COMMENT DÉPLOYER DES OKR

AU SERVICE DE LA PERFORMANCE ?

SPARK DIGEST
 Préambule

Près de 80 % des collaborateurs ne connaissent pas les principaux

objectifs de leur entreprise (MIT Sloan Management Review - Février
2018). Lorsqu’elles sont guidées par des objectifs annuels définis par le
top-management, les équipes se retrouvent focalisées sur le nombre de
tâches à accomplir et non sur les résultats à atteindre. Or, ce modèle
d'organisation “en cascade" n’est pas propice à créer de la valeur pour
l’entreprise. Pire encore, il contribue à un gaspillage de temps et d’
énergie. À contre-courant de cette tendance et loin du piège de la “to do
list”, la méthodologie OKR permet de définir des objectifs aussi
ambitieux que réalistes, facilement mesurables et inspirants. La question
est de savoir : comment les déployer de manière optimale de façon à
favoriser une culture de la performance ?

Retrouvez 5 enjeux à découvrir à l’issue de notre petit-déjeuner Spark

centré sur Comment passer de la culture du jalon à la culture de la
performance grâce aux OKR avec les Gilles Lalyre, Product Manager et
Product Coach, et Pierre Basset Chercot, Business Agility Booster chez
Wemanity,

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 Thématiques abordées

1. Définir des 4. Premiers pas

objectifs clairs vers les OKR
P.04 P.17

2. Servir la performance 5. Les OKR au service de

P.07 la transformation
P.19

3. Déployer des OKR :

cas concrets
P.12
 Définir des objectifs clairs

ÉNONCER LES 3 PRIORITÉS STRATÉGIQUES DE L’ENTREPRISE

Le manque d'objectifs clairs est la cause la plus fréquente de l’échec des

projets. D’après l’étude menée par le MIT conduite sur 124 entreprises en
2018 et concernant le manque de partage et de priorité stratégique,
seulement environ 20% des cadres dirigeants et du middle management
sont capables de citer les 3 objectifs prioritaires de leur entreprise. L’étude
fait état d’un réel décrochage entre la Direction Générale (capable à 50% de
citer ces objectifs) et les subordonnées directes. Ce manque de symbiose
entre les personnes chargées de définir les objectifs et leur subordonné
direct, ceux chargés de les mettre en œuvre, peut provoquer des effets
néfastes à plusieurs niveaux.

D’autre part, ce manque de vision clair peut amener les équipes à travailler
au service d'objectifs contradictoires ou redondants sous la houlette de
directions différentes. Les équipes peuvent aussi parfois porter des objectifs
qui n’auront pas d’impact au regard des objectifs fixés par la Direction
Générale.

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 Définir des objectifs clairs

ÉNONCER LES 3 PRIORITÉS STRATÉGIQUES DE L’ENTREPRISE

Ne peuvent pas citer les 3 objectifs prioritaires de leur entreprise

Direction générale 49%

Cadres dirigeants 78%

Middle management 82%

Opérationnels 87%

Source : MIT Sloan Management Review - Février 2018

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LUTTER CONTRE LA CULTURE DU JALON

Pour beaucoup d’organisations, le respect des délais devient l’unique

priorité. Projets et comités de pilotage s’articulent autour d’un seul objectif :
la date de fin du projet et du livrable (d’un nouveau produit, d’une nouvelle
fonctionnalité...). Le risque : occulter le résultat au profit de la livraison en
privilégiant la question “pourquoi le délai n'a-t-il pas été respecté ?” au lieu
de “le projet correspond-il aux objectifs de l’entreprise ?” ou “comment
aurait-on pu faire mieux ?”

STIMULER UN MANQUE D’ENGAGEMENT

Les collaborateurs se voient impartir des délais de plus en plus courts pour
réaliser des tâches dont la finalité n’est pas claire pour eux. C’est la
principale cause de stress et de démotivation, pouvant également
conduire à un sentiment de perte de sens.

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 Servir la performance

FIXER UN CAP

Andy Grove, alors CEO d’Intel, a conçu dans les années 1970 la
méthodologie des OKR (Objectives and Key Results). Son objectif initial :
mieux négocier le passage de la compagnie de la puce mémoire aux
microprocesseurs. Élaborée lors d’une période charnière pour l’entreprise, la
méthodologie a permis de baisser les coûts de fabrication des PC et de
démocratiser l’usage des ordinateurs personnels dans le monde entier.

Popularisée par Google dans les années 2000, la méthodologie est

aujourd'hui adoptée par de nombreuses entreprises, à l’instar de Netflix,
Spotify, ou encore Walmart, ING Direct et General Electric.

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RÉPONDRE À DEUX QUESTIONS CLÉS

La méthode sert à répondre à deux questions clés :

● Où est-ce que je veux aller ? (les “objectives”)
● Comment m’assurer que je vais dans la bonne direction ? (les “key
results”)

Il s’agit de promouvoir un changement de paradigme pour passer de la

tâche à réaliser (ce qu’on fait) à la finalité (pourquoi on le fait). La force de la
méthode réside dans la meilleure définition du travail des équipes.

FIXER VOS OBJECTIFS

Les objectifs, qui doivent traduire le changement que l’on souhaite impulser,
vont permettre de guider les équipes. Ils doivent être idéalement :

Inspirants Mémorisables Qualitatifs Informels

Motiver et mettre Simples, courts et Éviter les chiffres Des slogans et
l'équipe au défi faciles à mémoriser jargons internes
peuvent être utilisés

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DÉFINIR LES RÉSULTATS

Liés aux objectifs, les résultats aident quant à eux à piloter par la
performance. Pour être efficaces, ils doivent être :

Limités Quantitatifs Enrichissants Temporellement

définis
Motiver et mettre Simples, courts et Éviter les chiffres
l'équipe au défi faciles à mémoriser Définis par trimestre

VISER JUSTE

Google estime qu’un key result pertinent est un key result atteint à 70%. Il
doit donc être suffisamment ambitieux pour donner envie aux équipes de se
dépasser sans être élevé au point de les démotiver. Pour être le plus juste
possible, les key results doivent être définis de manière itérative, c’est-
à-dire revus et ajustés régulièrement de manière hebdomadaire.

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ACCORDER SES OBJECTIFS AUX RÉSULTATS

Pour accorder ses objectifs aux résultats, il faut tout d’abord partir de la
vision. Une fois la vision établie, il sera possible en fonction de définir
objectifs et key results. Pour cela, chacune des équipes doit s'assurer qu’il y
a toujours un lien direct entre la tâche à effectuer et les objectifs à
atteindre. Dans cette optique, il faut continuellement se poser la question
suivante : “comment faire pour impacter l'objectif ?”

VISION DE L’ENTREPRISE

“Devenir le magasin en ligne préféré des Français”

OBJECTIFS DE L’ENTREPRISE (ANNUELS)

“Digitalisation 360”, “Happy customers and employees”, “Horizons nouveaux”

OKR équipe Q1 OKR équipe Q2 OKR équipe Q3 OKR équipe Q4

Suivi hebdomadaire des Key Results

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DISTINGUER LES OKR DES KPI

Attention à ne pas confondre les OKR avec leurs cousins, les KPI !

Ces derniers, qui suivent le “business as usual”, servent d’indicateur de

valeur à l'instant t et traitent de ce qui s’est passé. Par opposition, les
OKR sont des données mesurées qui définissent des objectifs
trimestriels et visent à impulser le changement.

Un KPI pourrait être : 78 bugs actuellement recensés sur le site, ß.

un OKR : faire baisser notre taux de bug de 8% sur le trimestre.

Bien souvent, les KPI ne sont pas priorisés et peuvent concourir à faire
perdre de vue ce qui est vraiment important pour l’entreprise.

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 Déployer la méthodologie
OKR : cas concrets

MISE EN SITUATION

Prenons le cas d’une entreprise détentrice de magasins et soucieuse de

pivoter vers la livraison de produits dans un contexte de pandémie. Comme
énoncé plus haut, il faut partir de la vision qui pourrait être ici : devenir le
magasin préféré des Français. Pour décliner la vision, les objectifs annuels
pourraient être : la digitalisation 360°, des clients et employés heureux, et
l’exploration de nouveaux horizons.

FIXER DE BONS OKR

Ces objectifs sont ensuite diffusés au sein des équipes qui vont définir leurs
propres OKR. Un bon objectif ne doit pas être trop générique : il doit inspirer
tout en mettant en avant la finalité de l’objectif. Côté key results, ces
derniers doivent être chiffrés et mesurables.

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FAIRE ÉMERGER LE COMMENT

Une fois les objectifs diffusés aux équipes, celles-ci vont pouvoir définir leurs
propres règles, leur propre organisation, leurs propres “key results.” Ainsi, les
OKR n’ont pas vocation à être cascadés et déclinés aux équipes, ils
doivent au contraire nourrir l’échange et donner la possibilité d’affiner
objectifs et résultats.

MISER SUR LE PLURIDISCIPLINAIRE

Pour répondre à un objectif, il est important de travailler en mode

pluridisciplinaire, en composant des équipes hétérogènes (c’est-à-dire où
interviennent des personnes issues de l’IT, du marketing...), orientées vers un
même but (exemple : la réussite du site internet) et fonctionnant comme une
entreprise à part entière.

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EXEMPLES À NE PAS SUIVRE VS. À SUIVRE :
PRODUIT / DÉVELOPPEMENT

Mettre en production la Rendre le site plus agréable

V2 du site pour nos clients

KEY RESULTS KEY RESULTS

● Livrer la nouvelle version ● Réduire le parcours

du parcours d’inscription d’inscription de 5 à 3
avant le 30/06 étapes
● Améliorer la qualité du ● Diminuer de 50% le nombre
code d’anomalies de production
● Finaliser la roadmap ● Augmenter le nombre de
visiteurs actifs mensuels de
27 à 32%

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EXEMPLES À NE PAS SUIVRE VS. À SUIVRE :
RESSOURCES HUMAINES

Recruter de nouveaux Devenir n°1 en attirant les

collaborateurs talents de demain

KEY RESULTS KEY RESULTS

● Mener 100 entretiens ● Augmenter le taux

● 50 entretiens avec des d'acceptation des
opérationnels propositions d’embauche
de 30 à 50 %
● Effectuer 20 propositions
● Diminuer le turnover de 10%
d’embauche ● 100 des nouveaux
● Évaluer la qualité du collaborateurs ont réalisé leur
processus de recrutement à onboarding 1 mois après leur
l’aide d’un questionnaire arrivée
● Note moyenne du processus
de recrutement > 3,5/5

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EXEMPLES À NE PAS SUIVRE VS. À SUIVRE :
MARKETING
Lancer une nouvelle
campagne B2B
KEY RESULTS
● Envoyer une newsletter
● Écrire 10 nouveaux articles
sur le blog
● Renforcer notre support
auprès des équipes de
vente
Attirer des prospects
pertinents
KEY RESULTS
● Taux de conversion des
campagnes de 7%
● 30% des rdv avec les équipes
de ventes proviennent des
campagnes marketing
● Augmenter le nombre de
visiteurs sur le site de 20%
grâce aux articles de blog
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 Premiers pas vers les OKR

DIFFUSER LA VISION

La première chose à faire pour adopter la méthodologie des OKR, c’est de

partager et diffuser la vision et les objectifs annuels de l’entreprise en
s’assurant qu’ils soient compris de tous.

DÉFINIR LES OKR

Il faut ensuite définir les OKR au sein des équipes, par exemple par le biais
d’ateliers. Dans les grands groupes, il est possible de désigner des “OKR
champions” mandatés pour assurer le suivi des OKR et l’alignement entre
direction et équipes, et chargés de réajuster régulièrement les OKR.
L’objectif : s’assurer que tout le monde tire du même côté.

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RÉCOLTER LES DONNÉES

Pour s’assurer que les OKR sont atteints, il faut déterminer quelles sont les
données permettant de mesurer les accomplissements. Pour récolter les
données, il est commun de dédier un trimestre entier à la recherche et
collecte des données nécessaires permettant d'évaluer les key results. Il
s’agit d’une étape prépondérante puisqu’elle permet de jauger de manière
objective les résultats obtenus sur la base de data. Dans le cas contraire, le
risque est de raisonner uniquement en termes d’intuition ou de croyances
subjectives et individuelles.

SUIVRE LES OKR

Une fois les OKR définis, ils doivent être mis à jour régulièrement, à savoir
plusieurs fois par mois, de manière itérative et agile. En effet, on peut se
rendre compte à l’usage qu’un key result n’est pas pertinent (trop large, trop
réduit etc…) ou qu’un OKR doit être mis de côté au profit d’un autre. Pour
être correctement déployé, l’OKR doit être bidirectionnel : la Direction
Générale, après avoir diffusé les objectifs, doit bénéficier d’un retour de la
part des opérationnels quant aux key results.

18
 Les OKR au service de la
transformation

OPTIMISER SA PERFORMANCE

La mise en place des OKR participe à une initiative plus large de

transformation. À ce titre, les OKR doivent être alignés sur un changement
du modèle opérationnel des organisations ; changement qui va réaligner les
équipes et les applications sur les chaînes de valeur. Dès lors qu’on définit
des OKR sur des chaînes de valeur, on optimise leurs pertinences.

IDENTIFIER LES OKR PROPRES AUX CHAÎNES DE VALEURS

Dans ce contexte, il n’est pas possible de conserver une structure

hiérarchique silotée et de traduire la vision de l’entreprise par des OKR
déployés sur des départements (marketing, achats, ou n’importe quel autre
silo organisationnel existant) au risque d’invalider la démarche. À privilégier :
identifier une chaîne de valeur (exemple : le prêt dans la banque) sur
laquelle effectuer une transformation, et ensuite identifier des OKR propres à
cette chaîne de valeur, et partagés par une équipe pluridisciplinaire, c’est-
à-dire tous ceux travaillant sur cette même chaîne de valeur.

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À VOUS DE JOUER !

Pour conclure, nous vous proposons un petit exercice intéressant pour tous
ceux travaillant sur leurs chaînes de valeur ou leur parcours client.
Essayez d’identifier pour chacun des touch points si vous disposez de
données que vous récoltez et exploitez (nombre de souscriptions à un
service, taux de satisfaction…).

Très souvent, cela vous permettra de réaliser que les objectifs que vous
tentez d’atteindre se basent sur des touch points sur lesquels vous
n’exploitez ou ne disposez pas de données. Cela pourra vous amener à avoir
une vision davantage orientée sur les données, et à construire vos OKR de
manière plus pertinente.

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