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    LiCl Elercelt) Flujo Continuo err liters Manual de Ti Manufacturing Guia basica filberto Villasenor Contreras Edher Galindo Cota Palin i Nivelacion Flujo Denenda Continuo petal Oa era ar a primeros libros Pegi Geeta Teter Es ect Ea oe] Io so nufacturiag, una flosofia Sect! Sey Bele Ue Bea) Bence yee eC ecel O al ORCC ac) E Ee cw ean ura eee Deen keane ellie rms tier Bie eu eee ee Mie aca Teo nd rey Peete ci peewee Beer ra ect ne as ot Ge ecm eee el cco) y figuras que representan las etary pee mess ec meree ee rite (eMac Mere 1 ic) fe eater Wen S Ce cee ta de Lean Manufacturing. Guia basica wet aon acc) Seta) en pre iae is Eog tesco Monee) Whics tees) Beret ag Lona Pees anemia eee Valasefior, Alberto ‘Manual do Lean Manufsciunng. Gute bésies (Alberto Vilas For, Méxiee : Limusa, 2007. M2 pl 21 227.8em ISBN-18:878-966-18-6875-5 Rostics 1, Administracién de Is produeei6n - Nenusles 2. Castes de production - Manuals | Galinco, Eder, coaut. Lo;Tst86 Dewey! 658:5-ae2t Seve Lame ru mumiesae’ cow ssevo 261 Proms ESTORAL OL, Tecapuaice ne Mover DAuENe Vissasnon Coroners | Eason Gano Cor 2007 Prareocnes ves Tecnaiso.c te MonTesney, cece SOKA © Conca ayinits Tesnesdewo se Berusioe Surcsionse 0 Meivanney | Esirtin Leena S.A. 0 CM, 2007 Appealing MANUAL DE LEAN MANUFACTURING. GUIA BASICA son morse an eran Nacsa ane ge Ee ata hace son mere EUs dete dbl tale 8 atin, AEROS B aE (nctivene e enreraoa stunt osu SbhGu be ReeUREEaO ‘huinconsmin a Kem fm concern i Sa HT Denttnes atercons (© 2007, EDITORIAL IVUSA, S.A. se CV. ‘GRUPO NORIEGA EDITORES Basses 95) Mineo, DF GP pene $5.50 0700 ia) S812 2000 3g linwsath anemone. e.rngs.comn Siew None 124 Prue conn Hoo Mino ISBN-19, 878-268-18-6075-5 BS Contenido Introducci6n 1. La historia de la Manufactura esbelta 1.1 Produccién artesanal 1.2 Produccién en masa 1.3 G6mo se desarrolld el Sistema de produccién Ford 14 El nacimiento de la Manufactura esbelta 1.5 Desarrollo del Sistema de produccién Toyota, el sistema que cambié al mundo 1.6 Eventos de la manufactura a través de la historia. 2. El Sistema de produccién esbalto 2.1 ¢Por qué producci6n esbelta? 2,1.1 El principio de Ja reduceién de costes 2.2 Valor agregado 2.3 Desperdicios 2.4 El Sistema de produccién Toyota y el Sistema eshelto 2.5 Mejoramiento tradicional en el proceso vs. mejoramiento de la Manufactura esbelta, 2.6 La “Casa del Sistema de produccién Toyota" 2.7 Resumen 8. Las cuatro categotias de Toyota: resumen de la cultura detras det Sistema de praduccion Toyota 3.1 Categoria 1; Filosofia a largo plazo 3.2 Categoria 2: Los procesos correctos van a producir los resultados correctos 3.3 Categoria 3: Agroga valor a Ia organizacién por medio del desarrollo de tu gente y tus sociog 4.4 Categoria 4: Resolver continuamonte problemas de ratz impulsa el aprendizaje de la organizacion 3.5 Resumen 4. Los tres niveles para la aplicacién de la Manutacturs esbelta 5. Demanda 5.1 Takt time 5.1.1 Férmula del take time 5.1.2 Célulo del takt time 5.1.3 Tekt time operacional 5.2 Pitch (lote cantrolado) 5.2.1 Férmula del pitch 5.2.2 Calculo del pitch uM 1 it 12 13 14 15 19 19 19 20 20 2 24 26 28 29 30 30 31 33 apt 85 35 35. 36 a7 37 37 5.2.8 Ventajas de utilizar el pitch 5.8 Takt image; visualizando ¢! flujo de una piesa 5.4 Inventario amottiguador y de seguridad (Buffer arid Safety Inventories) 5.5 Supermercado de productos terminados 5.6 Andon 5.7 Paro del sistema en una posicién fija (Fixed Position Stop System) 5.8 Mapeo del proceso (Value Stream Mapping) 5.8.1 éPor qué al mapeo del proceso es una herramienta esencial? 5.8.2 Usando el mapeo como una herramienta 5.8.3 Pasos da mapeo de procesos 583.1 COMPROMETERSE CON LA MANUFACTURA ESBELTA BB37ELEGIR EL PROCESO 5.3.3 APRENDER-ACERCA DE LA MANUFACTURA ESBELTA BAS MAPEAR EL ESTADO ACTUAL 58.36 DETERMINAR LOS MEDIBLES DE LA MANUFACTURA ESBELTA 58.3.6 MAPEAR EL ESTADO FUTURO 8.87 CREAR PLANES KAIZEN 58.38 IMPLEMENTAR LOS PLANES KAIZEN CAPITULO 6, Flujo continuo 6.1 Flujo continue 6.1.1 Flujo y desperdicia 6.2 Células de manufactura 6.3 Balanceo de linea 6.3.1 Tiempo de ciclo (Te) 6.3.2 Valor agregado (VAI 6.8.3 Grafica del balanceo da operadores (Operator Balance Chart, o8¢) 6.4 Trabajo estandarizado 6.5 Cambios répidos (SMED) 6.5.1 Pasos béisicus en el procedimiento de preparacion 6.5.2 Mejora de la preparacién: etapas conceptuales 65.2.1 ETAPA PRELIMINAR: NO SE DISTINGUIEN LAS PREPARACIONES INTERNAS Y EXTERNAS 65.22 PRIMERA ETAPA: SEPARACION DE LA PREPARACION INTERNA Y EXTERNA 85.23 SEGUNDA ETAPA: CONVERSION DE LA PREPARACION INTERNA EN EXTERNA 65.24 TERCERA ETARA: PERFECCIONAMIENTO DE TOOOS LOS ASPECTOS DE LA GPERACION DE PREPARACION 6.6 Mantenimionto auténomo 6.7 Mantenimiento productivo total. (TPAD) 6.8 One Piece Flow 6.8.1 Cémo lograr la produecién con flujo de una piesa 6.9 Fidoka 6.10 Justo'a tiempo 6.10.1 Los principios basicos del JIT 6.10.2 El sistema Justo a tiempo 6.10.3 Pracedimiento de introduccién 6.11 Supermercade de producto en proceso SSEGRRESESESSSSS a7 6 53 55 5B 36 56 a7 6l 61 62 62 62 62 64 66 70 n 2 73 73 13 74 m4 6,12 Sistemas de kenban 6,13 Primeras entradas, primeras salidas |FIFO} 6.1455 6.15 Fabrica y administracién visual 6.16 Poka yoke 6.16.1 iCudles son los cinco mejores poka yoke? 6.16.2 Las funciones basicas del poka yoke 6.16.3 Sugerencias para establecer poke yoke 6.16.4 Mecanismos de deteccién usados en el poke yoke 6.16.5 Los ocho principios de mejora basica para el poka yoke y el cero defectos 6.17 Kaizen 6.17.1 Kaizen en funcién dela innovacién 6.17.2 Kaizen-blitz 6.18 Hoskin Kanri 6.18.1 El Hashin kanri y él Control total de calidad (CTC} 7. Nivelacion 7.1 Heijunka (nivelacién de carga) 7.2 Caja heijunka 7.3 Retiro constante (Paced Withdrawal} 7.4 El runner 7.5 Medibles de la Manufactura esbelta 8. Lean Thinking 8.1 Valor 8.2 Mapa de valor 3 Flujo 8.4 Jalar 8.5 Perteccion 8.6 El Circulo de la Manufactura esbelta 9. Evaluacién Glosario de términos Referencias bibliograficas Hoy en di, uno de los Yérminas que mas se escu- chan dentro del Ambito empresaral es Lean Manu- facturing (LM), Pero; realmente, dqué es LM? Como $8 puede apiea’7 LOuién lo puede apicar? LM no es na coleccién de les mejores técnicas de manufac tura de las custes se puede tomar y escoger a que més convenga Es una flosofia de produccida, uns manera de conceptualizar el proceso de produccién, desde la materia prima o sobcitud de compra hasta el producto terminado para salisiacer al Glente fina, Lean es una forma diferente de pensar sobre conto hacer negocios (Standarci y Davis, 1999; Dennis, 2002), En ef lbto La maquina que cambié ©! mundo, Womack y Jones (1996) usen.el términe: "Laan Production” para describe \s profunda revolucion en la manufactura que fue iniciade por ef Sistema de produccién Toyora (SFT). E! SPT tiene como propdsi- to principal ekrminas,a través de actividades de mejo~ ra continua, ios Gesperdicios dentro de la compatia (Monden, 1888; Ohno, 1981), Para lmpleshcntar LM en un dea de praductiin, de senicio o disefio, se tlenen una serie de pasos ya esiableckos qué pueden expresarse de diferentes, ‘ormas, peco todos siguen ua misin fin, El Value ‘Steam Management (Adminisiracién de a cade- fa Ge Valor) 2s un proceso pare planear y ligar ‘as iniciatives de Lean a través de ia Informacion y 2 anilsis de datos, y consists en 8 pasos que san: ‘comprometerse com la Manufactura esbelta elegir 2! proceso, aprende: acerca de la Manufactura esha, hacer mapa del estado ackial determina’ los med bles, hacer el mana dal estado futuro, crear planes -kalzan o cpiementar las planes kaizen (Womack y Introducci6n sJones, 1996; Rother, 2001; Jonesy Wornack, 2002; ‘Tapping, Luyster y Shuicer, 2002) Ctra forma es mediante el Ciclo de meora astra ‘tégica, que es un mecanisma a tavds da) cual fa compafia enteta implementa una visién y desarro- lia-un plan, creado por los gerentes, que consta de 4 faces: enlogue, estandarizacidn, adherencia y refle- xidn Jackson y Jones, 1986). En ef libro. Toyota Way, Likes (2004) describe la maneta en gue Toyota implemenia LM a través de 14 principiog englobados en 4 calegorias: flosot a largo plazo, e! proceso comecte debe producir los resultados corectos, agregar valor a ia crganizacson por media de! desarroilo de su gente y de sus socicg; Por Ultimo, resolver problemas de tale e Impulsar continusmente 0! aprendvate de la organizacién. Se debe recaicar-que Is gente es quien bring la vide al sisters: lo trabaja, se comunica, resuehe los proble~ mas y crece en Conjunto. En resumen, LM tene-un proceso de 5 pasos: definir qué es fo que Agrega valor al liente, definir 2] mapa del proceso, crear al "flujo" continua, que a ‘consumidor "tone" lo qua eaquiere, y estorzarse por {a excelencia (Womack y Jones, 1996). Para lograr esto dentro de les emprasas, se ten drdqt que usar algunas herramientas y pasos ¢ meto- dologfas, pero sobre todo, deberd enfocarse en el cambio de actitud, no S6io de la gente-en piso, sina fn los gerentes, supenisores, eicétera, que son el pilar de todo este cambio. ox jo anterior, se puede decir que-e! abjetive arin~ cipal de este ro es proporcioner un modelo para la implementacién dal perisamiento dean en las em- presas iba 1.1 Produccion artesanal En 1900, si usted deseaba, por ejemplo, un auto, ddebla visitar una fdbrica de ios productores artesa rales de su rea. El duefia dala fdbrica, usuaimente un ertesana (empresario). que sabla cma reperar y construe un auto, tomabe sus especificaciones y necesidades: Muchos meses después, usted tenia Su carro, pete cequeria probarle acompaiado de un mecdnico, quien dabia modificatla de aeuerdo cor tas indicaciones que usted le cleta, El carro era ini ‘oo en su especie y ol costa ara demasiado alto, pero usted quedabe setisfecho.o0n e! tra directo con los fabricantes.y su equipo (Dennis, 200), La produccién arlesanal tiene las siguientes-caiac- teristicas: * Fuerza de trabalo formacia por artesanas con har bilidades en el disefio, en ta macpiraria y en el en- semble, + Organizacisn descentiazada. Paquefia fébrica que provee la mayoria de las partes. El dueha/eomer- Glante coordina el proceso en contacto directa con los contratisas, trabajadores y clientes ‘+ Maquinaria de uso general, empleada para corte, pertorar, triturar partes, + Bajos vohimenes de -produccién y altos precias. {La produccién ariesanal continiia sobreviviendo en pequetios nichos, ususimente en productos de iujo. Por ejemplo, comparvas como Lamborghini Ferrari y ‘Aston Martin continiéan producienda pequetios wati~ rrienes de carros mely especiales ya precios allos @ tun grupo de compradores que buscan prestigi y la oportunidad de tiaiat directamente cof la frica. Lo anterior nas da una idea de lo que fue la era ssorada: de la produocidnartesanal, en donde los arte ‘sanos rontaban y las compaitias les brindaban alen— ‘dr personal a las chentes. Pero tenia sus grandes sosventajas: + S6io tas rioos podian compl un productn: * Lacslidad era impredecibie: cada producto eraesen- Cialmente un prototipo. istoria de la Manufactura esbelta + Las activicades de mejoramiento no son camplots- Menta compartidas, Henry Ford y Fred Winslow Taylor trabajaron sc bre fas desvertajas:de fa produccién artesanal, jo ‘cual daria inicio a otra fendmeno en tos sistomas de preduccién, que'es la fabricacién o produccién en masa. 1:2 Produccién en masa Fred Winslow Tayler, un gerente de. fundicién en Fiadetfia, convirtié el procesa de fundicion a ta pro- \ducoiin en masa Fue el primera qua-aplic6 sistern& ‘icamente Ins principios cientficos a ia manufactur Su texto histérico, The Prneiples of Scientific Mana: ‘goment, se coavirtié en un cldsica. El sistema artesanal era sumamente emptico, e3 decir dependia mucho dé la experiencia de los arte sano’, asi que, mediante la pura chservacién, Taylor identified "el mejer camino’ pera hcer el rebajabasa- ‘do en prinopios cientifices, y de esta forma, invents Ja ingenieria industria! (Dennis, 2002). E? sistoma do Tayler asté basado en ta planeacion separada de la producoién, Los ingenieras industriax les, travis de nuevas tcnicas, camo ol estudio de ‘iempos y riavimientos, encontraban ia mejor mane ra de hacer el trabajo, dejando que la fuerza faboral hiciera ciclos cortos de operaciones repetiivas ) teylorismo, una palabra negative para algunos, sindnimo de trabajo deshumanizado para otros, oyed muchas innovaciones coma las siqulentes: * Trabalo estandarizad, Wdentificaba Is mejor y¥ més ‘faci manera de hacer-e! trabajo. » Reduccidin del ciclo de tiempo que llevaba hacer un proceso, + Estudio de tempos y movimientos, una herramienta desarrollida para estandarizar el trabaio. Medicién y andisis para el mejoramienta continuo de los procesos (un protolipe de lo que es el cido de Planear-Haner-Revisar-Actua:), V2 Manual de teen Manufacturing 1,3 Como se desarroll6 el Sistema de’ produccion Ford pg iAieios da ta Manufacture esbelta noe centran solamente en Toyote; Henty Focd tivo una parte inr portanta dentio de todo este proceso. Seendo un joven empresatio, Henry Ford estabs tratando de disefiar un avtomévil que fuera técll de prodiucir y senailo de reparer. Finalmente, logrd su co- metido a! hacer su Modelo T’en 1908. La clave de ta produccisn en masa noe sila ensariblar enlinga, Sino que’a través-de las partes intercamblables.y de. fac ensambie, la linea de ensamble se hiciera pos bie Para logrerla intercambisbilidad, Ford estandan- 26 las plazas usadas a través de sus operaciones, mediante innavaciones en las herramientas de ios ‘equipos que fe permitfan maquinar partes (Denn's, 2008). Una vex estandarizadas las pariss, cambiar a ma here de disefiar automdviles fue el siguiente pasa. Ford disminuyé ef niémero de partes que se movian tan loé motores y oltos sistemas ‘ificos, ademas oi simpliticar el proceso de.ensamibte. Esta innovacién provocé grandes ahorras, debide a !g necesidad. de artes que se ensamblaban, ys queesio araaigo muy ‘costas0 en Is proucein ariesanal porque las partes ‘ean hechas para usarse uns sola vez Al misio lem po, Ford akcancd otras.de sus metas: lograr que se usaran y se repararan #écimente, Et siguiente problema era cdma coordinar el en- samble. Esto implicaba una secuencia de aociones dependientes. Al tesminar las actividades dentro de la-estaci6n de trabeja, el vehiculo dabia ser pasado alla siguiente estacién y como ef proves na estaba balancead; las cuslos de botela y ates orablemas eran comunes cuando los trabajadores habiles sebre- pasaban a los lentos. Para reducir ste problema, Ford comenzd eniregando las partes en las dreas de trabal, y entonees, disminuys et tiempo perdido or eaminar. Siquiendo fe guia de Taylon disminuyS 21 nlimere da actdades que cada trabajador requie- ‘fa para hacer su trabajo, El tempo de ciclo, el cua tenia medido en horas en 1$08, bajé a unos minuins en 1919, en su nueva fébrica de Highiend. Inspirada, fuvo la idea de traer ios carrosa las esta- clones de trabajo, la cual disminuira el fiempe que se perdia.caminanda y lo més impodants, se. creara unaisecuencia en e! proceso, Entonces, las trabajado- {05 larios subirian su ritmo y los répidos lo baiarfan, jogrando la establidad del proceso que tanto habla buscada Asi creé la nen de prodbecién En resumen, los principios nnovadiores de Fad. du- tonto eae periods fueron: + Produccion de partes intercambiables y de faci en semble, + Reduceién de las acciones requeridas:por cada ‘rabajador. » Traslado de los casros hacie las estacionss de trabar |p, creando fa ines de ensarribi, Se puede decir que, sin lugar a dudas, Henry Ford fue a) primera que realmente pensd esbeltamente ean thinket) (Womack y Jones, 1996) En su fae cade Highland (creada en 1913), Foid contaba con una linea para fabvicar las pastes en Secuencia sepa” rada por pequéfids Sspacios, con pocas plezas da irwantario en proceso: Lo que hoy en dia hace Toyo~ teen sus plantas, Henry Ford lo hacia en su tabrica hace yacasi 100 afies. El problema can el sisterna da Henry Ford es que ste trabala adecuadamente en condicones muy e5~ peciales. Ford to planed todo desde e! inicio, enfo- candose en que la peoduccién seria para volimenes muy altos (buscaba producir mas de dos millones de unidades a principlos de 1920, ya.que tenia que cu- brir la. demanda de fodo ef munda) y presurnia que no necesitaba cambiar su produccién a ningdn otro modela. Después de todo, 6 habia diserado el auto ‘deal en 1908 (el Modelo T) Adicionaimente, Fordna ‘offecia opciones distintas # su chasis bdsicn, creyer- do mie el baje tosto det carro, abrumeria al compra~ dot primeriza, quien na pengaria en otras caracteris- ‘icas del automénil. Como resultado, na se hicieron cambios en las medquinas dela compai\la Ford Cada equipo permaneceriaddedicado a un niimera de parte especiico ‘Al pasar los afios, se ha notade qua tados les prin ‘ipios del Sistema de produccién Ford son eoxnple- tamente consistentes con el Sistema de produccion Toyota. ‘A pesar de que Ford ha realizado un benchmar- King 2. Toyota y ha contrateda a aigunos de ios mejo~ res expertos en el Sistema de preduceién Tayota, no. ha logrado obtener las mejoras.esperadas, ya que requiere. crear su propia version de un sistema oe Manufacture esbelta Para ello, se ha trabajada para tener un cambio em ia flosctia det Sistarra de produccién Ford. En pasado, se tenfz que "producirel nimero de unidades programadas cada dia af mas bajo. costa en ta plan ta.con la més ate calidad’ Los términos clave aqui ‘50 programacién y el mds bajo costo en fa planta, Bajo este vielo paradigrna, Ford (y otros} crefan que i usaben suficientes sistemas computacionales, un ‘stall central podle: programar todas las. actividades de ensamble, estampada, pntura, asi como las partes ue let surtia el proweadar| y de este mado, taco estaris bien, Pero Innumerabies hechos inespers- dos (tiempos caldes de maquinaria, paries dafectuo- ‘sas, problemas con los proveedores y muchos mds) ‘provocaron quelas plantas nunca hicieren oqve-esta- ba programade exactamente, En.su lugar, los geren= tes de las plantas tarminaban reuniéndose todas las Imafanas para ver con cuéles partes contaban an inventario, qué maquinas Geberian comer y qué fabri cevian en ei cia Este es e! destino de un sistema que eenpuja (Liver, 1998). En tanto, la administracda de Ford se enfood en controlar fos ensios de la planta, lo cual significaba ‘trabaio y gastos generales, A los gerentes de planta ¢ les encargaba, aio ttas ao, reduc los costes disminuyendo el trabajo: y los gastos generales, lo ‘que'es, en realidad: solamente un elemento del casto. tote Después de mucho trabalo'y la ruptura de varios poradigmas, sa desarrolé una nueva misi6n y vision del Sistema de produccién Ford que, parefraseado, se caratteriz por lo siguiente, Es un Sisterna de produccidn esbetto, comin, disc plinado y flexible, e! cual se define por una serie de pprincipios y procesas que Se Bevan a cabo por medio de un equipo de gente cape y.faculiada, quienes aprenden y trabajan juntos, en un ambiente de segu- ‘ida, para producir yentregas productos que, consis tentements, excedan las expsctativas del dient en calidad, costo y tiempo. Hoy en la compari Ford se sigue trabajando dia a i pore mejorar el sistema que ya'era esbelto desde: Hinton da Menufectun osbeia 13. ‘un inicio, y-que se-perdié per producir en grandes vvolmenes y tener grandes inventarios en los alas ‘que siguieron a fa Segunda Guerra Mundial, cuando ‘Gs compatvas americanas eran las. Unicas que domi nnaban los mercados, 1.4 El nacimiento de la Manufactura esbelta \Labistoria inicia con Sakichi Toyoda, visionaro einver- ‘or, parecida‘a Henry Ford. En 1894, Toyoda inicis fa ‘abricacidn de felares manuales, los cuales eran bara~ 108 peta requerian de mucho treble, Su deseo ea ‘clear una maquina que pudiera tejer ia tela, y est fo eve a hacer muchos expermentos can los que, inten Jando: una y otra vex, logy conseguir lo que quer. Realizande este trabalo, de prusbs y erat generd a base del Toyota Way, el genchi gendutsu (l/Cibser- vvar/Entender), Mas tarde, fundé le compania Toyeda ‘Automatic Loom Works, empresa que ain forma par ‘8 del corporativo Toyota hoy en dia, 2004). Uno de sus inventos fue un mecanssmo especial ‘que detenie de maners automdtica el telar cuando un hilo-se trozaba; investo que se convertiia en uno de Jos pares de! Sistema de produeciée Toyota, lamado jidoka (automatizacién con toque humero) Después de vender a patente de la méquina @ una ‘compatia. inglesa, en 1930 Sakicht y-su hijo inicie~ on la consiruccién de Toyota Mater Company. Saki~ hi, ms que hacer dinero con ia compania, deseaba ‘que su hijo, Kiichiro, dejara una huella en la Industria mundial tal como él le habia hecho can sus mécquinas de hiias Kichiro, después de estudiar en la prestigio~ sa Universidad Imperial de Tokio fa carera de ingenie~ vla-mecinica, siguié las pasos de su padre: aprender hhaciéndolo por sf mismo en el piso de producoéa. Kiichito construyé Teyota con la fiosotia de su pa idre, pero agcegé sus propias innovaciones. Por ejem= plo, la técnica justo a berpo (Just in time, JIT), que ‘ue su contibsicién. Sus icieas fueron influidas por sus visitas @ la planta Ford en Michigen, asf como el siste~ na de supermercadas americanos para suri los pro ductos en tos estantes justo a bempa, conforme los wilizaban los operadores en la lines de preducciin, ‘Como se-sabe, éstas fueron las bases del Kanban: 44, Manuol de taan atamufacturing Después de la Segunda Guerra Muni en a que ~Japin perdi y Estados Unidas ocupé.ese pals, Kichix ro pensé que cerrarian su planta, pero los: america nos necesitaban camiones para reconstruit el pais La economia'se mojord durante la ceupacion, pero ‘2 infacion imped qua los clientes campraran un ‘carro. Esto provocs que se les recortara ei sueldo ‘a los empleadosen un 10 por cients, lo cual fue parte de la negociacidn: con el:-sindicale, corel fin de ‘mantener la poitica de Kischito en contra del desp- ode emplesdos. Pera debido a la bancarrota y alas peticiones de ‘etiros voluntarios hrechas:@ los emipléados, Kitz ‘acepié su responsabilidad por haber fallado en {e ‘compafia automotitz y se reasigné como presidente, _aunque los problemas estunderan fuera de eu alcance, Su saptifcio personal ajudé a calmer of descantenio sdelas tatajadoves, ademas de que tuvo un profundo impacto en larhistora de Toyote: tados en la compax ‘la saben inque hizo y/por qué. Le flosofia de Toyota shasta estos dias es pacsar mds ald de los beneficios individuales; es pensar.a largo plazo por ei bien de la ‘compaiia, asi coma tomar fa resporisablidad de los ‘problemas, Kichira precios eon et ejempia, Pero fue Eiji Toyoda, sobrine de Sakichi y primo de Kiichira; quien termin8 de construir ta compadiia, También estudié ingeniesa mecérvca en le Unive! sidad Imperial de Tokio. Eiji crecié creyenda que la Linea’ manera de haver tas cosas es Naciéndaias por st mismo, Can el tiempo, se vole el presidente dea competi. Ex jugdun papel clave en la-selec- in y eh:empoderamierto de los lideres que confi marion el sector de ventas, manulactuea, desarrollo de prectuctos y, lo més importante, del Sistema de produccidn Toyota: En Toyola siempre se-ha persado-en cémo ense~ far y reforzar el sistema que:tlevé a los furidedores dea compatia a trabajar para verdateramente inno~ ver y pensar profundemente cerca de los factores ‘ctuales que consiituyen los problemas. Este es ef Jegada de la familia Toyoda: 1.5 Desarrollo del Sistema de produceién. Toyota, el sisterna que cambié al mundo Eiji Toyoda regresé de un viaje por los Estados Uni- dos, en donde; en lugar de regrasar impresionade. con jos-sistemas de produccion, veia areas de opor- tunidad dentro de los procesas, , entonces, amd 5u ofiting @ Taichi Ohno. Calmadamente le asignd a Talichi una nuevaactividad: mejorer el proceso deme- rnufacture de Toyota hasta iqualario car la productive dad de Ford! Seguin los paradigmas dela producciéa fen masa de e305 dias, eso era casi impusible pata la phouetia, Teyaie. En la tabla wifetion, padamos ver las diferencias {Que tenian los dos sistemas en 1850. Toyota requerta adaptar el proceso de manufactur rade Ford a sus propios procesos para llegar a obte- ner una ita calidad, bajas costos, tempos de entre ‘ga cortes y fexibiidad. ‘fortunadamente para Ohio, la tarea que Ei te habia asignade no significaba competir. con Ford. El sto le picid. que se enfacara en'el mejoramiante da los proceses de Teyota dentro del mercado japonds. TABLA 1.1. Ford ve. Toyots en 1950, Entonees, Ohno hizo benchmarking de las plantas de Estados Unidos y también estudis el libre Today and Tomorrow de Henry Ford Después de todo, uno de los puntos que China erela que Toyota necesitaba era Un fujo continua.y el mer ejemplo que hsbia en ese entonees era la nea de encamble de Ford. Toyota no contaba con ls eapacidad para ensam- blar esi eantded de autos ni un meveads igual al dé Estados Unidos coma para tener una linea de ensam- ble comals de Ford en Highland Park, pera sin lugar 2 dudas, estaban deciddos a usar la idea ocginal de Ford sabre 2! flujo continao de los materiales entre los proceses y desavroflar un sistema con. fiyjo de una pieza entre estacones, que les permibera serio suficientemente tlexibies como para cambiar contor- me a la demanda de! consumidos y; ademés, ser efiientes sdunto- con las-lecciones de Henry Fond, e! Siste- made producciin Toyota tomé prestadas muchas ideas de Estados Unidos. Una muy importante tue al concepto del “sistema jaar el cual fue retomado de los supermercados en Norteamérica En cuniquier supermercads, los articulos individuales se surten conforms estos disminuyen su nimaro dentro de! eatante, segin como la gente los va consumiend, ‘Aplicar esto en el piso de produccién signdica que, dentro de} proces no 88 debe hacer nada (abaste- ‘cero) hasta que el préximo proceso use lo que ovigi- raiment habia surtido (hasta bajar a una pequetia cantidad ‘inventano de seguridad’), En ei Sistema de produccién Toyota, cuando! imentariode segurr dad est en su nivel minim, entonces se manda una sefial para resurtr las partes (esto es mejor conaci- do como kanban}. La anterior crea un "atin el cual continda en cascada hacia atras para iniiar con e! clo de manufacturs. Sn el sistema jatar el justo 8 fiempa (JIT) une de los dos plares del Sisterna de produeeiin Toyota, no seria posible (et otro es el,jido~ a, hacerie con calidad), Toyota también tomé las ensefanzas de! pioners americano de ls calidad, W. Edwards Deming. quien considleraba qué sto habla dos pos de chertes: los entemos y los interos. Cada persona dentro de la linea de produccién, 9 en los negocios, deberia ser fratada como ‘cliente’ y eso implcaba darle lo que exactamente necesitabs, en el tlempa que o reque- Histone Marat cable 16 fa, Esto fue €1 angen del principio de Deming: “el siguiente proceso #5 el cliente’ Esta se: volwd una ‘expre@8i6n importante en el JIT. Deming alent a los janoneses @ que adoptacan et sistema para Ia resolucién de problemas, que més tarde se convertiia en el Ciclo de Deming oe! Ciclo ide Planear-Hacer-Reviser-Actuar POCA, porsus sig las en inglés), come pieéra angular del mejorartien- 4 continuo, EI iérmina japanés para el mejoramiento ‘continuo con Bass an la generacién e implements én de ideas es Kaizen, el cual ayuda alcanzar la mete. de "Lear! que es eliminay todos los-desperci= ‘Gos en-

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