Gestión de equipos emprendedores

Introducción
En la puesta en marcha del emprendimiento es clave actuar con eficacia, alcanzar los
resultados utilizando la menor cantidad de tiempo y recursos posibles, ya que, al no
contar aún con procedimientos ni políticas, las actividades se realizan todavía en forma
desordenada. El equipo de trabajo es clave como también lo son los conocimientos que
se van a adquiriendo, producto de haber ingresado al mercado y de haber cometido
errores y aciertos. La cuestión es capitalizar todo ese aprendizaje para el
emprendimiento, para la conformación de sus equipos y para mejorar el management de
las personas que lo lideran.

1. Alcanzar la eficacia y la austeridad

En la puesta en marcha del emprendimiento es necesario comenzar a gestionar a las
personas y a optimizar el trabajo operativo, ya que, para estar al día con las actividades,
es muy importante actuar cuanto antes, aun cuando las cosas no se hagan a la
perfección.

Por eso decimos que importa más la eficacia que la eficiencia, sencillamente, porque
debemos tomar decisiones y aún no hay procedimientos, políticas o reglas muy claras
que nos indiquen cómo repetir las tareas (todo se hace desde cero). Estamos
experimentando y está bien cometer errores en el camino, por lo que la clave estará en
hacer que las cosas funcionen mientras vayamos capitalizando en aprendizajes los
errores cometidos.

Pero, además de eficaces, debemos ser austeros. En otras palabras, debemos hacer las
cosas simples o sencillas y dedicarnos solo a aquello que apunte a entregar valor al
cliente.
LEY 20-80 PARETO
En el camino de la eficacia y la austeridad, “todo está por hacerse, todo parece
importante y mucho nos resulta urgente” (Arrieta, 2013, p. 98), pero hay que tener en
cuenta que “no se puede hacer todo, la lista de tareas siempre es más extensa de lo que
debería y los recursos son limitados” (Arrieta, 2013, p. 98). Por lo tanto, un buen criterio
para tener en cuenta en un emprendimiento es la priorización de tareas a partir del
LEY 20-80 PARETO
principio o ley 20-80 de Pareto que Arrieta (2013) menciona: si solo un 20 % de las
acciones son vitales porque producen un 80 % de los resultados esperados (el 80 %
restante son acciones triviales y producen solo el 20 % de los resultados), entonces,
debemos concentrarnos en determinar cuál es ese 20 % de acciones vitales que nos
hará más efectivos con el tiempo y los recursos.

Esto ayuda, fundamentalmente, a valorar lo realizado aun cuando no cumplimos con

todo lo planeado y a medir el impacto de cada acción. También se puede aplicar el
principio de Pareto para concentrar todos los esfuerzos en torno a los productos o
servicios que nos producen más ingresos, los clientes que nos resultan más rentables y
los colaboradores que realizan la mayoría del trabajo y así evitar el despilfarro de tiempo
y recursos operativos. Por ejemplo, identificar y concentrarse en ese 20 % de clientes
que generan el 80 % de ganancias, etc.

Figura 1: Principio o ley 20-80 de Pareto

Fuente: adaptación propia de MyTimeMaganement, 2015, http://bit.ly/401rtEo

Figura 1. Principio o ley 20-80 de Pareto. Esta ley sostiene que debemos detectar y
hacer foco en el 20 % de nuestras acciones vitales, que generan el 80 % de los
resultados que esperamos.

Actividad de repaso
La ley de Pareto afirma que el 80 % de las tareas fundamentales
concentran el 20 % de los resultados que esperamos.

Verdadero

Falso

Para lograr esa eficacia y austeridad se requiere de un liderazgo centralizado en manos

de las personas que fundan el emprendimiento, con un equipo inicial con actitud,
compromiso y ética en lo que hace y la capitalización de los errores en conocimiento
organizacional que sirva para las etapas posteriores.

Liderazgo centralizado
En esta etapa es normal que la mayoría de las tareas y decisiones solo puedan ser
resueltas por quienes fundaron el emprendimiento, por la claridad que tienen sobre la
visión y propósito del emprendimiento.

Por ello, se habla de una “dictadura benevolente” (Arrieta, 2013, p. 91) en la que la
persona fundadora toma la mayoría de las decisiones, controla absolutamente todas las
operaciones y recibe consultas constantes de su personal sobre cómo hacer las tareas.

Lo más sano es que la dictadura benevolente continúe hasta que las prácticas y
procedimientos logren ser estandarizados. No obstante, que se instaure una dictadura
benevolente no implica que se cometan excesos de dirección. La puesta en marcha del
emprendimiento es una etapa muy delicada porque aún estamos experimentando y las
tensiones están a flor de piel. Por lo tanto, cualquier trato inadecuado hacia nuestra
gente puede significar la salida del emprendimiento de talentos muy importantes.

lider
Entonces, la actitud del las personas que fundaron el emprendimiento debe ser de
mucha tolerancia hacia los errores cometidos (para aprender de ellos) y de una
predisposición constante a la escucha y recepción de opiniones (aun cuando, por la
presión del tiempo y la urgencia, no podamos considerar a todas). Además, debe haber
suficiente flexibilidad en cuanto al control de las operaciones, ya que este control es
necesario para verificar la correcta implementación de tareas y consecuente
estandarización, pero se deben buscar sistemas simples y adaptables para que el
personal no pierda tiempo aprendiendo y completando herramientas muy complejas.

Dicho esto, ¿qué ocurre con la delegación de tareas? Pues bien, es mínima porque los
procesos aún no están completamente claros y las tareas no se han especializado. Esta
concentración de la decisión y la acción puede producir dos situaciones indeseadas:

las personas fundadoras exceden sus capacidades y se estresan;

los equipos de trabajo sienten que no se confía en ellos lo suficiente.

Por tanto, es importante que las personas fundadoras tengan un diálogo abierto con sus
equipos y les expliquen que muchas tareas no se delegan porque aún están
aprendiendo y el control de su implementación se hace difícil. Sin embargo, es
recomendable que se deleguen las tareas que sí sean factibles de controlar, para lo cual
se deberán transmitir las ideas principales (cómo se llegaron a ellas) al personal que se
encargará y facilitarle los recursos y apoyos necesarios para llevarlas a cabo.

Para que la delegación de tareas fluya adecuadamente, las personas que lideran deben
estar abiertas a reconocer sus fortalezas y debilidades para determinar qué pueden
hacer y qué no, además de entrenar su confianza hacia los demás.
Sin embargo, delegar tareas no implica largar el control y olvidarse. Se delega
dándole poder a las otras personas, capacitándolas. Luego nos queda la tarea de
ejercer un control sutil, que no inmovilice al colaborador o colaboradora, y corregir
de una forma efectiva, pero que no inhabilite. (Arrieta, 2013, p. 93)

Actitud, compromiso y ética en el equipo inicial

El equipo inicial es elemental para la puesta en funcionamiento eficaz de un
emprendimiento. Este equipo está formado, primero, por las personas que fundan el
emprendimiento y con quienes se asocian y, luego, por el capital y talento humano que
lo impulsa. En su conformación debe considerarse:

1. Presencia y responsabilidad final

Quienes fundan el emprendimiento deben estar presentes constantemente en esta

etapa porque son los principales poseedores y poseedoras del conocimiento sobre el
proyecto. Deben estar siempre a disposición y dar el ejemplo del trabajo para que las
cosas se hagan. Incluso, deben ocupar los roles que no estén definidos, corregir cuando
sea necesario y recibir el feedback de su equipo para estar al tanto de lo que ocurre
dentro y fuera de su emprendimiento.

La presencia y actitud de la persona que decide crear el emprendimiento implica hacer

frente a las infinitas crisis que se producen en esta etapa, consecuencia normal de no
contar con un sistema establecido de procesos y procedimientos. En este sentido, Freire
(2014) sostiene que esa actitud fundante debe ser siempre de protagonistas y no
víctimas del contexto. Y, por ello, deben actuar proactivamente cada vez que se
requiera, ser ellos los responsables últimos por todo lo que ocurre en el emprendimiento,
teniendo en cuenta que la forma en la que toman las decisiones impactará en todas las
personas involucradas. Así, la solidaridad y la empatía son destrezas que estos líderes
tienen que desarrollar, junto con el buen trato.

Analizando esta situación, en el caso de Vanesa Durán Joyas, esta emprendedora

reflexionó sobre el liderazgo y afirma que todas las personas que lideran un
emprendimiento saben que, al fin de cuentas, son quienes deben asumir las
consecuencias de las malas decisiones, pero también de las buenas.

2. Complementariedad dentro de la sociedad

Cuando la persona que emprende decide la incorporación de socios/as (por ejemplo,

capitalistas), debe garantizar que exista la adhesión suficiente entre sí, que tiren para el
mismo lado. La presión que impone el emprendimiento en esta etapa exige que todas
las personas que lideran (emprendedoras y socias) deban brindarse apoyo y
complementarse, para evitar que un bajón anímico contagie a todo el emprendimiento.

Vanesa Durán asegura que una de sus tácticas principales fue la preparación del equipo
de personas que día a día se prepara para contener y servir a la fuerza de ventas: “Toda
la experiencia que acumulemos trabajando con gente es invaluable; todo lo que
hacemos lo debemos atesorar, esto es lo más importante de nuestro pasaje por esta
actividad”.

3. El perfil del equipo deseado de colaboradores

Pensar anticipadamente el perfil de integrantes que se van a incorporar es una buena

estrategia, aunque quizás, al principio, no podamos contar con esto. En los primeros
equipos, será determinante valorar que tengan actitud y confianza hacia el proyecto y,
de lo posible, que cuenten:

Con conocimientos, experiencias y competencias que suplan las falencias de las

personas que fundaron el emprendimiento y sus socios o socias.
Diferencias generacionales para contar con ideas diversas y diferentes niveles de
experiencia dentro del emprendimiento.
Otras motivaciones que trasciendan la económica o el salario.
Nivel de expertise principiante (junior) y de mandos medios (semisenior) para
poder formar y adaptar su cultura a la del emprendimiento.

Para reconocer este compromiso buscado, es necesario establecer reglas de nuevas

incorporaciones y de promoción, para garantizar la igualdad de oportunidades y la
profesionalización del Área de Recursos Humanos para promover el desarrollo interno.

En nuestro caso, podemos sostener que Vanesa Durán Joyas se convirtió en la primera
empresa de venta directa de joyería. Vanesa cuenta que se inspiró en su madre, que era
la directora de Tupperware y la hizo enamorar de la venta directa. Pero, además, le
sirvió para diseñar su plataforma, ya que fue copiando elementos de ese sistema
cuando era la época de oro de la venta directa, donde la gente trabajaba mucho por
pasión, por pertenencia, superación, pasos iniciales clave para que un emprendimiento
sostenga su crecimiento, explica la emprendedora.

4. Resguardo de las relaciones con un marco legal

Un aspecto fundamental a la hora de resolver conflictos se refiere a clarificar el marco

legal de emprendimiento: constitución societaria legal y registros-obligaciones al día. En
otras palabras, debemos interiorizarnos con los tipos societarios que existen y cuál es el
más conveniente según el nivel de responsabilidad patrimonial que asumirán quienes se
asocien al emprendimiento, el tipo de aportes que se espera recibir y los requisitos
exigidos. Además de esto, también importa la firma de contratos societarios y laborales,
el registro de marcas y patentes, la obtención de dominios de Internet, las habilitaciones
y las altas legales e impositivas, etc.

Por ejemplo, el caso de Vanesa Durán Joyas nace en 1996, en Resistencia, Chaco
(Argentina) como una apuesta a una nueva forma de comercialización que se instalaba
en la sociedad. Cuenta con una red de 25 mil distribuidores independientes,
comercializa cerca de 350 000 piezas de joyas, tiene operaciones en el mercado
argentino y brasileño y, en los últimos años, se amplió a nuevos mercados
internacionales y estableció alianzas con grandes multinacionales para sostener e
impulsar su crecimiento. Si este emprendimiento no hubiese nacido cumpliendo con todo
el marco legal requerido, su evolución no hubiera sido tal.

5. La actitud y el comportamiento ético

Como se dijo, debemos apuntar a personal que crea en las personas fundadoras y en el
proyecto y que esté dispuesto a aceptar compensaciones variables (al menos, el primer
tiempo). Por su parte, los fundadores y fundadoras deberán generar entusiasmo y
confianza hacia el proyecto para atraer a personas con actitud para acompañar su
sueño desde las bases.
Pero, además, es el momento indicado para instaurar un comportamiento ético dando el
ejemplo y no aceptando negocios dudosos ante la necesidad de ingresos. Mantener una
conducta ética tendrá repercusiones en todo el equipo, ya que los códigos de conducta y
ética, las capacitaciones y el diálogo, a veces, no son suficientes para demostrar que
avalamos y promovemos la ética. Esto alimenta una cultura que se transmitirá a cada
nueva incorporación al emprendimiento.

Vanesa reconoce que, con el tiempo, la cantidad de vendedoras creció

exponencialmente y armó una carrera comercial que fue modificándose, pero nunca
perdió su esencia. Sin embargo, ver cómo la fundadora del emprendimiento trabajaba a
la par de ellas fue uno de los mejores ejemplos que Vanesa pudo dar a sus vendedoras.
El sistema de venta directa le permitió llegar a un público masivo con precios accesibles,
la calidad del producto logró que nadie pueda igualarla; pero transmitir una cultura de
trabajo a cada equipo es lo que sostuvo y sostiene su crecimiento casi 30 años
después.

6. El ambiente familiar de trabajo

“Como estamos en una etapa donde el voluntarismo es clave, los lazos deben ser
estrechos. Los empleados tienen que sentir que son parte de la empresa y que juntos
forman una especie de familia” (Arrieta, 2013, p. 103). En esta etapa, el equipo debe
sentir que también está sentando las bases del emprendimiento y, por ello, se lo quiere y
valora.

Las horas de trabajo y esfuerzo, a veces más de las acordadas, requieren de un clima
de trabajo cómodo y motivador, con un entorno agradable y con calidad humana.

En el caso de Vanesa, ella está convencida de que uno de los principales aciertos fue
rodearse de personas que sabían más que ella, que tenían capacidad para hacer bien
las cosas y deseo de desarrollarse continuamente. Por eso, buscaba reconocer su
compromiso, porque sabía que lo hacían porque querían a la empresa como propia.
7. Desarrollo y rendimiento

Por último, para alcanzar la eficacia, el equipo debe capacitarse y entrenarse, por lo que
será elemental invertir dinero y tiempo si queremos conseguir los resultados esperados.
Una vez que los colaboradores y colaboradoras se sientan preparados deben ejercer
estas tareas durante un tiempo prudencial para alcanzar el mejor rendimiento, cuidando
siempre sus expectativas de crecimiento.

En menos de seis meses, Vanesa tuvo que acomodar toda su estructura y forma de
trabajo para armar el sistema. Con su pareja de ese momento dieron forma a toda la
parte financiera y administrativa, y rápidamente incorporaron el soporte técnico que
necesitaban. Esto la llevó a tomar lo mejor de otras empresas de venta directa y armar
un sistema escalable y de grandes ganancias para la gente que lo iniciara.
Equilibrio entre vida emprendedora y vida personal
Una de las grandes falacias de emprender es creer que, trabajando para una o uno
mismo, podrá disponer de mayor tiempo. Sin embargo, Trías de Bes (2007) y Arrieta
(2013) coinciden en que la vida emprendedora, principalmente, en la etapa de puesta en
marcha, es altamente demandante. Requiere una dedicación de 24 horas por día, los
365 días del año, lo cual es comprensible, considerando la dedicación que requiere para
alcanzar la eficacia. Implica más libertad, es verdad, ya que los resultados de nuestro
trabajo dependen de nuestro esfuerzo, pero tendremos menos tiempo y vacaciones que
nunca.

Se produce, por tanto, un desbalance importante entre la vida emprendedora y la vida

personal. Aunque se disfruta mucho del trabajo, al día le faltan horas para terminar con
lo que queremos, algo que no ocurre con una persona que trabaja en relación de
dependencia que, al terminar su horario laboral, desconecta y continúa con sus planes
personales (más aún, los fines de semana). Una persona que está emprendiendo, en
cambio, llega a su casa y sigue pensando en las decisiones y problemas que debe
resolver, incluso los fines de semana son especialmente aprovechados para resolver
pendientes.
Esto conlleva, lógicamente, que quien emprende lleve todas las satisfacciones, dudas y
problemas del emprendimiento a su hogar, lo que afecta las relaciones con la pareja, la
familia y los amigos, quienes, seguramente, se cansen de escucharla todo el tiempo
hablar de lo mismo.

Ante tal escenario, ¿es posible lograr el equilibrio entre la vida emprendedora y la
personal? Si somos conscientes de esto y tenemos voluntad de lograrlo, sí.
Necesitamos que nuestro entorno y nuestro sostén (pareja, familia y amistades) se
comprometa con el proyecto como nosotros, al menos, durante cierto tiempo acordado.

Mientras tanto, nuestro empeño debe estar en conformar el mejor equipo y trabajar
nuestra confianza para comenzar a delegar las primeras tareas. Paulatinamente, el
emprendimiento dejará de depender solo de nuestra presencia en el día a día y, de a
poco, iremos encontrando el espacio para dedicarnos a nuestra vida personal. Aprender
a gestionar correctamente el tiempo, las crisis y las energías y emociones será un gran
aporte para lograr el equilibrio.

Consideremos la experiencia de Vanesa: en sus inicios, Vanesa se levantaba a las 6 de

la mañana para llevar a sus hijos a las 7:30 al colegio. Previamente, los preparaba y les
hacía el desayuno. Contaba con Rosi, una gran compañera de vida que la ayudó mucho
en esos momentos. Luego de dejar a los niños en el colegio, seguía camino a la oficina,
para empezar su día con Sergio, su colaborador más cercano. Él la ponía al tanto de
todas las actividades que, en general, eran reuniones programadas con distintos
equipos de trabajo que requieren su opinión sobre los proyectos que van formulando.
Cortaba al mediodía para comer algo ligero en la oficina junto con miembros de su
equipo, para compartir charlas de cosas simples que les pasaban. Pero ese recreo se
terminaba rápido y seguía con las reuniones y la contestación de correos y
verificaciones de proyectos. Su tarde terminaba siempre llevándose mil cosas para
hacer en su casa que nunca bajaba del auto, ya que llegaba y se olvidaba de que era
Vanesa Durán, la empresaria, para comenzar a disfrutar de su hermosa familia. Con el
tiempo, aprendió a separar y a disfrutar de cada cosa que tiene en la vida, reconoció en
alguna oportunidad.
Errores, aprendizaje y conocimiento organizacional
Ya habrás comprendido suficientemente la importancia de ponerse en acción cuanto
antes para lograr ser eficaz, sobrevivir y alcanzar el punto de equilibrio. Esto conlleva,
naturalmente, cometer errores en el camino. Por lo tanto, no podemos empeñarnos en
evitar dichos errores, pero sí debemos tratar de capitalizarlos y aprender de ellos. Así,
Arrieta (2013) plantea que el aprendizaje hace al desarrollo del emprendimiento y ello
produce tres consecuencias:

Figura 2: Consecuencias positivas de aprender de los errores

Fuente: elaboración propia con base en Arrieta, 2013.

Figura 2. Consecuencias positivas de aprender de los errores. Para ser una buena
emprendedora o emprendedor es necesario reconocer que toda mala decisión conlleva
un aprendizaje que será necesario capitalizar.

Ya sea con errores o sin ellos, debemos aprender, desaprender y reaprender

constantemente de todas las acciones realizadas para traducirlas en la estandarización
de procesos y procedimientos, es decir, en la generación de conocimiento
organizacional para el emprendimiento. En este sentido, Freire (2014) plantea que en la
vida emprendedora debemos abandonar la postura del sabelotodo para pasar a la de
aprendiz, salir de la zona de confort para desafiarse constantemente aprendiendo cosas
nuevas en escenarios de incertidumbre.

Debemos tener disposición a la crítica y la autocrítica y saber escuchar a otros para

aprender. La curiosidad y la humildad de reconocer cuando no sabemos algo son las
mejores vías de aprendizaje (Freire, 2014).
Ahora bien, ¿cómo logramos que el aprendizaje se traduzca en conocimiento
organizacional aprovechable para el emprendimiento? Veamos algunas sugerencias que
Arrieta (2013) propone al respecto:

Adquisición de conocimientos generalistas: los fundadores y fundadoras

suelen iniciar sus emprendimientos con un conocimiento especializado, es decir,
emprenden en aquellos sectores que conocen. Pero el emprendimiento requiere
conocimientos más generales, como la gestión de personas, aspectos contables y
legales, relaciones con otras organizaciones, ventas y negociación, entre otras. No
es de extrañar, entonces, que la persona que emprende vaya adquiriendo nuevos
conocimientos y que, de a poco, su perfil vaya pasando de especialista a
ETAPAS
generalista, con DE MADURACION
conocimientos DEL CONOCIMIENTO
técnicos mínimos, indispensables para comprender
la lógica del negocio.
Transmisión del conocimiento (proceso de maduración): no es saludable para
el emprendimiento que su existencia dependa solo de las personas que lo
fundaron y sus conocimientos. Por tanto, para poder delegar y asegurar su
sostenibilidad, es importante que transmitan dicho conocimiento al resto de los
miembros. En este sentido, es útil tomar como referencia las tres etapas de
maduración del conocimiento que menciona Ariel Arrieta (2013):

1. Conocimiento en posesión de quien funda el emprendimiento.

2. Conocimiento de los fundadores y fundadoras transmitido a sus equipos más
cercanos.
3. Estandarización formal del conocimiento.

Asesoramiento externo (consejo asesor): contar con un consejo de asesores/as

(advisory board) que nos brinde asesoramiento sobre el desarrollo del negocio
puede ser una buena forma de sistematizar conocimiento. Puede estar integrado
por inversionistas, profesionales especialistas en la industria y por referentes de
otras industrias. Estas reuniones son muy saludables para detectar y analizar
errores y obtener consejos invaluables sobre el mejor modo de avanzar.
 Evaluación del tiempo y energía invertidos (rendición de cuentas): para
capitalizar el conocimiento es elemental medir los resultados de todas las acciones
que realizamos, para encausar el tiempo y energías empleados. Este seguimiento
y esta medición nos ayudarán a detectar aciertos y desaciertos, aprender y realizar
ajustes. Pero, además, sirven para crear mínimos criterios de rendición de cuentas
que permitan explicar lo realizado y sus impactos para empezar a gestionarlos
mejor.
Ampliación del conocimiento con imprevistos (teoría del cisne negro):
también se debe contemplar el aprendizaje que los imprevistos imponen. La lógica
de lo que ya conocemos no es suficiente para comprender las nuevas situaciones
que van surgiendo día a día. La teoría del cisne negro de Nassim Taleb (2007)
plantea que hay eventos que son imprevistos, inimaginables, excepcionales
(cisnes negros entre tantos blancos) que ocurren cada tanto. Mientras no se
descubre dicha excepcionalidad, entendemos toda nuestra realidad dentro de los
márgenes del paradigma vigente (los cisnes blancos). Pero cuando se produce el
imprevisto (el cisne negro), extendemos nuestra comprensión de los hechos,
reaprendemos y nos insertamos en un nuevo paradigma que pasa a ser una nueva
normalidad. Aunque no podamos predecir estos eventos excepcionales, resulta útil
identificar si nos encontramos en una industria en donde el desarrollo de sus
participantes se ve constantemente afectado por ellos (empresas extremistán) o no
(empresas mediocristán).

Figura 3: Industrias con pocos/muchos cisnes negros

Fuente: elaboración propia con base en Taleb, 2007.

Figura 3. Industrias con pocos/muchos cisnes negros. Las empresas pueden

clasificarse en extremistán o mediocristán, en función de la potencialidad que tengan
para encontrarse con eventos excepcionales o cisnes negros.

En suma, la puesta en marcha está llena de aciertos y desaciertos, porque aún no

tenemos reglas, procesos ni procedimientos establecidos. Por tanto, para alcanzar la
eficacia y la austeridad debemos tener una actitud de aprendizaje (aprendiz) que nos
permita capitalizar las consecuencias de nuestras acciones y decisiones. De esta
manera, el aprendizaje se traducirá en conocimiento a largo plazo para cuando:

se adquieran saberes generales de management;

lo aprendido se transmita correctamente a los miembros de la organización;
se reciban consejos externos;
se haga un adecuado seguimiento de las acciones realizadas;
y se mantenga la disposición de expandir lo aprendido ante imprevistos.

Actividades de repaso
¿Cuáles fueron las acciones que ayudaron a Vanesa Durán en esta
etapa de puesta en marcha?

Confiar en las personas que trabajan en su equipo mientras ella las

supervisa.

Usar sus conocimientos y experiencia en venta por catálogo.

Mandar joyas por correo a revendedoras del interior del país.

Aprender a equilibrar su vida laboral con la personal.

Referencias
Arrieta, A. (2013). Aprender a emprender. Atlántida.

Freire, A. (2014). ¡Libre! El camino emprendedor como filosofía de vida. Aguilar.

MyTimeMaganement. (2015). The Pareto principle: 3 steps to a high impact life.
https://www.mytimemanagement.com/pareto-principle.html

Taleb, N. (2007). El cisne negro: el impacto de lo altamente improbable. Paidós Ibérica.

Trías de Bes, F. (2007). El libro negro del emprendedor. No digas que nunca te lo
advirtieron. Empresa Activa.