GLOBAL COMPENSATION PRACTICES AT MCDONALD’S

Oleh Kelompok 7
Juna Patulen (A021191168)
M.Aqsha Afilla (A021191147)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HASANUDDIN
2020
A. Latar Belakang Perusahaan
McDonald’s Corporation adalah perusahaan makanan cepat saji yang berasal dari
Amerika. McDonald’s pertama didirikan pada tahun 1940 oleh dua bersaudara Dick dan
Mac McDonald, mereka mengisi ulang bisnis mereka sebagai kios hamburger, dan
kemudian mengubah perusahaan menjadi waralaba, namun kemudian lisensinya dibeli
oleh Ray Kroc. Mereka memperkenalkan “Speedee Service System” pada tahun 1948,
yang kemudian menjadi pinsip dasar restoran siap-saji moderen. Maskot awal
McDonald’s bernama Speede, yaitu seorang pria dengan kepala berbentuk hamburger
yang menggunakan topi koki. Speede kemudian digantikan oleh Ronald McDonald tahun
1963. McDonald’s saat ini tidak menjadikan tahun 1940 sebagai tahun kelahiran restoran
McDonald’s. Mereka memilih 15 April 1955, ketika Ray Kroc membeli lisensi waralaba
McDonald’s dari Dick dan Mac di Des Plaines, Illinois, sebagai hari kelahirannya. Kroc
kemudian membeli saham dari McDonald’s bersaudara dan memimpin perusahaan ini
melakukan ekspansi ke seluruh dunia. Saham McDonald’s mulai dijual kepada publik
tahun 1965.
Sifat agresif yang dimiliki Kroc bertentangan dengan keinginan McDonald
bersaudara. Kroc dan McDonald bersaudara bertikai untuk mengontrol bisnis ini, namun
akhirnya McDonald bersaudara lah yang pergi meninggalkan perusahaan. Pertikaian ini
didokumentasikan baik dalam otobiografi Kroc maupun otobiografi McDonald
bersaudara. Situs di mana McDonald bersaudara pertama kali mendirikan restoran kini
dijadikan monumen. Pada tahun 1960, terdapat lebih dari 200 saluran McDonald’s di
seluruh Amerika, perluasan cepat yang dikobarkan oleh biaya franchise yang rendah.
Ray Kroc telah menciptakan salah satu merek yang paling kuat sepanjang masa.
Tetapi dia nyaris tidak mendapat keuntungan. Akhirnya, dia memutuskan untuk
menggunakan real estate sebagai pendukung keuangan yang menyebabkan McDonald’s
menjadi operasi yang menguntungkan. Pada tahun 1956, Kroc mendirikan Franchise
Realty Corporation, membeli tanah dan bertindak selaku pemilik restoran bagi pembeli
franchise yang penuh minat.
Kroc seketika tahu bahwa dia telah melihat masa depan. Dengan persetujuan di
tangan, Kroc mulai memenuhi bayangannya tentang restoran McDonald’s yang meledak
dari pantai ke pantai. Sebuah model eksperimental di Des Plaines, illinois, di luar kota
Chicago, yang bersifatkan harga rendah yang sama, demikian pula menu yang terbatas,
dan pelayanan cepat seperti di restoran San Bernardino. Restoran yang dibuka pada
tanggal 15 April 1955 ini mencapai penjualan yang terhormat sebesar $366,12 dengan
cepat memasukkan keuntungan.
Kroc mengawasi restoran ini dengan waspada seperti seorang ibu baru, secara
pribadi memimpin kegiatan dapur dan mengorek sisa permen karet dari pelataran parkir
dengan pisau raut. Bagi Kroc, meniru satu kedai tunggal kakak-beradik McDonald baru
permulaannya. Supaya bisa membangun kongsi restoran, Kroc tahu bahwa dia harus
memberlakukan disiplin atas industri restoran yang dikelola secara longgar. Dan itu
 berarti menyempurnakan prosedur operasi yang distandarkan dalam proses yang bisa
ditiru. Roy Kroc meninggal dunia dalam usia lanjut pada bulan Januari 1984, pada umur
delapan puluh satu tahun, tepat sepuluh bulan sebelum McDonald’s menjual hamburger
yang ke-50 milyar.
Sampai pada tahun 2004, McDonald’s memiliki 30.000 rumah makan di seluruh
dunia dengan jumlah pengunjung rata-rata 50.000.000 orang dan pengunjung per hari dan
rumah makan 1.700 orang. Meskipun McDonald’s terkenal karena hamburger, burger
keju, dan kentang gorengnya, mereka menyajikan produk ayam, sarapan, minuman
ringan, milkshake, wrap, dan makanan penutup. Menanggapi perubahan selera konsumen
dan reaksi negatif karena makanan mereka yang tidak sehat, perusahaan telah
menambahkan menu salad, ikan, smoothie, dan buah.
Mc Donald’s terus berkambang hingga saat ini. Di kota-kota besar di Indonesia
pun banyak kita jumpai restoran cepat saji ini. Restoran McDonald’s pertama di
Indonesia terletak di gedung Sarinah, Jalan M. H. Thamrin, Jakarta dan dibuka pada
tanggal 23 Februari 1991. Berbeda dari kebanyakan restoran McDonald’s di luar negeri,
McDonald’s juga menjual ayam goreng dan nasi di restoran-restorannya di Indonesia.

B. Perumusan masalah pada kasus

Masalah yang terdapat pada kasus global compensation practice at McDonald’s
berkaitan dengan peran manajer sumber daya manusia. Dengan lebih dari 400.000
manajer dan karyawan staf senior di 118 negara di seluruh dunia, pada Awal tahun 2000-
an McDonald’s harus mengembangkan kompensasi dan kinerja global yang konsisten
Strategi penilaian. Pada tahun 2003, McDonald’s meluncurkan inisiatif yang dirancang
untuk melakukan hal itu. Setelah berbulan-bulan berkonsultasi dengan manajer di seluruh
dunia, pada tahun 2004 perusahaan mulai menggelar program kompensasi global
barunya. Salah satu elemen penting dari program ini adalah meminta kantor pusat
perusahaan menyediakan manajer negara setempat dengan menu prinsip bisnis untuk
difokuskan di tahun mendatang. Prinsip-prinsip ini termasuk area seperti layanan
pelanggan, pemasaran, dan pencitraan ulang restoran. Setiap manajer negara kemudian
memilih tiga sampai lima area yang perlu mereka fokuskan untuk sukses di pasar lokal
mereka. Misalnya, jika Prancis adalah ingin memperkenalkan item menu baru, mungkin
menciptakan target bisnis sekitar itu untuk tahun itu. Manajer sumber daya manusia
kemudian menyerahkan kasus dan target bisnis mereka ke eksekutif senior di kantor
pusat persetujuan. Di akhir tahun, kumpulan insentif tahunan suatu negara didasarkan
pada bagaimana wilayah tersebut memenuhi kebutuhannya target, serta pendapatan
operasional unit bisnis. Sebagian dari bonus tahunan karyawan individu didasarkan pada
campuran itu. Porsi lain dari insentif tahunan karyawan didasarkan pada kinerja individu.
Ini merupakan permasalahan yang pertama terkait dengan bagaimana manajer sumber
daya manusia menciptakan suatu ide bisnis yang baru yang dapat meningkatkan omset
perusahaan serta bagaimana manajer dapat mengatur para karyawan agar dapat mencapai
 target yang telah ditentukan dari ide yang telah ditetapkan manajer sebelumnya, sehingga
para karyawan dapat menerima kompensasi sesuai kinerja mereka dalam mencapai target.
McDonald’s Selalu memiliki sistem penilaian kinerja, tetapi pada tahun 2004
perusahaan memperkenalkan pedoman global itu Menunjukkan bahwa 20 persen
karyawan menerima peringkat tertinggi, 70 persen menengah, dan 10 persen Bawah.
Dengan memberikan pedoman daripada peringkat paksa, McDonald’s berharap dapat
mendorong diferensiasi kinerja sementara memungkinkan beberapa nuansa fleksibilitas
lokal. Dengan memberikan prinsip dan bimbingan, namun mengizinkan manajer lokal
untuk menyesuaikan program kompensasi mereka untuk memenuhi kebutuhan
permintaan pasar lokal, McDonald’s juga mengklaim telah mengalami penurunan omset.
Survei internal milik perusahaan menunjukkan bahwa lebih banyak karyawan sekarang
percaya bahwa kompensasi mereka adil dan mencerminkan kondisi pasar lokal.
Permasalahan kedua yaitu perusahaan yang mengubah sistem penilaian kinerja, serta
masalah terkait kompensasi yang diterima para karyawan dari hasil kinerja mereka dalam
meningkatkan omset perusahaan.

C. Pembahasan teori / konsep yang relavan dengan kasus

Berdasarkan kasus global compensation practice at McDonald’s, dimana kasus ini
membahas tentang bagaimana para manajer dapat meningkatkan omset perusahaan
dengan mencapai target yang telah ditentukan, dan juga dibahas tentang kompensasi yang
akan didapatkan para karyawan jika dapat mencapai target yang telah ditentukan. Oleh
karena itu teori / konsep yang akan dibahas yaitu terkait dengan penilaian kinerja
karyawan, kompensasi dan bonus tahunan untuk karyawan karena telah dapat mencapai
target.
1. Konsep penilaian kinerja
Performance appraisal atau penilaian kinerja adalah kegiatan menilai dan
mengevaluasi pencapaian, kemampuan, dan melihat pertumbuhan dari karyawan.
Kegiatan yang satu ini sangat perlu dilakukan oleh setiap perusahaan agar bisa
mengevaluasi kinerja dan meningkatkan produktivitas dari karyawan. Penilaian
kinerja memiliki beberapa definisi menurut para ahli. Salah satu definisi penilaian
kinerja menurut Dessler adalah evaluasi kinerja dari karyawan secara relatif di
waktu saat ini atau yang telah dilakukan dengan disesuaikan menurut standar
prestasi. Kemudian, menurut Handoko, penilaian kinerja adalah cara untuk
mengukur kontribusi setiap karyawan di dalam sebuah organisasi. Rivai juga
pernah memberikan definisi untuk penilaian kinerja, yaitu proses penetapan
pemahaman bersama mengenai apa yang akan dicapai.
Kriteria efektifitas penilaian kinerja. Penilaian kinerja juga memiliki
beberapa kriteria atau syarat dalam proses pelaksanaannya. Berikut ini beberapa
kriteria yang harus diketahui :
a. Sensitivitas
 Kriteria pertama yaitu sensitivitas. Dalam kriteria ini, sistem penilaian
yang dilakukan seharusnya bisa memberikan perbedaan di antara pegawai
yang memang efektif dan tidak efektif.
b. Dapat diandalkan
Selanjutnya ada sifat dapat diandalkan, yaitu dari hasil penilaian yang
diperoleh harus menunjukkan konsistensi yang tinggi. Selain itu, sistem yang
digunakan untuk prosesnya harus bisa diandalkan dan dipercaya telah
menggunakan tolak ukur yang akurat, objektif, stabil, dan konsisten.
c. Relevan
Kriteria efektivitas penilaian kinerja selanjutnya adalah relevan. Saat
dalam proses penilaian kinerja, harus terdapat kaitan yang sangat jelas antara
standar tampilan kerja dan tujuan utama dari perusahaan.
d. Kepraktisan
Selanjutnya ada kepraktisan, yaitu dapat dengan mudah untuk
dimengerti dan digunakan. Prosesnya harus dimengerti, baik oleh manajer dan
karyawan, serta bahasa yang digunakan jelas dan tidak rumit.
e. Dapat diterima
Sifat dapat diterima yaitu setiap perilaku kerja yang telah dinilai bisa
diterima oleh pihak perusahaan dan karyawan.
Selanjutnya yaitu proses penilaian kinerja. Proses penilaian kinerja
memiliki beberapa proses yang harus dilakukan. Memang seharusnya kegiatan
yang satu ini dilakukan secara terus-menerus agar bisa mengetahui tingkat
produktivitas dari karyawan. Berikut ini proses dalam penilaian kinerja:
a. Analisis pekerjaan
Langkah analisis pekerjaan ini dimulai dari menganalisis jabatan.
Analisis pekerjaan akan lebih mudah untuk mengetahui jabatan atau posisi
dari karyawan. Jadi, mereka juga akan lebih mudah saat menjelaskan seperti
apa pekerjaannya, tanggung jawab apa saja yang dimiliki, serta seperti apa
kondisinya saat bekerja. Proses analisis pekerjaan penting sekali karena bisa
menjadi dasar dari penetapan standar dan evaluasi. Selain itu, bisa diketahui
seperti apa pemahaman dari karyawan mengenai tugas pekerjaannya serta
tanggung jawab yang dimiliki.
b. Sistem penilaian kinerja
Proses penilaian kinerja sebenarnya memiliki empat metode yang
perlu diterapkan. Pertama, ada metode behavioral appraisal system atau
penilaian kinerja yang fokus pada penilaian tingkah laku. Kemudian, ada
metode personal/performer appraisal system, yaitu penilaian kinerja yang
fokus pada sifat individu karyawannya. Ketiga adalah metode result oriented
appraisal system, yaitu penilaian kinerja yang hanya melihat hasil
pekerjaannya. Terakhir, ada metode contingency appraisal system, yaitu
 penilaian kinerja atas kombinasi beberapa hal, mulai dari tingkah laku, sifat,
dan hasil kerjanya. Dari keempat metode penilaian kinerja tersebut,
perusahaan bisa menggunakan beberapa di antaranya untuk mengevaluasi
serta mengukur hasil kinerja dari para karyawannya.
c. Standar kinerja
Proses penilaian kinerja selanjutnya yaitu dilihat dari standar kinerja.
Hal yang satu ini digunakan untuk membandingkan hasil kerja dengan standar
yang sudah ditentukan oleh perusahaan. Hasil dari perbandingan tersebut bisa
membuat perusahaan mengetahui seperti apa kinerja dan produktivitas dari
para karyawannya. Perbandingan standar kinerja ini akan memberikan
gambaran jelas apakah karyawan telah melakukan pekerjaan sesuai dengan
standar yang sudah ditentukan atau belum. Namun, standar kerja yang
diberikan haruslah dibuat secara spesifik, realistis, terukur, dan mudah
dipahami. Jika perusahaan menggunakan standar yang terlalu tinggi, maka
tentunya bisa membuat karyawan merasa kesulitan untuk memenuhi standar
tersebut.
Proses penilaian kinerja memang memiliki sejumlah manfaat yang baik
bagi untuk karyawan maupun perusahaannya. Inilah beberapa manfaat yang bisa
diambil dari penilaian kinerja yang dilakukan secara teratur.
a. Meningkatkan produktivitas dari karyawan. Sehingga, bila ada karyawan yang
berprestasi, bisa langsung diberikan apresiasi.
b. Membuat komunikasi antara pihak karyawan dan perusahaan menjadi lebih
baik.
c. Mencegah adanya kesalahpahaman yang berkaitan dengan kualitas dan hasil
kerja yang sudah dilakukan.
d. Dapat memberikan informasi yang jelas mengenai hasil pekerjaan yang sudah
dilakukan oleh karyawan.
2. Kompensasi
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang
langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa
yang diberikan kepada perusahaan (Malayu S.P. Hasibuan, 2002:54). Kompensasi
berbentuk uang, artinya gaji dibayar dengan sejumlah uang kartal kepada
karyawan yang bersangkutan. Kompensasi berbentuk barang, artinya gaji dibayar
dengan barang. Misalnya gaji dibayar 10% dari produksi yang dihasilkan. Di
Jawa Barat penunai padi upahnya 10% dari hasil padi yang di tunai. Kompensasi
merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financial
reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka
dengan sebuah organisasi. Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial
karena pengeluaran moneter yang dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa
langsung diberikan kepada karyawan, ataupun tidak langsung, dimana karyawan
menerima kompensasi dalam bentuk-bentuk non moneter.
Beberapa terminologi dalam kompensasi :
a. Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam
(semakin lama kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis
bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan
pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary) umumnya berlaku untuk tarif
mingguan, bulanan atau tahunan.
b. Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar
gaji atau upah yang diberikan oleh organisasi. Program-program insentif
disesuaikan dengan memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas,
penjualan, keuntungan-keuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya.
c. Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan,
asuransi jiwa, liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun
dan tunjangan-tunjangan lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian.
d. Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan,
keanggotaan klub, tempat parkir khusus.
Jenis-jenis kompensasi :
a. Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah),
bayaran prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan
dan opsi saham) dan bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas
pembelian saham)
b. Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi
(asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran
diluar jam kerja (liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-
fasilitas seperti kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
c. Kompensasi non financial, berupa pekerjaan (tugas-tugas yang menarik,
tantangan, tanggung jawab, pengakuan dan rasa pencapaian). Lingkungan
kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat
yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).
Tujuan Pemberian Kompensasi, menurut Notoatmodjo (1998:67), tujuan
dari kebijakan pemberian kompensasi meliputi :
a. Menghargai prestasi karyawan
b. Menjamin keadilan gaji karyawan
c. Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
d. Memperoleh karyawan yang bermutu
e. Pengendalian biaya
f. Memenuhi peraturan-peraturan.
g. Kriteria Keberhasilan Sistem
 Kriteria keberhasilan sistem kompensasi, menurut Irianto (2001:103)
dalam mengukur keberhasilan implementasi sistem kompensasi, terdapat satu
pertanyaan esensial yang harus dijawab, yaitu : “Apa yang seharusnya dapat
dicapai organisasi dengan menerapkan sebuah sistim kompensasi tertentu?”.
Pertanyaan tersebut mendasari organisasi dalam menilai keberhasilan suatu sistim
dengan kreteria-kreteria sebagai berikut:
a. Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi
b. Sesuai dengan dan mendukung strategi dan struktur organisasi.
c. Menarik dan dapat mempertahankan individu yang berkompeten sesuai
dengan standar keahlian yang ditetapkan.
d. Menetapkan spektrum yang lebih luas atas perilaku tugas (task behavior) yang
diinginkan dari seluruh anggota organisasi.
e. Merefleksikan ekuitas (persamaan-keadilan) bagi seluruh anggota organisasi.
f. Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku dalam suatu
wilayah yuridisdiksi tertentu dimana organisasi berada.
g. Dapat mencapai ke-enam kreteria tersebut dengan biaya yang proposional
sesuai dengan kondisi keuangan internal.
h. Dapat mencapai ketujuh kreteria tersebut diatas dalam kondisi dengan
penggunaan biaya yang paling efektif.
3. Bonus tahunan karyawan
Bonus adalah sejumlah uang yang ditambahkan ke gaji karyawan selain
gaji pokok, biasanya diperuntukkan bagi karyawan baik kontrak maupun tetap
sebagai hadiah atau bentuk terimakasih suatu perusahaan karena karyawan telah
melakukan pekerjaan dengan baik atau karyawan telah melakukan pekerjaan
sesuai target yang dicanangkan oleh perusahaan.
Apabila pembayaran gaji pokok biasanya dilakukan setiap bulan, maka
pembayaran bonus tahunan ini dilakukan secara bervariasi, tergantung pada
kriteria-kriteria seperti : omset tahunan perusahaan, atau jumlah pelanggan yang
diperoleh, atau nilai saham perusahaan saat ini. Dengan demikian pembayaran
bonus dapat bertindak sebagai insentif bagi para pekerja agar termotivasi lagi
untuk bekerja secara maksimal agar tercapainya target ekonomi perusahaan.
Bonus Tahunan adalah sebuah pembayaran kompensasi variabel, biasanya
dalam bentuk uang tunai, yang diberikan kepada karyawan jika kinerja tahunan
perusahaan melebihi target keuangan dan non-keuangan yang ditentukan. Ukuran
bonus umumnya dinyatakan sebagai persentase dari gaji pokok dan mungkin
memiliki minimum yang dijamin dan maksimum tertentu
Karena tak pernah diatur dalam Undang-Undang Ketenagakerjaan, bonus
bukan merupakan kewajiban perusahaan atas karyawan, melainkan hanya bagian
dari kebijakan reward and punishment perusahaan–memberi hadiah bagi yang
bekerja dengan baik dan memberi hukuman bagi yang merugikan perusahaan.
 Namun, bonus tahunan menjadi kewajiban apabila diatur dalam perjanjian kerja,
misalnya bonus penjualan produk atau bonus mendapat pelanggan.
Umumnya bonus tahunan diberikan dalam bentuk uang untuk
mendongkrak motivasi dan loyalitas karyawan. Persoalannya, terkadang
pemberian bonus menimbulkan kecemburuan antar-karyawan, terutama jika
besarannya dianggap kurang adil atau hanya didasarkan pada faktor like and
dislike atasan terhadap bawahan, bukan rumus perhitungan.
Lalu bagaimana cara menghitung bonus tahunan karyawan secara adil?
Pada prinsipnya, bonus dihitung berdasarkan gaji, masa kerja, jabatan,
departemen, dan surat peringatan. Biasanya, meski tidak selalu, bonus tahunan
diberikan setahun sekali bersamaan dengan pembagian Tunjangan Hari Raya
(THR).

D. Analisis kasus, dukung dengan contoh-contoh dan data yang relavan

McDonald’s telah terdapat di 118 negara di seluruh dunia sebelum tahun 2004,
dimana perusahaan berkonsultasi dengan semua negara tersebut dalam menetapkan
kompensasi. Data dari Wikipedia, 118 negara tersebut ialah : Amerika Serikat, Kanada,
Puerto Rico, Kepulauan Virgin AS, Kosta Rika, Australia, Guam, Jepang, Belanda,
Panama, Jerman, Prancis, El Salvador, Swedia, Guatemala, Curaçao, Inggris, Wales,
Skotlandia, Irlandia Utara, Hongkong, Bahamas, Selandia Baru, Swiss, Irlandia,
Belgium, Austria, Brazil, Singapura, Spanyol, Denmark, Filipina, Malaysia, Norway,
Taiwan, Andorra, Finlandia, Thailand, Italia, Aruba, Islandia, Venezuela, Mexico, Kuba,
Turki, Argentina, Makau, Serbia, Korea Selatan, Hungaria, Rusia, Cina, Chile, Indonesia,
Portugal, Yunani, Uruguay, Martinik, Republik Ceko, Guadeloupe, Polandia, Monaco,
Brunai, Maroko, Kepulauan Mariana Utara, Israel, Slovenia, Arab Saudi, Kuwait,
Keledonia Baru, Mesir, Oman, Bulgaria, Bahrain, Latvia, Uni Emirat Arab, Estonia,
Rumania, Malta, Kolumbia, Slowakia, Afrika Selatan, Qatar, Honduras, Sint Maarten,
Kroasia, Samoa, Fiji, Liechtenstein, Lithuania, Peru, India, Yordania, Paraguay, Republik
Dominica, Polinesia Prancis, Belarusia, Trinidad dan Tobago, Ukraina, Siprus, Jersey,
Ekuador, Reuni, Pulau Man, Suriname, Maldova, Nikaragua, Libanon, Pakistan, Sri
Lanka, Georgia, Gibraltar, Azerbaijan, Guyana Prancis, Samoa Amerika, dan Mauritius.
Terlebih dahulu perlu diketahui bagaimana struktur pekerjaan di sebuah restoran
McDonald’s. McDonald jatuh ke dalam tiga kelompok pekerja restoran, staf perusahaan,
dan pemilik waralaba. Kelompok cepat adalah yang terbesar – restoran lokal McDonald
yang biasanya mempekerjakan antara 50 dan 65 orang. Anggota staf perusahaan bekerja
baik di kantor pusat perusahaan atau di salah satu dari 40 kantor regional . Di restoran
awak merupakan posisi entry-level dan yang paling banyak . Sebagian besar adalah
pekerja paruh waktu, sekitar tiga perempat. Upah mereka rendah. Manajer ayunan
merupakan pertama posisi manajerial benar dalam hirarki, meskipun upah per jam
mereka hanya sedikit lebih tinggi dari upah anggota awak. Asisten Manajer dengan gaji
lebih tinggi. Ada satu manajer restoran per restoran McDonald. Menurut literatur
perusahaan , sekitar 12 % dari semua remaja saat ini bekerja di pekerjaan AS untuk
McDonald . Perputaran pada karyawan kru – tingkat adalah remaja. Sisanya termasuk
manula, ibu bekerja , dan “transisi” pekerja dalam rentang usia 20-25 .
Dari permasalahan pada kasus untuk dapat memberikan kompensasi kepada para
karyawan, tentunya didasarkan pada kinerja karyawan tersebut, agar karyawan dapat
memiliki kinerja yang baik, maka perlu adanya pelatihan kepada para karyawan
McDonald’s. Pelatihan karyawan di McDonald ini sangat terstruktur. Pekerja Berakhir
tingkat yang pertama yang diambil melalui dasar Sistem Pelatihan Crew. Program ini
terdiri dari on-the-job training dan sebagian besar kejuruan. Setiap tahap kemajuan luar
tingkat kru kemudian memerlukan program pelatihan baru, dengan keterampilan menjadi
lebih kompleks dan umum. Pelatihan segera dimulai dengan orientasi selama satu jam
pada perusahaan. Masing-masing restoran memiliki nya pemutar video sendiri dan ruang
pelatihan. Langkah demi langkah manual dan kaset video yang mencakup setiap detail
dari operasi, mulai dari cara membuat Mao Big goyang. Masing-masing restoran
memiliki 25 stasiun dari daerah grill ke meja depan, Pelatih menggunakan serangkaian
daftar periksa sebagai anggota kru baru bergerak melalui restoran . Sebuah tingkat
kompetensi ditunjukkan dan aktivitas tersebut akan diperiksa off pada SOC – Stasiun
Pengamatan Checklist . Ada SOC tindak lanjut untuk mendapatkan sertifikasi di stasiun .
Satu kru pelatih telah dipromosikan untuk mengayunkan manajer dan berhasil
dilakukan, ia memenuhi syarat untuk Program Pengembangan Manajemen. Ini
memberikan keterampilan manajemen teknis dan fungsional bagi karyawan di tingkat
manajer ayunan dan atas. Langkah pertama adalah Kursus Dasar Operasi, yang
membutuhkan waktu beberapa bulan untuk menyelesaikan. Ini adalah kursus yang
meliputi pendapat restoran mendasar. Menangkap dalam urutan adalah Kursus
Manajemen Dasar, yang mengajarkan kepemimpinan, perencanaan waktu, dan
pengakuan awak. Dalam Kursus Operasi menengah, siswa dilatih pada perekrutan kru
dan retensi , kepemimpinan menyimpan dan pengambilan keputusan . Kursus terakhir
dalam urutan ini adalah Kursus Peralatan Daerah .
Setelah anggota awak lini depan telah berkembang ke posisi asisten berhasil, ia
memenuhi syarat untuk menghadiri Universitas Hamburger, dunia pusat pelatihan lebar
Perseroan untuk manajemen personil. Sekitar 2.500 manajer dan calon pewaralaba
mengambil bagian dalam program Operasi Lanjutan, atau AOC. Manajemen kurikulum
pelatihan di Universitas Hamburger telah diubah dalam lingkup : hampir 80 % dari
Kursus operasi canggih kini ditujukan untuk meningkatkan komunikasi , interpersonal,
dan keterampilan hubungan manusia . Metode pengajaran telah bergeser dari format
kuliah untuk menyertakan peran bermain dengan umpan balik video dan latihan
kelompok kecil . Semua manajer diwajibkan untuk menerima pelatihan dari Universitas
hamburger setidaknya sekali setiap 5 tahun . Penekanan baru termasuk penetapan tujuan ,
manajemen keberagaman , membangun tim , dan pengembangan karyawan . Perusahaan
ini memiliki rencana untuk program sertifikasi yang akan mengatur bagaimana kemajuan
karyawan dari kru untuk tingkat manajer restoran . Rencana juga di tempat untuk
Sertifikat Keterampilan Kerja . Ini akan diberikan kepada anggota kru yang telah
menguasai seperangkat keterampilan kerja penting , dan dengan demikian memberikan “
walkable credential “ untuk memungkinkan mereka untuk pindah ke posisi lain dalam
industri jasa konsumen . McDonald adalah layanan bisnis restoran cepat berkomitmen
untuk kepuasan 100 % . Franchisee independen Macdonald dan restoran milik
Perusahaan melayani lebih dari 22 juta pelanggan setiap hari di seluruh dunia . Masing-
masing dan setiap satu dari pelanggan ini layak layanan besar dari saat mereka mendekati
counter atau drive-thru jendela sampai mereka meninggalkan restoran . Kami bergantung
pada karyawan di restoran , apakah dipekerjakan oleh waralaba independen atau oleh
McDonald Corporation, untuk memberikan pengalaman cepat ramah dan sopan untuk
semua tamu sehingga mereka akan mengunjungi kami lagi dan lagi . Itu sebabnya
franchisee Independen McDonald dan McDonald Korporasi mencari
Individu yang ingin bersenang-senang Sementara memberikan pelayanan yang
cepat akurat dan ramah. Jika Anda tertarik untuk menjadi bagian dari Tim McDonald ,
berikut adalah beberapa tugas yang dapat diperlukan dari Anda . :
• On Time , Rapi dan Bersih: awak kapal kami diharapkan untuk melaporkan
pekerjaan tepat waktu , rapi dan bersih .
• Cuci Tangan Anda : yang paling penting awak kapal sehingga hal untuk
membantu memastikan bahwa pelanggan kami menerima makanan yang aman
adalah dengan mencuci tangan mereka sering.
• Keterampilan dan Pelatihan : Pelatihan akan menyediakan Anda dengan
keterampilan yang Anda akan perlu untuk melakukan pekerjaan Anda .
• Standar : Crewmembers mengikuti prosedur standar operasional sehingga
pelanggan selalu menerima kualitas luar biasa & layanan .
• Teamwork : awak kapal kami mengandalkan kerja tim dan energi yang tinggi
untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan .
• Bersih dan Rapi menjadi pemicu . Pelanggan kami berharap setiap McDonald
akan menjadi bdilakuka
• Menyambut Tamu: awak kapal kami membuat setiap pelanggan merasa seperti
menyambut tamu .
• Layanan : Kami bergantung pada awak kapal kami untuk memberikan pelayanan
yang cepat , akurat dan ramah dengan senyum .
Pada kasus dijelaskan bahwa McDonald’s Selalu memiliki sistem penilaian
kinerja, tetapi pada tahun 2004 perusahaan memperkenalkan pedoman global itu
Menunjukkan bahwa 20 persen karyawan menerima peringkat tertinggi, 70 persen
menengah, dan 10 persen Bawah. Dengan memberikan pedoman daripada peringkat
paksa, McDonald’s berharap dapat mendorong diferensiasi kinerja sementara
memungkinkan beberapa nuansa fleksibilitas lokal. Barangkali banyak yang sepaham
kalau McDonald bisa sebesar sekarang ini, tentulah memiliki kunci rahasia maupun
“kunci sukses” dalam manajemennya. Baik dari sisi praktek bisnis maupun pengelolaan
sumber daya manusia (SDM). Bagi yang masih penasaran, coba simak sharing Rich
Floersch, Executive Vice President and Chief Human Resource Officer McDonald
berikut ini. Garis besarnya, seperti dimuat di newsletter Haygroup, McDonald nyatanya
dijalankan dengan sangat ketat dari sisi disiplin dalam menjalankan usahanya, dan ini
tidak dapat dicapai tanpa dukungan tim yang mampu bekerja sama. Ini pula kenapa
seorang Rich Floersch menekankan, bahwa inti dari budaya McDonald, dimulai dari
merekrut dan mempromosikan orang-orang berdasarkan pada kemampuan mereka untuk
bekerja sama dalam tim. Selain itu, Rich juga menyebutkan perusahaan juga mengambil
perhatian yang besar untuk menumbuhkan pemimpin dalam perusahaan.
Alasan mempercepat pengembangan program untuk pemimpin yang berpotensi
tinggi ini diharapkan akan bisa meningkatkan retensi, membantu memberikan McDonald
kontinuitas dan fokus pada bisnis. Dengan memandang masa depan organisasi, Rich
menekankan perusahaan terus mengembangkan pemimpin di era globalisasi, memegang
prinsip customer-centric, dan menyiapkan diri terhadap perubahan pasar yang cepat.
Menjawab praktik kepemimpinan yang membedakan McDonald, Rich menyebut ini
bermula dari prinsip standar tinggi yang diterapkan. Dan kunci dari manajemen kinerja di
McDonald dikenal dengan apa yang disebut sebagai model 20/70/10. Ini artinya dari
kinerja karyawan sebanyak 20% berada pada tingkat yang luar biasa, 70% yang
signifikan sedangkan sisanya 10% berada pada posisi yang perlu peningkatan khusus.
“Kami memastikan untuk menjaga standar tinggi. Juga, berlaku untuk para talent,
di mana ketika kita berbicara tentang orang-orang yang “siap sekarang” dan “siap di
masa depan”, maka sudah seharusnya yang “siap sekarang” adalah kandidat terbaik
ketimbang talent yang incumbent dari waktu ke waktu,” ujar Rich sambil menambahkan,
”dan, jika setiap kali Anda telah menempatkan seseorang di posisi yang tepat, itu sama
artinya akan meningkatkan kemampuan organisasi Anda”
Rich juga berbagi bagaimana McDonald beradaptasi dengan semua perubahan
yang terjadi dalam demografi, globalisasi dan teknologi. Ia menegaskan bahwa tim McD
adalah berbasis lingkungan. “Setiap ada masalah bisnis, kecenderungan alamiah
mengumpulkan sekelompok orang untuk melihatnya langsung,” ujarnya. Untuk
menguatkan kembali komitmen, Rich mengajak karyawan untuk tetap fokus ke restoran
dan di sana akan selalu terlihat 15-20 orang yang bekerja keras bersama, dan ini selalu
menginspirasi. “Seluruh budaya kami berkisar dalam hal bekerja sebagai tim,” tegasnya.
Rich juga menyampaikan, pihaknya sedang mempersiapkan pemimpin untuk apa yang
akan mereka hadapi di masa depan, dengan program percepatan pengembangan untuk
berbagai tingkatan pemimpin. Ada penekanan yang mendapat perhatian besar di sekitar
teknologi, globalisasi dan kecepatan perubahan. Program tersebut mencakup komponen
simulasi bisnis; an action learning component, menambah porsi pelatihan, assessment,
self insight and awareness.
 Yang cukup membanggakan bagi Rich, banyak karyawan umumnya bekerja di
McDonald dalam jangka panjang. “Ini tidak biasa untuk menemukan orang-orang di
McDonald yang telah bersama kami 35 sampai 40 tahun. Jadi, saya pikir kombinasi dari
semua hal yang mengedepankan kerjasama tim menjadi kekuatan tersendiri,” imbuhnya.
Selain dari hasil laporan keuangan, Rich menjelaskan ada upaya lain dalam mengukur
keberhasilan dari program kepemimpinan yang dijalankan. “Hal ini bisa kita lihat dari
sisi retensi, di mana tingkat retensi kami mencapai 95% lebih, sesuai dengan yang
diinginkan. Kita menjalankan program-program yang memiliki dampak besar pada
retensi, misalnya promosi karyawan dan akselarasi program pengembangan,” katanya
lagi.
Tentang apa yang akan dikerjakan untuk kepemimpinan masa depan di
McDonald, 10-15 tahun dari sekarang, Rich menyampaikan CEO dan COO telah
mencanangkan strategi yang dipercaya akan membantu kinerja organisasi. Salah satunya
adalah talent management.
“Kami memiliki tim lintas geografis dan lintas fungsional, tim yang melihat
secara khusus pada rencana strategic workforce, serta mengantisipasi dengan sumber
daya apa saja yang akan diperlukan untuk memastikan tujuan bisnis. Kami juga
berencana untuk bekerja lebih kolaboratif sebagai tim senior dan lebih proaktif untuk
pengembangan top talent. Ketiga, kami ingin memastikan bahwa setiap kali kita mengisi
pekerjaan utama yang kami tempatkan tetaplah bagian dari proses disiplin dan ketelitian.
Hal ini membantu kami untuk meningkatkan kemampuan dalam mengisi posisi di
pekerjaan kritis, dan rasanya tidak ada yang lebih penting dari ini. Sejauh ini, sebagai
team kami telah melakukan pekerjaan tersebut,” tukas Rich.
Sylvano Damanik, Managing Director Haygroup kepada portalHR.com
memberikan tanggapannya bahwa pola managing performance yang dilakukan oleh
McDonald layak mereka klaim sebagai salah satu hal yang membuat konsistensi mutu
produk dapat dipertahankan di manapun produk itu disajikan. “Mereka juga meng-equip
para Store Manager, via franchise agreement, dengan skills dalam menjalankan
pengelolaan kinerja sehingga memudahkan para Store Manager maupun karyawan yang
mereka kelola, memiliki alignment dalam melihat apa yang dianggap penting oleh
perusahaan,” ujarnya. Sylvano menambahkan pola ini memang bukanlah sesuatu yang
baru. “Namun yang mengagumkan, menurut hemat saya adalah bagaimana mereka
melakukannya secara konsisten globally, persis seperti mereka meng-handle konsistensi
dalam mutu produk mereka. Jadi sebenarnya banyak pola-pola atau sistem kerja fungsi
lain yang dapat diapdopsi oleh HR dalam menjalankan fungsinya,” katanya
menyarankan.

E. Alternatif pemecahan kasus (minimal 3 alternatif)

Pemecahan masalah pada kasus terkait dengan kompensasi, penilaian kinerja dan
bonus tahunan dapat mempertimbangkan alternatif-alternatif berikut :
1. Alternatif untuk kompensasi
Pemberian kompensasi yang adil dan layak akan dapat menjadi pendorong
karyawan untuk bekerja lebih semangat dan bergairah, sehingga seacara langsung
akan dapat meningkatkan kinerjanya. Hal tersebut jika di telaah lebih mendalam
sangatlah logis, karena bagaimana pun juga alasan utama seseorang bekerja
adalah mengharapkan kompensasi, sebagai balas jasa atas segala sesuatu yang
telah dikeluarkan atau dikerjakannya. Jika seseorang bekerja tidak mendapatkan
kompensasi yang diharapkan, dapat dipastikan seseorang tersebut tidak akan
dapat bekerja dengan baik. Bahkan akan sangat mungkin seseorang tersebut
berupaya untuk mencari pekerjaan lain dengan tujuan mendapatkan kompensasi
sesuai dengan yang diharapkan. Kompensasi dapat di artikan sebagai sesuatu
yang diterima karyawan sebagai balas jasa untuk hasil kerjanya. Untuk dapat
mewujudkan atau menciptakan karyawan yang memiliki kinerja yang tinggi,
perusahaan secara bijaksana dalam memberikan hak-hak atau kebutuhan
karyawan antaranya adalah kompensasi, baik kompensasi finansial maupun
kompensasi non finansial.
2. Alternatif untuk penilaian kinerja
Istilah ini mengacu pada berbagai kegiatan penilaian guru yang
memberikan kesempatan untuk mengamati siswa menyelesaikan tugas-tugas
dengan menggunakan keterampilan yang sedang dinilai. Sebagai contoh, di kelas
sains, daripada mengambil tes pilihan ganda tentang eksperimen ilmiah, siswa
benar-benar melakukan percobaan laboratorium dan menulis tentang proses dan
pilihan-pilihan mereka dalam laporan laboratorium.
Tujuan tugas dalam penilaian unjuk kerja adalah untuk mengetahui apakah yang
diketahui siswa dan apakah yang mereka lakukan. Penilaian unjuk kerja bisa
dimulai secara perlahan dan teratur. Tidak harus menilai unjuk kerja setiap hari
atau tidak dilakukan sama sekali.
Akan tetapi karena penilaian unjuk kerja menilai pemahaman siswa, maka lebih
baik mengunakan penialaian dengan komentar dari pada nilai numerik. Sebab
nilai memberi kesan pada siswa bahwa pekerjaan itu berhasil, sebagian, atau tidak
sama sekali. Komentar guru dapat memberikan pandangan pada siswa akan
pemahamannya dan merupakan dasar pekerjaan berikutnya.
Dua hal yang harus ada dalam penilaian unjuk kerja adalah standar unjuk kerja
harus ditetapkan dan tugas unjuk kerja harus ditulis sehingga dapat dievaluasi
menggunakan standar yang ditetapkan tersebut.
3. Alternatif untuk bonus tahunan
Perusahaan dapat memberikan bonus tahunan kepada karyawan dengan
memilih dari beberapa alternatif :
a. Current Profit Sharing
 Program Berbagi Keuntungan merupakan salah satu jenis bonus
paling mendasar yang bisa diberikan perusahaan. Biasanya perusahaan
mengalokasikan 2,5 hingga 7,5 persen dari gaji pokok para pekerja.
Persentase bonus ini bergantung pada keuntungan perusahaan dan
bahkan bisa diberikan kepada seluruh jajaran perusahaan.
Salah satu contoh yaitu, Astra International merupakan salah satu
contoh perusahaan yang memberikan bonus tahunan yang relatif tinggi,
serta fasilitas finansial lain seperti tunjangan kesehatan hingga anak ke
3, remunerasi saat dinas ke luar kota, hingga layanan kredit motor atau
mobil.
b. Bonus Non-Tunai
Bonus ini merupakan penghargaan seperti “pegawai terbaik
bulan ini” yang membangun rasa bangga dan meningkatkan semangat
kinerja karyawan. Sebagai contoh, perusahaan Google memberikan
berbagai macam bonus non tunai seperti paket perjalanan wisata gratis
ke Hawai, voucher makan malam gratis di restoran terbaik, memberikan
gawai gratis seperti tablet Nexus 7. Google sendiri mengakui bahwa
program bonus non tunai 28 persen lebih asyik, 28 persen selalu
dikenang pegawainya dan 15 persen lebih bijak daripada memberikan
bonus berupa uang.
c. Bonus Referral
Pengusaha biasanya mempertahankan para perekrut pencari
kandidat dengan membayar mereka 20 sampai 30 persen dari gaji tahun
pertama mereka bekerja. Pengusaha suka merasa nyaman merekrut
pegawai baru melalui rekomendasi dari para pekerjanya sendiri.
Biasanya bonus rujukan berkisar antara ratusan hingga ribuan dollar.
d. Bonus Retensi
Bonus ini diberikan kepada para karyawan dalam keadaan tidak
biasa seperti ketika ada merger atau akuisisi. Bonus ini dirancang untuk
menjamin kontinuitas bila ada potensi ketidakpastian tentang karyawan
yang bekerja di perusahaan. Bonus akhir tahun ini juga dianggap sebagai
pembayaran insentif yang digunakan untuk mencegah karyawan
meninggalkan perusahaan.

F. Kesimpulan
Masalah yang terdapat pada kasus global compensation practice at McDonald’s
berkaitan dengan peran manajer sumber daya manusia. Pada tahun 2003, McDonald’s
meluncurkan inisiatif yang dirancang untuk melakukan hal itu. Dengan memberikan
prinsip dan bimbingan, namun mengizinkan manajer lokal untuk menyesuaikan program
kompensasi mereka untuk memenuhi kebutuhan permintaan pasar lokal, McDonald’s
juga mengklaim telah mengalami penurunan omset. Permasalahan kedua yaitu
perusahaan yang mengubah sistem penilaian kinerja, serta masalah terkait kompensasi
yang diterima para karyawan dari hasil kinerja mereka dalam meningkatkan omset
perusahaan. Pembahasan teori / konsep yang relavan dengan kasus. Berdasarkan kasus
global compensation practice at McDonald’s, dimana kasus ini membahas tentang
bagaimana para manajer dapat meningkatkan omset perusahaan dengan mencapai target
yang telah ditentukan, dan juga dibahas tentang kompensasi yang akan didapatkan para
karyawan jika dapat mencapai target yang telah ditentukan. Oleh karena itu teori / konsep
yang akan dibahas yaitu terkait dengan penilaian kinerja karyawan, kompensasi dan
bonus tahunan untuk karyawan karena telah dapat mencapai target. Konsep penilaian
kinerja. Kegiatan yang satu ini sangat perlu dilakukan oleh setiap perusahaan agar bisa
mengevaluasi kinerja dan meningkatkan produktivitas dari karyawan. Rivai juga pernah
memberikan definisi untuk penilaian kinerja, yaitu proses penetapan pemahaman bersama
mengenai apa yang akan dicapai. Kriteria efektifitas penilaian kinerja. Berikut ini
beberapa kriteria yang harus diketahui :. A. Kriteria pertama yaitu sensitivitas. Dalam
kriteria ini, sistem penilaian yang dilakukan seharusnya bisa memberikan perbedaan di
antara pegawai yang memang efektif dan tidak efektif. B. Selanjutnya ada sifat dapat
diandalkan, yaitu dari hasil penilaian yang diperoleh harus menunjukkan konsistensi yang
tinggi. C. Kriteria efektivitas penilaian kinerja selanjutnya adalah relevan. Saat dalam
proses penilaian kinerja, harus terdapat kaitan yang sangat jelas antara standar tampilan
kerja dan tujuan utama dari perusahaan. D. Selanjutnya ada kepraktisan, yaitu dapat
dengan mudah untuk dimengerti dan digunakan. Prosesnya harus dimengerti, baik oleh
manajer dan karyawan, serta bahasa yang digunakan jelas dan tidak rumit. E. Selanjutnya
yaitu proses penilaian kinerja. Proses penilaian kinerja memiliki beberapa proses yang
harus dilakukan. A. Jadi, mereka juga akan lebih mudah saat menjelaskan seperti apa
pekerjaannya, tanggung jawab apa saja yang dimiliki, serta seperti apa kondisinya saat
bekerja. Selain itu, bisa diketahui seperti apa pemahaman dari karyawan mengenai tugas
pekerjaannya serta tanggung jawab yang dimiliki. B. Proses penilaian kinerja sebenarnya
memiliki empat metode yang perlu diterapkan. C. Proses penilaian kinerja selanjutnya
yaitu dilihat dari standar kinerja. Hal yang satu ini digunakan untuk membandingkan
hasil kerja dengan standar yang sudah ditentukan oleh perusahaan. Proses penilaian
kinerja memang memiliki sejumlah manfaat yang baik bagi untuk karyawan maupun
perusahaannya. A. Sehingga, bila ada karyawan yang berprestasi, bisa langsung diberikan
apresiasi. B. c. Mencegah adanya kesalahpahaman yang berkaitan dengan kualitas dan
hasil kerja yang sudah dilakukan. D. Dapat memberikan informasi yang jelas mengenai
hasil pekerjaan yang sudah dilakukan oleh karyawan. Kompensasi berbentuk uang,
artinya gaji dibayar dengan sejumlah uang kartal kepada karyawan yang bersangkutan.
Misalnya gaji dibayar 10% dari produksi yang dihasilkan. A. Upah merupakan basis
bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. B.
Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau upah
yang diberikan oleh organisasi. C. d. a. b. Kompensasi non financial, berupa pekerjaan
(tugas-tugas yang menarik, tantangan, tanggung jawab, pengakuan dan rasa pencapaian).
Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat
yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman). A. b. c. d. Memperoleh karyawan
yang bermutu. E. f. g. Kriteria keberhasilan sistem kompensasi, menurut Irianto
(2001:103) dalam mengukur keberhasilan implementasi sistem kompensasi, terdapat satu
pertanyaan esensial yang harus dijawab, yaitu : “Apa yang seharusnya dapat dicapai
organisasi dengan menerapkan sebuah sistim kompensasi tertentu?”. A. b. c. Menarik dan
dapat mempertahankan individu yang berkompeten sesuai dengan standar keahlian yang
ditetapkan. D. Menetapkan spektrum yang lebih luas atas perilaku tugas (task behavior)
yang diinginkan dari seluruh anggota organisasi. E. f. Sejalan dengan hukum atau
perundang-undangan yang berlaku dalam suatu wilayah yuridisdiksi tertentu dimana
organisasi berada. G. Dapat mencapai ke-enam kreteria tersebut dengan biaya yang
proposional sesuai dengan kondisi keuangan internal. Dapat mencapai ketujuh kreteria
tersebut diatas dalam kondisi dengan penggunaan biaya yang paling efektif. Bonus
tahunan karyawan. Apabila pembayaran gaji pokok biasanya dilakukan setiap bulan,
maka pembayaran bonus tahunan ini dilakukan secara bervariasi, tergantung pada
kriteria-kriteria seperti : omset tahunan perusahaan, atau jumlah pelanggan yang
diperoleh, atau nilai saham perusahaan saat ini. Bonus Tahunan adalah sebuah
pembayaran kompensasi variabel, biasanya dalam bentuk uang tunai, yang diberikan
kepada karyawan jika kinerja tahunan perusahaan melebihi target keuangan dan non-
keuangan yang ditentukan. Ukuran bonus umumnya dinyatakan sebagai persentase dari
gaji pokok dan mungkin memiliki minimum yang dijamin dan maksimum tertentu.
Karena tak pernah diatur dalam Undang-Undang Ketenagakerjaan, bonus bukan
merupakan kewajiban perusahaan atas karyawan, melainkan hanya bagian dari kebijakan
reward and punishment perusahaan–memberi hadiah bagi yang bekerja dengan baik dan
memberi hukuman bagi yang merugikan perusahaan. Umumnya bonus tahunan diberikan
dalam bentuk uang untuk mendongkrak motivasi dan loyalitas karyawan. Lalu bagaimana
cara menghitung bonus tahunan karyawan secara adil? Pada prinsipnya, bonus dihitung
berdasarkan gaji, masa kerja, jabatan, departemen, dan surat peringatan. Analisis kasus,
dukung dengan contoh-contoh dan data yang relavan. McDonald’s telah terdapat di 118
negara di seluruh dunia sebelum tahun 2004, dimana perusahaan berkonsultasi dengan
semua negara tersebut dalam menetapkan kompensasi. Kelompok cepat adalah yang
terbesar – restoran lokal McDonald yang biasanya mempekerjakan antara 50 dan 65
orang. Di restoran awak merupakan posisi entry-level dan yang paling banyak . Dari
permasalahan pada kasus untuk dapat memberikan kompensasi kepada para karyawan,
tentunya didasarkan pada kinerja karyawan tersebut, agar karyawan dapat memiliki
kinerja yang baik, maka perlu adanya pelatihan kepada para karyawan McDonald’s.
Pekerja Berakhir tingkat yang pertama yang diambil melalui dasar Sistem Pelatihan
Crew. Langkah pertama adalah Kursus Dasar Operasi, yang membutuhkan waktu
beberapa bulan untuk menyelesaikan. Ini adalah kursus yang meliputi pendapat restoran
mendasar. Semua manajer diwajibkan untuk menerima pelatihan dari Universitas
hamburger setidaknya sekali setiap 5 tahun . Perusahaan ini memiliki rencana untuk
program sertifikasi yang akan mengatur bagaimana kemajuan karyawan dari kru untuk
tingkat manajer restoran . Individu yang ingin bersenang-senang Sementara memberikan
pelayanan yang cepat akurat dan ramah. Jika Anda tertarik untuk menjadi bagian dari
Tim McDonald , berikut adalah beberapa tugas yang dapat diperlukan dari Anda . •
Bersih dan Rapi menjadi pemicu . Barangkali banyak yang sepaham kalau McDonald
bisa sebesar sekarang ini, tentulah memiliki kunci rahasia maupun “kunci sukses” dalam
manajemennya. Selain itu, Rich juga menyebutkan perusahaan juga mengambil perhatian
yang besar untuk menumbuhkan pemimpin dalam perusahaan. Alasan mempercepat
pengembangan program untuk pemimpin yang berpotensi tinggi ini diharapkan akan bisa
meningkatkan retensi, membantu memberikan McDonald kontinuitas dan fokus pada
bisnis. “Kami memastikan untuk menjaga standar tinggi. Juga, berlaku untuk para talent,
di mana ketika kita berbicara tentang orang-orang yang “siap sekarang” dan “siap di
masa depan”, maka sudah seharusnya yang “siap sekarang” adalah kandidat terbaik
ketimbang talent yang incumbent dari waktu ke waktu,” ujar Rich sambil menambahkan,
”dan, jika setiap kali Anda telah menempatkan seseorang di posisi yang tepat, itu sama
artinya akan meningkatkan kemampuan organisasi Anda”. Rich juga berbagi bagaimana
McDonald beradaptasi dengan semua perubahan yang terjadi dalam demografi,
globalisasi dan teknologi. Rich juga menyampaikan, pihaknya sedang mempersiapkan
pemimpin untuk apa yang akan mereka hadapi di masa depan, dengan program
percepatan pengembangan untuk berbagai tingkatan pemimpin. Yang cukup
membanggakan bagi Rich, banyak karyawan umumnya bekerja di McDonald dalam
jangka panjang. Jadi, saya pikir kombinasi dari semua hal yang mengedepankan
kerjasama tim menjadi kekuatan tersendiri,” imbuhnya. Tentang apa yang akan
dikerjakan untuk kepemimpinan masa depan di McDonald, 10-15 tahun dari sekarang,
Rich menyampaikan CEO dan COO telah mencanangkan strategi yang dipercaya akan
membantu kinerja organisasi. Ketiga, kami ingin memastikan bahwa setiap kali kita
mengisi pekerjaan utama yang kami tempatkan tetaplah bagian dari proses disiplin dan
ketelitian. Hal ini membantu kami untuk meningkatkan kemampuan dalam mengisi posisi
di pekerjaan kritis, dan rasanya tidak ada yang lebih penting dari ini. Sylvano Damanik,
Managing Director Haygroup kepada portalHR.com memberikan tanggapannya bahwa
pola managing performance yang dilakukan oleh McDonald layak mereka klaim sebagai
salah satu hal yang membuat konsistensi mutu produk dapat dipertahankan di manapun
produk itu disajikan. Sylvano menambahkan pola ini memang bukanlah sesuatu yang
baru.