento y su gestión. El mobiliario y la decoración de la tienda son mínimos.
Los costes también se reducen mediante la limitación de la elección de productos a
una selección limitada de marcas europeas y productos de marca Dia.

La característica fundamental de las compañías áreas de bajo coste es que operan sobre
un modelo basado en el control de costes: precios bajos y eliminación de servicios
considerados no prioritarios. Lo consiguen eliminando la posibilidad de reservar
asientos, operando en aeropuertos secundarios, cobrando por el catering a bordo,
vendiendo billetes online, etc. Además, operan en trayectos de menos de dos horas
porque son más rentables: no pagan pernoctaciones a los empleados ni requieren
demasiado soporte técnico.
2.4. POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA FRENTE AL ENTORNO

LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
Objetivo: utilizar algunos de los atributos más sobresalientes de la
empresa, comparados con el resto de competidores, y tratar de que
sean percibidos como únicos por los clientes.

Requiere la posesión de ciertas habilidades y competencias que le

permitan alcanzar dicha diferenciación.

Fuentes de
diferenciación
✔ Características y prestaciones del producto
✔ Servicios complementarios (financiación, entrega, reparaciones,
etc.)
✔ Tecnología incorporada en diseño y fabricación
✔ Calidad de los inputs incorporados
✔ Habilidad y experiencia de los empleados
✔ Etc.
2.4. POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA FRENTE AL ENTORNO

LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN

EMPRESA FUENTES DE DIFERENCIACIÓN

Trabajamos
en el aula
2.4. POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA FRENTE AL ENTORNO

LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN

EMPRESA FUENTES DE DIFERENCIACIÓN

Ben & Jerry’s es una marca de helados superpremium elaborados con ingredientes
naturales de primera calidad. Los tropezones son la característica que imprime carácter
a los helados ya que son los más grandes que pueden encontrarse en el mercado. Ben &
Jerry’s siempre ha apostado por la originalidad e innovación en sus combinaciones
de sabores con el objetivo de sorprender a los paladares más exigentes. La primera
heladería Ben & Jerry’s en España se inauguró en Barcelona en diciembre de 2001. Hoy
ya son 29 las heladerías Ben & Jerry’s situadas en las principales capitales españolas.
http://www.youtube.com/watch?v=YxhULvPQ1tE
http://www.youtube.com/watch?v=0K60DFqIMEs

Personalización: Podemos elegir café entre Espresso, Latte, Americano, Moka,

Cappuchino, Macchiato, Frapuchhino, Caffé Misto, Descafeinado, con hielo, con sabor a
miel, con nata, con chocolate, con vainilla, con sabor a fresas… la lista parece
interminable.
Servicios de valor añadido: Ofrecen WiFi gratis y la música es personalizada según los
establecimientos y la zona. También se pueden comprar las canciones que se escuchan.
Comodidad: Suelen ser lugares tranquilos, muy cómodos con sillones, sofás… y generan
un entorno relajado. Los clientes de Starbucks pasan 9 veces más tiempo que en
cualquier otra cafetería.
Ambiente: Es una cafetería, el olor a café te sitúa rápidamente donde te encuentras.
Para que te hagas una idea de como cuidan el olor, el 2008 eliminaron la venta de
sándwiches calientes porque interfería el olor con el café.
http://www.youtube.com/watch?v=Ogu49pQWF2E
2.4. POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA FRENTE AL ENTORNO
Rasgos de las estrategias de liderazgo en costes y diferenciación
Estrategia Elementos clave de la
genérica estrategia
Liderazgo en Plantas eficientes a escala
costes Diseño de fabricación
Control de costes indirectos y
de I+D.
Innovación de procesos
Outsourcing (especialmente
internacional)
Evitar clientes marginales
Diferenciación Énfasis en la imagen de marca,
publicidad, diseño, servicio,
calidad y desarrollo de nuevos
productos
Requerimientos organizativos y de
recursos
Acceso a capital
Habilidades en ingeniería de fabricación.
Estricto control de costes
Especialización de puestos y funciones.
Incentivos vinculados al cumplimiento de
objetivos cuantitativos
Habilidades en marketing.
Habilidades en ingeniería de producto.
Creatividad
Capacidad de I+D
Fuerte coordinación interfuncional
Incentivos vinculados a objetivos de
desempeño cualitativos
Fuente: Grant y Jordan (2012)
2.4. POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA FRENTE AL ENTORNO

LA ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN, ENFOQUE O NICHO

La empresa se centra en un segmento de mercado y, una vez situada,
se orienta hacia el liderazgo en costes o hacia la diferenciación

Criterios de segmentación
✔ Geográficos
✔ Usos especializados del producto
✔ Características de los clientes
✔ Atributos especiales del producto, etc.

CONDICIONES PARA QUE LA ESTRATEGIA DE NICHO SEA

ATRACTIVA

1. El segmento es lo suficientemente grande para ser rentable

2. El segmento no es crucial para el éxito de los competidores
importantes
2.4. POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA FRENTE AL ENTORNO

LA ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN/ENFOQUE/NICHO

EMPRESA FUENTES DE VC Y CRITERIO DE SEGMENTACIÓN

Trabajamos
en el aula
2.4. POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA FRENTE AL ENTORNO

LA ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN/ENFOQUE/NICHO

EMPRESA FUENTES DE VC Y CRITERIO DE SEGMENTACIÓN

Ecoalf es una marca de moda sostenible, con una propuesta de valor potente: ofrecer
productos realizados con materiales 100% reciclados a un precio competitivo y
manteniendo un alto grado de calidad y diseño. Las etiquetas de su ropa tienen
información sobre los materiales utilizados y permiten al consumidor aplicar valores de
sostenibilidad en sus compras. Han conseguido reducir un 27% el consumo de recursos
naturales y un 28% las emisiones de gases de efecto invernadero utilizando redes de pesca
para la fabricación de tejidos. Su público objetivo son personas jóvenes preocupadas por
el consumo responsable y la moda. https://ecoalf.com/

Tesla ha conseguido hacerse con un nicho de mercado del coche eléctrico de lujo, gracias
a su exitoso Model S, del que ya se han vendido más de 50.000 unidades hasta final de
2015. El Model S tiene un precio de 70.000$, en su versión más básica, y dispone de una
autonomía de 400 km.
https://www.automaticaeinstrumentacion.com/texto-diario/mostrar/2736212/estrategia-tesla

KIDSMOPOLITAN es un servicio de decoración de habitaciones infantiles a través

de Internet y a bajo coste. Un nuevo concepto que os permitirá diseñar o rediseñar la
habitación de los más pequeños con la ayuda de profesionales a través de la red.
No importa dónde estéis, a través de Internet llegamos volando al dormitorio de los niños
para darle un toque y convertirlo en un lugar mágico. Y, como vosotros nos ayudáis, lo
hacemos a un precio muy asequible.
http://www.kidsmopolitan.com/como-lo-haremos.html
2.5. LA EMPRESA EN UN ENTORNO GLOBAL
Globalización: Fenómeno económico y social que implica que avanzamos hacia un mayor
grado de integración e interdependencia entre las economías de distintos países.

Entorno Global: Cuando el mercado es cualquier país del mundo

VENTAJAS: INCONVENIENTES:
• Aparición de nuevas amenazas:
- Competidores nuevos
• El potencial de expansión de una empresa
- Diferencias culturales, económicas y
aumenta.
políticas
• Existen mayores oportunidades.
• Mayor complejidad en la gestión

FACTORES DE ÉXITO EN UN ENTORNO GLOBAL:

Vigilar atentamente los cambios del entorno global o tener en cuenta las peculiaridades
del lugar en que se encuentran las empresas cuando planifican, organizan y controlan.

Necesidad de tener un punto de vista global: Si los gerentes caen en la trampa de ignorar
los valores y los usos de los demás y aplican rígidamente a las culturas extranjeras la idea de
que “lo nuestro es mejor que lo suyo”, tendrán dificultades para competir con otros gerentes y
organizaciones del mundo que tratan de entender las costumbres foráneas y las diferencias de
mercados.