VENTAS Y MARKETING

UNIDAD Nº 2
Definición del Marketing Mix

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 SEMANA 4
Consideraciones previas

El contenido que se expone a continuación está ligado a los siguientes

objetivos

- Identificar las etapas del proceso de Gestión de Calidad en el Marketing en

una organización.

- Aplicar el proceso de Gestión de Calidad en la estrategia de Marketing

establecida por la organización a través de los estándares internacionales
de calidad.

Sobre las fuentes utilizadas en el material

El presente Material de Estudio constituye un ejercicio de recopilación de distintas

fuentes, cuyas referencias bibliográficas estarán debidamente señaladas al final
del documento. Este material, en ningún caso pretende asumir como propia la
autoría de las ideas planteadas. La información que se incorpora tiene como única
finalidad el apoyo para el desarrollo de los contenidos de la unidad
correspondiente, respetando los derechos de autor ligados a las ideas e
información seleccionada para los fines específicos de cada asignatura.

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 Introducción

El marketing es un pilar fundamental de cualquier organización y, muy

especialmente, de su Sistema de Gestión de Calidad, ya que es el que se involucra
directamente con el cliente y tiene la responsabilidad de representarla, razón por la
cual, el manejo y desarrollo de sus actividades con el pleno conocimiento y uso de
las Normas Internacionales o Modelos de Gestión que estén asociados a la Gestión
de Calidad es de vital importancia para los responsables de dicha área.

En el entorno empresarial actual el cliente se ha vuelto muy consciente de la calidad

y la mayoría ya no tolera algo menos que productos y servicios de alta calidad. Por
lo tanto, las empresas se han visto obligadas a adoptar una gestión de calidad total.

Existe una relación muy estrecha entre la calidad de los productos y servicios, la
satisfacción del cliente y la rentabilidad de la empresa. Los clientes soportan niveles
de alta calidad incluso a precios elevados, mientras que los costes son usualmente
más bajos. Esto aumenta la rentabilidad de la empresa, debido a que los programas
de mejora de calidad suelen aumentar las ganancias, sin embargo, es muy
importante que las empresas sepan exactamente qué implica la palabra “calidad”.

Entonces, ¿qué es calidad?

La calidad es: “la totalidad de características de un producto o servicio que tienen

que ver con su capacidad para satisfacer las necesidades implícitas declaradas “.

Por lo tanto, en la cuarta semana de estudio se estudiarán las características de la

gestión de calidad en el marketing, los tipos de gestión de calidad en el marketing y
las etapas de la gestión de calidad en el marketing.

Finalmente, se espera, que el estudiante disponga de temas de estudio que

promuevan el aprendizaje activo a través de experiencias significativas.

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 Ideas fuerza
.
El análisis de las relaciones entre gestión de calidad y marketing tiene implicaciones
importantes para los gerentes, ya que proporciona información sobre cómo el
marketing puede orientarse hacia la satisfacción del cliente, que es el principio clave
del paradigma de marketing moderno.

Para fortalecer la gestión de calidad y el proceso de marketing en la organización

existen variados modelos de excelencia y los sistemas de gestión de calidad
presentes en la industria nacional e internacional, tales como el Modelo de
Excelencia de Deming, el Modelo Malcolm Baldrige, el Modelo E.F.Q.M., el Modelo
Iberoamericano y el Modelo de las Normas ISO y su actual estructura de alto nivel.

Existen una serie de etapas o fases que han de seguirse secuencialmente y que
permiten garantizar una correcta implementación de los procesos de calidad, las
cuales van desde la creación de una cultura de gestión de calidad hasta el control
permanente de los resultados asociados a los objetivos de la organización.

El ciclo PDCA de mejora continua lo componen cuatro etapas cíclicas de forma que
una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo.
De esta forma las actividades son re-evaluadas periódicamente para incorporar
nuevas mejoras.

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Índice
1. Gestión de calidad en el Marketing ..................................................................... 6
1.1 Características funcionales de la gestión de calidad en el Marketing .... 6
1.2 Tipos de gestión de calidad en el Marketing ............................................. 8
2. Etapas de la gestión de calidad en el Marketing. .............................................. 18

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 Desarrollo

1. Gestión de calidad en el Marketing

Si los productos o servicios de una compañía cumplen o exceden las expectativas

de los clientes, se dice que son de calidad y se dice que la compañía que satisface
las necesidades de los clientes es una empresa de calidad. Por lo tanto, en una
compañía centrada en la calidad, los directores de marketing tienen dos grandes
responsabilidades:
1. Participación en la formulación de estrategias y diseño de políticas para ayudar
a la empresa a ganar a través de la excelencia total de la calidad.
2. Provisión de calidad de comercialización junto con la calidad de producción, es
decir, investigación de mercado, capacitación en ventas, publicidad, servicio al
cliente, etc. Debe realizarse de conformidad con altos estándares.

1.1 Características funcionales de la gestión de calidad en el Marketing

El marketing desempeña varias funciones cruciales para ayudar a una empresa a

definir y entregar productos y servicios de alta calidad. Estas son:

• Definir correctamente las necesidades y requisitos de los clientes.

• Comunicar las expectativas de los clientes a los diseñadores de productos.
• Garantizar el correcto llenado de pedidos (de los clientes) y la entrega a tiempo.
• Asegurar que el cliente haya recibido las instrucciones adecuadas, capacitación
y asistencia técnica en el uso del producto.
• Mantenerse en contacto con el cliente después de la venta.
• Obtener comentarios de los clientes, sugerencias, etc. para la mejora de
productos y servicios.
• Al realizar sus funciones, el marketing contribuye a la gestión de calidad y a la
final satisfacción del cliente.

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Entonces, la gestión de calidad en el marketing implica que las personas de
marketing no solo tienen que hacer marketing externo sino también interno. Deben
ser defensores de los clientes en la empresa y constantemente deben asegurarse
de que los clientes obtengan siempre lo mejor.

El análisis de las relaciones entre gestión de calidad y marketing tiene implicaciones

importantes para los gerentes, ya que proporciona información sobre cómo el
marketing puede orientarse hacia la satisfacción del cliente, que es el principio clave
del paradigma de marketing moderno. Los gerentes de marketing deberían
esforzarse para:

• Tener la mente abierta de compartir su conocimiento de los clientes con otros en

la organización.
• Familiarizarse con los principios y métodos de la calidad total e implementarlos
en sus esfuerzos de comercialización.
• Participar en un diálogo continuo y mutuamente beneficioso con los gerentes de
calidad con el fin de “mantenerse en contacto” con los clientes.
• Interactuar con los clientes para ayudarlos a convertirse en coproductores del
valor para el cliente.
Finalmente, los gerentes de marketing deben entender que el marketing y la gestión
de calidad son incompletos en sí mismos y que una relación complementaria y
sinérgica entre los dos permitirá a la empresa crear valor para los clientes y obtener
una ventaja competitiva en el mercado. Dentro de la gestión de calidad, el marketing
asume un rol facilitador crucial en los esfuerzos de la empresa para crear valor real
para sus clientes.

ANTES DE CONTINUAR CON LA

LECTURA…REFLEXIONEMOS

A tu juicio, ¿Cómo la gestión de calidad y el marketing pueden aliarse para

lograr una promoción e implementación de una estrategia empresarial de
orientación al cliente, ¿Qué nivel de satisfacción de clientes posee las
empresas chilenas asociadas a la calidad de los productos o servicios?

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1.2 Tipos de gestión de calidad en el Marketing

Los tipos de gestión de calidad en el marketing se relacionan con Modelos o

Sistemas de Gestión de Calidad o de Excelencia cuya metodología permite a
cualquier organización realizar una autoevaluación o autodiagnóstico, por medio de
una revisión sistemática de sus estrategias y prácticas de gestión.

Prácticamente, y para exponerlo del modo más sencillo, un modelo o sistema está
compuesto por un conjunto de criterios ordenados por áreas de gestión. Estos
criterios están diseñados de tal forma tal que en el ejercicio de discusión que se
produce al intentar responderlas, se genera una evaluación crítica de todos los
aspectos relevantes de la gestión actual de la organización.

Al mismo tiempo, quedan identificadas cuáles son las prácticas que se necesitan
mejorar, y aquellas prácticas que constituyen fortalezas de la organización, en todas
las áreas de gestión. Los conceptos y valores sobre los cuales está construido el
modelo son los habitualmente conocidos como de calidad integral. Sin embargo,
ningún modelo prefiere un estilo particular, ni recomienda implantar determinadas
prácticas, ni tampoco sugiere el uso de ciertas metodologías o sistemas de gestión
en desmedro de otras. Tampoco aconseja qué plan de acción seguir, o cómo
desarrollar un plan de calidad. La propia evaluación crítica de la gestión de la
organización funciona como marco para que sus directivos descubran cuales son
los pasos para dar, y donde reformar su organización.

Los modelos más reconocidos a nivel internacional en términos de excelencia en la

calidad son los siguientes:

Tabla 1.2.1 Modelos de gestión de calidad o excelencia

Modelo Fecha Organismo Web
creación que lo gestiona
Deming 1951 JUSE (Japón) www.juse.or.jp
Malcolm 1987 Fundación para el premio www.baldrige.com
Baldrige de Calidad Malcolm
Baldrige (EEUU)
E.F.Q.M. 1988 European Foundation for www.efqm.org
Quality Management
(Europa)
Modelo 1998 Fundibeq www.fundibeq.org
Iberoamericano

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 Normas ISO 1946 Oorganización www.iso.org
internacional de
estandarización
Fuente: Elaboración propia
La meta de los primeros cuatro modelos de excelencia no es obtener la certificación,
lo que supone una clara diferencia con los modelos tipo ISO, cuyo objetivo último sí
es conseguir dicha certificación. Estos modelos funcionan con la obtención de
puntuaciones en torno a los 700 o 1.000 puntos, lo cual implica una posición en el
ranking que sirve para alcanzar un óptimo posicionamiento y prestigio a nivel de
empresarial.

Además, no incluyen auditorias como en los sistemas normativos tipo ISO. No

obstante, sí que pueden existir evaluaciones o cualificaciones externas entendidas
como buenas prácticas internas dentro de la organización. Originalmente, los
modelos de excelencia están orientados a otorgar premios con el objeto de
reconocer el compromiso, el liderazgo y las buenas prácticas empresariales.

Características de los modelos de excelencia

Los modelos de excelencia tienen unas características propias y diferenciales

respecto a los sistemas de gestión calidad. Estas son las principales:

Tabla 1.2.2 Características de los modelos excelencia

Características
1. Los modelos son de carácter voluntario y pueden ser normativos o no
normativos.
2. Tienen un enfoque global equivalente a la gestión de la tarea total, es decir,
tiene que ver con la estrategia global de la organización.
3. Una de las partes fundamentales de los modelos es el aseguramiento de
calidad.
4. Se amplían conceptos respecto a los sistemas de calidad normalizados
orientados a la certificación, adquiriendo una gran importancia aspectos como:
beneficios, costos y riesgos.
5. El cliente se convierte en el eje central.
6. El aspecto básico y clave de todo modelo de excelencia es la autoevaluación,
cuyos resultados se obtienen a partir del modelo escogido y tras la detección
de las fortalezas y las áreas de mejora.
7. El aspecto básico y clave de todo modelo de excelencia es la autoevaluación,
cuyos resultados se obtienen a partir del modelo escogido y tras la detección
de las fortalezas y las áreas de mejora.

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 8. Están estrechamente relacionados con los procesos de mejora continua, y la
visión a largo plazo como mecanismo de resolución de los problemas o áreas
de mejora de cada uno de los criterios, niveles o aspectos analizados.
9. Se orientan a la obtención de unos objetivos programados o planificados en
base a dos indicadores clave: la eficacia (logro de las metas) y la eficiencia (uso
adecuado y óptimo de los recursos establecidos).
10. Su foco está en el liderazgo y constancia de los objetivos, el desarrollo y
aplicación de personas y la gestión por hechos y datos.
Fuente: Elaboración propia
A. Modelo de Excelencia EFQM

El Modelo de Excelencia EFQM fue introducido en 1991 como el marco de trabajo

para la autoevaluación de las organizaciones y como la base para juzgar a los
concursantes por el Premio Europeo de la Calidad, el cual fue entregado por primera
vez en 1992. Este modelo es el más ampliamente utilizado en Europa en la materia
y se ha convertido en la base para la evaluación de las organizaciones en la mayoría
de los Premios, nacionales y regionales, de Calidad en toda Europa.

Desde sus inicios, la EFQM se ha orientado con la visión de ayudar a crear

organizaciones europeas fuertes que practiquen los principios de la administración
de la calidad total en sus procesos de negocios y en sus relaciones con sus
empleados, clientes, accionistas y comunidades donde operan.

La misión del Modelo de Excelencia EFQM es:

• Estimular y asistir a las organizaciones en toda Europa para desarrollar
actividades de mejora enfocadas en lograr la excelencia en la satisfacción al
cliente, la satisfacción de los empleados, el impacto en la sociedad y en los
resultados de negocios.
• Apoyar a los gerentes de las organizaciones europeas en la transformación
acelerada de la Gestión Total de Calidad -concepto acuñado por W. Edwards
Deming- como factor decisivo en el logro de la ventaja competitiva a nivel global.

Los 8 conceptos del EFQM:

En el EFQM se basa en 8 conceptos fundamentales, los cuales configuran la base

a partir de la cual se desarrolla la filosofía y el compromiso con la búsqueda de la
excelencia que caracterizan este modelo. Dichos conceptos básicos son:
1. Añadir valor para los clientes.
2. Liderar con visión, inspiración en integridad.
3. Crear un valor de futuro sostenible.

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 4. Gestionar con agilidad.
5. Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas.
6. Aprovechar la creatividad y la innovación.
7. Desarrollar la capacidad de la organización
8. Mantener en el tiempo resultados sobresalientes.

El modelo EFQM parte de un primer enfoque individual que resulta clave para
desplegar un lenguaje común del concepto de excelencia al resto de la
organización. En el caso de que no se logren asimilar las ideas de excelencia, se
tendrán problemas en el liderazgo e implementación del modelo.

Los 9 criterios y su clasificación

Relacionados con los conceptos básicos y la herramienta, se despliegan 9 criterios

y los diferentes subcriterios que subyacen de cada uno de ellos. Los 5 primeros
criterios se integran en el grupo de los agentes facilitadores o impulsores del
cambio, mientras que los 4 restantes pertenecen a los resultados.

Cada uno de los criterios tiene una puntuación del 10% (100 puntos de un total de
1.000) a excepción de los clientes y resultados clave que valen un 15% cada uno
(150 puntos). El mayor valor de estos dos criterios (clientes y resultado global) es
un claro indicativo de que se debe focalizar el esfuerzo en dos cuestiones clave: la
satisfacción de los clientes, tratando de crear valor añadido y los resultados tanto
de índole económico-financiero (empresariales) como en los resultados
institucionales o socio-ambientales. Finalmente, el ciclo se cierra con el aprendizaje,
creatividad e innovación de toda la organización.

Figura 1.2.1 Modelo de Excelencia EFQM

Fuente: European Foundation for Quality Management (Europa)

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B. Método Deming
El modelo Deming se desarrolló en Japón en 1951 por la JUSE (Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros). Es un modelo que recoge la aplicación práctica de las
teorías japonesas de Control Total de Calidad (TQC) y Control de Calidad en Toda
la Empresa (CWQC).

El principal objetivo de la evaluación en el modelo Deming es comprobar que se

hayan obtenido los resultados esperados a través de la implantación de la calidad
en toda la compañía. El enfoque básico es la satisfacción del cliente y el bienestar
del público.

Este modelo recoge 10 criterios de evaluación de gestión de la calidad de la

organización. Para la concesión de los Premios Deming, de convocatoria anual y
dividido en tres categorías, cada ítem se evalúa desde 4 puntos de vista: efectividad,
consistencia, continuidad y perfección.

Además, cada uno de los ítems es categorizado y puntuado en función de los

siguientes 5 niveles: sin actividad, bajo nivel, aceptable, excelente y excepcional.

Figura 1.2.2 Modelo de Excelencia Deming

Fuente: JUSE (Japón)

C. Modelo Malcome Bladrige

En EEUU nace el premio Malcom Baldrige con un enfoque bastante economicista y

sistémico, y el objetivo principal de preparar a las organizaciones para el largo plazo,

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mediante un liderazgo acertado y unos procesos estratégicos bien definidos. Como
ocurre con otros modelos de excelencia, el foco se sitúa en la satisfacción del
cliente, existiendo también un proceso central de integración entre los resultados
(fuerza de trabajo) y las operaciones.

Asimismo, aspectos como la administración del conocimiento, el mejoramiento y el

análisis a través de indicadores atraviesan transversalmente la organización, con el
fin de impregnar el núcleo del negocio con unos conceptos y valores considerados
imprescindibles para lograr una organización excelente.

Para ser merecedora de este galardón, una empresa debe ser exitosa madura e
innovadora en procesos de innovación, ciencia y tecnología. El premio se divide en
3 categorías: empresas grandes, medianas y entidades sin ánimo de lucro, sector
educativo y sector de salud.

Aspectos clave que definen el programa Baldrige:

• Trata de crear conciencia sobre la importancia de la excelencia en el desempeño
de la conducción de los EEUU y la economía mundial. Esto significa que se
compromete en el liderazgo geopolítico de los EEUU con una perspectiva global
y no solamente local.
• Proporciona herramientas de evaluación organizacional y criterios claramente
diferenciados y complementarios.
• Trata de educar, en primer lugar, a los líderes de los negocios, escuelas,
organizaciones de atención a la salud, organizaciones gubernamentales y
organizaciones sin ánimo de lucro sobre nuevas prácticas nacionales.
• Constituye un marco de liderazgo y gestión del rendimiento para fabricar y
prestar servicios a pequeñas o grandes empresas o entidades sin ánimo de
lucro, e incluso al gobierno.
• Permite a las organizaciones, cumplir su misión, mejorar resultados y ser más
competitivas tanto en el ámbito regional como global.
• Mejora de la seguridad económica y la calidad de la vida.

El modelo se compone de los siguientes criterios:

Criterio 1: Liderazgo (120 pts.)
Criterio 2: Planeamiento estratégico (85 pts.)
Criterio 3: Enfoque en el Cliente y el Mercado (85 pts.)
Criterio 4: Medición, análisis y Gestión del Conocimiento (90 pts.)
Criterio 5: Enfoque de Recursos Humanos (85 pts.)
Criterio 6: Gestión de procesos (85 pts.)

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 Criterio 7: Resultados (450 pts.)

Figura 1.2.3 Modelo de Excelencia Malcome Bladrige

Fuente: Fundación para el premio de Calidad Malcolm Baldrige

(EEUU)

D. Modelo Iberoamericano de Excelencia en la calidad

Este método, creado en 1999 por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de
la Calidad (FUNDIBEQ), tiene una gran similitud con el modelo EFQM, dado que lo
toma como base. Se trata de un modelo que también guarda grandes similitudes
con el EFQM e incluye un ciclo muy parecido a la REDER, así como un sistema de
puntuación similar, con un total de 1.000 puntos: 600 puntos para los procesos
facilitadores y 400 destinados a resultados.

Los criterios utilizados, divididos como el EFQM en procesos facilitadores y

resultados, son los siguientes:

Procesos facilitadores:
Criterio 1: Liderazgo y estilo de gestión (140 puntos).
Criterio 2: Política y estrategia (100 puntos).
Criterio 3: Desarrollo de las personas (140 puntos).
Criterio 4: Recursos y asociados (100 puntos).
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Criterio 5: Clientes (120 puntos).
Resultados:
Criterio 6: Resultados de clientes (100 puntos).
Criterio 7: Resultados del desarrollo de las personas (80 puntos).
Criterio 8: Resultados de sociedad (90 puntos).
Criterio 9: Resultados globales (110 puntos).
Figura 1.2.4 Modelo Iberoamericano de Excelencia en la calidad

Fuente: Fundibeq

E. Normas ISO

La estructura de alto nivel es el nombre como se conoce el resultado del trabajo del
Grupo de Coordinación Técnica en Normas de Sistemas de Gestión de la
Organización Internacional de Estándares (ISO), el cual dota de la misma
estructura, definiciones y texto fundamentales idénticos a las normas de sistemas
de gestión. La estructura de alto nivel es un elemento normativo para el desarrollo
de normas incluido en las Directivas de ISO /IEC, Parte 1, suplemento consolidado
de la ISO, 2014.

El propósito de esta estructura es lograr consistencia y alineamiento de los

estándares de sistemas de gestión de la ISO por medio de la unificación de su
estructura, textos y vocabulario fundamentales. Este enfoque común para los
sistemas de gestión nuevos, o ediciones futuras de las existentes, incrementa el
valor de las normas para los usuarios, sean estos normalizadores,
implementadores, empresas o auditores.

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• Para los implementadores de sistemas de gestión, esta estructura proporciona
un marco general del sistema de gestión en el que pueden escoger y elegir las
normas específicas de la disciplina que desean incluir en el sistema integrado,
que parte de una gestión común para todas las normas.
• Para los auditores de sistemas de gestión, significa que para la auditoría habrá
un conjunto básico de requisitos genéricos que deben abordarse sin importar
que disciplina esté siendo examinada.
• Para las empresas, el enfoque es útil porque fomenta el uso de un solo sistema
de gestión integrado que puede cumplir los requisitos de varias normas a la vez.

¿Qué es el anexo SL?

El Anexo SL proporciona una nueva estructura, denominada de Alto Nivel, para los
sistemas de gestión ISO- sustituye a la histórica Guía 83 de la ISO. Ha sido creada
para introducir un texto base idéntico y unos términos y definiciones comunes. El
Anexo SL sólo afectará a las actualizaciones recientes de las normas ISO
9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 45001:2018, ISO 27001:2013, ISO 22000:2018 e
ISO 50001:2018. Dichas normas implementan la estructura, el texto básico y las
definiciones del Anexo SL

La estructura de alto nivel de las normas ISO se ha convertido en una herramienta

muy útil para facilitar la implementación de las normas. La estructura de alto nivel
se encuentra compuesta de una estructura común, que es:

Figura 1.2.5 Nueva estructura de alto nivel normas ISO

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 Fuente: Organización internacional de estandarización

ANTES DE CONTINUAR CON LA

LECTURA…REFLEXIONEMOS

A tu juicio, ¿qué similitudes tienen las estructuras de las normas ISO

actuales con los modelos de excelencia más utilizados a nivel
internacional?

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2. Etapas de la gestión de calidad en el Marketing.

Existen una serie de etapas o fases que han de seguirse secuencialmente y que
permiten garantizar una correcta implementación de los procesos de calidad, las
cuales van desde la creación de una cultura de gestión de calidad hasta el control
permanente de los resultados asociados a los objetivos de la organización. Estas
fases son las siguientes:

Figura 2.1 Fases para implementar el sistema de

gestión de calidad interno

Fuente: Elaboración propia

A continuación, se presenta la descripción de una de las ocho fases del proceso de

control de calidad:

Fase I: Crear una cultura del control de calidad

Antes de comenzar con la implementación del sistema de control de calidad interno,

es importante preparar a la organización a nivel cultural. Esta preparación consiste
en comunicar a las personas qué se quiere hacer y saber transmitir la importancia
del control de calidad y sus beneficios para la organización e incluso para cada
persona individualmente. Una posible forma de inculcar estos conceptos es
mediante la motivación y la capacitación a nivel de áreas o departamentos. En dicha

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capacitación se debe dar a conocer la hoja de ruta para el desarrollo de las restantes
fases.
Fase II: Recabar información para el sistema de calidad

Una vez que se ha introducido la cultura del control de calidad entre los miembros
de la organización, llega el momento de recolectar datos e información relevante.
En esta fase debe intervenir activamente a todo el personal, coordinados por un
responsable designado, ya sea externo o interno, procedente del área de estrategia
de la organización.

Existen diferentes métodos para llevar a cabo esta recopilación, por ejemplo:
• Narración: mediante una entrevista o documento, cada empleado hace una
descripción de las labores, tareas, procesos generales y de calidad que lleva a
cabo, independientemente de si estos están establecidos formalmente. El
coordinador recopila estos testimonios.
• Listas de chequeo: se refiere a la confección de cuestionarios previos por parte
del responsable del levantamiento de la información, al cual se le presume un
conocimiento previo en sistemas de control de calidad interno. Estos checklist
contienen cuestiones orientadas a conocer la dinámica interna de cada área de
la organización.
• Observación: mediante la observación también se puede extraer información
útil para complementar aspectos que deban ser documentados.

Es recomendable usar flujogramas de procesos para completar la información

recabada con los métodos anteriores, con los cuales se plantean de forma visual
los pasos que se siguen para realizar una operación determinada.

Fase III: Clasificar la información obtenida

Una vez reunida toda la información necesaria a través de alguna de las vías
mencionadas anteriormente, se debe digitalizar y clasificar la misma de la forma
más ordenada posible para facilitar su consulta y correcta interpretación por los
miembros de la organización.

Fase IV: Diagnosticar la línea base

En esta fase, ya se dispone de la información necesaria o línea base para realizar

un diagnóstico del estado de múltiples aspectos de la gestión de calidad de la
organización: el cumplimiento de los objetivos, los roles y sus funciones, las
políticas, la gestión de procesos, la actualización de procedimientos, etc.

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Fase V: Revisar los procedimientos

Bajo la normativa legal vigente, la óptica de calidad total y la mejora continua, los
parámetros de reingeniería y directrices administrativas, se debe realizar una
revisión exhaustiva de los procedimientos con el fin de hacerlos más eficientes. En
esta fase se suprimen pasos no necesarios en los procedimientos, se centralizan
procesos repetidos y se abren vías de comunicación más fluidas y efectivas.

Fase VI: Evaluar el control interno y de gestión de calidad

En esta fase se ha de establecer una manera de evaluar el sistema de control de

calidad interno entre todos los miembros de la organización. Cada uno de ellos debe
aportar su visión e involucrarse, comprometiéndose a someterse a un continuo
autocontrol que favorezca la mejora continua.

Fase VII: Implementar, hacer seguimiento y ajustar resultados

En esta fase, el sistema de control de calidad ya se encuentra diseñado y por lo

tanto llega el momento de que los responsables se hagan cargo de implementarlo
en cada una de las áreas y garantizar su cumplimiento. El responsable en cuestión
deberá hacer un seguimiento continuo junto con el apoyo de la auditoría interna.
También es la ocasión de tomar acciones correctivas necesarias y hacer ajustes
finales.

Fase VIII: Evaluar indicadores y realizar más ajustes

En esta fase se deben diseñar KPI o indicadores de gestión asociados a los

objetivos de la organización de forma integral para analizarlos. Dichos indicadores
pueden almacenarse y sistematizarse en cuadros de mando integral (CMI),
Balanced Scorecard (BSC) u otros modelos como Modelo 5d. La estrategia
consciente, preferiblemente de forma automatizada. Esto permite obtener
información en tiempo real de los resultados de la organización y su nivel de avance
respecto de sus metas.

Otra vía de evaluación que se emplea frecuentemente son los sistemas de gestión
de calidad, en base a los cuales se pueden construir tableros de mando visuales,
en términos numéricos, con gráficas y reportes que ayudan a la toma de decisiones.

20 www.iplacex.cl
 ANTES DE CONTINUAR CON LA
LECTURA…REFLEXIONEMOS

La empresa COMAN, dedicada a la fabricación y comercialización de

artículos de cocina, se encuentra en la fase VII del proceso de
implementación de su control de calidad.
A tu juicio, ¿qué indicador o KPI recomendarías para controlar las no
conformidades provenientes de los problemas en el
área de ventas y marketing?

El ciclo de Deming

En la actualidad, las organizaciones se encuentran inmersas en un entorno

competitivo y con cambios constantes cada vez más frecuentes. Es por ello por lo
que la calidad y la mejora continua de los procesos se convierten en un imperativo
para la supervivencia de estas empresas, con el propósito de ofrecer productos y
servicios que satisfagan los requerimientos de los clientes.

Las empresas necesitan gestionar sus actividades y recursos con la finalidad de

orientarlos hacia la consecución de buenos resultados, mediante la adaptación de
herramientas y metodologías que permitan a las organizaciones configurar su
Proceso de Gestión y Mejora Continua.

El Ciclo PDCA (o círculo de Deming), es la sistemática más usada para implantar

un sistema de mejora continua cuyo principal objetivo es la autoevaluación,
destacando los puntos fuertes que hay que tratar de mantener y las áreas de mejora
en las que se deberá actuar.

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Figura 2.2 Ciclo PDCA

Fuente: Deming, William Edwards (1989)

Las etapas que forman el Ciclo PDCA son las siguientes:

1. PLAN (planificar): En esta fase se trabaja en la identificación del problema o

actividades susceptibles de mejora, se establecen los objetivos a alcanzar, se
fijan los indicadores de control y se definen los métodos o herramientas para
conseguir los objetivos establecidos. Una forma de identificar estas mejoras
puede ser realizando grupos de trabajo o bien buscar nuevas tecnologías o
herramientas que puedan aplicarse a los procesos actuales. Para detectar
tecnologías o herramientas a veces es conveniente fijarse en otros sectores,
esto aporta una visión diferente, pero muchas de las soluciones pueden
aplicarse a más de un sector. Se establecen las actividades del proceso,
necesarias para obtener el resultado esperado. Al basar las acciones en el
resultado esperado, la exactitud y cumplimiento de las especificaciones a lograr
se convierten también en un elemento a mejorar.

2. DO (hacer/ejecutar): En esta fase se debe llevar cabo los planes de acción,

mediante la correcta realización de las tareas planificadas, la aplicación
controlada del plan y la verificación y obtención del feedback necesario para el
posterior análisis. En numerosas ocasiones conviene realizar una prueba piloto
para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala. La

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 selección del piloto debe realizarse teniendo en cuenta que sea suficientemente
representativo, pero sin que suponga un riesgo excesivo para la organización.

3. CHECK (comprobar/verificar): Una vez implantada la mejora se comprueban

los logros obtenidos en relación con los objetivos y metas asociadas que se
definieron en la primera fase del ciclo mediante herramientas de control. Las
herramientas de evaluación sirven para controlar el estado actual de un
proyecto, proceso, producto o servicio con el objetivo de tener una visión
detallada de su estado, evaluarlo o buscar formas de mejorarlo posteriormente.

4. ACT (actuar): Finalmente, después de comparar el resultado obtenido con el

objetivo definido inicialmente, se deben realizar acciones correctivas y
preventivas que permitan mejorar los puntos o áreas de mejora, así como
extender y aprovechar los aprendizajes y experiencias adquiridas a otros casos,
y estandarizar y consolidar metodologías efectivas. Las herramientas de mejora
continua están pensadas para buscar puntos débiles a los procesos, productos
y servicios actuales. Del mismo modo, algunas de ellas se centran en señalar
cuáles son las áreas de mejora más prioritarias o que más beneficios pueden
aportar en las actividades de la organización, de forma de ahorrar tiempo y
realizar cambios sólo en las áreas más críticas.

ANTES DE CONTINUAR CON LA

LECTURA…REFLEXIONEMOS

Una empresa identifica que los clientes no están satisfechos con el

envase de sus productos porque parte del producto se desperdicia. Dada
esta situación se reúne al equipo de desarrollo de productos y P&D y se
recoge la información aportada por el equipo de atención al cliente. A
partir de ahí, se planifica un nuevo envase que satisfaga las expectativas
Conclusión del cliente y evitar los desperdicios.
A tu juicio, ¿qué etapas del Ciclo PDCA se han aplicado?
En la cuarta semana de estudio se revisaron las características de la gestión de
calidad en el marketing, los tipos de gestión de calidad en el marketing y las etapas
de la gestión de calidad en el marketing.

Como se ha aprendido con el contenido de esta semana es posible afirmar que la

gestión de calidad en el marketing puede:

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 • Establecer un sistema de gestión de calidad basado en los diversos modelos
de gestión de excelencia que existen a nivel internacional.
• Aplicar las etapas del proceso de gestión de la calidad que permiten
garantizar una correcta implementación del control interno de calidad en una
organización.
• Aplicar de ciclo de la calidad o círculo de Deming, conocido como la espiral
de mejora continua o PDCA, el cual es un proceso de planificación y
optimización diseñado para que las empresas puedan incrementar
constantemente sus estándares de calidad en sus productos y servicios y ser
más eficaces.
• Tomar conciencia de sus problemas y oportunidades, y avanzar en sus
objetivos estratégicos de marketing.

Finalmente, algunas preguntas con las que podemos reflexionar acerca de lo

aprendido en esta semana son las siguientes:

1. ¿Qué importancia tiene la gestión de calidad en el marketing al momento de

abordar de manera correcta los requerimientos del mercado objetivo?

2. ¿De qué depende la elección de un modelo de gestión de calidad para su

implementación en una organización determinada?

3. ¿Qué preguntas podemos realizar para aplicar el ciclo PDCA para resolver un
problema asociado al área de marketing de una organización?

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