1 UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS CENTRO DE CINCIAS EXATAS PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

O MTODO DE ANLISE HIERRQUICA APLICADO SELEO DE FORNECEDORES EM UMA INDSTRIA DE AUTOPEAS

Adriana dos Santos de Toledo

SO CARLOS 2011

2 UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS CENTRO DE CINCIAS EXATAS PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

O MTODO DE ANLISE HIERRQUICA APLICADO SELEO DE FORNECEDORES EM UMA INDSTRIA DE AUTOPEAS

Adriana dos Santos de Toledo

Monografia apresentada ao Curso de Ps-Graduao Lato Sensu em Gesto da Produo do Departamento de Engenharia de Produo da Universidade Federal de So Carlos-SP, para obteno do ttulo de Especialista em Gesto da Produo.

SO CARLOS 2011

Orientador Prof.Me.Fabio Molina da Silva

Homens superficiais acreditam na sorte, homens fortes acreditam em causa e efeito.

Ralph Emerson

5 AGRADECIMENTOS Agradeo, em primeiro lugar, a Deus, que me iluminou durante esta caminhada e por todas as coisas maravilhas que tem feito em minha vida; minha me, Isaura de Toledo, meu porto de abrigo e meu apoio, a quem devo tudo o que eu sou; A minha av Maria Rita e meu av Vicente (in memorian); Ao meu orientador, professor Fbio Molina da Silva, pelas cobranas, exigncias, dinamismo, confiana e por acreditar em meu potencial; A todos meus amigos que me apoiaram e fizeram o possvel para me ajudar; Ao Edson Sanches pela indispensvel ajuda na formatao deste material.

6 RESUMO A adequada gesto da cadeia de suprimento tem significado paras as empresas uma nova fronteira a fim de se obter vantagens competitivas de forma efetiva. Atravs da gesto da cadeia de suprimentos, as empresas devem definir suas estratgias competitivas por meio de posicionamento dentro das cadeias produtivas as quais pertencem, tanto como fornecedoras quanto como clientes. Alm disso, quando a empresa visualiza-se como elo importante dessa cadeia, essa viso introduz uma importante mudana no seu desenvolvimento frente aos concorrentes. O objetivo bsico da gesto da cadeia de suprimento tornar realidade as possveis sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a melhor atender o consumidor final. Nesse sentido, a gesto da cadeia de suprimento engloba a gesto de elementos, como matrias-primas, manufatura, montagem e distribuio ao consumidor final. Diante do exposto, o foco deste trabalho foi analisar a importncia da integrao das empresas com seus fornecedores e apresentar rapidamente vrios mtodos comuns aplicados seleo dos mesmos. A pesquisa apoiou-se em estudo de caso numa indstria de autopeas em processo de internacionalizao que, diante do novo cenrio, apresenta dificuldades para definir o perfil do fornecedor mais adequado a atender suas necessidades atuais. Dessa forma, este trabalho visou analisar o problema apresentado pela empresa e a aplicao do Mtodo de Anlise Hierrquica (AHP) demonstrando que, por meio desse mtodo, empresas podem estruturar a tomada de deciso em relao definio da fonte de suprimento, considerando critrios estabelecidos no apenas pela rea de compras, mas por todos os envolvidos no processo de seleo de fornecedores. Palavras-Chave: Gesto da Cadeia de Suprimento, Seleo de fornecedor, Mtodos para Seleo de Fornecedores, Mtodo de Anlise Hierrquica (MAH).

7 ABSTRACT The appropriate supply chain management has been meaning to the companies a new frontier for them to obtain competitive advantages in an effective way. Through the supply chain management the companies should define their competitive strategies aligning themselves as supplier and customer in the productive chain that they belong to. Moreover, when the companies notice themselves as an important link of this chain, this new point of view, introduce an important change on the development of the company head their competitors. The basic goal of the supply chain management is to become true the possible synergies between the parts of the productive chain in a way to better attend the final customer. Toward this, the supply chain management includes elements like: raw-material, manufacture, assembly and distribution to the final customer. In view of current discussions on the subject, this research work aims to analyze the importance of the integration between the companies and their suppliers and briefly introduce the several most common methods that are applied on supplier selection. The research model is based on case study on an industry of auto parts that is passing through a process of internationalisation and, in this new scenario, has been facing difficulties to define which supplier would be the suitable one to meet its requirements. In this way, the main goal of this work is to analyze the problem presented by the company and apply the Analytic Hierarchy Process (AHP) demonstrating how, through this method, the companies can structure the decision making about the supply source, taking into consideration the criterias established, not only by the purchase department, but also by all the involved on the process of supplier selection. Keywords: Supply Chain Management, Supplier Selection, Methods for Supplier Selection, Analytic Hierarchy Process (AHP).

8 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 Figura 10 Figura 11 Figura 12 Figura 13 Figura 14 Figura 15 Modelo geral da cadeia de suprimentos ..................................................... 15 Esquema de desenvolvimento do trabalho ................................................ Processo de evoluo logstica .................................................................. Segunda fase da logstica Integrao Rgida .......................................... Terceira fase da logstica Integrao Flexvel ........................................ Quarta fase da logstica Integrao Estratgica (SCM) .......................... A Vantagem Competitiva e os 3 Cs ....................................................... 20 22 26 27 29 32

Primeira fase da logstica Atuao Segmentada ..................................... 24

Nveis da cadeia de suprimentos ................................................................ 34 Principais categorias de componentes do custo total de propriedade/TCO 41 Matriz de anlise de valor dos itens comprados ........................................ Algumas vantagens e desvantagens de fornecedores nicos e mltiplos .. 43 46

Estrutura do mtodo AHP .......................................................................... 71 Estrutura da deciso hierrquica em trs nveis ......................................... 78 Estrutura de preferncias para os vrios graus hierrquicos e a respectiva soluo ....................................................................................................... 84

LISTA DE TABELAS Tabela 1 Tabela 2 Tabela 3 Tabela 4 Tabela 5 Tabela 6 Tabela 7 Tabela 8 Tabela 9 Tabela 10 Tabela 11 Tabela 12 Tabela 13 Tabela 14 Tabela 15 Tabela 16 Tabela 17 Tabela 18 Tabela 19 Tabela 20 Tabela 21 Tabela 22 Tabela 22.1 Tabela 22.2 Tabela 23 Tabela 24 Percepo da importncia dos atributos dos fornecedores ........................... 56

Projeto do experimento fatorial fracionrio .................................................. 57 Exemplo de avaliao de cenrio para seleo de fornecedores ................... 57 Atributos relevantes para seleo de fornecedores ....................................... Atributos relevantes para seleo de fornecedores ....................................... Informaes complementares com relao aos critrios de seleo de fornecedores .................................................................................................. 77 Escala fundamental de comparaes binrias elaborada por Saaty .............. Preferncia por Qualidade ............................................................................ Preferncia por Custo ................................................................................... Preferncia por Capacidade Tcnica do Fornecedor .................................... Preferncia por Segurana no Gerenciamento de Problemas ....................... Clculos para Normalizao do Critrio Qualidade ..................................... Clculos para Normalizao do Critrio Custo ............................................ Clculos para Normalizao da Capacidade Tcnica do Fornecedor ........... Clculos para Normalizao da Segurana no Gerenciamento de Problemas ...................................................................................................... 80 Clculo da Mdia do Critrio Qualidade ...................................................... Clculo da Mdia do Critrio Custo ............................................................. Clculo da Mdia do Critrio Capacidade Tcnica do Fornecedor .............. Clculo da Mdia do Critrio Segurana no Gerenciamento de Problemas Matriz de Preferncias .................................................................................. Comparao entre Critrios .......................................................................... Clculo para Normalizao dos Critrios ..................................................... Clculo para Normalizao dos Critrios ..................................................... Clculo da Mdia dos Critrios .................................................................... Matriz inicial da Comparao entre Critrios .............................................. 81 81 81 81 82 82 82 83 83 84 79 79 79 79 79 80 80 80 59 61

Clculo do Resultado Final ........................................................................... 83

10 Tabela 24.1 Tabela 24.2 Tabela 25 Tabela 26 Matriz Inicial Normalizada e Respectiva Mdia dos Critrios ..................... 85 Totalizao das Entradas .............................................................................. Vetor para Determinar Mximo ................................................................ Tabela do ndice Aleatrio ........................................................................... 85 85 86

11 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Quadro 2 Quadro 3 Quadro 4 Quadro 5 Quadro 6 Quadro 7 Quadro 8 Quadro 9 Quadro 10 Quadro evolutivo da logstica ...................................................................... 23 Panorama dos modelos de seleo de fornecedores .................................... Vantagens e inconvenientes dos diferentes mtodos de seleo de fornecedores ................................................................................................ Mtodo de seleo de fornecedores segundo o tipo de aquisio ............... Critrios de seleo de fornecedores ........................................................... Critrios de seleo de fornecedores .......................................................... Alguns meios comumente usados para mensurar o desempenho de compras ........................................................................................................ 67 Critrios gerais considerados no processo de seleo de fornecedores ....... 74 Pontuao dos critrios gerais considerados no processo de seleo de fornecedores ................................................................................................. 75 Posicionamento dos quatro considerados como mais importante no processo de seleo de fornecedores por parte dos pesquisados ................. 75 52 53 54 55 49

12 SUMRIO RESUMO............................................................................................................................... 6 ABSTRACT .......................................................................................................................... 7 LISTA DE FIGURAS........................................................................................................... 8 LISTA DE TABELAS.......................................................................................................... 9 LISTA DE QUADROS....................................................................................................... 11 1 INTRODUO ............................................................................................................... 14 1.1 Objetivo .......................................................................................................................... 17 1.2 Justificativa..................................................................................................................... 18 1.3 Etapas do desenvolvimento do trabalho ......................................................................... 19 2 CADEIA DE SUPRIMENTOS ...................................................................................... 20 2.1 Introduo....................................................................................................................... 20 2.2 Evoluo Logstica da cadeia de suprimento ................................................................. 22 2.2.1 Atuao segmentada .................................................................................................... 23 2.2.2 Integrao Rgida......................................................................................................... 25 2.2.3 Integrao Flexvel ...................................................................................................... 26 2.2.4 Integrao Estratgica (SCM) ..................................................................................... 28 2.3 O PAPEL DA LOGSTICA NA CADEIA DE SUPRIMENTO .............................. 30 2.4 A CADEIA DE SUPRIMENTO E SEU GERENCIAMENTO................................ 33 2.5 COMPRAS .................................................................................................................... 37 2.6 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES...................................................... 41 2.6.1 Mtodos para seleo de Fornecedores ....................................................................... 47 2.6.2 Critrios para desenvolvimento de Fornecedores........................................................ 53 2.6.3 Indicadores de Desempenho do Departamento de Compras ....................................... 62 2.7 O MTODO AHP ........................................................................................................ 67 2.7.1 Estrutura do mtodo AHP ........................................................................................... 70 2.7.2 Descrio das etapas do mtodo AHP......................................................................... 72 3. ESTUDO DE CASO ...................................................................................................... 73 3.1 Levantamento dos critrios............................................................................................. 74 3.2 Aplicao do Mtodo de Anlise Hierrquica (AHP) .................................................... 76

13 3.2.1 Definir o Problema e os Respectivos Critrios............................................................ 77 3.2.2 Construo da Estrutura de Deciso Hierrquica ........................................................ 77 3.2.3 Construo das matrizes de preferncia para cada critrio.......................................... 78 3.2.4 Normalizar as matrizes ................................................................................................ 80 3.2.5 Obter a mdia de cada critrio..................................................................................... 81 3.2.6 Construir a matriz de prioridade.................................................................................. 81 3.2.7 Construir a matriz de comparao dos critrios .......................................................... 82 3.2.8 Obter o resultado final ................................................................................................. 83 3.2.9.1 Determinar a totalizao das entradas ...................................................................... 85 3.2.9.2 Determinar o mximo............................................................................................ 85 3.2.9.3 Calcular o ndice de Coerncia - IC ......................................................................... 86 3.2.9.4 Comparar o ndice de Coerncia - IC com o ndice Aleatrio - IA ......................... 86 4 CONCLUSO................................................................................................................. 87 REFERNCIAS ................................................................................................................. 88

14 1 INTRODUO Na dcada de 90 o tempo mdio de processamento e entrega de mercadorias do estoque de um armazm para o cliente final girava em torno de 15 a 30 dias e, s vezes, at mais (BOWERSOX, CLOSS & COOPER, 2006). Isso ocorria pelo fato das atividades serem todas manuais e no integradas. O processo tpico de um pedido envolvia atividades como: solicitao e transferncia do pedido, o que normalmente acontecia via telefone, fax, EDI (intercmbio eletrnico de dados) ou correio pblico. O pedido era encaminhando para aprovao de crdito. Aprovado, era registrado no armazm para fins de seleo e, somente ento, o produto era embarcado para o cliente. Porm, nessa poca, as chances de algo dar errado durante o processo eram muitas. Os problemas mais frequentes eram falta de estoque, ordem de servio perdida ou fora de lugar, entrega mal direcionada, entre outras. Todos esses fatores de falhas elevavam rapidamente o tempo total de entrega do pedido ao cliente final (BOWERSOX, CLOSS & COOPER, 2006). Para contornar esses problemas, era comum que os varejistas, atacadistas e fabricantes mantivessem um numeroso estoque de produtos idnticos. Ainda segundo os autores, tais prticas de negcios reconhecidas no sculo XX, bem como a estrutura de canal de distribuio usada para levar a termo a entrega, desenvolveram-se em funo de anos de experincias datadas desde a Revoluo Industrial. Essas prticas assim permaneceram sem serem desafiadas, por falta de uma opo superior. Porm, ainda na dcada de 90, o mundo vivenciou um impacto profundo com o advento dos avanos da informtica, da internet e de uma srie de possibilidades acessveis de transmisso de informao. A internet, operando em velocidade de rede, transformou-se em um meio econmico para conduzir transaes e deslanchou o potencial da distribuio eletrnica (edistribution) direta ao consumidor e entre empresas (B2B Business to Business). A partir da, uma economia globalizada surgiu rapidamente. Na era do comercio eletrnico, a realidade da conectividade B2B (Business to Business) tornou possvel uma nova ordem de relacionamento de negcios chamada gesto da cadeia de suprimentos (BOWERSOX, CLOSS & COOPER, 2006).

15 Chopra e Meindl (2003) afirmam que a gesto da cadeia de suprimento engloba todos os estgios envolvidos, direta ou indiretamente, no atendimento ao pedido de um cliente. Dessa forma, a cadeia de suprimento no inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas transportadoras, depsitos, varejistas e os prprios clientes. Bowersox, Closs e Cooper (2006) vo alm dessa definio. De acordo com os autores, a gesto da cadeia de suprimento implica uma gesto de relacionamento multiempresas, inserida numa estrutura caracterizada por limitaes de capacidade, de informaes, competncias essenciais, capital e restrio de recursos humanos. Portanto, a estrutura e a estratgia da cadeia de suprimentos resultam de esforos para conectar operacionalmente uma empresa aos clientes, assim como as redes de apoio distribuio e aos fornecedores a fim de ganhar vantagens competitivas. Figura 1 Modelo Geral da cadeia de suprimentos.

Figura 1 - Modelo Geral da cadeia de suprimentos Fonte: Bowersox, Closs e Cooper, 2006. A figura 1 mostra os elementos que compem a cadeia de suprimentos. Dentre eles, no que concerne empresa integrada, h trs elementos: compras, distribuio ao mercado e produo.

16 A incluso de compras como elemento significativo a ser considerado surgiu justamente a partir do conceito de gesto da cadeia de suprimentos. Antes disso, a atividade de compras era considerada uma atividade gerencial burocrtica ou de baixo nvel, cuja responsabilidade era apenas a de executar e processar pedidos iniciados em algum outro lugar da organizao. O papel da compra era obter o recurso desejado pelo preo de aquisio mais baixo possvel de um fornecedor. Mas, o foco moderno na gesto da cadeia de suprimentos, com nfase no relacionamento entre comprador e vendedor, elevou a compra para uma atividade de nvel superior e estratgico. Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2006), a crescente importncia de compras pode ser traada por muitos fatores, sendo o mais bsico o reconhecimento do volume substancial de dlares despendidos em compras numa organizao comum e suas economias potenciais pela abordagem estratgica na gesto da atividade. Dentre as atividades da rea de compras, a mais relevante o desenvolvimento do fornecedor correto, pois, atrelada a essa escolha, o comprador ter resolvido grande parte de suas consideraes, como preo, prazo de entrega e qualidade corretos (de acordo com as especificaes do comprador). Heinritz e Farrel (1979) consideram quatro os estgios para seleo do fornecedor: 1) levantamento de todas as fontes possveis; 2) averiguao das qualificaes e vantagens relativas de fontes potenciais; 3) negociaes e seleo que leva emisso de um pedido de lote inicial; e 4) pela experincia obtida por meio do lote inicial, o comprador estabelece uma relao continuada com o fornecedor ou revisa as medidas iniciais tomadas na busca da fonte ideal. As empresas esto inseridas em um ambiente globalizado e extremamente competitivo, onde todos os critrios devem ser analisados pelo comprador ao optar por uma determinada fonte. Perassa e Almeida (2000) citam disponibilidades, prazos, confiabilidade, transporte, inventrios, polticas governamentais, tributos, know-how, barreiras do comprador e obviamente o comprometimento do fornecedor para com a empresa compradora como elementos importantes da cadeia de suprimentos, que analisados em conjunto, levam a empresa compradora a tomar a melhor deciso quanto fonte de fornecimento ideal.

17 A rea de compras de uma empresa responsvel por desenvolver fornecedores que possam melhor atender suas necessidades. Segundo Pozo (2004) pode-se citar como responsabilidade do departamento de compras a capacidade de obter materiais e produtos com qualidade certa, quantidade exata, tempo certo, preo vantajoso e fonte adequada. Partindo desse princpio ideal a todas as reas de suprimento, Pozo (2004) enumera as seguintes metas fundamentais: a) b) c) d) e) f) Permitir continuidade de suprimentos para o perfeito fluxo de produo; Coordenar os fluxos com o mnimo de investimentos em estoques e adequado ao Comprar materiais e produtos aos mais baixos custos, dentro das especificaes Evitar o desperdcio e obsolescncia de materiais por meio de avaliao e percepo Permitir empresa uma posio competitiva, mediante negociaes justas e Manter parceria com os fornecedores para crescer junto com a empresa.

cumprimento dos programas; predeterminadas em qualidade, prazos e preos; do mercado; credibilidade;

1.1 Objetivo O objetivo geral deste trabalho demonstrar como o Mtodo de Anlise Hierrquica pode ser usado como ferramenta de tomada de deciso no processo de seleo de fornecedores, com os seguintes objetivos especficos: a) Analisar as etapas e fatores de deciso no processo de seleo dos fornecedores; b) Atribuir valores para cada critrio de acordo com a importncia do mesmo dentro dos processos de aquisio e de acordo com a escala fundamental proposta pelo Mtodo de Anlise Hierrquica; c) Aplicar o Mtodo de Anlise Hierrquica; d) Verificar a influncia de cada fator; e) Evidenciar e explicar a melhor alternativa da fonte de suprimento como resultado da aplicao do Mtodo de Anlise Hierrquica.

18 1.2 Justificativa A justificativa deste trabalho baseia-se na dificuldade encontrada na tomada de decises no processo de seleo de fornecedores no mercado global, pois concorrentes deixaram de ser locais, ento, todas as fontes disponveis devem ser consideradas, no importando, nesse caso, em que local do globo o fornecedor se encontre. O que ir diferenci-lo de seus concorrentes so justamente suas condies de fornecimento. Segundo Baily et al. (2000), as decises de compras mais importantes dizem respeito seleo da fonte de suprimento ideal, ou seja, se a deciso da fonte correta for tomada em uma situao particular, as necessidades de compras da empresa devem ser perfeitamente atendidas. Diante dessas circunstancias essa empresa receberia continuamente os bens ou servios. Porm, a simplicidade dessa afirmativa contradiz a complexidade da tomada de deciso sobre fonte de suprimentos, pois, para se chegar deciso correta, fatores como: entrega pontual, qualidade consistente, preo adequado, apoio tcnico, entre outros, devem ser considerados. Heinritz e Farrel (1979) afirmam que, em geral, a seleo de uma fonte adequada resolve todas as consideraes relativas s compras; a qualidade ser a correta, as entregas sero feitas a tempo e os preos sero justos. Mas, ao mesmo tempo, os autores afirmam que o problema no to simples, pois h especficos padres de compras para todos esses fatores e, de qualquer modo, sempre haver problemas para se encontrar o fornecedor ideal. Sendo assim, possvel perceber a importncia da gesto e seleo de fornecedores; alm de ferramenta estratgica de integrao em termos de cooperao, aproveitamento de infra-estruturas, ainda constitui-se elemento de reduo de custo e aumentos de desempenho do processo de compras (PEL, 2010). Como ferramenta de auxlio na tomada da melhor deciso em relao fonte de fornecimento, abordou-se o Mtodo de Anlise Hierrquica (MAH) Analytic Hierarchy Process (AHP). Segundo Saaty (1980), o MAH um mtodo que diferencia por seu algoritmo de determinao dos pesos dos critrios, que se fundamenta no conceito de combinao binria de cada nvel hierrquico de acordo com os elementos de nvel superior. O primeiro nvel dessa hierarquia contm informaes relativas aos critrios principais, seguidos pelo segundo nvel de critrios secundrios associados a cada um dos

19 critrios principais e assim sucessivamente. O ltimo nvel da interao fornece indicaes do fornecedor potencial. Esse mtodo extremamente dependente do julgamento do comprador ou do gestor do processo de escolha do fornecedor. 1.3 Etapas do desenvolvimento do trabalho O trabalho est estruturado em quatro etapas. A primeira consiste em uma pesquisa bibliogrfica por meio da qual so demonstrados os conceitos principais para desenvolvimento do trabalho, como Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos), Compras/Suprimentos e Anlise Hierrquica (MAH), do ingls The Analytic hierarchy Process (AHP). Na segunda etapa foi desenvolvido o estudo de caso que consiste na escolha de um fornecedor em uma indstria de autopeas. Foram apresentados dois fornecedores para o grupo de componentes de borrachas, e atravs do Mtodo de Anlise Hierrquica, definiuse a melhor opo. Os critrios considerados nessa anlise apurados por meio de pesquisa com pessoas consideradas chave na indstria em questo. Para isso, apresentou-se aos respondentes 17 critrios, dentre os quais devero optar por 5 deles, pontuando-os de 1 a 5, de acordo com sua importncia. Na terceira etapa apresentaram-se os resultados de cada fornecedor e a justificativa pela opo do selecionado. Na quarta etapa conclui-se o estudo de caso. O esquema de desenvolvimento do trabalho pode ser visto na figura 2.

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Figura 2 - Esquema de desenvolvimento do trabalho. 2 CADEIA DE SUPRIMENTOS 2.1 Introduo O conceito geral de cadeia de suprimentos parte do princpio de que no h nenhuma empresa isolada e auto-suficiente no mercado. O que existe uma complexa e interligada cadeia de fornecedores e clientes, pela qual fluem matrias-primas, produtos intermedirios, produtos acabados, informaes e dinheiro, alm de ser responsvel pela viabilidade do abastecimento de mercados consumidores. De acordo com Chopra, Meindl et al. (2003), em uma cadeia de suprimentos tpica, as matrias-primas so adquiridas, os itens so produzidos em uma ou mais fbricas e transportados para depsitos para armazenamento temporrio, e ento despachados para varejistas e clientes. Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2003) afirmam que, como consequncia, para reduzir os custos e aumentar o nvel de servio, as estratgias eficazes das cadeias de suprimentos devem considerar as interaes nos vrios nveis da cadeia. Ainda de acordo com Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2003), a cadeia de suprimentos, referenciada tambm como rede logstica, constituda por fornecedores,

21 centros de produo, depsitos, centros de distribuio, varejistas e ainda por matriaprima, estoque de produtos em processo e produtos acabados que fluem entre as instalaes. Slack (1993) diz que as redes de suprimentos podem ser divididas em trs nveis. A cadeia total de suprimentos aquela que envolve todas as relaes cliente-fornecedor desde a extrao da matria prima at a compra do produto pelo consumidor final. J a cadeia de suprimentos imediata aquela em que esto os fornecedores e consumidores com os quais as empresas fazem negcios diretamente. Finalmente, dentro da empresa em si est a cadeia de suprimentos local, com fluxos internos de materiais e informaes entre departamentos clulas ou setores da operao. Christopher (1997) afirma que nenhuma organizao pode desenvolver uma estratgia de vantagem competitiva que aperfeioe somente suas eficincias internas se ela fizer parte de uma cadeia de suprimentos mais ampla. A vantagem competitiva somente alcanada quando o fluxo como um todo mais eficiente e mais eficaz que dos concorrentes. Para Ballou (2006), que apresenta uma viso logstica-operacional sobre o assunto, a cadeia de suprimentos um conjunto de atividades funcionais (transportes, controle de estoques etc) que se repetem inmeras vezes ao longo do canal pelo qual as matriasprimas vo sendo convertidas em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor. O nota-se que vrios so os autores que conceituam cadeia de suprimento e que todos esto em sintonia com a definio dada pelo Council of Supply Chain Management (CSCM) entidade internacional que visa promover o conhecimento nessa rea para seus associados. Segundo uma das definies dadas pelo CSCM, a cadeia logstica envolve o planejamento e gerenciamento de todas as atividades relacionadas ao recebimento e fornecimento, produo e todas as atividades de gerenciamento logstico. Mas, principalmente, seu papel mais importante est em considerar a coordenao e colaborao com canais parceiros, que podem ser fornecedores intermedirios, terceirizados e clientes.

22 2.2 Evoluo Logstica da cadeia de suprimento Conforme Novaes (2007), o processo de evoluo logstica divide-se em quatro fases: atuao segmentada, integrao rgida, integrao flexvel e integrao estratgica (SCM). A figura 3 ilustra as fases:

Figura 3 Processo de evoluo logstica. Fonte: Novaes, 2007. Dallas e Morais (2006) ressaltam que esta uma forma mais didtica e clara de perceber a evoluo da logstica, mas, que as datas e as sequncias no se aplicam a qualquer organizao, tendo em vista fatores necessrios para que ocorram tais mudanas. A modernizao da estrutura organizacional; a interligao pela TI de todos os parceiros da cadeia e a implantao de sistemas de custo adequados aos objetivos no so observados ao mesmo tempo em todas as organizaes. O quadro 1 apresenta a evoluo resumida de cada fase.

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Quadro 1 Quadro evolutivo da logstica Fonte: Novaes, 2007. 2.2.1 Atuao segmentada De acordo com Novaes (2007), a primeira fase da evoluo logstica teve seu desenvolvimento estimulado aps a Segunda Guerra Mundial graas capacidade ociosa das indstrias e dos novos processos de fabricao em srie. De fato, as indstrias da poca aproveitaram as demandas existentes por produtos como automveis, eletrodomsticos, bebidas, vestimentas, entre outras. Por outro lado, os produtos eram padronizados, ou seja, tipos e cores nicos. Essa poca foi caracterizada pela falta de sistemas de informao, portanto, as indstrias fabricavam os lotes de produtos e os mandavam para estoque em seus prprios depsitos. Esses produtos l permaneciam espera do pedido dos centros de distribuio, atacadistas ou grandes varejistas. Os estoques nas fbricas funcionavam como pulmo entre manufatura e centros de distribuio, balanceando os fluxos na cadeia de suprimento. Por outro lado, muitos varejistas colocavam seus pedidos nos centros de distribuio ou atacadistas. Nesse caso, os estoques localizados nesses lugares funcionavam como pulmo para as lojas de varejo. A figura 4 ilustra esse fluxo.

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Figura 4 Primeira fase da logstica Atuao Segmentada. Fonte: Novaes, 2007. Entretanto, no se pode esquecer que, alm desses estoques, ainda havia os estoques de componentes e produtos em processamento nas fbricas e, por trs disso, todo o estoque de matria-prima e de componentes nos fornecedores. Alm disso, os produtos transportados nos caminhes entre os pontos diversos da rede logstica tambm formam o estoque e so chamados estoques em trnsito. Como logstica, o que as empresas dessa poca procuravam era centrar o foco nas possveis economias que poderiam ser obtidas utilizando o modal de transporte de menor custo, utilizando veculos de maior capacidade e buscando empresas que oferecessem menor custo nos fretes, no se importando com os estoques que eram formados ao longo da cadeia. Dallas e Morais (2006) observam que nesse momento a racionalizao da cadeia de suprimentos era resultante da otimizao individual de cada componente, o que remetia ineficincia global do sistema. Para controle dos estoques utilizava-se, na poca, o critrio EOQ (Economic Order Quantity - Quantidade Econmica do Pedido). Sob esse enfoque, os estoques eram renovados de forma a minimizar a soma do custo de inventrio, do custo de transporte e do custo para elaborar o pedido. Nessa poca, o processo para um pedido englobava atividades do tipo: pesquisa de preos e demais condies de suprimento junto a vrios fornecedores por meio de telefone, correio ou recebendo os vendedores para entrevistas diretas na prpria empresa.

25 2.2.2 Integrao Rgida Conforme relata Novaes (2007), com o surgimento dos especialistas em marketing, os produtos padronizados caractersticos da primeira fase deixaram de ser interessantes para os consumidores, pois tais especialistas comearam a incitar nos consumidores a vontade de ter opes de cores e modelos diferentes dos produtos disponveis no mercado. Alm disso, novos produtos estavam sendo incorporados ao cotidiano das pessoas, como a televiso, a geladeira, o aparelho de som. O aumento na oferta de produtos e de opes foi possvel porque os processos produtivos foram se tornando cada vez mais flexveis. Por outro lado, como consequncia, as empresas tiveram que lidar com um aumento acentuado ao longo da cadeia produtiva, passando ser necessria uma maior racionalizao da cadeia de suprimentos, visando menores custos e maior eficincia. No inicio da dcada de 70 vivenciou-se a crise do petrleo, encarecendo subitamente o transporte de mercadorias, acarretando aos empresrios reduo nas margens de comercializao, e aos consumidores, o encarecimento dos produtos. Uma das caractersticas marcantes dessa poca foi a utilizao intensiva da multimodalidade no transporte de mercadorias, visando reduo de custos e aproveitamento a capacidade ociosa nas diversas modalidades. Ainda dentro dessa fase, na dcada de 60 houve a introduo da informtica nas operaes das empresas, mesmo que de forma tmida, substituindo apenas os procedimentos feitos manualmente, permitiu o tratamento mais sofisticado de uma variedade de problemas, como por exemplo, os modelos de otimizao dos estoques, de sequenciamento da produo no cho de fbrica (job shop scheduling), de localizao otimizada de centros de distribuio, entre outros. Esse fato levou as empresas a uma maior racionalizao de seus processos, sendo que os elementos chaves dessa racionalizao foram a otimizao das atividades e o planejamento. Nessa poca, a produo tinha grande poder na indstria e o planejamento era feito pelos responsveis da rea e apenas alterado quando identificada a necessidade, porm, sem envolvimento de outras reas. Consequentemente, essa pratica gerava estoques excessivos ao longo de toda cadeia de suprimento.

26 Para tentar minimizar os efeitos negativos, passou-se a incluir no planejamento outros setores da empresa, alm dos fornecedores e clientes. Mensalmente os centros de distribuio das indstrias consultavam os varejistas, seus clientes e faziam previses de demanda. Dessa maneira, a produo conseguia se planejar de forma a transmitir ao departamento de compras as necessidades de matria-prima e de componentes referentes ao ms seguinte. Por sua vez, o departamento de compras conseguia planejar junto aos fornecedores a programao de compras sem maiores surpresas. Esse enfoque estava por trs de sistemas de programao da produo do tipo MRP e MRP II. Embora esse processo de integrao permitisse maior racionalizao das operaes, ainda era falho, pois no havia nenhuma flexibilidade nessa forma de planejamento. Uma vez efetivado, todas as alteraes que ocorressem durante o processo traziam transtornos s outras reas, isso porque a manufatura alterava a programao sem comunicar os evolvidos (compras, por exemplo); vendas fechava novos contratos com clientes e no informava manufatura, os fornecedores atrasavam as entregas e no avisavam, e assim por diante. Dessa forma, Novaes (2007) caracteriza essa fase como uma busca inicial da racionalizao integrada da cadeia de suprimento, mas ainda muito rgida, pois no permitia a correo dinmica, em tempo real, do planejamento. A figura 5 mostra que j havia uma integrao de planejamento entre os elementos da cadeia de suprimento, mas no flexvel, assemelhando-se a um duto rgido de PVC ligando as partes.

Figura 5 Segunda fase da logstica Integrao Rgida. Fonte: Novaes, 2007. 2.2.3 Integrao Flexvel De acordo com Novaes (2007), a terceira fase da logstica caracterizada pela integrao dinmica e flexvel entre os agentes da cadeia de suprimento, em dois nveis:

27 dentro da empresa e nas inter-relaes da mesma com seus fornecedores e clientes. Porm, nessa fase a integrao das empresas se d somente duas a duas. A terceira fase tem incio no fim da dcada de 80 e ainda implementada em muitas empresas. A novidade dessa fase o intercmbio das informaes entre dois elementos da cadeia de suprimento que efetivou-se via eletrnica, por meio do EDI (Intercmbio Eletrnico de Dados). O desenvolvimento da informtica nesse perodo possibilitou integrao dinmica de consequncias importantes na agilizao da cadeia de suprimento. Exemplo foi o uso do cdigo de barras nos produtos vendidos nos supermercados, gerando uma flexibilidade das vendas com o centro de distribuio, fornecendo dados mais precisos sobre a posio dos estoques, garantindo maior controle. Alm de permitir o intercmbio eletrnico de dados entres fornecedores e clientes, o EDI ainda flexibilizava o processo de programao, permitindo ajustes frequentes. Por essa razo, Novaes (2007) assimila a terceira fase da logstica a uma mangueira flexvel, que interliga os elementos da cadeia e se adapta instantaneamente s necessidades momentneas do processo, conforme figura 6.

Figura 6 Terceira fase da logstica Integrao Flexvel. Fonte: Novaes, 2007. Na terceira fase da logstica, diferentemente das outras fases, passou-se a observar maior preocupao com a satisfao plena do cliente. Nessa fase o conceito de cliente vai alm do cliente-consumidor final e consideram-se tambm como cliente todos os elementos

28 intermedirios, que por sua vez so clientes dos fornecedores que os antecedem na cadeia de suprimento. Por fim, outra tendncia dessa fase observada por Novaes (2007) foi a busca pelo estoque zero. Ainda que aparentemente impossvel de se alcanar, o autor ressalta que, por meio de melhorias contnuas no processo, foi possvel alcanar um nvel ideal de estoque, ou seja, algo parecido com o custo kaizen dos japoneses. 2.2.4 Integrao Estratgica (SCM) De acordo Novaes (2007), a quarta fase da evoluo logstica caracterizada por um salto qualitativo de maior importncia: as empresas da cadeia de suprimento passam a tratar a questo da logstica de forma estratgica. Assim, ao invs de otimizar somente operaes isoladas, focando os processos logsticos como meros geradores de custo, as empresas participantes da cadeia de suprimento passaram a buscar por novas solues, utilizando-se da logstica para ganhar competitividade e induzir novos negcios. Os agentes da cadeia de suprimento perceberam que precisavam trabalhar mais prximos e trocar informaes, formando parcerias. Alm disso, a globalizao e a competio cada vez mais acirrada entre as empresas fizeram com que esses agentes da cadeia de suprimentos olhassem para a logstica sob uma nova tica, considerando-a como elemento diferenciador na busca de mais fatias do mercado. A novidade introduzida nessa fase foi o postponement (postergao), que tinha por objetivo reduzir o tempo de entrega dos pedidos utilizando todos os recursos disponveis, de modo a minimizar o tempo gasto para entrega do produto ao cliente. Novaes (2007), exemplifica o postponement com a seguinte situao: os veculos fabricados na Frana e destinados Espanha vo sendo montados durante a viagem de trem, desde a fbrica at o destino limpadores de pra-brisa, rdios, frisos e outros componentes que no exigem mo-de-obra e equipamentos sofisticados e que podem ser montados fora da fbrica vo sendo agregados ao veiculo dessa forma. Outra novidade surgida na quarta fase so as empresas virtuais, tambm conhecidas por agile enterprises (empresas geis). Trata-se de fabricantes de produtos de grande valor

29 agregando, em geral, eletrnicos, que se localizam junto a grandes aeroportos e que atuam de forma gil. Mas o que distinguiu a quarta fase das demais foi o surgimento de uma nova concepo no tratamento dos problemas logsticos. Trata-se do SCM Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimento). Sob essa nova abordagem, a integrao entre os processos ao longo da cadeia de suprimento continua a ser feita em termo de fluxo de materiais, de informao e de dinheiro, mas, a diferena que os participantes dessa cadeia atuam de forma estratgica, buscando os melhores resultados possveis em termos de reduo de custos, de desperdcios e de agregao de valor para o consumidor final. Na quarta fase, a separao ntida percebida entre os participantes da cadeia de suprimento deixa de existir definitivamente e passa a haver uma interpenetrao de operaes entre os elementos da cadeia, conforme demonstrado na figura 7.

Figura 7 Quarta fase da logstica Integrao Estratgica (SCM). Fonte: Novaes, 2007. Alm de reduo de estoques e maior qualidade nos servios logsticos, a competio entre as empresas num ambiente globalizado passou a exigir custos reduzidos e prazo curto no ciclo do pedido. Para conseguir atender essa nova demanda do mercado, as empresas passaram a utilizar-se cada vez mais da tecnologia da informao. Por outro lado, procuraram concentrar-se em suas atividades principais (core competence), terceirizando muitas de suas atividades e buscando parcerias com fornecedores e clientes.

30 O intercmbio de informaes durante essa fase da logstica intenso, mas Novaes (2007) destaca outros elementos caractersticos dessa fase: nfase absoluta na satisfao plena do consumidor final; Formao de parcerias entre fornecedores e clientes ao longo da cadeia de suprimento; Abertura plena, entre parceiros, possibilitando acesso mtuo s informaes estratgicas e operacionais; Aplicao de esforos de forma sistemtica e continuada, visando agregar o mximo valor para o consumidor final e eliminar os desperdcios, reduzindo custos e aumentando a eficincia. De acordo com Novaes (2007), a gesto da logstica seria o brao ttico do SCM, ou seja, a logstica uma das partes do SCM, porm, para que se chegasse ao pleno conceito e prtica do SCM, fez-se necessrio todo o processo evolutivo da logstica em suas quatro fases, at que fosse atingido o estgio em que a logstica estivesse desenvolvida o suficiente para viabilizar o SCM (NOVAES, 2007). 2.3 O papel da logstica na cadeia de suprimento Conforme Ballou (2006), a logstica empresarial um campo relativamente novo do estudo da gesto integrada. As atividades logsticas foram por muitos anos exercidas pelos prprios indivduos. As empresas tambm estiveram permanentemente envolvidas em atividades de movimentao-armazenagem (transporte-estoque). A novidade ento, segundo Ballou (2004), vem justamente do conceito de gesto coordenada de atividades inter-relacionadas em substituio prtica histrica de administr-las separadamente, e do conceito de que a logstica agrega valor a produtos e servios essenciais para a satisfao do consumidor e o aumento das vendas. A logstica tem suas origens ligadas s atividades militares, principalmente aps a Segunda Guerra Mundial em 1950. A princpio, a logstica era vista apenas como um custo ligado ao servio e/ou produto. Anterior a essa data, as empresas fragmentavam suas

31 atividades de compras, de administrao, de estoques, de processamento de pedidos e de transporte em diversas gerncias, no havendo uma preocupao com a atividade chave da logstica. Essas atividades passaram a ser consideradas importantes quando o enfoque da organizao transferido da produo para o atendimento s necessidades dos clientes. Dessa forma, tornam-se explcitos os valores agregados pela logstica (DALLAS E MORAIS, 2006). De acordo com Bowersox e Closs (2001), no mbito da gesto, as empresas tm sido tradicionalmente estruturadas em departamentos para facilitar a ateno, o estabelecimento de rotinas, a padronizao e o controle dos trabalhos. Alm disso, prticas contbeis foram desenvolvidas para medir o desempenho dos departamentos. A maioria dessas funes de desempenho se concentrou em atividades individuais. Para Bowersox e Closs (2001), o desafio fundamental da gesto integrada o de redirecionar a nfase tradicional na funcionalidade para se concentrar na realizao do processo. A gesto de processos integrados procura identificar e alcanar menor custo total ao detectar trocas compensatrias (trade-offs) existentes entre as funes. Bowersox e Closs (2001) exemplificam esse processo: uma empresa talvez seja capaz de reduzir custos totais ao despender mais em transporte mais rpido e mais confivel porque o custo do inventrio associado ao processo pode ser reduzido num valor maior do que aquele gasto em transporte mais caro. Portanto, para Bowersox e Closs (2001), o objetivo da gesto integrada atingir o mais baixo custo de todo o processo, e no a obteno do custo mais baixo para cada funo includa no processo. Christopher (1997) observa que os generais e marechais dos tempos remotos compreenderam o papel crtico da logstica, mas que, estranhamente, somente num passado recente as organizaes empresariais reconheceram o impacto vital que o gerenciamento logstico pode ter na obteno da vantagem competitiva. Ainda de acordo com o autor, a vantagem competitiva, obtida quando uma empresa ocupa uma posio de superioridade duradoura sobre os concorrentes, em termos de preferncia do cliente. Conforme afirma Christopher (1997), as bases do sucesso no mercado so muitas, mas um modelo simples baseado na trilogia: companhia, seus clientes e seus concorrentes, os trs Cs, conforme figura 8.

32

Figura 8 - A Vantagem Competitiva e os 3 Cs. Fonte: Christopher, 1997. A fonte da vantagem competitiva encontrada, primeiramente, na capacidade de a organizao diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente e, em segundo lugar, pela sua capacidade de operar a baixo custo e, portanto com lucro maior. De acordo com Novaes (2007) h algumas dcadas, as grandes indstrias produziam a maior parte dos componentes necessrios fabricao de seus produtos. Isso ocorria porque essas indstrias conseguiam produzi-los a custos mais baixos. Por outro lado, por questes estratgicas e de poder econmico, no gostavam de ficar na dependncia de fornecedores. Nesse contexto a tendncia era a verticalizao industrial. Porm, hoje conceitos de vantagem competitiva e de core competence (competncia central) esto presentes na definio das estratgias das grandes empresas. mais proveitoso para a empresa concentrar suas atividades naquilo que ela consegue fazer bem, diferenciando-se positivamente de seus concorrentes e adquirindo externamente componentes e servios ligados a tudo que no estiver dentro de sua competncia central. Isso significa que hoje as empresas adquirem no somente matria-prima, mas tambm servios de variadas espcies, como: distribuio, armazenagem e transporte de produtos e insumos, alimentao de empregados entre muitos outros. Conforme Christopher (1997) o gerenciamento da cadeia de suprimentos no a mesma coisa que integrao vertical. Pensou-se no passado que essa seria uma estratgia

33 desejvel, mas atualmente as empresas tm enfocado cada vez mais em seus negcios, atravs dos quais elas conseguem o diferencial competitivo, sendo o restante adquirido externamente. Bowersox, Closs e Cooper (2006) j pensavam o mesmo que Novaes (2007) ao assumirem que para superar desafios de negociaes comerciais, as empresas desenvolveram relaes de negcios com outras companhias de produtos e servios para conjuntamente desempenharem atividades essenciais. Essa reconhecida dependncia foi necessria para alcanar benefcios de especializaes. Aps os primeiros anos da revoluo industrial os administradores comearam a planejar, estrategicamente, competncias essenciais, especializao e economia de escala. Disso resultou-se a percepo de que trabalhar muito prximo a outros negcios era essencial para obter o sucesso continuado da empresa e esse entendimento de que nenhuma empresa poderia ser auto-suficiente contrastava com entendimentos anteriores de integrao vertical de propriedade. Christopher (1997) afirma que se deve reconhecer que o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos, enquanto relativamente novo, em verdade no nada mais que uma extenso da logstica. De acordo com esse autor, o gerenciamento logstico est primeiramente preocupado com a otimizao de fluxos dentro da organizao, enquanto que o gerenciamento da cadeia de suprimentos reconhece que a integrao interna por si s no o suficiente. Ballou (2006) afirma que a logstica diz respeito criao de valor, seja para os clientes e fornecedores, seja para os acionistas da empresa. De acordo com esse autor o valor em logstica expresso em termos de tempo e lugar e conclui que produtos e servios no tm valor, a menos que estejam sob a posse do cliente, quando (tempo) e onde (lugar) eles desejam. 2.4 A cadeia de suprimento e seu gerenciamento Conforme Christopher (1997) nos ltimos anos do sculo XX o ambiente dos negcios sofreram srias turbulncias. Um fator importante para isso foi a demanda crescente por nveis cada vez mais altos de servios e qualidade. Com tantas presses as

34 organizaes sentiram a necessidade imperativa de se tornarem mais geis. Ainda de acordo com o autor, a organizao gil no somente procura colocar o cliente no centro do negcio, mas projeta todos os seus sistemas e procedimentos com o objetivo principal de melhorar a velocidade e a confiabilidade da resposta ao cliente. Com as enormes presses competitivas vivenciadas atualmente, a atividade de gerenciar a cadeia de suprimento tem ganhado cada vez mais espao nas relaes de negcios. fato que a competio no mercado ocorre no nvel das cadeias produtivas e no apenas nas unidades de negcios isoladas. Slack (1993) afirma que a cadeia de suprimento pode ser vista em trs nveis, sendo a cadeia total a que envolve todas as relaes cliente-fornecedor desde a extrao da matria-prima at a compra do produto pelo consumidor final. A cadeia de suprimento imediata que contempla fornecedores e consumidores com os quais a empresa faz negcios diretamente. E, dentro da prpria empresa, est a cadeia de suprimento local, com os fluxos internos de materiais e informaes entre departamentos, clulas ou setores da produo. Esse esquema representado pela figura 9.

Figura 9 Nveis da cadeia de suprimentos. Fonte: Slack, 1993. Conforme Handfield e Nichols (1999) a importncia de efetivamente gerenciar o fluxo de materiais atravs da cadeia de fornecimento tem sido percebida nos ltimos anos como crtica por executivos e pesquisadores. O custo associado com esse fluxo de materiais tem sido um problema de particular interesse por parte desses executivos. Ainda de acordo

35 com esses autores, especialistas industriais estimam que o custo despendido com a cadeia de fornecimento representa a maior parte das despesas operacionais para a maioria das organizaes e, em algumas delas, esse custo chega a 75% do total do oramento operacional anual. Para Bowersox, Closs e Cooper (2007) o desafio fundamental da gesto integrada da cadeia de suprimento redirecionar a tradicional nfase na funcionalidade em um esforo para se concentrar na realizao do processo. Esses autores ainda afirmam que nas ltimas dcadas ficou claro que as funes, mais bem realizadas individualmente em grupos, no necessariamente se combinam ou se agregam para alcanar o menor custo total ou processos altamente eficazes. A gesto integrada de processos busca identificar e alcanar o menor custo total equilibrando as compensaes (trade-off) que existem entre as funes. Portanto, a gesto integrada tem como objetivo alcanar o menor custo total do processo, que no necessariamente significa atingir o menor custo para cada funo includa no processo. Chopra e Meindl (2008) afirmam que o objetivo de toda cadeia de suprimento maximizar o valor global gerado. O valor gerado por uma cadeia de suprimento a diferena entre o valor do produto final para o cliente e o esforo realizado pela cadeia de suprimento para atender ao seu pedido. De acordo com Chopra e Meindl (2008) o gerenciamento da cadeia de suprimento bem sucedido baseado em vrias decises relacionadas ao fluxo de informaes, de produtos e valores. Os autores dividem essas decises em trs categorias ou fases: 1. Estratgia ou projeto da cadeia de suprimento: nessa fase a empresa decide como estruturar sua cadeia de suprimento. A empresa determina tambm qual ser a configurao da cadeia e que processos cada estgio dever desempenhar. Esse grupo de decises tambm chamado de decises estratgicas para a cadeia de suprimento. As decises tomadas pela empresa nessa fase incluem: local, capacidade de produo e das instalaes para armazenagem, produtos a serem fabricados ou estocados em diversos locais, meios de transporte a serem disponibilizados de acordo com os diferentes turnos de expedio e o tipo de sistema de informao que ser adotado. Nesse estgio, importante que a empresa garanta que a configurao de sua cadeia de suprimento possa apoiar seus objetivos

36 estratgicos durante todo o desenvolvido dessa fase. As decises de projeto da cadeia de suprimento so normalmente tomadas pensando a longo-prazo e sua alterao repentina muito cara. Portanto, ao tomar decises as empresas devem levar em considerao a incerteza por anteciparem as condies de mercados para os anos projetados. 2. Planejamento da cadeia de suprimento: nessa fase as empresas definem um conjunto de polticas operacionais que lideram as operaes de curto prazo. Para as decises tomadas durantes esse estgio, a configurao da cadeia de suprimento, determinada na fase estratgica, fixa. Essa configurao apresenta restries dentro das quais cada planejamento deve ser realizado. A fase de planejamento iniciada pelas empresas com uma previso de demanda para o ano seguinte (ou perodo d execuo semelhante) em diferentes mercados. A fase de planejamento inclui decises sobre: quais mercados sero supridos e de que locais; construo de estoques; terceirizao da fabricao; polticas de reabastecimento e estocagem a serem seguidas; polticas que sero desempenhadas em relao a locais de reserva, no caso de incapacidade de atender a um pedido e a periodicidade e dimenso das campanhas de marketing. Na fase de planejamento, tambm estabelecido pela empresa os parmetros dentro dos quais a cadeia de suprimento funcionar durante um perodo de tempo especificado. Nessa fase as empresas tambm devem considerar as incertezas em suas decises. Comparadas com empresas que ainda esto na fase de projeto da cadeia de suprimento, as empresas na fase de planejamento conseguem trabalhar com perodos mais curtos e com melhores previses e. por isso, essas empresas tentam incorporar qualquer flexibilidade que tenha sido criada na cadeia de suprimento durante a fase de projeto e explor-las para otimizar o desempenho em um perodo mais curto. 3. Operaes da cadeia de suprimento: nessa fase o perodo de tempo considerado pelas empresas semanal ou dirio e durante essa fase as empresas tomam decises sobre pedidos individuais de clientes. Na fase operacional da cadeia de suprimento sua configurao considerada fixa e as polticas de planejamento j como definidas. O objetivo das operaes da cadeia de suprimento implementar as polticas operacionais da melhor maneira possvel. Nessa fase as empresas distribuem os pedidos individuais para estoque ou produo, determinam a data em que o pedido devera ser atendido, geram inventrio nos depsitos, adaptam o pedido a um meio de transporte ou expedio

37 apropriado, organizam as entregas dos caminhes e encaminham os pedidos de reabastecimento. Como as decises operacionais so tomadas em curto prazo h menos incerteza em relao demanda. O objetivo durante a fase operacional explorar a reduo de incerteza e otimizar o desempenho dentro das restries estabelecidas pela configurao e pelas polticas de planejamento (fase anterior). Como se pode notar, de acordo com Chopra e Meindl (2008) as fase de deciso da cadeia de suprimento podem ser classificadas em: projeto, planejamento ou operao, dependendo do perodo de execuo no qual as decises tomadas sero aplicadas. O projeto, o planejamento e a operao da cadeia de suprimento exercem um grande impacto na lucratividade e no sucesso da empresa como um todo. 2.5 Compras Bowersox, Closs e Cooper (2007) afirmam que toda organizao, seja ela industrial, atacadista ou varejista compra materiais, servios e suprimentos para apoiar as suas operaes. Historicamente, as compras eram percebidas como uma atividade de funcionrios administrativos ou de gerentes de nveis inferiores que tinham a responsabilidade de executar e processar pedidos feitos por outros setores da organizao. Nesse caso, o papel do setor de comprar era obter de um fornecedor o recurso desejado pelo menor preo de compra possvel. Porm, nas ltimas dcadas essa viso tradicional sobre o departamento de compras mudou significativamente. De acordo com Bowersox, Closs e Cooper (2007) o foco moderno encontra-se nos gastos totais e no desenvolvimento de relacionamentos entre compradores e vendedores. Consequentemente, as compras foram elevadas categoria de atividade estratgica. Segundo Baily et al. (2000), compras vista pela organizao como uma atividade de importncia estratgica considervel. O fato de o papel estratgico e de contribuio de compras e suprimentos serem bem reconhecidos em muitos negcios relevantes significa que as decises estratgicas de compras podem ser tomadas em nvel de diretoria, em vez de o serem por um gerente departamental. De acordo com esses autores, o papel e a

38 contribuio de compras cresceu com bastante firmeza durante a segunda metade do sculo XX, sendo que o maior interesse pela atividade vem ocorrendo em anos recentes. Bowersox, Closs e Cooper (2007), a crescente importncia de compras pode ser atribuda a diversos fatores. O mais importante deles o reconhecimento do substancial gasto monetrio em uma organizao tpica e o potencial de economia monetria de uma estratgia vivel de compras. De acordo com esses autores o fato simples: as mercadorias e servios comprados encontram-se entre os elementos de custo mais alto na maioria das empresas. Para Ballou (2006), o setor de compras ocupa uma posio importante na maioria das organizaes, pois peas, componentes e suprimentos comprados representam, em geral, de 40 a 60% do valor final das vendas de qualquer produto. Ballou (2006) afirma que isso significa que redues de custos relativamente baixas conquistadas no processo de aquisio de materiais podem ter um impacto bem maior sobre os lucros do que aperfeioamentos semelhantes em outras reas de custos e vendas da organizao. De acordo com Ballou (2006), a isso se d o nome de alavancagem. Esse autor argumenta que embora grande parte do custo dos bens comprados no possa ser administrada, muitas vezes procedimentos muito simples como solicitar cotao de dois fornecedores para cada item comprado, trabalhar em colaborao com fornecedores a fim de controlar os custos, tirando proveito de descontos por vendas de grande volume, ou prestar ateno origem, rotas e seleo de modais de transporte so fatores desencadeadores de substanciais redues de custos. Ainda de acordo com o autor, o percentual de reduo nem precisa ser grande demais para que se consigam reduo de custo e melhoria dos lucros em termos financeiros absolutos. Conforme Bowersox, Closs e Cooper (2007), a evoluo do foco nas compras como habilidade organizacional fundamental tem estimulado uma nova perspectiva em relao a seu papel na gesto da cadeia de suprimentos. Assim sendo, o foco deixou de ser na negociao adversria, voltada apenas para a transao e passou a ser em garantir que a empresa esteja posicionada para implementar suas estratgias de produo e marketing com apoio da base de fornecedores. Bowersox, Closs e Cooper (2007) ressaltam que um foco considervel colocado na garantia do fornecimento contnuo, da minimizao dos

39 estoques, da melhoria da qualidade, do desenvolvimento de fornecedores e do menor custo total de propriedade, conforme detalhado a seguir: 1. Fornecimento contnuo: a falta de estoque de matrias-primas, peas ou componentes pode interromper ou forar uma alterao nos planos de produo, resultando em custo inesperado. Alm disso, o tempo ocioso devido a interrupes na produo aumenta os custos operacionais e pode resultar em uma incapacidade de fornecer produtos acabados conforme prometido a clientes. Dessa forma, um dos objetivos principais de compras garantir um fornecimento contnuo de materiais, peas e componentes a fim de manter as operaes de fabricao. 2. Minimizao do investimento em estoques: no passado, como as empresas no tinham controle sob o potencial de interrupo no fornecimento, elas mantinham grandes estoques de materiais e componentes para evitar paradas inesperadas na produo. Porm, manter estoques dispendioso. Portanto, uma das metas de compras manter a continuidade no fornecimento com o mnimo possvel de investimento em estoque. 3. Melhoria da qualidade: o setor de compras tem como umas de suas responsabilidades coordenar junto aos seus fornecedores o atendimento da qualidade exigida e especificada para cada produto, pois a qualidade de bens e servios acabados depende da qualidade dos materiais e componentes usados. Se forem utilizados componentes ou materiais de baixa qualidade, o produto final provavelmente no corresponder aos padres de qualidade exigidos pelo cliente. Dessa forma, tanto a empresa quanto seus fornecedores tm que estar comprometidos com uma iniciativa de melhoria contnua da qualidade. 4. Desenvolvimento de fornecedores: compras bem sucedidas dependem diretamente contnua. Desenvolver bons de localizar ou desenvolver fornecedores, analisar suas habilidades e selecionar e trabalhar com esses fornecedores para atingir a melhoria relacionamentos de fornecimento com empresas que estejam comprometidas com o sucesso da empresa compradora fundamental no desenvolvimento de fornecedores. importante que a empresa compradora esteja disposta a desenvolver um relacionamento de confiana com seus fornecedores para que ela se sinta segura em passar para eles informaes e recursos para juntos alcanarem resultados melhores. Essa perspectiva sobre compras e desenvolvimento de fornecedores contrasta radicalmente com o tradicional foco apenas no

40 preo, que acabou criando relacionamentos antagonistas entre as empresas e seus fornecedores. 5. Menor custo total de propriedade: a diferena na perspectiva entre a estratgia de compras tradicional e adversria e a mais contempornea e colaborativa pode ser resumida como um foco no custo total de propriedade ou total cost ownership TCO em contraste com um foco apenas no preo de compra. Os profissionais de compras reconhecem que, embora o preo de compra de um material ou item continue sendo importante, ele apenas uma parte do custo total da organizao. Os custos de servios e os custos do ciclo de vida tambm tm que ser considerados. Uma preocupao constante de qualquer comprador computar os descontos recebidos do fornecedor, seja por meio de negociao pontual ou mesmo por um desconto concedido pelo vendedor sobre sua tabela de preo publicada. Um exemplo desse comportamento acontece quando vendedores oferecem descontos por quantidade comprada ou desconto para pagamento vista. Porm, ao receber esse tipo de oferta o comprador deve considerar outros custos associados, pois para se beneficiar do desconto por quantidade, o comprador estar aumentando o estoque mdio de materiais ou suprimentos. Alm disso, o tamanho da compra tambm tem impacto sobre os custos administrativos associados compra. Os termos de venda (condies de pagamento negociadas) tambm representam impacto sobre o custo total de propriedade. Um fornecedor que oferece condies de credito mais favorveis est, na realidade, influenciando o preo de compra. Por isso, o comprador deve comparar aos preos de outros fornecedores em outras condies, considerando o valor do dinheiro no tempo. O que normalmente no considerado na prtica tradicional de compras o impacto das estruturas de preo e descontos sobre as operaes e os custos logsticos. Muitas consideraes logsticas so ignoradas ou recebem pouca ateno quando os compradores tentam chegar ao menor preo de compra. Hoje h um crescente reconhecimento da importncia dos custos logsticos para o TCO. Enfim, na figura 10 apresentado um modelo de vrios elementos que representam o TCO, conforme Bowersox, Closs e Cooper (2007). Quando cada um desses elementos levado em considerao por compras, se torna claro que h muitas oportunidades de melhoria em grande parte das empresas. Muitas dessas oportunidades surgem devido a relacionamentos de trabalho mais prximo com fornecedores do que normalmente acontece nos casos de negociaes adversrias entre

41 compradores e vendedores. Nas situaes em que os compradores trabalham de forma cooperativa com os vendedores muitas estratgias podem ser empregadas para que se reduzam custos, tornando a cadeia de suprimentos mais eficiente.

Figura 10 Principais categorias de componentes do custo total de propriedade TCO. Fonte: Bowersox, Closs e Cooper, 2007. 2.6 Desenvolvimento de Fornecedores De acordo com Arnold (2009) o processo de compras de uma empresa no de responsabilidade nica do departamento de compras, mas sim de todos os departamentos da empresa. Como exemplo disso, esse autor cita que escolher o material correto exige informaes dos departamentos de marketing, engenharia, produo e compras. J as quantidades e a entrega de mercadorias finalizadas so estabelecidas pela necessidade de mercado, nesse caso, o PCP Planejamento e Controle da Produo (MPC Manufacturing Planning and Control) tem como responsabilidade decidir quando pedir quais matrias-primas afim de que a demanda do mercado seja atendida. Assim, o departamento de compras fica como responsvel por colocar os pedidos e garantir que as mercadorias cheguem pontualmente. Alm disso, segundo Arnold (2009) o departamento de compras tem a responsabilidade principal localizar fontes adequadas de suprimentos e negociar os preos. Portanto, as informaes oriundas dos demais departamentos da empresa so necessrias

42 para que o departamento de compras possa fazer a busca e avaliar as potenciais fontes de suprimento de acordo com o que foi especificado. Na viso de Baily et al. (2000), os compradores esclarecidos esto procurando fornecedores com os quais possam trabalhar em benefcio mtuo e o julgamento do melhor fornecedor com o qual deve-se estabelecer esse tipo de relacionamento tem que ser baseado em critrios tcnicos e comerciais. Handfield et al. (2000) apud Pires (2004) afirmam que desenvolver fornecedor qualquer atividade que uma empresa cliente realiza com o intuito de melhorar o desempenho e/ou capacidade do fornecedor no curto ou longo prazo. Dessa forma, as atividades de desenvolver um fornecedor podem variar de uma simples avaliao informal de suas operaes at a criao de um programa de investimento conjunto em treinamentos, melhorias de produtos e processos, dentre outros. Handfield et al. (2000) apud Pires (2004) formalizam um procedimento para desenvolvimento de fornecedores divido em cinco etapas, conforme segue: 1. Identificar os itens mais crticos: nem sempre as empresas tm necessidade de desenvolver fornecedores, so esses os casos em que: as empresas j so abastecidas por fornecedores de classe mundial ou o volume dos itens comprados to baixo que no se justifica a pesquisa por outros fornecedores. Porm, todos os fatores devem ser analisados e classificados sob o ponto de vista estratgico da empresa cliente. A figura 11 apresenta uma matriz para orientar a anlise de valor dos itens comprados.

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Figura 11 Matriz de anlise de valor dos itens comprados. Fonte: Handfield et al. 2000 apud Pires, 2004. Feita a classificao dos itens a ateno maior deve votar-se sobre aqueles considerados estratgicos, os quais geralmente so itens de alto valor agregado, comprados em grandes volumes e de difcil substituio. So sobre esses itens que o trabalho de desenvolvimento de novos fornecedores deve ser feito. 2. Identificar os fornecedores crticos: essa etapa bem crtica e nela deve se feita a

avaliao de desempenho dos fornecedores dos itens classificados como estratgicos. Uma ferramenta de uso tradicional nesta etapa a anlise de Pareto. Atravs dessa ferramenta possvel estipular que 20% dos fornecedores so responsveis por 80% dos desempenhos abaixo do esperado e so justamente os fornecedores desse grupo os potenciais candidatos para o plano de desenvolvimento conjunto. 3. Formar equipe, alinhar objetivos e definir projetos chaves: nessa fase a empresa cliente deve montar uma equipe multifuncional antes de iniciar os trabalhos com os fornecedores. A empresa cliente deve tambm definir claramente nessa etapa os objetivos e as regras da conduo do desenvolvimento. Aps isso, hora de contatar, discutir e alinhar

44 estrategicamente os objetivos com o fornecedor, definindo os projetos chaves de desenvolvimento a serem conduzidos. 4. Definir detalhes do acordo: depois de identificar um potencial projeto de melhoria, a empresa cliente e a empresa fornecedora precisam definir as mtricas especficas para monitorar o sucesso desse projeto. Essas mtricas podem incluir: o percentual de economia a ser dividida; o percentual de melhoria da qualidade obtida; o percentual de entregas no prazo; entre outras. O escopo do projeto de melhoria tambm deve indicar as datas dos eventos importantes (milestones) e dos prazos finais (deadlines) bem como o papel a ser desempenhado por cada empresa no processo. Concludas essas etapas bsicas, o processo pode iniciar-se. 5. Monitorar o desenvolvimento e modificar estratgias: todo processo de desenvolvimento de fornecedor deve ser constantemente monitorado e o plano inicial deve ser reajustado sempre que necessrio. Cordon e Vollman (2002) apud Pires (2004) afirmam que um ponto chave para muitas empresas tem sido tornar seus clientes mais atrativos para alguns fornecedores chaves. Esses autores ressaltam que os resultados so mais efetivos quando a empresa cliente consegue alavancar a fora do crebro (brainforce) de seus fornecedores chaves. Cordom e Vollman (2002) apud Pires (2004) ainda afirmam que muitos esforos de trabalho colaborativo so executados no curto prazo (principalmente em ternos de desenvolvimento de novos produtos), mas logo se perdem, parte pela abordagem desenvolvimento de fornecedores. A concluso dos autores a respeito do assunto que hoje a atividade de compras muito importante para ser deixada apenas sob responsabilidade do departamento de compras e que o desenvolvimento de fornecedores precisa ser visto de forma estratgica, reconhecendo-se trs fatos-chaves: A) no se pode ser parceiro de todos os fornecedores; tem-se que escolher. B) precisa-se achar formas para fazer com que os melhores fornecedores queiram trabalhar conosco, ou seja, precisa-se ser a opo mais atraente para eles. C) necessrio ter conscincia que essa segunda questo no acontece por acaso e que preciso cultivar e reavaliar constantemente a parceria. De acordo com Arnold (2009), a funo de compras conseguir tudo ao mesmo tempo: qualidade, quantidade, prazo de entrega e preo. Esse autor afirma que, uma vez decidido o que comprar, a prxima etapa definir de quem comprar, ou seja, qual o

45 fornecedor mais apropriado. Em sua viso, um bom fornecedor aquele que tem a tecnologia para fabricar o produto na qualidade exigida, tem capacidade de produzir as quantidades necessrias e pode administrar o seu negcio com eficincia suficiente para ter lucros e ainda assim vender seus produtos a preos competitivos. De acordo Arnold (2009), h trs tipos de fontes de fornecimento: nica, mltipla e simples. Cada uma delas explicada a seguir: 1. Fonte nica: h apenas um fornecedor para o produto devido a patentes,

especificaes tcnicas, matria-prima, localizao, dentre outros fatores que podem tornar o fornecedor nico. 2. Fonte mltipla: quando h disponibilidade de mais de um fornecedor para um item. As vantagens potenciais nesse tipo de cenrio so: a competio gera preos mais baixos, melhores servios e haver uma continuidade no fornecimento. Na pratica, existe uma tendncia de relao competitiva entre fornecedor e cliente. 3. Fonte simples: uma opo planejada da empresa de manter apenas um fornecedor para um item quando existem outros disponveis no mercado. O objetivo principal estabelecer uma parceria de longo prazo com esse fornecedor. J Slack et al. (1993) apud Pires (2004) dividem em duas opes bsicas em termos de nmero de fornecedores, que so fontes nicas (single sourcing) e fontes mltiplas (multi-sourcing). Sob a perspectiva da empresa cliente ambas as abordagens apresentam uma srie de vantagens e desvantagens. Conforme figura 12.

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Figura 12 Algumas vantagens e desvantagens de fornecedores nicos e mltiplos. Fonte : Slack et al. 2002 apud Pires, 2004. Arnold (2009) define os fatores que influenciam a escolha dos fornecedores: Habilidade tcnica: sob esse aspecto o comprador deve avaliar se a empresa

fornecedora tem habilidade tcnica para produzir ou fornecer o produto desejado. Deve ser analisado se o fornecedor tem tambm um programa de desenvolvimento e melhoria do produto, se o fornecedor pode auxiliar a empresa cliente na melhoria de seus produtos, dentre outros fatores. Esses elementos combinados podero aumentar ou reduzir o custo dos produtos comprados. Alm disso, o fornecedor pode sugerir mudanas na especificao do produto que iro melhor-lo e reduzir seu custo. Capacidade de produo: a produo da empresa fornecedora deve ser capaz de satisfazer s especificaes do produto de forma consistente, ao mesmo tempo produzindo o menor nmero de defeitos possveis. As dependncias de produo do fornecedor devem

47 ser capazes de oferecer a qualidade e a quantidade exigidas. Para isso, o fornecedor deve tem um programa de controle da qualidade, pessoal de produo competente e capaz e bons sistemas de planejamento e controle de produo. Esses elementos garantem que o fornecedor pode suprir a qualidade e quantidade desejadas. Confiabilidade: o fornecedor selecionado deve ser confivel, reputado e financeiramente slido. Para uma parceria de longo prazo deve haver uma confiana mtua e a garantia de que o fornecedor tenha solidez financeira para permanecer no negcio. Servio ps-venda: caso o produto seja de natureza tcnica, necessitar de peas de reposio ou apoio tcnico importante que o comprador verifique se a empresa fornecedora oferece um bom servio de atendimento ps-venda. Isso inclui um atendimento bem organizado e um estoque adequado de peas sobressalentes. Localizao do fornecedor: em alguns casos, necessrio que o fornecedor esteja prximo ao comprador, ou pelo menos que ele mantenha um estoque local. A localizao prxima auxilia na reduo dos tempos de entrega e significa que os produtos em falta podem ser entregues rapidamente. Embora seja importante, a localizao dos fornecedores no definitiva na definio da fonte de fornecimento. Hoje, possvel adquirir materiais e produtos em qualquer parte do mundo e para isso h os diversos modais de transporte que podem ser adequados necessidade de entrega dos produtos e materiais em diferentes localidades. Outras consideraes: algumas vezes, outros fatores como termos de crdito, negcio recproco e disposio do fornecedor no sentido de reservar um estoque para o comprador, devem ser considerados. Preo: o fornecedor deve ser capaz de oferecer preos competitivos. Porm, importante que o comprador saiba que isso no significa o preo mais baixo, mas sim que o fator preo envolve outros aspectos como quantidade e qualidade correta, tempo desejado e outros servios que sejam agregados ao produto. 2.6.1 Mtodos para seleo de Fornecedores Segundo Aguezzoul e Ladet (2006) apud Pel (2010), dois aspectos devem ser considerado quando da escolha de fornecedores. Um deles refere-se ao nmero de

48 fornecedores que a empresa pretende ter e que tipo de relao ser estabelecida com esses fornecedores. O outro aspecto justamente qual o mtodo que a empresa pretende utilizar para definir seus fornecedores. Se o objetivo da empresa ter uma relao duradoura e colaborativa com seus fornecedores certamente seu nmero deve ser reduzido para que a empresa possa geri-los de maneira mais eficaz. Assim, segundo Pel (2010), a categorizao dos fornecedores se torna relevante, pois agrupar os fornecedores em funo de seus posicionamentos estratgicos e da criticidade de seus produtos ajuda a empresa a administr-los. De acordo com Aguezzoul e Ladet (2006) apud Pel (2010), pode-se classific-los da seguinte forma: Parceiros: fornecedores com os quais a empresa pretende manter um forte Estratgicos: fornecedores que possuem um impacto importante no desempenho da

relacionamento de longo prazo, incluindo compartilhamento de informaes estratgicas. empresa. Sem esses fornecedores a empresa teria dificuldades de funcionar. Nesse caso, a interao entre fornecedores e a empresa de curto prazo. Localizados: os fornecedores possuem tecnologia, porm capacidade limitada. Normalmente esto localizados em zonas geogrficas especficas e, normalmente so utilizados pelas empresas quando estas esto desenvolvendo novos produtos. Preferenciais: esses fornecedores oferecem produtos ou servios para os quais existem vrios outros fornecedores. Considera-se que o numero ideal dessa categoria de fornecedores deve ser limitado entre dois ou trs. Gerais: fornecedores que possuem pouco impacto no desempenho da empresa. Esse tipo de fornecedor poder ser facilmente encontrado, principalmente na internet. Por meio dessa classificao dos fornecedores possvel destacar alguns diferentes posicionamentos da empresa. Nos casos de fornecedores preferenciais ou gerais a empresa no precisa despender um grande esforo na escolha de um modelo para seleo de fornecedores, pois isso implica em custos que no traria para a empresa grande melhoria no processo decisrio (PEL 2010). Segundo Pel (2010), para os fornecedores estratgicos a empresa tambm no precisa estabelecer critrios para selecion-los. Na verdade, esses fornecedores so auto-

49 selecionados. Porm, importante que a empresa perceba quais os fatores que os diferenciam como qualidade muito elevada ou tecnologia para que seja possvel o desenvolvimento de outros fornecedores, configurando uma situao de parceria. J no caso de fornecedores localizados importante que os mesmos sejam selecionados por nichos. Dessa forma, modelos de seleo de fornecedores podem ser direcionados de forma mais abrangente para selecionar um conjunto localizado de fornecedores. Cada nicho de fornecedores possui critrios homogneos como qualidade do produto, tipos de processo, preo entre outros (PEL 2010). Pel (2010) finaliza afirmando que os fornecedores parceiros devem ser melhor analisados no processo de escolha, pois so realizados maiores investimentos nesse tipo de desenvolvimento e tambm h maiores trocas de conhecimentos e informaes com esses fornecedores. Isso quer dizer que uma definio de critrios e modelos de seleo desses fornecedores requerida e muito relevante para o desempenho tanto da empresa cliente quanto da empresa fornecedora. Aguezzoul e Ladet (2006) apud Pel (2010) apresentam uma breve abordagem dos modelos que auxiliam no processo de seleo de fornecedores. O objetivo apresentar as caractersticas principais de cada modelo e fazer uma comparao entre eles, conforme o quadro 2.

Quadro 2 Panorama dos modelos de seleo de fornecedores. Fonte: Aguezzoul e Ladet, 2006 apud PEL, 2010.

50 Aguezzoul e Ladet (2006) apud Pel (2010) apresentam um resumo sucinto de cada abordagem: Modelos de Ponderao: Mtodos mais importantes - AHP (Analytic Hierarchy

Process) ou MAH (Mtodo de Anlise Hierrquica) e FST (Fuzzy Sets Theory) ou Lgica fuzzy / Lgica Difusa. Nesses modelos os problemas devem ser subdividos em critrios e posteriormente utilizados sob a experincia dos gestores ou simulaes para traduzir o grau de importncia relativa aos critrios. O Mtodo AHP um mtodo que se diferencia por seu algorotimo de determinao dos pesos dos critrios, ue fundamenta-se em no conceito de combinao binria de cada nvel hierrquico de acordo com os elementos do nvel superior. No promeiro nvel se encontram informaes referentes aos critrios principais. No segundo nvel so considerados os critrios secundrios assossiados a cada um dos critrios principais e assim por diante, sendo que o ltimo nvel de interao oferece informaes dos fornecedores potenciais. Este mtodo totalmente dependente do julgamento do comprador. O FST uma teoria que considera grande parte de variveis do processo decisrio, sendo possivel modelar a incerteza e impreciso relativa aos valores dos pesos atribudos aos critrios, uma vez que as simulaes dos comportamentos das vrias variaveis tem como objetivo reduzir os riscos das previses. A classificao dessa teoria como modelo de ponderao se justifica, sobretudo, nas relaes fuzzy, em que uma funo binria traduz a pertincia do critrio para deciso. Modelos de Programao Matemtica: baseados em uma funo que pode se maximizada para os casos de rendimentos ou minimizadas para os casos de custo, sendo possvel a incluso de restries, tanto sobre os fornecedores como sobre os compradores. Os modelos dessa classificao so subclassificados em lineares se a funo objetivo e suas restries forem lineares ou no linear se tais condies no forem satisfeitas. O segundo qualificador do modelo de programao est ligado natureza de suas variveis, que podem ser puras, e nesse caso se omitir a classificao, ou mistas, quando na funo objetivo so colocados parmetros de dimenses diferentes. Como modelo de programao matemtica no-linear inteira pode-se citar o Modelo de Hong e Hayya (1992); como modelos de programao matemtica No Linear a variveis mistas pode-se citar: Modelo de Ghodsypour e OBrien (20001), MOP (Multi-Objectives Programming) e o DEA (Data

51 Envelopment Analysis) e Como modelo de programao matemtica Lineares a variveis mistas podem-se citar os: Modelo de Chaudhry, Forst e Zydiac (1993), o Modelo de Jayaraman, Srivastava e Benton (1999) e Modelo de Murthy, Soni e Ghosh (2004). Mtodos Baseados no Custo Total: dentre as tcnicas desse mtodo econtra-se o TCO (Total Cost Ownership) e o ABC (Activity Based Costing). Essas tcnicas so consideravelmente complexas e necessitam de um clculo robusto dos custos gerados pelas atividades que intervm na operao de compras. O Mtodo ABC, no contexto de seleo de fornecedores consiste em classificar, por ordem decrescente, as compras a serem realizadas nos fornecedores em trs categorias diferentes: 20% dos fornecedores (classe A) representam 80% do valor das compras; 30% (fornecedores classe B) representam 15% do valor das aquisies e 50% (fornecedores classe C) representam 5% dos totais das compras. J o mtodo TCO um mtodo de rateio de custos que necessita do clculo dos custos total de compras de um produto. Porm, o custo total inclui o preo de compra e todos os custos operacionais adjacentes, como qualidade, inspeo, etc. Modelos Estatsticos e Probabilsticos: estes modelos utilizam tcnicas estatsticas avanadas para modelar o comportamento dos fornecedores e oferecer uma deciso mais vantajosa em termos de riscos. Por meio do Payoff Matrix possvel definir vrios cenrios de comportamento futuro dos fornecedores. Em cada um dos cenrios uma nota provvel associada de acordo com os critrios pr-definidos, sendo que o fornecedor escolhido ser o que possuir uma nota estvel para diferentes cenrios. O Mtodo VPA consiste na tomada de uma funo probabilstica para cada fornecedor de acordo com cada critrio definido e, por simulao, possvel estimar o comportamento dos fornecedores. O MNL um modelo de regresso que representa a possibilidade de escolher uma alternativa dentre um conjunto de possibilidades. A alternativa (perfil) definida de acordo com o nvel de importncia dos critrios. O UT considerado com parte da teoria dos jogos. Esse modelo consiste em fazer um estudo das decises subjetivas sobre os fornecedores atravs da descrio destas de forma qualitativa. Uma das aplicaes para esse modelo quando se trabalha com fornecedores internacionais. O FA permite analisar as relaes entre os critrios de seleo de fornecedores, a contribuio destes para a melhoria do desempenho do produto, as quatro dimenses de satisfao do cliente e o desempenho global da empresa. O ISM permite determinar as relaes entre os critrios e seus nveis de importncia para a

52 classificao em setores. Atravs de sua representao grfica, esse mtodo permite identificar os critrios dependentes e os independentes entre si. Finalizando, o mtodo CA permite agrupar os fornecedores em grupos (clusters) segundo as notas individuais obtidas nos critrios considerados na anlise. As diferenas entre os fornecedores do mesmo nvel devem ser mnimas enquanto que as diferenas entre fornecedores de grupos diferentes devem ser significativas. Aguezzoul e Ladet (2006) apud Pel (2010) sumarizam as principais vantagens e inconvenientes das categorias de seleo de fornecedores. As informaes apresentadas no quadro 3 norteiam os gestores no momento da escolha do modelo de seleo de fornecedores que mais se adequa empresa.

Quadro 3 Vantagens e inconvenientes dos diferentes mtodos de seleo de fornecedores. Fonte: Aguezzoul e Ladet, 2006 apud Pel, 2010. Aguezzoul e Ladet (2006) apud Pel (2010) ainda relacionam no quadro 4 os principais tipos de aquisio e as etapas do processo de seleo de fornecedores com os modelos apresentados nesse trabalho.

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Quadro 4 Mtodo de seleo de fornecedores segundo o tipo de aquisio Fonte: Aguezzoul e Ladet, 2006 apud Pel, 2010. 2.6.2 Critrios para desenvolvimento de Fornecedores Cada empresa seleciona seus fornecedores segundo seus prprios critrios. Esses critrios vo em encontro das estratgias gerais da empresa ou de estratgias momentneas. Porm, segundo Aguezzoul e Ladet (2006) apud Pel (2010) existem estudos empricos que demonstram que h critrios de seleo comuns dentre as empresas, conforme o quadro 5.

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Quadro 5 Critrios de seleo de fornecedores. Fonte: Aguezzoul e Ladet, 2006 apud Pel, 2010. Pel (2010) analisa os estudos dos quatro autores, dando contexto s suas pesquisas e metodologias utilizadas, mostrando os principais resultados alcanados. Vonderembse et al. (1995) apud Pel (2010): foram abordadas nessa pesquisa as

compras just in time e seus efeitos na cadeia logstica. Os autores formularam um questionrio e o enviaram 2000 membros da Associao Nacional Americana de Gerentes de Compras, obtendo sucesso em 298 repostas. Assim, nenhum setor especfico pde ser focado. Portanto, essa pesquisa apresenta carter generalista. No quadro 6, Vonderembse et al. (1995) apud Pel (2010) apresentam os resultados principais, onde se podem encontrar,

55 em ordem decrescente de importncia declarada, os critrios mais citados como componentes importantes para seleo de fornecedores. Nesse trabalho, os entrevistados podiam escolher entre cinco opes (muito importante, importante, importncia mdia, importncia limitada ou sem importncia), com isso, o objetivo era obter um parmetro nico de comparao por critrio. Para isso, os autores definiram um peso a cada grau de importncia diferente e apresentando os resultados na ltima coluna. Esse resultado a soma ponderada do percentual de respostas no critrio pela nota da categoria de resposta.

Quadro 6 Critrios de seleo de fornecedores. Fonte: Vomderembse et al. 1995 apud Pel, 2010. Verma e Pullma (1998) apud Pel (2010): nesse estudo o grupo de empresa

analisada foi do tipo metal-mecnica, especialmente fabricantes de mquinas e que tinham, no mnimo 15 funcionrios. A primeira etapa dessa pesquisa tinha como objetivo identificar a percepo dos 139 gerentes de compras sobre os atributos de qualidade, custo, lead time da entrega, entregas cumpridas no prazo e flexibilidade para mudanas. Em outra questo da pesquisa, os gestores deveriam avaliar a importncia desses atributos utilizando uma

56 escala de 1 (menos importante) a 5 (muito importante). Na tabela 1 apresentado o formulrio utilizado por estes autores.

Tabela 1 Percepo da importncia dos atributos dos fornecedores. Fonte: Verma e Pullma, 1998 apud Pel, 2010. A segunda etapa desse trabalho de pesquisa consistia em conhecer como os gerentes conciliavam os tributos listados na tabela 1 para a escolha dos fornecedores. Para isso, a metodologia utilizada foi a Anlise Discreta, com dois nveis, para gerar diferentes cenrios e testar a correlao dos atributos. Mas, a existncia de 5 atributos exigia a necessidade de 25 questes de pesquisa para Anlise Discreta, por isso, os autores realizaram um planejamento do experimento fracionrio, apresentando 16 cenrios a cada gestor. Em cada cenrio era apresentado um modelo da Tabela 2 para ser julgado com seu oposto, conforme apresentado na tabela 3.

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Tabela 2 Projeto do experimento fatorial fracionrio. Fonte: Verma e Pullma, 1998 apud Pel, 2010.

Tabela 3 Exemplo de avaliao de cenrio para seleo de fornecedores. Fonte: Verma e Pullma, 1998 apud Pel, 2010.

58 Nesse trabalho Verma e Pullma (1998) apud Pel (2010) concluram que o atributo qualidade foi o mais relevante para a escolha dos fornecedores e uma boa adequao da Metodologia de Anlise Discreta na avaliao da seleo de fornecedores. Kannan e Tan (2002) apud Pel (2010): estudo do tipo Survey (pesquisa). Foi

realizado nos Estados Unidos com aproximadamente 450 gestores de compras de empresas cadastradas no Institute of Supply Chain Management (Instituto de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) ou APICs The Educational Society for Ressource Management. O objetivo desses autores era identificar o impacto dos fornecedores no desempenho das empresas compradoras. A primeira parte da pesquisa identificou os atributos relevantes para a seleo de fornecedores, utilizando uma escala de importncia que variava de 1 (pouco importante) a 5 (muito importante). Nesta etapa os autores apresentaram 30 atributos considerados desmembramentos dos critrios qualidade, custo, desempenho das entregas, capabilidade e cultura da empresa. A tabela 4 apresenta os atributos e o resultado da pesquisa. Os atributos esto ordenados em ordem decrescente de importncia declarada.

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Tabela 4 Atributos relevantes para seleo de fornecedores. Fonte: Kannan e Tan, 2002 apud Pel, 2010. Depois de identificada a importncia de cada atributo, estes foram correlacionados com dimenses estratgicas que eram ligadas com medidas de performance, como market share (parte do mercado dominada pela empresa), retornos sobre investimentos, qualidade do produto e posicionamento competitivo da empresa. Kannan e Tan (2002) apud Pel (2010) concluram que a pesquisa demonstrou um relevante impacto dos fornecedores no desempenho da empresa, tato direta como indiretamente e, portanto, propuseram o

60 desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo com fornecedores considerados vitais para um bom sucesso dos negcios. Katsikeas, Paparoidamis, Katsikeas (2004) apud Pel (2010): esse estudo foi focado

em fornecedores de componentes para indstrias de informtica. Foram pesquisadas 237 empresas com o objetivo de identificar os impactos que o relacionamento com seus fornecedores tinham em suas operaes. Os pesquisadores levantaram e refinaram junto a essas empresas os critrios que os levavam a selecionar determinado fornecedor. Esse procedimento foi realizado atravs de consultas a gerentes de compras sobre a correta interpretao dos critrios. Aps apurao foram obtidos 20 critrios relevantes, conforme mostrado na tabela 5. A avaliao destes critrios por parte dos gestores seguiu uma escala de 1 (consideravelmente no importante) a 7 (muito importante). Para relacionar a presena de diferenas significativas entre as empresas com bom e mau desempenho, os autores adotaram a anlise multidiscriminante MANOVA. Os pesquisadores concluram que a importncia do estabelecimento de relacionamentos duradouros com os fornecedores, bem como a metodologia clara para seleo destes vital para o bom desempenho das empresas estudadas.

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Tabela 5 Atributos relevantes para seleo de fornecedores. Fonte: Kannan e Tan, 2002 apud Pel, 2010. Todos os trabalhos citados destacam como afinidade procedimental a anlise de critrios para seleo de fornecedores. Mas, de acordo com Aguezzoul e Ladet (2006) apud Pel (2010) outro conceito importante na gesto dos fornecedores a formalidade com relao a estes, abordando o horizonte e seu nvel de integrao. Como horizonte entende-se o tipo de relacionamento que a empresa pretende manter com seus fornecedores, ou seja, de curto ou longo prazo. Essa deciso deve ser amparada por decises de outros mbitos como custo de melhoria e desenvolvimento de fornecedores (investimentos) e o custo de pesquisa por novos fornecedores. Aguezzoul e Ladet (2006) apud Pel (2010) ainda afirma que a integrao, quando adotada, pode ser em termos logsticos ou estratgicos. Em termos logsticos pressupe-se acordos e modificaes referentes ao desempenho, normalmente aliada polticas do tipo Just in Time. J a integrao estratgica refere-se ao conhecimento e desenvolvimento do fornecedor, por exemplo, em desenvolvimento de novos produtos.

62 2.6.2 Indicadores de Desempenho do Departamento de Compras Cavalcanti et al. (2010) para as empresas alcanarem vantagem competitiva necessrio o desenvolvimento de ferramenta e mtodos de gesto direcionados ao aperfeioamento e melhoria contnua do seu nvel de desempenho. Para isso, as empresas precisam reavaliar seus conceitos relacionados ao seu sistema de gesto e necessitam rever a forma na qual esto fazendo seus negcios. De acordo com Marccelli (2000) apud Andrade et al. (2009) nas ltimas duas dcadas o desenvolvimento e novas tcnicas para aplicao de indicadores de desempenho na gesto empresarial vm se consolidando, tornando-se uma disciplina que envolve a medio, gerenciamento e relato em termos quantitativos e objetivos do resultado dos processos organizacionais, possibilitando uma contnua avaliao do desempenho e busca de aprimoramento. Kaplan e Norton apud Andrade et al. (2009) afirmam que numa organizao o que no medido no gerenciado. Na viso Andrade et al. (2009) indicadores de desempenho so mtricas que permitem avaliar os resultados de algum processo com base nas entradas disponibilizadas e sadas geradas, pautada por um nmero de referncia (meta). Assim, indicadores de desempenho so um meio para se analisar o cumprimento dos objetivos previamente definidos no processo estratgico da organizao. Conforme Cavalcanti et al. (2010) o desenvolvimento de novas prticas de gesto est relacionado busca de parcerias estratgicas, principalmente com fornecedores, uma vez que o mercado exige cada vez mais qualidade dos bens e servios oferecidos. Nesse sentido, a funo de compras nas organizaes tem alcanado papel cada vez mais estratgico devido ao volume de negcios e dinheiro envolvidos nesse processo. Cavalcanti et al. (2010) ressalvam que o desempenho de fornecedores pode e deve ser avaliado, no por um ou poucos critrios, mas por uma estrutura multicriterial de mensuraes. Neely et al. (1995) apud Cavalcanti et al. (2010) dizem que os indicadores de desempenho individuais fazem parte de um conjunto maior que pode ser chamado de

63 dimenses de desempenho, e que por sua vez, so divididos em qualidade, tempo e flexibilidade. Para Chow et al. (1994) apud Cavalcanti et al. (2010) a informao sobre desempenho que alinha aes e estratgias: os indicadores so a realimentao entre a competio e a estratgia. Conforme Cavalcanti et al. (2010) um dos mais conhecidos sistemas de indicadores o Balanced Scorecard proposto por Kaplan & Norton (1992). Esse sistema basea-se no princpio de que um sistema de medio deve fornecer aos administradores respostas a algumas perguntas. De acordo com Cavalcanti et al. (2010) para mensurar um desempenho, seja de uma parte isolada ou de um arranjo complexo, o tomador de deciso deve concentrar as medies em um conjunto manejvel de indicadores que, eventualmente, produzam um ndice final combinado. Fleury (2000) apud Cavalcanti et al. (2010) diz que h incerteza na noo de desempenho, pois algumas vezes no se sabe exatamente o que deve ser medido. J Pires (2004) define desempenho como a informao quantificada do resultado dos processos, que pode ser comparada com metas, resultados passados e outros processos. Para Zadeh (1973) apud Cavalcanti et al. (2010) um sistema de medio pode ser pensado como uma estrutura hierarquizada de variveis de estado, cada uma com sua metodologia especfica de clculo. De acordo com esse autor, essa estrutura permite comparar desempenhos de vrias estratgias para os mesmos objetivos de negcio. Andrade et al. (2009) afirmam que tradicionalmente, a utilizao de indicadores de desempenho fundamentava-se apenas nas informaes da rea financeira e por meio da utilizao dos oramentos e resultados financeiros como input os gestores tomavam suas decises. Kaplan e Norton (1997) apud Andrade et al. (2009) observam que medies exclusivamente financeiras no so mais eficazes no controle estratgico de uma organizao, sendo necessrias medies que considerem valores intangveis, tais como aprendizado e crescimento. Bititci et al. (1997) apud Cavalcanti et al. (2010) concordam com essa afirmao e ressaltam que no contexto atual, muitos pesquisadores acreditam na existncia de

64 formulao de sistemas de medio de desempenho que contemplem no apenas indicadores financeiros. Kingeski (2005) afirma que a dcada de 90 foi marcada por um intenso desenvolvimento do assunto de medio de desempenho. Neely (1998) apud Kingeski (2005) chamou esse perodo de A Revoluo da Medio. Por sua vez, Ecles (2000) apud Kingeski (2005) chamou de Manifesto de Desempenho. Moreira (1996) apud Kingeski (2005) define SDM (Sistemas de Medio de Desempenho) como um conjunto de medidas referentes organizao como um todo, s suas parties, aos seus processos, s suas atividades organizadas em blocos (definidos, de forma a refletir certas caractersticas do desempenho para cada nvel gerencial interessado). Corra e Corra apud Kingeski (2005) afirmam que um SDM pode ser definido como um conjunto coerente de mtricas usado para quantificar a eficincia e a eficcia das aes. Alm disso, estes sistemas tambm tm dois propsitos: So partes integrantes do ciclo de planejamento e controle, essencial para a gesto

das operaes. As medidas fornecem os meios para a captura de dados sobre desempenho que, depois avaliados contra determinados padres, servem para apoiar a tomada de decises; No menos importante, o estabelecimento de um sistema adequado de avaliao de desempenho tem tambm papel importante em influenciar comportamentos desejados nas pessoas e nos sistemas de operaes, para que determinadas intenes estratgicas tenham maior probabilidade de realmente se tornarem aes alinhadas com a estratgia pretendida. Maskell (1991) apud Kingeski (2005) afirmam que caractersticas comuns dos novos SDMs presentes em empresas de classe mundial so: Direta relao com a estratgia do negcio; Uso primordial de medidas no tradicionais; Variao entre diferentes localizaes; Mudam ao longo do tempo; So simples e fcies de serem utilizadas;

65 Fornecem rpido retorno das informaes; Favorece a melhoria ao invs de meramente monitorar. Para Neely (1997) apud Kingeski (2005) as novas SDMs devem: Ser derivadas da estratgia; Ser simples de se entender e claramente definidas; Garantir feedback rpido e acurado; Baseadas em quantidades que possam ser influenciadas ou controladas pelo usurio Refletir os processos de negcio; Se relacionar a metas especficas; Ser parte de um processo gerencial cclico; Ter um impacto visual; Focar na melhoria; Explicitamente baseada em uma frmula e fonte de dados; Empregar taxas ao invs de nmeros absolutos; Baseadas em tendncias ao invs de momentos isolados; Usar dados coletados automaticamente sempre que possvel. Moreira (1996) apud Kingeski (2005) ressalta quatro qualidades importantes dos novos SDMs e ainda afirma que sem tais qualidades a medida ser totalmente intil co indicador do que quer que seja. So elas: Confiabilidade: a propriedade de um instrumento de medida ou de um roteiro de medida atribuir sempre o mesmo valor a algo invarivel que est sendo medido. Validade: a propriedade que tem um instrumento de medida ou um roteiro de medida de medir realmente aquilo que se props a medir. Relevncia: uma medida relevante para o seu usurio se ela traz alguma informao til, no contida em outras medidas que j esto sendo usadas, ou no substituvel por elas.

dos dados, ou em cooperao com outros;

66 Consistncia: a consistncia de uma medida diz respeito ao seu grau de equilbrio em relao a um determinado sistema de medidas, uma medida inconsistente que ela acompanha apenas um aspecto do fenmeno que se quer realmente acompanhar. Baily et al. (2000) afirmam que cinco benefcios resultam da mensurao de desempenho do departamento de compras: 1. 2. 3. A mensurao precria do desempenho de compras tende a ser negativa e os A melhoria de desempenho deve ser estimulada por relatrios de desempenho real O estabelecimento de regras para mensurar as pessoas possibilita o gerente de indicadores mostram as falhas e no sucesso desse processo. mensurados em relao a algum tipo de padro. compras a desenvolver perfis para recrutamento, treinamento, remunerao e promoo. Muitos esquemas formais relativos a funcionrios so construdos em torno desse conceito bsico, de que deve haver algo a mensurar e alguns instrumentos de mensurao. 4. Tais dados no devem ser valiosos para a organizao da funo e para os relacionamentos com a organizao mais ampla. No evento de uma reorganizao, os dados de vrias tarefas envolvidas estaro disponveis. 5. Finalmente, se os funcionrios que seus esforos sero reconhecidos, provavelmente estaro mais motivados, com os benefcios consequentes para o moral. Segundo Baily et al. (2000) as reas comuns para a mensurao das informaes de compras so: As compras operacionais; A coordenao com outras funes; A organizao e o sistema de compras; O desempenho oramentrio; O desempenho criativo; O desenvolvimento de poltica; e O planejamento e a previso.

67 Baily et al. (2000) apresentam algumas mensuraes tpicas usadas para medir o desempenho de compras, conforme quadro 7.

Quadro 7 Alguns meios comumente usados para mensurar o desempenho de compras Fonte: Baily et al. 2000. A coordenao com outras funes de difcil mensurao, embora seja to importante quanto o desempenho global da funo de compras. Algumas das mensuraes que se tem utilizados so: o nmero de reclamaes dos gerentes de outros departamentos em relao ao desempenho do departamento de compras; o nmero de reclamaes do gerente de compras para os gerentes de outras funes; e o nmero de compras repentinas (BALLY et al. 2000). 2.7 O mtodo AHP O mtodo AHP (Analytic Hierarchy Process) ou MAH (Mtodo de Anlise Hierrquica) teve sua origem em 1971, quando o Dr. Thomas L. Saaty trabalhava no Departamento de Defesa dos Estados Unidos. O Mtodo foi desenvolvido em 1972, em um

68 estudo feito para o NSF sobre o racionamento de energia para indstrias. Durante esse mesmo ano o Dr. Saaty criou tambm a escala que relaciona as opinies aos nmeros. Esse mtodo chegou sua maturidade aplicativa com o Estudo dos Transportes do Sudo em 1973 e houve um grande enriquecimento terico entre 1974 e 1978. Conforme Nunes Jr. (2006) apud Oliveira et al. (2011) o mtodo AHP baseia no princpio de que para se tomar decises, a experincia e o conhecimento dos tomadores de deciso, so to valiosos quanto os dados utilizados. Para Foman e Selly (2005, p.13) apud Oliveira et al. (2011) a metodologia AHP obedece seguinte lgica: analytic (Analtico); hierarchy (Hierrquico); process (processo) e possui as seguintes caractersticas: aplicvel aos problemas orientados por mltiplos atributos ou objetivos estruturados hierarquicamente; capaz de considerar simultaneamente atributos quantitativos e qualitativos em sua anlise, ao mesmo tempo em que incorpora a experincia e a preferncia dos tomadores de deciso; o resultado final permite definir uma sequncia cardinal da importncia dos atributos e das alternativas; aplicvel a questes complexas, que envolvam julgamentos subjetivos. De acordo com Ianez (2006), a principal caracterstica que diferencia o mtodo AHP diz respeito forma com que a tcnica define o problema a ser analisado. Parte do principio que o AHP um sistema decisrio complexo que deve ser definido segundo uma estrutura hierrquica composta de vrios nveis, que compreendem os elementos cujas caractersticas podem ser consideradas similares. Esse tipo de mtodo facilita a estruturao do problema especialmente nos casos em que o objetivo do sistema decisrio consiste na seleo de alternativas segundo mltiplos atributos. De acordo com Saaty (1980) a grande vantagem do mtodo AHP permitir aos seus usurios atribuir pesos relativos para mltiplos atributos, ou mltiplas alternativas para um dado atributo ao mesmo tempo em que realiza uma comparao par a par entre os mesmos. Abreu & Campos (2007) apud Azeredo et al. (2009) afirmam que o mtodo fundamenta-se na comparao de alternativas de escolhas, duas a duas, onde o decisor realiza pares de comparaes relativas a duas alternativas da estrutura de deciso, questionando-se qual elemento satisfaz mais e quanto mais. Ainda segundo Abreu & Campos (2007) apud Azeredo et al. (2009), por meio do mtodo AHP busca-se responder seguinte problemtica: dado um conjunto de n

69 alternativas, separar estas em classes equivalentes e fornecer uma pr-ordenao que exprima as posies relativas destas classes luz de determinados critrios. Conforme Saaty (1980) O Mtodo de Anlise Hierrquica um mtodo simples e confivel. Permite a utilizao de dados qualitativos e/ou quantitativos mensurveis, sendo estes tangveis ou intangveis, na anlise de critrios. O Mtodo AHP tem aplicaes em diferentes reas, tais como:

Economia/ Problemas administrativos

- Design - Arquitetura - Finanas - Marketing - Benchmarking - Planejamento Estratgico - Seleo de Portflio - Previso - Alocao de Recursos - Anlise de Benefcio / Custo - Anlise de Investimentos - Avaliao de Aquisies

Problemas Polticos

- Resoluo de Conflitos e Negociaes - Jogos de Guerra

Problemas Sociais

- Educao - Medicina - Direito - Setor Pblico

70 - Comportamento em competio - Contratao e Avaliao de Desempenho de Profissionais

Problemas Tecnolgicos

- Seleo de Mercado - Tecnologia de Transferncia - Seleo de Fornecedores - Satisfao do Cliente - Qualidade Total 2.7.1 Estrutura do mtodo AHP Embora o mtodo AHP auxilie ao tomador de deciso analisar melhor seu problema, ele no elimina a necessidade do apoio de especialistas fornecendo informaes para complementar o cenrio a ser analisado pelo tomador de deciso. Conforme Raiffa (2004) apud Nunes Jr. (2006) o conceito de definio correta do problema sugere que seja seguido um roteiro para a tomada de deciso: Definio dos valores do tomador de deciso e definio do problema da deciso:

para identificar o problema da deciso, preciso conhecer os valores do tomador de deciso, ou seja, o que importante para ele, sem o qual pode-se identificar o problema errado, chegando a uma soluo errada para o problema de deciso estudado; Decomposio do Problema: os problemas devero ser pesquisados, divididos e estruturados formando uma hierarquia. Essa hierarquia forma uma estrutura que permite visualizar o problema em termos de objetivos e critrios ou atributos conforme figura 13.

71

Figura 13 Estrutura do mtodo AHP. Fonte: Nunes Jr., 2006 apud Oliveira et al. 2001. Estabelecer prioridades: as prioridades dos critrios/atributos so dadas por

comparao dois a dois em relao a sua contribuio ao critrio imediatamente acima, levando-se em considerao sempre o contexto do objetivo estabelecido para a tomada de deciso. Sntese: se obtm atravs de um processo de avaliao e combinao de prioridades Anlise de sensibilidade: executada para avaliar a consistncia do resultado nas Iterao: nesse processo as etapas acima so repetidas vrias vezes, para que cada aplicadas ao problema. Essa prioridade total obtida atravs das ligaes do modelo. alternativas, de acordo com cada um dos critrios que os compe. etapa seja revista proporcionando um melhor entendimento do problema atravs do modelo desenvolvido. Segundo Saaty (1980) existe um limite de critrios a serem utilizados. Esse limite de capacidade humana de processar informaes simultaneamente com preciso varia de 5 at no mximo 9. Portanto, sugere-se que os critrios/atributos no passem de 9.

72 2.7.2 Descrio das etapas do mtodo AHP O estudo do mtodo AHP tem incio com a decomposio dos elementos de um problema em hierarquia. Em seguida feita as comparaes binrias entre os elementos de um nvel em relao ao critrio do nvel superior. Atravs destas comparaes so definidas as prioridades e, devido sntese, so definidas as prioridades globais. Por fim, faz-se a avaliao da coerncia e da interdependia entre os elementos. As etapas do mtodo podem ser sucintamente definidas conforme: 1. 2. 3. Definir o problema e a deciso designada Estruturar a hierarquia de um ponto de vista global Construir uma matriz de comparaes binrias, estabelecendo o impacto de cada

elemento sobre cada critrio em relao ao nvel superior. O ser humano, por natureza, tem como preferncia atribuir um nmero inteiro quando julgando dois elementos, mas a matriz permite transcrever este valor a uma dada posio e o recproco (inverso) na outra posio simtrica. Um elemento situado esquerda por conveno examinado em sua funo, relativamente ao elemento situado no topo da matriz. 4. Fazer todos os julgamentos necessrios para desenvolver o conjunto de matrizes da terceira etapa. Os julgamentos mltiplos podem ser sintetizados utilizando os meios geomtricos. 5. Definir as prioridades depois de ter coletado todos os dados obtidos atravs das comparaes binrias e ter levado os recprocos e os valores unitrios sobre a diagonal principal, para testar a coerncia. 6. 7. Efetuar todas as operaes previstas nas etapas 3,4 e 5 para todos os nveis e todos Utilizar a composio hierrquica para ponderar os vetores das prioridades pelo os grupos hierrquicos. peso dos critrios e levar a soma em relao a todos os valores de prioridades ponderadas correspondendo aos dos nveis imediatamente inferiores, e assim sucessivamente. Estas operaes vo dar um vetor de prioridades globais para o nvel mais baixo da hierarquia. 8. Avaliar a coerncia de todas as hierarquias multiplicando cada ndice de coerncia pela prioridade do critrio correspondente e adicionando os produtos. O resultado

73 dividido pelo mesmo tipo de avaliao utilizando o ndice de coerncia aleatria correspondente dimenso de cada matriz ponderada pelas prioridades, como anteriormente. A razo de coerncia da hierarquia deve ser inferior ou no mximo igual a 10%, caso contrrio, deve ser revista a qualidade da informao. 3. ESTUDO DE CASO A adoo de uma metodologia para seleo de fornecedores se faz necessria em todas as empresas, desde as empresas de classe mundial at as pequenas empresas especializadas na fabricao de determinados componentes. A cadeia de suprimentos abrange fornecedores de diversas camadas, porm, normalmente o processo estruturado de seleo por parte das empresas fica restrito apenas aos fornecedores de primeira ou segunda camada. A empresa foco desse trabalho uma empresa de mdio porte, 100% nacional, especializada em produzir cabos flexveis de comando. Presente no mercado h mais de 50 anos, essa empresa faz parte da cadeia de suprimentos de grandes montadoras localizada no Brasil, alm de atender ao mercado de reposio. A empresa-foco um importante fornecedor de primeira camada de grandes montadoras, sendo que essa possui fornecedores no Brasil e na China. Esse trabalho demonstra como, atravs do mtodo AHP, a empresa poderia melhor estruturar o seu processo de seleo de fornecedores. Como a aplicao do mtodo parte da interao de vrias reas dentro da empresa, ele traz muitos benefcios para a mesma, como: autoconhecimento da organizao, prioridades, estratgias, principais critrios que a organizao leva em conta ao optar por um determinado fornecedor, entre outros. Para o fornecedor tambm h benefcio, pois com a apresentao desse mtodo de seleo, ele passa a conhecer as expectativas da empresacliente com relao a sua empresa e pode implantar melhorias visando um relacionamento de longo-prazo com essa empresa-cliente.

74 3.1 Levantamento dos critrios Os critrios foram levantados com base em uma pesquisa feita com sete profissionais da empresa-foco. Todos esses profissionais tm experincia relacionada ao departamento de suprimentos da empresa, em especial o supervisor de compras e o gerente industrial. O mtodo da pesquisa consistiu na apresentao aos pesquisados de 17 critrios considerados importantes no processo de seleo de fornecedores, conforme quadro 8.

Quadro 8 Critrios gerais considerados no processo de seleo de fornecedores. Dentre esses critrios os pesquisados escolheram 5 e os pontuaram numa escala de 1 a 5; sendo 1 menos importante e 5 mais importante, conforme quadro 9.

75

Quadro 9 Pontuao dos critrios gerais considerados no processo de seleo de fornecedores. Somando a pontuao atribuda aos critrios pelos pesquisados, foram considerados para realizao desse trabalho, os quatro critrios melhor posicionados, conforme quadro 10.

Quadro 10 Posicionamento dos quatro considerados como mais importante no processo de seleo de fornecedores por parte dos pesquisados

76 3.2 Aplicao do Mtodo de Anlise Hierrquica (AHP) A empresa-foco utiliza em seus processos produtivos diversos tipos de componentes, como: usinados, estampados, plsticos, borracha, entre outros. Alm de diversos grupos de matrias-primas, como: arame, cabo de ao, PVC, cordoalhas, entre outros. Como o objetivo desse trabalho demonstrar como a empresa pode utilizar o mtodo de anlise hierrquica como uma ferramenta de seleo de fornecedores, foi escolhido apenas um grupo para anlise, o grupo de componentes de borracha. Esse grupo composto por dezenas de componentes diferentes. A empresa possui basicamente dois fornecedores, um situado no Brasil e outro na China. Grande parte dos componentes fornecida pela empresa brasileira, apesar de a empresa chinesa apresentar grande diferencial tecnolgico e produtivo em relao a esse fornecedor brasileiro. Com a aplicao do mtodo AHP, ser possvel constatar o quanto essa empresa chinesa melhor do que a brasileira em termos percentuais e, que consequentemente, a empresa deveria incrementar seus negcios com a empresa chinesa. O fornecedor brasileiro est situado no interior do estado de So Paulo, a cerca de 2 horas da empresa-cliente. Apesar disso, atrasa quase todos os pedidos e h ocorrncias de reprova de lotes entregues. Alm disso, a empresa-cliente tem que fornecer e dar manuteno nos ferramentais de injeo. Por outro lado, a empresa chinesa produz os ferramentais e, embora a empresacliente pague por eles, o custo cerca de 1/3 do ferramental produzido no Brasil. Todas as amostras para aprovao do ferramental so acompanhadas dos respectivos certificados de inspeo e material, alm do PPAP (Processo de Aprovao de Pea de Produo). Os pedidos so embarcados no prazo e no h histrico de reprovao de lotes. A seguir, demonstrado e explicado cada etapa da aplicao do AHP referente ao problema apresentado.

77 3.2.1 Definir o Problema e os Respectivos Critrios O problema j foi definido anteriormente. Abaixo, na tabela 6 so apresentados os critrios e as informaes complementares sobre cada um dos fornecedores, necessrias para iniciar a aplicao do mtodo. As informaes sobre cada critrio com relao a cada uma das empresas foram levantadas em consenso com o diretor industrial da empresa-foco.

Tabela 6 Informaes complementares com relao aos critrios de seleo de fornecedores. 3.2.2 Construo da Estrutura de Deciso Hierrquica Sero abordados trs nveis hierrquicos para resoluo desse problema, conforme figura 14, sendo: 1 nvel hierrquico: meta global, nesse caso a seleo de um fornecedor para componentes de borracha. 2 nvel hierrquico: so considerados os critrios selecionados atravs da pesquisa com os funcionrios da empresa envolvidos com o processo de seleo de fornecedores. 3 nvel hierrquico: so apresentadas as opes, onde o Fornecedor A (F.A.) o fornecedor brasileiro e o Fornecedor B (F.B.) o fornecedor chins.

78

Figura 14 Estrutura da deciso hierrquica em trs nveis 3.2.3 Construo das matrizes de preferncia para cada critrio Aps definida as hierarquias, deve-se fazer a comparao par a par de cada elemento no nvel hierrquico, criando-se uma matriz de deciso quadrada. Com base na escala fundamental de Saaty representado na tabela 7, que varia de 1 a 9, feita a comparao par a par das alternativas. Baseado nessa escala deve-se determinar o grau de preferncia por cada critrio. Como no caso do problema exposto foram definidos quatro critrios, consequentemente sero construdas quatro matrizes que comparam os graus de intensidade por pares em funo de cada caracterstica. Saaty (1980) recomenda que os critrios no sejam mais do que 9, sendo recomendado de 3 a 7 critrios para que o resultado do mtodo seja consistente.

79

Tabela 7 Escala fundamental de comparaes binrias elaborada por Saaty. A seguir so apresentadas as matrizes segundo os critrios de preferncias definidos na pesquisa e julgados em conjunto com o diretor industrial da empresa-foco.

80 3.2.4 Normalizar as matrizes Nessa etapa deve-se dividir cada elemento da matriz pela soma da coluna a que pertence. Normalizar os valores de cada coluna de tal forma que a soma de todos os seus elementos seja igual a 1. A seguir so apresentadas as tabelas de normalizao para cada critrio.

81 3.2.5 Obter a mdia de cada critrio Para obter a mdia de cada critrio deve-se converter as fraes em decimais e encontrar a mdia aritmtica de cada linha da matriz normalizada. O resultado representa o vetor de cada critrio, conforme tabelas a seguir:

3.2.6 Construir a matriz de prioridade Com os vetores encontrados na etapa anterior, deve-se construir uma matriz, na qual as linhas constituiro as alternativas e as colunas, os critrios, conforme tabela 20.

82

3.2.7 Construir a matriz de comparao dos critrios Aps obter o vetor de prioridades ou de impacto das alternativas sob cada critrios, continua-se com o nvel dos critrios. Deve-se ento construir uma matriz de comparao dos critrios e ento, repetir as etapas 3.2.4 e 3.2.5 para a classificao par a par. Como resultado, ser obtido um vetor que contm a mdia de cada critrio. Conforme tabelas a seguir:

Ento, repete-se a etapa 3.2.4 obtendo as tabelas 22 e 22.1.

83

E depois repete-se a etapa 3.2.5, conforme tabela 22.2.

3.2.8 Obter o resultado final Para tal, multiplicar a matriz obtida na etapa 3.2.6 pelo vetor da mdia obtido na etapa 3.2.7. O resultado ser um vetor que contm a qualificao final de cada alternativa, conforme tabela 23.

84

Figura 15 Estrutura de preferncias para os vrios graus hierrquicos e a respectiva soluo. 3.2.9 Calcular a coerncia do mtodo para o problema Para todas as matrizes binrias do problema deveria ter sido feito o clculo da coerncia. Mas esse clculo s se justifica para matrizes de dimenso igual ou superior a 3x3. No caso do problema exposto s h uma matriz de dimenso aceitvel (4x4), que a matriz de comparao entre critrios, conforme tabela 24.

A etapa 3.2.9 constituda de quatro sub-etapas.

85 3.2.9.1 Determinar a totalizao das entradas Reduzir ao produto os valores da matriz apresentada na etapa 3.2.9 e multiplicar pelas mdias obtidas na etapa 3.2.7 (tabela 32.2). Clculos representados pelas tabelas 34.1 e 34.2.

3.2.9.2 Determinar o mximo Para isso considera-se o nmero de critrios, que no problema exposto so 4. Divide-se o vetor total de entradas pelo vetor da mdia, obtendo-se um novo vetor. Desse vetor resultante, somam-se as 4 parcelas e divide-se pelo nmero de critrios (4). O resultado o mximo. O clculo representado pela tabela 25.

86 Clculo do mximo:

3.2.9.3 Calcular o ndice de Coerncia - IC

3.2.9.4 Comparar o ndice de Coerncia - IC com o ndice Aleatrio - IA Comparar o ndice de Coerncia IC com o ndice Aleatrio IA e verifica se 0.10 (10%). O ndice aleatrio representado pela tabela 26.

87 4 CONCLUSO Na etapa 3.2.8. foi possvel constatar que o fornecedor B atingiu 69.09%, enquanto que o fornecedor A atingiu 30.94%. Perante esse resultado, o fornecedor mais adequado, de acordo os critrios e julgamentos da empresa-foco, o fornecedor B, ou seja, o fornecedor chins. Verificou-se na etapa 3.2.9.4 que a Relao de Consistncia (RC) apresentou 0.0524, ou seja, <0.1, os critrios foram julgados coerentemente e o resultado alcanado realmente expressa o consenso dos envolvidos na pesquisa. Como o fornecedor chins no foi desqualificado em nenhum dos critrios, faz-se necessrio para a empresa-foco incrementar o nvel de negcios com o mesmo, criando uma relao de longo prazo. Da mesma forma, a empresa deve aplicar o mtodo para os outros grupos de componentes e matrias-primas para os quais mantm negcios - Brasil e China. Considera-se, portanto, que o objetivo desse trabalho, que foi demonstrar como o Mtodo de Anlise Hierrquica pode ser usado como uma ferramenta de tomada de deciso no processo de seleo de fornecedores, foi atingido.

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