Organização Do Quadro Social de Cooperativas - SESCOOP

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM DO
COOPERATIVISMO DE MINAS GERAIS

SESCOOP/MG
ORGANIZAÇÃO DO QUADRO SOCIAL

DE COOPERATIVAS
Participante:
Educador: Flávio Eduardo de Gouvêa Santos

Cooperativista
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Educação Cooperativista e Organização do Quadro Social de Cooperativas
SUMÁRIO
Pág.
I- APRESENTAÇÃO .................................................................................. 3
II - INTRODUÇÃO ....................................................................................... 5
III - NECESSIDADE DE ORGANIZAÇÃO DO QUADRO SOCIAL .............. 6
IV - RELAÇÃO DA COOPERATIVA COM SEUS ASSOCIADOS ................ 8
V- EDUCAÇÃO COOPERATIVISTA E PARTICIPAÇÃO CONSCIENTE .. 12
VI - DESENVOLVIMENTO HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO DO
QUADRO SOCIAL NAS COOPERATIVAS BRASILEIRAS ................... 15
VII - CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO DO QUADRO SOCIAL ..................... 16
VIII - O QUE JUSTIFICA A ORGANIZAÇÃO DO QUADRO SOCIAL ............ 17
IX - OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO DO QUADRO SOCIAL .................... 19
X- ESTRUTURA, COMPOSIÇÃO E FUNCIONAMENTO DO TRABALHO
EDUCATIVO ATRAVÉS DA ORGANIZAÇÃO DO QUADRO SOCIAL . 21
• Núcleos de Desenvolvimento Cooperativista ................................... 21
• Núcleo Central de Desenvolvimento Cooperativista ........................ 23
• Fluxograma de Funcionamento ........................................................ 23
XI - PASSOS PARA IMPLANTAÇÃO DO TRABALHO DE
ORGANIZAÇÃO DO QUADRO SOCIAL ............................................... 24
XII - DESTAQUE DE ALGUNS MOMENTOS DO TRABALHO DE
ORGANIZAÇÃO DO QUADRO SOCIAL ............................................... 27
XIII - PRINCIPAIS ENTRAVES AO DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO
DE ORGANIZAÇÃO DO QUADRO SOCIAL DE COOPERATIVAS ...... 28
XIV - O TÉCNICO COMO AGENTE DO PROCESSO EDUCATIVO ............. 30
• Perfil e Funções do Técnico (ADC) como Educador ......................... 31
XVI - CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................... 32
XVII - CONCLUSÃO ........................................................................................ 33
XVIII - BIBLIOGRAFIA ...................................................................................... 34

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I - APRESENTAÇÃO
O cooperativismo brasileiro tem passado por diversas provas de sobrevivência. No
início, as cooperativas estiveram voltadas para um trabalho mais social, muitas
vezes de forma paternalista e assistencialista. Depois, passaram a atuar de forma
mais empresarial, mas, com isso, acabaram se distanciando de seus associados,
limitando-se apenas e muitas vezes a realização de assembléias gerais ordinárias,
uma vez ao ano, como forma de estabelecer um encontro com seus associados.
Atualmente, nosso cooperativismo vive um momento de reflexão e revisão de

conceitos, posturas e estratégias, em que as questões que envolvem a autogestão,
a profissionalização da gestão, a intercooperação, a sustentabilidade, entre outros
aspectos; têm merecido especial atenção dos dirigentes, lideranças e técnicos das
cooperativas e entidades de representação e apoio ao Sistema.
O cooperativismo tem se fortalecido mundialmente como um dos instrumentos mais

eficazes na mobilização e organização de pessoas, contribuindo para a geração de
trabalho e renda, ingredientes básicos e essenciais para o desenvolvimento
sustentável de qualquer país e garantia do processo democrático.
A cooperativa desempenha um papel cada vez mais importante na economia, em

defesa daqueles que, embora capazes, não conseguem se viabilizar isoladamente,
tendo na educação cooperativista um de seus princípios fundamentais, com vistas a
organizar e preparar associados, dirigentes e colaboradores a participarem de forma
mais consciente e responsável da gestão cooperativa, para que possam competir
neste mercado globalizado e altamente profissional e exigente.
Temos certeza de que a educação cooperativista e a participação organizada do

quadro social e seus familiares, ao lado da profissionalização da gestão, da
formação de redes de intercooperação e da responsabilidade social (tendências do
cooperativismo moderno), são a garantia da consolidação das cooperativas e de
todo o Sistema Cooperativista Brasileiro.
Já se foram os dias em que os associados tinham boa vontade em participar e

apoiar suas cooperativas somente porque era uma “boa idéia” ou um
empreendimento interessante, pois ali eles são os “donos”. Também é falsa a idéia
de que as cooperativas estão destinadas a terem sucesso simplesmente por serem
cooperativas. Hoje, as cooperativas precisam provar que têm direito a existência e
crescimento pela simples eficiência de suas operações, pela excelência dos serviços
prestados aos seus associados e pelas contribuições que fazem para o progresso e
desenvolvimento de seus associados e, por extensão, de suas famílias e das
comunidades onde atuam.
Não é possível ver uma cooperativa funcionar sem a ampla participação de seus
associados e nem sem a perfeita identificação com os seus negócios. E isto só é
possível com um eficiente e eficaz sistema de comunicação, informação e educação
cooperativista e técnica, através do quadro social organizado.

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Analisando por esse ângulo, não nos resta alternativa, se não investir na educação e
profissionalização dos associados, para que tenhamos associados, cooperativas e
cooperativismo fortes e representativos. Este trabalho passa, necessariamente, pela
organização do quadro social, quando se procura criar um espaço de participação e
integração das necessidades dos associados com os objetivos e atividades da
cooperativa, fortalecendo o elo entre ela e seus associados e vice-versa, levando a
um maior comprometimento e profissionalismo de ambas as partes.
A participação consciente e organizada do quadro social é o melhor respaldo para a

administração de qualquer cooperativa, por isso os dirigentes sensatos são os
maiores interessados na educação cooperativista e organização do quadro social. A
participação é também um direito inalienável dos associados, pois são eles os donos
(sócios) do empreendimento cooperativo.
O que se pretende com este material é fornecer aos participantes do FORMACOOP-

GO, um material teórico e informativo sobre “Educação Cooperativista e
Organização do Quadro Social”, servindo para reflexão e ação, através de
informações técnicas e metodológicas para a implantação e o fortalecimento do
trabalho educativo em suas cooperativas.
Flávio Eduardo de Gouvêa Santos

Educador Cooperativista

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II - INTRODUÇÃO
A instabilidade sócio-econômica vivenciada por todos nós brasileiros é uma
realidade. Periodicamente o governo dita novos pacotes e cria novos encargos e
impostos, interferindo na economia e criando sérios transtornos para toda a
sociedade. Torna-se, portanto, muito arriscado para um dirigente assumir sozinho,
ou somente com a diretoria, todos os riscos da administração de qualquer empresa,
pois o que é certo hoje, no dia de amanhã pode não o ser.
Se isso vale para qualquer tipo de empresa, muito mais vale para a cooperativa. A
cooperativa é essencialmente um empreendimento prestador de serviços e só pode
ser eficiente e eficaz, enquanto prestar os serviços que estão sendo requisitados
pelo seu quadro social, pois os usuários e clientes da cooperativa são os próprios
associados. Entretanto, é praticamente impossível consultar os associados
individualmente e, se fosse possível, não levaria a nada, pois não são os interesses
individualizados que viabilizam a administração de uma cooperativa.
Os interesses de um associado podem ser iguais, semelhantes ou até contrários aos

interesses de outros associados. Por isso esses interesses precisam ser expostos
em pequenos grupos, denominados “núcleos”, “comitês”, etc., para serem
analisados, discutidos e confrontados com os interesses dos demais associados e
da cooperativa, até se chegar a um denominador comum.
Esse processo, assessorado por um ou mais Agentes de Desenvolvimento

Cooperativista (técnicos em capacitação) e acompanhado pela administração e
todos os setores da cooperativa, sempre que solicitados, é uma escola permanente
de educação e comunicação cooperativista. Nela, o associado aprende a expor e
discutir seus problemas, a ouvir e dialogar com seus companheiros e a decidir,
democraticamente, os melhores destinos para os associados e a cooperativa.
Nessa “escola” ele também recebe orientação técnica e cooperativista,

conscientizando-se cada vez mais sobre o seu papel na cooperativa. É um processo
permanente de educação para o exercício da cidadania.
Com o quadro social organizado, seja na forma de Comitês Educativos, Núcleos de

Associados ou de Desenvolvimento Cooperativista, Comitês Centrais, etc., a
cooperativa possibilita a integração e estimula a participação dos associados em seu
processo decisório e no controle da mesma. É, portanto, o melhor respaldo para a
administração de qualquer cooperativa, bem como para o alcance da autogestão.
A participação consciente e organizada do quadro social é um direito inalienável dos

associados, pois são eles os “donos” do empreendimento cooperativo. Por outro
lado, o cooperativismo brasileiro, agora autogestionado, não pode mais carregar
peso morto. Somente devem permanecer na cooperativa os que nela acreditam,
participam e se comprometem com suas atividades.

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O primeiro passo, neste sentido, já foi iniciado em diversas cooperativas brasileiras e

deve estender-se a todas. É a capacitação cooperativista, fortalecida pelas ações do
SESCOOP - Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo.
A capacitação cooperativista é um processo permanente de desenvolvimento

integral da pessoa, estimulando a vivência da solidariedade, da ajuda mútua e da
cidadania, pois propõe um perfil de pessoa solidária, democrática, participativa,
comprometida, dinâmica e empreendedora - bases para a prática do cooperativismo.
A capacitação dos associados requer condições para sua organização em grupos,

nos quais possam manifestar espontaneamente seus anseios, escolher livremente
seus representantes e participar conscientemente de todo o processo de
desenvolvimento dos negócios dos associados e, por extensão, da cooperativa.
Enfim, a capacitação deve abranger todo o sistema cooperativista, tendo sempre

como base o quadro social organizado adequadamente para decidir de forma
democrática os rumos da sua cooperativa e do sistema como um todo.
Como conseqüência dessa dinâmica, gera-se a necessidade real e concreta de

capacitação de todo o quadro funcional, técnico, executivo e diretivo da cooperativa,
bem como de todo o sistema cooperativista, enfim, a profissionalização da gestão.
III - NECESSIDADE DE ORGANIZAÇÃO DO QUADRO SOCIAL

O cooperativismo centraliza toda a sua atenção na pessoa humana. São as pessoas
físicas que, por vontade soberana, constituem o empreendimento cooperativo para
resolverem solidariamente os seus próprios problemas e satisfazerem suas
necessidades.
Na cooperativa cada pessoa, por mais rica, poderosa ou sábia que seja, tem apenas
um voto. Por isso é imprescindível desenvolver um processo permanente de
capacitação cooperativista e empreendedora, para que todos os associados possam
votar conscientemente nas grandes decisões da entidade.
Por outro lado, a administração de uma cooperativa também tem suas

peculiaridades. Além de seguir todas as regras da administração, como em qualquer
outra empresa, ela precisa:
• Criar a transparência entre o empreendimento econômico coletivo e o quadro
social, pois é condição necessária para que haja plena confiança, ajuda mútua,
participação e comprometimento;
• “Servir” da melhor forma possível ao seu quadro social;
• Viabilizar a maior participação possível dos associados nos negócios da
cooperativa, pois disso depende sua eficiência e eficácia empresarial.

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Sintetizando, a prática da cooperação e do cooperativismo, através das

cooperativas, exige transparência, confiança, participação, comprometimento e
ajuda mútua como condição para sua própria existência.
Roberto Rodrigues, ex-Ministro da Agricultura e ex-presidente da ACI - Aliança

Cooperativa Internacional, no II Encontro Estadual de Comitês Educativos de São
Paulo, em novembro de 1986, afirmou:
“O cacife, ou seja, a condição de sucesso de uma cooperativa reside na sua
credibilidade. Jamais fracassará a cooperativa que obtiver a confiança de seu
corpo de associados; sentindo-se eles seguros quanto a capacidade dos
dirigentes em gerir os negócios de interesses de todos os associados......”
“Nas cooperativas mal sucedidas, uma razão permeia todo o leque de problemas
causadores do insucesso: o momento em que a cooperativa se afastou dos
objetivos para os quais foi constituída”.
“Ou, o instante em que a diretoria deixou de fazer aquelas coisas que os
associados desejavam que fossem feitas”.
“Também, noutras palavras, o momento em que a cabeça se separou do corpo, e
este veio a falecer”.
Tudo o que foi mencionado, ainda está longe da realidade, pois o cooperativismo
brasileiro atua num contexto adverso, onde impera outra escala de valores.
Todos os associados, dirigentes, administradores, gerentes, técnicos e

empregados convivem diariamente com uma sociedade individualista e
competitiva, na qual cada pessoa luta para vencer os demais.
Essa mentalidade está profundamente impregnada na sociedade brasileira. Por

isso o processo de capacitação cooperativista deve envolver a todos os que
participam da cooperativa e estender-se também à comunidade em que ela atua,
para que o sistema cooperativista seja cada vez mais divulgado e arraigado.
Só o fato de uma pessoa associar-se a uma cooperativa, não lhe confere

conhecimento sobre cooperativismo. Esses conhecimentos ela adquire em
reuniões, encontros, seminários, diálogos, cursos, bem como mediante
participação efetiva nas atividades da cooperativa. Assim, pela vivência, a pessoa
vai descobrindo os valores da cooperação: a liberdade, a igualdade, a
participação, a democracia, a solidariedade, a justiça social, a cidadania.
Sempre é bom lembrar que a capacitação cooperativista é um dos princípios do

cooperativismo desde o surgimento da primeira cooperativa em 1844, em
Rochedale, Inglaterra.

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Em todos os países a lei cooperativista cria um fundo para desenvolver atividades

de capacitação. No Brasil a Lei 5.764 de 16 de dezembro de 1971, criou o “Fundo
de Assistência Técnica, Educacional e Social - FATES”, agora denominado
“Reserva de Assistência Técnica, Educacional e Social - RATES”; constituído de
5%, no mínimo, das sobras líquidas apuradas no exercício da cooperativa, que
devem ser utilizados, preferencialmente, para fins educacionais.
IV - RELAÇÃO DA COOPERATIVA COM SEUS ASSOCIADOS
Os empreendimentos cooperativos possuem algumas peculiaridades que os

diferenciam das empresas de capital aberto, mas, em geral, estão sujeitos a uma
permanente avaliação por parte de seus públicos relevantes (internos e externos)
por padrões que não respeitam a sua diferenciação.
Para se compreender e analisar a eficiência empresarial de uma cooperativa deve-

se, primeiramente, tentar conhecer seus aspectos diferenciadores e, a partir daí,
enxergar, de forma correta, o papel do associado no quadro social da cooperativa.
Em primeiro lugar, as cooperativas são sociedades de pessoas e não sociedades de

capital. O capital é meio e não finalidade. Apesar de necessitar deste fator
econômico como qualquer outra empresa, as cooperativas não se estruturam
estrategicamente somente na base de sua acumulação.
Avaliar uma cooperativa somente através da rentabilidade e produtividade do capital

não é suficiente para definir sua eficiência econômica.
A avaliação econômica e financeira de uma cooperativa está também atrelada à sua

capacidade de prestar os serviços necessários e solicitados pelo quadro social.
Em segundo lugar, as cooperativas são empreendimentos onde o dono (sócio) não

deve ter um comportamento capitalista puro, visando tão somente a remuneração de
seu investimento (quotas partes do capital). Na qualidade de dono e usuário, ele
demanda da cooperativa um processo econômico mais complexo.
Assim é que os investimentos, estratégias e táticas do empreendimento cooperativo

têm como referencial sua clientela primária e fundamental que é o associado.
Na mesma linha de raciocínio de diferenciação de uma cooperativa podemos citar a

diferença de sua estrutura decisória em relação às demais empresas. Deve-se
sempre lembrar que os donos da cooperativa necessitam dela como clientes,
usuários e fornecedores e dela dependem para o sucesso de suas atividades
produtivas individuais.
Portanto, as estratégias de investimento e crescimento da cooperativa não se

norteiam somente pelo determinismo de mercado. Há também que se nortear pela
necessidade de sobrevivência e crescimento das unidades produtivas individuais de
seus associados.
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O que está em jogo não é somente a capacidade de acumulação, crescimento

empresarial e conseqüente remuneração do capital investido mais sim, a capacidade
de acumulação e crescimento dos associados enquanto unidades produtivas
individuais e, a remuneração de seu trabalho.
É essa falta de conhecimento das peculiaridades de uma cooperativa que têm se

tornado um grande entrave para a conscientização de seus associados. Estes,
sujeitos à influência da economia e do mercado, tendem a avaliar o desempenho da
cooperativa à luz de parâmetros equivocados.
Poucos se dão conta de que a eficiência da cooperativa está

diretamente ligada ao sucesso individual dos associados.
As bases das contradições do comportamento organizacional das cooperativas

provêem sempre das relações entre a doutrina e a prática cooperativa.
Doutrinariamente as cooperativas brasileiras têm, em sua essência, seguido os

preceitos dos Pioneiros de Rochdale, cujas idéias estão presentes na atual
legislação cooperativista brasileira (Lei 5.764/71).
De acordo com esta doutrina, as cooperativas estabelecem uma série de regras de

organização social e de conduta para seus membros associados. Alguns desses
preceitos doutrinários, principalmente os de natureza econômica, enfrentam uma
realidade adversa, que culminam em equívocos muitas vezes fatais para as
cooperativas.
A doutrina cooperativista prevê o retorno dos resultados econômicos (sobras) aos

associados ou ao desenvolvimento dos serviços comuns.
Na interpretação deste princípio reside uma eterna discussão teórica x prática que
se reflete na primeira grande contradição do empreendimento cooperativo: distribuir
resultados aos associados x acumular para o crescimento da cooperativa.
Em situações normais as cooperativas deveriam sempre apresentar sobras zeradas,

pois sua obtenção implica de uma ou outra forma, que elas saíram das suas
relações com os associados.
As cooperativas sempre se autodenominam empreendimentos não lucrativos.

Conceito correto quando se toma a referência do capital e do risco financeiro
capitalista. Conceito duvidoso quando se toma a referência do trabalho conjunto de
seus associados.
As sobras, enfim, representam um saldo de receitas (ingressos) e despesas

(dispêndios) contabilizadas nas cooperativas de acordo com regulamentação da lei.

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Competindo em mercados dinâmicos e em crescimento contínuo, as cooperativas

obrigam-se a extrair em seus negócios uma margem de rentabilidade que possa
manter sua capacidade estratégica de obtenção de tecnologia e acumulação de
capital.
Equivocadamente, muitos cooperativistas opõem-se a esta concepção, usando o

argumento (romântico) da empresarialização das cooperativas em detrimento do seu
quadro social que passa, segundo a observação crítica destes, a serem usados
como meros fornecedores ou clientes, desvirtuando-se dos princípios.
Em que pese a verdade crítica de que muitas cooperativas trilharam e ainda trilham
este caminho, pesa também a verdade histórica de que muito pouco ou quase nada
é feito para a formação da consciência cooperativista, econômica e
empreendedora dos associados em relação ao mundo em que vivemos e das
determinações do mercado em que participamos.
Atrelado a esta contradição, soma-se o princípio do pagamento de juros módicos ao

capital, que, por sua vez, desestimula completamente a capitalização da cooperativa
já que o capital normalmente não é corrigido, nem sua remuneração é atraente em
termos de economia de mercado, tampouco é este o objetivo do capital.
Somente a eficiência da prestação dos serviços e a consciência da defesa de

interesses econômicos comuns poderão levar os associados a investirem
espontaneamente nas cooperativas, visando sua estabilidade e crescimento.
Outra contradição que recai sobre as cooperativas é relativa à estrutura

administrativa decisória. Neste contexto elas se apresentam como:
a) Estrutura voltada para o mercado x estrutura voltada para os associados;
b) Decisões participativas e democráticas x decisões estratégicas e profissionais.
Essas contradições colocam novamente em risco a eficiência empresarial das

cooperativas. A dinâmica do ambiente externo (mercado) exige, na maioria das
vezes, uma estrutura administrativa altamente eficiente para a obtenção de
resultados positivos. Esta determinação, aliada ao tamanho e a velocidade de
crescimento da cooperativa resulta na necessidade de composição e manutenção
de um quadro profissional altamente capacitado.
A partir desta necessidade forma-se nas cooperativas uma situação muito complexa
sob o ponto de vista organizacional, pois os técnicos contratados passam a deter
parte do poder decisório (conhecimento) e ainda passam a determinar novas regras
de comportamento organizacional.
A busca da eficiência empresarial passa então a sofrer pressões mais fortes do

ambiente externo (mercado) pela sua dinâmica competitiva e velocidade de
transformações tecnológicas e gerenciais que promovem a implementação de ações
estratégicas para o empreendimento cooperativo.

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Repetem-se, nesta situação, os fatos citados na análise da primeira contradição,

com o mercado exigindo decisões rápidas e precisas cujo poder está nas mãos dos
associados (Assembléias Gerais) na maioria das vezes despreparados,
desinformados e/ou insensíveis e sem a visão global dos negócios da cooperativa.
Novamente, a administração desta contradição é fator essencial para a obtenção da

eficiência empresarial. Porém, mais uma vez, depende da conscientização dos
associados, não só da economia como um todo, mas de sua condição de
cooperador e parte de um processo dinâmico e complexo; só possível com o quadro
social organizado.
Outro fator decisivo para eficiência decisória da cooperativa é a velocidade e a

decodificação das informações necessárias à tomada de decisão por parte do
quadro social.
Analisando-se em conjunto estas contradições citadas, vê-se que a questão da

eficiência empresarial das cooperativas é muito mais complexa do que pode parecer
à primeira vista, e que uma avaliação do desempenho econômico e financeiro não é
suficiente para este tipo de empreendimento coletivo.
O conceito de eficiência empresarial nas cooperativas tem de ser construído a partir

da observação destas contradições, de forma a não descaracterizar a cooperativa
como sociedade de pessoas e empreendimento coletivo na economia de mercado.
Assim, a eficiência empresarial nas cooperativas é muito mais um resultado da boa

administração das contradições apreciadas do que o mero julgamento das taxas de
rentabilidade, de acumulação de capital e do crescimento empresarial.
É necessário compreender as contradições e as peculiaridades de cada organização

e buscar sua efetiva harmonização sob pena de conseguir eficiência apenas parcial
e um desempenho temporário.
O equilíbrio entre distribuição e acumulação de sobras, entre estrutura voltada

para o mercado ou para o quadro social e entre decisões gerenciais e
profissionais ou democráticas e participativas é, em suma, o conceito de
eficiência básico que deve nortear uma cooperativa.
Este equilíbrio só será obtido a partir de uma compreensão mútua e da integração

entre o corpo administrativo e o quadro social, além da busca de harmonia entre os
diversos tipos de interesses individuais ou de grupo que permeiam as cooperativas.
V - EDUCAÇÃO COOPERATIVISTA E PARTICIPAÇÃO CONSCIENTE

A participação é o objetivo e o meio para se constituir e manter uma cooperativa.
Objetivo, porque é justamente com a finalidade de participar da riqueza e benefícios
gerados pelo seu trabalho que as pessoas se unem nessa forma de sociedade.

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E meio, porque somente através da efetiva, consciente e responsável participação

de todos os associados se obterá o sucesso das metas sócio-econômicas do
empreendimento cooperativo.
Para se avaliar o funcionamento de uma cooperativa, um aspecto importante a ser
observado é o de como e em que nível ocorre a participação de seus associados.
O envolvimento do associado deve ir além da utilização dos serviços oferecidos e de
sua freqüência em reuniões e Assembléias Gerais.
Ele deve participar de encontros, seminários e outros eventos que permitam o
melhor conhecimento de sua cooperativa. Deve buscar a contínua capacitação para
o trabalho, como também para assumir, em determinados períodos, a posição de
dirigente, conselheiro ou membro de comissões, comitês, núcleos, etc.
Através do contato pessoal e direto com outros associados, deve discutir sobre as
atuais informações do movimento cooperativista e acompanhar a situação do
mercado, da economia global.
É importante ter esclarecimentos para votar com conhecimento de causa, bem como
saber escolher os melhores caminhos, os melhores dirigentes e enxergar as
melhores oportunidades.
Pode-se concluir, portanto, que não basta implantar núcleos comunitários, comitês
educativos etc. e arregimentar associados. A conseqüência será evidente: um
número significativo de entidades associativas fracas institucionalmente, pois os
próprios associados não possuem a consciência de grupo(time), não têm disposição
em participar da cooperativa como sendo deles, em que eles a assumem em todos
os momentos, planejando, gerindo, executando e avaliando seus resultados e
desenvolvimento.
Durante esses vários anos de dedicação ao trabalho com associados de
cooperativas, indagamos sobre “quem toma decisão no grupo”, para verificar o
amadurecimento organizacional e a autonomia dos associados dentro de suas
sociedades.
A situação constatada é que, na grande maioria das vezes, a mobilização não
acontece de forma espontânea e autônoma, sendo a presença de técnicos ou
mesmo dirigentes, um fator imprescindível para a promoção de simples reuniões,
permitindo-nos antever uma paralisação de ações na ausência dos dirigentes e
técnicos. A maioria das respostas foi, o presidente da cooperativa.
São, portanto, Comunidades, Núcleos, Associações Comunitárias ou Cooperativas

dos dirigentes e dos técnicos e não dos Associados.
Num trabalho de conscientização e mobilização de pessoas, sem a prática

cooperativista, é fundamental que as atividades tenham uma programação e uma
continuidade, pois não haverá incorporação de novos hábitos e introdução das
mudanças necessárias sem reuniões sistematizadas.

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Mas, a estruturação deste trabalho demanda uma profunda consciência e, no

mínimo, um razoável conhecimento de alguns aspectos teóricos e práticos de sua
dinâmica, além de disponibilidade de tempo e dedicação por parte dos envolvidos.
Por isso, colocamos aqui, alguns destes aspectos, que julgamos importantes como
subsídios e referência na efetivação do processo de organização do quadro social
(OQS) em cooperativas:
• Educação Cooperativista
É um dos princípios do cooperativismo. O principal instrumento de que o
cooperativismo deve se utilizar para promover e seu desenvolvimento. Na medida
em que associados, dirigentes e todos os envolvidos passam a compreender o que
é e o que pode o cooperativismo e sua cooperativa, vivenciam com mais
autenticidade o seu papel e cumprem com mais eficiência suas responsabilidades.
Em suma, tornam-se elementos verdadeiramente PARTICIPATIVOS na vida de suas
cooperativas e, consequentemente, COMPROMETIDOS com sua gestão.
• Participação
Participar exige de cada um, CONHECER e IDENTIFICAR-SE com a dinâmica de
sua comunidade (núcleo) e sua cooperativa. Mas, NINGUÉM PARTICIPA DAQUILO
QUE NÃO CONHECE. Entretanto, só participamos QUANDO NOS É DADA A
OPORTUNIDADE DE PARTICIPAR.
Portanto, a participação não pode ser imposta. Deve resultar de um movimento
espontâneo de adesão, que nasce de dentro do indivíduo e que se expressa em
atitudes solidárias que o levam a compartilhar direitos e deveres com os demais
associados.
Se em outras entidades a participação nas decisões e nos resultados é mais ou
menos permitida, conforme a conveniência da própria entidade ou de seus
dirigentes, nas cooperativas a participação é exigida pelo próprio modelo, pois nela
os associados são donos e usuários. Sem essa participação efetiva dos associados,
não existe cooperativa legítima. Quanto mais consciente e responsável a
participação, tanto mais eficiente e democrática será a cooperativa.
• Gestão Democrática
A estruturação de um trabalho permanente de organização do quadro social é, na
prática, a democratização da administração da cooperativa. Se concordarmos que
as cooperativas são entidades de responsabilidade coletiva, exigimos, então,
PARTICIPAÇÃO EFETIVA no processo decisório e em sua gestão.

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Numa cooperativa, este processo decisório, em maior instância, se dá através da

Assembléia Geral. Sabemos, entretanto, das dificuldades que impedem que este
espaço se torne realmente o realizador da gestão democrática. Dentre outras
dificuldades, temos o distanciamento do associado do dia-a-dia de sua cooperativa,
o que não permite que este acompanhe e se atualize sobre suas atividades e seu
desenvolvimento. Outra dificuldade é a forma de convocação e de realização
burocrática das Assembléias Gerais; só acontecem quando convocadas, não se
tornando assim, num fórum permanente de debate e decisão coletiva.
As reuniões do trabalho de organização do quadro social, nos núcleos, são,
portanto, um instrumento legítimo e facilitador do exercício permanente deste outro
princípio do cooperativismo - a gestão democrática.
As cooperativas são entidades diferentes das empresas porque não visam o lucro,
mas o atendimento das necessidades e a prestação de serviços aos seus
associados, que são, ao mesmo tempo, seus donos e usuários.
Para atender essas necessidades é imprescindível que os associados sejam
permanentemente informados, consultados e capacitados. A capacitação dos
associados requer condições para sua organização em pequenos grupos (núcleos),
onde possam manifestar espontaneamente seus anseios, escolher livremente seus
representantes e participar conscientemente de todo o processo de desenvolvimento
de sua cooperativa.
“O Homem é consciente e, na medida em que conhece

(e compreende), tende a se comprometer com a própria
realidade ”.
Paulo Freire
VI - DESENVOLVIMENTO HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO DO

QUADRO SOCIAL NAS COOPERATIVAS BRASILEIRAS
A educação cooperativista, sob as mais diversas formas, sempre aconteceu nas
cooperativas, em todos os países, pois é uma necessidade e uma exigência do
próprio sistema. A organização dos associados em núcleos, comitês, conselhos,
comissões ou outras formas de organização do quadro social, com representantes
eleitos para funções específicas, é uma experiência relativamente nova no
cooperativismo brasileiro. Esse processo começou no final da década de 60 em três
regiões do Brasil e com denominações diferentes. Talvez antes ou simultaneamente
também tenham ocorrido outras experiências. Aqui queremos antes, citar as três que
tiveram maior irradiação.
A idéia de “comitê educativo”, adotada no Paraná, Santa Catarina, Minas Gerais e
parcialmente em outros Estados do Brasil, originou-se da extensão rural, com o
trabalho de organização de produtores mineiros em comitês comunitários ou
municipais.

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A partir dessa experiência, foi iniciado um trabalho em União da Vitória-PR, no ano

de 1960, identificando e renovando lideranças rurais nas comunidades para procurar
soluções para problemas por eles apontados. Isso resultou, em 1962, na criação do
primeiro Comitê Municipal de Extensão Rural do Paraná.
Entretanto, o idealizador do modelo Comitê Educativo no Brasil foi o Dr. Benjamim

Hammerschimidt, com a participação de vários técnicos da ACARPA, junto à
Cooperativa Mista Bom Jesus Ltda, em Lapa, Paraná.
Em 1968, quando a diretoria da Cooperativa Mista Bom Jesus Ltda. tomou posse,
encontrava-se a entidade em situação extremamente difícil, representada pela falta
de integralização do capital, por parte dos associados, não movimentação com a
cooperativa, perdas apresentadas no último exercício, descontentamento dos
associados e outros problemas. Foi então necessária, além de uma boa
administração, a colaboração e compreensão efetiva dos associados para reerguer a
cooperativa. Para isso, havia necessidades de levar ao conhecimento dos
associados o que vinha acontecendo, o porquê e a forma de solucionar os
problemas para evitar que a cooperativa fracassasse.
A solução encontrada foi a de obter um maior contato com os associados, levando

ao conhecimento deles, todos os planos e passos da cooperativa, bem como
colhendo os problemas e suas opiniões. Pensou-se em criar um elo entre a
cooperativa e os associados através da organização de um grupo com
representantes de cada comunidade da área de ação da cooperativa, para que
mantivessem sempre acesa a chama entre os associados e a cooperativa. Esse
grupo foi chamado de Comitê Educativo.
O trabalho realizado conseguiu reerguer a cooperativa e a experiência foi sendo

adaptada, testada e implantada em várias outras cooperativas paranaenses,
chegando, posteriormente aos demais Estados.
Os modelos de Comitê Educativo, Núcleos de Associados, Núcleos Centrais de

Associados são as formas de organização do quadro social mais utilizadas pelas
cooperativas brasileiras, sobretudo no ramo agropecuário.
Na mesma época desenvolvia-se outro trabalho, denominado “Educação e

Comunicação”, na região de Ijuí-RS, através da FIDENE, hoje UNIJUÍ, organizando
os produtores rurais em núcleos, que depois foram adotados também pela
Cooperativa Regional Tritícola Serrana Ltda. -.COTRIJUÍ e pelo Sindicato dos
Trabalhadores Rurais daquela região. A COTRIJUÍ, além dos núcleos, criou ainda
comissões por produtos e por assuntos.
A partir dos resultados positivos dessa experiência, a organização do quadro social

em núcleos foi implantada em inúmeras cooperativas do Rio Grande do Sul, Minas
Gerais e de outros Estados.

16
Pouco depois também começou o processo de “Capacitação Cooperativista” em

toda a Região Nordeste, sob a coordenação da Associação de Orientação às
Cooperativas do Nordeste – ASSOCENE.
Em março de 1985 a Organização das Cooperativas Brasileiras – OCB assumiu a

coordenação desse trabalho, elaborando um Programa Nacional de Educação
Cooperativista, definindo política, diretrizes e o 1º Plano Quinqüenal de Atividades,
tendo como meta a organização do quadro social em todas as cooperativas
brasileiras.
Entretanto, não surtiu o resultado esperando pela OCB, ficando à critério das
próprias cooperativas querer ou não organizar o seu quadro social.
VII – CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO DO QUADRO SOCIAL

Organizar o quadro social é defini-lo e estruturá-lo de forma a estabelecer um
processo sistemático e permanente de comunicação e integração entre os
associados, deles com a cooperativa e vice-versa, realizando, assim, a verdadeira
cooperação e a viabilização das atividades individuais e coletivas. O processo pode-
se realizar através:
Da organização dos associados em Núcleos de Desenvolvimento Cooperativista e
Núcleo Integrado (ou Central) de Desenvolvimento Cooperativista;
Do aperfeiçoamento da assistência técnica como instrumento de organização do
processo produtivo;
Da profissionalização e capacitação dos associados, visando a viabilização
econômica da atividade individual e cada associado e, por conseqüência, da
cooperativa;
Da integração do quadro social na gestão da cooperativa;
Do estabelecimento de uma nova relação de compromisso entre os associados e
a cooperativa.
A Organização do Quadro Social deve contemplar:

a) A seletividade associativa, de modo a manter na cooperativa os associados com
disposição de assumirem os compromissos necessários para o sucesso da sua
atividade, bem como a revitalização e desenvolvimento da cooperativa;
b) O aprimoramento dos processos e transações entre a cooperativa e os
associados e vice-versa;
c) A capacitação dos associados para absorverem e adotarem as tecnologias
necessárias para viabilização e competitividade da atividade.

17
Por conseqüência dessa definição, temos que o principal objetivo de organizar o

quadro social é o de possibilitar a participação deste, na dinâmica da cooperativa,
levando-o a vivenciar o princípio cooperativista da gestão democrática. É, portanto,
um trabalho de caráter educativo. O Núcleo Central de Desenvolvimento
Cooperativista se constituiu, portanto, em um órgão auxiliar consultivo da
administração, mas sem poder de decisão.
É um órgão de assessoria, constituído de um conjunto de representantes de núcleos

que se reúnem para levantarem e discutirem problemas, analisarem questões e
darem idéias que atendam aos interesses da comunidade cooperativa. É através
dele que os associados levam à administração os seus problemas, desejos e
necessidades, bem como a sua ajuda na busca de soluções. É também através dele
que a administração conversa com os associados levando a eles seus planos de
trabalho, suas metas, informações sobre a sua cooperativa e, juntos, procuram
encontrar a solução de problemas, trazendo, assim, melhorias para os associados e
as cooperativas.
VIII - O QUE JUSTIFICA A ORGANIZAÇÃO DO QUADRO SOCIAL
A cooperativa é uma associação de pessoas e um empreendimento econômico.

Tem, portanto, dupla natureza: econômica e social, não visando o lucro, mas o
atendimento das necessidades dos seus donos e usuários – os associados.
Entretanto, apesar de buscarem o mais alto grau de maturidade, observamos que as

cooperativas brasileiras ainda têm muitos problemas a solucionar, principalmente no
que concerne:
1. A pouca participação, integração e comprometimento dos associados;
2. Ao desconhecimento por parte dos associados, do que é realmente a cooperativa,
do que ela representa e dos serviços por ela prestados;
3. A dificuldade dos dirigentes em conhecer as necessidades e anseios do
associado e seus familiares;
4. Os baixos investimentos na conscientização e profissionalização dos associados,
dificultando a sua adaptação à nova realidade econômica;
5. A dissolução entre os objetivos da cooperativa e as reais necessidades do quadro
social.
Para atender a essas necessidades é fundamental que os associados sejam

permanentemente informados e consultados. E, para que isso ocorra, é preciso que
estejam organizados, ou seja, relacionem-se com a cooperativa de forma tal que se
estabeleça um processo sistemático e permanente de comunicação entre ambos.

18
Na lei cooperativista nº 5.764 de 16.12.71, no artigo 47 parágrafo primeiro,

encontramos o respaldo legal para implantação do trabalho de organização do
quadro social que diz: “o estatuto poderá criar outros órgãos necessários à
administração”.
Porém, o que se constata é que ainda existe muita resistência de alguns dirigentes
que, por um motivo ou por outro, negam-se a promover este trabalho temendo ver,
quem sabe, o seu “poder” questionado, ou a sua administração avaliada e criticada.
Negam-se, portanto, a vivenciar uma administração moderna, democrática, aberta e

participativa. Eles não conhecem, infelizmente, os benefícios que teriam se assim
procedessem, principalmente com a divisão de responsabilidade no processo
decisório da cooperativa.
A organização do quadro social das cooperativas é condição indispensável ao

aperfeiçoamento do processo de administração autogestionado.
A indução para um processo de gestão participativa crescente, no qual o

autocontrole assume papel preponderante na busca incessante do desatrelamento
estatal, demonstrou, no “X Congresso Brasileiro de Cooperativismo” (1988), o grau
de autonomia e maturidade que desejam as bases cooperativistas.
Assim, entre as mais de 4.000 propostas apresentadas, a grande maioria dizia

respeito a uma maior participação dos associados em suas cooperativas e do fim da
interferência estatal no setor.
As conclusões do “X Congresso” demonstram essa prova de maturidade, conforme

pode ser sentida na primeira proposta aprovada:
“Estabelecimento de um processo de organização do quadro
social em Comitês Educativos, Comissões, Núcleos, Conselhos,
etc., permitindo a efetivação de um elo de ligação entre o
associado e a administração da cooperativa, contribuindo para o
processo decisório e o planejamento democrático na sociedade
cooperativa”.
Essa “organização do quadro social” é, sem dúvida, a fonte geradora de solução

para todos os problemas de autogestão do sistema cooperativista, em busca dos
seus objetivos.
Com a retirada do governo da fiscalização cooperativista, o quadro social precisa

assumir plenamente os destinos de suas cooperativas. Isso não isenta os
administradores das responsabilidades, mas os compromete ainda mais
estreitamente com o quadro social e com a eficácia da cooperativa.
Portanto, a função principal da organização do quadro social é o estabelecimento de

um espaço formal para integração, comunicação e aproximação entre o quadro
social e a direção da cooperativa.

19
Não tem como pensar em desenvolver o associado, investir na sua

profissionalização, promover a seletividade associativa, sem ter o quadro social
organizado e preparado para tal.
O objetivo do quadro social organizado é integrar todas as forças produtivas (órgãos

internos, dirigentes, colaboradores, técnicos, lideranças, comunidades,
cooperativas), visando a viabilização do cooperativismo como instrumento para o
fortalecimento econômico e o desenvolvimento social dos associados e das
cooperativas.
Com o quadro social devidamente organizado, os dirigentes devem discutir: O QUE

FAZER.
Com a equipe técnica e assessoria, os dirigentes devem discutir: O COMO FAZER.
Com o Conselho de Administração ou Diretoria, os dirigentes devem discutir: O
QUANDO FAZER.
Todo o processo de decisão, de execução e de avaliação deve ser acompanhado

pelos associados. Dessa forma é estabelecida uma correlação estreita entre a
organização do quadro social e a eficácia empresarial, que resultam na autogestão,
tão desejada pelo cooperativismo brasileiro.
IX - OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO DO QUADRO SOCIAL

Difundir Tecnologias
É uma atividade que visa ao aumento da produtividade com redução dos custos de
produção e melhoria de qualidade do produto entregue à cooperativa. Desta forma o
associado será beneficiado, aumentando sua renda líquida, assim como será mais
bem remunerado quando da comercialização de seus produtos ou serviços.
Preparar Lideranças
É uma das funções de destaque do trabalho de organização do quadro social. Hoje
temos exemplos claros da contribuição desse trabalho, que forma associados
capazes de assumirem cargos eletivos na cooperativa, principalmente no Conselho
de Administração/Diretoria e no Conselho Fiscal, já que através das reuniões
comunitárias e do exercício da representatividade, o associado torna-se mais apto e
consciente para as eleições na cooperativa, através das Assembléias Gerais.
Também encontramos lideranças comunitárias despertadas pelo trabalho de
organização do quadro social nas cooperativas, assumindo cargos públicos ou
cargos em outras entidades representativas, em diversas localidades.

20
Promover o Cooperativismo
É através desse trabalho, principalmente, que o associado fica conhecendo a
história, princípios, filosofia e legislação cooperativista, bem como é esclarecido
quanto aos seus direitos, deveres e responsabilidades perante a cooperativa.
A organização do quadro social também motiva a participação e a integração das
famílias dos associados nas cooperativas.
Valorizar a Cooperação
Através da organização do quadro social os associados são conscientizados sobre a
importância de se unirem para solucionarem seus problemas e aumentarem seu
poder de negociação. Além disso, o associado recebe todas as informações
referentes aos serviços prestados pela cooperativa e a forma de serem utilizados,
bem como outras orientações sobre economia, política, empreendedorismo,
produção, etc.
Participar e Organizar Eventos

Através da organização do quadro social, os associados colaboram na promoção de
Assembléias Gerais.
Participam e organizam programas sociais, campanhas e solenidades da
cooperativa, enfim, quaisquer iniciativas que visem promover a cooperativa e o
cooperativismo não só entre os associados e público em geral, como também junto a
outras entidades e a comunidade como um todo..
Angariar novos associados

Os associados organizados, conhecedores da sua cooperativa, participam na
motivação e esclarecimento sobre o sistema junto à sua comunidade. Com isso, eles
contribuem para o aumento do quadro social, em quantidade e qualidade, propondo
e recomendando novos associados à cooperativa.
Auxiliar a Administração
A organização do quadro social possibilita a troca de idéias, pois os associados
tomam parte nas decisões e estudos que venham a ser efetuados pela cooperativa.
Os problemas, reivindicações, sugestões dos associados e de seus núcleos são
levados ao conhecimento da administração da cooperativa, através dos
representantes dos associados, depois de discutidas as necessidades e a
viabilidade, procurando levar a melhor solução e orientação para resolver as
dificuldades.

21
Acompanhar o dia-a-dia da Cooperativa

Junto a este sistema de representação, os associados auxiliam no levantamento da
produção, divulgam o esquema de comercialização: recebimento, transporte, taxas,
descontos, preço, acompanham o processo de comercialização e pagamentos aos
associados.
Executar Projetos Econômicos e Sociais

Através da organização do quadro social, o associado pode atuar diretamente nas
comunidades contribuindo para que a população cooperativista ou não, cresça,
sobretudo, econômica, política e socialmente, como cidadão.
Através do levantamento dos problemas e necessidades existentes em sua área de
ação, a cooperativa em parceria com seus associados (Núcleos) e outras entidades,
poderá buscar a resolução destas dificuldades, como construção de pontes,
melhorias nas estradas para o escoamento da produção, implantação de
entrepostos, dentre outros projetos.
X - ESTRUTURA, COMPOSIÇÃO E FUNCIONAMENTO DE

TRABALHO DE ORGANIZAÇÃO DO QUADRO SOCIAL
Várias são as formas de estruturação, composição e funcionamento do trabalho
educativo e de organização do quadro social nas cooperativas. Aqui, optamos por
apresentar uma das formas mais utilizadas.
• NÚCLEOS DE DESENVOLVIMENTO COOPERATIVISTA

São pequenos grupos informais de associados, integrados por região geográfica ou
outra forma, que se reúnem, preferencialmente, uma vez por mês ou sempre que
necessário, com o assessoramento do departamento técnico ou de alguém da
cooperativa. A área de abrangência do núcleo poderá ser uma comunidade ou o
agrupamento de duas ou mais comunidades ou outras formas.
Os núcleos são muito importantes, formando a base de sustentação do trabalho de
organização do quadro social. É uma das fases mais delicadas de todo o processo,
principalmente se pensarmos que os núcleos devem ter vida própria e passem a
resolver os seus próprios problemas, demandando da cooperativa, somente
questões relacionadas a ela.
Os principais objetivos dos núcleos são:

Melhorar o grau de cooperação e comprometimento entre associados e sua
cooperativa;
Desenvolver os associados que integram o núcleo, principalmente nas atividades
econômicas pertinentes à cooperativa;
Conhecer e acompanhar as atividades desenvolvidas pelos associados;

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Propiciar o planejamento das atividades individuais e grupais dos associados;

Proporcionar o desenvolvimento de novas lideranças para a cooperativa e a
comunidade;
Divulgar os serviços prestados pela cooperativa e desta forma, aumentar o índice
de participação e comprometimento dos associados nos mesmos;
Acompanhar e avaliar os serviços prestados pela cooperativa;
Facilitar e dinamizar a comunicação entre a cooperativa e o associado e vice-
versa;
Auxiliar no planejamento das atividades da cooperativa;
Discutir e apontar alternativas para o melhor funcionamento da cooperativa;
Profissionalizar os associados em sua atividade, preparando-os para a nova
realidade;
Identificar os verdadeiros associados do empreendimento cooperativo, mantendo
na entidade, os associados com disposição a assumirem os compromissos
necessários para o sucesso do empreendimento, e que possam absorver as
tecnologias necessárias para a sua viabilização e, por conseqüência, de sua
cooperativa.
Funcionamento:
Todo associado deverá fazer parte de um Núcleo de Desenvolvimento
Cooperativista. Cada núcleo terá o acompanhamento de um técnico da cooperativa
(Agente de Desenvolvimento Cooperativista – “ADC”), que será responsável pelo
desenvolvimento do processo educativo, motivação e monitoramento dos grupos de
associados (núcleos). As reuniões serão agendadas conforme a necessidade dos
associados participantes do núcleo, preferencialmente, mensais. Cada núcleo fará a
indicação de representantes (que poderá ser em número proporcional aos seus
componentes), que, por sua vez, formarão o Núcleo Central de Desenvolvimento
Cooperativista junto à cooperativa.
O “ADC” fará o acompanhamento da evolução dos trabalhos do grupo considerando
sempre os aspectos ligados a produção, industrialização, comercialização,
assistência técnica e outras necessidades ou possibilidades dos próprios Núcleos de
Desenvolvimento Cooperativista.
• NÚCLEO CENTRAL DE DESENVOLVIMENTO COOPERATIVISTA

O Núcleo Central de Desenvolvimento Cooperativista (Comitê Educativo) é formado
pelos representantes de todos os Núcleos de Desenvolvimento Cooperativista;
podendo participar ainda, a critério de cada cooperativa, os membros dos Conselhos
de Administração (Diretoria) e Fiscal. Tem a função de integrar a cooperativa às
necessidades sociais e econômicas dos associados organizados em núcleos.

23
Os principais objetivos do Núcleo Central (Comitê):

Desenvolver a cooperativa como instrumento de representação e viabilização da
atividade profissional e social dos associados;
Proporcionar um espaço formal para a participação ativa dos associados na
discussão de temas de interesse geral junto à administração da cooperativa;
Sugerir à administração da cooperativa, medidas de interesse a serem adotadas;
Integrar as organizações informais ligadas à cooperativa;
Auxiliar na organização das Assembléias Gerais da cooperativa;
Avaliar constantemente os serviços e o próprio funcionamento da cooperativa.
Funcionamento:
O Núcleo Central de Desenvolvimento Cooperativista terá coordenação própria, e
suas reuniões deverão ser agendadas de acordo a não coincidir com a programação
dos demais órgãos da cooperativa.
Será assessorado pelo Agente de Desenvolvimento Cooperativista e por um
dirigente, preferencialmente o presidente da cooperativa.
• FLUXOGRAMA DE FUNCIONAMENTO
Núcleos de
Cooperativa Núcleo Central Desenvolvimento
de Desenvolvimento
Cooperativista Cooperativista
XI - PASSOS PARA IMPLANTAÇÃO DO TRABALHO DE

Não basta organizar o quadro social da cooperativa, é fundamental estabelecer
condições para o seu funcionamento no que for necessário, como por exemplo, nas
etapas de:
• Sensibilização e motivação dos associados;
• Definição clara e objetiva da função dos Núcleos de Desenvolvimento
Cooperativista em relação à administração da cooperativa;

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• Conscientização dos conselheiros (administração e fiscal), diretores executivos,

gerentes e técnicos da cooperativa quanto ao trabalho com os Núcleos de
Desenvolvimento Cooperativista e Núcleo Central de Desenvolvimento
Cooperativista;
• Integração da assistência técnica e de toda a cooperativa com o trabalho dos
Núcleos de Desenvolvimento Cooperativista.
O planejamento de cada etapa é fundamental. Mais importante ainda é a

participação dos associados em todas as fases – da sensibilização (motivação) à
avaliação dos resultados.
Os passos apresentados a seguir não têm como objetivo ser uma receita, pois sua
aplicabilidade dependerá da realidade de cada cooperativa.
1º passo – Decisão de Organizar o Quadro Social – Tomada de decisão pelos
dirigentes, estabelecendo as condições necessárias para que os associados possam
se organizar nas bases, elegendo livre e democraticamente os seus representantes.
Após a decisão de se organizar o quadro social, os dirigentes devem escolher ou
contratar o(s) “Agente(s) de Desenvolvimento Cooperativista” que coordenará(ão) o
processo de organização do quadro social em sua cooperativa, após a devida
capacitação e preparação do mesmo. Entretanto, o êxito dos trabalhos dependerá
do maior ou menor apoio que os Agentes de Desenvolvimento Cooperativista (ADC)
vierem a receber da Administração da Cooperativa. Sem o comprometimento dos
dirigentes da cooperativa o trabalho não terá êxito.
2º passo – Processo de Contratação/Definição da Pessoa Responsável pelo

Trabalho (Agente de Desenvolvimento Cooperativista) – Para que o trabalho
funcione, é fundamental a existência de um técnico habilitado e capacitado para a
função, com a responsabilidade de pensar e estruturar todo o processo.
Neste processo devem ser abordados, debatidos e vivenciados aspectos específicos
sobre organização do quadro social, tais como: a capacitação em dinâmicas
participativas de aprendizagem vivencial e abordagem de associados, grupo e
participação, liderança, gestão participativa, técnicas de reuniões, educação e
comunicação cooperativista, cooperativismo, estrutura e funcionamento de
cooperativas; e apresentados os instrumentos necessários para o profundo
conhecimento do “ADC” sobre a cooperativa em que atua. Todo este processo tem
como objetivo a preparação do Agente de Desenvolvimento Cooperativista para o
trabalho de campo, que atuará como uma espécie de motivador e moderador de
todo o processo.
3º passo – Diagnóstico da Cooperativa – Conhecimento da realidade da

cooperativa, por quem irá desenvolver o trabalho (ADC), através do levantamento
histórico, conhecimento do organograma e de todos os setores/departamentos da
cooperativa; levantamento do número de associados ativos, inclusive com nome e
dados cadastrais para identificação deles; mapeamento das comunidades existentes
em toda a área de ação da cooperativa (aglutinação de associados).

25
É importante, ainda, conhecer os objetivos da administração quanto ao trabalho de

organização do quadro social, aumento da produção recebida, aumento do número
de associados, etc., nos últimos anos.
É também extremamente importante e necessário o conhecimento por parte de
todos os colaboradores (empregados) da cooperativa sobre o trabalho de
organização do quadro social a ser realizado.
4º passo – Elaboração e Apresentação do Projeto de Organização do Quadro

Social – Trata-se de elaborar e levar ao conhecimento dos conselheiros de
administração (diretoria) e conselheiros fiscais da cooperativa, o Projeto de
Organização do Quadro Social elaborado especificamente para a cooperativa,
visando conscientizá-los e fazer com que se comprometam com o trabalho.
O projeto deve contemplar, inicialmente, o diagnóstico da cooperativa, contendo um
breve histórico com os fatos mais relevantes vivenciados por ela; a definição do
modelo proposto para a organização do quadro social; a proposta de regimento
interno para o trabalho; a estratégia de implantação com os investimentos
financeiros e demais recursos necessários ao desenvolvimento das atividades.
5º passo – Contatos individuais com os associados – Para conhecimento e

melhoria do relacionamento, entrosamento na comunidade e apresentação da
proposta de trabalho.
6º passo – Seleção de Comunidades/Núcleos – Para divulgar e incrementar o

trabalho a ser iniciado, visando uma maior motivação e acessibilidade por parte dos
associados e familiares. É muito importante para todos, que o trabalho tenha um
bom início, pois se trata de uma coisa nova para todo o universo da cooperativa.
7º passo – Visitas – Aos associados das comunidades selecionadas (Núcleos de

Desenvolvimento Cooperativista) para entrega do convite inicial para a primeira
reunião, bem como visitas esporádicas durante o desenvolvimento dos trabalhos
para obtenção de feedback, orientações, avaliações, etc.
8º passo – Reunião para Organização dos Núcleos de Desenvolvimento

Cooperativista – Promover e manter reuniões mensais, sem interrupção da
atividade, de modo a torná-las um hábito.
9º passo – Reunião para a escolha dos representantes – Coordenador e

Secretário de cada Núcleo de Desenvolvimento Cooperativista, com eleição através
do voto secreto, ou outra forma, sendo cada associado um candidato em potencial.
10º passo – Encaminhamento das atividades – Processo que seguirá de acordo

com os problemas levantados e necessidades de cada Núcleo de Desenvolvimento
Cooperativista.
11º passo – Avaliação – Informal constante e, ocasionalmente, formal, dos

trabalhos realizados (consultar critérios de eficácia).

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12º passo – Organização do Núcleo Central de Desenvolvimento

Cooperativista – Dentro dos moldes dos Núcleos de Desenvolvimento
Cooperativista.
13º passo – Escolha dos representantes do Núcleo Central de

Desenvolvimento Cooperativista – Coordenador e vice, Secretário e vice,
adotando os mesmos critérios da eleição dos representantes dos Núcleos de
14º passo – Elaboração e aprovação do Regimento Interno – do Núcleo Central

de Desenvolvimento Cooperativista e dos Núcleos de Desenvolvimento
Cooperativista, que dará respaldo ao desenvolvimento do trabalho.
15º passo – Promoção de atividades – Comunitárias e para os associados em

geral, tais como: cursos, palestras, visitas orientadas, excursões, intercâmbios,
concursos, utilizando a força de trabalho representada pelos Núcleos (consertos de
estrada, bueiros, mata-burros, etc. em sistema de mutirão).
16º passo – Continuidade dos contatos – com cada associado e sua família,
individualmente e nos núcleos, no seu meio ambiente e na cooperativa.
17º passo – Outros contatos – através de informativo ou jornal, programa de rádio,

de modo a estar sempre presente, informando ao associado e sua família sobre a
sua cooperativa, os trabalhos desenvolvidos por seu Núcleo e pelos outros.
18º passo – Contatos – da Administração, Conselho Fiscal e Colaboradores com os

Núcleos, informando e prestando esclarecimentos necessários, bem como com o
Núcleo Central de Desenvolvimento Cooperativista, buscando a solução dos
problemas, em conjunto.
19º passo – Integração – entre os próprios associados de um Núcleo e deles entre

si, através de dias de campo promovidos na propriedade de um dos membros do
Núcleo, ou ainda por outras oportunidades geradas: torneio de futebol comunitário,
torneio de produtividade, festas religiosas, dia internacional do cooperativismo, dia
de confraternização dos núcleos, etc.
20º passo – Intercâmbio – com cooperativas que já estejam realizando este

trabalho, para intercâmbio de experiências, individualmente ou através de Encontros
Estaduais.

27
XII - DESTAQUE DE ALGUNS MOMENTOS DO TRABALHO DE

Observamos que o trabalho de organização do quadro social de cooperativas pode
ser dividido em três momentos distintos, a saber:
1ª Fase: Inquietação dos Participantes

Caracteriza-se pela inquietação dos participantes, seja pela falta de convivência
grupal formalizada, seja pelo não conhecimento e afinidade com o técnico (Agente
de Desenvolvimento Cooperativista) ou com o processo educativo de OQS, em
implantação.
Nesta fase, as discussões e reclamações são constantes, pois se caracterizam
como um desabafo. As idéias e ações são dispersivas e, às vezes, até mesmo
agressivas.
Cabe à administração da cooperativa (conselheiros, diretores, gerentes, técnicos e
empregados que tenham contato direto com os associados) uma preparação para
lidar com esta primeira fase de organização do quadro social, recebendo, com
naturalidade, as críticas, sugestões e reivindicações, mesmo inoportunas ou
inadequadas. Esta fase de inquietação, geralmente, dura uns seis meses.
O Agente de Desenvolvimento Cooperativista terá um papel fundamental. Deve
identificar-se com a situação, selecionando as questões mais relevantes nas quais o
grupo deverá concentrar os seus esforços e conseguir resultados mais imediatos.
Para se criar um clima de maior confiabilidade e afinidade entre o grupo e o Agente
de Desenvolvimento Cooperativista, pode-se sugerir discussões técnicas de
interesse do grupo, tais como orientações técnicas sobre produção agrícola, serviços
prestados pela cooperativa, etc.
O grupo deve estabelecer sua própria organização, conforme experiência ou hábito,
podendo começar a definir suas regras de comportamento (“contrato de
convivência”). Assim, o próprio grupo determinará os passos e amadurecerá
gradativamente.
2ª Fase: Sugestões e Mudanças

Caracteriza-se pelo aparecimento de sugestões, ordenadas ou não, pelo anseio dos
associados em efetuar ou discutir mudanças, em analisar sugestões e testar o
exercício dos seus direitos e deveres na cooperativa. Os participantes já começam
apresentar propostas de trabalhos a serem executadas em nível do grupo e da
cooperativa. Querem, muitas vezes, “mudar o mundo da noite para o dia”.
É sem dúvida, um estágio tão delicado quanto o primeiro, pois nem sempre esses
procedimentos são oportunos ou mesmo compreendidos pela administração da
cooperativa, às vezes ainda muito sensível à fase de críticas e sugestões.
Não se pode, porém, podar, simplesmente, a contribuição do grupo em organização,

e sim administrar com perspicácia e cuidado.
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A capacidade do “ADC” em comunicar e informar o público deve ser muito bem

cuidada. A intuição do técnico (estar atento ao explícito e ao implícito) pode ser
decisiva para anular as diferenças e oposições entre as partes.
Diversos aspectos sobre organização, funcionamento, processo educativo e outras
questões começam a ser discutidas e compreendidas, tanto pelo grupo, quanto pelo
“ADC” (técnico).
3º Fase: Amadurecimento
Esta fase é caracterizada pela avaliação constante da cooperativa, dos seus
serviços e funcionamento e do próprio processo de organização do quadro social. O
grupo já trabalha de forma mais ordenada, já se iniciando a reciclagem dos membros
e ocorrendo alternâncias de representantes. Esse é o estágio para um debate mais
aprofundado sobre a cooperativa, em sua dimensão econômica e social,
preparando-se futuros dirigentes.
Deve-se ter cuidado com as interpretações dadas pelos dirigentes do tipo: “o grupo
quer saber demais”, “está indo muito longe”, criando-se barreiras e conflitos internos
no processo de organização e conscientização.
Devemos buscar temas que valorizem o grupo para serem discutidos, pois há
variabilidade na freqüência e na seqüência de assuntos em análise. Nessa fase há
discussão sobre reorganização dos trabalhos, renovação de lideranças, intercâmbio
com outros grupos, envolvimento no plano de metas da cooperativa, etc.
Há também maior participação no processo eletivo, na definição de normas, no
estabelecimento de comissões, no sistema de voto, etc., bem como no processo de
discussão e aprovação de idéias, quer nos Núcleos e no Núcleo Central, quer nas
Assembléias Gerais da Cooperativa. O grupo procura discutir, antecipadamente, os
assuntos a serem votados em Assembléia Geral, através de pré-assembléias. As
ações grupais desenvolvem agentes do processo cooperativo, tanto ao nível de
associados, como ao nível de colaboradores e técnicos. Isto dinamiza o
relacionamento humano na cooperativa e facilita soluções para os problemas, a
partir da doutrina e dos princípios do cooperativismo.
XIII - PRINCIPAIS ENTRAVES AO DESENVOLVIMENTO DO

TRABALHO DE ORGANIZAÇÃO DO QUADRO SOCIAL DE
COOPERATIVAS
Ausência física dos dirigentes quando solicitados pelos Núcleos (associados).
Utilização indevida da O.Q.S. para fins políticos ou interesses pessoais dos
dirigentes.
Falta de conscientização e comprometimento por parte dos órgãos de
administração das cooperativas sobre a importância, os objetivos e a
necessidade da O.Q.S.

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Falta de cobertura por parte da administração ao técnico responsável pelo

trabalho educativo (ADC) fazendo com que este assuma sozinho todos os riscos
de suas atividades, realizando-as constantemente sob “fogo cruzado”.
Falta de um fluxo efetivo e permanente de informações entre a administração da
cooperativa e o técnico (ADC), fazendo com que os associados vivam um clima
de desconfiança e insegurança. O mesmo poderá acontecer com o técnico
responsável pelo trabalho.
Considerar os gastos com a O.Q.S. como despesa e não como investimento da
cooperativa.
Falta de condições físicas e materiais de apoio ao trabalho do técnico (ADC), tais
como, carro para locomoção, câmera fotográfica, combustível, sala própria com
equipamentos e materiais necessários.
A mentalidade individualista, consumista e altamente utilitarista que nos é
impingida desde criança por meio da sociedade capitalista envolvente,
especialmente através dos meios de comunicação de massa.
Inibição e acomodação por parte dos associados, para a efetiva participação.
Imediatismo de associados, dirigentes e técnicos.
Técnicos (ADC’s) não capacitados adequadamente para o trabalho.
Grupos de associados que manipulam em seu favor recursos e benefícios da
cooperativa (ou do trabalho de OQS). Uma possível futura gestão com tais
interesses pode não aceitar os trabalhos de organização do quadro social, por
temer desvantagens pessoais e conflitos de interesses.
Escassez de recursos financeiros, materiais e talentos humanos para o trabalho.
Maus negócios ou promessas não cumpridas por parte da administração e dos
técnicos (ADC’s), gerando desconfiança, cobrança e descrença dos associados.
Desinteresse dos órgãos de administração pelos trabalhos e reivindicações dos
Núcleos de Desenvolvimento Cooperativista e do Núcleo Central de
Tomada de decisão pela administração da cooperativa envolvendo os Núcleos
de Desenvolvimento Cooperativista e o Núcleo Central de Desenvolvimento
Cooperativista, sem a presença dos representantes e do Agente de
Desenvolvimento Cooperativista (técnico).
Escolha de representantes com condições intelectuais ou de posse muito acima
ou abaixo dos participantes ou, que tenham influência sobre parcela significativa
destes - causando acomodação ou intimidação.
A não renovação dos representantes dos Núcleos de Desenvolvimento
Cooperativista e do Núcleo Central de Desenvolvimento Cooperativista.

30
Falta de entrosamento e liberdade entre o Departamento Técnico (Agente de

Desenvolvimento Cooperativista) e a Administração e outros setores da
cooperativa.
Desconhecimento das atividades operacionais da cooperativa por parte dos
Agentes de Desenvolvimento Cooperativistas.
Envolver no processo somente o associado, esquecendo-se de sua família
(esposa e filhos). A cooperativa tem objetivos sociais e econômicos e todos
devem ser envolvidos.
Dia da semana ou época desfavorável à realização de atividades e reuniões
(feriados, festas religiosas, época de plantio ou de colheita, etc.).
Ausência de objetividade nas reuniões e/ou reuniões improdutivas ou condução
autoritária das mesmas.
A não utilização de práticas associativas como mutirão, compras conjuntas, etc.
dificilmente farão o associado compreender a “força da união”. O caráter prático
do trabalho é fundamental para seu sucesso (as ações mais fáceis de serem
realizadas devem ser priorizadas).
Realização de atividades sem planejamento e adequação de recursos didáticos
específicos.
O técnico assumir uma postura de “porta voz” dos Núcleos de Desenvolvimento
Cooperativista ou dos Dirigentes durante o processo dos trabalhos.
XIV - O TÉCNICO COMO AGENTE DO PROCESSO EDUCATIVO

O técnico (ADC) é parte integrante do processo de organização e capacitação do
quadro social.
No enfoque participativo, o técnico precisa tomar consciência de sua função, refletir

sobre o seu papel e avaliar o tipo de contribuição que ele pode dar.
A contribuição do técnico é importante na medida em que ele, como membro

integrante de um processo de organização e capacitação, pode colocar o seu saber
para o enriquecimento dos demais participantes.
O trabalho do técnico é feito no dia-a-dia utilizando-se da palavra, da conversa, da

prática, do diálogo. No entanto, para muitos, esses recursos são utilizados de forma
paternalista e populista, reforçando a passividade das comunidades/núcleos frente
às promessas não cumpridas. Ao contrário, no trabalho educativo não se tem o que
“dar”, mas sim refletir, planejar e buscar soluções conjuntas.
Naturalmente, é muito mais cômodo e fácil o técnico assumir uma postura

assistencialista (“bonzinho”) do que criar condições para que todos tenham parte no
planejamento, execução e avaliação do trabalho educativo.

31
É importante que os associados sintam que são capazes e podem fazer de forma
organizada e participativa.
O técnico demonstra sua capacidade, quando cria as condições para que o

processo de capacitação se dê de forma participativa, dinâmica e democrática;
exercendo a complexa tarefa de facilitar o diálogo e mobilizar os conhecimentos e
potencialidades do grupo.
O técnico não é “porta voz” da Cooperativa ou do Núcleo de Desenvolvimento

Cooperativista. Enquanto assessor ajuda a esclarecer e viabilizar as decisões.
• PERFIL E FUNÇÕES DO TÉCNICO COMO EDUCADOR

O técnico em educação/capacitação cooperativista (ADC) é necessariamente um
generalista. Ele precisa entender de tudo, pois, a cada dia, enfrenta situações novas
que lhe exigem conhecimentos de sociologia, psicologia, pedagogia, administração,
economia, comunicação, cooperativismo, etc. Entretanto, algumas características
básicas devem integrar o perfil desse técnico (ADC):
• Conhecimento e aplicabilidade da doutrina e dos princípios do cooperativismo.
• Capacidade de lidar com pessoas.
• Habilidade para coordenar grupos.
• Facilidade de comunicação e expressão.
• Bom senso.
• Espírito democrático.
• Capacidade de diálogo.
• Idealismo.
• Criatividade.
• Disposição para trabalhar em horários e locais mais adequados aos associados
dos Núcleos.
• Gostar desse tipo de trabalho.
• Saber reconhecer os seus próprios erros.
A função básica do técnico (ADC) é desencadear, acompanhar e assessorar o

processo de organização e capacitação. Isso exige propiciar as condições para que
esse processo se dê de forma participativa e dinâmica, resultando na gestão
democrática. É fundamental que os próprios associados encontrem as respostas
para suas indagações (processo educativo).
Entre as inúmeras funções do técnico (ADC), citam-se as principais:

• Assessorar os Núcleos de Desenvolvimento Cooperativista e o Núcleo Central de

32
• Estimular o surgimento de novos núcleos.

• Oportunizar formação cooperativista, técnica e empreendedora aos associados,
colaboradores, técnicos e dirigentes da cooperativa.
• Assessorar os núcleos na elaboração e execução dos programas de capacitação
cooperativista, técnica e empreendedora.
• Interpretar a linguagem técnica, traduzindo-a em linguagem compreensível aos
associados, seus familiares e demais participantes das reuniões.
• Realizar, conjuntamente com os Núcleos e Núcleo Central, eventos de
capacitação profissional e/ou cooperativista, tais como: Dias de Campo,
Seminários, Encontros, Cursos, Palestras, Intercâmbios, etc.
• Buscar atuação integrada da sua cooperativa com outras organizações e
entidades existentes na comunidade (outras cooperativas, igrejas, escolas,
associações, sindicatos, clubes, etc.).
• Estimular e orientar o ensino do cooperativismo nas escolas, promovendo
palestras, visitas orientadas à cooperativa, concursos de frase/redação, etc.
• Manter atualizados os registros e arquivos dos programas desenvolvidos nesta
área; pois, somente conseguirá avaliar os resultados alcançados analisando
dados concretos.
XV - CONSIDERAÇÕES FINAIS
A implantação de um Projeto de Organização do Quadro Social é um grande desafio
para as cooperativas que querem investir nesta área. Mas, se quisermos ser
efetivamente “cooperativa”, precisamos encontrar formas de comprometer o quadro
social com o futuro da mesma. O primeiro passo é mudar a cultura interna da
cooperativa, buscando a participação de todos. Precisamos, para isso, avaliar a
forma como estamos trabalhando, explorando idéias que aperfeiçoem o trabalho
integrado, bem como, buscar instrumentos para solidificar o empreendimento
cooperativo.
Precisamos ser mais eficientes. Ninguém vive de filosofia. A cooperativa deve atrair
a participação do associado, através do seu trabalho, para depois, poder cobrar do
associado a sua fidelidade e comprometimento.
Sabemos que existe um grande potencial no cooperativismo, nas cooperativas e em

seus associados. Sabemos, também, que existem algumas diferenças entre as
cooperativas, quanto a produtos, trabalho, tamanho, cultura, etc.
Em função destas diferenças, o Projeto de Organização do Quadro Social deverá

sofrer alterações e adaptações à realidade de cada uma delas. Entretanto, temos a
certeza de que, com vontade e criatividade, isto será possível.

33
Espera-se atingir com o trabalho educativo e o quadro social organizado, os

seguintes resultados:
• Participação de toda a cooperativa, de forma integrada e comprometida, no
trabalho de O.Q.S.
• Associado mais consciente, participativo e comprometido com os objetivos da
cooperativa.
• Associado preparado para enfrentar os desafios da sua atividade e da
atualidade.
• Assistência Técnica comprometida com os resultados e com a divulgação dos
serviços da cooperativa.
• Aumento do faturamento da cooperativa, através do aumento das vendas e do
recebimento de produtos de um associado mais consciente e responsável.
• Definição clara de quem são os verdadeiros associados da cooperativa.
• Realização de um planejamento participativo, projetando a cooperativa para o
futuro (Visão, Missão, Valores, Ações) bem definidos e divulgados a todos os
envolvidos.
XVI - CONCLUSÃO
Este material não tem a pretensão de esgotar tão vasto assunto, nem tampouco
oferecer “receitas prontas” de como organizar o quadro social de cooperativas, pois,
como já dissemos, cada caso exige uma estratégia diferente. Apresentamos, isso
sim, algumas sugestões extraídas da literatura pertinente ao assunto, aliadas a
nossa experiência prática e cotidiana no trabalho com grupos e pessoas, inclusive
como técnico de cooperativas, atuando neste trabalho; além da experiência em
implantar este trabalho em várias cooperativas brasileiras, sobretudo em Minas
Gerais.
Cada cooperativa deve procurar, dentro de sua realidade, a forma mais adequada
de organizar o seu quadro social, assim como cada ramo cooperativista deve
procurar definir o seu modelo básico mais adequado.
Entendemos ser complexa a organização de pessoas e é fato que nem sempre, na
primeira tentativa, obtemos o sucesso esperado. Porém, a experiência tem
demonstrado que nas cooperativas onde o trabalho foi bem planejado e implantado,
os resultados não demoraram a aparecer, quer através da melhoria no
relacionamento cooperativa-associado ou no respaldo do associado nas decisões e
planos de sua cooperativa ou ainda no grau de conscientização cooperativista do
quadro social.

34
A organização do quadro social é a base para as cooperativas alcançarem ou

implantarem a autogestão, que não acontecerá sem a participação do associado.
Assim temos de caminhar para um modelo de cooperativismo no qual todos os
associados vejam na cooperativa a extensão do seu próprio negócio, quer nos
momentos bons, quer nas horas de dificuldade; e parem de se referir à cooperativa
como “a cooperativa deles” ou simplesmente, “a cooperativa”.
Só um quadro social organizado será capaz de tomar as grandes decisões
necessárias a um cooperativismo e uma cooperativa preparada para os novos
desafios do mercado.
XVII - BIBLIOGRAFIA
BRANDERNBURGA, A. & HENDERIKX, E.M.G.J. Instrumental para trabalho com
grupos Informais na extensão rural. Curitiba, EMATER/PR, 1988.
KLEIN, J. O trabalho de grupo. 3ª ed. Rio de Janeiro, Zahar, 1974, 205p.
OCB. 1º Encontro Nacional de Comitês Educativos. (Documento Final). Brasília,

OCB, s.d. 1989.
OCB. 2º Encontro Nacional de Capacitação e O.Q.S. de Cooperativas/IIº ENCE.

(Documento Final). Brasília, OCB, s.d. 1992.
OCB. X Congresso Brasileiro de Cooperativismo. (Documento Final). Brasília, OCB,

s.d. 1988.
OCB. Curso para organização do quadro social em cooperativas: manual do

instrutor. Brasília, OCB, s.d. pág. Div. 1991.
OCB. Manual de capacitação para o sistema OCB: módulos 1 e 2. Brasília, OCB,

1987.
OCEPAR. Autogestão – a função do cooperado: como organizar-se. Curitiba/PR,

OCEPAR, 1991.
SUDECOOP. Estudos sobre comitês educativos, por Flávio Eduardo de Gouvêa

Santos. Belo Horizonte, SUDECOOP, 1990.
Contatos com o Educador Flávio Eduardo de Gouvêa Santos

Fones: (31) 3411-1658 ou (31) 9957-6838
E-mail: gouveabh@terra.com.br

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SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM DO

COOPERATIVISMO DE MINAS GERAIS

ORGANIZAÇÃO DO QUADRO SOCIAL

Educador: Flávio Eduardo de Gouvêa Santos

Educador: Flávio Eduardo de Gouvêa Santos

Atualmente, nosso cooperativismo vive um momento de reflexão e revisão de

O cooperativismo tem se fortalecido mundialmente como um dos instrumentos mais

A cooperativa desempenha um papel cada vez mais importante na economia, em

Temos certeza de que a educação cooperativista e a participação organizada do

Já se foram os dias em que os associados tinham boa vontade em participar e

Educador: Flávio Eduardo de Gouvêa Santos

A participação consciente e organizada do quadro social é o melhor respaldo para a

O que se pretende com este material é fornecer aos participantes do FORMACOOP-

Flávio Eduardo de Gouvêa Santos

Educador: Flávio Eduardo de Gouvêa Santos

Os interesses de um associado podem ser iguais, semelhantes ou até contrários aos

Esse processo, assessorado por um ou mais Agentes de Desenvolvimento

Nessa “escola” ele também recebe orientação técnica e cooperativista,

Com o quadro social organizado, seja na forma de Comitês Educativos, Núcleos de

A participação consciente e organizada do quadro social é um direito inalienável dos

Educador: Flávio Eduardo de Gouvêa Santos

O primeiro passo, neste sentido, já foi iniciado em diversas cooperativas brasileiras e

A capacitação cooperativista é um processo permanente de desenvolvimento

A capacitação dos associados requer condições para sua organização em grupos,

Enfim, a capacitação deve abranger todo o sistema cooperativista, tendo sempre

Como conseqüência dessa dinâmica, gera-se a necessidade real e concreta de

III - NECESSIDADE DE ORGANIZAÇÃO DO QUADRO SOCIAL

Por outro lado, a administração de uma cooperativa também tem suas

Educador: Flávio Eduardo de Gouvêa Santos

Sintetizando, a prática da cooperação e do cooperativismo, através das

Roberto Rodrigues, ex-Ministro da Agricultura e ex-presidente da ACI - Aliança

Todos os associados, dirigentes, administradores, gerentes, técnicos e

Essa mentalidade está profundamente impregnada na sociedade brasileira. Por

Só o fato de uma pessoa associar-se a uma cooperativa, não lhe confere

Sempre é bom lembrar que a capacitação cooperativista é um dos princípios do

Educador: Flávio Eduardo de Gouvêa Santos

Em todos os países a lei cooperativista cria um fundo para desenvolver atividades

IV - RELAÇÃO DA COOPERATIVA COM SEUS ASSOCIADOS

Os empreendimentos cooperativos possuem algumas peculiaridades que os

Para se compreender e analisar a eficiência empresarial de uma cooperativa deve-

Em primeiro lugar, as cooperativas são sociedades de pessoas e não sociedades de

Avaliar uma cooperativa somente através da rentabilidade e produtividade do capital

A avaliação econômica e financeira de uma cooperativa está também atrelada à sua

Em segundo lugar, as cooperativas são empreendimentos onde o dono (sócio) não

Assim é que os investimentos, estratégias e táticas do empreendimento cooperativo

Na mesma linha de raciocínio de diferenciação de uma cooperativa podemos citar a

Portanto, as estratégias de investimento e crescimento da cooperativa não se

O que está em jogo não é somente a capacidade de acumulação, crescimento

É essa falta de conhecimento das peculiaridades de uma cooperativa que têm se

Poucos se dão conta de que a eficiência da cooperativa está

As bases das contradições do comportamento organizacional das cooperativas

Doutrinariamente as cooperativas brasileiras têm, em sua essência, seguido os

De acordo com esta doutrina, as cooperativas estabelecem uma série de regras de

A doutrina cooperativista prevê o retorno dos resultados econômicos (sobras) aos

Em situações normais as cooperativas deveriam sempre apresentar sobras zeradas,

As cooperativas sempre se autodenominam empreendimentos não lucrativos.

As sobras, enfim, representam um saldo de receitas (ingressos) e despesas

Educador: Flávio Eduardo de Gouvêa Santos

Competindo em mercados dinâmicos e em crescimento contínuo, as cooperativas

Equivocadamente, muitos cooperativistas opõem-se a esta concepção, usando o

Atrelado a esta contradição, soma-se o princípio do pagamento de juros módicos ao

Somente a eficiência da prestação dos serviços e a consciência da defesa de

Outra contradição que recai sobre as cooperativas é relativa à estrutura

Propiciar o planejamento das atividades individuais e grupais dos associados;