La sfârșitul anilor 1990, producția de ceasuri în Elveția era a treia cea mai importantă industrie a

țării, după industriile chimico-farmaceutice și electronice. În 1998, 34 de milioane de ceasuri au fost

produse în Elveția, pentru o valoare totală de 8,2 miliarde SFr.' Dintre acestea, 90% au fost
exportate, poziționând țara drept principalul exportator mondial – ca valoare – de ceasuri finite

Industria elvețiană a avut capacitatea de a oferi consumatorilor o gamă cuprinzătoare de produse pe

toate segmentele de piață. Oricare ar fi nevoile și preferințele lor (tehnologii mecanice versus cuarț;
ceas cu diamante din metale prețioase versus oțel inoxidabil, plastic sau ceramică; aspect clasic
versus design la modă), consumatorii ar putea întotdeauna să găsească o soluție „swiss made” atunci
când își cumpără ceasurile de mână. Desigur, industria elvețiană s-a remarcat în gama superioară a
pieței, unde ceasurile sale și-au câștigat o reputație de neegalat pentru calitate, stil, fiabilitate și
acuratețe. În 1998, prețul mediu al ceasurilor exportate de Elveția era de 235 SFr, de patru ori mai
mare decât media industriei mondiale . Eticheta „Swiss made” a rămas unul dintre cele mai vechi
exemple ale unei mărci naționale înregistrate și protejate cu mândrie, care putea fi folosită numai la
ceasuri și ceasuri care conțin cel puțin 50% componente fabricate în Elveția în funcție de valoare.

Vendome Luxury Group a reprezentat aproximativ 20% din cifra de afaceri din industria elvețiană,
Rolex, deținută în mod privat, 15% și Tag Heuer, care a vândut peste 673.000 de unități4 în 1997,
pentru șapte procente. Swatch Group a fost principalul jucător cu o treime din cifra de afaceri din
industrie. Datorită celor 14 mărci ale sale (Blancpain, Omega, Rado, Longines, Tissot, Calvin Klein,
Certina, Mido, Hamilton, Pierre Balmain, Swatch, Flick Flack, Lanco și Endura), grupul a câștigat o
prezență pe toate prețurile și piețele. categorii.

Grupul Swatch

În termeni de valoare, Swatch Group a fost cel mai mare producător mondial de ceasuri (14 la sută
din piața mondială). În 1998, Swatch Group și-a crescut vânzările brute și profitul net cu 7,1% și,
respectiv, 7,5%. Cu o creștere medie de 15 până la 25 la sută pe an, Omega a fost un factor major de
profit pentru grup (vezi Anexa 10), datorită unei strategii de repoziționare de succes inițiate la
începutul anilor 1990. Pentru a întineri marca, a fost folosit aur mai ieftin, placat cu argint, pentru a
înlocui metalele mai scumpe (platină, titan, aur solid și aliaje speciale de oțel).

De asemenea, compania și-a simplificat modelele de la 2.500 la 130, reprezentând patru linii de
produse distincte. Alte inițiative majore au constat în integrarea distribuției și lansarea unei noi
campanii de publicitate (cu Cindy Crawford, Michael Schu¬macher, Martina Hingis și Pierce
Brosnan drept „ambasadori”). Strategia a fost destul de reușită și cu un preț mediu cu 50 la sută
mai mic decât principalul său concurent, Rolex, Omega părea să aibă destul loc să crească.

În ciuda succesului mărcii Omega, Swatch Group se confrunta cu mai multe probleme. Problemele
de management afectau organizația. Personalități-cheie precum Klaus Schwab, profesor la
Universitatea din Geneva și fondator al Forumului Economic Mondial din Davos, dr. Stephan
Schmidheiny, Pierre Arnold și Walter Frehner au renunțat cu toții din consiliul de administrație la
mijlocul anilor 1990. Mai mulți directori generali au părăsit grupul în ultimii doi ani. Stilul de
management al lui Hayek a dus la critici tot mai mari în companie. Dr. Ernst Thomke, un fost
partener, a făcut comentarii mai puțin măgulitoare despre Hayek: „Ile trebuie să fie singurul mare
șef și nu poate să-și împărtășească niciodată părerile. A fost consultant toată viața și și-a dorit să
devină un marketer și dezvoltator de produse. Dar el nu a învățat niciodată meseria asta"'
Grupul Swatch se confrunta, de asemenea, cu dificultăți persistente în stabilirea unei poziții
puternice pe piața din SUA, unde s-a confruntat cu o concurență acerbă din partea Timex, Casio,
Seiko și Citizen. Nici măcar rolul Swatch Group de cronometru oficial al Jocurilor Olimpice de vară
din 1996 de la Atlanta nu a reușit să stimuleze în mod semnificativ interesul față de ofertele
companiei. Deși, grupul a generat aproximativ 19% din vânzările sale în SUA, cota sa de piață în
segmentele de bază și cu prețuri medii a fost deosebit de slabă . În cele din urmă, marca sa de mare
succes și emblematică swatch părea a fi la o răscruce crucială.

Brandul a vândut un total de 200 de milioane de ceasuri de la introducerea sa în 1983. În 1990 a fost
înființat un club de colecționari (100.000 de membri în întreaga lume) pentru a crea o legătură
internațională între fanii din întreaga lume. Ceasurile în ediție limitată, evenimentele speciale și
jurnalul cfuarterly Swatch World au contribuit, de asemenea, la consolidarea valorii mărcii. Cererea a
depășit rapid oferta pentru o serie de lansări speciale, iar colecționarii au început să compare
raritatea colecțiilor lor, să tranzacționeze și să speculeze în jurul mostrelor în timpul vânzărilor la
licitație. La începutul anilor 1990, se părea că expansiunea Swatch nu avea limite. Încrederea
conducerii a fost atât de mare încât grupul a decis chiar să contribuie activ la dezvoltarea și
introducerea pe piață a mașinii mici și ecologice inteligente.

În ciuda interesului din ce în ce mai mare al multora, vânzările Swatch s-au situat la 18 milioane până
la 20 de milioane de unități pe an. În 1998, vânzările și marjele de profit erau cu mult sub nivelurile
atinse la începutul anilor 1990, deoarece Swatch se confrunta cu o concurență sporită.

O preocupare a fost dacă există prea multe produse Swatch pe piață. O altă preocupare a fost
centrată pe mixul de produse. Mulți tineri fani Swatch din trecut și-au dorit ceasuri mai scumpe și
mai sofisticate, pe măsură ce veniturile lor creșteau. O proliferare de produse a dus, de asemenea, la
o problemă în creștere cu distribuitorii Swatch. Mulți comercianți cu amănuntul aruncau Swatch de
pe rafturi. Numărul magazinelor care vând ceasul la modă a scăzut de la 3.000 la începutul anilor
1990 la 1.200 în 1998. Pentru Steven Rosdal, coproprietar al Hyde Park Jewelers, a exprimat părerile
unor retaileri: „Swatch a ieșit cu mai multe produse decât ar putea piața. urs, iar consumatorii
păreau să se retragă. Bănuiesc că dacă folosești cuvântul flăcău' pentru orice, ar putea fi folosit
pentru Swatch."`'

Grupul făcea câțiva pași pentru a moderniza și diferenția marca. În primul rând, Swatch încerca să se
repoziționeze de la o afacere cu marjă mică și volum mare implicată în ceasurile de modă de zi cu zi
la o întreprindere cu marjă mare și volum mare care se concentrează pe ceasuri echipate cu ceasuri
de zi cu zi. - gadget electronic de ultimă generație. Ca exemplu al eforturilor sale de repoziționare, a
lansat ceasul Access în 1995, care ar putea fi programat să funcționeze ca permis pentru accesul la
teleschiuri, lanțuri hoteliere, transport public și numeroase alte aplicații. Deși ceasul nu-și atingea
încă potențialul comercial, au existat semnale promițătoare: Swatch a echipat expoziția universală
de la Lisabona cu un milion de unități și aproximativ 200 de stațiuni de schi în aproximativ 17 țări. De
asemenea, cu asistența gigantului german de electronice Siemens, Swatch a dezvoltat Swatch Talk,
un ceas de mână de tip Dick Tracy cu telefon mobil integrat. În cele din urmă, Swatch a creat
Swatch Beat, ca un concept global complet nou al timpului, precum și o zonă cu totul nouă de
potențial de piață. Cu Swatch Beat, timpul a fost același în toată lumea „Fără fusuri orare, fără
frontiere geografice”. Persoanele care folosesc același ceas ar putea fi de acord cu un apel
telefonic la „500”, fără a fi necesară aritmetica fusului orar. Ziua a fost împărțită în 1.000 de unități
(fiecare fiind echivalentul a un minut și 26,4 secunde) cu un nou meridian BMT creat în Bienne,
casa Swatch Group.

Ca o a doua inițiativă, Swatch a lansat o nouă campanie de publicitate („Timpul este ceea ce faci din
el”) menită să întărească mesajul principal al mărcii („Inovație, provocare, distracție. Pentru
totdeauna”). Sponsorizarea s-a concentrat în primul rând pe noi sporturi orientate catre tineret sau
evenimente cu un stil de viață armonios, cum ar fi snowboarding, ciclism montan, bungee jumping și
alpinism.

Cu toate acestea, în octombrie 1998, Swatch și-a vândut acționariatul minoritar de 19% din Micro
Compact Car, producătorul de vehicule, partenerului de producție Daimler-Benz. Deși grupul încă
căuta parteneri cheie pentru a dezvolta Swatchmobile electric hibrid, conducerea a precizat că
activitatea sa de bază rămâne industria ceasurilor și microelectronica.

Decizii strategice

Înțelepciunea convențională sugera că toate companiile de ceasuri ar trebui să găsească

activitățile de producție în țări care oferă soluții de producție cu costuri reduse. Grupul Swatch a
rămas mereu dedicat bazei sale de origine elvețiană, lăsând cea mai mare parte a tehnologiei, a
oamenilor și a producției în satele izolate din jurul Munților Jura. Acele locuri posedau sute de ani
de experiență în arta ceasului. Angajații au petrecut generații în fabricile controlate de Swatch
Group, unde au dezvoltat un sentiment și o notă specială pentru această afacere, împreună cu un
adevărat simț al angajamentului organizațional. Cu toate acestea, secretarii juniori ai companiei
din Elveția au câștigat mai mult decât inginerii seniori la concurenți din Thailanda, Malaezia, China
sau India. Poate că era timpul să trecem mai departe și să nu mai construim ceasuri într-una dintre
cele mai scumpe țări din lume.

Cu cererea sa internă uriașă și forța de muncă ieftină, India a oferit oportunități interesante de
aprovizionare. Mulți analiști din industrie credeau că Titan Industries căuta parteneri străini cheie,
după dispariția unei alianțe timpurii cu Timex. Ar avea sens un parteneriat cu o companie precum
Titan, sau dacă și când compania s-ar muta, ar trebui să se desfășoare singur?

O altă tendință de management a trebuit să abordeze a fost mișcarea multor companii de ceasuri în
nișe de piață din ce în ce mai înguste sau diferențiate. Grupul Swatch a fost prezent pe toate
segmentele de piață și categoriile de preț, dar performanța sa depindea în principal de patru nume
de mărci, Omega, Swatch, Tissot și Rado, care împreună au reprezentat 82% din vânzările totale și
88% din profitul operațional. în 1998 (vezi Anexa 10). Poate că era timpul să reorganizăm portofoliul
companiei. Bugetele de publicitate fuseseră deja realocate către piețele de lux și high-tech, unde
compania căuta în mod constant parteneri cheie și ținte de achiziție. Cu toate acestea, pentru mulți
observatori din industrie, această strategie de piață a produselor (de lux-high tech și/sau globalizare)
devenea prea complexă pentru capacitățile interne ale companiei, așa cum a indicat eșecul
proiectului de mașină inteligentă.