* Médulo 1 jaturaleza e importancia de la gestion estratégica de RRHHTodas aquellas actividades que afectan alcomportamiento de las personas a la hora de formular e implantar las TEER: ese eerste rae) Oe eloune eee Oe tesco Tena ate ry Dee tee oe eset Te el er a Pan M Uo Comune RCC) eee cuet eer Una de las definiciones que enlaza la estrategia con los recursos humanos es la que dice que la mejor forma de entender esta es como «el medio a través del cual la organizacién disefia y utiliza completamente su estructura, procesos, aptitudes y recursos, de forma que le permita aprovechar las oportunidades del entorno y reducir al minimo las repercusiones de las amenazas impuestas», Esto da lugar a la necesidad de lograr dos tipos de ajuste en relacién con los recursos humanos: PME OPC an a Coa sete Snead rae Pee aun nary Cee heat at cen Peet cee et oePara implementar la Gestién Estratégica de RRHH deben cumplirse ciertas condiciones. SRT uae ie Mur eis ecu ea reid Ce aa arc} Cd ete Ok eRe Ce DER tree CRS ee) Cea een et cto eM ce eee Eee tet au aren Cees ete eer eee ee Nee uu ch ee cel near eter aes Ore eu eeu eck Teo ec OUR Cet Com call CRC eet aR ORs ae nero End ee Caray: r olitico, tecnol [ recy eel Desde el punto de vista histérico, las relaciones entre los responsables de la estrategia general de la organizacion y de los RRHH han variado sustancialmente, pasando por cuatro etapas: En la primera etapa, la En la segunda etapa, la adaptacién, se inicia un administrativa, ambos proceso decomunicacién peroenunasoladireccién responsables caminan Son las responsables de la formulacién estratégica de forma independiente los que definen a la direccién de recursos humanos desarrollando el area de cuales son las orientaciones que tienen que darle a recursos humanos un rol los distintos procesos o practicas. El responsable de tradicional de cardcter recursos humanosdesarrollaeimplanta aquelloque meramente administrativo. lees sefialado, adoptando una posicidn subalternaLas ineficiencias de este proceso, fruto de la adopcién de posturas reactivas, Cee RC es cena eae ou) Preece Ce acca iene Rum ce un CCR etc et eer) Pia eens Can Rca e eC ae ec Cia Ree Oe Se eu ee ace Ct incorpora cierto grado de proactividad. La dltima posicién, la de plena integracién, es cuando el responsable de RRHH se integra desde el principio en el proceso de decision y formulacién de la estrategia, en tanto que forma parte del comité de direccién de la empresa. Es en este Ultimo estado cuando en sentido estricto se puede hablar de una gestién estratégica de personas y de una consideracion de éstas como un factor de competitividad, Entre los elementos multifacéticos que incluyen los modelos actuales de Gestién Estratégica de los RR.HH estén los siguientes: La determinacién de cudles son las competencias necesarias para competir, en términos de los conocimientos, capacidades y habilidades de nuestros colaboradores. a} J Ladescripcién de la forma en que as organizaciones pueden obtenerventajas pQa competitivas a través de las practicas de recursos humanos seleccionadas. EOiQ 8 La adaptacién delas practicasdeRRHH aestrategias concretas, en funciénde las caracteristicas necesarias delosempleados para satisfacerlas demandas. Componentes El proceso a seguir en la gestion estratégica de RRHH (GERH) no difiere del que se utiliza en la direccién estratégica general de una organizacién, pudiendo distinguirse dos claras etapas, la que conduce a la formulacién de la estrategia y la que incorpora la implantacién de la misma. Pec ee aCe Ci a) misién de la organizacién en la que se determina qué es lo que la empresa quiere ser y qué papel quiere jugar en el entorno en el que actua. El Cen emer cen eeretes unm Reece sn oa tes te See Cm eC Deen nee urate) OCR RC ete aren oportunidades existen en relaci6n a los recurso CORE LC ene unl ony Teenie ta Ree eye Een etc ESE) PeeteSdlo después de este diagndstico es cuando la organizacién podra establecer cuales son los objetivos a nivel de subsistemas. Tras a formulacion de los objetivas, la arganizacién debe seleccionar qué estrategia seguiré en el nivel de subsistemas, es decir, qué orientacién debe dar a la retribucion, a la selecci6n, formacidn, etc. Pa each em uc mc em Re aris Reet Cee) Ere Seer es ete Gere Otte sO Ci ST CE Cea Rech ER SM erm Mea Liele] ect Een grado en que los resultados de las actividades Sea eeu enue eee Renee Cero ees Memento et cet L, Formulacion de abjetivos a Formulacién de las estrategias v Elaboracion planes estratégicos implantacién de las estrategias ¥ Control estratégicoEn las siguientes secciones veremos paso a paso cada una de esas etapas: eres s del entorno: diagn Erineeconen El andlisis externo que deben realizar las organizaciones de cara al planteamiento de sus objetivos y estrategias engloba tanto el entorno general o macroentorno como el especifico o microentorno de la empresa. Los sectores o dimensiones ambientales més relevantes de cada uno de los niveles ambientales sefialados seran: ETOCS ME ae na COTTE act uy - Entorno econémico y mercade de trabajo - Clientes -Entorno politico -Proveedores - Entorno ecolégico - Distribuidores - Entorno tecnolégico - Competencia ~ Cultural sindical Parece claro que el responsable de RRHH de cualquier organizacién debe tener informacién de cada uno de los sectores ambientales mencionados, ya que pueden condicionar las decisiones que se tomen en la organizacién y las de su Area, ee Om cL CMI Eee te Ysa eC eet Pare ee geek age econémico que los de recesién. La Cea E UNC e Cal Cece eras PGE ar CMs ir PCM ces i Ce cm) eterna: n sus efec Bec en tee um Carico} eeu at ice Cot cs cu ea eC rT Peta rnces requeridos para competir y los criterios erates PCR ect oc ay ree eect ir STE Se auc MC erect lo mismo la gestion de los recurso Bete eee RUE MIC) UE oe ee tek een een ene acs Perret aa podria hacer para el caso del mercadoExploracién y andlisis del entorno Econémico Sindical Politico Clientes Competidores Tecnolégico Ecol6gico Cultural ~ Un segundo grupo de dimensiones a las que se debera prestar j \ atencién seran las que configuran el microambiente de la organizacion, Parece también légico pensar que los clientes (cambios en gustos y necesidades), proveedores, distribuidores iL y, muy especialmente, nuestros competidares, condicionan @ inciden de forrna muy directa en el comportamiento de la oiganizacién y, por tanto, en sus decisiones decara a la gestion de los recursos humanos. Exploracién y andlisis interno MCMC eee Re ate Cr RC ea Ce ee tel eng ene ae Sete cs Mh, iables organizativas que conforman el conte: eC Leconte eee id eae Reece nceDentro del primer grupo de variables, contexto interno a la gestién de los recursos humanos, se encuentran la situacion econémico-financiera de la organizacion —que determina la capacidad de retribucién (niveles ofertados)—, la capacidad de innovacién, los recursos tecnolégicos disponibles y las caracteristicas de los productos que se ofertan —indicativos de las capacidades distintivas de la empresa y de las campetencias basicas con las que compite— y la politica interna, como reflejo de los grupos de poder y coaliciones dentro de la organizacion, El conocimiento de todos estos aspectos son determinantes para la fijacién de los objetivos a alcanzar y la posterior formulacién de estrategias de subsistemas de gestion, El segundo componente para la realizacion del diagnéstico interno lo forma el anilisis de todos y cada uno de los procesos y practicas que utiliza la organizacion para gestionar a los individuos, es decir: reclutamiento, seleccion, formacion, etc. Este analisis nos debe permitir identificar y conocer cuales el procedimiento y la orientacién dadaa cada uno de los procesos de gestién de recursos humanos, es decir, conocer qué perfiles de personas se han contratado y hay en la organizacién, cudles han sido las fuentes tradicionales de reclutamiento que se venian utilizando, cudnes la for- macién/conocimiento disponible y como esla retribuci6n, entre otros aspectos. Herramientas para el diagnéstico El area de recursos humanos suele disponer de herramientas de analisis que le pueden ayudar a realizarel diagnéstico intemode la orgenizacién desde una perspectiva de los recursos humanos. De ellas, algunas que entendemos son relevantes y sencillas en su uso son Perera eos MMC ara ru al coy, Cec Ree)1. Lamatriz crecimiento/capacidades La matriz crecimiento-capacidades utiliza dos dimensiones en el andlisis, una externa y otra interna, La externa hace referencia a las expectativas que tiene la organizacién respecto al crecimiento del sector; y la intema se centra en la capacidad de la organizacién, en términos de su preparacion tecnologica y conocimientos para competir. La combinacién de ambas dimensiones nos permite identificar cuatro posibles situaciones: Alta Drury Expectativas de crecimiento del sector Productividad Cet) Baja i Alta Capacidades de la organizacién Baja 1. Desarrollo Frente a las expectativas de crecimiento del sector, la organizacién sabe que su nivel de preparacion no es alto y por tanto sus posibilidades de aprovechar dicha situacién son, en el estado actual, pocas. {Qué puede hacer la empresa? Las opciones més claras y entre las que deberd elegir son: Comprar capacidades (necesita recursos econémicos para ello) incorporando a personas con los conocimientos que necesita e invertir en las tecnologias necesarias para aprovechar la evolucién positiva del sector; Fabricar capacidades, es decir, ponerenmarchaun proceso de formacion que mejoren las competencias, los conocimientos y las habilidades de los recursos humanos de los que dispone la organizacién y, por tanto, las posibilidades de competiEn esta ultima decisién dos nuevas variables intervienen: tiempo y probabilidad de modificacion de las capacidades basicas. Las cuestiones a las que la empresa tiene que responder son: gtenemos tiempo y recursos econémicos para prepararnos? ¢Son modificables los conocimientos y hal en la organizacién? idades de las personas disponibles 2. Expansién Esta seria la situacién de empresas en las que su alta preparacién y capacidades le van a permitir poder aprovechar las expectativas de crecimiento que existen en el sector, El area de recursos humanos deberd continuar con la articulacién de politicas que cuando menos le ayudea seguir manteniendo esa posicion competitiva en el mercado. La preocupacién que surge en situaciones como la sefialada es la de en qué invertir los beneficios que se obtienen. Quizas la organizacién puede 6 plantearse si teniendo en consideracién su nivel de capacidades, poner fen marcha una estrategia de diversficacion relacionada, entrando en t nuevos mercados con objeto de prepararse para cuando el sector en el que actualmente esta inicie un retraimiento, 3. Productividad La alta preparacién de la organizacién, que se traduce en unos altos niveles de eficiencia y productividad, le permiten hacerfrentea situacionesdeestancamientoy de recesion de los mercados. Tira ea eae Real TE) este COR ee ese Pr eee eee Mec Me om teams Cones tne mC eC esol eee ee ED eaten eM Ruri Ren [eciciar tects eID EO MCMC CME ME CotZieL Ts) Pee CRC eae ORT CR Crean orientados a ell 4.Enla situacién de la redireccién, la empresa, radicalmente debe plantearse su desaparicién o cambio de actividad,Endefinitiva, lascuatro situacionesdescritas ponen de manifiesto queen todasellaslasdecisiones a adoptar para competir deben tener en consideracian la capacidad de la organizacién (a de su capital humano) y basarseen ella. 2. La matriz rendimiento/potencial (Lengnick-Hall, C.A. y Lengnick-Hall, M. L.) Dos son las dimensiones que se utilizan para hacer un diagnéstico interno: el rendimiento y el potencial delas personas. En este caso, también son cuatrolassituacioneso gruposde individuos que nos podemos encontrar en una organizacion: los empleados estrella, los esforzados, los empleados problema y los de bajo perfil. Alta eee Pei r Rendimiento Coe Cray ae Cc Baja a Baja Alta Son aquellos que presentan altos niveles de rendimiento y tienen un alto potencial de crecimiento y desarrollo. Son personas clave para el desarrollo actual y futuro de la organizacion. La organizacion debe cuidar y disefiar politicas que estén orientadas a su retencion y les permita su desarrollo. ED ei Son empleados que muestran niveles de rendimiento satisfactorios pero que estan al limite de sus capacidades. Es necesario disefiar sistemas de incentivos que les lleven a mantener el esfuerzo que vienen desplegando en la organizaci6n, pero son personas a las que un incremento en su nivel de responsabilidades podrian conducirles a una situacién de estrés, frustracién ya.un descenso en sus niveles de rendimiento.6 Los empleados problema deben ser objeto de especial atencidn para la organizacion La pregunta que debe hacerse el responsable de recursos humanos es {por qué presentan bajos niveles de rendimiento si son personas con alto potencial? La identificacién de las causas y la correcci6n de las mismas, articulando las politicas de recursos humanos adecuadas, permitiria pasar este grupo de personas a empleados estrella con lo que las posibilidades de crecimiento y desarrollo de la organizacion se incrementarian, Oo Los empleados de bajo perfil Son aquellos que se han incorporado a la organizacién como consecuencia, principalmente, de errores en los procesos de seleccién. Poco puede hacer la organizacién ya que no es modificable su rendimiento mediante formacién. 3. Elciclo de vida Através de larepresentacién gréfica del ciclo devida de las personas en a organizacion se muestra la situaci6n de ésta en términos de los niveles de preparacién de las personas y las posibilidades de acometer nuevos proyectos. Los grupos de personas que nos podemos encontrar son:Las personas en la etapa de despegue estan en proceso de formacion y de aprendizaje. No deben asumir responsabilidades y sobre ellos hay que realizar un esfuerzo de inversién Las personasen la fase de crecimiento, se encuentran en un momento en el que pueden realizar contribuciones a la empresa, de lanzamiento de ideas, con altos niveles de creatividad e iniciativas. Son personas que van poco a pocoasumiendo responsabilidades. En estasituacién esimportantedisefiar una estrategia de gestién que mantenga el comportamiento innovador y se perciban expectativas de desarrollo en la organizaci6n. En caso contrario se producird el abandono. Son personas claves para el desarrollo futuro de la organizacion. Las personas que se encuentran en la etapa de a madurez, estan dando a la organizacién todo el conocimiento y esfuerzo que tienen pero habiendo llegado al maximo en cuanto a las contribuciones. Para estas personas es muy importante disefiar acciones de mantenimiento y retardo en cuanto a su pase a la etapa posterior. Son el soporte actual de la organizacién. El ltimo grupo de personas se encuentran en la fase final de su vida laboral y portanto se espera que en breve abandonen la organizaci6n. Despegue Crecimiento Madurez Declive Cualquier distribucién de la curva que no fuera normal pondria de relieve cual es la capacidad de la organizacion para acometer nuevos proyectos y qué acciones deberia ‘emprender para equilibrar la situaci6n. Asi, una organizacion con demasiados empleados en las primeras etapas deberia articular politicas distintas a las de organizaciones con una poblaci6n envejecida y en la fase de declive o madurez.Una vez realizado el diagnéstico externo e intemo es cuando cada organizacion estaré en condiciones de establecer cudles son los objetivos que va a establecer y podré disefiar las estrategias de gestion de los recursos humanos adecuadas. Los objetivos que pueden seguirse y las opciones estratégicas pueden ser: Objetivos estratégicos: Flexibilidad: salarial, de movilidad, de contratacion. Participacién e integracién: mejora del nivel de compramiso de las personas con la organizacién. Innovacién: potenciando el desarrollo de nuevos productos y procesos. Opciones estratégicas: Poe ace aC Coo ene) Cora Cr Te) Coren rede ICCA PCT Coste Geren fete ccd) san Demet TCC) Mh Ter) CO CHuIE CCH ut persian Se er CMR Cott eT oo polivalente; trabajo rie neat Coen ut Peers Pons