(MEF) Implantation Système MPR Approv ONCF

Office national des chemins de fer
Pôle maintenance matériel

Département approvisionnement et logistique
Implantation du système MPR

pour approvisionnement des
établissements et ateliers de
maintenance ONCF
Réalisé par : El ANSARI Abdelali Encadré par : Mr. TAKHADATE Hassan

Mr. DAHI Lahcen
Implantation du système MRP
Remerciements
Je tiens à présenter mes sincères remerciements à tous mes formateurs de La

Faculté des Sciences Economiques Juridiques et Sociales, qu’ils me
permirent d’acquérir une formation adéquate et solide et qui font des efforts
pour prendre la base de cette branche d’activité,
Mes remerciements s’adressent d’une manière particulière à Madame

Anisser Naouar mon professeur encadrante. Qui n’a pas cessé de me
prodiguer ses conseils et qui n’a pas épargne aucun effort pour contribuer à
la réussite de mon travail.
Je tiens à remercie toute l’équipe du départements approvisionnements et

logistique de l’oncf , pour sa bonne humeur permanente, et pour leur
chaleureux accueil. Je saisis cette occasion pour désirer rendre hommage,
exprimer et présenter mes sincères remerciements. A l’ensemble du
personnel de l’oncf et spécialement :
Monsieur Takhdate Hassane
Monsieur Dahi Lahcen
En fin, je suis très reconnaissant envers toute personne qui m’a aidé de
près ou de loin à réussir ce projet ainsi qu’à rédiger ce rapport, merci à
tous
1
Sommaire
■ Remerciements………………………………………………………………………..……………01
■ Sommaires………………………………………………………………………..…………………..02
■ Liste des abréviations……………………………………………………………………………03
■ Liste des figures…………………………………………………………………………………….04
■ Liste des tableaux…………………………………………………………………………….……05
■ Introduction……………………………………………………………………………….…………06
■Chapitre I : La chaine logistique, origines, enjeux et perspectives.………..07

■Section1 : Aperçu sur la chaine logistique.…………………………….........08
■Section2 : La performance de la chaine logistique...………….…………15
■Chapitre II : Le pilotage des flux de la chaine logistique.…...………..........23

■Section 1 : Les politiques de pilotages des flux logistiques….…..….24
■Section 2 : Initialisation au système MRP……………………………………..33
■Chapitre II : Optimisation de la chaine d’approvisionnement………........39

■Section 1 : Aperçu sur la chaine d’approvisionnement ONCF…..…40
■Section 2 : la conception d’un système MPR pour ONCF..……….….57
■ Conclusion……………………………………………………………………………………………75
■ Annexes……………………………………………………………………………………..…………76
■ Table des matières…………………………………………………….…………………………78
■ Bibliographie/Sitographie………………………………………………………………..…..83
2
Liste des abréviations
 AGEC : Ateliers Gros entretiens Casa.
 AO : Appel d’offre.
 C(A) : Consommation de l’année A.
 Cde : Commande.
 D : Dus.
 DA : Demande d’Achats.
 DCA : Direction Central d’Activité.
 DM : Demande Matière.
 ONCF : L’Office National des Chemins de Fer.
 P(A+1) : Prévisions pour l’année A+1.
 P(A) : Prévisions pour l’année A.
 PDR : Pièces de rechange.
 PMP : Prix Moyen Pondéré.
 Q : Quantités à commander.
 R : Ressources.
 RL : Révision Limité.
 RG : Révision Générale.
3
Liste des figures

Figure Intitulé
Figure 1 la distribution classique
Figure 2 Réseau logistique
Figure 3 échange entre un fournisseur et un client
Figure 4 Evaluation de performance à priori
Figure 5 Evaluation de performance à posteriori
Figure 6 Les buts du BSC : de la stratégie aux objectifs
Figure 7 Le modèle SCOR
Figure 8 Le triptyque « pertinence, efficacité et efficience »
Figure 9 Évolution du stock avec la politique (T, S)
Figure 10 Évolution du stock avec la politique (T, s, S)
Figure 11 Évolution du stock avec la politique (R, Q)
Figure 12 Évolution du stock avec la politique (s, S)
Figure 13 Évolution du stock avec la politique (S – 1, S)
Figure 14 La politique Kanban dans un système à deux étages
Figure 15 Supply Chain Resources Planning
Figure 16 Processus MRP.
Figure 17 Organigramme du PMM
Figure 18 Système actuel d’approvisionnements
Figure 19 Procédure du calcul des prévisions
Figure 20 Procédure du lancement des demandes d’achats.
Figure 21 Procédure d’achat
Figure 22 Processus global.
Figure 23 Planning d’approvisionnements.
Figure 24 Démarche de travail.
Figure 25 Entrées et sorties du programme
Figure 26 Architecture du programme.
Figure 27 Nomenclature arborescente de la machine.
4
Liste des tableaux

tableau Intitulé
Tableau 1 Grille de calcul MRP-énoncé
Tableau 2 Grille de calcul MRP-solution
Tableau 3 Exemple de liste de Kit pour E1200.
Tableau 4 Opérations programmées pour chaque série
Tableau 5 Exemple de calcul du besoin brut.
Tableau 6 Exemple de calcul du besoin net
Tableau 7 Délais relatif à la première phase.
Tableau 8 Exemple du calcul du délai de signature
Tableau 9 Exemple de calcul du délai de livraison.
Tableau 10 Les dates du début des travaux de maintenance
Tableau 11 Caractéristiques principales des locomotives
Tableau 12 Aperçu de la nomenclature générale
5
Introduction générale
Le réseau des chemins de fer marocain est aujourd’hui l’un des plus modernes d’Afrique. Son
développement est pourtant extrêmement complexe du fait de l’histoire du pays. Le choix des
écartements, les tracés, et certaines décisions lourdes de conséquences telles que l’électrification
a souvent eu des motivations politiques.
Ce réseau ferroviaire est géré actuellement par l’Office National des Chemins de Fer (ONCF),
qui est sous tutelle du Ministère du Transport et de l’Equipement. Cet Office exploite un réseau
de 1907km de lignes, dont 1537Km à voie unique (80%) et 370Km à double voie (20%). Ce
réseau comporte également 528Km de voie de service et 201Km de lignes d'embranchements
particuliers reliant diverses entreprises marocaines au réseau ferré national. A noter que 53% de
la longueur totale du réseau, soit 1003Km, est électrifiée d'une tension continue de 3000 Volt,
alors que 904Km sont exploités en traction Diesel.
Dans le contexte économique actuel marqué par une compétitivité de plus en plus croissante sur
tous les niveaux de la chaine logistique, les entreprises et les sociétés nationales sont amenées à
optimiser leurs activités en amont aussitôt qu’en aval, en vue de rester plus compétitive sur le
marché, et parmi les activités clés de l’entreprise, l’approvisionnement, qui a pour mission de
satisfaire une demande par une livraison en prenant en compte les objectifs de l’entreprise et les
contraintes de l’environnement. L’optimisation de cette fonction, et notamment de la partie
planification, hautement critique pour l’entreprise du fait de son influence directe sur les ventes,
les coûts logistiques et l’immobilisation financière des stocks, fait l’objet d’un intérêt croissant.
Ainsi même étant l’unique opérateur marocain dans le secteur ferroviaire, l’ONCF, pour réussir
sa mission, doit passer en premier lieu, par un service approvisionnement continu, actif et
efficace, ce qui implique une maîtrise de la gestion des approvisionnements des pièces de
rechange qui sont indispensables à la marche du matériel ferroviaire roulant.
Pour ce faire, il m’a été confié dans le cadre du constat d’aptitude, l’étude d’implantation du
système MRP (planification des besoins en composants), pour l’approvisionnement des
établissements et ateliers directeurs de maintenance.
6
Chapitre I : La chaine logistique, origines,

enjeux et perspectives
Ce chapitre va rappeler quelques définitions et les grands principes de base qui
régit la chaine logistique. Il est ainsi scindé en deux parties, l’une est un aperçu
général sur la chaine logistique, et l’autre traitant la performance de la chaine
logistique, outils et méthodes d’évaluation.
7
Section 1 : Aperçu sur la chaine logistique
La présente section se focalise sur l’acquisition d’un état de l’art d’une part sur la chaine logistique
et la gestion de la chaine logistique, et d’autre part sur la modélisation et l’évaluation de performance
de la chaine logistique
1. Définitions
1.1. La logistique
Le mot logistique a vu sa définition évoluer, depuis sa création en 1836. Jusqu’au début des années
1900, il était surtout utilisé dans le domaine militaire. L’American Marketing Association proposa en
1935, dans Marketin Vocabulary, l’une des premières définitions de la logistique : «La logistique
regroupe les différents activités réalisées par une entreprise, y compris les activités de service, durant
le transfert d’un produit du site de production jusqu’au site de consommation ».
Le National Council of Physical Distribution Management (NCPDM), qui deviendra en 1985 le

Council Logistics Management (CLM) puis, en 2004 le Council of Supply Chain Management
Professional (CSCMP), propose une définition plus large incluant les approvisionnement et le
transport: «Le processus de planification, d’exécution et de contrôle des procédures de transport et de
stockage des biens (et des services) efficace et efficient, et des informations associées, du points
d’origine au ponts de consommation dans le but de répondre aux besoins du clients ».
Quelques organisations ont cherché à normaliser la définition de la logistique. Le Council

économique et sociale des Nations unies proposa de définir la logistique comme le « processus de
conception et de gestion de la chaine d’approvisionnement dans le sens le plus large. Cette chaine
peut comprendre la fourniture des matières premières nécessaires à fabrication, en passant par la
gestion des matériaux sur le lieu de fabrication, la livraison aux entrepôts et aux centres de
distribution, le tri, la manutention et la dtribution finale au lieu de consommation ».
Certaines définitions présentent la logistique comme un ensemble d’activités dont le périmètre varie
d’une définition à l’autre. D’autres présentent la logistique comme une méthode de gestion. En
l’absence d’une définition partagée, le terme «logistique » prête souvent à confusion.
La logistique alors recouvre des fonctions de transport, stockage et manutention et, dans les
entreprises de production, tend à étendre son domaine en amont vers l’achat et l’approvisionnement,
en aval vers la gestion commerciale et la distribution. On cite souvent la définition d’origine militaire
: « La logistique consiste à apporter ce qu’il faut, là où il faut et quand il faut. »
Selon Machel Finder, on peut cependant distinguer plusieurs logistiques différentes par leur objet et
leurs méthodes :
 Une logistique d’approvisionnement : qui permet d’amener dans les usines les produits de base,
composants et sous-ensembles nécessaires à la production ;
8
 Une logistique d’approvisionnement : qui permet d’apporter à des entreprises de service ou des
administrations les produits divers dont elles ont besoin pour leur activité (fournitures de bureau
par exemple) ;
 Une logistique de production : qui consiste à apporter au pied des lignes de production les
matériaux et composants nécessaires à la production et à planifier la production ; cette logistique
tend à absorber la gestion de production tout entière ;
 Une logistique de distribution : celle des distributeurs, qui consiste à apporter au consommateur
final, soit dans les grandes surfaces commerciales, soit chez lui en VAD par exemple, les produits
dont il a besoin ;
 Une logistique militaire : qui vise à transporter sur un théâtre d’opération les forces et tout ce
qui est nécessaire à leur mise en oeuvre opérationnelle et leur soutien ;
 Une logistique de soutien : née chez les militaires mais étendue à d’autres secteurs, aéronautique,
énergie, industrie, etc., qui consiste à organiser tout ce qui est nécessaire pour maintenir en
opération un système complexe, y compris à travers des activités de maintenance ;
 Des reverse logistics : parfois traduites en français par « logistique à l’envers », « rétro-logistique
» ou encore « logistique des retours », qui consiste à reprendre des produits dont le client ne veut
pas ou qu’il veut faire réparer, ou encore à traiter des déchets industriels, emballages, produits
inutilisables depuis les épaves de voiture jusqu’aux toners d’imprimantes.
1.2. La chaine logistique :

Une chaine logistique est un réseau d’organisations (fournisseurs, usines, distributeurs, clients,
prestataires logistique…) qui participent à la fabrication, la livraison et la vente d’un produit à un
client. Ces organisations échangent entre elles des produits, des informations et de l’argent.
 Exemple
Dans une chaine logistique du secteur alimentaire, un producteur agricole envoie des fraises à une
entreprise de transformations de fruits qui expédie, à son tour, du concentré de fraise à un fabriquant
de yaourt, qui livre des palettes de yaourts à la fraise à l’entrepôt d’un distributeur pour être vendues
dans une grande surface.
On définit assez souvent la supply chain comme « la suite des étapes de production et distribution
d’un produit depuis les fournisseurs des fournisseurs du producteur jusqu’aux clients de ses clients »
(définition du Supply Chain Council). La figure 1.1 est assez caractéristique de ce qu’était autrefois
la chaîne des intervenants nécessaires dans la distribution classique pour amener un produit jusqu’au
consommateur final.
9
Figure 1 : la distribution classique

Source : Logistique : production, distribution, soutien. YVES PIMOR, MICHEL FENDER 2éme édition. Dunod 2008
Les nouvelles organisations de la distribution, par exemple celles de la grande distribution moderne
ou, plus récemment, celles qui sont liées à Internet, réalisent de nouvelles chaînes
d’approvisionnement sensiblement différentes des chaînes précédentes.
Une supply chain est donc la chaîne de tous les intervenants de toutes les entreprises qui contribuent
à apporter un produit :
 A des consommateurs ; on parle alors de business to consumers (en abrégé B to C ou encore
B2C).
 A des entreprises utilisatrices pour produire d’autres biens ou les consommer et l’on parle
alors de business to business (en abrégé B to B ou encore B2B).
Elle se représente couramment par le dessin proposé figure 1.2 : les flèches noires représentent les
produits et les flèches blanches représentent les informations qui, le plus souvent, remontent la chaîne,
par exemple des commandes successives.
Flux physiques, flux d’information mais aussi flux financiers rythment l’écoulement d’une chaîne
logistique à laquelle se greffent des questions de nature juridique relatives en particulier au transfert
de propriété des marchandises et de responsabilité.
Une chaîne logistique se définit par conséquent comme une succession d’opérations et
d’interopérations. Les premières sont souvent génératrices de valeur alors que les secondes sont
communément associées à des coûts et pertes de temps. Un enjeu consistera comme nous le verrons
ultérieurement en détail à éliminer les opérations à non-valeur ajoutée dans des approches du type
Lean Supply Chain Management et à beaucoup mieux combiner les opérations et les interopérations
ce qui conduira à une grande proximité entre sites industriels et sites logistiques voire à leur confusion
au sens physique du terme.
Une approche modulaire de conception des produits, des processus de Production et des processus
Supply Chain permet de mettre en oeuvre une telle démarche.
En realité, les chaines logistiques n’ont de chaine que leur nom, elles sont constituées d’un réseau
complexe d’organisations dont la figure 1.2 reste une illustration simplifiée d’un réseau logistique.
10
Figure 2 : réseau logistique

Source : http://www.mckennalogistics.ca/résaulogistique
Les informations échangées sont des commandes de réapprovisionnement, des bons de livraison, des
facteurs. Elles peuvent être aussi des prévisions de vente ou encore des plannings de fabrication (voir
un exemple figure 1.3).
Figure 3 : échange entre un fournisseur et un client

Source :.Supply Chain management. Achat, logistique, production, vente, transport. Rémy LE MOIGNE. Dunod 2008
11
1.3. La gestion de chaine logistique :

Le terme supply chain management a vu sa définition évoluer depuis qu’il existe et, aujourd’hui, des
dizaines de définitions différentes ont été recensées.
Certaines définitions présentent le supply chain management comme un ensemble de processus. En

1982, Oliver et Weber indiquent que le supply chain management couvre le flux de produits du
fournisseur à l’utilisateur final en passant par les chaînes de production et de distribution.
D’autres définitions présentent le SCM comme un principe de management. Le Council of Supply
Chain Management Professionals propose la définition suivante : « le supply chain management
comprend la planification et la gestion de toutes les activités impliquées dans le sourcing et
l’approvisionnement, la transformation et toutes les activités logistiques. Il inclut également la
coordination et la collaboration avec des partenaires qui peuvent être des fournisseurs, des
intermédiaires, des prestataires et des clients. Le SCM est une fonction d’intégration dont le rôle
principal est d’intégrer les différents métiers et les différents processus dans et entre les entreprises
au sein d’un modèle cohérent et performant. Il inclut toutes les activités de gestion de la logistique
citées ci- dessus ainsi que les opérations de production, et il pilote la coordination des processus et
des activités au sein et entre le marketing, les ventes, le développement produit, la finance et les
technologies de l’information ».
 La logistique interne est l’ensemble des activités liées à l’acheminement des produits au sein
de l’entreprise.
 La logistique avale ( outbound logistics) est « l’ensemble des activités liées à la collecte, au
stockage et à la distribution de produits à des acheteurs, telles que la gestion des entrepôts de
produits finis, la manutention des marchandises, l’exploitation des véhicules de livraison, le
traitement et l’ordonnancement des commandes ». Elle a longtemps été appelée physical
distribution.
 Le materials management (gestion des flux) est « l’ensemble des fonctions de management
qui supportent le cycle des flux de produits de bout en bout, de l’approvisionnement et du
contrôle interne des matières premières à la planification et au contrôle de l’en- cours de
fabrication et à l’entreposage, l’expédition et la distribution des produits finis ».
 Le terme « demand chain » est quelquefois préféré à supply chain parce qu’il déplace
l’attention du fournisseur et de l’usine vers le client.
 La value chain désigne l’ensemble des activités (inbound logistics, operations,

logistics…) qui sont réalisées par une entreprise pour concevoir, produire, vendre, livrer
et supporter ses produits.
12
2. Jeunesse de la chaine logistique
2.1. La globalisation des chaines logistique :

Les entreprises industrielles ne regroupaient qu’un nombre limité d’usines qui couvrait un
marché local. Les employés de l’entreprise travaillent souvent sur le site de l’usine.
Progressivement, les entreprises industrielles mirent en place des usines dans de nouveaux
marchés, pour réduire les couts de production. A partir des années 1980, elles commencèrent
également à consulter des fournisseurs autres que leurs fournisseurs locaux, une nouvelle fois,
réduire leurs couts.
2.2. La gestion des opérations :

Pendant longtemps, les efforts pour améliorer la productivité des entreprises furent concentrés
sur la gestion de la production (production management).
A partir de 1970, parallèlement à la troisième révolution industrielle qui vit le développement
de l’informatique, ces efforts de portèrent également sur la gestion de l’ensemble des opérations
( operations management )
2.3. L’intégration des fonctions au sein de l’entreprise :

En 1993, Maichael Hammer et James Champy publierent Reengineering The Corporation: A
Manifesto For Business Revolution. Les entreprises intégrèrent progressivement leurs differents
fonctions. Elles furent aidées en cela par la mise en œuvre de systèmes d’informations intégrés
couvrant les principales fonctions de l’entreprise (ERP).
2.4. La fragmentation des chaines logistiques :

A partir de la fin des années 1980, les entreprises se concentrent sur leur cœur de métier et
externalisent auprès de fournisseurs une partie de leurs activités. Dans l’industrie automobile
par exemple, Ford et General Motors se séparent, en 1999, de leurs activités de fabrication
d’équipements automobiles en créant respectivement les sociétés Visteon et Delphi, durant les
années 2000, Boeing vendit la plupart de ses usines qui fabriquaient des systèmes, des câblages
ou des éléments structuraux.
2.5. La collaboration avec les clients et fournisseurs :

A partir des années 1980, les entreprises initient des actions conjointes avec leurs fournisseurs.
L’industrie des produits de consommation est à l’origine plusieurs initiatives : quick response,
efficient consumer réponse ou encore collaborative planning, forecating and technologies. A
partir de la fin des années 1990, le développement des technologies internet facilitera la
collaboration entre les clients et les fournisseurs.
13
3. Les enjeux de chaine logistique
Les modèles traditionnels de stratégie se sont complexifiés avec le développement de la

concurrence mondiale. D'une approche dichotomique de l'avantage concurrentiel : domination
par les prix (et donc les coûts) ou différenciation, nous sommes entrés dans l'ère du prix et
de la différenciation. Il faut maintenant être leader dans tous les domaines : prix, qualité, délai,
flexibilité, niveau de service.
3.1. Les prix / les coûts

La pression permanente sur les prix oblige les producteurs à améliorer régulièrement leur
productivité et à revoir leur organisation industrielle. Cette tendance les a amenés à agir sur
tous les coûts qu'ils soient directs à l’usine (main d’œuvre, machines… ), indirects ou
frais généraux du siège.
3.2. La qualité des produits

La qualité n'est plus vraiment un objectif dans la mesure où elle se présente comme un prérequis
pour pouvoir être compétitive. L'unité de mesure utilisée reflète bien les progrès réalisés dans
ce domaine : du pour-cent, le niveau de qualité est passé au «Pour mille» puis plus récemment
au P.P.M. (Pièces défectueuses par million). La question ne se pose plus sous la forme du
niveau de qualité à atteindre mais plutôt du coût pour y parvenir.
3.3. Le délai
Le délai se définit comme le temps s'écoulant entre la demande du client et la réception du
produit commandé. Dans l'entreprise, industrielle ou non, pour l'utilisateur, il est plus souvent
perçu comme le temps entre la constatation du besoin et le moment où il peut commencer à
l'utiliser. Cet écart intègre des opérations réalisées par le fournisseur (Préparation de la
commande, expédition, etc.) Mais également des tâches internes (Constatation du besoin,
contact avec le service Achats, passation de la commande, puis réception et contrôle).
3.4. La flexibilité
La flexibilité, ou capacité à réagir à des variations de la demande, se présente sous deux aspects
: volume ou mix-produits. Le volume indique la capacité de l'entreprise à s'adapter aux
variations de la demande en quantité. Le mix-produit précise le délai nécessaire, lorsque l'on a
prévu de fabriquer un produit donné (ou une séquence de produits différents), pour modifier son
plan de fabrication, réorganiser son processus et passer à un autre article (ou à une autre
séquence).
14
3.5. Le risque
À l'heure où la technologie permet tout, ou presque, le moindre risque (retard, erreur, panne,
faillite du fournisseur) devient inadmissible. Le fonctionnement en Juste à Temps (J.A.T.)1 n'a
fait qu'accroître cette peur de l'aléa.
Le niveau ou coefficient de risques est alors devenu un des indicateurs à suivre, pour l'entreprise
elle-même mais aussi pour la société cliente, dans le cadre de la sélection et de l'audit de ses
fournisseurs. On analyse ainsi successivement les risques potentiels externes provenant du marché,
de la concurrence, des changes, de la législation, et les risques internes liés à l'organisation, la
technologie utilisée, le niveau de la main- d’œuvre, la gamme de produits et son renouvellement.
1Just-à-temps : acheter ou produire seulement ce dont on a besoin et quand on en a besoin,

ni plutôt ni plus tard.
15
Section 2 : La performance de la chaine logistique

1. Évaluation de performance de la chaine logistique
1.1. Définitions et concepts : mesure, indicateur et évaluation de

performance
Selon Mentzer et al. « Le concept de gestion des chaines logistiques, se traduit par la coordination
systémique et stratégique entre les fonctions internes ou externes d’une ou plusieurs
entreprises. Le but de cette démarche est l’amélioration de la performance à long terme de
chaque membre de la chaine logistique, et de ce fait, de l’ensemble de celle-ci. » [Mentzer et al.,
2001]. Nous trouvons dans la littérature que « l’amélioration de la performance » est un terme qui
fait intervenir deux notions distinctes qui seraient « la mesure de la performance et l’évaluation de la
performance ». Avant d’aller plus loin, nous proposons tout d’abord une définition de la «
performance logistique ». Selon Biteau, la performance logistique est généralement représentée par
le taux de service au client : nombre de fois où on livre le bon produit ; dans la quantité souhaitée ;
dans le délai demandé ; au moment prévu ; à l’endroit prévu ; dans le conditionnement demandé ; en
bon état et avec les bons documents ; précédé, accompagné et suivi des bonnes informations ; tout
cela, dans les meilleures conditions économiques [Biteau, 1998]..
Les mesures de performance doivent refléter la complexité de la chaine logistique et englober les
opérations de tous les acteurs, depuis les premiers fournisseurs jusqu'aux clients finaux [Francella et
Doherty, 1998]. Beamon classe les mesures de performance en deux catégories : les mesures de
performance qualitatives (satisfaction du client, flexibilité, intégration du flux physique et
d’information, gestion du risque financier, etc.) et quantitatives (retards de livraison, temps de réponse
client, etc.) [Beamon, 1998]. L’évaluation de performance est utilisée pour atteindre deux finalité qui
seraient « démarches à priori et démarches à posteriori » [Frein, 1998], [Tahon et Frein, 1999] :
 L’évaluation de la performance à priori – L’objectif est la conception d’un nouveau système

(ou modifier un système existant). Cette démarche s’appuie sur les indicateurs de performance ex
ante [Giard, 2003]. Selon Lorino un indicateur ex ante est une « information devant aider un
acteur, individuel ou collectif, à conduire le cours d’une action vers l’atteinte d’un objectif ou
devant lui permettre d’évaluer un résultat » [Lorino, 1995]. Cet indicateur n’est pas
nécessairement un chiffre, c’est un élément de connaissance contribuant à l’aide à la prise de
décision.
Figure 4 : Evaluation de performance à priori [Tahon et Frein, 1999].

Source : Pascal Lièvre, Nikolay Tchernev La logistique du transport. Lavoisier 2000. 365 p
16
Modélisation et évaluation de performances de la chaine de transport intermodal de porte à porte, le

cas du corridor de la Vallée de Seine
 L’évaluation de la performance à posteriori – L’objectif est le pilotage d’un système existant.

Cette démarche s’appuie sur les indicateurs de performance ex post [Giard, 2003]. Cet indicateur
peut être défini comme étant une « donnée quantifiée qui mesure l’efficacité de tout ou partie d’un
processus ou d’un système par rapport à une norme, un plan ou un objectif déterminé dans le
cadre d’une stratégie d’entreprise » [AFNOR, 57 2000]. Donc l’indicateur y est vu comme un
chiffre qui informe sur un état relatif à un contexte connu. Il s’agit de l’évaluation de la quantité
des décisions passées.
Figure 5: Evaluation de performance à posteriori [Tahon et Frein, 1999].

Source : Pascal Lièvre, Nikolay Tchernev La logistique du transport. Lavoisier 2000. 366 p
Les indicateurs de performance sont impactés par les pratiques collaboratives. En effet, La bonne
mise en place de démarches coopératives peut contribuer à la performance d’une entreprise ou d’une
organisation [Lauras, 2004].
17
2. Méthodes d’évaluation de performance logistique.
L’évaluation de la performance d’une chaine logistique est une des priorités majeures des entreprises,
vue la complexité de cette tâche, cette évaluation passe par une sélection des indicateurs de mesure
de la performance appropriés à la gestion de cette chaine. Il est alors nécessaire d’avoir une démarche
structurée et des outils méthodologiques adéquats. Dans ce contexte, Lauras met en évidence
l’absolue nécessité de piloter la performance en fonction de deux éléments qui seraient « processus
et centre de décision » [Lauras, 2004]: 1) Les indicateurs sont scindés par activités principales ou
processus (la méthode ABC-ABM, la méthode BSC et le modèle SCOR) (cf. section 2.4.2.1); 2) Les
indicateurs sont associés à chacun des centres de décisions et sont positionnés par niveau de décision,
à savoir stratégique, tactique ou opérationnel (la méthode ECOGRAI) (cf. section 2.4.2.2).
2.1. Méthodes d’évaluation de performance orientées processus.
Dans cette section, nous présentons les méthodes de définition de systèmes d’indicateurs de
performance suivant l’axe processus qui seraient « la méthode ABC-ABM, la méthode BSC et le
modèle SCOR ».
2.1.1. La méthode ABC – ABM

Apparues dans les années 1980, l’Activity Based Costing (ABC) et l’Activity Based Management
(ABM) sont des démarches destinées à comprendre la formation des coûts et les causes de leurs
variations (ABC), et simultanément (ABM), à construire un modèle de mesure et de gestion de la
performance (les coûts et les marges), en se basant sur le principe de la gestion par activités. Ce
principe s’articule autour trois tableaux de bord [Lauras, 2004]: le tableau de bord d’activité (mensuel
– suivi des objectifs de réalisation), le tableau de bord financier (mensuel / trimestriel - suivi des
objectifs financiers) et le tableau de bord structurel (trimestriel / semestriel - suivi des structures de
coûts). Donc, ABC et ABM soulignent la nécessité de mettre en oeuvre un pilotage en fonction des
activités qui composent les processus qui définissent le système étudié.
2.1.2. La méthode BSC

Dans un article publié dans le Harvard Business Review en 1992 [Kaplan et Norton, 1996], Norton
et Kaplan développent le principe du Balanced ScoreCard (BSC) traduisible littéralement par «
tableau de bord équilibré ». Cette méthode propose le regroupement des objectifs stratégiques autour
quatre perspectives : finance, satisfaction client, processus internes et apprentissage [Benmoussa et
laachir, 2007]. Avec cette méthodologie, toutes les mesures sont définies en fonction des objectifs
stratégiques (Fig.2.21). En effet, BSC vise à compléter les indicateurs de performance purement
financiers par des indicateurs fonctionnels. La finalité de cette approche est de considérer l’évaluation
de la performance comme une résultante de la mise en oeuvre des processus.
18
Figure 6: Les buts du BSC : de la stratégie aux objectifs [Kaplan et Norton, 1996].
Source : Logistique : production, distribution, soutien. YVES PIMOR, MICHEL FENDER 2éme édition. Dunod 2008
2.1.3. le modèle « SCOR »

Le modèle « SCOR » (Supply Chain Opération Référence), il s’agit du premier modèle de
référence de la chaîne logistique globale conçu par le Supply Chain Council. En effet, ce modèle
s'intéresse au diagnostic, à la conception, la mise en oeuvre, l'évaluation et le contrôle de la
gestion des chaînes logistiques en s’appuyant sur cinq processus principaux constituant des
briques de base pour la modélisation de la chaîne logistique globale, à savoir, « PLAN » pour le
processus de planification, « SOURCE » pour l’approvisionnement, « MAKE » pour la
fabrication, « DELIVER » pour la livraison et enfin « RETURN » pour le processus de la gestion
de retour [Supply Chain Council, 2005]
19
Figure 7: Le modèle SCOR [Supply Chain Council, 2005].

Source : Supply Chain Council, 2005
Le modèle SCOR permet d’avoir une vision sur l’ensemble de la chaîne logistique en facilitant
la représentation des flux physiques, informationnels et financiers allant du fournisseur du
fournisseur au client du client d’une entreprise [Lauras, 2004]. Il associe à chaque sous-
processus des niveaux 2 et 3 un ensemble d’indicateurs selon cinq critères de performance:
fiabilité, réactivité, flexibilité, coût et niveau des stocks (Fig.2.22) [Supply Chain Council,
2005]. Le SCOR-model introduit environ 200 indicateurs pour les processus Supply Chain
[Benmoussa et laachir, 2007]. Cependant, cette outil manque de souplesse et ne garantit pas la
pertinence des indicateurs choisis
2.2. Méthodes d’évaluation de performance orientées centres de décisions
2.2.1. La méthode ECOGRAI

En France, Bitton [Bitton, 1990] propose une méthode permettant de développer des systèmes
d’indicateurs de performance à partir de l’analyse des objectifs et des variables de décision
(ECOGRAI). La méthode ECOGRAI s’appuie sur l’établissement d’un modèle de la structure
de pilotage du système étudié en se basant sur la grille GRAI et l’identification des centres de
décision dans lesquels on souhaite implanter des indicateurs. Ensuite, la démarche identifie pour
chacun de ces centres de décision les objectifs qui lui sont rattachés (exemple : coûts, qualité,
délai). A partir de là, il faut extraire les leviers sur lesquels les décideurs peuvent agir pour
atteindre leurs objectifs (variables de décision). Des indicateurs de performance peuvent dès lors
être proposés. Une analyse de cohérence sur ces indicateurs est conduite.
2.2.2. Le triplet efficacité / efficience / pertinence
 Point de vue pertinence : « évalue l’adéquation des moyens avec les déterminants de la
performance. Il s’agit ici d’indiquer dans quelle mesure les moyens et ressources disponibles
supportent l’exécution des déterminants de l’activité. Cette donnée doit permettre de détecter
des moyens insuffisants ou des ressources surdimensionnées » ;
20
 Point de vue efficacité : « évalue l’adéquation des consignes avec les déterminants de la
performance. Il s’agit de juger de la faisabilité des consignes assignées à l’activité. Les objectifs
peuvent être en décalage par rapport aux types d’actions conduites au sein de cette activité.
Cette information doit permettre de détecter des consignes farfelues ou des déterminants de la
performance inadaptés à la mission confiée » ;
 Point de vue efficience : « évalue l’adéquation des résultats de l’activité avec les déterminants.
Il s’agit de préciser dans quelle mesure la mise en oeuvre des déterminants de la performance de
l’activité produit les résultats attendus. Il doit permettre de valider ou mettre en question les
choix établis en termes de leviers d’action ou de décision ».
Figure 8: Le triptyque « pertinence, efficacité et efficience » selon Lauras [Lauras, 2004].

21
Conclusion.
La logistique est une notion qui a connu une évolution au fil des temps. Partant d’une source
mathématique, les démarches de la logistique actuelle ont construit leurs concepts de base en
s’inspirant des pensées de la logistique militaire. La période après-guerre est marquée par la naissance
de deux notions plus étendues : la chaine logistique (Supply Chain) et la gestion des chaines
logistiques (Supply Chain Management). Les concepts de SC et de SCM, en raison de la
mondialisation et de la globalisation des économies, deviennent aujourd’hui indispensables pour des
systèmes de production et de distribution. Cette notion de « Supply Chain » reflète l’image statique
d’un ensemble d’entreprises assemblés au sein d’une structure de fonctionnement régulée, ayant un
système de communication pour faciliter la circulation de produits et de l’information dont le but est
de répondre à des besoins et d’atteindre des objectifs déterminés ceci étant principalement caractérisé
par la satisfaction du client. Le « Supply Chain Management », pour sa part, englobe les approches,
les méthodes et les outils permettant de répondre aux besoins en matière d’intégration d’entreprises
et de coordination des flux de matière et des flux d’information (image dynamique).
22
Chapitre II : Le pilotage des flux de la chaine

logistique.
Dans le présent chapitre, nous présentons un état de l’art des principales politiques de
pilotage de la chaine logistique étudiées dans la littérature et nous définissons les
concepts utilisés lors de ce mémoire. La deuxième section de ce chapitre est
consacrée à la notion du système MRP, et dont allons aborder la logique du système,
ses avantages, ses limites et son intégration
23
Section 1 : Les politiques de pilotages des flux logistiques
Dans cette section, nous présentons les politiques de pilotage de flux en les classifiant en deux
familles : les politiques réactives et les politiques proactives. Les politiques réactives sont des
politiques de pilotage de flux qui déclenchent un ordre d’approvisionnement, de fabrication ou
d’assemblage à l’arrivée d’une demande. Dans le cas où le système comprend un stock de sortie, un
ordre est déclenché pour renouveler la consommation de ce stock. Dans le cas où on ne dispose pas
d’un stock de sortie, un ordre est déclenché afin de satisfaire la demande réalisée. Les politiques
réactives réagissent donc aux réalisations des demandes. Les politiques réactives sont notamment les
politiques d’approvisionnement et de stockage, les politiques de stock nominal et les politiques
Kanban. Les politiques proactives, notamment les politiques du type MRP, déclenchent les ordres
d’approvisionnement, de fabrication ou d’assemblage afin de satisfaire les demandes futures. Les
politiques proactives doivent être utilisées, généralement, dans le cas où on dispose d’information
sur les demandes futures. En revanche, si on ne dispose pas d’information sur les demandes futures,
on optera pour une politique réactive.
1. Politiques d’approvisionnement et de stockage
Nous appelons politiques d’approvisionnement et de stockage les premières politiques de gestion des
stocks développées depuis les années 30. Le type de régulation adopté pour déterminer quand et en
quelle quantité il faut commander différencie fondamentalement les politiques utilisées. Trois
principaux types de régulation peuvent être adoptés pour déterminer quand déclencher le
réapprovisionnement du stock :
1.1. Gestion calendaire : Le réapprovisionnement du stock se fait à intervalles réguliers de

périodes T. En pratique, cette période est souvent un nombre fixé de jours, de semaines, voir
de mois. Ce type de gestion se rencontre dans les systèmes à inventaire périodique.
L’intervalle de commande coïncide typiquement avec celui de l’inventaire périodique.
1.2. Gestion à point de commande : Le réapprovisionnement du stock est déclenché

lorsque la position de stock devient inférieure ou égale à un niveau s appelé le point de
commande (le point de commande s peut aussi être représenté par la notation R). Ce type de
gestion se rencontre dans les systèmes à inventaire permanent.
1.3. Gestion calendaire conditionnelle : Ce dernier cas de figure mélange les deux
techniques précédentes. Le réapprovisionnement du stock est déclenché si au terme d’un
temps T la position de stock devient inférieure ou égale au point de commande s. Ce type de
gestion se rencontre dans les systèmes à inventaire périodique où le coût de commande est
relativement important par rapport aux autres coûts.
24
La gestion calendaire permet de regrouper les commandes par fournisseur, ce qui peut réduire les
coûts de commande et de transport. Par contre, la gestion calendaire est aveugle à l’intérieur d’une
période. Elle rend le système insensible à des situations inattendues se produisant entre deux instants
de commande, et donc nécessite des stocks de sécurité élevés. La gestion à point de commande
permet de mieux contrôler le niveau de stock, et donc de diminuer le niveau de rupture tout en
maintenant des stocks de sécurité plus faibles.
Les types de régulation utilisés pour déterminer en quelle quantité il faut commander sont :
 Quantité fixe de commande : La commande porte sur une quantité Q fixée à l’avance par
calcul ou par règle empirique.
 Niveau de recomplètement : La quantité commandée est égale à la différence entre le

niveau de stock S appelé le niveau de recomplètement et la position de stock.
N’importe quel type de régulation répondant à la question « quand » peut être combinée avec
n’importe quel type de régulation répondant à la question « combien ». En pratique, certaines
combinaisons présentent des avantages sur les autres et s’imposent donc plus fréquemment.
La politique de gestion calendaire à niveau de recomplètement, notée (T, S), et la politique de gestion
calendaire conditionnelle à niveau de recomplètement, notée (T, s, S), sont les politiques classiques
utilisées dans les systèmes à inventaire périodique. La politique (T, S) (Figure 1.3) peut déclencher
des commandes en petites quantités car elle déclenche une commande même si, au moment de
déclenchement de commande, la différence entre le niveau de recomplètement et la position de stock
est très petite. La politique (T, s, S) (Figure 1.4) permet d’éviter le déclenchement d’une commande
de trop petite taille si la demande pendant la période a été très faible.
25
Position de stock
stock
: Niveau de stock
L : Délai d’approvisionnement
L L
T T T
Figure 9. Évolution du stock avec la politique (T, S)

Source : Joel SOHIER. La logistique 5éme édition. Vuibert 2007
L L
T T T T
Figure 10. Évolution du stock avec la politique (T, s, S)

Pour les systèmes à inventaire permanent, les deux politiques les plus souvent utilisées sont : la
politique à point de commande et quantité fixe de commande, notée (R, Q), et la politique à point de
commande et niveau de recomplètement, notée (s, S). En appliquant la politique (R, Q), si les
demandes sont d’une unité à chaque fois, la position de stock devient égale exactement au point de
commande R à chaque déclenchement de commande (Figure 1.5). Sinon, la position de stock est
souvent inférieure au point de commande R au moment du déclenchement de commande. Dans ce
cas, le positon de stock n’atteint plus le niveau R + Q. Si la position de stock est suffisamment basse
au moment du déclenchement d’une commande, il peut être nécessaire de commander plus qu’un lot
afin de ramener la position de stock au dessus du point de commande R et de telle sorte que la position
de stock résultant ne dépasse pas le niveau R + Q. Pour cette raison, cette politique est parfois notée
comme (R, nQ) (avec n = 1, 2,…).
26
Si les demandes sont d’une unité à chaque fois, la politique (s, S) est équivalente à la politique (R,
Q) avec s = R et S = R + Q. Si les demandes ne sont pas unitaires, la quantité commandée pour
recompléter le niveau de stock à S est variable (Figure 1.6). En appliquant la politique (s, S), la
position de stock atteint le niveau S à chaque déclenchement de réapprovisionnement du stock. Pour
la plupart des systèmes mono-étage ayant des demandes aléatoires et stationnaires, la politique
optimale par rapport à un critère de minimisation des coûts moyens est en effet du type (s, S).
L’inconvénient de la politique (s, S) est la complexité de la procédure de détermination des valeurs
optimales de ces paramètres s et S. En pratique, il est souvent plus facile d’utiliser une politique (R,
Q) avec une taille de lot fixe.
R
+Q
L L
Figure 11. Évolution du stock avec la politique (R, Q)

S
Q1
Q2
L L
Figure 12 : Évolution du stock avec la politique (s, S)

Ayant choisi une politique, le problème est de fixer les valeurs de ses paramètres de contrôle (c’est-
à-dire les valeurs de s, S, R, Q, T) de façon à minimiser la fonction de coût considérée. La littérature
sur cette problématique se focalise sur les performances des systèmes avec demande aléatoire
stationnaire et délai d’approvisionnement fixe. Quand le délai d’approvisionnement est considéré
fixe, on sous-entend que le système d’approvisionnement est à capacité illimité car la charge du
27
système n’affecte pas le délai d’approvisionnement. Quelques résultats de base sont fournis par Rao
(2003) pour la politique (T, S), Federgruen et Zheng (1992) pour la politique (R, Q), et Zheng et
Federgruen (1991) pour la politique (s, S).
Dans la littérature, il existe des travaux analysant le cas de délai d’approvisionnement aléatoire
quand le système d’approvisionnement est à capacité illimitée. Dans ces travaux, le processus
d’approvisionnement est supposé soit exogène et séquentiel (exogenous sequential supply) soit
exogène et parallèle (exogenous parallel supply). Comme décrit par Sovorons et Zipkin (1991) et
Song (1994), dans le cas d’un processus séquentiel, les ordres sont exécutés dans la séquence
même où ils ont été générés, ce qui crée une dépendance entre les délais d’approvisionnement
successifs. Dans le cas d’un processus parallèle, le système d’approvisionnement est souvent
modélisé comme un système de file d’attente avec un nombre infini de serveurs. Dans ce cas, les
délais d’approvisionnement successifs sont indépendants. Un système d’approvisionnement
endogène confronté aux aléas est souvent modélisé comme un système de file d’attente avec un
nombre fini de serveurs. Une bonne discussion sur les modèles utilisés dans le cas de délai
d’approvisionnement aléatoire est présentée par Zipkin (2000).
2. Politiques de stock nominal
La politique de stock nominal (base stock policy) est parmi les politiques d’approvisionnement
et de stockage les plus souvent étudiées dans la littérature. En appliquant une politique de stock
nominal, le réapprovisionnement du stock est déclenché pour ramener la position de stock à un
niveau S en permanence. La politique de stock nominal est aussi appelée politique avec niveau
de recomplètement S (order-up-to-S policy) ou politique S (S policy).
La politique de stock nominal à inventaire permanent déclenche le réapprovisionnement du

stock lorsque la position de stock devient inférieure au niveau S, c’est-à-dire chaque fois qu’une
demande arrive. La quantité commandée dans chaque déclenchement est égale à la différence
entre la position de stock et le niveau S. Par conséquent, la quantité commandée est exactement
la quantité de demande. Dans le cas de demande unitaire, la politique de stock nominal devient
un cas particulier de la politique (s, S) avec s = S – 1 et de la politique (R, Q) avec R = S
– 1 et Q = 1. Notons qu’ici une demande unitaire peut aussi être définie comme une quantité
entière et fixe de produits. Appliquée à ces types de systèmes, la politique de stock nominal est
souvent notée (S – 1, S) et parfois appelée politique d’approvisionnement un-à-un (one-to-one
replenishment policy).
L’application de la politique de stock nominal se rencontre dans les systèmes où le coût de

commande est négligeable par rapport aux autres coûts. Par exemple, quand chaque unité dans
le stock est de valeur, les coûts de stockage et de rupture dominent forcement les coûts fixes de
commande. Parallèlement, pour les produits ayant un taux de demande faible, les économies
liées au système rendent l’utilisation de lots de grande taille peu intéressante. En outre, dans
28
certains cas, les demandes et les livraisons provenant des fournisseurs sont d’une quantité fixe
déterminée par exemple par les contraintes du système de transport. Pour ces types de systèmes,
les demandes unitaires et les commandes unitaires avec Q = 1 ont un sens en termes de cette
quantité fixe. Pour la plupart des systèmes mono-étage ayant des coûts de commande
négligeables et des demandes aléatoires et stationnaires, une politique de stock nominal est
optimale par rapport aux coûts moyens de stockage et de rupture.
Selon la politique de stock nominal, la position de stock reste constante au niveau S appelé le niveau
de stock nominal (Figure 13) : à l’état initial, le stock contient un nombre de produits égal au niveau
de stock nominal S (la position de stock est aussi égale au niveau de stock nominal S), ensuite,
l’arrivée de chaque demande déclenche instantanément une commande dont la quantité est
exactement la quantité de demande pour ramener la position de stock au niveau de stock nominal
S. Le niveau de stock nominal S détermine ainsi le niveau maximal du stock.
S
S 1
-
t
0
Figure 13. Évolution du stock avec la politique (S – 1, S)

3. Politiques Kanban
La philosophie Juste-à-Temps (JAT), dont l’intention principale est de réduire des stocks, a été
développée dans les années 70. La politique Kanban a été développée comme un système
d’information pour implémenter la philosophie JAT chez Toyota Motors. Le mot « Kanban »
signifie « étiquette » (ou « carte ») en japonais. Dans les systèmes Kanban, les étiquettes sont
utilisées pour transmettre les commandes d’approvisionnement entre les étages. La politique
Kanban est une mode de pilotage efficace pour traiter les systèmes de fabrication à capacité
limitée.
Dans un système multi-étages piloté par un système Kanban, chaque étage a un nombre fini
d’étiquettes donnant la description du produit fabriqué et stocké à cet étage. Chaque unité dans le
stock doit avoir une étiquette attachée sur elle. Les étiquettes qui ne sont pas attachées à une pièce
29
dans le système de fabrication ou dans le stock d’un étage se trouvent dans le panier de Kanban de
l’étage en amont. Considérons un système constitué de n étages en série. Supposons que la
demande arrive à l’étage n à chaque fois en quantité unitaire et le système de fabrication de l’étage
n nécessite une unité de produit n – 1 pour fabriquer une unité de produit n. Soit Kn le nombre
de Kanban (le nombre d’étiquettes) de l’étage n. Lorsqu’une demande se présente à l’étage n, si
une unité de produit n avec une étiquette attachée est présente dans le stock, la demande est
satisfaite et l’étiquète est détachée pour être transmise à l’étage n – 1. Une fois l’étiquette est
transmise à l’étage n – 1, s’il n’y a pas une unité de produit n – 1 disponible dans le stock de l’étage
n – 1, l’étiquette reste en attente dans le panier de Kanban de l’étage n – 1. Si une unité de produit
n – 1 avec une étiquette de l’étage n – 1 attachée est présente dans le stock, l’étiquette de l’étage
n – 1 est détachée pour être transmise à l’étage n – 2 et remplacée par l’étiquette de l’étage n qui
a transmis la demande. La pièce est ensuite poussée au système de fabrication de l’étage n. Quand
le processus de fabrication est terminé, la pièce prend sa place dans le stock de l’étage n avec
l’étiquette attachée sur elle.
Les étages en amont fonctionnent de la même façon : une étiquette commence son cycle attachée
à une pièce dans le stock. Une fois la pièce consommée, l’étiquette est transmise à l’étage en
amont. L’étiquette autorise l’étage en amont pour une livraison unitaire. Quand une livraison se
produit, l’étiquette est attachée à la pièce livrée et descend le flux de pièce. Cependant, s’il arrive
qu’une pièce ne soit pas disponible dans le stock d’un étage à l’arrivé d’une demande, aucune
étiquette n’est transmise à l’étage en amont et l’information sur la demande qui déclenche la
production est bloquée à ce niveau de la chaîne. La Figure 1.10 illustre le fonctionnement de la
politique Kanban dans un système à deux étages. Un cas particulier de la politique Kanban est la
politique CONWIP (CONstant Work In Process). En appliquant la politique CONWIP dans un
système multi-étages de production/stockage, une commande de matière première est déclenchée
lorsqu’une demande finale est satisfaite au dernier étage. Donc, la politique CONWIP est
équivalente à une politique Kanban avec un seul étage qui représente toute la chaîne de production
(Spearman et Zazanis, 1992).
: Flux des étiquettes détachées
P i : Panier de Kanban (PK) contenant les étiquettes de

K l’étage i
Figure 14. La politique Kanban dans un système à deux étages

30
La politique Kanban est similaire à la politique de stock nominal en plusieurs façons. Toutes les deux
politiques sont des politiques réactives : l’arrivée d’une demande finale déclenche directement ou
indirectement tous les autres événements. Les deux politiques nécessitent seulement l’information
locale. Le flux d’information est dans le sens opposé du flux physique : l’information sur la demande
finale se propage en arrière dans le réseau étage par étage à travers les commandes
d’approvisionnement. Les deux politiques ont un seul paramètre de contrôle pour chaque étage i, le
niveau de stock nominal, Si, ou le nombre de Kanban, Ki, qui détermine le niveau maximal de stock
de l’étage.
Les différences entre les deux politiques sont aussi importantes. En appliquant une politique de stock
nominal, l’arrivée d’une demande à un étage i déclenche toujours une demande pour l’étage i – 1. La
politique Kanban, au contraire, déclenche une demande à l’étage i – 1 quand l’étage i satisfait une
des ses demandes. Par conséquent, les mécanismes de propagation de demande ne sont identiques
que si l’étage a un niveau de stock positif. En appliquant la politique Kanban, les demandes qui sont
retardées ne sont pas propagées vers l’amont. Le nombre de Kanban a alors une autre fonction
importante pour le système : le nombre de produits dans le système de fabrication (en attente de
fabrication et en fabrication) d’un étage i, c’est-à-dire le nombre d’en-cours d’un étage est limité par
le nombre de Kanban. En appliquant la politique de stock nominal, le nombre d’en-cours est, au
contraire, illimité.
Le fait qu’elle limite le nombre d’en-cours est un des points forts de la politique Kanban. Considérons
par exemple un système à structure linéaire à deux étages. Le système de fabrication de l’étage 2 est
plus lent que celui de l’étage 1. En appliquant la politique de stock nominal, l’étage 1 continue à
fabriquer des produits et à les transmettre au system de fabrication de l’étage 2 tant qu’il y a des
demandes finales. Par conséquent, le nombre d’en-cours de l’étage 2 augmente rapidement. L’idée
de base de la politique Kanban est qu’il n’est pas nécessaire de continuer à charger un système de
fabrication s’il est déjà congestionné. La politique Kanban bloque la transmission des demandes à
l’étage 1 et donc le flux de matière vers l’étage 2 dès que le système de fabrication de l’étage 2
devient trop congestionné. Puisqu’il n’y a plus de demandes, l’étage 1 ne fabrique plus des produits.
De cette façon, la politique Kanban limite le nombre total d’en-cours du système qui comprend les
produits en attente de fabrication et en fabrication dans l’étage 2 et aussi les produits dans le stock
de l’étage 1 par le nombre total de Kanban dans le système, K1 + K2.
Cependant, la politique Kanban peut générer des délais de livraison plus élevés pour les demandes
finales. Considérons encore un système à structure linéaire à deux étages, mais cette fois le système
de fabrication de l’étage 1 est plus lent que celui de l’étage 2. L’étage 2 ne nécessite pas un stock
élevé. Donc, il est logique de lui attribuer un nombre faible de Kanban. Par contre, un nombre faible
de Kanban limite le nombre d’en-cours de l’étage 2 et l’étage 1 peut arrêter de fabriquer des produits
même s’il y a des demandes finales retardées. Puisque le système de fabrication de l’étage 1 est lent,
le système de fabrication de l’étage 2 peut être bloqué à cause d’une rupture à l’étage 1. Afin d’éviter
une telle situation, le nombre de Kanban de l’étage 2 peut être augmenté mais ça augmente aussi le
stock de l’étage 2. La politique de stock nominal, au contraire, permet d’ajuster le niveau maximal
de stock de chaque étage en transmettant librement des demandes finales aux étages goulots.
31
Beaucoup de travaux traitant de la politique Kanban ont été développés depuis son apparition. Une
revue détaillée de la littérature sur la politique Kanban est donné par Berkley (1992). La plupart des
travaux de recherche se basent sur la théorie des files d’attente pour évaluer les performances des
politiques Kanban dans des systèmes à capacité limitée. Di Mascolo et al. (1996) utilisent le
formalisme des files d’attente pour modéliser un système multi-étages géré par la politique Kanban.
Le système de fabrication de chaque étage est constitué de plusieurs machines exécutants des
opérations différentes. Les auteurs proposent une méthode approximative pour la détermination des
mesures de performances du système.
Pour un système similaire, Baynat et al. (2001) proposent une méthode approximative donnant les
mêmes résultats mais qui résulte en un algorithme simplifié. Matta et al. (2005) analysent les
systèmes d’assemblage gérés par la politique Kanban en utilisant la théorie des files d’attente. Baynat
et al. (2002) analysent les systèmes Kanban multi-étages où chaque étage fabrique plusieurs produits
(système multiproduits).
4. Les politiques du type MRP
Les principes de base de la politique MRP (Material Requirements Planning, Planification des
Besoins en Composants) ont été développés dans les années 60, avec pour objectif de mieux gérer
l’approvisionnement des matières et composants nécessaires à la fabrication des produits finis. La
politique MRP (détaillée par Vollman et al. (1997)) consiste à déterminer, pour chaque produit
(matière première, composant, produit intermédiaire, produit fini, etc.), les dates et les quantités des
lancements de production ou des commandes d’approvisionnement sur un horizon de planification
donné dans le but de satisfaire les besoins exprimés dans le Plan Directeur de Production (PDP) pour
chaque période.
Et pour mieux comprendre la politique du type MPR, et que faisait objet de notre mémoire, nous
avons consacré la section ci-dessous à l’étude de l’intérêt de la méthode, sa logique, ses avantage,
ses limites, et son intégration dans la chaine approvisionnement.
32
Section 2: Initiation au système MRP.
1. L’intégration des systèmes de planification :
La planification des ressources vise à répertorier, quantifier et planifier les besoins pour
répondre à la demande du Client, demande issue soit des prévisions de ventes, soit des
commandes fermes. Les besoins peuvent être déterminés à différents horizons de planification :
stratégique pour les besoins à trois ans (investissements), tactique pour les besoins à un an et
opérationnel pour les besoins inferieur a un mois.
Plusieurs démarches de calcul des besoins sont apparues pour les différentes activités de la
supply chain : ERP (Enterprise Resources Planning), MRP1 (Materials Requirements Planning),
MRP 2 (Manufacturing Resources Planning) et DRP (Distribution Resources Planning).
Il nous semble intéressant ici de souligner que ces méthodes propagent la demande Client
(customer order signal) tout au long de la supply chain comme une véritable réaction en chaîne.
La visibilité sur la disponibilité des ressources, le dynamisme et l’exactitude dans le calcul des
besoins favorise la réactivité de la supply chain. Notons que l’intégration de l’ERP, du MRP et
du DRP constitue ce qu’on pourrait appeler la Supply Chain Resources Planning.
Figure 15: Supply Chain Resources Planning

33
2. Définition du système MRP.
La méthode MRP est une méthode de planification des besoins en composants basée sur la
nomenclature des produits. Bien qu’utilisée à des fins moins complexes, elle est particulièrement
adaptée pour les entreprises fabriquant des produits constitués de nombreux composants. Ex :
industrie automobile, industries d’assemblage…
Cette méthode répartie les différents besoins de l’entreprise en selon le principe d’Orlicky :
 Les besoins indépendants : ce sont les besoins externes émis par la clientèle : commandes
fermes de produits finis, prévisions des ventes estimées par le service commercial.
 Les besoins dépendants. Ce sont les besoins internes en matières et composants nécessaires
pour la fabrication des produits finis ou références finales. Ils sont calculés sur la base de la
nomenclature.
3. Avantages et limites du MRP
Le MRP actuellement intégré dans de nombreux logiciels de gestion facilite les opérations de
planification des besoins. Notamment, la gestion en masse d’une grande quantité de données. Il
s’adapte à la variation des niveaux d’activité de l’entreprise (accélération ou ralentissement de
la demande), et aide à la prise de décision en cas de surcharge de travail dans les différents
postes à charge.
C’est un outil de pointe qui nécessite une main d’œuvre suffisamment qualifié. Tellement les
enjeux sont majeurs. L’interdépendance ferme qui existe entre les différentes applications et
données de base utilisées par le système d’information du MRP expose l’ensemble de la fonction
production à un grand nombre de défaillances probables.
Le MRP est un système complexe qui fonctionne mieux pour des nomenclatures stables. Il
s’adapte peut aux produits trop personnalisés. Dans ce dernier cas, le calcul des besoins ne se
fait pas uniquement sur la base de la nomenclature des références finales. Cela demanderait à
chaque fois de reproduire une nomenclature pour chaque demande faite sur mesure.
Sur le plan du pilotage des ressources de production, notamment lorsqu’il s’agit d’équilibrer les
charges, le MRP2 ne tient pas compte des contraintes réelles de temps et de capacité des
ressources de production.
34
4. Les étapes de calcul de la méthode de MRP

Le processus s déroule en 3 phases :
 Première phase de MRP : revoir les données d’entrée.
Il s’agit des données suivantes :
 Le fichier des prévisions de ventes. Il contient les données sur les besoins futurs de la clientèle,
est régulièrement enrichi par le service commercial de l’entreprise.
 Le fichier des commandes fermes. Il renferme les commandes confirmées par les clients.
 Le fichier des références. Il contient la totalité des références utilisées dans le processus de
fabrication ou d’assemblage des références finales.
 Le fichier des stocks. Il présente en temps réel l’état des stocks sur toute la chaîne de
fabrication.
 Le fichier des réceptions planifiées, il contient la totalité des commandes non encore
réceptionnées.
 Le fichier des nomenclatures, contient l’arborescence générale de la base articles.
 Deuxième phase de MRP : générer une simulation des besoins bruts

Lorsque toutes ces données sont intégrées, sauf l’état du stock et le fichier des réceptions
planifiés, le MRP génère une simulation des besoins bruts ou bien un calcul de charges globales
permet de vérifier globalement que les besoins planifiés sont en adéquation avec la capacité de
l’entreprise, étape essentielle qui permet de valider le programme directeur de production PDP,
ce calcul se fera sur des familles de produits.
 Troisième phase de MRP : calculs des besoins nets

C’est le cœur des systèmes MRP, ce calcul permettra de ne relancer que la quantité nécessaire
pour respecter le PDP, il doit être fait niveau par niveau dans la nomenclature, ce qui explique
que l’on l’appelle souvent « éclatement des nomenclatures ». Ce calcul nécessite l’exploitation
de la base de données technique dont la « justesse » est indispensable.
 Quatrième phase de MRP : lancement des ordres d’achat OA

Enfin, on définit alors l’ordre de fabrication (OF) ou l’ordre d’achat (OA) en fonction de la
technique de lotissement choisie (paramètres de gestion). Cet ordre planifié est déterminé en
35
tenant compte du délai d’obtention de l’article et des règles de gestion éventuelles (taille de
lot…).
Les quantités de l’ordre planifié déterminent, par application des coefficients de nomenclatures,
des besoins dépendants pour les articles constitutifs. Un calcul identique est effectué ensuite
pour ces articles.
5. La logique de calcul de MRP
Au cœur du processus MRP, il ya une logique très simple mais très puissante, cette puissance
ne ressort pas des calculs mathématiques, mais de la capacité du système à coordonner les
activités futures, à prévoir les résultats possibles, à simuler des changements prévus et à faire
des recommandations.
La figure suivante présente un diagramme complet du processus MRP.
36
Besoins Besoins Réceptions

Stocks présents
indépendants dépendants planifiés
Besoins nets
Délais de
réapprovisionnement
Planification des besoins en

composants
Besoins nets Besoins échéanciers
Non
Réaliste?
Oui
Ordres planifiés
Figure 16 : Processus MRP.
Exemple :
Voici maintenant comment fonctionne cette logique, supposons que vous êtes le responsable
d’approvisionnements, et qu’il est demander de prévoir le moment ou vous devrez lancer des
ordres d’achat sur un produit X, et les quantités aussi.
Les informations dont vous disposez montrent que la taille de lot est un multiple de 30, le délai
d’obtention est de 2 périodes, un stock de sécurité nul, vous possédez un stock de 20 unités.
37
Période 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Besoins bruts 10 15 12 20 15 10 12 20 20
Réceptions 30
prévues
Stock 20
Besoins nets
Ordres planifiés
Tableau 1 : Grille de calcul MRP-énoncé.

Dans cet exemple, on a les besoins bruts étalés sur des périodes (9 semaines), alors dans les
semaines 1,2 et 3, on a des besoins nets nuls puisque dans le cas de la semaine 1, le stock couvre
le besoin brut, et dans les semaines 2 et 3, ce dernier est couvert pas les réceptions prévues, par
contre, dans la semaine 4, on tombe en rupture car le dernier stock, c’est-à-dire le stock dans la
semaine 3 est inférieur au besoin brut de la semaine 4, donc on a un besoin net positive.
Alors pour couvrir ce besoin, il faut programmer un OA ou un OF, et puisque on a un délai
d’obtention de 2 périodes, alors l’OA ou l’OF est lancé dans la semaine 2.
Période 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Besoins bruts 10 15 12 20 15 10 12 20 20
Réceptions 30
prévues
Stock 20 10 25 13 -7 8 -2 16 -4 6
Besoins nets 7 2 4
Ordres planifiés 30 30 30
Tableau 2 : Grille de calcul MRP-solution.
Cet exemple nous montre le point fort du système MRP, d’apporter une visibilité à l’avance sur
notre Supply Chain, par la suite prendre des décisions comme : réduire les délais ou bien avancer
les dates de lancement des ordres.
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons présenté les concepts généraux relatifs aux chaînes logistiques et au
pilotage de flux dans les chaînes logistiques. Dans la littérature, nous trouvons différentes politiques
de pilotage de flux, que nous avons classifiées en deux familles : les politiques réactives et les
politiques proactives. Dans la première classe, nous trouvons les politiques classiques de gestion des
stocks, les politiques de stock nominal et les politiques Kanban. Les politiques MRP et les politiques
réactives modifiées rentrent dans la classe proactive.
38
Chapitre II : Optimisation de la chaine

d’approvisionnement ONCF.
Dans le présent chapitre, nous présentons un état de l’art du système
d’approvisionnement actuel des ateliers et établissements de maintenance en
fourniture, La deuxième section de ce chapitre est consacrée à la conception et la
mise en place du système de planification des besoins en matière pour
approvisionnement des ateliers de maintenance
39
Section 1 : Aperçu sur la chaine d’approvisionnement

ONCF : état d’art et analyse de l’existant.
1. Présentation de l’organisme d’accueil.
1.1 L’organigramme
RH
Pôle Maintenance Matériel HH

SI
CG
HH
Planification/ Approvisionneme
Coordination nt et logistique
D. Maintenance
industrielle et ingénierie
D. Maintenance
D. Maintenance
Matériel
Matériel Fret
Département Département
Ingénierie Ingénierie
Service Matériel Matériel Service
maintenance maintenance
matériel matériel
moteur moteur Fret
Chargé Chargé projet
Projet matériel
Service Service
maintenance maintenance
matériel matériel
remorqué remorqué
Figure 17 : Organigramme du PMM

Source : www.ONCF.ma
40
Ce pôle assurera la maintenance du matériel roulant et interviendra vis-à-vis des Pôles

Voyageurs et Fret & Logistique comme un prestataire interne. Il définit la politique de
maintenance et élabore ses règles, sa consistance, sa périodicité et décide de l'aptitude du
matériel à circuler.
1.2 Enjeux et objectifs :

 Assurer la maintenance du parc de matériel roulant.
 Répondre aux besoins en matériel roulant des pôles Voyageurs et Fret & Logistique.
 Participer aux plans de développement de l’ONCF.
 Contribuer à l’optimisation des coûts de l’exploitation.
 Définir la politique de maintenance du matériel roulant.
 Réaliser les études d’ingénierie de la maintenance du matériel roulant.
1.3 Objectifs de performance :
 Disponibilité du matériel roulant.

 Amélioration de la fiabilité / sécurité.
 Réalisation du programme de maintenance.
 Résultat d’exploitation de la maintenance.
1.4 Projets d’investissement :
 Réhabilitation du parc de matériel roulant.

 Acquisition équipement et outillages pour les ateliers d’entretien.
 Acquisition du matériel roulant pour le compte des Pôles Fret & Voyageur.
41
1.5 Activités au titre de l’année 2016

L’ONCF déploie au quotidien une politique rigoureuse de maintenance du matériel roulant afin
d’assurer les prestations de services, de sécurité et de performance. C’est tout l’objet du plan
d’action matériel roulant mis en place au cours de l’exercice 2015, et entrant dans le cadre de la
vision stratégique de développement de l’ONCF.
Les principaux indicateurs de qualité et de performance du matériel roulant ont été améliorés. Il
s’agit notamment d’efforts portés sur les installations de confort à bord des trains : climatisation,
sanitaires et sonorisation. L’externalisation de la maintenance des locomotives Alstom, soit 47
unités, permettra également, selon les termes du contrat, d’améliorer les indicateurs de
performance de cette série de matériel.
Les efforts en la matière portent sur plusieurs axes de mobilisation et de formation des équipes,
ainsi que sur la révision progressive de certains processus :
 Mobilisation des agents de maintenance en gares, renforcement des équipes et contrôles
 Réhabilitation et mise à niveau du matériel, amélioration des fonctionnalités techniques,
de sécurité et de confort.
 Adaptation et assainissement du parc en fonction des besoins.
 Externalisation progressive de la maintenance avec transfert de savoir-faire.
 Rénovation de 38 voitures à voyageurs, soit un cumul de 176 sur 205 prévues.
 Réception de 28 voitures à voyageurs neuves, soit 41 sur 60 commandées à la SCIF.
 Relookage des sièges de 2e classe de 24 trains à double étage.
 Mise en œuvre du contrat de maintenance (JV) relatif aux locomotives électriques avec
ALSTOM.
 Préparation de 8 voitures pour le Train du Climat.
42
2. Service approvisionnement
Le département Approvisionnements et logistique a pour mission la satisfaction des besoins

d’approvisionnements de ces différents établissements de la Direction Centrale Activités DCA
en pièces de rechange et matières diverses afin de préserver la bonne marche de leur services,
ainsi que d’assurer l’approvisionnement en temps opportun, des matières et pièces de rechange
avec le meilleur rapport qualité coût pour le bon fonctionnement du matériel roulant et des
installations.
2.1 Système actuel d’approvisionnements

Pour approvisionner les établissements en matière et en pièces de rechange, la Direction
Centrale Activité DCA, adopte un système de gestion à flux poussé (contrôle centralisé), c’est-
à-dire que les besoins des centres et établissements sont déterminés au niveau du service
approvisionnements en se basant sur les prévisions annuelles envoyés par ces derniers.
Au début de chaque année, et en se basant sur le programme annuel d’exploitation, les
établissements et les ateliers des grands entretiens calculent leurs besoins en matière et en pièces
de rechange.
Vers le milieu du mois de Février, le service approvisionnements reçoit les prévisions
consolidées au niveau du service Informatique et commence à les étudier pour arriver à établir
un planning de commandes en terme de quantité.
Une fois, le planning est établit, des demandes d’approvisionnements sont éditées au niveau du
service approvisionnements, et sont traduit en des appels d’offre au niveau du service achat.
Ces appels d’offre sont transformés en des bons de commandes ou bien des marchés selon le
montant de l’appel d’offre
La réception quantitative et qualitative se fait au niveau du service magasin général.
Ainsi la livraison de la matière aux utilisateurs est déclenchée au biais d’une Demande de
Matière DM.
43
Etablissements et C1 C2 C3 Cn
centres
Calcul et envoi des

prévisions
annuelles
Consolidation au niveau
du service informatique
Service Informatique
Détermination des
quantités à commander Service approvisionnement
Lancement et passation
des commandes
Service achat
Préparation des
commandes
Fournisseurs
Réception matière et
livraison aux
etablissements
Magasin central
Figure 18 : Système actuel d’approvisionnements.
44
Pour bien comprendre ce processus, je vais le détailler par service dans la partie suivante.
2.2 Procédures des différents services

Dans le cadre de l’optimisation du niveau de stock des pièces de rechange, et afin de maîtriser
les processus de lancement des demandes d’approvisionnements, l’ONCF a mis en place un
ensemble de procédures définissant la problématique du suivi de la charge prévisionnelle.
Pour ce faire, voici un exemple des procédures installées :
 Procédure des établissements et ateliers directeurs de maintenance
A la fin de l’année en cours, les responsables du support technique au niveau des centres et
établissements s’appuient sur les statistiques du traction mensuelle pour déterminer le parcours
des engins de tel sorte qu’on prend la moyenne du parcours par série comme une estimation
pour le parcours de l’année A+1, et bien sûr le parcours total depuis la dernière révision constitue
la base du calcul, ainsi le parcours par mois est calculé de la façon suivante :
𝑷𝒂𝒓𝒄𝒐𝒖𝒓𝒔 𝒅𝒖 𝒎𝒐𝒊𝒔 𝒅𝒆 𝑱𝒂𝒏𝒗𝒊𝒆𝒓 = 𝑷𝒂𝒓𝒄𝒐𝒖𝒓𝒔 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 + 𝒎𝒐𝒚𝒆𝒏𝒏𝒆 𝒑𝒂𝒓𝒄𝒐𝒖𝒓𝒔
𝑷𝒂𝒓𝒄𝒐𝒖𝒓𝒔 𝒅𝒖 𝒎𝒐𝒊𝒔 𝒅𝒆 𝐅é𝐯𝐫𝐢𝐞𝐫 = 𝑷𝒂𝒓𝒄𝒐𝒖𝒓𝒔 𝒅𝒆 𝒋𝒂𝒏𝒗𝒊𝒆𝒓 + 𝒎𝒐𝒚𝒆𝒏𝒏𝒆 𝒑𝒂𝒓𝒄𝒐𝒖𝒓𝒔
Et ainsi de suite.
Ensuite la comparaison de ce parcours avec le pas relatif à chaque type de machine détermine
le type d’opération prévue pour le matériel que ce soit une révision général du bogie ou de la
caisse ou bien une révision limité.
Remarque :
Le pas c’est la limite où la machine doit subir une révision, il est déterminé suite à l’ordre de
service 030/PVR.
L’évaluation et la comparaison entre cette charge prévisionnel et les ressources humaines
entraine l’arrêt du programme par les chefs d’établissements et les chefs d’ateliers par ordre de
priorité.
Une fois les opérations de révision sont planifiées, le responsable de la cellule planification
établie un planning trimestriel destiné aux directions gérantes pour prévoir la mise à disposition
de l’engin.
45
En se basant sur ce programme, les chefs d’ateliers calculent le besoin en pièces de rechange,
puis ces prévisions sont validées au niveau de la cellule approvisionnements au sein des
établissements.
Voir figure suivante :
Elaboration du programme
annuel d’exploitation
Arrêt du nombre
d’opération faites sur le
matériel
Planification du programme
trimestriel
Envoi du programme
trimestriel aux unités de
production
Calcul des prévisions de

consommation en PDR
Vérification des prévisions
Revoir avec les chefs des Prévisions

Non
ateliers correctes?
Oui
Saisie des données
Fin
Figure 19 : Procédure du calcul des prévisions.
46
NB :
Seules les prévisions sont envoyées au Département Magasin et Approvisionnements, ce dernier
n’a pas une visibilité sur le planning de révision.
 Procédure de lancement des demandes d’achats
Le programme d’entretien du matériel roulant est établit, sur la base de la politique de la

maintenance et la disponibilité du parc.
Une fois le programme est établit, les besoins en pièce de rechange sont déterminés selon le
nombre de machines et le type d’opération programmée.
Après consolidation des prévisions au niveau du service informatique, le service

approvisionnements reçoit ces données consolidées, ce dernier prend en charge la détermination
des quantités à commander, en tenant en compte l’état du stock, les prévisions et la
consommation de l’année en cours, et bien sûr les encours appelé aussi les ressources non encore
réceptionnées qui sont soit des appels d’offres ou bien des commandes passées, et les dus c’est-
à-dire les demandes de matière non satisfaites et classées en retard.
La formule de calcul est comme suit :
𝑸( à 𝒄𝒐𝒎𝒎𝒂𝒏𝒅𝒆𝒓) = 𝑷(𝑨 + 𝟏) + 𝑷(𝑨) − 𝑪(𝑨) + 𝑹 − 𝑫

Avec :
Q : quantités à commander.
P (A+1) : prévision de l’année A+1.
P(A) : prévision de l’année A.
C(A) : consommation de l’année A.
R : les ressources.
D : retard.
Après l’établissement du programme de réapprovisionnement, si la valorisation de ce
programme ne dépasse pas la valeur de montant de budget alloué, alors on commence à éditer
les demandes d’achat au niveau de l’application, sinon les prévisions sont retournées aux
utilisateurs pour les revoir en termes d’articles et quantités.
47
Etablissement du programme
d’entretien préventif du
matériel roulant
Calcul des prévisions de

consommation en PDR
Réception des prévisions
Correction du besoin en PDR
Détermination des quantités à

commander
Revoir les articles et Budget

Non
les quantités respecté?
Oui
Etablissement du « planning
des commandes »
Edition des demandes

d’approvisionnements
Figure 20 : Procédure du lancement des demandes d’achats.
48
 Procédure achat
Les demandes d’achats sont massifiées ou regroupé auprès du service informatique par code
famille fournisseur.
Après lancement et établissement des demandes d’achat, les responsables achat consultent les
panels fournisseurs relatifs à chaque article pour préparer et lancer les Appels d’offres AO.
Ensuite ces appels d’offres sont ventilés au niveau du service Informatique selon type matériel.
L’examen de ces appels d’offres selon le montant prévisionnel permet de déterminer la

procédure du travail, c’est-à-dire s’il s’agit d’un appel d’offre ouvert, on doit le lancer aux
journaux nationaux au moins pendant 21 jours, sinon s’il s’agit d’un appel d’offre restreint ou
bien une procédure négociée, on contacte directement les fournisseurs.
Si les offres réceptionnées sont conformes on prépare les marchés ou les bons de commandes,
sinon on élargie la prospection et on s’assure du besoin.
Suite au résultat du contrôle qualitatif et quantitatif réalisé au niveau du magasin, le responsable

achat prépare la mise au point dans le cas d’une réception conforme ou il avertit le service achat
pour aviser le fournisseur de la mise en demeure dans le cas d’une réception non conforme après
bien sûr l’aviser d’une autre réception conforme.
L’édition des fiches de réception valorisées ainsi que des fiches de mandatement entraîne le
virement du montant des commandes aux fournisseurs.
49
Massification des
données
Lancement des
demandes d’achat
Etablissement des
demandes de
lancement
Préparation et
lancement des AO
Ventilation des AO
Examen des AO
AO ouvert AO restreint Procédure négocié
Contacter
Lancer AO aux Contacter le
directement les
journeaux fournisseur
fournisseurs
Oui Réception des Demande de

Non
offres? renseignements
Oui
Report de la date limite
Non
S’assurer du besoin
Dépouillement des
et du dossier
offres Réception des offres
technique
Besoin Offres
maintenue conformes?
Non Oui
Préparation du bon
AO annulé de commande/
marché
50
Oui
Réception matiére
Réception de la note Contrôle

Non
de non conformité conforme
Aviser le
fournisseur d’une
autre livraison
conforme
Oui
Non
Avis de fournisseur
de la mise en
demeure
Commander à
d’autres fournisseurs Prise en charge et
livraison
Préparation mise
au point
Facturation
Préparation du
dossier
Fournisseur Fournisseur
étranger marocain
Rapprochement
Vérification du
Compatible? Non
dossier
Oui
Edition de la fiche
de réception
valorisé
51
Edition de la fiche de
mandatement
Mandatement
Virement
Fin
Figure 21 : Procédure d’achat.
Remarque :
Les familles de fournisseurs avec les délais de livraison les plus élevés ont la priorité au moment
du lancement des demandes d’achat.
NB :
Le non envoi des plannings prévisionnel de révision ne donne pas une visibilité assez claire au
responsable Approvisionnements sur les dates prévues des opérations programmées afin de
lancer leur besoin en pièces de rechange.
 Processus global
Ci-suivant un récapitulatif du processus global depuis l’utilisateur jusqu’à la réception au

magasin général.
Cette procédure décrit les étapes suivies pour la détermination du besoin et l’utilisation de ce
dernier :
A la fin de l’année A, le département ingénierie invite les établissements à déterminer les
opérations de révisions pour l’année A+2.
L’élaboration du programme annuel d’exploitation entraîne le calcul des besoins en PDR par
les cellules d’approvisionnements.
La correction de ces besoins auprès du service approvisionnements de la DCA entraîne l’édition

des demandes d’achats DA.
52
Le service achat assure la transformation de ces demandes d’achats en des appels d’offres ouvert
ou restreint selon le montant prévisionnel de cet appel d’offre ou bien même une procédure
négocié dans le cas d’un mono fournisseur.
La passation du marché ou du bon de commande se fait après l’ouverture des dossiers et la prise
de décision par le comité.
Le ou les fournisseurs sélectionnés préparent les commandes et assurent la livraison selon

l’incoterm choisi.
Les réceptions quantitatives et qualitatives se fait au niveau du magasin général qui assure aussi
l’enchaînement de la matière jusqu’aux utilisateurs après réception des DM.
Ces matières reçues sont utilisées pour réaliser les travaux de révision programmés par le service
production pour la mise en place de l’engin sur la voie de sortie.
53
Processus d’approvisionnement
approvisionn Utilisateurs
Elaboration du Calcul des prévisions
Planification du
programme annuel de consommation en
programme trimestriel Réalisation du
d’exploiatation PDR Réception matiére Edition des DM
programme
Service
ement
Comparaison avec l’historique Correction des besoins Etablissement du « planning Edition des
de consommation en PDR de commandes » Demandes d’Achat
Service
Edition des AO/

achat
Passation des bons de Ouverture/

consultation marché
commandes/ marché Dépouillement
fournisseur
Magasin Général Fournisseurs
Retour produit non Commandes ou marché Traitement des AO et

Expédition
conforme placé réponses
Réception matiére
Retour Stockage au
NON
OUI magasinage
Contrôle qualitatif/
quantitatif
Figure 22 : Processus global.
54
2.3 Planning d’approvisionnements

Au cours de l’année A, on prépare l’approvisionnement en matière et pièces de rechange
de l’année A+1, ce qui donne seulement 12 mois pour réagir, cette durée reste insuffisante
face aux délais très longs des fournisseurs et surtout pour les fournisseurs uniques, ce qui
génère des situations de retard fréquentes.
En plus cette courte durée, entraîne la surcharge de travail des deux services achats et
approvisionnements du point de vue lancement des demandes d’achat, ainsi que le
traitement des appels d’offres, le dépouillement, et le suivi des fournisseurs.
Cette figure représente la répartition des tâches entre les deux services en termes de temps.
2009
ID Nom de tâche Début Terminer Durée
janv. févr. mars avr. mai juin juil. août sept. oct. nov. déc.
Elaboration des prévisions de

1 01/01/2009 13/02/2009 6s 2j
consommation des matières
Consolidation prévisions de
2 16/02/2009 20/02/2009 1s
consommation des matières
Notification provisoire du
3 23/02/2009 27/02/2009 1s
budget matière
Proposition des prévisions
4 02/03/2009 24/04/2009 8s
annuelle d’achat A+1
Lancement des demandes
5 27/04/2009 01/01/2010 36s
d’achat
6 Lancement des appels d’offres 06/05/2009 01/01/2010 34s 3j
Figure 23 : Planning d’approvisionnements.
5
5
2.4 Problématique
La bonne gestion de la maintenance nécessite une maîtrise de la gestion des approvisionnements des
pièces de rechange, qui sont indispensables à la marche du matériel ferroviaire roulant, et a pour
objectif d’assurer un service répondant aux exigences des clients, en termes de coûts, de qualité et de
délai.
Ainsi un système d’approvisionnement optimisé et qui est caractérisé par une certaine efficacité, est
fortement demandé pour plusieurs raisons :
 Le très grand nombre d’articles référenciés à réapprovisionner.

 La non fiabilité des prévisions fournies.
 Le délai très long de réapprovisionnement.
 L’impact de la rupture de stock sur le bon fonctionnement du parc roulant.
 L’immobilisation d’un capital important dans le cas de surstock.
Ce système consiste à répondre aux deux questions fondamentales suivantes :

 Combien (quantité par matières et pièces de rechange) doit on réapprovisionner pour couvrir
le besoin d’un horizon défini ?
 Quand doit-on lancer les demandes d’achat pour assurer l’approvisionnement en temps
opportun ?
Ainsi la méthode MRP est le meilleur outil adapté pour répondre à ce genre de problématique.
Donc si nous revenons à la démarche de fonctionnement du système MRP, nous
trouverons la réponse à ce genre de problématique.
Le schéma suivant résume la démarche suivie pour le traitement du sujet :
Analyse de l'existant
Calcul des besoins bruts
Calcul des besoins nets
Détermination des besoins échéanciers
Mise en place d'un tableau du bord
Figure 24 : Démarche de travail.
5
6
Section 2 : La conception d’un système MPR pour

approvisionnement des ateliers de maintenance
ONCF.
1. Généralités
Afin de desservir sa clientèle, l’ONCF dispose d’un parc roulant de locomotives, ce qui suppose
un grand défi pour le service d’approvisionnements et celui des ateliers des gros entretiens.
En effet, le service approvisionnements doit assurer une bonne gestion du stock des pièces de
rechanges en optimisant les quantités à approvisionner. Ceci exige tout d’abord une
connaissance technique des locomotives, ce qui fera l’objet de la partie qui suit.
1.1 Ateliers Gros Entretiens de Casablanca

Les ateliers Gros Entretiens de Casa sont chargés des activités de maintenance suivantes :
 La réhabilitation des locomotives électriques et automotrices.
 La révision générale et limitée des locomotives éclectiques et automotrices.
 Les grandes réparations des accidentelles.
 Révision et réparation des organes de frein, les groupes tournants et des tachymètres
pour l’ensemble des engins du parc ONCF.
 Elaboration et mise en œuvre du plan de maintenance en tenant compte de la politique
de maintenance défini au niveau du service.
 Etablissement du programme annuel des gros entretiens en consultation avec le
service maintenance du département ingénieries.
1.2 Caractéristiques principales des locomotives

La série des locomotives électriques de type 1100, 1200, 1300, 1350 et ZM, du type Courant
Continu sont prévues pour circuler sur les réseaux de l’ONCF sous une tension nominale de
3000V de courant continu.
Elles ont été aussi conçues pour la traction des voitures à voyageurs. (Voir Annexe 1)
5
7
2. Diagnostic de l’état actuel
En générale, l’approvisionnement est étroitement lié à la connaissance de la demande. Le lien est

d’ailleurs si fort qu’il existe parfois une confusion entre prévoir la demande et déterminer la
quantité à approvisionner.
Dans le cas de l’ONCF, les prévisions de la consommation de pièce de rechanges dépendent de la

fréquence et des niveaux d’entretiens des engins qui dépendent eux aussi des kilométrages
parcourus.
Ainsi pour un entretien qualifié de révision générale, la distance normale parcourue pour l’engin
est de RG=2.000.000km. Une fois cette distance parcourue, on procède systématiquement à un
entretien général.
Pour un entretien dit limité, la distance retenue est de RL=700.000km.
L’entretien général concerne l’engin entier. Cet entretien commence par un démontage de la
machine, remplacement systématique de toutes les pièces signalées sur le livret de
maintenance puis le montage de la machine.
Contrairement à l’entretien général, l’entretien limité concerne certaines parties indispensables de
la marche normale de l’engin à savoir les freins hydrauliques, pantographe, les essieux…
Le parcours prévisionnel détermine le nombre d’engins à entretenir, ce dernier conditionne la

consommation des pièces de rechange et donc le niveau d’approvisionnement nécessaire afin
d’éviter les ruptures potentielles de stock.
Pour chaque type de révision (révision générale, révision limitée…) l’atelier réparateur arrête la
liste des pièces de rechange à remplacer systématiquement ou bien le Kit (roulement, élément de
frein, équipement électrique…).
En effet on doit faire la différence entre les listes de Kit, car il y a une liste spécial pour chaque
série, aussi, on a une liste relatif pour la caisse, et autre pour les bogies.
Voici un exemple pour la série E1200 :
58
Catégorie Code Code Code Nomenclature Quantité Prix Unit Valeur

Op. Op. série organe
2223 E1200 4000 490088M01 56 55 3080
E1200 490089N01 16 25 400
E1200 490104G01 16 29,16 466,56
E1200 490470S01 2 455 910
E1200 930040P01 48 281,63 13518,24
E1200 930134C01 6 288,71 1732,26
E1200 936880H01 12 110 1320
E1200 936881J01 24 132 3168
E1200 936882K01 24 150 3600
Tableau 3 : Exemple de liste de Kit pour E1200.
Ainsi une fois le programme prévisionnel est arrêté, en précisant le nombre d’engins planifiés pour
chaque série (voir annexe), ce programme est envoyé au responsable approvisionnements au
niveau de cet atelier.
Ce dernier doit saisir ce programme, ainsi que les listes de Kit dans une application Access locale
au sein des ateliers ; c’est au niveau de cette application que les données sont consolidées, et par
suite envoyées au service informatique.
La démarche suivie et les étapes de calcul feront l’objet des parties qui suivent.
59
3. Description du programme
3.1. Entrées/ sorties du programme

Le programme suivant permet l’élaboration du programme et du planning annuel des
approvisionnements en matières premières et pièces de rechange.
Délais de
réapprovisionnements
Programme
prévisionnel du
matériel moteur
Programme
Listes de Kit approvisionnements
annuel/ série/opération
Programme: base de
données
Planning
Etats du stock
approvisionnements
annuel/ série/opération
Programme
prévisionnel de
mise en main
Listes des réceptions

planifiées
Figure 25 : Entrées et sorties du programme.
Ce programme a comme informations d’entrées :

 Les listes de Kit.
 L’état du stock actualisé.
 Les listes des réceptions planifiées.
 Les listes des délais de réapprovisionnements calculées.
60
 Le programme prévisionnel du matériel moteur.

 Le programme prévisionnel de mise en main.
Et comme information de sortie :

 Programme d’approvisionnement annuel par série et par opération
 Planning d’approvisionnement annuel par série et par opération
 Listes de Kit : comporte le type d’opérations, le type de la machines la nomenclature des

articles, en plus des quantités précisées.
 Etats du stock : contient la nomenclature, et la quantité globale sur tout le réseau ONCF
seulement pour les articles Kit.
 Liste des réceptions planifiées : représente l’ensemble de commandes passées avec les
quantités.
 Listes des délais de réapprovisionnements : ils sont calculées a base du délai de
passassions des commandes, et les délais de livraison. Voir méthode de calcul par suite.
 Programme prévisionnel du matériel moteur : comporte la série, le type d’opération,
le nombre de machine prévu par série et la liste des engins programmés.
 Programme prévisionnel de mise en main : contient la répartition des opérations
programmées sur les machines durant toute l’année, la date de début et fin de l’opération.
61
3.2. Architecture du programme
Listes de Kit
Etats du stock Programme des

réapprovisionnements
Génération des
Filtrage des
données
Traitement états
Liste de réception des Planning des

planifiées
données réapprovisionnements
Programme des
lancements des
Programme prévisionnel demandes d’achat
du matériel moteur
Figure 26 : Architecture du programme.
 Filtrage des données

Cette opération consiste à sélectionner juste les informations dont on aura besoins pour
l’élaboration du planning, par exemple pour le programme prévisionnel de mise en main ne
prendra que la date du début de l’opération, alors que la date de la fin ne sera pas utile dans notre
cas.
 Traitement des données
Objectif : déterminer les besoins bruts, les besoins nets par opération et par série, ainsi que les
dates de réapprovisionnements.
Pour la méthode de calcul, voir les détails par suite.
 Génération des états

A la réception des données envoyées par l’Atelier des Gros Entretien de Casablanca AGEC, on
doit traiter ses éléments d’entrée citée auparavant pour nous générer des états ou on trouve, pour
chaque série, et pour chaque opération programmées toutes les références avec les quantités à
commander.
62
A partir de ses états du programme des réapprovisionnements, on va calculer les dates du

lancement de la demande d’achat, pour y conclure un planning de réapprovisionnements par série
et par opération.
 Suivi du programme
Il était indispensable de faire un suivre de ce programme pour évaluer sa performance, pour cela,
on va calculer le rapport entre les articles lancés en DA et ce qui est planifié au lancement, ce qui
nous permet de déterminer le taux de lancement des demandes d’achat DA par chapitre.
Le système de suivi nous permet aussi de suivre les réceptions, simuler l’évolution des stocks au
niveau de Magasin Général, ce qui aidera à fournir une meilleure visibilité sur l’état des stocks et
anticiper aux ruptures, en prenant des actions convenables.
 Conclusion
A partir des éléments d’entrée du programme cité auparavant, on va déterminer les besoins nets
pour chaque série et chaque opération, puis on va établir un plan des réapprovisionnements étalé
sur toute l’année.
63
4. Conception du programme
4.1. Nomenclature arborescence

En suivant la démarche du MRP, et en s’appuyant sur le principe d’ORLICKY, les besoins
dépendants sont calculés sur la base de la nomenclature.
Donc la première étape est de définir l’arborescence générale de la machine.

Les locomotives se composent de deux parties : la caisse et les bogies.
 Caisse :
La caisse comporte à chaque extrémité une cabine de conduite et les tampons de choc. Elle repose
sur chaque bogie par l’intermédiaire d’un pivot central.
La caisse est constituée par un ensemble de tôles pilées, assemblées par des soudures, vis et rivets.
La caisse est solidaire du châssis de caisse. A son intérieur, il y a des cloisons verticales et des
portes isolent les cabines de conduite et constituent les compartiments d’appareillage et couloirs
d’accès.
 Bogies :
Les bogies comportent les essieux moteurs. Ces derniers sont des organes essentiels des dispositifs
de roulement des engins moteurs sur rail. Ils supportent également le poids des véhicules,
permettent leur déplacement, leur guidage et transmettent les efforts de traction grâce à l’adhérence
de leurs roues sur les rails.
Le châssis du bogie est en tôle d’acier. Le système de transmission par billettes muni d’un
engrenage à simple réduction est aussi adopté pour permettre le mouvement relatif entre
l’engrenage et l’essieu.
Le schéma suivant représente l’arborescence générale de la locomotive :
64
Machine
*1 *2
Caisse Bogie
*1 *1
Frein Frein
Kit
Kitfrein
frein Kit
Kitcaisse
caisse Kit
Kitbogie
bogie Kit
Kitfrein
frein
Kit
Kitcaisse
caisseetetfrein
frein Kit
Kitbogie
bogieetetfrein
frein
Plusieurs Plusieurs
Semi
Semiexpertise
expertise
Articles Articles
Plusieurs
Articles
Figure 27 : Nomenclature arborescente de la machine.
65
4.2. Calcul du besoin brut

La deuxième étape est de calculer les besoins bruts ; pour cela, je dois d’abord traiter la liste de
Kit, de telle manière de filtrer les données par série et par opération.
Par exemple : pour la série E1100, on a deux opérations planifiées qui sont :
 Révision générale Bogie

 Révision Limité Caisse
Voici un tableau récapitulatif des opérations programmées pour l’ensemble des séries :
Série Code opération Opérations Libellé opérations

E1100 RLC 2121 Révision Limité Caisse
RGB 2223 Révision Générale Bogie
E1200 RGB 2223 Révision Générale Bogie
E1250 RLC 2121 Révision Limité Caisse
RLB 2123 Révision Limité Bogie
E1300 RGC 2221 Révision Générale Caisse
RGB 2223 Révision Générale Bogie
ZM RL1B MOT 2323 ZMC Révision Limité1 Bogie Moteur
RL1B PORT 2323 ZRC Révision Limité1 Bogie Porteur
RL2B MOT 2423 ZMC Révision Limité2 Bogie Moteur
RL2B PORT 2423 ZRC Révision Limité1 Bogie Porteur
Tableau 4 : Opérations programmées pour chaque série.
Bref l’ensemble de ces tableaux est établi, en précisant la nomenclature des articles, et les quantités
déjà défini dans la liste de Kit originale.
Et à partir du programme prévisionnel du Matériel moteur, on prend le nombre des engins planifiés
pour chaque opération de chaque série.
Alors le besoin brut ou bien la quantité totale de la demande d’un article est égal :
𝐵𝑒𝑠𝑜𝑖𝑛 𝑏𝑟𝑢𝑡 = 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é 𝑑𝑒 𝑘𝑖𝑡 ∗ 𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑 ′ 𝑒𝑛𝑔𝑖𝑛𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖é𝑠
66
Voici un exemple :
 Pour l’article 340659X01, on a besoin de 2 pièces, pour réaliser l’opération de maintenance :

Et d’après le plan prévisionnel de mise en main, on a planifié 10 engins
Donc pour cet article, le besoin brut est de :
𝐵𝑒𝑠𝑜𝑖𝑛 𝑏𝑟𝑢𝑡 = 2 ∗ 10
𝐵𝑒𝑠𝑜𝑖𝑛 𝑏𝑟𝑢𝑡 = 20 pièces
Code Op. Code série Nomenclature Quantité Quantité globale
2223 RGB E1300 340659X01 2 20
Tableau 5: Exemple de calcul du besoin brut.
Vu que les calculs sont identiques pour toutes les opérations et toutes les séries, je vais inclure un
seul exemple dans la partie des annexes.
4.3. Calcul du besoin net

Pour calculer le besoin net ou bien la quantité d’un article calculée à partir du besoin brut, après
déduction du stock disponible et les réceptions prévues de cet article.
Pour ce faire, j’ai pris pour l’ensemble des articles, les quantités du stock disponible, ainsi que les
quantités des réceptions prévues, ces données sont extraites de l’application GQL.
Dans le cas de l’ONCF, les appels d’offres et les commandes passés représente les réceptions
prévues.
Ainsi :
Réceptions prévues = 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é𝑠 𝐴𝑂 + 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é 𝐶𝑜𝑚𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒
Donc :
𝑅𝑒𝑠𝑠𝑜𝑢𝑟𝑐𝑒𝑠 = 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 + Réceptions prévues
Exemple :
 Pour l’article 340659X01
 Quantités stock=0
 Quantités des appels d’offre=0
 Quantités des commandes=14
67
𝑅𝑒𝑠𝑠𝑜𝑢𝑟𝑐𝑒𝑠 = 14 Pièces
Enfin le besoin net égale au besoin brut après déduction des ressources.
𝐵𝑒𝑠𝑜𝑖𝑛 𝑛𝑒𝑡 = 𝐵𝑒𝑠𝑜𝑖𝑛 𝑏𝑟𝑢𝑡 − 𝑅𝑒𝑠𝑠𝑜𝑢𝑟𝑐𝑒𝑠

Exemple :
Pour l’article 340659X01
 Besoin brut=20
 Ressources=14
𝐵𝑒𝑠𝑜𝑖𝑛 𝑛𝑒𝑡 = 20 − 14
𝐵𝑒𝑠𝑜𝑖𝑛 𝑛𝑒𝑡 = 6 𝑃𝑖è𝑐𝑒𝑠
L’introduction du paramètre du Prix Moyen Pondéré PMP nous permet de calculer le coût global
de cet article dans cette opération.
Car :
Coût 𝑔𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙𝑒 = 𝐵𝑒𝑠𝑜𝑖𝑛 𝑛𝑒𝑡 ∗ 𝑃𝑀𝑃
Exemple :
Coût 𝑔𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙𝑒 = 6 ∗ 17100
Coût 𝑔𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙𝑒 = 102600𝐷ℎ
Nomenclature Désignation succincte Besoin Brut Besoin net PMP Valorisation

340659X01 DEFLECTEUR 20 6 17100 102600
Tableau 6 : Exemple de calcul du besoin net.
Remarque :
Evidemment, si les ressources couvrent le besoin brut, on aura un besoin net nul, dans le cas
contraire, on aura un besoin net positif.
En premier lieu, j’ai calculé les besoins bruts et les besoins nets, et cela pour chaque opération de
chaque type de série.
Sachant que la plupart des articles sont communs entre les différents types de série, et en prenant
en considération les contraintes du service achat, de lancer la globalité des besoins, et cela pour
optimiser les coûts de passation des commandes, les coûts de dédouanement et les autres différents
coûts.
68
Alors la consolidation de ces besoins était indispensable.

Voir récapitulatif,
4.4. Planification des demandes de lancements

La deuxième phase du processus MRP, est la planification des lancements des demandes d’achats.
Pour ce faire, on doit calculer d’abord les délais de réapprovisionnements.
 Calcul des délais de réapprovisionnement
Ces derniers sont calculés sur la base de plusieurs éléments, on peut les regrouper dans deux
phases :
Première phase :
 Délai de lancement des demandes d’achat et appels d’offres.
 Délai de traitement des appels d’offre.
 Délai de décision.
Deuxième phase :
 Délai de signature.
 Délai de livraison.
 Délai de lancement des demandes d’achat : comporte l’étape du lancement des DA, puis
lancement des appels d’offres.
 Délai de traitement des appels d’offre : inclut la période nécessaire pour réceptionner les
offres, ce temps est variable entre un AO ouvert, et un AO restreint.
 Délai de décision : contient l’étape de l’ouverture des plis, dépouillement des offres,
décision et édition des bons de commandes dans le cas des AO restreints.
 Délai de signature : comporte la signature des commandes, c’est-à-dire le délai nécessaire
pour signer les commandes de la part des fournisseurs au cas des commandes.
 Délai de livraison : le délai nécessaire pour réceptionner la matière.
69
Voici un tableau récapitulatif de l’ensemble des délais de la première phase :

Libellé délai Délai Remarques
Lancement DA 8j 1j pour lancer la DA, et 7j
pour lancer l’AO.
Traitement AO 45j 30j pour AO restreint, et 45j
pour AO ouvert ; dans notre
cas je vais prendre la valeur
maximale.
Décision 21j 7j pour ouverture des plis, 7j
pour le dépouillement, et 7j
pour la décision.
Tableau 7: Délais relatif à la première phase.
Remarque :
Parfois, l’appel d’offre est envoyé aux utilisateurs pour avis technique, la réponse est reçue après
15j au moyen.
Ces délais sont variables, et soumis aux plusieurs contraintes incontrôlables, par exemple, la
nécessité de relancer les appels d’offres non conformes, le besoin d’un avis technique…, pour cela,
je vais prendre en moyenne un délai de 90j en globale pour ces 3 délais.
Les délais de signatures et délais de livraison feront l’objet d’une étude détaillé dans la partie qui
suit.
 Calcul des délais
Les délais de signatures et les délais de livraisons varient entre les différents fournisseurs, surtout
entre les fournisseurs marocains et étrangers, pour cela je vais les calculés à partir de l’historique
des commandes, et cela pour chaque article.
Le filtrage des données tirées à partir du GQL, me permet de joindre chaque commande avec les
dates correspondantes, pour me faciliter le calcul de ces délais.
En effet, les délais de signature égalent à la moyenne de l’ensemble des écarts entre les dates de
signature commandes et les dates des commandes.
70
𝐷𝑖𝑓𝑓é𝑟𝑒𝑛𝑐𝑒 𝑑𝑎𝑡𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒𝑠 = 𝐷𝑎𝑡𝑒𝑠 𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑡𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒𝑠 − 𝐷𝑎𝑡𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒𝑠

𝐷é𝑙𝑎𝑖𝑠 𝑑𝑒 𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑡𝑢𝑟𝑒𝑠 = 𝑀𝑜𝑦𝑒𝑛𝑛𝑒(𝑑𝑖𝑓𝑓é𝑟𝑒𝑛𝑐𝑒𝑠 𝑑𝑎𝑡𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒𝑠)
Exemple :
Nomenclature N° Commande Date commande Date_signature_cde Délai signature
340659X01 862 060 27/04/2016 15/05/2016 18
882 212 01/07/2017 04/09/2017 65
Tableau 8 : Exemple du calcul du délai de signature.
Donc :
𝐷é𝑙𝑎𝑖 𝑑𝑒 𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑡𝑢𝑟𝑒𝑠 = 𝑀𝑜𝑦𝑒𝑛𝑛𝑒(18: 65)
𝐷é𝑙𝑎𝑖 𝑑𝑒 𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑡𝑢𝑟𝑒𝑠 = 41,5 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑠
Même chose pour les délais de livraisons, sont calculés à partir des dates de réceptions et les dates
de signatures.
De telle manière :
𝐷𝑖𝑓𝑓é𝑟𝑒𝑛𝑐𝑒𝑠 𝑑𝑎𝑡𝑒𝑠 𝑟é𝑐𝑒𝑝𝑡𝑖𝑜𝑛 = 𝐷𝑎𝑡𝑒𝑠 𝑟é𝑐𝑒𝑝𝑡𝑖𝑜𝑛 − 𝐷𝑎𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑡𝑢𝑟𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒𝑠

𝐷é𝑙𝑎𝑖 𝑑𝑒 𝑙𝑖𝑣𝑟𝑎𝑖𝑠𝑜𝑛 = 𝑀𝑜𝑦𝑒𝑛𝑛𝑒(𝑑𝑖𝑓𝑓é𝑟𝑒𝑛𝑐𝑒𝑠 𝑑𝑎𝑡𝑒𝑠 𝑟é𝑐𝑒𝑝𝑡𝑖𝑜𝑛)
Exemple :
Nomenclature N°commande Date_commande Date_ réception Délai_livraison

340659X01 862060 15/05/2016 07/10/2016 145
882212 04/09/2017 26/12/2017 113
Tableau 9 : Exemple de calcul du délai de livraison.
Donc :
𝐷é𝑙𝑎𝑖 𝑑𝑒 𝑙𝑖𝑣𝑟𝑎𝑖𝑠𝑜𝑛 = 𝑀𝑜𝑦𝑒𝑛𝑛𝑒(145: 113)
𝐷é𝑙𝑎𝑖 𝑑𝑒 𝑙𝑖𝑣𝑟𝑎𝑖𝑠𝑜𝑛 = 129 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑠
Finalement, le délai nécessaire pour s’approvisionner est la somme de l’ensemble de ces délais.
𝐷é𝑙𝑎𝑖𝑠 𝑑𝑒 𝑟é𝑎𝑝𝑝𝑟𝑜𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑛𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 = ∑ 𝑑é𝑙𝑎𝑖𝑠
71
Exemple :
 Pour l’article 340659X01, le délai global de réapprovisionnement est :
𝐷é𝑙𝑎𝑖 𝑑𝑒 𝑟é𝑎𝑝𝑝𝑟𝑜𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑛𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 = 90 + 41,5 + 129
𝐷é𝑙𝑎𝑖 𝑑𝑒 𝑟é𝑎𝑝𝑝𝑟𝑜𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑛𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 = 261 𝑗
Conclusion
Le calcul de ces différents délais nous permet d’avoir une idée plus ou moins précise sur les délais
globaux pour s’approvisionner de ces articles.
NB :
Le calcul de ces variables nous montre que les délais de réapprovisionnements sont très longs pour
certains articles, dépasse l’année même ; ainsi la diminution de ces délais reste indispensable,
surtout essayer de maîtriser la première phase ou bien la phase de traitement.
 Ordonnancement des demandes d’achats
En se basant sur le programme prévisionnel de mise en main, on peut extraire les dates de début
des opérations, combinant ces dates avec les délais de réapprovisionnements déjà calculé, on peut
déduire les dates de lancement des demandes d’achat.
Effectivement, on peut résumer les dates du début des travaux de maintenance dans le tableau
suivant :
Machine Opération Dates

E1250 RLC 04/01/2018 01/11/2018
RGB 04/01/2018 04/10/2018
RLB 05/04/2018
E1300 RGC 04/01/2018 01/04/2018 02/08/2018 01/11/2018
RGB 04/01/2018 30/04/2018 01/06/2018 01/09/2018 01/11/2018
ZM RL1B 01/02/2018
RL2B 04/05/2018 02/08/2018 01/11/2018
E1200 RGB 02/07/2018
E1100 RLC 01/02/2018 07/06/2018 02/08/2018 29/11/2018
RGB 18/01/2018 01/06/2018 02/11/2018
Tableau 10 : Les dates du début des travaux de maintenance.
72
Ainsi la date de lancement des DA est:

𝐷𝑎𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑛𝑐𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑑𝑒𝑠 𝐷𝐴 = 𝑑𝑎𝑡𝑒 𝑑é𝑏𝑢𝑡 𝑡𝑟𝑎𝑣𝑎𝑢𝑥 − 𝑑é𝑙𝑎𝑖𝑠 𝑑𝑢 𝑟é𝑎𝑝𝑝𝑟𝑜𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑛𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡
Exemple :
 L’article 340659X01est programmé pour la révision générale des bogies, on remarque qu’on
planifié cette opérations 5 fois.
Alors les dates de lancement des DA seront comme suit :

Date de lancement= 18/04/2017
Néanmoins on sait qu’un ordre planifié est déterminé en tenant compte du délai d’obtention et des
règles de gestion (taille de lot…).
Dans le cas de l’ONCF, on peut considérer les règles d’achat comme des règles de gestion, car la
plupart des articles commandés sont des articles spécialement fabriqué pour l’ONCF, ce qui
implique que le processus de fabrication est en générale, un processus de fabrication rationnel, ou
bien fabrication en série, alors commander une grande quantité une seule fois est primordiale. Sans
oublier, l’avantage d’optimiser les coûts de transport, de dédouanement et d’autres…
Pour cela, on a intérêt à commander la quantité toute entière eue seule fois.
Finalement, on va prendre la date de la première opération de maintenance programmé pour

chaque série, comme date de référence pour calculer les dates de lancement des DA.
Exemple :
Pour l’article 340659X01
La date de lancement =18/04/2017
Remarque
On peut toutefois procéder à la négociation avec les fournisseurs pour livrer des commandes
partielles, si on le juge utile, par exemple, dans le cas d’une insuffisance dans l’espace de stockage
dans le Magasin Générale, ou encore, des problèmes de financement, c’est à dire le règlement des
factures de fournisseurs.
73
NB :
Le calcul de ces dates me permet de sortir avec un état récapitulatif des dates de lancement, relatif
à chaque article.
Evidemment, dans le cas où les articles sont communs entre plusieurs opérations, ou plusieurs
séries, on va prendre la date de la première opération comme base de calcul.
4.5. Recommandations
Au terme de ce travail, je préconise quelques opérations complémentaires à mettre au-devant
des préoccupations des différents acteurs de la DAL :
 Informatiser le nouveau programme d’approvisionnement proposé (méthode MRP), afin

de bénéficier des nombreux avantages du système informatique, à savoir :
 Rapidité, et efficacité du traitement des données.
 Minimiser le pourcentage d’erreur pendant les calculs.
 La possibilité d’accès aux données de façon simple.
 Pouvoir accéder par les différents intervenants du processus d’approvisionnements
(établissements et ateliers, service achat…), chacun à sa section, et bien sûr le droit de
pilotage pour certaines personnes.
 Manipuler les données présentes (modification des données, suppression des articles…).
 La possibilité de traiter l’ensemble des articles propres à la DCA, au même temps (le très
grand nombre d’information à traiter dans un temps très court).
 Génération des états contenant les quantités à approvisionner, avec les dates précises.
 Edition des listening journaliers ou bien mensuel des articles à lancer, ce qui peut faciliter
la tâche aux responsables d’approvisionnements.
 Etablir des mesures capables de réduire les délais de réapprovisionnements, à savoir :
 Maîtriser le processus du lancement des DA et des AO.
 Négocier avec les fournisseurs le critère du délai (favoriser ce paramètre par rapport aux
autres paramètres).
 Régler les problèmes de financement des fournisseurs, afin de garder une relation
gagnant-gagnant entre les fournisseurs et l’ONCF.
74
 Déspécialiser les articles des fournisseurs uniques, pour élargir la palette fournisseurs
relatifs à ces articles, ce qui peut minimiser le taux de rupture.
 Etablir une procédure spéciale moyennant les articles abandonnés de fabrication (élargir
la prospection, contacter des fournisseurs locaux…).
 Mette à jour annuellement la liste des articles stratégiques envoyés par les utilisateurs.
 Modifier le processus d’approvisionnements, ou bien au lieu d’approvisionner l’année
A+1, on doit lancer l’approvisionnement de l’année A+2, à cause des délais de
réapprovisionnements très longs.
 Revoir la méthode de réapprovisionnements, pour les articles semi expertise (essayer de
l’adopter à la méthode MRP).
 Activer le système d’informations partagées entre les différents départements (posséder
l’information exacte en temps convenable).
 Circuler les informations entre les meneurs de décisions des différents services, par
exemple (liste des AO infructueux, le programme prévisionnel de maintenance, les listes
de Kit…)
Conclusion
La méthode MRP, est un outil qui nous a permet de calculer les besoins nets, en matière et en pièce
de rechange à acheter, on a utilisé les données du programme prévisionnel de maintenance, et sur
la base de la nomenclature de la machine, on a calculé les besoins bruts, ainsi la prise en compte
des stocks et des réceptions prévues permet ensuite de calculer les besoins nets.
Aussi, c’est un outil de planification à long terme, utilisons les données du programme prévisionnel
de mise en main, pour pouvoir simuler et planifier les charges de travail pour les deux services
achats et approvisionnements.
En revanche, le calcul de ces besoins reste insuffisant, vu l’incertitude de la demande réelle, et les
aléas relatifs aux approvisionnements et aux achats.
Alors augmenter le stock par un stock supplémentaire ou bien un stock de sécurité est une nécessité
à prévoir afin de compléter notre système MRP
75
CONCLUSION GENERALE
Certes, les acquis théoriques sont, depuis toujours, un premier pas sur la vois de l’intégration
professionnelle, mais la pratique reste un élément clés pour la réalisation effective de cette
intégration. De ce fait ; Ce stage n’a pas était une simple expérience professionnelle qui peut
s’ajouter aux autres expériences pour constituer un « TOUT », mais il était une vraie valeur
ajoutée qui pourra m’ouvrir la porte sur d’autres perspectives professionnelles vue mon
passage par les différentes unités de l’ONCF ce qui m’a aidé à découvrir, de prés, les
fonctionnalités de chaque tâche, le déroulement et la réglementation du travail et ceci par :
La mise en pratique des connaissances théoriques en matière d’approvisionnement qui était

un domaine flou mais grâce à ce stage j’ai pu en découvrir les différents aspects, à savoir la
préparation et le lancement d’un projet d’appel d’offre, les études techniques, et la
contractualisation du marché public, permettant de répondre aux besoins
d’approvisionnements des différents établissements de du pôle maintenance matériel en
pièces de rechange et matières diverses afin de préserver la bonne marche de leur services,
ainsi que d’assurer l’approvisionnement en temps opportun, des matières et pièces de
rechange avec le meilleur rapport qualité coût pour le bon fonctionnement du matériel roulant
et des installations.
Le présent travail, consistait à étudier et mettre en place un système de planification des besoins
en matières, pour l’approvisionnement des ateliers et établissements de maintenance de la
Direction Centrale d’Activité de l’ONCF.
Pour l’implantation d’un tel système, j’ai commencé dans un premier temps par un diagnostic du
processus actuel d’approvisionnements, ce qui m’a permis de cerner la problématique et de
dégager les défaillances du système existant, à la lumière de ce diagnostic, j’ai étudié un modèle
pour la programmation et la planification des approvisionnements, qui répond au principe et la
logique du méthode MRP, ensuite, j’ai calculé le stock de sécurité pour les articles stratégiques
propre au département approvisionnement et logistique.
Et finalement, j’ai élaboré un tableau de bord, pour suivre le fonctionnement des activités de
service.
76
Annexe 1
Série Origine Parc Longueur Largeur Hauteur Masse Vitesse Puissance
en mm en mm en mm en max en Kw
Tonne Km/h
E1100 HITACHI 22 19700 2970 4210 120 100 2850
E1200 HITACHI 8 21700 2950 4210 132 100 2850
E1250 HITACHI 12 21700 2950 4210 120 160 3900
E1300 ALSTOM 18 17430 3037 4260 88 160 4000
E1350 ALSTOM 9 17480 3029 4260 88 120 4500
ZM 1 BN-ACEC 8 75810 2900 4300 151 160 1416
niveau
ZM 2 GEC- 6 75810 2900 4300 151 160 1416
niveau ALSTHOM
ACEC
Tableau 11 : Caractéristiques principales des locomotives.
77
Annexe 2
Chapitre Libellé chapitre
32 PR rames Z2M
33 PR FG 5 série
34 PR locos E1300
35 PR locos DM 600
36 PR locotracteurs DL 50
38 Pièces électroniques
46 PR locos E1250
47 PR locos DI
48 PR locos DK
49 PR locos E1200
50 PR rames ZM
51 Boulonnerie
52 Métaux bruts
53 Quincaillerie
54 Pièces en bois
55 Peintures-Droguerie
56 Caoutchouc
57 Carburant lubrifiant
58 Vitrerie-Lustrerie
59 Voitures Kolmex et DD3
60 Matériel Exploitation
61 Ferblanterie-Lampisterie
62 Outillage à main
63 Pneumatique et levage
64 Machines outils
65 Mécanique normalisée
66 Roulements et butées
78
67 Pièces de jonction
68 Tréfilerie et câblerie
69 Isolants bruts
70 Génératrice et isolation fixe
72 Chauffage climatisations trains
73 Eclairage des trains
74 Appareils de mesure
75 Locos DG 200
76 Essieux-Ressorts
77 Freins et pneumatiques
78 Voitures et wagons
82 Locos E900
85 Wagons Vevy et rame spéciale
93 Locos MITSUI E1100
94 Locos KOLMEX E1000
95 Locos DF
96 Locos DH
Tableau 12 : Aperçu de la nomenclature générale
79
Table des matières

Remerciements ................................................................................................................................ 1
Sommaire ........................................................................................................................................ 2
Liste des abréviations ...................................................................................................................... 3
Liste des figures .............................................................................................................................. 4
Liste des tableaux ............................................................................................................................ 5
Introduction générale....................................................................................................................... 6
Chapitre I : La chaine logistique, origines, enjeux et perspectives .............. 7

Section 1 : Aperçu sur la chaine logistique ................................................................................. 8
1. Définitions..................................................................................................................... 8
2. Jeunesse de la chaine logistique .................................................................................. 13
3. Les enjeux de chaine logistique .................................................................................. 14
Section 2 : La performance de la chaine logistique .................................................................. 16
1. Évaluation de performance de la chaine logistique .................................................... 16
2. Méthodes d’évaluation de performance logistique. .................................................... 18
Chapitre II : Le pilotage des flux de la chaine logistique ................................ 23

Section 1: Les politiques de pilotages des flux logistiques. ..................................................... 24
1. Politiques d’approvisionnement et de stockage .......................................................... 24
2. Politiques de stock nominal ........................................................................................ 28
3. Politiques Kanban ....................................................................................................... 29
4. Les politiques du type MRP ........................................................................................ 32
Section 2: Initiation au système MRP. ...................................................................................... 33
1. L’intégration des systèmes de planification :.............................................................. 33
2. Définition du système MRP ........................................................................................ 34
80
3. Avantage et limites du système MRP ......................................................................... 34
4. Les étapes du calcule de la méthode MRP.................................................................. 35
4. La logique du calcule de la méthode MRP ................................................................. 36
Chapitre III : Optimisation de la chaine d’approvisionnement ONCF ..... 39

Section 1 : Aperçu sur la chaine d’approvisionnement ONCF : état d’art et analyse de
l’existant. ................................................................................................................................... 40
1. Présentation de l’organisme d’accueil. ....................................................................... 40
1.1 L’organigramme ......................................................................................................... 40
1.2 Enjeux et objectifs : .................................................................................................... 41
1.3 Objectifs de performance : .......................................................................................... 41
1.4 Projets d’investissement : ........................................................................................... 41
1.5 Activités au titre de l’année 2016 ............................................................................... 42
2. Service approvisionnement ......................................................................................... 43
2.1 Système actuel d’approvisionnements ........................................................................ 43
2.2 Procédures des différents services .............................................................................. 45
2.3 Planning d’approvisionnements .................................................................................. 55
2.4 Problématique ............................................................................................................. 56
Section 2 : La conception d’un système MPR pour approvisionnement des ateliers de

maintenance ONCF. .................................................................................................................. 57
1. Généralités .................................................................................................................. 57
1.1 Ateliers Gros Entretiens de Casablanca ...................................................................... 57
1.2 Caractéristiques principales des locomotives ............................................................. 57
2. Diagnostic de l’état actuel ........................................................................................... 58
3. Description du programme ......................................................................................... 60
3.1. Entrées/ sorties du programme.................................................................................... 60
3.2. Architecture du programme ........................................................................................ 62
81
4. Conception du programme .......................................................................................... 64
4.1. Nomenclature arborescence ........................................................................................ 64
4.2. Calcul du besoin brut .................................................................................................. 66
4.3. Calcul du besoin net .................................................................................................... 67
4.4. Planification des demandes de lancements ................................................................. 69
4.5. Recommandations ....................................................................................................... 74
CONCLUSION GENERALE ................................................................................................... 76
Bibliographie ................................................................................................................................. 83
Sitographie .................................................................................................................................... 83
82
Bibliographie
 YVES PIMOR, MICHEL FENDER. Logistique : production, distribution, soutien. 2éme
édition. Dunod 2008. 766 p
 REMY LE MOIGNE. Supply Chain management. Achat, logistique, production, vente,

transport.. Dunod 2008. 304 p
 Pascal Lièvre, Nikolay Tchernev La logistique entre management et optimisation. Lavoisier

2000. 365 p
 JOEL SOHIER. La logistique 5éme édition. Vuibert 2007. 125 P
 Pascal Lièvre, Nikolay Tchernev La logistique du transport. Lavoisier 2000. 365 p
 Rapport de stage de Mlle SANAE SALHI effectué au sein du service

approvisionnement.
 Dossiers et conseils de MR. KHERBACH, (Chef de service approvionnement Fès).
 Contrat PFL-PMM 2013-2014
 Le transport ferroviaire de marchandises au maroc , , 2008.
Sitographie
 http://www.ONCF.ma
 http://www.SNCF.com/
 http://fr.wikipedia.org/wiki/Transport_ferroviaire_au_Maroc
 http://apps.who.int/medicinedocs/fr/d/Js2233f/4.3.html
 www.cat-logistique.com/liens.htm
 www.logistiqueconseil.org
 www.cat-logistique.com/liens.htm
 www.faq-logistique.com
 www.mckennalogistics.ca/réseaulogistique
83

(MEF) Implantation Système MPR Approv ONCF

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Office national des chemins de fer

Pôle maintenance matériel

Implantation du système MPR

Réalisé par : El ANSARI Abdelali Encadré par : Mr. TAKHADATE Hassan

Je tiens à présenter mes sincères remerciements à tous mes formateurs de La

Mes remerciements s’adressent d’une manière particulière à Madame

Je tiens à remercie toute l’équipe du départements approvisionnements et

■Chapitre I : La chaine logistique, origines, enjeux et perspectives.………..07

■Chapitre II : Le pilotage des flux de la chaine logistique.…...………..........23

■Chapitre II : Optimisation de la chaine d’approvisionnement………........39

Liste des abréviations

 AGEC : Ateliers Gros entretiens Casa.

 C(A) : Consommation de l’année A.

 DCA : Direction Central d’Activité.

 ONCF : L’Office National des Chemins de Fer.

 P(A+1) : Prévisions pour l’année A+1.

 P(A) : Prévisions pour l’année A.

 PDR : Pièces de rechange.

 PMP : Prix Moyen Pondéré.

Liste des figures

Liste des tableaux

Chapitre I : La chaine logistique, origines,

Section 1 : Aperçu sur la chaine logistique

Le National Council of Physical Distribution Management (NCPDM), qui deviendra en 1985 le

Quelques organisations ont cherché à normaliser la définition de la logistique. Le Council

1.2. La chaine logistique :

Figure 1 : la distribution classique

Figure 2 : réseau logistique

Figure 3 : échange entre un fournisseur et un client

1.3. La gestion de chaine logistique :

Certaines définitions présentent le supply chain management comme un ensemble de processus. En

 La value chain désigne l’ensemble des activités (inbound logistics, operations,

2. Jeunesse de la chaine logistique

2.1. La globalisation des chaines logistique :

2.2. La gestion des opérations :

2.3. L’intégration des fonctions au sein de l’entreprise :

2.4. La fragmentation des chaines logistiques :

2.5. La collaboration avec les clients et fournisseurs :

3. Les enjeux de chaine logistique

Les modèles traditionnels de stratégie se sont complexifiés avec le développement de la

3.1. Les prix / les coûts

3.2. La qualité des produits

1Just-à-temps : acheter ou produire seulement ce dont on a besoin et quand on en a besoin,

Section 2 : La performance de la chaine logistique

1.1. Définitions et concepts : mesure, indicateur et évaluation de

 L’évaluation de la performance à priori – L’objectif est la conception d’un nouveau système

Figure 4 : Evaluation de performance à priori [Tahon et Frein, 1999].

Modélisation et évaluation de performances de la chaine de transport intermodal de porte à porte, le

 L’évaluation de la performance à posteriori – L’objectif est le pilotage d’un système existant.

Figure 5: Evaluation de performance à posteriori [Tahon et Frein, 1999].

2. Méthodes d’évaluation de performance logistique.

2.1. Méthodes d’évaluation de performance orientées processus.

2.1.1. La méthode ABC – ABM

2.1.2. La méthode BSC

2.1.3. le modèle « SCOR »

Figure 7: Le modèle SCOR [Supply Chain Council, 2005].

2.2. Méthodes d’évaluation de performance orientées centres de décisions

2.2.1. La méthode ECOGRAI

2.2.2. Le triplet efficacité / efficience / pertinence

Figure 8: Le triptyque « pertinence, efficacité et efficience » selon Lauras [Lauras, 2004].

Chapitre II : Le pilotage des flux de la chaine

Section 1 : Les politiques de pilotages des flux logistiques

1. Politiques d’approvisionnement et de stockage