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Capítulo

Fundamentos
de planeación
¿Qué es la Planeación?
Razones para Planear
Críticas a la Planeación formal

La planeación formal podría:

1. Crear rigidez
2. Reemplazar la intuición y la creatividad
3. Enfocar la atención de los gerentes en la
competencia actual y no en la
supervivencia de mañana
4. Reforzar el éxito, lo cual puede llevar al
fracaso
Planeación formal y desempeño
organizacional
La planeación formal suele
generar:
– Mayor rentabilidad
– Mayor rendimiento sobre los
activos
– Mejora de la calidad de la
planeación
– Implementación apropiada
del plan
Administración estratégica
 Importancia de la Administración
Estratégica
• Tiene un impacto
positivo en el
desempeño
organizacional
• Prepara a los gerentes a
enfrentar situaciones de
cambio
• Guía a los gerentes a
examinar factores
relevantes de la acción
planeada a futuro
 RELACIONES ENTRE LAS FUERZAS EXTERNAS CLAVE Y
UNA EMPRESA

COMPETIDORES
PROVEEDORES
FUERZAS ECONÓMICAS DISTRIBUIDORES
ACREEDORES
FUERZAS SOCIALES, CULTURALES CLIENTES
DEMOGRÁFICAS Y AMBIENTALES EMPLEADOS
COMUNIDADES
FUERZAS POLÍTICAS, LEGALES Y GERENTES
GUBERNAMENTALES ACCIONISTAS
SINDICATOS OPORTUNIDADES
FUERZAS TECNOLÓGICAS GOBIERNOS Y AMENAZAS DE
ASOCIACIONES COMERCIALES UNA
FUERZAS COMPETITIVAS GRUPOS DE INTERÉS ESPECIALES
PRODUCTOS EMPRESA
SERVICIOS
MERCADOS
MEDIO AMBIENTE NATURAL

FRED. R.. DAVID, CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA,

PEARSON PRENTICE HALL 9° EDICIÓN .2.003
Pasos del proceso de Administración
Estratégica
 LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

MISION
PERFIL DE LA EMPRESA: MISION :
Cuál es nuestro
• - Identidad: Quién
El punto de partida para negocio?
- Actividad:
•determinar Qué
donde En qué negocio estoy?
•se-encuentra
Finalidad la
u Objetivos:
empresa Para
y qué - Identidad: Quién
hacia donde debe
• - Valores: Cómo ir.(valorativo, no técnico)- Actividad: Qué
• - Resultados de valor para la organización - Finalidad u
y sus usuarios
Objetivos: Para qué
- Valores: Cómo
(valorativo, no
técnico)
- Resultados de valor
para la organización
y sus usuarios
Fuente: ROBBINS/COULTER. Administración. Prentice Hall. Octava edición, 2005.
 LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
VISIÓN

Es un término utilizado para describir un sentido claro del

futuro.

Sentido del futuro y una comprensión clara de las acciones

necesarias para llegar a él con éxito.
PREGUNTAS CRÍTICAS

• ¿Hacia donde va la organización?

• ¿Qué debe hacerse para alcanzar mejor los objetivos de la

organización en el futuro?

Fuente: ROBBINS/COULTER. Administración. Prentice Hall. Octava edición, 2005.

1: Misión, Metas y Estrategias
2.Análisis Externo y 3.Análisis Interno
PASO 2: Análisis externo PASO 3: Análisis interno
• Conocer a la • Recursos
competencia • Capacidades
• Examinar los
componentes del
entorno
• Identificar
oportunidades y
amenazas
4.Formulación 5.Implementación de
estrategias y 6.Evaluación de resultados
PASO 4: Formulación de PASO 6: Evaluación
estrategias de resultados
• Corporativas • ¿Qué tan eficaces
• De negocio han sido las
• Funcionales estrategias?
• ¿Qué tipo de ajustes
son necesarios?
PASO 5: Implementación
de estrategias
 EVALUACIÓN INTERNA DE LA
ORGANIZACIÓN

Cuáles son nuestras fuerzas? Cuáles son nuestras debilidades?

Eficiencia de fabricación? Fuerza
laboral calificada? Buena participación
de mercado? Financiamiento sólido?
Reputación superior?
Instalaciones
anticuadas?Investigación y
desarrollo inadecuados? Tecnología
obsoleta? Administración débil?
Fallas de planeación en el pasado?

Cuáles son nuestras

Cuáles son nuestras amenazas? Competidores
oportunidades? posibles nuevos? Escasez de
mercados nuevos? recursos? Cambios en los
economía sólida? rivales de ANÁLISIS gustos del mercado?
mercado débiles? DOFA Reglamentaciones nuevas?
tecnologías emergentes? (TOWS)‫‏‬ Productos sustitutos?

EVALUACIÓN EXTERNA
DEL AMBIENTE
ADMINISTRACIÓN
SCHERMERHORN 2006
 LA MATRIZ DOFA
FORTALEZAS F DEBILIDADES D
Dejar siempre en blanco 1. 1.
2. 2.

3. Lista de 3. Lista de
4 fortalezas 4. debilidades
5. 5.
6. 6.

OPORTUNIDADES O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3. Superar las debilidades
1. Lista de 1. Ubicar las fortalezas 4. al aprovechar las
2. oportunidades para aprovechar
5. oportunidades
las oportunidades 6.

AMENAZAS A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

1. 1.
1. 2.
2. Reducir al mínimo
2.
3. Utilizar las
3. las debilidades y
3. Lista de amenazas 4. fortalezas para
4. 4. evitar las amenazas
5. 5. evitar las amenazas 5.
6. 6. DAVID, Fred. ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA Pearson Educación 2.003
LA MATRIZ DOFA PARA LA FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
Factores
Internos
Factores
Externos
Oportunidades Externas (O)
(Considérense también los
riesgos)
Por ejemplo: condiciones
económicas actuales y futuras,
cambios políticos y sociales,
nuevos productos, servicios y
tecnología.
Amenazas Externas (A)
Por ejemplo, carencia de
energía, competencia y áreas
similares a las que aparecen más
arriba en el cuadro de
“oportunidades”
Fortalezas Internas (F)
Por ejemplo: las fortalezas en
administración, operación,
finanzas, mercadotecnia,
investigación y desarrollo,
ingeniería
Estrategia FO: Maxi-Maxi
Probablemente la estrategia más
exitosa, que utilizan los puntos
fuertes de la organización para
aprovechar las oportunidades.
Estrategia FA: Maxi-Mini
Por ejemplo, uso de los puntos
fuertes para hacer frente a las
amenazas o evitarlas.
Debilidades Internas (D)
Por ejemplo: debilidades en
áreas que aparecen en el cuadro
de “fortalezas”
Estrategia DO: Mini-Maxi
Por ejemplo, estrategia de
desarrollo para superar las
debilidades con el fin de
aprovechar las oportunidades
Estrategia DA: Mini-Mini
Por ejemplo, atrincheramiento,
liquidación o coinversión.
 MATRIZ DOFA PARA CARNIVAL CRUISE LINES EN EL 2.002
OPORTUNIDADES O
•Los viajes aéreos han
disminuido (11 sep.)
•El mercado asiático no es
atendido.
•Las tasas de matrimonio
aumentaron:más lunas de miel
•Nuevos sistemas de pronóstico
del tiempo están disponibles.
AMENAZAS A
•Disminución de los viajes desde el 11 de
sep.
•Terrorismo
•Competencia dentro de la industria
•Incremento de los precios del combustible
•Recesión económica
FORTALEZAS F
•Cuenta con la flota de barcos más grande
•Tiene 6 líneas de crucero distintas.
•Innovadora en la industria de viajes en
crucero
•Construye el crucero más grande.
•Acceso a la empresa a través de Internet
con reservaciones en línea.
ESTRATEGIAS FO
•Aumentar la capacidad de los
barcos para obtener viajeros de
la industria de las líneas aéreas
F4,O1
•Mostrar el clima en los lugares
de descanso en su sitio web
.F5,O4
•Ofrecer cruceros trasatlánticos
.F4,O4
ESTRATEGIAS FA
•Anunciar la variedad de barcos,
el reconocimiento de marca y las
políticas de seguridad
.F2,A1,A2,A5
•Anunciar vacaciones alternativas
DEBILIDADES D
•Pérdidas importantes en operaciones
afiliadas
•Incremento de la deuda por la construcción
de barcos nuevos.
•No ofrece servicio al mercado asiático.
ESTRATEGIAS DO
•Comenzar a dar servicio a Japón
y las islas del Pacífico .D3,O2,O4.
•Utilizar el pronóstico del tiempo
para advertir a los clientes de
tormentas potenciales durante
sus vacaciones. D1,O4
ESTRATEGIAS DA
•Disminuir los precios de los
cruceros durante la temporada de
huracanes D1,A6
•Investigar la posibilidad de
ingresar a otros mercados
FUERZAS DEL ANÁLISIS INDUSTRIAL QUE DICTAN LAS REGLAS DE LA
COMPETENCIA -ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA -MICHAEL PORTER-

NUEVOS
PARTICIPANTES
AMENAZA DE LOS
NUEVOS
PARTICIPANTES PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS COMPRADORES
INTENSIDAD DE LA
PROVEEDORES RIVALIDAD ENTRE COMPRADORES
LOS
PODER DE
NEGOCIACIÓN
COMPETIDORES
DE LOS PROVEEDORES

AMENAZA DE LOS
SUSTITUTOS

PRODUCTOS
SUSTITUTOS

:FUENTE:BASADO EN M.E.PORTER,Competitive Strategy:Techniques for Analysing Industries and Competitors

 ESTRATEGIAS
• Alicia dijo :”Me dirías por favor cuál es el mejor camino
para salir de aquí?”.
El gato dijo:”Eso depende de adonde quieras llegar”.
LEWIS CARROLL
• Mira la tortuga , solo avanza cuando estira su cuello.
BRUCE LEVIN
• Las estrategias representan las acciones que se llevarán a
cabo para lograr los objetivos a largo plazo.
FRED R. DAVID

• “El elemento que determina las metas básicas de la

empresa a largo plazo, así como la adopción de
cursos de acción y asignación de recursos para alcanzar las
metas.” ALFRED CHANDLER
Estrategias que deben utilizar
los Gerentes
 Estrategia de Crecimiento
Estrategia de crecimiento – Una organización
expande el número de mercados que atiende o
los productos que ofrece

Las actividades pueden incluir:

• Concentración
• Integración vertical
• Integración horizontal
• Diversificación
 Estrategias de Estabilidad
y Renovación
Estrategia de estabilidad – La organización
continúa lo que está haciendo en la actualidad

Estrategia de renovación – La organización

busca solución contra el mal desempeño
• Estrategia de recorte
• Estrategia de cambio radical
 Estrategia competitiva
Una estrategia
competitiva es aquella
que tiene que ver con
cómo competirá la
organización en su área de
negocio
 La función de la Ventaja Competitiva
Ventaja competitiva – El sello distintivo de la
empresa. Es resultado de las competencias
centrales de la organización, que le permiten
hacer las cosas mejor que los demás o de
manera diferente que ellos
Son tres las estrategias competitivas:
• Estrategia de liderazgo de costos
• Estrategia de diferenciación
• Estrategia de enfoque
Ventaja competitiva sostenida
 Estrategia Funcional
Estrategia funcional – Una estrategia utilizada en los
diferentes departamentos funcionales de la
organización para apoyar su estrategia competitiva
 Armas Estratégicas
Armas estratégicas:
• Servicio al cliente
• Habilidades y lealtad del
empleado
• Innovación
• Calidad
 Establecimiento de Metas
y Planes de Desarrollo
Tipos de metas:
• Metas financieras –
El desempeño financiero
de la organización
• Metas estratégicas –
Todas las demás áreas
del desempeño
organizacional
Establecimiento de Metas
Características de las Metas
Pasos en el establecimiento de Metas

1. Revisar la misión de la organización y las

tareas clave de los empleados
2. Evaluar los recursos disponibles
3. Determinar las metas de manera individual
o con la participación de otros
Pasos en el establecimiento de Metas
(cont.)

4. Asegurarse de que las metas estén bien

formuladas y después comunicarlas a todos
aquellos que necesiten saberlas
5. Desarrollar mecanismos de retroalimentación
para evaluar el progreso de las metas
6. Vincular recompensas con el logro de las
metas
TIPOS DE PLANES
Desarrollo de Planes
 Enfoques de la Planeación
• Enfoque tradicional, de “arriba hacia abajo” –
Los gerentes de alto nivel diseñan los planes, y
éstos descienden a través de los diferentes
niveles organizacionales
• Desarrollo en manos de los miembros de la
organización – Los empleados de varios
niveles y en distintas unidades de trabajo
desarrollan los planes para cumplir
necesidades específicas