Copyright(C) by Foxit Software Company,2005-2008 For Evaluation Only. CAPITULO 6 Gerenciamento de tempo do projeto © gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessérios para realizar 0 término do projeto no prazo. A Figura 6-1 fomece uma visdo geral dos processos de gerenciamento de tempo do projeto e a Figura 6-2 fornece um fluxograma de proceso desses processos © suas entradas ¢ saidas, além de outros processos de area de conhecimento relacionados, Os processos de gerenciamento de tempo do projeto incluem os seguintes: 6.1 Definigdo da atividade — identificagdo das atividades especificas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as varias entregas do projeto. 6.2 Seqiienciamento de atividades — identificagio © documentagdo das dependéncias entre as atividades do cronograma. 6.3 Estimativa de recursos da atividade — estimativa do tipo ¢ das quantidades de recursos necessdrios para realizar cada atividade do ctonograma, 64 Estimativa de duragio da atividade — estimativa do nimero de periodos de trabalho que serio necessérios para terminar as atividades individuais do cronograma, 6.5. Desenvolvimento do cronograma — analise dos recursos necessérios, restrigdes do cronograma, duragdes e seqiéncias de atividades para criar o cronograma do projeto. 6.6 Controle do cronograma - controle das mudangas no cronograma do projeto. Esses processos interagem entre si e também com processos de outras éreas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforgo de uma ou mais pessoas ou de grupos de pessoas, com base nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos ¢ ocorre em uma ou mais fases do projeto, se 0 projeto estiver dividido em fases. Embora os processos sejam apresentados aqui como componentes distintos com interfaces bem definidas, na pritica eles podem se sobrepor ¢ interagir de maneiras ndo detalhadas aqui. As interagdes entre processos sto discutidas em detalhes no Capitulo 3. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK*) Terceira edigfoCopyright(C) by Foxit Software Company,2005-2008 Capitulo 6 ~ Gerenciamento de tempo do projeto For Evaluation Only. Em alguns projetos, especialmente nos de menor escopo, o seqtienciamento de atividades, a estimativa de recursos da atividade, a estimativa de durago da atividade € © desenvolvimento do cronograma estio tio estreitamente ligados que sio considerados um tinico processo, que pode ser realizado por uma pessoa durante um periodo de tempo relativamente curto. Esses processos so apresentados aqui como processos distintos porque as ferramentas ¢ técnicas para cada um deles so diferentes. Embora nao seja mostrado aqui como um processo distinto, o trabalho envolvido na realizagdo dos seis processos de gerenciamento de tempo do projeto é precedido por um esforgo de planejamento da equipe de gerenciamento de projetos. Esse esforgo de planejamento é parte do proceso Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (Segdo 4.3), produzindo um plano de gerenciamento do cronograma que define 0 formato ¢ estabelece os critérios de desenvolvimento e controle do cronograma do projeto. Os processos de gerenciamento de tempo do projeto, € suas ferramentas € técnicas associadas, variam por area de aplicagdo, so normalmente definidos como parte do ciclo de vida do projeto (Seco 2.1) ¢ so documentados no plano de gerenciamento do cronograma, O plano de gerenciamento do cronograma faz parte ou € um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto (introdugdo 4 Segdo 4.3), e pode ser formal ou informal, bem detathado ou genérico, com base nas necessidades do projeto. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Terceira edictEstimat paar Figura 6-1. Visdo geral do gerenciamento de tempo do projeto Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK*) Terceira edigfoCapitule 6 — Gerenciamento de tempo do projeto a ‘Declaragio do escopo do projeto 60 atnidade | ~ = ES erste sagan co mars sone cit ti te eerie reams | | Fe sen ‘spenmccres | aiaoae one 2 |_tsontenten, | ee Coco eepe e = oc en Sasori | of Pano gensane t0 050 Sexemiente || Posten es Tsis eae (3329) rman ae deeper ota ‘ase SLT ieee SENET Sees, ieee aa . Pinas ewommpaen | Pisa see 6 ser coats 24s) ‘esmercese ‘ObservagSo: Nao sto mostradas todas as interagdes entre processos, nem todo o fluxo de dados entre processos. Figura 6-2. Fluxograma de proceso do gerenciamento de tempo do projeto Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Terceira edictCopyright(C) by Foxit Software Company,2005-2008 For Evaluation Only. 6.1 Definigao da atividade A definigdo das atividades do eronograma envolve identificar e documentar o trabalho planejado para ser realizado. O processo Definigao da atividade identificaré as entregas no nivel mais baixo da estrutura analitica do projeto (EAP), a que chamamos de pacote de trabalho. Os pacotes de trabalho do projeto sio planejados (decompostos) em componentes menores, chamados de atividades do cronograma, para fornecer uma base para a estimativa, elaboragdo de cronogramas, execugdo, ¢ monitoramento e controle do trabalho do projeto. A definigdo e o planejamento das atividades do cronograma de forma que os objetivos do projeto sejam atendidos esto implicitos neste processo. Ey Se Figura 6-3. Definicao da atividade: Entradas, ferramentas & nicas, e saidas 6.1.1 Definic¢ado da atividade: Entradas -1__Fatores ambientais da empresa Os fatores ambientais da empresa (Seed 4.1.1.3) que podem ser considerados incluem a disponibilidade de sistemas de informacdes do gerenciamento de projetos & de ferramentas de software para elaboragio de cronogramas. 2 Ativos de processos organizacionais Os ativos de processos organizacionais (Segdo 4.1.1.4) contém as politicas, os procedimentos ¢ as diretrizes existentes, formais ou informais, relacionados ao planejamento das atividades, que so considerados no desenvolvimento das definigdes das atividades. A base de conhecimento de ligdes aprendidas contém as informagies histéricas relativas as listas de atividades usadas por projetos semelhantes anteriores, que podem ser consideradas na defini¢0 das atividades do cronograma do projeto, 3 Dectarago do escopo do projeto As entregas, restrigdes © premissas do projeto documentadas na declaragao do escopo do projeto (Seg 5.2.3.1) so consideradas de forma explicita durante a definigo da atividade, As restrigdes sio fatores que irfo limitar as opgdes da equipe de gerenciamento de projetos, como marcos do cronograma com datas de término impostas exigidas pela geréncia ou pelo contrato. As premissas sio fatores considerados verdadeiros para o planejamento do cronograma do projeto, como horas de trabalho por semana ou 0 periodo do ano em que o trabalho de construgdo ser realizado, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK*) Terceira edigfoCopyright(C) by Foxit Software Company,2005-2008 Capitulo 6 ~ Gerenciamento de tempo do projeto For Evaluation Only. 2 Estrutura analitica do projeto A estrutura analitica do projeto (Segao 5.3.3.2) € uma entrada principal para a definigdo da atividade do eronograma, Diciondrio da EAP © dicionitio da EAP (Segao 5. atividade do cronograma 3) € uma entrada principal para a definigaio da Plano de gerenciamento do projeto © plano de gerenciamento do projeto contém o plano de gerenciamento do cronograma (texto introdutério do Capitulo 6), que fornece orientagio sobre 0 desenvolvimento e planejamento das atividades do cronograma e 0 plano de gerenciamento do escopo do projeto. idade: Ferramentas e técnicas Definigao da at Decomposigio A técnica de decomposigdo, conforme é aplicada a definigdo da atividade, envolve a subdivisdo dos pacotes do trabalho do projeto em componentes menores ¢ mais facilmente gerenciéveis chamados de atividades do cronograma. O proceso Definigo da atividade define as saidas finais como atividades do cronograma em vez de entregas, como € feito no processo Criar EAP (Segio 5.3) A lista de atividades, a EAP ¢ 0 diciondrio da EAP podem ser desenvolvidos seqtiencial ou simultaneamente, com a EAP € 0 diciondrio da EAP constituindo a base para o desenvolvimento da lista de atividades final. Cada pacote de trabalho dentro da EAP € decomposto nas atividades do cronograma necessérias para produzir as entregas do pacote de trabalho, Essa definigdo da atividade é freqiientemente realizada pelos membros da equipe do projeto responsaveis pelo pacote de trabalho. Modelos Una lista de atividades padrdo ou uma parte de uma lista de atividades de um projeto anterior so freqientemente usadas como um modelo (Secdo 4.1.1.4) de um novo projeto. As informacdes sobre os atributos da atividade relacionados nos modelos também podem conter uma lista de habilidades de recursos e de suas horas necessérias de esforgo, identificagdo de riscos, entregas esperadas © outras informagées descritivas. Os modelos também podem ser usados para identificar marcos tipicos do cronograma, Planejamento em ondas sucessivas AEAP € 0 diciondrio da EAP refletem a evolugio do escopo do projeto conforme ele se torna mais detalhado, até chegar ao nivel de pacote de trabalho. O planejamento em ondas sucessivas € uma forma de planejamento de elaboragio progressiva (Segao 1.2.1.3) em que o trabalho que serd realizado a curto prazo é planejado em detalhes em um nivel baixo da EAP, enquanto o trabalho distante no futuro é planejado para os componentes da EAP que esto em um nivel relativamente alto da EAP. O trabalho a ser realizado dentro de um ou dois petiodos de relatério no futuro préximo é planejado em detalhes conforme o trabalho esté sendo terminado durante o periodo atual. Portanto, as atividades do cronograma podem existir em varios niveis de detalhes no ciclo de vida do projeto. Durante o planejamento estratégico inicial, quando as informagdes estio menos definidas, as atividades podem ser mantidas no nivel de marcos. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Terceira edictCopyright(C) by Foxit Software Company,2005-2008 For Evaluation Only. 4 Opinio especializada Os membros da equipe do projeto ou outros especialistas, que so experientes especializados no desenvolvimento de declaragdes de escopo detalhadas do projeto, EAPs ¢ cronogramas do projeto, podem fornecer a especializagdo para definir as atividades. 5 Componente do planejamento Quando a definigdo do escopo do projeto disponivel ¢ insuficiente para decompor um ramo da EAP até o nivel de pacote de trabalho, o tiltimo componente nesse ramo da EAP pode ser usado para desenvolver um cronograma do projeto de alto nivel para esse componente. Esses componentes do planejamento so selecionados e usados pela equipe do projeto para planejar e agendar o trabalho futuro em varios niveis mais altos dentro da EAP. As atividades do cronograma usadas para esses componentes do planejamento podem ser atividades de resumo, que sdo insuficientes para dar suporte 4 estimativa, elaboragio de cronogramas, execugdo, monitoramento ou controle detalhados do trabalho do projeto. Os dois componentes do planejamento so: + Conta de controle. Um ponto de controle gerencial pode ser colocado em pontos de gerenciamento selecionados (componentes especificos em niveis selecionados) da estrutura analitica do projeto acima do nivel do pacote de trabalho. Esses pontos de controle séo usados como uma base para o planejamento quando os pacotes de trabalho associados ainda no tiverem sido planejados. Todo 0 trabalho ¢ 0 esforgo realizados dentro de uma conta de controle so documentados em um plano de contas de controle. + Pacote de planejamento. Um pacote de planejamento € um componente da EAP abaixo da conta de controle, mas acima do pacote de trabalho. Este componente € usado no planejamento do conteédo de trabalho conhecido que no possui atividades detalhadas do cronograma, 6.1.3. Definigado da atividade: Saidas Lista de atividades A lista de atividades & uma lista abrangente que inclui todas as atividades do cronograma planejadas para serem realizadas no projeto. A lista de atividades nao inclui as atividades do cronograma que nao sao necessérias como parte do escopo do projeto. A lista de atividades inclui o identificador da atividade e uma descri¢do do escopo do trabalho para cada atividade do cronograma suficientemente detalhados para garantir que os membros da equipe do projeto compreendam que trabalho precisara ser terminado, © escopo do trabalho da atividade do cronograma pode estar em termos fisicos, como metros lineares de cano que serdo instalados, colocago designada de concreto, nimero de desenhos, linhas de cédigo de programa de computador ou capitulos de um livro. A lista de atividades & usada no modelo de cronograma e & um componente do plano de gerenciamento do projeto (Segao 4.3). As atividades do cronograma sio componentes distintos do cronograma do projeto, mas ‘no so componentes da EAP. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK*) Terceira edigfoCopyright(C) by Foxit Software Company,2005-2008 Capitulo 6 ~ Gerenciamento de tempo do projeto For Evaluation Only. 6.2 Atributos da atividade Esses atributos da atividade so uma extensdo dos atributos da atividade da lista de atividades identificam os vérios atributos associados a cada atividade do cronograma. Os atributos da atividade para cada atividade do cronograma incluem identificador da atividade, cédigos de atividades, descrigdo da atividade, atividades ptedecessoras, atividades sucessoras, relacionamentos légicos, antecipagSes e atrasos, arios, datas impostas, restrigdes e premissas. Os atributos da atividade podem também incluir a pessoa responsivel pela execugdo do trabalho, a area geogrifica ou 0 local onde o trabalho precisa ser realizado e o tipo de atividade do eronograma, como nivel de esforgo, esforgo distinto © esforyo distribuido. Esses atributos so usados para o desenvolvimento do ctonograma do projeto e para a selegdo, ordenamento ¢ classificagdo das atividades planejadas do cronograma de varias maneiras dentro dos relatorios. O nimero de atributos varia por area de aplicagdo. Os atributos da atividade sdo usados no modelo de cronograma, Lista de marcos A lista de marcos do ctonograma identifica todos os marcos e indica se marco & obtigatério (exigido pelo contrato) ou opcional (com base em requisitos do projeto ou em informagées histéricas). A lista de marcos é um componente do plano de gerenciamento do projeto (Segdo 4.3) © os marcos so usados no modelo de cronograma, Mudangas solicitadas © processo Definigao da atividade pode gerar mudangas solicitadas (Segdo 4.4.3.2) que podem afetar a declarago do escopo do projeto e a EAP. As mudangas solicitadas, slo processadas para revisio e destinagdo pelo processo Controle integrado de mudangas (Segao 4.6). Seqiienciamento de atividades © seqiienciamento de atividades envolve a identificago ¢ documentagio dos relacionamentos Iégicos entre as atividades do cronograma. As atividades do cronograma podem ser seqiienciadas logicamente usando as relagdes de precedéncia adequadas, além de antecipagdes e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento posterior de um cronograma do projeto realista e alcangavel. O seqdenciamento pode ser realizado usando um software de gerenciamento de projetos ou técnicas manuais. As técnicas manuais e automatizadas também podem ser usadas em conjunto, Es Se Figura 6-4. Seqienciamento de atividades: Entradas, ferramentas e técnicas, e saidas Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Terceira edictCopyright(C) by Foxit Software Company,2005-2008 For Evaluation Only. 6.2.1 Seqiienciamento de atividades: Entradas 1 Declaragao do escopo do projeto A declaragio do escopo do projeto (Segao 5.2.3.1) contém a descrigao do escopo do produto, que inclui as caracteristicas do produto que freqiientemente podem afetar 0 seqiienciamento de atividades, como o layout fisico de uma fibrica a ser construida ou as interfaces dos subsistemas de um projeto de software, Embora esses efeitos estejam freqiientemente visiveis na lista de atividades, a descrigio do escopo do produto é normalmente revisada para garantir a sua exatidao. 2 Lista de atividades Deserita na Segao 6.1.3.1 3 Atributos da atividade Descritos na Sego 6.1.3.2. 4 Lista de marcos Deserita na Segao 6.1.3.3. 5 Solicitagdes de mudanca aprovadas Descritas na Sedo 4.4.1.4 K afc 12 vidades 23 Dependncias Iogicas Figura 6-5. Método do diagrama de precedéncia Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK*) Terceira edigfoCopyright(C) by Foxit Software Company,2005-2008 Capitulo 6 ~ Gerenciamento de tempo do projeto For Evaluation Only. 6.2.2 Seqiienciamento de atividades: Ferramentas e técnicas «1 Método do diagrama de precedéncia (MDP) © MDP é um método de construgao de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa caixas ou retangulos, chamados de nés, para representar atividades ¢ 5 conecta por setas que mostram as dependéncias. A Figura 6-5 mostra um diagrama de rede do cronograma do projeto simples desenhado usando 0 MDP. Esta técnica também é chamada de atividade no né (ANN) ¢ ¢ 0 método usado pela maioria dos pacotes de software de gerenciamento de projetos. © MDP inclui quatro tipos de dependéncias ou de relagdes de precedéncia: ‘+ Término para inicio. A ini atividade predecessora + Término para término, 0 término da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora, ‘+ Inicio para inicio. A iniciagdo da atividade sucessora depende da iniciagdo da atividade predecessora ‘+ Inicio para término. © término da atividade sucessora depende da iniciagdo da atividade predecessora No MDP, término para inicio & 0 tipo mais comumente usado de relagdo de cia. As relagdes do tipo inicio para término so raramente usadas, da atividade sucessora depende do término da inicio Fim 112 Avidades @ 2 Fantasmas Figura 6-6. Método do diagrama de setas Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Terceira edictCopyright(C) by Foxit Software Company,2005-2008 For Evaluation Only. .2 Método do diagrama de setas (MDS) © MDS é um método de construg3o de um diagrama de rede do cronograma do Projet que usa setas para representar atividades © as conecta nos nés para mostrar suas dependéncias. A Figura 6-6 mostra um diagrama de légica de rede simples desenhado usando MDS, Esta técnica é também chamada de atividade na seta (ANS) e, embora menos adotada do que o MDP, ainda usada no ensino da teoria de rede do cronograma e em algumas areas de aplicagio, © MDS usa somente dependéncias do tipo término para inicio ¢ pode exigir 0 uso de relacionamentos “fantasmas” chamados de atividades fantasmas, que sio mostradas como linhas pontithadas, para definir corretamente todos os relacionamentos légicos. Como as atividades fantasmas ndo so atividades reais do cronograma (nao possuem conteiido de trabalho), é atribuida a elas uma duragdo nula para fins de andlise de rede do cronograma, Por exemplo, na Figura 6-6, a atividade do cronograma “F” depende do término das atividades do cronograma “A” ¢ “K,” € também do término da atividade do cronograma “H.” Modelos de rede do eronograma E possivel usar modelos de diagrama de rede do cronograma do projeto padronizados para facilitar a preparagdo de redes de atividades do cronograma do projeto. Eles podem incluir um projeto todo ou somente uma parte dele. As partes de um diagrama de rede do cronograma do projeto so freqiientemente chamadas de sub-rede ou fragmento de rede. Os modelos de sub-rede so particularmente iiteis nos casos em que um projeto inclui varias entregas idénticas ou quase idénticas, como pisos em um edificio comercial, estudos clinicos em um projeto de pesquisa farmacéutica, médulos de programa de codificagdo em um projeto de software ou a fase de inicializagao de ‘um projeto de desenvolvimento. 4 Determinagio da dependéncia Sio usados trés tipos de dependéncias para definir a seqtiéncia entre as atividades. ‘© Dependéncias obrigatérias. A equipe de gerenciamento de projetos determina quais sdo as dependéncias obrigatérias durante o processo de estabelecimento da seqiiéncia de atividades. As dependéncias obrigatérias so as inerentes a natureza do trabalho sendo realizado. As dependéncias obrigat6rias freqiientemente envolvem limitagdes fisicas, como em um projeto de construgdo, no qual & impossivel erguer a superestrutura antes de construir a fundagao ou em um projeto de componentes eletrénicos, no qual um protétipo precisa ser construido antes de ele poder ser testado As dependéncias obrigatérias também so algumas vezes chamadas de légica rigida. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK*) Terceira edigfoCopyright(C) by Foxit Software Company,2005-2008 Capitulo 6 ~ Gerenciamento de tempo do projeto For Evaluation Only. ‘+ Dependéncias arbitradas. A equipe de gerenciamento de projetos determina quais so as dependéncias arbitradas durante o processo de estabelecimento da seqiéncia de atividades. As dependéncias arbitradas sao totalmente documentadas, pois podem criar valores de folga total arbitrdrios e podem limitar as opgdes posteriores de elaboragdo de cronogramas. As dependéncias arbitradas séo chamadas algumas vezes de logica preferida, ldgica preferencial ou légica fina. As dependéncias arbitradas sio normalmente estabelecidas com base no conhecimento das methores praticas dentro de uma area de aplicagio especifica ou em algum aspecto pouco usual do projeto, no qual se deseja uma seqiténcia especifica, mesmo que existam outras seqiiéncias aceitiveis. Algumas dependéncias arbitradas incluem seqiiéncias preferidas de atividades do cronograma com base na experiéncia anterior de um projeto bem-sucedido que realiza o mesmo tipo de trabalho. ‘+ Dependéncias externas. A equipe de gerenciamento de projetos identifica as dependéncias externas durante 0 processo de estabelecimento da seqliéncia de atividades. As dependéncias externas sto as que envolvem um relacionamento entre as atividades do projeto e as atividades que nao so do projeto. Por exemplo, a atividade do cronograma de teste de um projeto de software pode ser dependente da entrega de hardware de uma fonte extema ou de audiéncias ambientais do governo, que precisam ser realizadas antes de a preparagao do local poder ser iniciada em um projeto de construc, Essas entradas podem se basear em informagdes histéricas (Segao 4.1.1.4) de projetos anteriores de natureza semelhante ou de propostas ou contratos de fornecedores (Sego 1243.2), 5 Aplicagao de antecipagées e atrasos A equipe de gerenciamento de projetos determina as dependéncias (Seco 6.2.2.4) que podem exigir uma antecipagio ou um atraso para definir com exatidio 0 relacionamento légico, © uso de antecipagdes © atrasos © de premissas relacionadas ¢ documentado, Uma antecipago permite uma aceleragdo da atividade sucessora. Por exemplo, ‘uma equipe de elaboragdo de documentos técnicos pode comevar a escrever a segunda versio preliminar de um documento extenso (a atividade sucessora) quinze dias antes, de terminar de escrever a primeira versdo inteira (a atividade predecessora). Isso pode ser realizado por um relacionamento do tipo témino para inicio com um periodo de antecipagao de quinze dias. Um atraso leva a um retardo da atividade sucessora. Por exemplo, para compensar um periodo de cura do concreto de dez dias, seria possivel usar um atraso de dez dias em um relacionamento do tipo término para inicio, o que significa que a atividade sucessora ndo poder ser iniciada antes de dez dias apés o término da predecessora, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Terceira edictCopyright(C) by Foxit Software Company,2005-2008 For Evaluation Only. 6.2.3 Seqiienciamento de atividades: Saidas -1__Diagramas de rede do cronograma do projeto Os diagramas de rede do cronograma do projeto so representagSes esquemiticas das atividades do cronograma do projeto e dos relacionamentos légicos entre clas, também chamados de dependéncias. As Figuras 6-5 ¢ 6-6 ilustram duas abordagens diferentes para desenhar um diagrama de rede do cronograma do projeto. Um diagrama de rede do cronograma do projeto pode ser produzido manualmente ou usando software de gerenciamento de projetos. O diagrama de rede do cronograma do projeto pode incluir todos os detalhes do projeto ou ter uma ou mais atividades de resumo, Uma descrigao sumarizada acompanha o diagrama e descteve a abordagem basica usada para seqiienciar as atividades. Quaisquer seqiiéncias de atividades pouco usuais dentro da rede sdo totalmente descritas nesse texto. 2 Lista de atividades (atualizagées) Se solicitagdes de mudanga aprovadas (Segio 4.4.1.4) resultarem do processo Seqiienciamento de atividades, entio a lista de atividades (Sedo 6.1.3.1) serd atualizada para incluir essas mudangas aprovadas, 3° Atributos da atividade (atualizagées) Os atributos da atividade (Sepo 6.1.3.2) so atualizados para incluir os relacionamentos ldgicos definidos ¢ quaisquer antecipagdes ¢ atrasos associados. Se solicitagdes de mudanga aprovadas (Sedo 4.4.1.4) resultantes do proceso Seqiienciamento de atividades afetarem a lista de atividades, entdo os itens relacionados nos atributos da atividade sero atualizados para incluir essas mudangas aprovadas. 4 Mudangas solicitadas A preparagdo de relacionamentos légicos, antecipagdes © atrasos do projeto pode revelar casos que podem gerar uma mudanga solicitada (Seco 4.4.3.2) na lista de atividades ou nos atributos da atividade. Exemplos: uma atividade do cronograma pode ser dividida ou redefinida de outra forma, as dependéncias podem ser refinadas ou uma antecipagao ou um atraso sdo ajustados para diagramar de forma adequada os relacionamentos Iégicos corretos. As mudangas solicitadas so processadas para revisdo e destinagdo pelo proceso Controle integrado de mudangas (Seeao 4.6). 6.3 Estimativa de recursos da atividade A estimativa de recursos da atividade do cronograma envolve determinar os recursos (pessoas, equipamentos ou material) e as quantidades de cada recurso que sero usados e quando cada recurso estar disponivel para realizar as atividades do projeto. © proceso Estimativa de recursos da atividade & estreitamente coordenado com 0 processo Estimativa de custos (Secao 7.1). Por exemplo: ‘+ A equipe de um projeto de construgdo precisa estar familiarizada com os cédigos de construgio locais. Esse conhecimento & muitas vezes facilmente obtido dos fornecedores locais. No entanto, se 0 "pool" de mao-de-obra local no possuir experiéncia em técnicas de construgdo especializadas ou pouco usuais, a maneira mais eficaz para obter esse conhecimento dos cédigos de construgdo locais pode ser incluir um consultor, com custo adicional, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK*) Terceira edigfoCapitule 6 — Gerenciamento de tempo do projeto Figura 6.3.1 1 2 Copyright(C) by Foxit Software Company,2005-2008 For Evaluation Only. ‘+ Uma equipe de design automotivo precisaré estar familiarizada com as técnicas mais recentes de montagem automatizada. O conhecimento necessério pode ser obtido contratando um consultor, enviando um projetista a um semindtio sobre robética ou colocando alguém da produgao como membro da equipe do projeto. Ey Se 6-7. Estimativa de recursos da atividade: Entradas, ferramentas e técnicas, e saidas. Estimativa de recursos da atividade: Entradas Fatores ambientais da empresa © proceso Estimativa de recursos da atividade usa as informagdes sobre disponibilidade de recursos de infra-estrutura incluidas nos fatores ambientais da empresa (Segio 4.1.1.3). Ativos de processos organizacionais Os ativos de processos organizacionais (Segdo 4.1.1.4) forecem as politicas da organizago executora relativas a pessoal e a aluguel ou compra de suprimentos e equipamentos que so consideradas durante a estimativa de recursos da atividade. Se estiverem disponiveis, sfo revisadas as informagGes histéricas relativas a que tipos de recursos foram exigidos em trabalhos semelhantes de projetos anteriores. Lista de atividades Uma lista de atividades (S recursos estimados. 6.1.3.1) identifica as atividades do eronograma para os Atributos da atividade Os atributos da atividade (See4o 6.1.3.2), desenvolvidos durante © processo de definigdo da atividade, fornecem as entradas principais de dados para serem usadas na estimativa dos recursos necessérios para cada atividade do cronograma da lista de atividades. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Terceira edictCopyright(C) by Foxit Software Company,2005-2008 For Evaluation Only. 5. Disponibilidade de recursos As informagdes sobre que recursos (como pessoas, equipamentos ¢ material) esto potencialmente disponiveis (Segdes 9.2.3.2 © 12.4.3.4) so usadas para estimar os tipos de recursos. Esse conhecimento inclui a consideragio dos. varios locais geogrificos dos quais os recursos se originam e de quando eles podem estar disponiveis. Por exemplo, durante as fases iniciais de um projeto de design de engenharia, 0 "pool" de recursos pode incluir um grande nimero de engenheiros seniores ¢ juniores. Durante fases posteriores do mesmo projeto, no entanto, o "pool" pode ficar limitado as pessoas que conhecem 0 projeto como resultado de terem trabalhado nas fases iniciais do projeto. 6 Plano de gerenciamento do projeto © plano de gerenciamento do cronograma ¢ um componente do plano de gerenciamento do projeto (Seydo 4.3) que é usado na estimativa de recursos da atividade, 6.3.2 Estimativa de recursos da atividade: Ferramentas e técnicas 1 Opinio especializada A opinido especializada € freqilentemente necesséria para avaliar as entradas desse processo relacionadas @ recursos. Qualquer grupo ou pessoa com conhecimento especializado de planejamento e estimativa de recursos pode fornecer essa especializagao. 2 Anélise de alternativas Muitas atividades do cronograma possuem métodos alternativos de realizagao. Eles incluem 0 uso de varios niveis de capacidade ou habilidades de recursos, tipos ou tamanhos diferentes de méquinas, ferramentas diferentes (manuais versus automatizadas) e decisdes de fazer ou comprar relativas ao recurso (Segdo 12.1.3.3). 3 Dados publicados para auxilio a estimativas Diversas empresas publicam rotineiramente os valores de produgdo e os custos Unitérios atualizados dos recursos para um extenso conjunto de dreas, material € equipamentos em diversos paises e locais geogrificos dentro de paises. 4 Software de gerenciamento de projetos © software de gerenciamento de projetos tem capacidade para ajudar a planejar, organizar e gerenciar "pools" de recursos ¢ para desenvolver estimativas de recursos. Dependendo da sofisti disponibilidades de recursos ¢ os valores dos recursos podem ser definidos, além dos 5. Estimativa “bottom-up” Quando uma atividade do cronograma nao pode ser estimada com um nivel razodvel de confianga, o trabalho dentro da atividade do cronograma & decomposto em mais detalhes. As necessidades de recursos de cada uma das partes inferiores © mais detalhadas do trabalho so estimadas e essas estimativas sdo entdo agregadas em uma quantidade total para cada um dos recursos da atividade do cronograma. As atividades do cronograma podem ou ndo possuir dependéncias entre elas que possam afetar a aplicagao e o uso dos recursos. Se existirem dependéncias, esse padrao de utilizagao de recursos é refletido na estimativa de recursos da atividade do cronograma ¢ é documentado. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK*) Terceira edigfoCopyright(C) by Foxit Software Company,2005-2008 Capitulo 6 ~ Gerenciamento de tempo do projeto For Evaluation Only. 6.3.3 a Es ativa de recursos da atividade: Saidas Recursos necessérios para a atividade ‘As saidas do processo Estimativa de recursos da atividade dea descrigao dos tipos ¢ quantidades de recursos necessirios para cada atividade do cronograma em um pacote de trabalho. Em seguida, esses requisitos podem ser agregados para determinar a estimativa de recursos para cada pacote de trabalho, A quantidade de detalhes © © nivel de especificago das descrigdes dos recursos necessétios podem variar por érea de aplicagdo. A documentagdo dos recursos necessérios para cada atividade do cronograma pode incluir a base da estimativa de cada recurso, além das premissas feitas para determinar que tipos de recursos sio aplicados, sua disponibilidade e em que quantidade sio usados. O processo Desenvolvimento do cronograma (Segdo 6.5) determina quando os recursos sto necessirios. Atributos da atividade (atualizagbes) 5 tipos e quantidades de recursos necessérios pata cada atividade do cronograma sto incorporados aos atributos da atividade. Se solicitagdes de mudanga aprovadas (Seco 4.6.3.1) resultarem do processo Estimativa de recursos da atividade, entao a lista de atividades (Seg0 6.2.3.2) e os atributos da atividade (Seedo 6.2.3.3) sto atualizados para incluir essas mudangas aprovadas. Estrutura analitica dos recursos A estrutura analitica dos recursos (EAR) ¢ uma estrutura hierérquica dos recursos identificados por categoria de recursos e tipo de recursos, Calendario de recurso (atualizagées) Um calendario de recurso composto do projeto documenta os dias trabalhados © os dias nd trabalhados que determinam as datas nas quais um recurso especifi pessoa ou material, pode estar ativo ou esté ocioso. Normalmente o calenda recurso do projeto identifica feriados especificos de recursos e periodos de disponibilidade de recursos. O calendério de recurso do projeto identifica a quantidade de cada recurso disponivel durante cada periodo de disponibilidade. Mudangas solicitadas processo Estimativa de recursos da atividade pode resultar em mudaneas solicitadas, (Sega 4.4.3.2) para adicionar ou excluir atividades planejadas do cronograma da lista de atividades. As mudangas solicitadas so processadas para revisdo e destinago pelo process Controle integrado de mudangas (Seco 4.6) Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Terceira edictCopyright(C) by Foxit Software Company,2005-2008 For Evaluation Only. 6.4 Estimativa de duragao da atividade © proceso de estimativa de duragdes das atividades do cronograma usa as informagdes sobre: escopo de trabalho da atividade do cronograma, tipos de recursos necessérios, estimativas das quantidades de recursos e calendarios de recursos com as disponibilidades de recursos. As entradas das estimativas de duragdo da atividade do cronograma se originam da pessoa ou do grupo da equipe do projeto que ests mais, familiarizado com a natureza do conteiido do trabalho na atividade do cronograma especifica. A estimativa de duragdo é progressivamente elaborada © 0 processo considera a qualidade e disponibilidade dos dados de entrada. Por exemplo, conforme a engenharia do projeto e o trabalho de design se desenvolvem, dados mais precisos ¢ detalhados ficam disponiveis ¢ a exatiddo das estimativas de duragao aumenta. Dessa forma, a estimativa de duragio pode se tomar cada vez mais exata e de melhor qualidade. © proceso Estimativa de duragio da atividade exige que a quantidade de esforgo de trabalho necesséria para terminar a atividade do cronograma seja estimada, que @ quantidade prevista de recursos a ser aplicada para terminar a atividade do cronograma seja estimada ¢ que 0 mimero de periodos de trabalho necessério para terminar a atividade do cronograma seja determinado. Todos os dados e premissas que dao suporte a estimativa de duragdo sd documentados para cada estimativa de duragdo da atividade, A estimativa do mimero de periodos de trabalho necessirio para terminar a atividade do cronograma pode exigir que se considere o tempo decorrido como um requisito relacionado ao tipo especifico de trabalho. A maioria dos softwares de gerenciamento de projetos para elaboracdo de cronogramas lidar com essa questo usando um calendirio de projeto e calendérios de recursos de periodo de trabalho altemativos que geralmente so identificados pelos recursos que exigem periodos de trabalho especificos. As atividades do cronograma serdo trabalhadas de acordo com 0 calendério de projeto e as atividades do cronograma para as quais os recursos esto, atribuidos também serio trabalhadas de acordo com os calendérios de recursos adequados. ‘A. duragao total do projeto & calculada como uma saida do proceso Desenvolvimento do cronograma (Se¢do 6.5). Er Ee Figura 6-8. Estimativa de duracdo da atividade: Entradas, ferramentas e técnicas, e saidas Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK*) Terceira edigfoCopyright(C) by Foxit Software Company,2005-2008 Capitulo 6 ~ Gerenciamento de tempo do projeto For Evaluation Only. 6.41 a 2 6 Est ativa de duracgao da atividade: Entradas Fatores ambientais da empresa Uma ou mais das organizagdes envolvidas no projeto podem manter bancos de dados de estimativas de duragao © de outros dados histéricos de referéncia. Esse tipo de informago de referéncia também esté disponivel comercialmente. Esses bancos de dados so normalmente muito iiteis quando as duragdes das atividades no sio determinadas pelo conteiido real do trabalho (por exemplo, quanto tempo leva a cura do concreto ou quanto tempo uma agéncia governamental demora para responder a certos tipos de solicitacao).. Ativos de processos organizacionais As informagdes historicas (Segao 4.1.1.4) sobre as duragdes provaveis de muitas categorias de atividades esto freqiientemente disponiveis. Uma ou mais das ‘organizagdes envolvidas no projeto podem manter registros dos resultados de projetos anteriores com detalhes suficientes para auxiliar no desenvolvimento de estimativas de duragao, Em algumas éreas de aplicago, os membros individuais da equipe podem manter esses registros. Os ativos de processos organizacionais (Segdo 4.1.1.4) da otganizagdo executora podem conter alguns itens de ativos que podem ser usados na estimativa de duragdo da atividade, como calendirio de projeto (um calendério de ‘tumos ow dias trabalhados nos quais as atividades do cronograma sio trabalhadas e de dias no trabalhados nos quais as atividades do cronograma ficam ociosas). Declaragio do escopo do projeto As restrigdes e premissas da declaragio do escopo do projeto (Segdo 5.2.3.1) sio consideradas na estimativa das duragdes das atividades do cronograma. Um exemplo de premissa seria a extensio dos periodos de relatérios do projeto que poderia estabelecer as duragdes méximas das atividades do cronograma, Um exemplo de uma restrigdo seria: revises e apresentagdes de documentos e atividades semelhantes do cronograma que nio so entregas e muitas vezes possuem freqiiéncia e duragdes especificadas por contrato ou nas politicas da organizagdo executora Lista de atividades Deserita na Sego 6.1.3.1 Atributos da atividade Descritos na Segao 6.1:3.2. Recursos necessdrios para a atividade A estimativa de recursos necessirios para a atividade (Segdo 6.3.3.1) afetard a duragio da atividade do cronograma, pois os recursos atribuidos & atividade do cronograma, ¢ a disponibilidade desses recursos, irdo influenciar de forma significativa a duragao da maioria das atividades. Por exemplo, se uma atividade do cronograma exigir dois engenheitos trabalhando juntos para terminar de forma eficiente uma atividade de design, mas o trabalho tiver apenas uma pessoa, a atividade do cronograma levaré normalmente pelo menos 0 dobro do tempo para ser terminada. No entanto, conforme sio acrescentados recursos adicionais ou recursos menos especializados sao aplicados a algumas atividades do cronograma, a eficiéncia dos projetos pode ser reduzida. Essa ineficiéncia, por sua vez, pode resultar em um aumento da produgao do trabalho menor do que o aumento percentual equivalente dos recursos aplicados. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Terceira edictCopyright(C) by Foxit Software Company,2005-2008 For Evaluation Only. 7 Calendario de recurso © calendrio de recurso composto (Sega 6.3), desenvolvido como parte do proceso Estimativa de recursos da atividade, inclui a disponibilidade, capacidades c hhabilidades dos recursos humanos (Segdo 9.2). Também sio considerados 0 tipo, quantidade, disponibilidade e capacidade, quando aplicaveis, dos recursos de equipamentos e material (Segao 12.4) que poderiam influenciar de forma significativa a duragdo das atividades do cronograma. Por exemplo, se um funciondrio sénior € um jjimior forem designados em tempo integral, & esperado que o funciondtio sénior termine normalmente uma determinada atividade do cronograma em menos tempo do que o juinior: .8 Plano de gerenciamento do projeto O plano de gerenciamento do projeto contém o registro de riseos (Segdes 11.2 a 11.6) © as estimativas de custos do projeto (Segao 7.1). + Registro de riscos. O registro de riscos contém informagies sobre os riscos identificados do projeto que a equipe do projeto considera quando produz estimativas de duragdes das atividades ¢ ajusta essas duracdes de acordo com os riscos. A equipe do projeto considera até que ponto os efeitos dos riscos esto incluidos na estimativa de durago da linha de base para cada atividade do cronograma, especialmente os riscos com alta probabilidade ou alto impacto. ‘+ Estimativas de custos da atividade. As estimativas de custos da atividade do projeto, se jé terminadas, podem ser desenvolvidas com detalhes suficientes para fornecer as quantidades de recursos estimados para cada atividade do cronograma da lista de atividades do projeto. 6.4.2 Estimativa de duragao da atividade: Ferramentas e técnicas 1 Opinio especializada As duragdes das atividades sfo freqlentemente dificeis de estimar devido aos varios fatores que podem influencié-las, como niveis de recursos ou produtividade dos recursos. A opinido especializada, orientada pelas informagoes histéricas, pode ser uusada sempre que possivel. Os membros individuais da equipe do projeto podem também fornecer informagdes sobre estimativa de durago ou sobre duragdes maximas recomendadas das atividades a partir de projetos anteriores semelhantes. Se essa especializagao incertas e amriscadas. jo estiver disponivel, as estimativas de duragdo sera mais 2 Estimativa andloga A estimativa andloga da duragdo significa usar a duragdo real de uma atividade anterior semethante do cronograma como base para a estimativa da duragdo de uma futura atividade do cronograma. Ela é freqiientemente usada para estimar a duragdo do projeto quando existe uma quantidade limitada de informagdes detalhadas sobre 0 projeto, por exemplo, nas fases iniciais de um projeto. A estimativa anéloga usa as informagies histéricas (Segdo 4.1.1.4) ¢ a opinio especializada, A estimativa andloga da durago & mais confiivel quando as atividades anteriores so verdadeiramente, ¢ ndo apenas aparentemente, semelhantes © os membros da equipe do projeto que preparam as estimativas possuem a especializagaio necessiiria, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK*) Terceira edigfoCopyright(C) by Foxit Software Company,2005-2008 Capitulo 6 ~ Gerenciamento de tempo do projeto For Evaluation Only. 6.4.3 Estimativa paramétri ‘A. estimativa da base das duragdes das atividades pode ser determinada quantitativamente multiplicando a quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da ptodutividade, Por exemplo, os valores da produtividade podem ser estimados em um projeto de design pelo nimero de desenhos multiplicado pelas horas de mao-de-obra de desenho ou em uma instalagao de cabo em metros de cabo multiplicados pelas horas de mao-de-obra por metro. As quantidades totais de recursos so multiplicadas pelas horas de mao-de-obra por perfodo de trabalho ou pela capacidade de produgio por periodo de trabalho ¢ divididas pelo mimero desses recursos que esta sendo aplicado para determinar a duragdo da atividade em periodos de trabalho. Estimativas de trés pontos ‘A exatidio da estimativa de duragio da atividade pode ser aumentada considerando 0 total de risco da estimativa original. As estimativas de trés pontos se baseiam na determin ‘+ Mais provavel. A duragdo da atividade do cronograma, quando fomecidos os recursos com mais probabilidade de serem atribuidos, sua produtividade, as expectativas realistas de disponibilidade para a atividade do cronograma, as dependéncias de outros participantes e as interrupgdes. ‘+ Otimista. A duragdo da atividade se baseia em um cendrio para o melhor caso do que esté descrito na estimativa mais provavel, ‘+ Pessimista. A duragdo da atividade se baseia em um cendrio para o pior caso do que esté descrito na estimativa mais provével. Uma estimativa de duragdo da atividade pode ser construida usando uma média das trés duragdes estimadas. Muitas vezes essa média ird fornecer uma estimativa de duragdo da atividade mais exata do que a estimativa mais provavel de um tinico ponto. Anilise das reservas ‘As equipes de projetos podem optar por incorporar tempo adicional, chamado de reservas para contingéncias, reservas de tempo ou buffers a0 cronograma total do projeto como reconhecimento do risco do cronograma. A reserva para contingéncias pode ser um percentual da estimativa de duragdo da atividade, um mimero fixo de periodos de trabalho ou pode ser desenvolvida pela anélise quantitativa de riscos do cronograma (Seedo 11.4.2.2.). A reserva para contingéncias pode ser usada total ou parcialmente ow pode ser reduzida ou eliminada posteriormente, conforme informagdes mais precisas sobre o projeto se tortam disponiveis. Essa reserva para contingéncias é documentada juntamente com outros dados e premissas relacionados. Estimativa de duragao da atividade: Saidas Estimativas de duracio da atividade ‘As estimativas de duragio da atividade s4o avaliagdes quantitativas do. mimero provavel de periodos de trabalho que sero necessérios para terminar uma atividade do cronograma. As estimativas de durago da atividade incluem alguma indicago da faixa de resultados possiveis. Por exemplo: ‘+ 2semanas + 2 dias para indicar que a atividade do cronograma terd uma duragio de pelo menos oito dias ¢ de no mais do que doze dias (considerando uma semana de trabalho de cinco dias). * 15% de probabilidade de exceder trés semanas para indicar uma alta probabilidade—85%—da duragdo da atividade do cronograma ser de trés semanas ou menos. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Terceira edictCopyright(C) by Foxit Software Company,2005-2008 For Evaluation Only. des) Os atributos da atividade (Sega 6.1.3.2) sdo atualizados para incluir as duragdes de cada atividade do cronograma, as premissas feitas no desenvolvimento das estimativas de durago da atividade e quaisquer reservas para contingéncias. 6.5 Desenvolvimento do cronograma © desenvolvimento do cronograma do projeto, um processo iterative, determina as datas de inicio ¢ término planejadas das atividades do projeto. O desenvolvimento do cronograma pode exigir que as estimativas de duragao ¢ as estimativas de recursos sejam recxaminadas ¢ revisadas para criar um cronograma do projeto aprovado, que possa servir como uma linha de base em relagio a qual 0 progresso pode ser acompanhado, O desenvolvimento do cronograma continua durante todo © projeto conforme o trabalho se desenvolve, o plano de gerenciamento do projeto se modifica ¢ 0s eventos de risco esperados ocorrem ou desaparecem a medida que novos riscos so identificados. or Ee me ‘raga culos Figura 6-9, Visao geral do desenvolvimento do cronograma: Entradas, ferramentas & técnicas, e saidas 6.5.1 Desenvolvimento do cronograma: Entradas 1 _Ativos de processos organizacionais Os ativos de processos organizacionais (Segdo 4.1.1.4) da organizagao executora podem ter alguns itens de ativos que sejam usados no desenvolvimento do cronograma, como um calendério de projeto (um calendério de tumnos ou dias trabalhados que estabelece as datas em que as atividades do cronograma sio trabalhadas e de dias nio trabalhados em que as atividades do cronograma ficam ociosas), 2 Declaragao do escopo do projeto A declaragdo do escopo do projeto (Segdo 5.2.3.1) contém premissas e restrigBes que podem afetar 0 desenvolvimento do cronograma do projeto, As premissas sio os fatores relacionados ao cronograma documentados que, para fins de desenvolvimento do cronograma, sto considerados verdadeiros, reais ou certos. As restrigdes si0 0s fatores que irdo limitar as opgdes da equipe de gerenciamento de projetos durante a realizagio da andlise de rede do cronograma. Existem duas categorias principais de restrigdes de tempo consideradas durante 0 desenvolvimento do cronograma: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK*) Terceira edigfoCopyright(C) by Foxit Software Company,2005-2008 Capitulo 6 ~ Gerenciamento de tempo do projeto For Evaluation Only. 4 5 6 7 3 ‘+ Datas impostas nos inicios ou términos das atividades podem ser usadas para limitar o inicio ou o término para no comegar antes de uma data especificada ou para nao terminar apés uma data especificada, Embora varias restrigdes estejam normalmente disponiveis no software de gerenciamento de projetos, as restrigdes “ndo comegar antes de” € “ndo terminar apés” sdo as_mais freqiientemente usadas. As restrigdes de datas incluem situagdes como datas acordadas por contrato, uma janela de mercado em um projeto de tecnologia, restrigdes de clima sobre atividades externas, conformidade imposta pelo governo com reparagio ambiental ¢ entrega de material por partes nao representadas no cronograma do projeto. + 0 patrocinador do projeto, cliente do projeto ou outras partes interessadas freqiientemente estabelecem os eventos importantes ou os marcos principais que afetam o té€mino de determinadas entregas até uma data especificada. Apds serem agendadas, essas datas se tomam esperadas e podem ser transferidas somente por meio de mudangas aprovadas. Os marcos também podem ser usados para indicar interfaces com trabalho fora do projeto, Esse trabalho normalmente ndo esté no banco de dados do projeto e os marcos com as datas das restriges podem fomnecer a interface adequada do cronograma. Lista de atividades Deserita na Segio 6.1.3.1 Atributos da atividade Descritos na Segao 6.1.3.2. Diagramas de rede do cronograma do projeto Descrito na Segao 6.2.3.1 Recursos necessérios para a atividade Deseritos na Segdo 6.3.3.1 Calendérios de recursos Descritos na Sesao 6.3.3.4. Estimativas de duracdo da atividade Descritas na Segao 6.4.3.1 Plano de gerenciamento do projeto © plano de gerenciamento do projeto contém o plano de gerenciamento do cronograma, o plano de gerenciamento de custos, o plano de gerenciamento do escopo do projeto ¢ 0 plano de gerenciamento de riscos. Esses planos orientam 0 desenvolvimento do cronograma, ¢ também os componentes que dao suporte direto a0 processo Desenvolvimento do cronograma. Um desses componentes & 0 registro de riscos. ‘+ Registro de riscos. © registro de riscos (Segdes 11.1 a 11.5) identifica os riscos do projeto e os planos de respostas a riscos associados que so necessarios para dar suporte ao proceso Desenvolvimento do cronograma. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Terceira edictCopyright(C) by Foxit Software Company,2005-2008 For Evaluation Only. 6.5.2 Desenvolvimento do cronograma: Ferramentas e téc 1 Anilise de rede do cronograma A andlise de rede do cronograma ¢ uma técnica que gera 0 cronograma do projeto. Ela emprega 0 modelo de cronograma e varias técnicas analiticas, como 0 método do caminho eritico, o método da cadeia eritica, a andlise do tipo "e se?" ¢ o nivelamento de recursos, para calcular as datas de inicio término mais cedo e mais tarde, ¢ as datas de término e de inicio agendadas para as partes incompletas das atividades do cronograma do projeto. Se o diagrama de rede do cronograma usado no modelo possuir loops de rede ou terminagdes abertas na rede, entio esses loops e terminagdes abertas so ajustados antes da aplicagio de uma das téenicas analiticas. Alguns caminhos de rede podem ter pontos de convergéncia de caminhos ou de divergéncia de caminhos que podem ser identificados e usados na andlise de compressdo do cronograma ou em outras andlises. 2. Método do caminho eritico © método do caminho critic ¢ uma técnica de andlise de rede do cronograma que realizada usando 0 modelo de cronograma. O método do caminho critico calcula as datas teéricas de inicio e témino mais cedo, e de inicio e término mais tarde, de todas as atividades do cronograma, sem considerar quaisquer limitagSes de recursos, realizando uma andlise do caminho de ida ¢ uma andlise do caminho de volta pelos sminhos de rede do cronograma do projeto. As datas resultantes de inicio e término mais cedo e mais tarde, nao sdo necessariamente as do cronograma do projeto; em vez disso, indicam periodos de tempo dentro dos quais a atividade do cronograma deve ser agendada, quando fornecidos: duragdes da atividade, relacionamentos ligicos, antecipagdes, atrasos e outras restrigdes conhecidas. ‘As datas calculadas de inicio e término mais cedo, e de inicio ¢ término mais tarde, podem ou ndo ser as mesmas em qualquer caminho de rede, pois a folga total que fomece a flexibilidade do cronograma pode ser positiva, negativa ou nula. Em qualquer caminho de rede, a flexibilidade do cronograma é medida pela diferenga positiva entre as datas mais tarde ¢ mais cedo, ¢ € chamada de “folga total”. Os caminhos criticos tém uma folga total nula ou negativa e as atividades do cronograma em um caminho eritico so chamadas de “atividades criticas”. Podem ser necessérios ajustes nas duragdes das atividades, relacionamentos légicos, antecipagdes € atrasos ou em outras restrigdes do cronograma para produzir caminhos de rede com uma folga total positiva ou nula, Quando a folga total de um caminho de rede for nula ow positiva, entdo a folga livre — o atraso total permitido para uma atividade do cronograma sem atrasar a data de inicio mais cedo de qualquer atividade sucessora imediata dentro do caminho de rede — poder também ser determinada, 3 Compressio do cronograma A compressa do cronograma reduz 0 cronograma do projeto sem mudar 0 escopo do projeto para atender restrigdes, datas impostas do cronograma e outros objetivos do cronograma. As técnicas de compressio do cronograma incluem: © Compressao. A técnica de compressio do cronograma na qual so analisadas as compensagSes entre custo € cronograma para determinar como se obtém 0 méximo de compressdo para o menor custo incremental. A compressdo nem sempre produz uma altemnativa vidvel e pode resultar em aumento de custo. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK*) Terceira edigfo