Galvezcubas Jenifer 2019

TESIS UNITRU Biblioteca Digital.
Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
Gestión del capital humano y su influencia en la mejora

continua de procesos de Tiendas Efe, provincia de Chepén,
2019
TESIS
Para obtener el Título Profesional de:
LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN
Gálvez Cubas, Jenifer Milagros

Bachiller en Ciencias Económicas
Asesor: Ms. Fuentes Mantilla, Luis Alberto
Valle Jequetepeque – Perú

2019
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma
licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
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DEDICATORIA
A Dios
Por su infinito amor y por haberme

permitido alcanzar mis sueños, concederme
salud y sabiduría para poder lograr así cada
uno de mis objetivos,
A mis padres
Por su apoyo incondicional, por sus

sabios consejos, sus valores, por la
motivación que me transmiten día a día
y que me inspira a seguir adelante.
La autora
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajoiila misma
AGRADECIMIENTO
A Dios
Por ser mi fortaleza y apoyo para seguir adelante

y no rendirme ante los obstáculos, superando
cualquier barrera, para lograr cumplir mis
sueños.
A mis compañeros de trabajo
Por su apoyo incondicional durante el

desarrollo de mi tesis, por sus
aportaciones y comprensión.
A mi asesor
Por su apoyo durante el desarrollo de mi informe

de tesis, y por sus consejos, para mejorar mis
dificultades y poder superarlas con éxito.
La autora
iii
PRESENTACIÓN
Señores Miembros del Jurado:
En cumplimiento con las disposiciones establecidas en el Reglamento de Grados y Títulos

de la Facultad de Ciencias Económicas, en relación a la Escuela Profesional de
Administración de la Universidad Nacional de Trujillo; tengo el agrado de presentar el
presente informe de tesis, cuyo título es Gestión del capital humano y su influencia en
la mejora continua de procesos de Tiendas Efe, provincia de Chepén, 2019; esperando
su consideración y que sea tomada en cuenta como apta para obtener el Grado Profesional
de Licenciado en Administración.
Asimismo, es de conocimiento, que la presente investigación se ha realizado en base a las

pautas y normas metodológicas que ha establecido la Escuela Profesional de
Administración.
Gálvez Cubas, Jenifer Milagros

Bachiller en Ciencias Económicas
iv
RESOLUCION DE APROBACION DE PLAN DE TESIS
RESOLUCION DE JURADO EXAMINADOR
vi
ÍNDICE
DEDICATORIA ........................................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTO .................................................................................................................. iii
PRESENTACIÓN ....................................................................................................................... iv
RESOLUCION DE APROBACION DE PLAN DE TESIS .......................................................... v
RESOLUCION DE JURADO EXAMINADOR .......................................................................... vi
ÍNDICE ....................................................................................................................................... vii
RESUMEN ................................................................................................................................... x
ABSTRACT ................................................................................................................................ xi
CAPÍTULO I: INTRODUCCION ................................................................................................. 1
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA ................................................................................. 2
1.2. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN .......................... 5
1.2.1. ANTECEDENTES ................................................................................................ 5
1.2.2. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................... 9
1.3. PROBLEMA ............................................................................................................... 9
1.4. MARCO TEÓRICO .................................................................................................... 9
1.4.1 Teorias sobre Gestión del Capital Humano ............................................................... 9
1.4.2 Teorías sobre mejora continua de procesos ............................................................. 12
Definición de proceso ................................................................................................. 12
Calidad total ............................................................................................................... 13
Mejora continua de procesos ...................................................................................... 13
Ciclo de Deming ......................................................................................................... 14
Los catorce principios de la calidad según Deming ................................................... 15
vii
Herramientas para el control y mejoramiento de procesos ........................................ 16
1.5. HIPÓTESIS ................................................................................................................... 17
1.6. VARIABLES ................................................................................................................. 17
1.7. OBJETIVOS ................................................................................................................. 17
Objetivo General ........................................................................................................... 17
Objetivo Específico ...................................................................................................... 17
CAPÍTULO II: MATERIALES Y METODOS .............................................................................. 18
2.1. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN............................................................................... 19
2.1.1. MATERIAL DE ESTUDIO ................................................................................. 19
2.1.2. MÉTODOS Y TÉCNICAS .................................................................................. 19
MÉTODOS: ......................................................................................................... 19
TÉCNICA DE RECOLECCIÓN DE DATOS ...................................................... 19
PROCEDIMIENTO DE ANÁLISIS DE DATOS................................................. 20
2.1.3. DISEÑO .............................................................................................................. 20
2.1.4. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES ..................................................... 21
Operacionalización de la Variable Independiente ................................................. 21
Operacionalización de la Variable Dependiente.................................................... 22
CAPÍTULO III: RESULTADOS..................................................................................................... 23
Calificación de la Variable Independiente ............................................................... 40
Calificación de la Variable Dependiente…………………………………………..55
Contrastación de Hipótesis………………………………….……………………..57
CAPÍTULO IV: DISCUSIÓN DE RESULTADOS………………………………………………. . 60
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 66
RECOMENDACIONES .................................................................................................................. 68
viii
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................................................................ 70
ANEXOS…………………………………………………………………………………………..75
ix
RESUMEN
La presente investigación tuvo como objetivo general, determinar en qué medida la gestión
del capital humano influye en la mejora continua de procesos de Tiendas Efe, provincia de
Chepén, 2019. El problema respectivo fue ¿En qué medida la gestión del capital humano
influye en la mejora continua de procesos de Tiendas Efe, provincia de Chepén, 2019?; el
diseño de investigación utilizado fue investigación no experimental, de diseño transeccional
correlacional causal. La población y muestra a la vez estuvo conformada por los 22
trabajadores, a quienes se les aplicó la técnica de la encuesta, siendo su instrumento
respectivo el cuestionario; por otro lado, también se utilizó la entrevista, con su instrumento
guía de entrevista. Entre los principales resultados se tuvo que la gestión de capital humano
califica ligeramente a nivel bueno y la mejora continua de procesos califica a nivel regular,
debido a que presenta tanto debilidades como fortalezas. Como conclusiones se tiene que la
gestión del capital humano influye en medida alta y significativa en la mejora continua de
procesos de Tiendas Efe, provincia de Chepén, 2019; pues según el Coeficiente de
Correlación de Pearson la correlación es de 0.769, lo que significa que existe una relación
positiva alta y significativa. Es decir, a mejor gestión de capital humano, mejor efectividad en
la mejora continua de procesos.
Palabras claves: gestión de capital humano, mejora continua, evaluación y monitoreo,

programas de capacitación
x
ABSTRACT
The objective of this research was to determine to what extent the management of human
capital influences the continuous improvement of processes in Tiendas Efe, Chepén province,
2019. The respective problem was: To what extent does human capital management influence
the continuous improvement of Efe Stores processes, Chepén province, year 2019?; the
research design used was non-experimental research, with a causal correlational transectional
design. The population and sample at the same time were made up of the 22 workers, to whom
the survey technique was applied, the questionnaire being their respective instrument; on the
other hand, the interview was also used, with its interview guide instrument. Among the main
results, human capital management rated slightly at a good level and continuous process
improvement rated at a regular level, due to the fact that it presents both weaknesses and
strengths. As conclusions we have that the management of human capital influences to a high
and significant extent in the continuous improvement of processes of Tiendas Efe, Chepén
province, year 2019; since according to Pearson's Correlation Coefficient the correlation is
0.769, which means that there is a high and significant positive relationship. In other words, the
better human capital management, the better the effectiveness of continuous process
improvement.
Key words: human capital management, continuous improvement, evaluation and

monitoring, training programs
xi
CAPÍTULO I:
INTRODUCCIÓN
1
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA
El capital humano es actualmente un componente que, agrega valor a las organizaciones,

valor que se hace más relevante cuando el conocimiento está en función del logro de los
objetivos de la organización. El capital humano depende de la capacidad de las
organizaciones para aprovechar y desarrollar el conocimiento, el cual se puede perfeccionar
mediante la capacitación y desarrollo de personal.
Muchos estudios acogen el concepto del capital humano como el conjunto de capacidades,
conocimientos y destrezas de los empleados y directivos de la empresa; pero es algo más
que la suma de esto, ya que debe captar igualmente la dinámica de una organización
inteligente en un ambiente competitivo cambiante. Por lo que se puede decir que es un
fenómeno altamente mistificado por hombres y medios de negocios, que ven en el éxito
empresarial variables aleatorias de azar, del destino o de las cualidades intrínsecas (físicas,
intelectuales y psicológicas) de los trabajadores, que pueden entrar a beneficiar o a perjudicar
un proceso de desarrollo empresarial. (Mejía, Bravo, y Montoya, 2013)
La importancia del capital humano reside en reconocer el papel clave que juegan los
trabajadores en la realización de las tareas imprescindibles para el éxito de la empresa; pues
mientras más capaz sea el equipo humano, las labores que se llevan a cabo dentro de una
organización serán realizadas con mayor eficiencia y los objetivos que se tengan podrán
cumplirse. El área de recursos humanos es muy importante no sólo para el reclutamiento
del mejor equipo, sino también para la adaptación y capacitación de los miembros de la
organización; mientras más compenetrados estén los trabajadores con los objetivos y
valores de la empresa, mejor será su rendimiento. (Revista Conexionesan, 2015)
El desarrollo del capital humano en toda empresa es indispensable para que pueda realizar
sus actividades con eficiencia en cada proceso que le compete, así como también aportar a
otros procesos. Esto va a generar que la empresa pueda desarrollar una buena gestión de
procesos, donde el personal se vea involucrado a porte a cada cambio y mejora.
2
Una empresa con estructuras organizativas rígidas conlleva la ejecución de sus actividades
de manera fraccionada, dificulta el flujo de la comunicación y hace que primen los intereses
de las áreas o funciones de una forma aislada sobre los de la organización. Por lo que ante
esta necesidad surge la estrategia de: la adopción de un enfoque de procesos o la gestión por
procesos, la cual busca que las empresas tengan estructuras con una mayor capacidad de
adaptación al entorno cambiante, mayor flexibilidad, más capacidad para aprender y crear
valor, con una mayor orientación hacia el logro de los objetivos. La gestión por procesos es
una forma de conducir o administrar una organización, concentrándose en el valor agregado
para el cliente y las partes interesadas. (Ruiz, Almaguer, Torres y Hernández, 2013)
La Gestión por Procesos, o más comúnmente conocido por sus siglas en inglés como BPM
(Business Process Management), surge como una solución para maximizar la creación de
valor en el desempeño de las operaciones del negocio, a través de la gestión efectiva y
optimización continúa de los procesos. Para lograrlo, se concentra en los impulsores claves
que aseguran la agilidad y la eficiencia organizacional, incrementando la capacidad de
respuesta a los cambios del entorno, permitiendo una gestión integral de las transacciones
con clientes y proveedores, reduciendo tiempos y optimizando costos, simplificando la
gestión y la toma de decisiones y mejorando los niveles de servicio al cliente.
Las empresas que utilizan con éxito sus procesos para gestionar el negocio se concentran
básicamente en dos aspectos claves, identificar la propuesta de valor adecuada para sus
clientes y asegurar que sus procesos operativos funcionan eficaz y eficientemente para
maximizar el valor entregado. (Rodríguez y Alpuin, 2014)
La gestión de procesos es aplicable parta todo tipo de empresa, ya se pública o privada, que
presta servicios, produce o se dedica a las ventas. Tal es el caso de los retail que
comercializan línea blanca directamente a consumidores para su uso personal. Los
vendedores que intervienen en un retail ocupan una posición intermedia entre el consumo y
la fabricación de los electrodomésticos en general. Entre las principales funciones que
tienen dentro de su cadena se encuentran comprar, recibir y almacenar los productos de los
fabricantes y los mayoristas para ofertarlos a sus clientes; es así que la industria minorista
es parte del canal de mercado que guía el flujo de productos y servicios desde los
productores hasta los consumidores finales, su principal objetivo es brindar una buena
3
calidad de servicio para retener el mayor número de clientes.
En el Perú existen tres tipos de jugadores en el sector de electrodomésticos: las tiendas por
departamento como Saga y Ripley, los supermercados como Plaza Vea o Metro y los
especialistas como tiendas EFE y la Curazao. (Caballero, Larrea, Saavedra, y Seclén, 2017)
A nivel nacional Tiendas EFE inicia su historia en el año 1961 con la venta de
electrodomésticos como una división comercial de Enrique Ferreyros S.A. En la actualidad
a nivel nacional cuenta con varias tiendas; en valle Jequetepeque, en la ciudad de Chepén
capital de la provincia del mismo nombre tiene presencia su establecimiento ubicado en Av.
Ezequiel Gonzales Cáceda N°720 (avenida principal). A nivel de mercado en la provincia de
Chepén, tiendas EFE compite con otras empresas cuya participación del mercado se estima
de la siguiente manera: Tiendas EFE 32%, Curacao 18%, Electra 16%, Carsa 15%,
Marcimex 14%, Gallo más Gallo 5%.
En cuanto a personal se refiere, la empresa cuenta con 22 empleados distribuidos en los
siguientes puestos: 1 Gerente de Tienda, 2 en Almacén (Jefe de Almacén y Auxiliar de
Almacén), 2 en Caja, 3 en Crédito (1 Gestor de Créditos, 2 funcionarios), 5 en Cobranzas
(1 Jefe y 4 Gestores). En el área de Ventas hay 9 empleados (1 Supervisora de Ventas y 7
Vendedores - 2 de Tienda y 5 de Campo, en forma rotativa).
En cuanto a la gestión del capital humano y su implicancia en los procesos operativos y de

soporte se pueden señalar las siguientes características y debilidades:
- La empresa cuenta con una página web (https://www.efe.com) en la cual se publican las
oportunidades de empleo; hacia dicha dirección electrónica, los interesados hacen llegar su
currículo vitae. Tales documentos son revisados por el gerente de tienda, y de ser
procedentes los deriva al área de psicología para que realice un examen de personalidad
en línea; él por su parte lleva a cabo una breve entrevista y prepara documentos de
admisión (ficha personal, AFP / ONP) y los envía a Lima donde darán el visto bueno
derivando en la firma de contrato.
- La capacitación del personal lo realizan solamente los proveedores de las diversas marcas
(LG, Coldex, Samsung, Hyunday, Horizon, entre otras); para ello el personal de Ventas y
Almacén viajan en forma rotativa a la ciudad de Chiclayo donde se brindan las charlas; por
4
su parte el personal de Cobranzas y de Caja reciben capacitación vía internet siendo

evaluados también por medios virtuales, ya que cuentas con un código de usuario para
poder acceder a la página correspondiente.
- Es decir, la empresa por cuenta propia no capacita a su personal, por tal motivo no lleva a
cabo un diagnóstico real de su situación en cuanto a capacidades y competencias laborales.
- Los vendedores salen al campo en busca de nuevos clientes, llenan solicitudes con datos
del cliente; los ingresan y verifican en el sistema, y luego al igual que los vendedores de
tienda, deben consultar con la funcionaria de créditos, quien previa constatación con la
central de riesgos (vía internet) dará el visto bueno cundo corresponda.
- A los vendedores se les ha entregado un celular que tiene un aplicativo, que al ingresar el
número de DNI del cliente permite visualizar en el sistema su estado de endeudamiento,
para de esta manera en caso positivo realizar el procedimiento de crédito. El problema se
presenta, porque al acudir a tienda se vuelve a constatar en el sistema, obteniendo en
muchos casos resultados contrarios, lo que genera malestar por parte del cliente y de los
propios vendedores de campo que ven perdidos sus esfuerzos. Ante esto los vendedores
suelen llamar a la tienda para que verifiquen la conformidad del cliente, pero no son
atendidos prontamente porque el gerente y l funcionaria de créditos están atendiendo casos
similares respecto a las ventas de tienda.
1.2. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
1.2.1. ANTECEDENTES
A nivel Internacional
Guerra (2013), en su investigación Diseño de procesos de las áreas de compras y

ventas usando el software ERP “Calipso”. Caso: empresa Electrodomésticos
Andino Duque CIA. LTDA., presentada por la Escuela Politécnica Nacional de
Ecuador, concluyó que los procesos que lleva a cabo la empresa en estudio no se
encuentran definidos con claridad y no cuentan con un documento, ya sea físico o
digital, que reúna las funciones que debe desempeñar cada trabajador. Asimismo,
5
señala que se necesita definir mejor los procesos realizados en las áreas de compra
y venta, con el fin de lograr una mejora en el desempeño global de la entidad y que
haya una formalización en los procesos, por lo cual se implementaron nuevos
procesos que disminuye notoriamente la ligereza en la toma de decisiones y se
sujetan más a parámetros previamente establecidos.
Álava (2016), en su tesis titulada Diseño de un modelo de gestión estratégica del

capital humano para el comercial créditos “J&M” de la ciudad de Milagro,
dedicada a la comercialización de electrodomésticos y artículos para el hogar,
presentada por la Universidad de Guayaquil en Ecuador, concluyó que la empresa
no posee un Organigrama Estructural y Funcional, lo que conlleva a no tener bien
definidas las funciones y los procedimientos, además la entidad no posee un Modelo
de Gestión Estratégica de Capital Humano, por ello se ve afectado en forma negativa
el desempeño de sus trabajadores. Por lo que señala que se deben establecer las
diferentes funciones y procedimientos a través de sus respectivos manuales, de tal
forma que la propuesta del Diseño de un Modelo de Gestión Estratégica del Capital
Humano elevará la productividad en la organización, donde se hará sencilla la
selección de personal.
Marrero, Domínguez, y Fajardo (2013), en su investigación La mejora por procesos

como técnica para el éxito de las organizaciones comercializadoras de
electrodomésticos, presentada por la Universidad de la Isla de la Juventud – Cuba;
concluyeron que aporta información de utilidad referente a la adaptación de la
gestión por procesos, sus generalidades, su importancia para identificar y solucionar
problemas, la continuidad del control del sistema de procesos, y la relación que
mantiene con la gestión de la calidad, de este modo, destaca la influencia que tiene
la técnica para que las entidades alcancen el éxito. Además, conecta cada una de las
actividades, ofreciendo fiabilidad en la información, ya que reúne las apreciaciones
de cada uno de aquellos que participan en el proceso, permitiendo que las
decisiones estén encaminadas a lograr l a satisfacción plena de los clientes, ya
sean internos o externos, la generación de más valor y la elaboración de planes de
mejora con correcto fundamento.
6
A nivel Nacional
Napa (2018), en su investigación Proyecto de mejora en los procesos a fin de

minimizar demoras en el despacho de la empresa comercializadora de
electrodomésticos ABC S.R.L, 2018, presentada por la Universidad Inca Garcilaso
de la Vega en Arequipa – Perú, concluyó que producto del diagnóstico se pudo
encontrar cuál es la causa raíz de todos los problemas identificados, también se
encontró que es muy necesario definir algunos lineamientos que hagan más eficiente
los procesos de distribución y despacho, y que a su vez, disminuyan los costos en
los que se incurre. Además, señala que la mayor parte de los problemas los ocasiona
la ausencia de planificación de las actividades realizadas en el área y el intento de
querer cumplir las demandas de cada uno de los clientes sin contar con los
lineamientos necesarios y adecuados para tales actividades. La autora recomendó la
realización de charlas con frecuencia, para poder evaluar cuán eficiente es la política
que se busca implementar y efectuar posibles mejoras que sean necesarias en el
marco de la mejora continua.
Delgado (2016), en su tesis titulada La gestión del capital humano y su relación con
el desempeño empresarial en Electrosave S.A.C., Arequipa 2016, presentada por la
Universidad Alas Peruanas en Arequipa – Perú, concluyó que el capital humano es
un aspecto muy importante en cualquier organización, ya que si el trabajador se
siente bien, lo mismo se verá reflejado en la realización de su trabajo y, por
consiguiente, contribuirá al desempeño de la entidad, y esta adquirirá mayor
competitividad, es por ello que el investigador plantea unos indicadores para la
gestión del talento humano, entre los que se encuentra la actitud de los trabajadores,
su formación y grado de creatividad. El desempeño empresarial se refiere a cómo se
desempeña cada persona que forma parte de la organización, de manera interna o
externa, para cumplir con sus objetivos y sus metas. En cuanto al desempeño
empresarial, se plantearon indicadores, entre los que se encuentran: finanzas,
relación con los clientes, los procesos, la formación y el crecimiento.
7
A nivel Local
González y León, (2018) en su tesis Mejoramiento del servicio de atención al

cliente bajo los lineamientos de la gestión de procesos en la empresa Maral Eirl,
presentada por la Universidad Privada del Norte en Trujillo, Perú; concluyó que se
desarrolló una fase preliminar basada en el diagnostico situacional de la empresa,
posteriormente identificando los procesos críticos dentro de la empresa, luego
diseñando un plan de acción que mejore el servicio de atención al cliente, después
se implementó dicho plan y finalmente, evaluando el impacto de la mejora. La
implementación tuvo un efecto positivo en el proceso de atención al cliente ya que
la satisfacción del cliente al finalizar el proyecto es de un valor de 55% y la
efectividad en el área de 93.16%.
Cueva y Hernández, (2015) en la tesis titulada Aplicación de un plan de

desarrollo del capital humano para mejorar el desempeño laboral de los
trabajadores del centro comercial Elektra del Óvalo Mochica, Trujillo 2015,
presentada por la Universidad Privada Antenor Orrego – Perú; concluyeron luego de
evaluar los resultados que, se incrementó el nivel de ventas del centro comercial
haciendo uso del programa de desarrollo del capital humano, también generó mejora
en la relación del jefe del área de ventas con sus colaboradores, implementando el
control en el proceso de venta, utilizando habilidades blandas, comprendiendo su
importancia, y con todo ello, posteriormente, cerrar una venta con éxito. Por lo que
se debe realizar un seguimiento donde se evalúe si los trabajadores aplican los
conocimientos que adquirieron o si debe haber alguna modificación.
8
1.2.2. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Justificación teórica:
La presente investigación a través del uso de la teoría sobre gestión de capital

humano y mejora continua de procesos, aplicada al sector comercial de
electrodomésticos, buscó poder obtener mayores aportes y teorías; que puedan ser
de utilidad para otros futuros estudios que tengan el mismo objeto de estudio y
puedan utilizarse como antecedentes.
Justificación practica:
Al identificar la manera como aporta el capital humano a la mejora de los procesos
de la empresa, se pudo definir aquellos factores negativos y positivos de la variable
independiente que tienen mayor influencia en la variable dependiente y así se
propusieron medidas o acciones que permiten a la empresa mantener una buena
relación con sus clientes y sus trabajadores. Las conclusiones, la propuesta de
mejora y las recomendaciones sirvieron como referencia para que la gerencia
pueda tomar medidas para superar las dificultades presentadas.
1.3. PROBLEMA
¿En qué medida la gestión del capital humano influye en la mejora continua de procesos
de Tiendas Efe, provincia de Chepén, año 2019?
1.4. MARCO TEÓRICO
1.4.1. Teorías sobre gestión del capital humano
Definición de capital humano

Conjunto de conocimientos, educación, capacitación, habilidades y pericia de
los trabajadores de una organización. (Dessler y Varela, 2017)
9
Para Chiavenato (2013), las personas en su conjunto constituyen el capital humano

de la entidad, por lo que su valor radica en la medida que contenga talentos y
competencias capaces de agregar valor, hacerla más ágil y competitivas.
En conclusión, se puede decir que este tipo de capital tiene mayor valor para influir
en las acciones y el destino de la organización. Por lo que se debe utilizar cuatro
factores esenciales:
1) Autoridad: Permitir que las personas tomen decisiones independientes sobre

acciones y recursos. En otras palabras, otorgar autonomía.
2) Información: Para crear las condiciones para difundir la información, debe ser
útil y fructífero facilitar la toma de decisiones y encontrar formas nuevas y
diferentes.
3) Recompensas: Otorgar incentivos comunes que promuevan los objetivos de la
organización. Debido a que es un refuerzo activo e indicador de la organización,
uno puede esperar las expectativas de la organización de sus participantes.
4) Competencias: Desarrollar habilidades y competencias con el fin de utilizar la
información y ejercer su autonomía.
En la era de la información, no se considera a las personas como recursos humanos,

sin embargo, cambió por las siguientes razones (Chiavenato, 2013):
1. El trabajo es más cerebral y mental, dejando de lado lo físico y muscular.
2. Las personas no desean ser artículos (commodities) y asumen su carácter

personal y singular en función de las diferencias individuales.
3. El trabajo individual, solitario y aislado se transforma a una actividad grupal,
solidaria y conjunta.
4. Hoy no se trata solo de tener talentos.
5. Surgen líderes democráticos e incentivadores en reemplazo de gerentes y

ejecutivos.
6. El desarrollo de las personas es una preocupación integral no solo del
departamento de capacitación.
10
7. Cada ejecutivo se convierte en parte de un esfuerzo conjunto para desarrollar

continuamente el talento
Capital intelectual, capital humano y capital estructural
Para Cuestas (2015), el capital intelectual es el más general, abarca a los individuos
y organización en sus dos grandes vertientes de capital humano y capital
estructural.
El capital humano incluye la capacidad laboral, el conocimiento, la experiencia, las

habilidades, los sentimientos, las actitudes, las motivaciones y los valores del
personal. Incluye ciencia, economía y conciencia moral, y la capacidad de las
personas de la organización laboral.
El capital estructural incluye capacidades organizacionales, incluidos sistemas

físicos para la transmisión y almacenamiento de materiales de conocimiento, así
como la calidad y alcance de los sistemas de información, la imagen de la empresa,
bases de datos patentadas, conceptos y documentos organizacionales, patentes y
marcas registradas y derechos de autor. (Cuestas, 2015)
Definición de gestión de capital humano
Según Vallejo (2015), es la disciplina que busca cumplir los objetivos

organizacionales, siendo necesario tener una estructura organizativa y la
colaboración del esfuerzo humano coordinado.
Proceso de gestión del capital humano
Se considera las siguientes actividades (Dessler y Varela, 2017):
1. Decidir qué puesto ocupar mediante el análisis de puestos, la planificación de

empleados y la previsión.
11
2. Crear un grupo de candidatos mediante la contratación de candidatos internos y

externos.
3. Se pide a los solicitantes que llenen el formulario de solicitud de empleo y
realicen una entrevista de selección preliminar.
4. Utilice herramientas de detección como entrevistas, verificación d
e antecedentes y exámenes físicos.
5. Decidir a quién se le hará una oferta.
6. Las tareas a realizar son proporcionar a los trabajadores inducción, formación

y desarrollo
7. Evalúe a los empleados para verificar sus resultados
8. Recompensar y remunerar a los trabajadores para aumentar su motivación.
Considerando dichos procesos, se ha creído conveniente agruparlos en las

siguientes dimensiones:
- Selección de personal: Involucra definir el puesto cubrir, reclutar candidatos

tanto internos como externos, y emplear instrumentos de selección para
identificar a los candidatos viables. Luego escoger, a quién se le hará una oferta.
- Formación del personal: Realizar inducción, capacitación y desarrollo a los
trabajadores.
- Evaluación del desempeño: Medir los resultados de los trabajadores
- Detonadores de capital humano: Involucra recompensar y remunerar a los

trabajadores.
1.4.2. Teorías sobre mejora continua de procesos
Definición de proceso
Para D’Alessio (2017), es un conjunto de actividades que transforman sus insumos
en productos (bienes o servicios finales), agregándoles valor con otros recursos y
siendo la productividad el indicador de como se está gestionando.
12
Estos procesos son ordenados y la secuencia lógica de las actividades de

conversión comienza con insumos (datos, especificaciones, máquinas, equipos,
materias primas, consumibles, etc.) para lograr resultados de programación y
entregarlos a la persona que los solicita, el cliente. (Lucas, 2014)
Calidad total
La aplicación del concepto de calidad está relacionada con la orientación al cliente,
y la mejora continua, y el trabajo en equipo, con especial énfasis en los empleados
individuales y sus contribuciones; ha sido utilizado por muchos países y
organizaciones con buenos resultados. Por lo tanto, Deming utiliza su conocida
reacción en cadena de mejora de procesos para obtener la competitividad
organizacional requerida a través de un rápido efecto multiplicador, marcando un
hito en la gestión organizacional.
La calidad total radica en la mejora continua del proceso. La gerencia debe buscar
formas innovadoras de aumentar la productividad, porque sus recursos son escasos.
La excelencia organizacional que aplica el principio de calidad total se puede
cambiar y mejorar continuamente. (D’Alessio, 2015)
Muchas empresas han implementado la Gestión de Calidad Total (TQM) o también
conocida como Gestión de Calidad Total (TQM), que consiste en procedimientos
diseñados para mejorar la calidad de todos los procesos para obtener el producto o
servicio final. Existe evidencia de que las empresas que implementan eficazmente
un plan de calidad obtienen mejores resultados que las empresas que no lo hacen.
(Gómez et al. 2017)
Mejora continua de procesos

Se logra a través de todas las actividades del día a día que hacen que el proceso y
la empresa sean más competitivos en términos de satisfacción del cliente. La
velocidad del cambio dependerá del número de actividades de mejora que se
realicen a diario y de la efectividad de la implementación de estas actividades, por
eso el capital humano es fundamental para crear una filosofía y un comportamiento
laboral. (Cabrera et al. 2015).
13
La mejora continua es adoptada por muchas organizaciones con el fin de ofrecer

mejores servicios o productos a sus clientes, y diferenciarse así de la competencia.
Ciclo de Deming
En un principio, Deming (1989) aprendió el control estadístico para corregir los
cambios de producción de Walter Shewhart (1986) y lo aplicó al control de calidad
del proceso de producción para lograr su mejora continua. En este ciclo, Deming
mencionó la mejora continua de procesos: planificar la mejora, la mejora continua,
evaluar los resultados obtenidos y absorber las lecciones aprendidas, y actuar
adoptando e implementando cambios. Por lo tanto, puede ayudar a la gerencia a
establecer y ejecutar planes para reducir la diferencia entre las necesidades del
cliente y los resultados producidos por el proceso, porque permite: (a) desarrollar
planes (planes), (b) realizar pruebas piloto o de pequeña escala (hacer), (c)
monitorear sus efectos (investigación), y (d) hacer las mejoras apropiadas
(comportamiento). Estas medidas de mejora se denominan medidas preventivas y
pueden dar lugar a planes o modificaciones nuevos o revisados. Por lo tanto, el ciclo
PHEA continuará reduciendo la brecha entre las necesidades del cliente y la
ejecución del proceso actual. Ésta es la base de la filosofía mejorada de Japón.
(D'Alessio, 2015)
El ciclo de Deming (de Edwards Deming), también conocido como el círculo

PDCA (del inglés plan-do-check-act, es decir, planificar-hacer-verificar-actuar) o
una espiral de mejora continua de la calidad de cuatro pasos basada en el diseño de
Walter A. Shewhart. (Marcelino y Ramírez, 2014)
Planificar (P): Implica determinar lo que quiere lograr (meta) y cómo quiere
lograrlo (plan de acción). Puede desglosarse en las siguientes subfases:
- Determinar y analizar la situación
- Determinar la mejora a conseguir (objetivo).
- Determinar, seleccionar y desarrollar un plan de acción.
Hacer (D): Realizar acciones y sus efectos para lograr las mejoras planificadas
(objetivos).
14
Verificar (C): Verifique la implementación y el efecto de la operación para lograr la

mejora planificada (objetivo).
Actuar (A): Con base en los resultados de la inspección anterior, realice las
correcciones necesarias (ajustes) o convierta las mejoras obtenidas en un proceso
de ejecución estable (actualización).
Los catorce principios de la calidad según Deming
Choque (2015), describe a filosofía de Deming basada en los 14 puntos de la buena

administración:
a. Mantener la estabilidad para mejorar la competitividad de productos y servicios.
b. Adoptar nuevos conceptos de mejora continua.
c. En lugar de depender de inspecciones a gran escala, utilice estadísticas basadas

en muestras.
d. Reducir el número de proveedores y compras en función del precio
e. Mejorar continuamente el sistema de producción y servicio.
f. Instituir la capacitación y el entrenamiento en el trabajo.
g. Instituir el liderazgo y la supervisión del mejoramiento.
h. Elimina el miedo y trabaja de manera eficiente
i. Mejorar la comunicación y romper barreras entre diversas áreas de la

organización
j. Elimine lemas, consejos, establezca objetivos digitales para los empleados y
aumente la productividad
k. Eliminar la administración numérica, mejorar incesantemente.
l. Rompe las barreras que te impiden estar orgulloso de hacer un buen trabajo.
m.Instituir un programa vigoroso de educación.
n. Tomar medidas para lograr la transformación.
15
Los 14 principios de la calidad total son importantes para que toda empresa los tome
en cuenta, pues brinda mayor seguridad en cuento a la calidad que ofrece ya sea por
los servicios o productos que ofrece.
Herramientas para el control y mejoramiento de procesos
Cuatrecasas, y González (2016), señala que la mejora continua de los procesos y su

implantación por medio el ciclo PDDCA se lleva a cabo utilizando herramientas
adecuadas para cada etapa. Los cuales son siete y son las siguientes:
 Diagrama de Pareto: agrupa los problemas por su importancia.
 Diagrama de causa – efecto o de Ishikawa: identificar las posibles causas del

problema.
 Histograma: muestra la frecuencia con que se repite los problemas.
 Gráfica de control: mide la calidad del proceso, detectando variaciones

(problemas).
 Diagrama de dispersión: permite ver la correlación entre dos variables.
 Diagrama de flujo: ayuda a visualizar y comprender los pasos de un proceso.
 Diagrama de tendencia: permite ver las variaciones de una variable (problema)

con relación al tiempo.
Varios autores la denominan estrategia de calidad total, refiriéndose a su aplicación

en la mejora de procesos. Concluyendo que, la calidad total será parte de la
estrategia interna (ahora llamada TQM), lo que significa que las acciones
relacionadas con la gestión deben realizarse varias veces antes de implementar la
estrategia externa. Deming, junto con Joseph Juran y Philip Crosby, es conocido
como el padre de la calidad total. (D’Alessio, 2015)
16
1.5. HIPÓTESIS
La gestión de capital humano influye en medida alta y significativa en la mejora

continua de procesos de Tiendas Efe, provincia de Chepén, año 2019.
1.6. VARIABLES
Variable independiente: Gestión del capital humano
Variable dependiente: Mejora continua de procesos
1.7. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Determinar en qué medida la gestión del capital humano influye en la mejora continua de
procesos de Tiendas Efe, provincia de Chepén, año 2019.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Calificar la gestión del capital humano de Tiendas Efe, provincia de Chepén, año
2019.
- Evaluar la mejora continua de procesos de Tiendas Efe, provincia de Chepén, año
2019.
- Identificar los factores de la gestión del capital humano que tienen mayor relevancia
en la mejora de procesos de Tiendas Efe, provincia de Chepén, año 2019.
- Proponer acciones para fortalecer la gestión del capital humano e incidir en la
mejora continua de procesos de Tiendas Efe, provincia de Chepén, año 2019.
17
CAPÍTULO II:
MATERIAL Y MÉTODOS
18
2.1. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
2.1.1. MATERIAL DE ESTUDIO
Población
Estuvo constituida por los trabajadores de Tiendas Efe, siendo un total de 22.
Población muestral
Debido a que la población es pequeña, se tomaron en cuenta todos los trabajadores,
es decir a los 22.
2.1.2. MÉTODOS Y TÉCNICAS
MÉTODOS:
Inductivo - Deductivo: Es inductivo porque se inicia con la revisión de la situación

problemática particular de la empresa en estudio, luego se determina la temática a
la que corresponde y se formula el objeto de estudio, los resultados consolidados
y las conclusiones. Es deductivo porque inicia con la teoría general referente al
objeto de estudio, y en base a sus componentes se indaga cual es la situación del
caso particular de Tienda Efe, que debe responder a las teorías ya probadas.
Analítico - sintético: Es analítico ya que ambas variables son descompuestas en

sus factores o indicadores para realizar una evaluación que permita tener un mayor
detalle de la naturaleza de cada variable. Es sintético porque a partir del análisis de
los resultados obtenidos se pudieron determinar aquellas conclusiones y
recomendaciones que sustentan la hipótesis planteada.
TÉCNICA DE RECOLECCIÓN DE DATOS
En la recolección de datos se utilizaron las técnicas de:

Encuesta: Su instrumento es el cuestionario. Se aplicaron dos cuestionarios, tanto
a clientes como trabajadores de Tiendas Efe.
19
Entrevista: Su instrumento es la guía de entrevista. Se aplicó al Gerente de Tiendas

Efe de Chepén.
Análisis documental: Su instrumento son las fichas de análisis. Se analizaron los

documentos de la empresa sobre los procesos que realizan, así como documentos
de gestión.
PROCEDIMIENTO DE ANÁLISIS DE DATOS
Para procesar los resultados obtenidos de los cuestionarios, se utilizó el programa

de Microsoft Excel; para lo cual se asignó un valor numérico a cada nivel de
respuesta, por ejemplo: muy bueno= 5, bueno= 4, regular= 3, deficiente
= 2 y muy malo= 1.
Esto sirvió para diseñar las tablas de frecuencia con su respectiva figura, además
para poder realizar el cálculo del Coeficiente de Correlación de Pearson.
Para realizar el cálculo de Pearson se utilizó el programa estadístico IBM SPSS,
(2017), donde se requirieron los datos procesados de cada pregunta.
2.1.3. DISEÑO
De tipo no experimental, de diseño transeccional de tipo correlacional causal. Pues

no se pretendió manipular las variables de estudio, sino conocer la relación de
influencia que hay entre la variable independiente y dependiente en un solo tiempo.
Esquema:
M = Muestra
X
X = Gestión de Capital humano
Y = Mejora continua de procesos M
= relación de influencia
Y
20
2.1.4. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
Operacionalización de la Variable Independiente
21
Operacionalización de la Variable Dependiente
22
CAPÍTULO III:
RESULTADOS
23
En el tercer capítulo de esta investigación se presentan los resultados obtenidos mediante

encuestas aplicadas a los trabajadores de Tiendas Efe, y una guía de entrevista desarrollada
por el Gerente de dicha entidad.
Datos Generales
Tabla 3.1
Edad de trabajadores
Edad N° %
Entre 20 y 27 años 7 32
Total 22 100
Fuente: Aplicación de encuestas
14
% 32
14 %
%
41
%
Entre 20 y 27 años Entre 28 y 35

años
Entre 36 y 43 años Entre 44 y 50
Figura 3.1. Edad de trabajadores
24
Interpretación
Según se observa, el 41% de los trabajadores encuestados tiene entre 28 y 35 años, el 32%
entre 20 y 27 años, y el 28% restante tiene más de 36 años, pero menos de 50.
Tabla 3.2
Género de trabajadores
Género N° %
Hombres 11 50
Mujeres 11 50
Total 22 100
50
% 50
%
Hombres
Mujere
Figura 3.2. Género de trabajadores
Interpretación
La mitad de los trabajadores encuestados son de género masculino, mientras que la otra
mitad (50%) son de género femenino.
25
Tabla 3.3
Años de labor en la empresa
Años de labor N° %
Menos de un año 2 9
Total 22 100
9% 9%
32%
50%
Menos de un año Entre 2 y 4 años Entre 5 y 7 años Entre 8 y 10 años
Figura 3.3. Años de labor en la empresa
Interpretación
El 50% de los trabajadores encuestados lleva trabajando entre 2 y 4 años en Tiendas Efe, el
32% entre 5 y 7 años, y el 18% menos de 4 años.
26
Resultados de acuerdo al primer objetivo específico: Calificar la gestión del capital humano
de Tiendas Efe, provincia de Chepén, año 2019.
Tabla 3.4
Examen psicológico aplicado por la empresa
Nivel N° %
Muy bueno 3 14
Bueno 15 68
Regular 4 18
Deficiente 0 0
Muy malo 0 0
Total 22 100
68
%
70
%
60
%
50
%
18
40 14 %
20 %
%
0 0
10 % %
0
% Muy Buen Regula Deficiente Muy
bueno o r malo
Figura 3.4. Examen psicológico aplicado por la empresa
Interpretación
El 68% de los encuestados considera que el examen psicológico que aplica la empresa es
bueno, el 18% regular, y solo el 14% considera que es muy bueno.
27
Tabla 3.5
Entrevista del administrador
Nivel N° %
Muy bueno 4 18
Bueno 15 68
Regular 3 14
Deficiente 0 0
Muy malo 0 0
Total 22 100
68
%
70
%
60
%
50
%
40 18
% 14
20 %
%
10 0 0
% % %
0
% Muy Buen Regula Deficient Muy
bueno o r e malo
Figura 3.5. Entrevista del administrador
Interpretación
El 68% de los encuestados considera que la entrevista del administrador es buena, mientras que
el 18% y 14% creen que es muy buena y regular, respectivamente.
Tabla 3.6
28
Proceso de selección que realiza la empresa
Nivel N° %
Muy bueno 0 0
Bueno 13 59
Regular 8 36
Deficiente 1 5
Muy malo 0 0
Total 22 100
59
%
60
%
50
36
40 %
%
30
%
20 5
% 0 %
0
% %
0
bueno o r malo
Figura 3.6. Proceso de selección que realiza la empresa
Interpretación
Como se aprecia, el 59% de los trabajadores califica al proceso de selección que realiza la
empresa como bueno, el 36% como regular, y el 5% como deficiente.
29
Tabla 3.7
Capacitación de proveedores sobre funcionamiento

y características del producto
Nivel N° %
Muy bueno 0 0
Bueno 7 32
Regular 15 68
Deficiente 0 0
Muy malo 0 0
Total 22 100
68
%
70
%
60
%
50 32
% %
30
%
20
% 0
0 0
% % %
0
bueno o r malo
Figura 3.7. Capacitación de proveedores sobre funcionamiento y
características del producto
Interpretación
Como se observa, el 68% de los trabajadores califica como regular la capacitación que
reciben de parte de los proveedores sobre el funcionamiento y características del producto,
mientras que el 32% restante la califica como buena.
Tabla 3.8
30
Formación que brinda tiendas EFE para facilitar los procesos
Nivel N° %
Muy bueno 0 0
Bueno 9 41
Regular 11 50
Deficiente 2 9
Muy malo 0 0
Total 22 100
50
%
50
% 41
%
45
%
40
%
35
%
30
9
% %
25
% 0 0
% %
20
%
Muy bueno Bueno Regular Deficiente Muy
malo
Figura 3.8. Formación que brinda tiendas EFE para facilitar los procesos
Interpretación
El 50% de los trabajadores califica como regular la formación que les brinda Tiendas Efe
para facilitar los procesos de la empresa, el 41% considera que es buena, y el 9% deficiente.
31
Tabla 3.9
Libertad de decisión concedida para realizar su trabajo
Nivel N° %
Muy bueno 0 0
Bueno 15 68
Regular 7 32
Deficiente 0 0
Muy malo 0 0
Total 22 100
68
%
70
%
60
%
50 32
% %
30
%
20
%
0 0 0
% % %
0
bueno o r e malo
Figura 3.9. Libertad de decisión concedida para realizar su trabajo

Interpretación
El 68% de los trabajadores señala que la libertad de decisión o autoridad que le concede la
empresa para realizar su trabajo es bueno, mientras que el 32% la considera regular.
Tabla 3.10
Organización de puestos de trabajo y funciones para
32
facilitar trabajo en equipo

Nivel N° %
Muy bueno 0 0
Bueno 16 73
Regular 6 27
Deficiente 0 0
Muy malo 0 0
Total 22 100
73
80 %
%
70
%
60
%
50
% 27
30 %
%
20
% 0 0 0
% % %
0
bueno o r malo
Figura 3.10. Organización de los puestos de trabajo y funciones para facilitar trabajo
en equipo
Interpretación
El 73% de los encuestados indica que la organización de los puestos de trabajo y las
funciones asignadas a cada uno para facilitar el trabajo en equipo es buena, y el 27% la
califica como regular.
33
Tabla 3.11
Tecnología y acceso a la información en su puesto de trabajo
Nivel N° %
Muy bueno 2 9
Bueno 16 73
Regular 4 18
Deficiente 0 0
Muy malo 0 0
Total 22 100
80% 73%
70%
60% 18
%
20 9
%50% %
10 0 0
%40% % %
0
%
30% Muy
bueno
Buen
o
Regula
r
Deficient
e
Muy
malo
Figura 3.11. Tecnología y acceso a la información en su puesto de trabajo
Interpretación
El 73% de los encuestados califica a la tecnología y acceso a la información con la que cuentan
en su puesto de trabajo actual como buena, el 18% regular, y el 9% muy buena.
34
Tabla 3.12
Facilidad de acceso de información para agilizar ventas
Nivel N %
Muy bueno 0 0
Bueno 9 41
Regular 11 50
Deficiente 1 5
Muy malo 1 5
Total 22 100
50
%
50
%
41
45 %
40
%
35
%
30
%
25
%
20 5 5
% %
5% 0%
0%
malo
Figura 3.12. Facilidad de acceso de información para agilizar ventas
Interpretación
El 50% de los trabajadores indica que la facilidad de acceso de información con la que
cuenta el personal para agilizar las ventas es regular, el 41% considera que es buena, y el
10% opina que es deficiente y muy mala.
35
Tabla 3.13
Equidad del sistema de recompensas de la empresa
Nivel N° %
Muy bueno 0 0
Bueno 10 45
Regular 12 55
Deficiente 0 0
Muy malo 0 0
Total 22 100
60 55
% %
45
50 %
%
40
%
30
%
20
0 0 0
% % % %
0
bueno o r e malo
Figura 3.13. Equidad del sistema de recompensas de la empresa
Interpretación
Como se puede observar, respecto a la equidad del sistema de recompensas que brinda la
empresa, el 55% la califica como regular, mientras que el 45% como buena.
36
Tabla 3.14
Nivel de competencias del personal para desarrollar un buen trabajo
Nivel N° %
Muy bueno 0 0
Bueno 14 64
Regular 8 36
Deficiente 0 0
Muy malo 0 0
Total 22 100
70% 64
%
60%
50%
36
%
40%
30%
20%
0 0
% %
0
% Muy 0% Buen Regular Deficient Muy
10% bueno o e malo
Figura 3.14. Nivel de competencias del personal para desarrollar un buen trabajo
Interpretación
Según se aprecia, el nivel de competencias que muestra el personal de la empresa para
desarrollar un buen trabajo es bueno para el 64% de los encuestados, mientras que para el
36% restante es regular.
37
Tabla 3.15
Nivel de apoyo a los empleados para ejercer sus competencias
Nivel N° %
Muy bueno 1 5
Bueno 11 50
Regular 9 41
Deficiente 1 5
Muy malo 0 0
Total 22 100
50
%
50
41
% %
45
%
40
%
35
%
30
%
5 5
25 %
% % 0
%
20
%
malo
Figura 3.15. Nivel de apoyo a los empleados para ejercer sus competencias
Interpretación
El nivel de apoyo que brinda la empresa a sus empleados para ejercer sus competencias y
desempeño es bueno y muy bueno de acuerdo con el 55% de los encuestados, regular según
el 41%, y deficiente para el 5%.
38
Calificación de la variable independiente
Para calificar la variable independiente Gestión del capital humano, se promediaron los
puntajes de las dimensiones que conforman la variable.
Para ello, primero se calcularon las puntuaciones de cada dimensión, asignándose puntajes
a cada nivel de la escala de Likert (Muy bueno = 05, Bueno = 04, Regular = 03, Deficiente
= 02 y Muy malo = 01), y multiplicándose por el porcentaje obtenido en cada respuesta, así
se obtuvo una puntuación promedio para cada dimensión.
Para las calificaciones tanto de los indicadores, como de las dimensiones y la variable en
general, se consideraron los siguientes niveles con sus respectivos rangos de puntajes:
Muy bueno = 4.20 – 5.00
Bueno = 3.40 – 4.19
Regular = 2.60 – 3.39
Deficiente = 1.80 – 2.59
Muy malo = 1.00 – 1.79
39
Tabla 3.16
Calificación de la variable independiente
licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/ 40
41
Detonadores del capital 3.6

humano 0
Formación del 3.3

personal 2
Selección de 3.8
personal 5
3.00 3.10 3.20 3.30 3.40 3.50 3.60 3.70 3.80 3.90
Figura 3.16. Puntajes de las dimensiones de la variable independiente
Interpretación
La variable independiente Gestión del capital humano obtuvo un puntaje de 3.59, lo que la
ubica en el rango del nivel bueno. Asimismo, la dimensión que mayor puntaje obtuvo fue
Selección de personal (3.85), ubicándose en el mismo nivel; y la de menor puntaje Formación
de personal (3.32), alcanzando a ubicarse solo un nivel regular.
41
42
Resultados según entrevista
Se aplicó una entrevista al Gerente de Tiendas Efe con el fin de obtener información relevante sobre
la variable Gestión del capital humano.
Factores más importantes que se toma en cuenta en la selección y contratación del personal
- Para la selección y contratación del personal, se toma en cuenta la calificación en el sistema, y la

experiencia en puestos de trabajo similares.
Atribuciones de la gerencia de la empresa respecto a la gestión de capital humano
- El representante de dicha entidad señaló que las atribuciones de la gerencia de tienda en esta
materia están basadas en seleccionar, organizar, persuadir, arengar y orientar al personal.
Nivel de instrucción del personal que ocupa los cargos
- En el caso de vendedores, secundaria completa.
- En el caso de gerentes, funcionarios, gestores de cobranza, almacén y cajeras, estudios superiores,

ya sean técnicos o universitarios.
Políticas o medida realiza la empresa para retener al capital humano
- Entre las políticas o medidas que ha tomado la empresa para retener a su capital humano, a
diferencia de su competencia, se encuentra el fortalecimiento de compromiso con el colaborador,
el estricto cumplimiento del rol de vacaciones, el otorgamiento de permisos cuando fuere
necesario, flexibilidad, y además el involucramiento de las familias de los trabajadores en
reuniones de capacitaciones y esparcimiento.
42
43
Tipo de capacitación que realiza Tiendas Efe respecto a su misión, políticas y procesos
- Tiendas Efe considera que las capacitaciones son un aspecto muy importante para el crecimiento
de cualquier organización. Es por ello que, constantemente capacita a sus colaboradores respecto
a su misión, políticas y procesos, siendo las más frecuentes las capacitaciones diarias por la
mañana, y otras capacitaciones programadas con antelación.
Aspectos de evaluación del desempeño que considera la empresa
- El gerente de Tiendas Efe indicó que el principal aspecto que se toma en cuenta para evaluar el
desempeño del personal es el cumplimiento de las funciones y metas establecidas para cada puesto
de trabajo.
43
44
Resultados de acuerdo al segundo objetivo específico: Evaluar la mejora continua de procesos

de Tiendas Efe, provincia de Chepén, año 2019.
Tabla 3.17
Nivel de detalle en la descripción de los procesos de la empresa
Nivel N° %
Muy bueno 0 0
Bueno 2 9
Regular 20 91
Deficiente 0 0
Muy malo 0 0
Total 22 100
100 91
% %
90
%
80
%
70
%
60
%
50
%
9
40 %
10 0 0 0
% % % %
0
bueno o r e malo
Figura 3.17. Nivel de detalle en la descripción de los procesos de la empresa
44
45
Interpretación
Como se puede observar, respecto al nivel de detalle en la descripción de los procesos de la

empresa en los documentos, el 91% contestó que es regular, y el 9% que es bueno.
Tabla 3.18
Claridad y precisión en los objetivos establecidos para los procesos
Nivel N° %
Muy bueno 0 0
Bueno 9 41
Regular 13 59
Deficiente 0 0
Muy malo 0 0
Total 22 100
59
%
60
%
50 41
%
40
%
30
%
20
%
0 0 0
% % %
0
bueno o r e malo
Figura 3.18. Claridad y precisión en los objetivos establecidos para los procesos
45
46
Interpretación
El 59% de los trabajadores considera que los objetivos de la empresa relacionados con los procesos
están formulados con claridad y precisión en un nivel regular, mientras que el 41% restante indica
que la claridad y precisión es buena.
Tabla 3.19
Programación de procesos para orientar el trabajo
Nivel n %
Muy bueno 0 0
Bueno 5 23
Regular 17 77
Deficiente 0 0
Muy malo 0 0
Total 22 100
77
80 %
%
70
%
60
%
50 23
% %
20
%
0 0 0
10 % % %
0
bueno o r malo
Figura 3.19. Programación de procesos para orientar el trabajo

46
47
Interpretación
Se observa que el 77% de los encuestados califica la programación de los procesos (diagramas,
flujogramas) para orientar el trabajo de la empresa como regular, y el 23% restante como buena.
Tabla 3.20
Personal de la empresa en el desarrollo de los procesos
Nivel N° %
Muy bueno 0 0
Bueno 9 41
Regular 13 59
Deficiente 0 0
Muy malo 0 0
Total 22 100
59
%
60
%
50 41
%
40
%
30
%
20
%
0 0 0
% % %
0
bueno o r e malo
Figura 3.20. Personal de la empresa en el desarrollo de los procesos
47
48
Interpretación
El 59% de los trabajadores califica en promedio al personal de la empresa en el desarrollo de los

procesos como regular, y el 41% restante como bueno.
Tabla 3.21
Nivel tecnológico de la empresa en el desarrollo de sus procesos
Nivel N° %
Muy bueno 0 0
Bueno 10 45
Regular 12 55
Deficiente 0 0
Muy malo 0 0
Total 22 100
60 55
% %
45
50 %
%
40
%
30
%
20
%
10
% 0 0 0
% % %
0
bueno o r e malo
Figura 3.21. Nivel tecnológico de la empresa en el desarrollo de sus procesos
48
49
Interpretación
Respecto al nivel tecnológico de la empresa en el desarrollo de sus procesos, el 55% de los

trabajadores lo califica como regular, y el otro 45% como bueno.
Tabla 3.22
Pertinencia del seguimiento de los avances de implantación de acciones
Nivel N° %
Muy bueno 0 0
Bueno 5 23
Regular 17 77
Deficiente 0 0
Muy malo 0 0
Total 22 100
77%
80%
70%
60%
50%
40%
30% 23%
10 0 0 0
%
20% % % %
0
bueno o r malo
Figura 3.22. Pertinencia del seguimiento de los avances de implantación de acciones
49
50
Interpretación
El 77% de los trabajadores piensa que la pertinencia del seguimiento que se hace a los avances
de implantación de acciones que conducen a los objetivos es de nivel regular, y el 23% que es
de nivel bueno.
Tabla 3.23
Nivel de logro de los objetivos trazados
Nivel N° %
Muy bueno 0 0
Bueno 13 59
Regular 9 41
Deficiente 0 0
Muy malo 0 0
Total 22 100
59
%
60
%
41
50 %
40
%
30
%
20
% 0 0 0
% % %
0
bueno o r e malo
Figura 3.23. Nivel de logro de los objetivos trazados
50
51
Interpretación
Como se puede observar, el nivel de logro de los objetivos trazados es bueno para el 59% de los
trabajadores encuestados, y regular para el 41%.
Tabla 3.24
Eficacia de las medidas correctivas frente a obstáculos en los procesos
Nivel N° %
Muy bueno 0 0
Bueno 6 27
Regular 16 73
Deficiente 0 0
Muy malo 0 0
Total 22 100
Figura 3.24. Eficacia de las medidas correctivas frente a obstáculos en los procesos
51
52
Interpretación
La eficacia de las medidas correctivas que realiza la empresa frente a obstáculos presentados en
los procesos es regular según el 73% de los trabajadores, y buena según el 27% restante.
Tabla 3.25
Firmeza de medidas para la estabilidad y continuidad en la

mejora de procesos
Nivel n %
Muy bueno 0 0
Bueno 11 50
Regular 11 50
Deficiente 0 0
Muy malo 0 0
Total 22 100
50 50
% %
50
%
45
%
40
%
35
%
30
%
25 0 0 0
% % % %
20
% Muy bueno Bueno Regular Deficiente Muy
malo
Figura 3.25. Firmeza de medidas para la estabilidad y continuidad en la mejora de

procesos
52
53
Interpretación
La firmeza de las disposiciones o medidas que emite la gerencia para lograr estabilidad y
continuidad en la mejora de procesos es buena para el 50% de los trabajadores y regular para el
otro 50%.
Tabla 3.26
Políticas de mejora continua para la renovación periódica de procesos
Nivel N° %
Muy bueno 1 5
Bueno 4 18
Regular 17 77
Deficiente 0 0
Muy malo 0 0
Total 22 100
Figura 3.26. Políticas de mejora continua para la renovación periódica de procesos
53
54
Interpretación
El 77% de los encuestados considera que la política de mejora continua siguiendo el ciclo P-H-
V-A para renovar periódicamente los procesos de la empresa es de nivel regular, el 18% que es
de nivel bueno, y el 5% restante que es muy buena.
54
Tabla 3.27
Calificación de la variable Dependiente
licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/ 55
VERIFI 3.3
CAR 7
HAC 3.4
ER 3
PLANE 3.2
AR 4
3.1 3.1 3.2 3.2 3.3 3.3 3.4 3.4

0 5 0 5 0 5 0 5
Figura 3.27. Puntaje de las dimensiones de la variable dependiente
Interpretación
La variable dependiente Mejora continua de procesos obtuvo un puntaje de 3.35, lo que la ubica
en el nivel regular. Hacer fue la dimensión que alcanzó el mayor puntaje (3.43), calificando
como buena; mientras que la dimensión Planear calificó como regular, ya que su puntaje fue
3.24.Resultados de acuerdo al objetivo general: Determinar en qué medida la gestión del
capital humano influye en la mejora continua de procesos de Tiendas Efe, provincia de Chepén,
año 2019.
56
Contrastación de hipótesis
Para determinar la influencia de la gestión del capital humano en la mejora continua de procesos
de Tiendas Efe, provincia de Chepén, en el año 2019, se utilizó el Coeficiente de correlación
de Pearson, utilizando programa estadístico SPSS Statistics
Tabla 3.28
Correlación entre las variables de estudio
En referencia a lo obtenido, la variable independiente presenta una correlación positiva alta y

significativa con la variable dependiente, como lo indica el valor r = 0.769 y el nivel de
significancia de 0.00.
Así, se cumple la hipótesis planteada: La gestión de capital humano influye significativamente
en la mejora continua de procesos de Tiendas Efe, provincia de Chepén, año 2019.
57
RESULTADOS DE LA ENTREVISTA
Entrevista aplicada al Gerente de Tiendas Efe con el fin de obtener información relevante sobre la
variable mejora continua de procesos:
Establecimiento de objetivos de los procesos claves
- Los objetivos se envían por correo de acuerdo al área donde cada una revisará como se debe
desempeñar con respecto al cliente.
Establecimiento en detalle de las acciones que conforman los procesos (diagramas, flujogramas)
- En la tienda no encontramos ningún tipo de diagramas ni flujogramas que establezcan procesos.
La empresa cuenta con un manual de procesos o procedimientos
- El gerente de tienda señaló que la empresa cuenta con un manual de procesos, lo que permite que
todo procedimiento se desarrolle de manera más organizada y, consecuentemente, exista mayor
eficiencia en los procesos.
La empresa evalúa la calidad de los procesos que tienen relación con el cliente (ventas al crédito,
entrega de producto, atención al cliente, abastecimiento de productos)
- Un problema detectado radica en que la empresa no evalúa la calidad de los procesos que están
relacionados con el cliente, tales como las ventas al crédito, entrega de productos, atención al
cliente, y abastecimiento de productos.
Sistemas o equipos de información y comunicación tiene la empresa para el desarrollo de sus

procesos
- La empresa trabaja con dos sistemas SFI (Sistema Financiero Integrado) en donde se realizan
todas las operaciones relacionadas con cobros de cuotas, cuentas castigadas, constancias de no
adeudo, desembolsos de efectivo; y con el SAI (Sistema Administrativo Integrado) donde se
58
realizan operaciones relacionadas con ventas, notas de crédito, notas de débito.

- También cuentan con una aplicación que les permite filtrar a los clientes y ver su
comportamiento financiero sin necesidad de llamar a tienda y preguntar a la funcionaria, aunque
no estaba del todo bien ya que a veces no hacía bien los filtros.
- De igual manera cuenta con una página web donde los trabajadores pueden ingresar con su
código a las capacitaciones y rendir exámenes.
Financiamiento de las ventas a crédito por Tiendas Efe
- Tiendas Efe brinda facilidades de financiamiento a sus clientes, como son las ventas a crédito.
Estas se financian bajo la política crediticia de Financiera Efectiva, llegando a ser hasta del 45%
mediante contrato de asociación. Operativamente, la entidad financiera en mención desembolsa
a tiendas Efe la venta financiada dentro de los tres días siguientes.
59
CAPÍTULO IV:
DISCUSIÓN DE
RESULTADOS
60
El presente capítulo muestra la discusión de los resultados según los objetivos de investigación:
En concordancia con el objetivo general, determinar en qué medida la gestión del capital
humano influye en la mejora continua de procesos de Tiendas Efe, provincia de Chepén, año
2019; se ha obtenido tanto cualitativamente como cuantitativamente, que el grado de influencia es
alto y significativo. Cuantitativamente, por medio del Coeficiente de Correlación de Pearson se ha
obtenido que la relación de influencia entre la gestión de capital humano y la mejora continua de
procesos de Tiendas Efe es positiva alta y significativa, pues la relación fue de 0.769. Y
cualitativamente, por medio del uso de puntajes se ha obtenido que la variable independiente
califica ligeramente como buena y la variable dependiente califica como regular (casi alcanzado
el nivel bueno), es decir la variable independiente influye en la misma medida en la variable
dependiente; lo que significa que, si la gestión del capital humano es regular, la mejora continua
de procesos también lo será; caso contrario si la gestión alcanza el nivel bueno, la mejora continua
también lo será.
Esto se puede sustentar con el estudio de Napa (2018), quien en su investigación realizada
concluyó que es necesario realizar charlas frecuentemente y capacitaciones al personal, con el fin
de direccionarlo hacia el ciclo de mejora continua; lo que le permitirá evaluar la eficiencia de la
política implementada por la empresa y actuar en posibles mejoras que puedan necesitarse.
En cumplimiento con el primer objetivo específico, calificar la gestión del capital humano de
Tiendas Efe, provincia de Chepén, año 2019; se ha considerado utilizar la teoría de Dessler y
Varela (2017), la cual describe el proceso de gestión en cuatro etapas: selección de personal,
formación del personal, evaluación del desempeño, y detonadores de capital humano.
En la selección de personal se ha observado que las técnicas de selección utilizadas son consideradas
como buenas por los trabajadores, sin embargo, dichas técnicas que se utilizaron fue la calificación
que tienen en el sistema financiero y la experiencia en puestos de trabajos similares, siendo estas
no suficientes para contratar un personal, pues es necesario aplicar evaluaciones psicológicas, de
conocimientos y entrevista personal. Es por ello que el personal contratado en cuanto a los
vendedores cuenta con sólo educación secundaria; excepto el caso de los gerentes y funcionarios
que tienen estudios técnicos o universitarios.
En cuanto a la formación del personal, tanto la capacitación realizada por los proveedores de los
productos como la que realiza la empresa es considerada como regular, a pesar que el
61
administrador de Tiendas Efe señala que éstas se realizan todos los días antes de empezar las
labores, el personal considera que no son totalmente efectivas.
En la evaluación del desempeño del personal, el administrador de la empresa señala que si se realiza
y se toma en cuenta la medida en qué realizan las funciones y según el cumplimiento de metas
que son establecidas. Y en cuanto a los detonadores, de forma general califica como bueno; pues
se ha observado que los trabajadores tienen la libertad de decidir en la empresa para realizar su
trabajo, tienen acceso a la tecnología y a la información en su puesto de trabajo, y sobre las
recompensas y competencias, los trabajadores señalan que hay equidad en el sistema de
recompensa y apoyo por parte de la empresa para ejercer sus competencias.
De manera general la gestión de capital humano califica ligeramente como buena, pues si bien
presenta fortaleza, también presenta debilidades.
Para que la gestión de capital humano sea eficiente es necesario cumplir de manera adecuada y
coherente con cada proceso que la compone, pues de fallar en un proceso, genera que los siguientes
también fallen, lo cual se va a haber reflejado en la baja productividad o deficiente desempeño del
personal. Coincidiendo con Delgado (2016), quien en su investigación que el capital humano es
uno de los temas más importantes dentro de la empresa, porque cuanto mejor se sienta el individuo,
mejor será su trabajo, por lo que el desempeño de la empresa será mejor y será más competitivo.
En concordancia con el segundo objetivo específico, evaluar la mejora continua de procesos de

Tiendas Efe, provincia de Chepén, año 2019; se ha utilizado la teoría del ciclo de Deming,
conocido también como circulo PDCA (Planificar, hacer, verificar, y actuar).
En la etapa de planear, se ha obtenido que tanto el análisis situacional, como los objetivos de
procesos y programación de acciones califican a nivel regular; pues los trabajadores consideran la
descripción de los procesos que ha establecido la empresa no son muy claros, al igual que los
objetivos establecidos, así como la programación de los procesos que permiten orientar el trabajo;
asimismo se tiene que con un flujograma que describa los procesos de la empresa. En lo
concerniente a la etapa hacer, se ha observado el desarrollo de los procesos por parte del personal
son ligeramente buenos, pero con tendencia a disminuir; asimismo el uso de la tecnología en los
procesos es regular.
Y en cuanto a la etapa de verificar, se ha observado que el logro de objetivos se ubica entre bueno
y regular, pues los avances de implantación de acciones se da manera regular; aunque la mayoría
62
de los objetivos trazados se están logrando. Respecto a los correcciones o ajustes, se tiene que la
eficacia de las medidas correctivas que realiza la empresa es regular; sin embargo, hay un gran
esfuerzo por estabilizar los procesos por parte de la gerencia. Además de ello, las políticas para
definir la mejora continua en la renovación de los procesos no se están dando de la mejor manera,
sólo se hace en forma regular.
En modo de conclusión se tiene que la mejora continua de procesos está a nivel regular, pues
presenta aún debilidades por corregir, lo que se puede deber a tanto la administración como el
personal no cumplen con los procesos o procedimientos de manera eficiente. Siendo de suma
importancia que la empresa se preocupe y siempre busque la mejora continua de procesos, para
lograr una mayor competitividad y rentabilidad, por ello sus procesos y procedimientos deben
estar bien claros y definidos. Esto coincide con el estudio de González y León (2018), quienes
concluyeron que la empresa, debe identificar los procesos críticos a mejorar, luego diseñar un plan
de acción para mejorar el servicio de atención al cliente, implementarlo y por último evaluando el
impacto de la mejora.
En cuanto al tercer objetivo específico, identificar los factores de la gestión del capital humano
que tienen mayor relevancia en la mejora de procesos de Tiendas Efe, provincia de Chepén, año
2019; de acuerdo al análisis efectuado se tiene que para que el personal contribuya de manera
eficiente en la mejora de procesos de la empresa; es indispensable cumplir adecuadamente con
las técnicas de selección, calificación del personal seleccionado, capacitar al personal, y brindar
buenas recompensas, que sean justas en base a su trabajo que realizan.
El que la empresa aplique buenas técnicas de selección, permite que se pueda reclutar personal
calificado y capaz de desempeñar los cargos de manera eficiente. Además de brindarles un buen
programa de capacitaciones que permita mejorar sus capacidades y competencias, y así muestren
un mejor desempeño de sus funciones.
Otro de los aspectos que permite llevar un buen manejo del capital humano, es brindarles un sistema
de recompensas justo y adecuado al puesto que desempeñan, que esté de acuerdo al mercado, con
el fin de brindarles seguridad en el trabajo y una motivación para desempeñarse y cumplir con las
metas y objetivos que le establece la empresa.
Dichos factores son de vital importancia que la empresa debe tomar en cuenta, para contar con
personal eficiente, y así éstos contribuyan a la mejora de la empresa.
Dichos comentarios se afianzan con el estudio de Álava (2016), quien concluyó que la empresa
63
debe tener bien definidas las funciones y los procedimientos a través de sus respectivos manuales,
haciendo más sencilla la selección de personal, y a la vez contar capital humano productivo y
contribuya a la mejora de la empresa.
Y en respecto al cuarto objetivo específico, proponer acciones para fortalecer la gestión del
capital humano e incidir en la mejora continua de procesos de Tiendas Efe, provincia de
Chepén, año 2019; se tiene lo siguiente:
Para lograr el éxito de la gestión del capital humano, se puede decir que es tarea primordial del
área de Recursos Humanos, pues es la encargada no sólo de la selección del personal sino también
de la formación de los mismo, por lo tanto, de brindar las claves para la mejora de resultados. Ante
ello, se propone las siguientes acciones a realiza:
1. Eficacia del proceso de selección del personal
Para un exitoso proceso de selección de personal, sobre todo del personal de ventas, es necesario
que el área de recursos humanos utilice las mejores técnicas de reclutamiento, así como tener
bien definido el perfil del personal que busca según el puesto a ocupar.
Los medios para anunciar el requerimiento de personal, pueden ser página web, redes sociales,
anuncios en la misma empresa, e incluso contratando empresas exetrnas que hagan el servicio
de anuncios. Algunas de las técnicas de reclutamiento a utilizar pueden ser el currículo vitae, la
entrevista, examen psicológico, y evaluación de técnicas de ventas mediante la representación
de un caso.
Entre técnicas modernas está, reclutar personas que se inscriben en su pagina web, o que son
captadas en redes sociales; así como evaluados mediante videoconferencias.
2. Fomentar el desarrollo y capacitación según necesidades del personal
Todo el personal de la empresa debe ser capacitado según sus necesidades, sobre todo el
personal de ventas, pues son la razón de ser de la empresa. Es necesario que el personal sea
capacitado en cuanto a técnicas de venta para atraer mayor cantidad de clientes, así como del
64
proceso que debe seguir al momento de captar el cliente y dar por hecho la venta. Es necesario
aumentar los niveles de formación con el fin de incrementar sus conocimientos, capacidades, y
habilidades de ventas.
3. Dejar en claro las actividades y objetivos de cada área
La empresa debe respetar el perfil laboral del trabajador, por lo que debe contar con un Manual
de Organización y Funciones, sobre todo, para el personal de ventas de tal manera que describa
sus funciones y responsabilidades correspondientes; para evitar inconvenientes, y puedan
cumplir satisfactoriamente sus objetivos y metas establecidas, de tal manera que encaminen a
la empresa a la mejora continua.
Es necesario que cada área de trabajo cuente con Manual de procedimientos actualizado, así
como un flujograma de procesos que sirva de guía para que el colaborador realice de manera
eficiente su trabajo.
4. Establezca un trato horizontal y de confianza entre los trabajadores
Es necesario que se desarrolle un ambiente laboral basado en el respeto y confianza entre todos
los colaboradores de la empresa. Para ello la empresa debe desarrollar talleres de interacción
entre todos con el fin de compartir sus idea u opiniones y así conocerse mejor. Dichos talleres
deben realizarse cada mes, con temáticas que propicien la participación de todos.
Asimismo, se deben brindar incentivos económicos y no económicos de acuerdo al
cumplimiento de metas y desempeño. Sobre todo, se debe hacer énfasis en los no económicos,
con el fin de levantar la moral y motivación de los trabajadores, para que encaminen a la mejora
continua de la empresa.
65
CONCLUSIONES
66
1. La gestión del capital humano influye en medida alta y significativa en la mejora continua de
procesos de Tiendas Efe, provincia de Chepén, año 2019; pues según el Coeficiente de
Correlación de Pearson la correlación es de 0.769, lo que significa que existe una relación
positiva alta y significativa. Es decir, a mejor gestión de capital humano, mejor efectividad en
la mejora continua de procesos.
2. La gestión del capital humano califica ligeramente a nivel bueno, pues, así como presenta
fortalezas, tiene también presencia de debilidades. Las debilidades presentes van desde las
pocas técnicas de selección y reclutamiento utilizadas, así como la regular efectividad de las
capacitaciones, debido a que no se efectúan sin considerar sus necesidades.
3. La mejora continua de procesos de tiendas Efe está a nivel regular, esto se debe a que se
presentan ciertas debilidades como la poca claridad de los procesos y objetivos establecidos, no
cuenta con flujograma de procesos; por otro lado, la etapa de verificación y control se da de
manera regular, no es rígida ni frecuente.
4. Los factores de la gestión de capital humano que tienen mayor relevancia en la mejora de proceso
de Tiendas Efe son el desarrollo eficiente del proceso del selección y reclutamiento, realización
de programas de capacitación según necesidades, así como brindar un buen sistema de
recompensas.
5. La empresa debe monitorear y evaluar el trabajo del personal para determinar las debilidades y
emprender acciones que permitan disminuirlas, para lograr un mejor rendimiento en su
productividad por ende en la mejora continua.
67
RECOMENDACIONES
68
1. Con el fin de que se siga dando la mejora continua en Tiendas Efe, es necesario desarrollar una
buena gestión del capital humano, la cual comprende cumplir con cada una de sus etapas de
manera eficiente, desde el proceso admisión de las personas hasta el monitoreo de los mismos.
2. Para reducir las debilidades de la gestión del capital humano es necesario que el área de los
recursos humanos cumpla de manera adecuada y eficiente el proceso de selección y
reclutamiento del personal de ventas, utilizando técnicas más profesionales como la entrevista,
evaluación de funciones, y examen psicológico; así como desarrollar programas de
capacitación de acuerdo a sus necesidades.
3. Con el fin de seguir logrando la mejora continua de procesos de tiendas Efe es necesario que
se comunique al personal de manera clara y precisa mediante reuniones eventuales sobre los
procesos y objetivos que deben seguir, así como desarrollar un flujograma de procesos para una
mejor guía para el desarrollo de sus actividades. Asimismo, es necesario evaluar y monitorear
frecuentemente la efectividad de los procesos.
4. Es necesario que la empresa refuerce los factores de la gestión de capital humano que tienen
mayor relevancia en la mejora de proceso de Tiendas Efe, por ello al momento de contratar
personal nuevo para ventas, debe realizar un adecuado proceso de selección y reclutamiento,
así como contribuir a su formación a través de desarrollo de capacitaciones y talleres que
permitan que se involucre más con la empresa.
5. La empresa Tiendas Efe, con el fin de mejorar la gestión de capital humano y por ende continuar
con la mejora continua, debe desarrollar con eficacia del proceso de selección del personal,
fomentar el desarrollo y capacitación según necesidades del personal, dejar en claro las
actividades y objetivos de cada área, y establecer un trato horizontal y de confianza entre los
trabajadores.
69
REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
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74
ANEXOS
75
76
Anexo N° 02
Instrumentos de recolección de datos Cuestionario a trabajadores
Señor trabajador de Tiendas Efe:
El presente cuestionario tiene fines académicos, correspondiente a la Escuela de Administración

de la Universidad Nacional de Trujillo; busca conocer su opinión respecto a la gestión del
capital humano y sobre la mejora continua de procesos que se aplica en dicha empresa.
Por favor responder o marcar con veracidad las siguientes

preguntas: Edad: …………………… Género: F M
Puesto de trabajo: …………………..….…… Años de labor en dicha empresa:…….
Marcar según corresponda:
Muy bueno = MB B=Bueno Regular = R Deficiente = D Muy Malo = MM
Información sobre gestión de capital humano
1. ¿Cómo considera el examen psicológico que aplica la MB B R D MM

empresa?
MB B R D MM
2. ¿Cómo considera la entrevista del administrador?
3. En general, ¿cómo califica el proceso de selección que

MB B R D MM
realiza la empresa?
4. ¿Cómo califica la capacitación que reciben de parte
MB B R D MM
de los proveedores sobre el funcionamiento y
características del producto?
5. En general, ¿cómo califica la formación que brinda MB B R D MM
Tiendas Efe para facilitar los procesos de la empresa?

6. ¿Cómo considera la libertad de decisión (autoridad) MB B R D MM
que le concede la empresa para realizar su trabajo?

7. ¿Cómo califica la organización de los puestos de MB B R D MM
trabajo y sus funciones asignadas para facilitar el
76
trabajo de equipo?
8. ¿Cómo califica la tecnología y acceso a la
información en su puesto de trabajo actual?
9. ¿Cómo califica la facilidad de acceso de información
con la que cuenta el personal para agilizar las ventas?
10. ¿Cómo califica la equidad del sistema de
recompensas que brinda la empresa?
11. ¿Qué nivel de competencias muestra el personal de la
empresa para desarrollar un buen trabajo?
12. ¿Cómo califica el nivel de apoyo que brinda la
empresa a los empleados para ejercer sus
competencias y desempeño?
77
Información sobre la mejora continua de procesos
13. ¿Cómo califica el nivel de detalle en la MB B R D MM

descripción de los procesos de la empresa en los
documentos?
MB B R D MM
14. ¿Considera que los objetivos establecidos para
los procesos están formulados con claridad y
precisión?
MB B R D MM
15. ¿Cómo califica la programación de los procesos
(diagramas, flujogramas) para orientar el
trabajo de la empresa? MB B R D MM
16. En promedio, ¿cómo califica al personal de la
empresa en el desarrollo de los procesos?
MB B R D MM
17. ¿Cómo califica el nivel tecnológico de la
empresa en el desarrollo de sus procesos?
18. ¿Qué tan pertinente es el seguimiento que se
MB B R D MM
hace a los avances de implantación de acciones
que conducen a los objetivos?
19. ¿Cómo considera el nivel de logro de los MB B R D MM
objetivos trazados?
20. ¿Cómo califica la eficacia de las medidas
correctivas que realiza la empresa frente a MB B R D MM
obstáculos en los procesos?

21. ¿Cómo califica la firmeza de las disposiciones
o medidas que emite la gerencia para lograr
MB B R D MM
estabilidad y continuidad en la mejora de los
procesos?
22. ¿Cómo considera la política de mejora continua
MB B R D MM
siguiendo el ciclo P-H-V-A para renovar
periódicamente los procesos de la empresa?
78
Guía de entrevista
Señor Gerente de Tiendas Efe:
La presente entrevista tiene fines académicos, correspondiente a la Escuela de Administración

de la Universidad Nacional de Trujillo; busca conocer sobre la gestión del capital humano y la
mejora continua de procesos que se aplica en dicha empresa.
Información sobre gestión de capital humano
1. En materia de gestión de capital humano ¿qué atribuciones tiene la gerencia de tienda de

Chepen?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
2. ¿Qué factores son importantes para la selección y contratación del personal?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
3. ¿Cuál es el nivel de instrucción del personal que ocupa los cargos?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
4. ¿Qué políticas o medida realiza la empresa para retener al capital humano en relación a la
competencia?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
79
5. ¿Qué tipo de capacitación realiza Tiendas Efe respecto a su misión, políticas y procesos?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
6. ¿Qué aspectos de la evaluación del desempeño considera la empresa respecto al puesto de

trabajo?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
Información sobre la mejora continua de procesos
7. ¿La empresa cuenta con un manual de procesos o procedimientos?
……………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
8. ¿La empresa evalúa la calidad de los procesos que tienen relación con el cliente (ventas al crédito,
entrega de producto, atención al cliente, abastecimiento de productos)?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
9. ¿Cómo financia Tiendas Efe las ventas a crédito?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
10. ¿La empresa ha elaborado algún documento en el que se haya identificado los procesos que
agregan valor?
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80
11. Considerando al cliente, ¿qué tan bien establecidos están los objetivos de los procesos claves?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
12. ¿Están establecidas en detalle las acciones que conforman los procesos (diagramas,
flujogramas)?
……………………………………………………………………………………………………
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13. ¿Qué sistemas o equipos de información y comunicación tiene la empresa para el desarrollo
de sus procesos?
……………………………………………………………………………………………………
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Galvezcubas Jenifer 2019

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TESIS UNITRU Biblioteca Digital.

Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Gestión del capital humano y su influencia en la mejora

Gálvez Cubas, Jenifer Milagros

Valle Jequetepeque – Perú

Por su infinito amor y por haberme

Por su apoyo incondicional, por sus

Por ser mi fortaleza y apoyo para seguir adelante

A mis compañeros de trabajo

Por su apoyo incondicional durante el

Por su apoyo durante el desarrollo de mi informe

Señores Miembros del Jurado:

En cumplimiento con las disposiciones establecidas en el Reglamento de Grados y Títulos

Asimismo, es de conocimiento, que la presente investigación se ha realizado en base a las

Gálvez Cubas, Jenifer Milagros

RESOLUCION DE APROBACION DE PLAN DE TESIS

RESOLUCION DE JURADO EXAMINADOR

AGRADECIMIENTO .................................................................................................................. iii

RESOLUCION DE APROBACION DE PLAN DE TESIS .......................................................... v

RESOLUCION DE JURADO EXAMINADOR .......................................................................... vi

ÍNDICE ....................................................................................................................................... vii

CAPÍTULO I: INTRODUCCION ................................................................................................. 1

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA ................................................................................. 2

1.2. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN .......................... 5

1.2.1. ANTECEDENTES ................................................................................................ 5

1.2.2. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................... 9

1.3. PROBLEMA ............................................................................................................... 9

1.4. MARCO TEÓRICO .................................................................................................... 9

1.4.1 Teorias sobre Gestión del Capital Humano ............................................................... 9

1.4.2 Teorías sobre mejora continua de procesos ............................................................. 12

Definición de proceso ................................................................................................. 12

Calidad total ............................................................................................................... 13

Mejora continua de procesos ...................................................................................... 13

Ciclo de Deming ......................................................................................................... 14

Los catorce principios de la calidad según Deming ................................................... 15

Herramientas para el control y mejoramiento de procesos ........................................ 16

1.5. HIPÓTESIS ................................................................................................................... 17

1.6. VARIABLES ................................................................................................................. 17

1.7. OBJETIVOS ................................................................................................................. 17

Objetivo General ........................................................................................................... 17

Objetivo Específico ...................................................................................................... 17

CAPÍTULO II: MATERIALES Y METODOS .............................................................................. 18

2.1. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN............................................................................... 19

2.1.1. MATERIAL DE ESTUDIO ................................................................................. 19

2.1.2. MÉTODOS Y TÉCNICAS .................................................................................. 19

TÉCNICA DE RECOLECCIÓN DE DATOS ...................................................... 19

PROCEDIMIENTO DE ANÁLISIS DE DATOS................................................. 20

2.1.3. DISEÑO .............................................................................................................. 20

2.1.4. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES ..................................................... 21

Operacionalización de la Variable Independiente ................................................. 21

Operacionalización de la Variable Dependiente.................................................... 22

CAPÍTULO III: RESULTADOS..................................................................................................... 23

Calificación de la Variable Independiente ............................................................... 40

Calificación de la Variable Dependiente…………………………………………..55

CAPÍTULO IV: DISCUSIÓN DE RESULTADOS………………………………………………. . 60

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................................................................ 70

Palabras claves: gestión de capital humano, mejora continua, evaluación y monitoreo,

Key words: human capital management, continuous improvement, evaluation and

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

El capital humano es actualmente un componente que, agrega valor a las organizaciones,

calidad de servicio para retener el mayor número de clientes.

En cuanto a la gestión del capital humano y su implicancia en los procesos operativos y de

su parte el personal de Cobranzas y de Caja reciben capacitación vía internet siendo