I Escenas desde las trincheras del trabajo sador de julio. Frente a él, la mayor parte del espacio del es- tacionamiento se habia convertido en una sala de exhibicién bajo una carpa, atiborrada de relucientes escritorios modulares, sillas Aeron, computadores, equipos de disefio asistido por computador, he- rramientas de mec&nica y pequefios productos de fabrica que no habian sido vendidos. Cada uno de dichos objetos habia sido cuidadosamen- te etiquetado, agrupado y limpiado para atraer al mejor postor. Los compradezes potenciales ya estaban listos, algunos de ellos después de viajar varios kilémetros hasta este pueblo rural de Michigan, donde tal vez podrian conseguir algéin objeto en particular u obtener una ganga. Detras del subastador se veian las antiguas oficinas de la Corporacion Karpenter, una construccién de diez pisos junto a una fibrica de tres niveles que se extendia en un terreno gigantesco que alguna vez fue una finca. Las oficinas estaban vacias, y la fabrica, en silencio. Junto ala puerta principal se veian brotes de mala hierba. Hacia el fondo del estacionamiento, detrds de los equipos y de los compradores, habia un pequefio grupo de personas, casi todas en silencio: E TL SUBASTADOR SE ACERCO al micréfono en medio del calor abra- 25Pt EL PRINCIPIO DEL PROGRESO ¢ran unos cincuenta antiguos empleados de Karpenter, algunos de los cuales habian trabajado con la compafiia por més de treinta afios. Bru. ce, ingeniero y aficionado a la fotografia, se habia instalado cerea del frente, con la correa de su fiel Canon colgada del cuello. Lucas, un analista financiero que se cubria la incipiente calvicie con una gorta de los Detroit Tigers, andaba cerca. Lisa, una joven disefiadora de produc- fo que habia trabajado con Bruce y Lucas, se acercé a sus dos colegas mientras observaba la escena que tenfan ante los ojos, sosteniendo un té helado en las manos. Estos “karpinteros”, como se habian bautizado a si mismos no mucho tiempo atris, alguna vez se habian sentido or_ Bullosos de trabajar en una compaiiia respetada en todo el mundo por sus productos innovadores, que les cambiaba la vida a tantos: pequefias herramientas, electrodomésticos de cocina, aparatos de limpieza ma- nuales y eléctricos, objetos domésticos que no eran simplemente her- mosos, sino casi esenciales. La marca era reconocida por el 90% de los estadounidenses adultos, y sus productos se encontraban en casi el 80% de los hogares de ese pais. Cuando trabajaban en el equipo de Domain, en Karpenter, Bruce, Lucas y Lisa habjan disefiado objetos de limpieza que seguian encontrando en casi todos los hogares que visitaban, pric ticamente en cualquier lugar del continente. Cuando el subastador comenzé su tarea, algunos “karpinteros” sa cudian desconcertados la cabeza, gesticulaban disgustados 0 maldecian con rabia. Unos cuantos loraban. Disefiadores, gerentes de producto, tecnicos, ingenieros, trabajadores de la fibrica no salian de su sorpresa ante la desaparicién de la compafifa. Karpenter habia sido, durante muchos afios, su segundo hogar, su querido empleador: era como una familia extendida, donde cada uno era importante y su trabajo era tenido en cuenta. Era, ademis, la savia de su comunidad y la de otras regiones donde funcionaba también Karpenter. Pero todo eso se habia acabado. Aunque muchos de ellos habian encontrado trabajo en cit dades cercanas, el cierre les dolia mucho y veian esta subasta como un estridente funeral. Tan solo cuatro afios atrés,la compaitia de productos de consumo a la que dimos el nombre de Karpenter habia sido catalogada como una de las diez compajiias més innovadoras y exitosas de los Estados ( { | ‘ ‘ ‘ § 5 ‘ . § S € ¢ = S € € S < S S S S S e e S S| e ]| ] ]| | S| S| 26ESCENAS DESDE LAS TRINCHERAS DEL TRABAJO Unidos". Ese estacionamiento vivia lleno de automéviles, el Paisaje era impecable y por la puerta del frente pasaban hordas de visitantes, no solo clientes y proveedores, sino también periodistas, investigadores y personas interesadas en desentrafiar el secreto de mas de cinco décadas de éxito de Karpenter. Sin embargo, algo habia salido mal. Aunque los signos todavia no se habian hecho visibles para la mayoria de los observadores, las personas que trabajaban en las trincheras, incluyendo a Bruce, Lucas y Lisa, sabian que Karpenter se habia convertido en un lugar espantoso para trabajar. Sus vidas laborales se habfan vuelto insoportables, y el trabajo que hacian simplemente no cumplia con los mismos estandares. Asi, mientras el resto del sector y de la economia continuaban prosperando, Karpenter se moria. Camino al desastre Qué pudo haber precipitado un final tan estruendoso? Cuatro afios antes, Karpenter habia contratado un nuevo equi- po de altos ejecutivos, que reorganizé todas las divisiones en equipos interdisciplinarios, de tal forma que cada equipo manejara un con- junto de lineas de producto relacionadas. Cuando los entrevistadores preguntaban por la formula de éxito de la compaiifa, estos ejecutivos relataban una persuasiva historia sobre este modelo. Cada equipo debia fancionar como un grupo empresarial, auténomamente responsable por todo, desde inventar nuevos productos hasta manejar el inventario y la rentabilidad. Lo mejor de todo es que cada equipo contarfa con los recursos de una gran corporacién como respaldo, con una interfe- rencia minima. 1 Aunque los hechos relatados son exactamente ciertos, toda la informacién so- bre la identidad de las compaiiias, los equipos y los individuos estudiados aqui se ha dado con seudénimos o nombres ficticios en todo el libro. Algunos detalles respecto al clima, el entorno fisico y la apariencia de las personas son ficticios. Lea el Apéndice, para mayor informaci6n sobre el proceso de ocultamiento de la identidad. 27BL PRINCIPIO DEL PROGRESO Sin embargo, los resultados no fueron los esperados. Asi qued6 reflejado en una reunién trimestral de andlisis de producto, a finales de junio, cuando la compafifa todavia era una de las mejores en el ramo. Jack Higgings, el gerente general de la divisién de Vida Doméstica y Mantenimiento en el Hogar, convocaba estas reuniones, con sus vice- presidentes de equipo, cuatro veces al afio. Higgings, un atlético golfis~ ta de cuarenta y ocho afios, amante de las metaforas deportivas, sostenia que estas reuniones le permitirian a la gerencia ayudarles a los equipos a “perfeccionar su juego”, recibiendo informacion y dando retroali- mentacién constructiva sobre los esfuerzos del grupo por desarrollar nuevos productos. Aquel dia, se iba a hacer el anilisis de Domain, un equipo cuya linea de producto estaba dedicada a los aparatos manuales de limpieza doméstica. Las cosas no salieron bien. En el salén de reuniones, sin ventanas y ubicado en la planta baja, hacia un calor sofocante, pues el sistema de ventilacién estaba dafiado. El ruido de teléfonos, ocho recepcio- nistas y mds de veinte visitantes jocosos en el vestibulo contiguo eran fuente de distraccién constante. Cuando Higgins dio la sefial, el lider del equipo (Cristopher), el gerente de desarrollo de producto (Paul) y los dems miembros invitados del equipo de Domain, comenzaron a mostrar el material que el equipo habia preparado de manera diligente. Después de escuchar un rato la presentacién, de ver los disefios y pasar los prototipos, los ejecutivos tomaron Ia palabra. Ellos tenian sus pro- pias ideas sobre los productos que el equipo debia desarrollar. Jack Hi- ggings comenzé su intervencién afirmando que el equipo necesitaba cambiar “su estrategia de juego”. Sin embargo, los encargados de dise~ fiar la estrategia de juego eran los miembros del equipo directivo —los vicepresidentes de Investigacion y Desarrollo, Manufactura, Finanzas, Marketing y Recursos Humanos—. El vocero era Dean Fisher, vicepre- sidente de Investigacién y Desarrollo. (Para ayudar a nuestros lectores a ubicar quién es quién, usamos nombres y apellidos —ficticios— para los directivos por fuera de los equipos y nombres solos para los demas.) La disefiadora de producto de Domain (Lisa), el ingeniero senior de productos (Brian) y muchos otros miembros del equipo venian trabajando con entusiasmo en un nuevo y radical disefio de aparatos LALACHAKAURADAAAAAAADAATAAAAAAHRARAAAARaAgnannaganeESCENAS DESDE LAS TRINCHERAS DEL TRABAJO manuales para limpiar el piso, un programa que habian defendido en Ja reunién trimestral anterior, para el que habian recibido recursos, y en el que habian avanzado significativamente.'También Ievaban varios meses trabajando en otros tres productos nuevos. Ahora, sin embargo, sin dar mayores explicaciones, Fisher y el resto del equipo directivo de- cretaron que el equipo de Domain debia concentrarse en cuatro ideas totalmente diferentes. Una de esas ideas era revitalizar una linea de aparatos para limpiar ventanas, que generé poca emocién en el equipo. Poco importaba: ya las cartas estaban echadas. Los miembros de Domain que asistieron a la reunién no hicie- ron mayor alboroto. Ya habian aprendido que, con esos ejecutivos, las protestas no servian para nada. Sin embargo, las reacciones en privado eran otra cosa. La mayoria de los empleados estaban terriblemente angustiados, y se sentian frustrados, decepcionados 0 tristes, 0 todas las anteriores. Lisa, la disefiadora de veintiséis afios, habia empezado a trabajar con Karpenter justo después de graduarse de la universidad. Sin embargo, su motivacién por el trabajo se desmoroné de golpe aquel dia.'Tal como lo describiria mas adelante en su diario digital, que citamos aqui casi textualmente, todo el avance que segtin ella habia lo- grado en el disefio de un nuevo producto habia sido en vano:““Después [...] de'la reunién de anilisis de producto de esta mafiana, Ralph [el gerente operativo de disefio] vino a decirme que los limpiadores Spray Jet quedaban muertos. Después de pasar varias semanas trabajando en el proyecto, simplemente lo matan y todas mis prioridades cambian”. 2 Esta y otras citas de los miembros del equipo fueron tomadas de los diarios que recopilamos en nuestra investigaci6n, tal como explicamos detalladamente en el Apéndice. Las citas de los diarios que presentamos en este libro son ex:ractcs literales de los diarios, salvo por las siguientes modificaciones: a) correcciones gramaticales, ortogrificas y de errores tipogrificos a fin de mejorar la legibilidad; b) afiadimos {en corchetes] informacién de base relevante o palabras faltantes, para facilitar la comprensién; y c) cambiamos todos los nombres, fechas y demés informacién que pudiera facilitar la identificacin, a fin de proteger la confidencialidad de nuestras fuentes. Jamas insertamos puntuacién “emocional”, como signos de admiracién que no estuvieran ya en el original. Los puntos suspensivos entre corchetes [...] indican que eliminamos material irrelevante. 29EL PRINCIPIO DEL PROGRESO nuevos productos, el ED b4- principales Para el desarrollo de nuevos productos. [...] Es desalentador ver que nos quiten nuestra “libertad” como Ta aguja sigue apuntando hacia el norte, Pero volvimos a mover Ja bréjula. [Michael, 6/30] Después de trabajar en el programa de los limpiadores Spray Jet durante cierto tiempo, me entero de que ya no los vamos a hacer, Dicen que los van a dejar para después,ESCENAS DESDE LAS TRINCHERAS DEL TRABAJO mente la visién de los empleados sobre los directives y arras6 con Ja motivacién en el trabajo. Sin embargo, atin los acontecimientos pequefios ~parecidos a una picadura de insecto~ pueden ser muy nocivos para los pensamientos, Jos sentimientos y las motivaciones de los trabajadores. Unas sema- nas mas tarde, cuando los altos directivos comenzaron a presionar a los equipos para mostrar resultados en el programa de reduccién de costos de Karpenter, el equipo Domain se reunié para evaluar la apli- cacién del programa en sus lineas de producto. Aunque Michael habia propuesto hacer una Iuvia de ideas que contribuyeran a reducir los costos, ademés de las que ya se estaban aplicando, Cristopher, el Hider del equipo, insistia en que éste debia concentrarse en la mejor manera de presentar lo que ya habian logrado, aunque eso significara inflar un poco el desempefio. Aunque la mayoria de los miembros de los equipos se expresaron con parsimonia en la reuni6n, sus reacciones en privado eran explosivas. Muchas de ellas eran opiniones adversas sobre Cristopher, sentimientos de frustracién al ver que sus ideas eran recha- zadas desde el comienzo de la reunién y desesperanza ante la dificultad del equipo de alcanzar las metas de reduccién de costos planteadas por la gerencia. Neil, el ingeniero de producto, no se desconcertaba facilmente. Aunque solo tenia treinta y nueve afios, sus compajfieros de equipo lo veian como una isla de estabilidad, como un hombre extrovertido y agradable que calmaba los temores en tiempos de angustia. Sin embar- go, esta es su descripcién de la escena: Hoy, nuestro equipo se reunié para hablar sobre reducci6n de costos en nuestra linea de productos. La alta gerencia nos est4 presionando mucho para reducir los costos en el negocio. [...] El estilo relacional de Cristopher marcé la pauta todo el tiempo (jtenso!). Parece que lo que mas le preocupaba era hacerle tram- paal sistema para que las cifras de nuestro equipo parezcan mejo- res (jpara que él parezca mejor!). Queria hacerse notar y decirnos qué hacer. Su liderazgo no me motivaba en absolute. Mas bien 3rEL PRINCIPIO DEL PROGRESO todo lo contrario! Yo quiero seguir a alguien que tenga coraje, jpero hoy no se Jo vi por ningéin lado a Christopher! [Neil, 7/27] Estas dos reuniones fueron tan solo dos eventos en la vida orga~ nizacional de la Corporacién Karpenter: uno fue un evento mayor, y el otro, menor. Ambos nos dan una visién 2 grandes rasgos de las Gecisiones estratégicas que tenian en aprietos a Ja alta gerencia en ese momento, decisiones que sin duda contribuyeron al desmoronamiento de la compaiiia. Muestran cémo los retos de un mercado cambiante afectaron a la compafifa en todos los niveles, desde la Presidencia hasta los equipos de trabajo. Sin embargo, cabe hacerse la pregunta: zes Ia estrategia en un mercado dificil lo tnico que explica aquella subasta en el estacionamiento, lo tinico que justifica la liquidaci6n, cuatro afios mis tarde, de una compafiia que tenia tantos motivos de orgullo? La respuesta es: no. nuestra investigacién explica por qué. Hay algo mucho més profundo detris del éxito y el fracaso de esta orga nizacién, que es su esencia misma: la gente. Estos dos nocivos eventos, la reunion de anilisis de producto de Jack Higgings y la reunién de reduccién de costos de Christopher, eran parte de un drama que se de- sarrollaba dia tras dia en los afios finales de esta organizacién, afectando profundamente a la gente y a su trabajo. ‘Aunque eran bien intencionados, los gerentes de Karpenter no comprendian el poder de lo que Iamamos vida laboral interior, es decir, las percepciones, las emociones y las motivaciones que experimentan las personas cuando reaccionan ante los acontecimientos de su vida labo- ral y tratan de entenderlos. Estos gerentes no entendian de qué forma sus propias acciones —aun las que parecian més triviales~ podian tener un poderoso efecto en Jas personas que trabajaban en las trincheras de la organizacién. Como la vida laboral interior esté précticamente oculta, y como los seres humanos en general quieren creer que todo esta bien, los gerentes de Karpenter no tenian la menor idea de lo mal que estaba la vida laboral interna de la compaiiia. No sabian lo mucho que podia sufrir el desempefio de los trabajadores por esta causa.Y no llegaron a entrever de qué manera la vida laboral interior podia afectar el destino de la organizacién. AAHAMAHAHAHHAAHHAKAKAHAHAKAAAAAKTAANAITTAVTTIh1T | 32ESCENAS DESDE LAS TRINCHERAS DEL TRABAJO La parte oculta del iceberg organizacional Cuando un modelo corporativo como Karpenter Corporation muere en épocas econdmicas saludables, es inevitable pensar en el Titanic. Sin embargo, no hubo un solo y tnico evento catastrfico responsa- ble de la caida de Karpenter. No hubo ningiin escindalo contable, ni un colapso del mercado, ni un error garrafal de disefio que causara el desastre que parecia imposible poco tiempo atrés. Los analistas de la industria de productos de consumo buscaban explicaciones por todas partes, y sefialaban a los sospechosos de siempre. Algunos sostenfan que la culpable era una estrategia errada de producto-mercado, un distan— ciamiento de la verdadera innovacién y un ntimero cada vez mayor de cambios a los productos que eran la gallina de los huevos de oro. Otros afirmaban que la nueva generacién de ejecutivos de Karpenter, que habia comenzado a trabajar unos tres afios antes de que la compafifa comenzara a fallar notablemente, carecia de experiencia en el manejo de los clientes al detal de los cuales dependia la compafiia.A no dudar- Io, las estrategias inadecuadas y la falta de experiencia hicieron su parte. Pero algunos sefialaban un culpable poco habitual: la desmoralizacion, que segiin ellos contribuia a una excepcional rotacién de gerentes de nivel medio y de profesionales, asi como a un bajo desempefio de aquellos que habian decidido quedarse. Sabemos que estos anilisis estaban en lo cierto, aunque no estamos de acuerdo con la terminologia imprecisa de “desmoralizacién”. Tras una década de investigaciones con Karpenter y otras compaiifas, des- cubrimos el poder que tienen sobre los trabajadores los tres compo- nentes de la vida laboral interior: las percepciones, las emociones y las motivaciones, aun si no se expresan. En el corto plazo, una mala vida laboral interior entorpece el desempeiio individual; en el largo plazo, puede hundir a un titin como Karpenter’. 3 Elacadémico especialista en gestién Jeffrey Pfeffer ha ofrecido pruebas y escrito ampliamente sobre la importancia de la “gestin orientada a la gente” en las orga nizaciones de alto desempefio. A grandes rasgos, sus descubrimientos van por una 33EL PRINCIPIO DEL PROGRESO Las acciones observables en una organizacién tan solo constitu- yen la punta del iceberg; la vida laboral interior es la masa enorme que se esconde bajo el océano. Cuando usted camina por los corredores de su oficina, ve y oye a la gente haciendo presentaciones ante los ge- rentes, consultando a sus colegas, investigando por Internet, hablando con clientes, participando en reuniones 0 haciendo experimentos. Esa es la vida laboral observable, la parte visible de lo que hace cada indivi- duo, lo que uno veria al sentarse a observar las actividades diarias de Jos demas. Lo que no puede ver el observador son los juicios sobre la indiferencia de los gerentes durante la presentaci6n, la sensacién de triunfo durante la conversacién con el cliente o la motivacién apasionada para superar un problema peliagudo en el experimento La vida laboral interior es la parte invisible de la experiencia de cada individuo: los pensamientos, los sentimientos y las motivaciones que despiertan los hechos de cada dia de trabajo. Cada uno tiene una vida laboral interior privada. Sin embargo, cuando varias personas pasan por los mismos acontecimientos, al mis- mo tiempo, por lo general viven experiencias privadas muy similares. Si los mismos’ acontecimientos contintian ocurriendo en un grupo o una organizacién, durante varios dias, semanas o meses, esas experien— cias similares se juntan y se convierten en una fuerza formidable, in— cluso si cada hecho en particular parece trivial. El articulo “The Power of Small Wins (and Losses)” (El poder de los pequefios triunfos y de- rrotas) muestra la sorprendente fuerza de los hechos aparentemente triviales*. linea similar a los nuestros. Por ejemplo, ver J. Pfetfer, The Human Equation: Building Profits by Putting People First (Boston: Harvard Business School Press, 1998); J. Pfeffer, “Building Sustainable Organizations: The Human Factor”, Academy of Management Perspectives 24 (2010): 34~45. Més recientemente, David Sirota y sus colegas han he- cho descubrimientos basindose en sus propios datos. Ver D. Sirota, L.A. Mischkind y M.I. Meltzer, The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What They Want (Upper Saddle River, NJ: Wharton School Publishing, 2005). 4 El académico especialista en gestién Robert Sutton, experto en comporta- miento organizacional, ha mostrado en buena parte de su trabajo que las acciones cotidianas de gestién pueden ejercer un efecto profundo en el bienestar y la motiva- 34, TRRDRNAAARVDAVNVVVDHRDNUNDLURRDDVNDDDDADATATRDGADT TT,ESCENAS DESDE LAS TRINCHERAS DEL TRABAJO Ta punta visible del iceberg de la situaci6n en Karpenter era la reunién trimestral de andlisis de producto, durante la cual los miem_ bros del equipo Domain tomaban atenta nota, mientras los ejecutivos de divisién cambiaban todas las prioridades del equipo. La reunién de reduccién de costos del equipo, un mes después, en la que muchos de los miembros del equipo dejaron de aportar ideas casi desde el co- mienzo y resolvieron, més bien, escuchar en silencio al lider del equipo exponer su plan para engafiar al sistema, era parte de esa misma punta. Ahora bien, la enorme parte oculta del iceberg eran las percepciones que estos trabajadores se formaban sobre sus jefes, es decir, la sensacién de que eran personas extremadamente controladoras, ignorantes, dé- biles © antiéticas; sus emociones de rabia, tristeza y disgusto; el declive en la motivacién para ir todos los dias a la oficina, a trabajar a lomo partido. Con el tiempo, esa masa llegé a ser tan grande y tan nociva que hundié el barco de la organizacién. Por desgracia, al igual que los altos ejecutivos de Karpenter, la ma- yoria de gerentes no comprende lo suficientemente bien Ia vida labo- ral interior como para navegar con pericia y evitar el desastre. Muchos le dan un manejo equivocado a la vida laboral interna, no porque sean Personas malintencionadas, sino porque no aprecian lo mucho que esta le importa a la gente. En 1993, los sobrecargos de American Airlines entraron en huelga para protestar por las politicas de la compaiifa. El problema no eran realmente el sueldo o los beneficios: era la falta de tespeto. “Nos tratan como si fuéramos desechables, como si fuéramos un ntimero”, decia uno de ellos. Otra afirmaba: “Para mi es mds im- portante respetarme a mi misma que tener un empleo”s, Cinco afios mds tarde, las cosas seguian practicamente iguales, Esta vez, eran los” cién de los empleados. Sus conclusiones sobre gestion y desempefio refuerzan mu- chas de las afirmaciones que hacemos en este libro. Por ejemplo, ver R. Sutton, Good Boss, Bad Boss: How to Be the Best. .. and Learn from the Worst (New York: Business Plus, 2010). . 5 PT. Kilborn, “Strikers at Ametican Airlines Say the Objective Is Respect”, New York Times, noviembre 21, 1993. Las anteriores citas de sobrecargos fueron tomadas de este articulo. 35EL PRINCIPIO DEL PROGRESO pilotos quienes protestaban: “Mientras sigan tratando a los empleados como simples ‘costos unitarios’, como a los vasos de plstico que tira mos ala basura después de cada vuelo, la moral siempre va estar por el suelo”’. Las compafiias siguen cometiendo el mismo error. De hecho, en 2010, un estudio global determiné que el compromiso y la moral en el trabajo habian caido més en aquel afio que en cualquier otro perio- do durante los quince afios que evaban haciendo el estudio’. Este libro revela la realidad sobre Ja vida laboral interior y los efec- tos que puede tener en el desempefio de su organizacién. El lector vera que los gerentes, a todo nivel, afectan la vida laboral interior y, en con- secuencia, la creatividad y la productividad de todos los miembros de la organizacion. Lo més importante es que usted aprenderd aqui cémo promover la vida laboral interior, de tal manera que cumpla el propé- sito de propiciar un alto desempefio y mantener la dignidad humana. Qué es la vida laboral interior? La vida laboral interior es Ja confluencia de emociones, percepciones y motivaciones que experimentan los individuos cuando reaccionan ante los hechos de su vida laboral cotidiana y tratan de entenderlos. Recuerde su tiltimo dia de trabajo en la oficina. Escoja un hecho so- bresaliente y piense cémo lo interpreté, cémo lo hizo sentir y cémo afecté su motivaci6n. Esa era su vida laboral interior en ese momento. Cada palabra de este término revela un aspecto clave del fenémeno. Se le lama vida laboral interior porque ocurre dentro de cada per- sona. Aunque es fundamental en la experiencia laboral diaria del indi- viduo, por lo general es imperceptible para los demés. Incluso puede pasar sin ser examinada por la misma persona que la experimenta. ‘Ahora bien, parte de la razén por la que la vida laboral interior esta 6 Citado en Sirota, Mischkind y Meltzer, The Enthusiastic Employee, 115. 7 Estudio de Aon Hewitt Company, citado en G. A. Kohlrieser, “Engaging Em- ployees Crucial for Their Morale”, The Nation (Thailand), noviembre 29, 2010. 36 - a tliat edi AAAAATTAAAAANAAaAaaae, , i"ESCENAS DESDE LAS TRINCHERAS DEL TRABAJO ANTS SE IDEAS PARA RUMIAR El poder de los pequefios triunfos (y derrotas) Las cosas pequefias pueden ser muy significativas para la vida laboral inte- rior, Tal vez usted recuerde algun hecho importante en la historia de su pro- pia vida laboral interior que pueda parecer objetivamente trivial. Los ejerm- plos abundan en los diarios que recopilamos: informes de eventos menores en el trabajo que tenian la capacidad de elevar o enturbiar los sentimientos, los pensamientos y la motivaci6n. Pensemos en el cientifico que se sinti fe- liz cuando el alto directivo técnico se tomé unos minutos para hablar sobre el Ultimo experimento; o la gerente de producto que empezé a ver a su jefe como un incompetente cuando salié con evasivas en una decision sobre precios; 0 el programador cuyo compromiso en el trabajo se hizo mas fuerte cuando logré dar con la solucién de un molesto error de programacién, un pequerio gran triunfo visto en el panorama general. Al analizar los diarios, encontramos que las reacciones emocionales in- mediatas de la gente ante los eventos sobrepasaban con mucha frecuen- cia el andilisis que ellas mismas hacfan de la importancia objetiva del hecho. Encontramos, sin ninguna sorpresa, que la mayoria de los hechos (casi dos terceras partes) eran pequefios, y que la mayorfa de las reacciones (también casi dos terceras partes) eran pequefias. Como era de esperarse, la mayor parte de las reacciones ante los hechos grandes eran grandes y la mayor parte de reacciones ante los hechos pequefios eran pequefias. Sin embargo, aqui viene lo sorprendente: mds de! 28% de los hechos pequenos desataban grandes reacciones®. En otras palabras, incluso los hechos que a la gente le parecian insignificantes muchas veces tenfan un efecto poderoso en la vida laboral interior. Un cuerpo cada vez mayor de investigaciones documenta el poder de los acontecimientos peque/ios*. Un estudio de 2008 descubrié que hechos pequefios pero constantes, entre los que se incluyen ira misa y hacer ejercicio en el gimnasio, pueden producir efectos acumulativos en el aumento de la felicidad. De hecho, segtin el estudio, cuanto mayor era la frecuencia con que a7EL PRINCIPIO DEL PROGRESO los participantes del estudio asistian a misa o al gimnasio, tanto més felices eran®, Aunque un hecho pequefio tenga un efecto menor en sf mismo, ese efecto no desaparece si continuan ocurriendo hechos similares: una persona que hace ejercicio regularmente se siente un poco més feliz cada vez que sale del gimnasio, y permanece més feliz de lo que era en la época en que no hacia ejercicio. De la misma manera, un gerente de producto que ve una y otra vez la indecisién de su jefe, tendra de él una opinion mas negativa que antes de empezar a trabajar en el equipo. Los Pequefos hechos positivos y negativos son diminutas descargas de estimulantes y depresores psicolégicos®. - Cuando hablamos de manejo de gente, las cosas insignificantes sf tie nen una gran importancia 2. Hemos tomado prestada la frase pequefios triunfos del articulo clésico de Karl Weick:“Pequefios triunfos: una redefinicién de la escala de los problemas socia- les American Psychologist 39 (1981): 40-49, b. Elector encontrar en el Apéndice detalles de este estudio y de todos los estu- dios que reportamos en nuestro programa de investigacién con diarios ¢ En general, segtin sostienen los académicos, las pequefias cosas sf importan mucho. En su articulo pionero de 1981, Karl Weick sostenta que los problemas sociales se podian atacar de manera mas innovadora si se hacia una aproxima. clon exitosa a pequefia escala, en un comienzo. Weick sostenia que la enorme escala de la mayora de los problemas sociales hace que se paralice la emocio. nalidad y que se sobrecarguen los recursos cognitivos. Por eso, proponia que se pueden lograr grandes avances con los pequefios triunfos si se subdividen los problemas en porciones manejables Gd. En este articulo se habla de estudios que tratan sobre qué tan “bien” o qué tan “satisfecha’ se siente una persona ~su estado emocional o su sentido de bienestar (D. Mochon, M. I. Norton y D. Ariely, “Getting Off the Hedonic Tread. mill, One Step at a Time: The Impact of Regular Religious Practice and Exercise on Well-Being’ Journal of Economic Psychology 29 [2008]: 632-642), Las inves. tigaciones también han mostrado los efectos de hechos pequefios -hechos sorprendentemente pequefios- en la motivaci6n intrinseca (o motivacion in. terna) y el desempefio. (I. Senay, D. Albartacin y K. Noguchi, "Motivating Goal- Directed Behavior Through Introspective Seff-Talk: The Role of the interrogative Form of Simple Future Tense’, Psychological Science 21 [2010]: 499-504) &. Esta analogfa con las drogas es tomada de D. Mochon, M. |. Norton y D. Ariely, “Getting Off the Hedonic Treadmill, One Step at a Time" ES OOOO OO aed tigi miniESCENAS DESDE LAS TRINCHERAS DEL TRABAJO oculta a los demés es porque la gente busca ocultarla y esconderla. En Ja mayoria de las organizaciones existen reglas tacitas en cuanto a no mostrar 0 expresar emociones fuertes, especialmente si son negativas © contrarias a las opiniones prevalecientes. Incluso si una persona se siente en confianza para revelarle algo a un compajiero de trabajo, esa misma persona se abstendré de sincerarse con su superior jerarquico. Por ejemplo, aunque a usted le hierva la sangre cuando el presiden- te de la junta le da poca importancia al cuidadoso anilisis que usted acaba de presentar, lo mas probable es que usted sonria amablemente para después preguntarle qué informacién adicional podria ser Gtil. Ser “profesional” equivale a esconder su indignacién’. Hablamos de vida laboral interior porque esté relacionada con el trabajo (que es donde ocurre Ja situacién) y ese es el punto central (las labores que desempefia la gente). En cierto sentido, todos somos cons- cientes de que tenemos vida laboral interior, aunque dediquemos poco tiempo a pensar en ella. La vida laboral interior puede ser afectada por Jos hechos de nuestra vida personal, pero solo cuando estos detonan- tes influencian nuestras percepciones, emociones 0 motivaciones en lo relacionado con el trabajo. Por ejemplo, una discusién en la mafiana con su cényuge puede arruinar su buena disposicién y su 4nimo en el trabajo mis tarde, ese mismo dia. De manera similar, su vida laboral in- terior puede desbordarse e influir sus sentimientos por fizera del trabajo: un mal dia en la oficina puede estropearle su asado en la noche, con sus amigos. Sin embargo, dejando a un lado estos casos, la vida laboral interior hace referencia, fandamentalmente, a las reacciones de un dia laboral relacionadas con hechos ligados con el trabajo. 8 Los académicos que estudian el comportamiento organizacional han descu- bierto que, en el trabajo, la gente suele controlar sus demostraciones de sentimientos © percepciones personales fuertes respecto a lo que esti ocurriendo a su alzededor (por ejemplo, J. E. Bono, H. J. Foldes, G.Vinson y J. P. Muros, “Workplace Emotions: The Role of Supervision and Leadership", Journal of Applied Psychology 92 [2007]: 1357-1367). Se ha identificado el miedo como la raz6n principal del “silencio” sobre asuntos que pueden ser incluso importantes (. J. Kish~Gephart, J. R. Detert, L. K. Trevino y A. E. Edmondson, “Silenced by Fear: The Nature, Sources, and Conse- quences of Fear at Work”, Research in Organizational Behavior 29 [2009]: 163-193).EL PRINCIPIO DEL PROGRESO La vida laboral interior es vida porque se trata de una parte cons” tante e inevitable de la experiencia humana diaria en el trabajo. Todo el tiempo estamos reaccionando ante lo que ocurre en el trabajo. Deter- minamos si el trabajo que hacemos es importante y decidimos cuanto esfuerzo le invertimos. También hacemos juicios sobre Jas personas con quienes trabajamos, incluyendo a nuestros superiores. Son competen- tes o incompetentes? :Debemos respetar sus decisiones? La vida leboral interior es vida también por otra razén: porque pasamos mucho tiempo en el trabajo, y porque casi todos nos entregamos tanto al trabajo que nuestros sentimientos de éxito como individuos estan ligados a nucs- tra percepcién cotidiana de nosotros mismos en el trabajo. Si creemos que nuestro trabajo es valioso y que somos exitosos, nos sentimos bien respecto a esta parte clave de nuestra vida. Si nuestro trabajo carece de valor, o si sentimos que no lo hemos hecho bien, entonces nuestra vida se afecta enormemente. Percepcion, emocidon y motivacio6n Pensemos en las vidas Jaborales interiores de Lucas, Lisa, Michael, Bru- ce y los demis miembros del equipo Domain de Karpeter Corpora tion, en el momento en que se preparaban para la reunién trimestral “io anilisis de producto con Jack Higgings y los vicepresidentes de su ivision, Todos ellos, miembros de un equipo empresarial interdisci- plinario que supuestamente manejaba sus propias Tineas de producto, eeventian orgullosos de su avance en los nuevos productos, especial w ente en los limpiadores Spray Jet. Al mismo tiempo, consideraban que tenian planes efectivos para ‘el progreso del negocio. La mayoria Je miembros del equipo disfrutaba de una buena vida laboral interior cates de Ja mencionada reunién. Al comienzo de Ia reunién Tas cosas parecian ir bien: los ejecutivos escuchaban Ta presentacién sobre las li- heas de producto existentes, y observaban los prototipos (y les graficos de avance) de los nuevos productos. AAAHRARRAURRADYVUDWDDTD YTDESCENAS DESDE LAS TRINCHERAS DEL TRABAJO No pas6 mucho tiempo antes de que la vida laboral interior de Lucas, y la de todos sus compaiieros, recibiera un fuerte golpe. Jack Higgings hizo algunos comentarios generales sobre su conviccién de Ja necesidad de un cambio de direccién del equipo y, luego, Dean Fis- her present6 de manera unilateral una lista de nuevas prioridades. Era claro que estos altos ejecutivos no tenian la menor intencién de seguir dandole al equipo de Domain la autonomia de la que supuestamente gozaba. Aunque tal vez Lucas y los miembros del equipo dejaron en- trever algo en su comportamiento exterior, de inmediato trataron de comprender qué estaba ocurriendo. ;Habian escuchado bien? ;El pro- grama de los limpiadores Spray Jet se cancelaba por completo? ;Iban a detener todos sus proyectos de desarrollo de nuevos productos? gEn serio iban a revitalizar una linea de aburridos limpiadores de ventanas que seguia teniendo buenas ventas? Este tipo de esfuerzo por entender lo que esta ocurriendo es un elemento permanente de la vida laboral interior de las personas. Cuan- do ocurre algo inesperado o ambiguo, la gente trata de entender y sacar conclusiones sobre el trabajo, sus colegas y la organizacién, sobre la base de este hecho. De esta forma, un solo evento puede seguir reverberan— do ¢ impactando a las personas y su trabajo mucho después de que el hecho detonante como tal ya se haya terminado. Algunos de los miembros del equipo Domain ya consideraban a los altos ejecutivos de Karpenter como dictadores desinformados, y la reunién contribuy6 a reforzar esta opinién. Los empleados més nuevos comenzaron a verse a si mismos como sibditos impotentes. Comenzaron a ver la misién del equipo como una labor de aumentar cifras, no de producir innovacién. La vida laboral interior tiene que ver con percepciones, ya sean favorables o desfavorables (y a veces bastante matizadas), e impresiones sobre los gerentes, la organizacién, el equipo, el trabajo e incluso la persona misma. Al mismo tiempo, los miembros del equipo —que seguian contro- landose externamente— comenzaron a reaccionar de manera emocio- nal. Sus reacciones fueron inmediatas, y reforzaban sus percepciones negativas simultaneas. Se sentian frustrados porque su trabajo habia 4rEL PRINCIPIO DEL PROGRESO sido ninguneado por gente que, en su percepcidn, sabia mucho menos sobre el’ negocio que ellos. Se sentian desanimados por su pérdida de autonomia. Se sentian tristes de ver que una compafifa que tenia fama Por su innovacién iba a dejar de apostarle a la creacién de nuevos productos. La vida laboral interior tiene que ver con emociones, positivas 0 negativas, desencadenadas por un hecho en el trabajo. Tanto las emociones como las percepciones de los miembros del equipo de Domain tenfan un efecto sobre su motivacién. Estos em- pleados habian avanzado mucho en su proyecto de los limpiadores Spray Jet, resolviendo miltiples problemas de disefio y de costos, y su motivacién para terminar el proyecto era alta antes de entrar en la reunién. Consideraban que muchos de sus proyectos eran factibles, y también atractivos. Los pensamientos y emociones altamente negati- vos que produjo la intervencién de la alta gerencia en aquella reunion desinflaron el globo de la motivacién de estos empleados. Al referirse a esta interrupcién intempestiva del progreso del equipo, Lisa utilizd términos relacionados con la muerte. Recordemos cémo se lamentaba: “..-los limpiadores Spray Jet quedaban muertos. Después de pasar va~ rias semanas trabajando en el proyecto, simplemente los matan ...”. La vida laboral interior tiene que ver con la motivacién, con el sentirse impulsado para hacer algo 0 no®. Después de esa reunién, el equipo de Domain obedecié juicio- samente la orden de detener todas las actividades del programa de los limpiadores Spray Jet y los demas proyectos que se habfan abortado, y se enfocaron en las nuevas prioridades. Al cabo del tiempo, se vio que, a pesar de los esfuetzos del equipo durante varias semanas, la revitali_ zacion de los limpiadores de ventanas no salié bien. Desde el disefio hasta el marketing, desde los precios hasta el empaque, el desempefio fire 9 _ En este libro usamos la palabra motivacién, tanto para referimos a impulsos bio~ egicos (como el hambre) como para hablar del impetu para hacer algo. Por ejemplo, Daniel H. Pink usa asi el término en Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (New York: Riverhead Books, 2009). También usamos el término coloquial sen- fimientos como sindnimo de emociones, y los términos pensamientos y cogniciones como sin6nimos de percepciones (aunque los psicélogos hacen finas distinciones entre cog- niciones y percepciones). j 2 § g ¢ € e € < e = = € S ] S e ] S| eS — S = ] S |ESCENAS DESDE LAS TRINCHERAS DEL TRABAJO mediocre, carente de chispa innovadora. Los miembros del equipo no necesitaban que los gerentes o los clientes les manifestaran su decep- cién: ellos mismos estaban decepcionados. No es ninguna coincidencia que el desempefio del equipo de Do- main sufriera después del golpe tan duro que recibié su vida laboral in- terior. Si las personas no perciben que tanto ellas como su trabajo son valorados por una organizacién digna de confianza, si su trabajo no les produce felicidad o motivo de orgullo, se sentiran poco motivadas para meterle el diente a un proyecto. Sin una fuerte motivacién para atacar los problemas y las oportunidades de un proyecto, es muy poco proba~ ble que la gente dé lo mejor de si misma para hacer un buen trabajo. Mientras Lucas, Bruce, Lisa y los demis “karpinteros” veian cémo se iban subastando los productos restantes de la compafifa, no podian evitar recordar lo insoportablemente dificil que se haba vuelto hacer cualquier progreso en los afios finales de la compaiiia. Para ellos, ese sufrimiento diario fue tan intitil como la desaparicién misma de Kar- penter. Sin embargo, los gerentes de la compafifa jam4s comprendieron la dinamica de una vida laboral interior deficiente. Dado que la vida laboral interior —tan importante para el desem- pefio— es pricticamente invisible, incluso los gerentes que comprenden su importancia se enfrentan a un dilema: :qué hacer con ella, si ni si- quiera es posible medirla? Los descubrimientos de este libro, y sus im- plicaciones, se basan en Ja psicologia humana. Pero tranquilicese: para mejorar la vida laboral interna no se necesita que usted tenga un diplo- ma en psicologia ni que invada la privacidad de sus empleados. Por otra parte, tampoco es algo que usted pueda delegarle al departamento de recursos humanos. Independientemente de cual sea su cargo o nivel, usted puede darle impulso a la vida laboral interior de sus empleados, dia a dia. Es tan sencillo —y tan dificil~ como crear las condiciones para que la gente tenga éxito en labores importantes, pues no hay nada que pueda alimentar la vida laboral interior tanto como tener éxito. 43EL PRINCIPIO DEL PROGRESO Este libro le servira como guia para tener la comprensién que los gerentes de Karpenter no tuvieron. Le ayudaré a evitar ol destino de Karpenter y sobre todo, le ayudard a construir una organizaci6n exitosa, un lugar donde la gente adore trabajar, porque alli tienen 1, oportunidad de hacer, todos los dias, una labor importante. Su viaje comienza haciendo una pequefia visita a la vida laboral interior. 44 SE '-S OEStow J, Sms key La dinamica de la vida laboral interior s pirfc, VER TA vipa laboral interior, pero nuestra investiga— B= la capturé “en estado natural”. Veamos un sencillo pero notable ejemplo con la descripcién que hace Neil (el ingeniero de producto del equipo Domain, en la compafifa Karpenter que vimos en el Capitulo 1) de la evaluacion anual de desempefio que le hizo el gerente de Desarrollo de Producto. Aunque Neil era, por lo general, calmado e inalterable, todo el mundo en la compafifa estaba bastante nervioso durante la “temporada de revisién” de finales de primavera. Para alivio de Neil, la reunién salié bien: Paul, “el jefe”, hizo hoy mi evaluacién de desempefio. Me dio muchos dnimos y me hizo muchos elogios. Paul es aire fresco aqui en Karpenter, en lo que se refiere a la gestion. Me siento realmente motivado por él y estoy dispuesto a ayudarles a él y a nuestro equipo a triunfar. [Neil, 6/15] Este ejemplo es uno de los pocos, entre los 12 000 registros diarios que obtuvimos, donde explicitamente se mencionan los tres compo- 45EL PRINCIPIO DEL PROGRESO nentes de la vida laboral interior: las emociones, las percepciones y la motivaci6n. Neil se sentfa animado, tenia una buena percepcién de Paul y se sentia motivado para ayudarles a Paul y al equipo a triunfar. Lo mas probable es que Paul solo tuviera una intuicién —cuando mucho~ de lo que ocurria con la vida laboral de Neil durante la reunién de eva- luaci6n de desempefio. Es probable que haya visto una sonrisa en Neil Y que este le haya dicho algunas palabras de agradecimiento, con lo cual Paul pudo deducir, correctamente, que Neil se sentia bien. Pero lo mis probable es que no imaginara que Neil tenia de él una excelente opinién en comparacién con otros gerentes, ni que sus palabras serfan una poderosa fuerza motivadora. Como las acciones de los gerentes en general producian efectos negativos en la vida laboral interior de Karpenter, Paul era un bi- cho raro, pues propiciaba una vida laboral interior positiva, al menos para Neil. Aunque Karpenter fue, segtin casi todos los estandares, la Peor compafiia de nuestro estudio, la mayoria de participantes de esta organizacién experimentaron dias de buena vida laboral interior. En el contexto de las otras historias de Karpenter que hemos presentado, él diario de Neil muestra un poco la complejidad de la vida laboral inte- rior y las numerosas fiierzas que ejercen influencia sobre ella. Esta pagina del diario de Neil muestra otro aspecto importante: la vida laboral interior no es lo mismo que la personalidad. Recordemos que, en la reunién de reduccién de costos del equipo de Domain des- crita en el Capitulo 1, Neil se sentia desmotivado por lo que él perci- bid como una forma de liderazgo cobarde por parte de Christopher: abortar la sesin de Iuvia de ideas y tratar, en lugar de eso, de maquillar las cifras del trabajo del equipo. Estamos hablando del mismo Neil. Es decir, Neil no estaba siempre motivado o desmotivado, ni estaba siempre feliz o infeliz. Segiin la sabiduria popular, hay gente feliz y gente inféliz, tanto en Ja vida como en el trabajo. Se dice que esa es su manera de ser y que nada la puede cambiar, excepto eventos radicales de esos que alteran la vida. De hecho, las investigaciones han demostrado que el tempe- ramento agradable o desagradable se mantiene relativamente estable aLA DINAMICA DE LA VIDA LABORAL INTERIOR lo largo del tiempo, y ciertos aspectos de la motivacién también son estables'. Sin embargo, el gran descubrimiento de nuestra investigacion es que la vida interior de la mayoria de las personas cambia mucho, a lo largo del tiempo, en funcién de los hechos que experimentan y no en fancién de su personalidad. Los eventos desagradables afectan negati- vamente los dias incluso de las personas que son basicamente optimis- tas. Casi todos los participantes de nuestro estudio tenian dias en que su vida laboral iba viento en popa y otros dias en que su vida laboral interior se desplomaba. Estos cambios pueden ocurrir répidamente. De manera similar, varias personas diferentes pueden tener reac- ciones diversas ante el mismo hecho, pero solo parte de esta diferencia se puede explicar por la personalidad. En nuestro estudio descubrimos que la personalidad no ¢s el principal determinante de las respuestas en la vida laboral interior ante los hechos*. Lo que si es crucial es la interpretacién de los hechos, es decir, la manera como la gente les da un sentido en el contexto de su cargo, su trabajo, sus planes, su historia y sus expectativas. Como Neil y muchos de sus compafieros de equipo tenfan expectativas, planes y posturas similares en la reunién de reduc- cién de costos de Christopher, se produjeron semejanzas, igualmente negativas, en sus vidas laborales interiors. 1D. Watson y L.A. Clark, “Negative Affectivity: The Disposition to Experience Negative Emotional States”, Psychological Bulletin 96 (1984): 465—490;T. M. Amabile, K.G. Hill, B.A. emnessey y E. M. Tighe, “The Work Preference Inventory: Assessing, Intrinsic and Extrinsic Motivational Orientation”, Journal of Personality and Social Psychology 66 (1994): 950-967. 2 Tal como lo describimos en el apéndice, la mayoria de anilisis que hicimos, se fijaban en Ia personalidad. En general, la mayor parte de los aspectos de la personali- dad no eran predictores significatives y, cuando lo eran, contaban mayormente en la variacién de la vida laboral interior. 47EL PRINCIPIO DEL PROGRESO Los tres componentes de la vida laboral interior A fin de explorar de manera més exhaustiva la vida laboral interior, miraremos mis de cerca cada uno de sus tres componentes, que se ilustran en la figura 2-1. Observe que nuestra concepcién de Ja vida laboral interior no incluye todos los procesos psicolégicos que una persona puede experimentar durante su dia de trabajo. Nos concentra- mos en los tres principales procesos que, segtin las investigaciones psi- col6gicas, influyen en el desempefio: las percepciones (también Iamadas Figura 2-1 Componentes de Ia vida laboral interior ine Emociones/sentimientos (reacciones ante los hechos deun dia de trabajo) ees La organizacién La gerencia, el equipo, uno mismo Eltrabajo Sentido del logro + Emociones positivas + Emociones negativas + Estado de dnimo general Motivacién (deseo de hacer el trabajo) + Qué hacer + Decidir si hacerlo ono + Cémo hacerlo. + Cuando hacerlo 48LA DINAMICA DE LA VIDA LABORAL INTERIOR pensamientos © cogniciones), las emociones (0 sentimientos) y la motivacién’. Estos son, sin duda, los mayores procesos internos que nuestros par- ticipantes describieron en sus relatos diarios, aparte del trabajo basico que hicieron ese dia y su “hecho sobresaliente del dia”. Aunque la vida laboral interior incluye un amplio espectro de actividades mentales, no hablaremos de todas ellas en este libro. Por ejemplo, aunque la activi- dad de sofiar despierto indudablemente contribuye a la creatividad, la dejamos por fuera porque practicamente ninguno de los 12 000 diarios la menciona. Sin embargo, muchos de los diarios registraban emociones. Por ahi comenzaremos. Las emociones Las emociones son, a Ia vez, reacciones claramente definidas y sen- timientos mas generales, como el buen y el mal humor. Entre las emociones se cuentan el gozo que usted siente al resolver por fin un problema dificil; la frustracién de ver que sus soluciones no funcionan; Ia desilusién de ver que la junta directiva rechaza su plan estratégico; su orgullo cuando un gerente colega reconoce su creatividad en una reu- nién corporativa; la gratitud cuando un asistente lo ayuda a encontiar informacién critica; la rabia al descubrir que sus supervisados no cum- plieron con un objetivo porque otro equipo no hizo bien su trabajo. Entre las emociones también se incluye el estado de 4nimo positivo general al ver que todo sale bien en un dia de trabajo en particular, 0 el mal humor cuando el dia comienza con un revés y las cosas siguen de mal en peor. 3. T.M Amabile y S.J. Kramer, “Inner Work Life: The Hidden Subtext of Business Performance”, Harvard Business Review, mayo 2007, 72-83. 4 VerA.P.Briefy H.M.Weiss,"“ Organizational Behavior:Affect in the Workplace”, Annual Review of Psychology $3 (2002): 279-307. 49EL PRINCIPIO DEL PROGRESO Las emociones varian segtin dos dimensiones clave: lo agradables y lo intensas que sean’. Usted puede sentirse medianamente molesto por la caida temporal de la intranet de la compafiia o puede sentir mu- cha rabia ante una reaccién displicente que produjo la presentacién que usted hizo en una reunién de gerentes. Las dos son emociones desagradables, pero la tiltima es mucho més desagradable y mucho mas intensa. Lucas, el gerente financiero del equipo de Domain, expresaba con mucha frecuencia sus emociones, contradiciendo la teoria popular se- gain la cual las personas que trabajan con nimeros son como robots sin emociones. Al ver que las cifras de ventas mensuales del equipo de Domain habian sido excepcionalmente buenas, Lucas expres6 sus sentimientos de la siguiente manera: Recib( el informe del margen comercial bruto de nuestro equi- po en el mes de abril, donde se muestra que las ventas estin 3% por encima del objetivo y por encima del 11% respecto al afio pasado. Fue una sorpresa agradable ver que nuestros resultados de abril representaron una mejoria respecto a los objetivos y a las cifras del afio pasado. Es la demostracién de que nuestro arduo trabajo, para aumentar las ventas 0 conseguir nuevas cuentas, dio sus frutos. [Lucas, 5/18] [el énfasis es nuestro]. Sin embargo, asi como estaba de contento Lucas con el trabajo de sus compafieros de equipo en esta ocasién, también es cierto que experiment6 una emocién de terrible frustracién con dos compafie- ros de equipo, un par de meses més tarde, cuando hacia esfuerzos por cumplir con cierto plazo: Nuestro equipo habia programado una reunién en Ja mafiana para revisar el paquete del [Informe] Trimestral:-Yo habia hecho la parte financiera, pero Michael y Christopher no habian hecho 3 Ver S. G. Barsade y D.E. Gibson, “Why Does Affect Matter in Organizations?”, a a a a e e S ] e e e = € © S| e e e S € € € € € € € é é € é € € € € € € é€ é 2 é é ‘Academy of Management Perspectives 21 (2007): 36-59- ’ <LA DINAMICA DE LA VIDA LABORAL INTERIOR nada de la parte escrita del paquete. Yo estaba frustrado, porque habia trabajado muy duro los dos dias anteriores para hacer la parte financiera. [Lucas, 7/20] [el énfasis es nuestro). Lucas no era la excepcién. Casi todos nuestros 238 participantes en la investigacién manifestaron emociones por lo menos en algunas de sus narraciones diarias, aunque nosotros jamés les pedimos que lo hicieran. La instruccién del formato diario era solo esta: “Describa brevemente un hecho del dia que le haya llamado la atencién”, pero no se les pedia gue dijeran cémo habjan reaccionado ante el hecho. Aén asi, mas del 80% de las entradas de los diarios expresaban sentimientos de algu- na forma, ya fuera mediante palabras o signos de puntuacién (vimos montones de “II!” y de “222”, asi como algunos “*!§@*#!%"). Esto hace parte de la realidad de la vida laboral interior: no ¢s posible elimi- nar las emociones. Aunque muchos gerentes ~y empleados— quisieran pasar por alto las emociones, con el supuesto argumento de que una cosa tan “poco ascéptica” no tiene cabida en el lugar de trabajo, esta ignorancia voluntaria puede ser una apuesta peligrosa. Uleimamente, buena parte de la litefatura empresarial ha puesto el énfasis en el papel, por tanto tiempo menospreciado, de las emociones en el trabajo. La mayoria de gerentes bien informados y perceptivos han leido sobre la necesidad de la inteligencia emocional, es decir, la comprensién de las emociones propias y ajenas, y la capacidad de usar esa compresién para guiar los pensamientos y las acciones que se relacionan con la gestién’, Investigaciones recientes también han demostrado que las emociones pueden tener efectos tanto negativos como positivos en toda una gama de comportamientos en el trabajo, entre Jos que se cuentan la creatividad, la toma de decisiones y las FD, Goleman, Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than TQ (New York: Bantam Books, 1997); D. Goleman, R. Boyatzis y A. McKee, Primal Leadership: Learning to Lead with Emotional Intelligence (Boston: Harvard Business School Pres, 2002), Salovey y J.D. Mayer,"Emotional Intelligence” Imagination, Cognition, and Personality 9 (1990): 185-211. stEL PRINCIPIO DEL PROGRESO negociaciones’. Por ejemplo, los sentimientos positivos pueden permi- tir que haya una mayor flexibilidad en la resolucién de los problemas y en las negociaciones. Es evidente que las emociones son cruciales. No obstante, hay que ser cuidadosos. Resultaria tentador clasifi- car la totalidad del fenémeno de la vida laboral interior como “‘sen- timientos”, en parte porque las emociones se han convertido en el tema estrella de la gestién. Mas atin, lo que usted probablemente verd cuando la vida laboral interior salga a la superficie son las emociones. Recordemos las expresiones de vacio en las caras de los empleados de Leman Brothers al salir del edificio de la compajfiia, aquel dia de sep- tiembre de 2008, cuando la firma se declaré en bancarrota. Por otro lado, es facil imaginar las caras de felicidad de todos los empleados de 20 Century Fox cuando, en 2070, la pelicula Avatar en 3-D rompié los récords de asistencia. Sin embargo, la vida laboral interior no solo tiene que ver con emociones. Las emociones son nada m4s una pequefia pieza del rom- pecabezas, y los gerentes que usan la inteligencia emocional para construir organizaciones de alto desempeiio solo estén tomando en consideracién una fraccién del panorama total de la vida laboral in- terior. Nuestra teoria sobre la vida laboral interior va més alla de las teorias sobre la inteligencia emocional, poniendo las emociones en el contexto de dos componentes adicionales: la percepcién y la motiva- cién. Estos dos elementos, al igual que las emociones, son esenciales. Las percepciones Las percepciones pueden ir desde impresiones inmediatas hasta teorias totalmente desarrolladas sobre lo que est4 ocurriendo y lo que signi. fica. Pueden ser simples observaciones sobre un hecho en el trabajo, © pueden ser juicios sobre la organizacién, su gente y las labores mis- mas, Cuando ocurre algo en el trabajo que llama su atencién, usted 7 A.M. Isen, “Positive Affect and Decision-Making”, en M. Lewis y J. Haviland- Jones, eds., Handbook of Emotions, 2nd ed. (New York: Guilford, 2000), 417-435 A) 4A ABV AV BB) BBB) dt ninLA DINAMICA DE LA VIDA LABORAL INTERIOR comienza a interpretar, es decir, a tratar de entender, de darle sentido a lo que est4 pasando. Su mente hace una serie de preguntas, especial- mente si lo ocurrido fue ambiguo o inesperado. Estas preguntas y sus respuestas conforman sus percepciones*. Como cosa interesante, por lo general usted no sera consciente de este proceso. Estas preguntas empezarin a surgir sin que usted se dé cuenta, por ejemplo, cuando Ia alta gerencia cancele el proyecto de su equipo sin previo aviso y sin explicaciones: estos gerentes saben lo que hacen?, gmis compafieros de equipo son incompetentes?, zyo soy incompetente?, el trabajo que estoy haciendo tiene un valor real? Bruce, el ingeniero senior de producto del equipo Domain, pasaba por esta situacién después de la reunién de anilisis de producto del 30 de junio. Al comentar que posponer el programa de los limpiadores Spray Jet equivalia a cancelarlo, anot6 con algo de amarga ironia: “Se~ ria bueno que nos dejaran ser los lideres en innovacién de productos en lugar de ponernos a obedecer 6rdenes”, Percibia el proyecto como una causa perdida; veia sus esfuerzos como un desperdicio de tiempo; a la compafifa la veia como un gigante caido. :Por qué estaba Bruce tan seguro de que el programa estaba muerto?, :Por qué sospechaba que la compafifa ya no podia seguir siendo el lider de innovacién en su ramo? En las peliculas y en las obras de teatro, a cada personaje se le da una historia de trasfondo que les ayuda a los actores a pensar cémo representar el papel. Por ejemplo, la historia de trasfondo de Scarlet 8 Segan la literatura, la actividad de interpretar se activa muy particularmente en situaciones ambiguas, inciertas 0 inesperadas. En el trabajo, como la gente ge- neralmente espera que sus gerentes y colegas sean competentes y colaboradores, la interpretacién es mas profunda cuando se violan estas expectativas. Entre Jas leceucas bisicas sobre la interpretacién se encuentran: E. Goffman, Frame Analysis (Cambrid- ge, MA: Harvard University Press, 1974); K. E. Weick, Sensemaking in Organizations (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 199); G. Klein, B. Moon y R. E Hoffman, “Making Sense of Sensemaking I: Alternative Perspectives”, IEEE Intelligent Systems 21 (2006): 70-73; G. Klein, B. Moon y R. F Hoffman, “Making Sense of Sensema- king II: A Macrocognitive Model”, IEEE Intelligent Systems 21 (2006): 88-92; A. Wr- zesniewski, J. E. Dutton y G. Debebe, “Interpersonal Sensemaking and the Meaning of Work”, Research in Organizational Behavior 2 (2003): 93—135- 53EL PRINCIPIO DEL PROGRESO O’Hara, en Lo que el viento se Ilevd, és su pasado de nifia mimada y protegida, en un estado surefio de los Estados Unidos, en la época que precedié a la guerra de Secesi6n, o, en el caso de Luke Skywalker, en ‘La guerra de las Galaxias, es sa educacin inocente en la finea de su to. La historia de trasfondo es la experiencia acumulada de un personaje, en un medio particular, a lo largo de un periodo especifico. Este tér- miino teatral nos sirve para ilustrar cémo funciona el componente de la percepci6n en la vida laboral interior. En la vida real, Ja gente tiene historias verdaderas de trasfondo, y sus percepciones se forman sobre la base de esas historias. Detris de la percepcién de Bruce (que se generé al saber que el programa de los limpiadores Spray Jet salia de la lista de prioridades de su equipo), habia una larga historia de trasfondo. Con sus casi veinte aftos al servicio de la compafifa, Bruce sabia que algo habia cambiado radicalmente con el relevo de los directivos. Habia observado atenta- mente su patron de toma de decisiones. Sabia que Jack Higgins y su jefe corporativo, el director de operaciones, Barry Thomas, tenfan reti- cencias respecto al desarrollo de productos radicalmente nuevos. Bruce comparaba (de manera negativa) el estilo de los nuevos gerentes con el imparable espiritu innovador de generaciones anteriores de altos direc tives en Karpenter, que habjan Mevado a la compaiifa ala cima donde el resto del mundo la seguia viendo. Sobre la base de esta historia de trasfondo, Bruce interpret6 lo que le habia ocurrido a su proyecto favorito en la reunién de andlisis de producto, y sacé sus conclusiones claramente pesimistas. Cada uno de nosotros interpreta los hechos del dia de trabajo so- bre la base de nuestras historias de trasfondo Jaboral. La motivacion La motivacién esté compuesta por la comprensi6n que tiene cada uno sobre lo que debe hacer y su deseo de hacerlo en un momento dado. Dicho de manera més precisa, la motivacién es una mezcla de la deci- sién de una persona de hacer una tarea, el deseo de invertir esfirerzos 34LA DINAMICA DE LA VIDA LABORAL INTERIOR para Ievarla a cabo y el empefio de persistir en ese esfuerzo®. Existen diversas fuentes de motivacién, pero tres sobresalen como las mas re- levantes en el entorno de trabajo". En primer lugar, la motivacién extrinseca nos impele a casi todos en el trabajo, hasta cierto punto: es la motivacién de hacer algo para obtener otra cosa. Esta es la motivacién que usted tiene para aceptar un puesto de trabajo, pensando en los ju- gosos beneficios monetarios; o para trabajar catorce horas diarias toda la semana, a fin de cumplir un plazo que a usted le parece arbitrario; © para hacer lo que sea necesario para recibir una distincién de la in- dustria; o para producir un documento de toma de posicién que sin duda lo hara quedar bien en su evaluacién de desempefio. Los dos dias de trabajo intenso de Lucas para hacer su parte en el tema financiero probablemente fueron extrinsecamente motivados por el corto plazo de la entrega. 9 D.J. Campbell y R. Pritchard, “Motivation Theory in Industrial and Organi- zational Psychology”, en Handbook of Industrial and Organizational Psychology, ed. M. D. Dunnette (Chicago: Rand McNally, 1976), pp'.63—130; J. P. Campbell, “Modeling the Performance Prediction Problem in Industrial and Organizational Psychology”, en Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 2nd ed., vol. 1, eds. M. D. Dunnette and L. M. Hough (Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1990), pp. 687-732. 10 Muchos académicos han refiexionado sobre las formas de la motivacién hu- mana (p.e., S. E. Cross, P. L. Bacon, y M. L. Morris, “The Relational-Interdepen- dent Self&Construal and Relationships”, Journal of Personality and Social Psychology 78 [2000]: 191-208; E. L. Deci y R. M. Ryan, “The ‘What’ and ‘Why’ of Goal Pursuits: Human Necds and the Self-Determination of Behavior”, Psychological Inquiry 11 [2000]: 227-268; M. J. Gelfand, V. S. Major, J. L. Raver, L. H. Nishi y K. O’Brien, “Negotiating Relationally: The Dynamics of the Relational Self in Negotiations”, Academy of Management Review 31 [2006]: 427-451; A. M. Grant y J. Shin, “Work Motivation: Directing, Energizing, and Maintaining Research”, Oxford Handbook of Motivation, ed. R. M. Ryan [Oxford: Oxford University Press, forthcoming, 2011]; F Herzberg, The Motivation to Work [New York: Wiley, 1959]: y R. M. Ryan y E. L. Deci, “Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motiva~ tion, Social Development, and Well-Being”, American Psychologist $3 [2000]: 68-78). Investigaciones recientes demuestran que diferentes formas de motivacién pueden interactuar de maneras complejas (A. M. Grant, “Does Intrinsic Motivation Fuel the Prosocial Fire? Motivational Synergy in Predicting Persistence, Performance, and Productivity”, Journal of Applied Psychology 93 [2008]: 48-58). 5SEL PRINCIPIO DEL PROGRESO La motivacién intrinseca es el amor al trabajo en si mismo, es decir, hacer el trabajo porque es interesante, agradable, satisfactorio, atracti- vo © porque implica un reto personal. La motivacién intrinseca (un profundo compromiso con el trabajo) puede llevar a la gente a hacer es- fuerzos enormes, aparentemente sin ninguna compensacién. Citemos como ejemplo el fenémeno del software de cédigo abierto, en el cual miles de programadores trabajan colectivamente en linea para crear y mejorar plataformas de computaci6n, sin que haya de por medio abso- Jutamente ninguna compensacién tangible”. La sofocante atmésfera organizacional que respiraba el equipo de Domain en ese momento cortaba la motivacién intrinseca a cada paso. Sin embargo, aun en ese ambiente enrarecido, logré sobrevivir parte de la motivacién intrinseca, Alvin era un ingeniero de producto senior de cuarenta y siete afios que habia empezado a trabajar en Karpenter después de graduarse de la secundaria. Trabajador y disciplinado, Alvin hizo sus estudios universitarios al tiempo que aprendia sobre desarrollo de productos en su experiencia directa en la compafifa. Sus mentores habian sido para él sus idolos, y se sentia orgulloso al hacer la lista de los productos que habia contribuido a inventar. En un dia particular- mente frustrante de mayo, un gerente de producto de Domain le pidid, por tercera vez, disminuir el tamafio de un prototipo, en un esfuerzo por reducir los costos de las materias primas. Alvin sabia que el ejer- cicio era inttil, pues el producto sencillamente no podria funcionar si fuera mas pequefio. Sin embargo, aun en esta circunstancia adversa —un obstaculo més en la lista de obstaculos para crear el producto— Alvin mantuvo su motivacién intrinseca: Un escollo mas en el camino, y mas trabajo redundante del que uno se pueda imaginar. Pero afortunadamente soy un enamora- do del desarrollo de productos. [Alvin, 5/26] 11 K.R. Lakhani y E. von Hippel, “How Open Source Software Works:‘Free’ User- Seyi Nees tecliemmeatt pel ie eel ace ee ae DAGDOAADAAN TF 04.0.4 1 90.4 490 8 ©) aia iy Ay ay My ABLA DINAMICA DE LA VIDA LABORAL INTERIOR Por tiltimo, tenemos la motivacién relacional, o altruista, que sur- ge de la necesidad de conectarse con otras personas y ayudarlas', La camaraderia que surge de trabajar con colegas compatibles y afables puede ser una motivacién para el trabajo, como también puede serlo la conviccién de que nuestro trabajo tiene mucho valor para una per- sona, un grupo o la sociedad en general. La motivacién altruista puede ser bastante general (‘mi trabajo le ayuda a la gente que sufre de diabe- tes tipo 1”) o bastante particular (‘mi investigacién puede servir para encontrar un tratamiento para mi hijo diabético”). Por lo general, las razones detras de la motivacién relacional no son tan fascinantes como buscar la cura para una enfermedad, pero motivos menos espectacula- res pueden ser muy poderosos (‘‘mi trabajo le ayuda a este esforzado disefiador joven”). Muchas personas se sienten motivadas a ayudar a una persona © a un grupo que les gusta o que respetan. Eso fire lo que le ocurrié a Neil, quien escribié, después de su evaluacién de desem- Pefio: “Me siento realmente motivado por [Paul] y estoy dispuesto a ayudarles a él y a nuestro equipo a triunfar”. ‘Todas las formas de motivacién pueden coexistir en la misma per- sona, al mismo tiempo, para el mismo trabajo. De hecho, casi todas las tareas intrinsecamente motivadas estan ligadas a motivaciones extrin- secas. Por ejemplo, usted puede sentirse intrinsecamente motivado por el reto de crear una estrategia de marketing para un nuevo servicio, al mismo tiempo que se siente impulsado por el plazo que le dieron de una semana para hacer la presentacién de la estrategia ante la junta (una motivacién extrinseca). Por desgracia, las motivaciones extrinsecas tienen un lado negati- vo, que muchos gerentes pasan por alto: si los motivadores extrinsecos son extremadamente fuertes y notorios, pueden resultar nocivos para los motivadores intrinsecos. Cuando esto ocurre, la creatividad se ve 12 Los investigadores en psicologia suelen distinguir entre motivacién relacional Y motivacién atruista, o prosocial. La primera se define como el deseo de conectarse con otras personas, y la segunda, como el deseo de proteger y promover el bienestar de otras personas. Dado que ambas tienen que ver con las relaciones interpersonales, las combinamos aqui. s7HFARVARDAADVDADVDDDDVDADDDDADUTADATAATATDrAAAaooeonnn EL PRINCIPIO DEL PROGRESO afectada®. Imaginemos, por ejemplo, que el presidente de su compa- Bia le recuerda dos veces al dia el plazo para presentar la estrategia de marketing. Abrumado por la sensacién de que est trabajando principal- mente para cumplir con la fecha limite, lo ms probable es que usted pierda la emocién de crear algo muy bueno. Tal vez usted comience a concentrase mis en el simple hecho de cumplir con el plazo, en lugar de explorar ideas para crear una estrategia verdaderamente novedosa. La mayoria de las personas tienen motivaciones intrinsecas para hacer su trabajo, por lo menos en el inicio de sus carreras. Esa motiva- cién existe y se mantiene hasta que algo se interpone en el camino, lo cual tiene una sorprendente caracteristica: siempre y cuando el trabajo sea significativo, los gerentes no tendran que gastar tiempo pensando cémo motivar a los empleados. Lo que deben hacer es eliminar las barreras para el progreso, y ayudar a las personas a experimentar la satisfaccién intrinseca que se produce con los logros"*. Como la motivacién intrinseca es esencial para que Jas personas leven a cabo su trabajo mis creativo, centramos nuestra atencién en la motivacién intrinseca en la investigacion de los diarios. E] sistema de la vida laboral interior La vida laboral interior no es un estado fijo. Es la interaccién dind- mica de las percepciones, las emociones y las motivaciones de las personas, en un momento dado del dia de trabajo. Los tres elementos se afectan unos a otros para crear una experiencia subjetiva general. 13. Ver:'T. M. Amabile, Creativity in Context (Boulder, CO: Westview Press, 1996). ‘Mis adelante analizaremos estas dinimicas en detalle. 14 En un articulo clisico, Frederick Herzberg presenté evidencia demostrando que, aunque los empleados se sientan insatisfechos por una paga y unos beneficios inadecuados, no estan motivados para hacer un trabajo excelente por esos factores. Estin motivados, més bien, por tener un trabajo interesante y retador que les permita alcanzar logros. Ver F Herzberg, “One More Time: How Do You Motivate Emplo- yees?”, Harvard Business Review, enero-febrero 1968, 53—62. 58LA DINAMICA DE LA VIDA LABORAL INTERIOR Por eso, la vida laboral interior es un sistema, un conjunto de com- Ponentes interdependientes que interacttan a lo largo de un periodo determinado. La dindmica de la vida laboral interiorEL PRINCIPIO DEL PROGRESO Figura 2-2 El sistema de la vida laboral interior Percepciones/pensamientos Emociones/sentimientos (interpretar los hechos >| (reacciones ante los hechos | . de un dia de trabajo) By) deundiade trabajo) Desemperic e ividual La organizacién + Emociones positivas m Lagerencia, el equipo, uno mismo |) “|. Emociones negativas Eltrabajo + Estado de énimo general Sentido del logro : . Hechos del dia laboral Motivacién (deseo de hacer el trabajo) } + Qué hacer + Decidir si hacerlo ono + Cémo hacerlo + Cuando hacerlo el sistema se activa de inmediato, es decir, se activan los procesos cog- nitivo, emocional y motivacional's. Recordemos lo ocurrido en la reu- 15 2Qué es un hecho? Recientes investigaciones psicolégicas han generado una facinante teoria sobre cémo la gente tiene la sensacién de que algo es un evento discreto (‘qué ocurre ahora”). La teoria sugiere que “la memoria activa” del cerebro humano construye representaciones de los hechos porque mejoran la percepcién y Ja capacidad para predecir lo que ocurrir4 después. Ver: J. M. Zacks, N. K. Speer, K. M. Swallow,T. S. Braver y J. R. Reynolds, “Event Perception: A Mind/Brain Perspec- tive”, Psychological Bulletin 133 (2007): 273-293. Esta investigacién amplia hallazgos anteriores sobre la segmentacién cognitiva del comportamiento en hechos (p.e., D. HRAKKTNNVYRDVVVVVATDDGTLA DINAMICA DE LA VIDA LABORAL INTERIOR nién de reduccién de costos del equipo de Domain. La alta gerencia le habia exigido al equipo desarrollar nuevas ideas con el fin de reducir mis los costos en sus lineas de productos. Sin embargo, Christopher, el Hider del equipo, se negé a evar a cabo la Iluvia de ideas que propuso el grupo. Christopher se empecinaba en que, para satisfacer las exigen- cias de la alta gerencia, lo que debian hacer era encontrar una mejor manera de presentar las ciftas sobre lo que ya habian adelantado. Su objetivo era convencer a los directivos de que su equipo en realidad no tenia problemas y que no necesitaba més reducciones de costos. Este hecho desencadené una gran actividad de interpretacién en- tre los miembros del equipo de Domain. Tomando en cuenta la histo~ ria de trasfondo de otros incidentes recientes, en los cuales los gerentes de un nivel habian tratado de escabullirse de las exigencias de los ge- rentes de su nivel superior —poniendo a los subordinados en una posi- cién insostenible—, el comportamiento de Christopher fue leido como algo particularmente salido de tono. Neil escribié que Christopher “estaba engafiando al sistema”, y lo vefa como un cobarde, un egoista a quien le falté coraje para plantarse en sus trece ante la presién de la alta gerencia. Muy probablemente Christopher jamas habria querido enterarse de esas percepciones, y tal vez nunca se enter6. A lo mejor nunca supo que sus acciones de aquel dia en la reunién generaron opiniones tan adversas sobre él. Al mismo tiempo que las personas se est’in formando percepcio- nes (0 pensamientos), también estan reaccionando emocionalmente ante este hecho". Si el detonante es especifico y limitado en el tiempo, probablemente la persona experimentari una clara emocién, como la felicidad © la frustracién. Si es algo mas extendido, como un dia bueno, en el que todo sale a pedir de boca, o si es un dia malo, donde Newtson, “Attribution and the Unit of Perception of Ongoing Behavior”, Journal of Personality and Social Psychology 28 (1973): 28-38. 16 Cada vez hay més evidencia en psicologia y en neurociencia de que las emo- ciones y los pensamientos estin inextricablemente entrelazados. (Pe., E. A. Phelps, “Emotion and Cognition: Insights from Studies of the Human Amygdala”, Annual Review of Psychology 57 [2006]: 27-53). 6rEL PRINCIPIO DEL PROGRESO los fracasos se siguen unos a otros, es probable que la persona se sienta de buen o mal humor. La nota que hizo Neil en su diario el dia de ls reunion de reduccién de costos esti lena de signos de exclamacion, qué no denotan precisamente alegria.“‘jTenso!”, fue la palabra que usé Neil para describir la atmésfera de la reunion, atribuyéndosela al “esti. lo relacional de Christopher”. Tas percepciones alimentan las emociones evocadas por el hecho y las emociones alimentan las percep so se sentia Neil en aquella reunion, bre Christopher. Asimismo, Christopher a Neil, mas se ciones. Asi, mientras més ten- mds empeoraba su opinion so- cuanto més cobarde © egoista le parecia exasperaba este ultimo. Las impresiones Regativas intensifican la frustraci6n, y viceversa, La felicidad hace que Ja gente tienda a hacer interpretaciones mis positivas de un hecho, y viceversa. Dependiendo de lo que ocurra en relacién con los procesos Cognitivo y emocional, la motivacién para trabajar puede subir hasta cl cielo o caer en picada (0 estancarse). En el caso de Neil, la mothe. cién variaba mucho. Respecto a su trabajo con Christopher, decia:“Su liderazgo no me motivaba en absoluto. Mas bien todo lo contrario”. El sistema de la vida laboral interior influye, en su totalidad, sobse cl desempefio, porque sus componentes estan intimamente ligados. Sin embargo, la principal fuente de influencia es la motivacién. La moti- vacién no solo determina qué hace la gente, c6mo y cuando, sino que también repercute en la decisién de hacer el trabajo 0 no. Si no existe algiin grado de motivacién, el trabajo sencillamente no se hace. Les integrantes del equipo de Domain tenian una motivacién extrinseca (las exigencias de los directive 08) para reducir los costos, pero prictica~ mente no tenfan ninguna motivacién intrinseca. Como se, la solucién de Christopher de maquillar las ciftas no gerencia. El equipo de Domain siguié avanzando a tien ganas, para tratar de lograr una notable reduccién de 1 que obviamente no ocurri6. La gerencia seguia consid desempefio era insatisfactorio. era de esperar- convencié a la tas, sin muchas los costos, cosa lerando que su ote. AVARDUADTADNTAN NAAT aennannn.s.| Ota NAN VWIVATIATLA DINAMICA DE LA VIDA LABORAL INTERIOR La neurociencia de la vida laboral interior Cualquier hecho que provoque un cambio en un componente del sistema de la vida laboral interior tendra repercusiones en los demés, porque las percepciones, las emociones y la motivacién estén intima. mente ligadas entre si. Las ciencias neurolégicas contribuyen a explicar cémo interactéan los tres componentes para darle forma al desempe- fio. El sistema de la vida laboral interior funciona de esta forma porque el cerebro humano funciona asi. Las areas del cerebro encargadas de las emociones estan conectadas de manera compleja con las 4reas en- cargadas de la percepcién y la cognicién. Diversas investigaciones en imagenologia cerebral demuestran que, cuando la gente ve imagenes con una fuerte carga emocional, se activa en su cortex visual una zona mayor que cuando ven imagenes neutras desde el punto de vista emo~ cional”. Esto significa que lo que piensa la gente sobre lo que ve esti directamente relacionado con la emocién que le genera. Incluso la can- tidad de atencién que el cerebro le presta a.un hecho esti relacionada con el contenido emocional de ese acontecimiento. El pensamiento racional y el proceso de toma de decisiones no pueden funcionar adecuadamente a menos que las emociones funcio- nen bien. Aunque la premisa de Vigje a las estrellas es que el pensamien- fo puramente racional y desprovisto de emociones del sefior Spock era mejor para tomar decisiones, la verdad es que lo opuesto funciona mejor (al menos para los humanos). Las investigaciones adelantadas en pacientes que sufren de dafios en los centros de emocidn del cerebro revelan que también se afecta el proceso de toma de decisiones, aun- que las personas presenten una normalidad cognitiva. Estas personas pueden hacer célculos complejos, comprender el lenguaje, leer y escri- bir, pero tienen una gran dificultad para decidir entre alternativas, aun 17 BJ.Lang, M.M. Bradley, J. R. Fitzsimmons, B. N. Cuthbert, J. D. Scott, B. Moul- der yV. Nangia, “Emotional Arousal and Activation of the Visual Cortex”, Psychophy- siology 35 (998): 199-210. 63EL PRINCIPIO DEL PROGRESO si son sencillas, como tomar un taxi o un bus. No pueden decidir cual opcién es mejor porque todas las opciones parecen igualmente buenas. Sin la emocién del temor, por ejemplo, les resulta imposible sopesar los riesgos de una opcién por encima de la otra. De manera similar, si no pueden sentir alegria por sus logros, tendran muy poca motivacién _ intrinseca para trabajar. En cualquiera de los dos casos, su motivacién para emprender una accién se bloquea. Los sentimientos les dan forma a los valores, y estos, a su vez, les dan forma a las decisiones. Un piloto sin emociones, que sopesa tran- quilamente, en una emergencia, el costo del avién contra la vida de los pasajeros no es exactamente la clase de trabajador que nos gustaria ver en accién. Queremos un piloto que sienta pasién por la vida y que, en caso de emergencia, no ponga por encima el costo del avién”. Por causa de estas interconexiones neuronales, el desempefio de un individuo (el trabajo que decide hacer, el esfuerzo que le dedica, la creatividad que invierte, la manera como se comporta con los colegas) depende de una compleja interaccién de pensamientos, sentimientos y motivaciones. Esta es la realidad de la vida laboral interior: como esta intimamente relacionada con la arquitectura del cerebro, es ineludible- mente humana. La vida laboral interior y la dignidad humana A medida que lefamos los diarios que nos legaban a borbotones a nuestros computadores, dia tras dia, ibamos comprendiendo mejor la naturaleza dinamica, decisiva y esencial de la vida laboral interior. Tal 18 Para mayor informacién sobre las fascinantes interacciones entre las emociones y la cognicién, ver el trabajo de Antonio Damasio y Joseph LeDoux (p.e.,A. Dama- sio, Descartes’ Error: Emotion, Reason and the Human Brain [New York: Putman, 1994]; A. Damasio, The Feeling of What Happens: Body and Emotion in the Making of Conscious- ness [New York: Harcourt, Inc., 1999];J. LeDoux, The Emotional Brain: The Mysterious Underpinnings of Emotional Life [New York: Simon & Schuster, 1996]). 19 Este error hipétetico es tomado de Damasio, Descartes’ Error. LUMA AMAA AADAKADAAAAHAKAAHAAAKAKAAKAKNAMAHAAAARAARAD( |LA DINAMICA DE LA VIDA LABORAL INTERIOR como anotamos atris, simplemente les pedimos a los participantes que relataran un hecho del trabajo que les hubiera Jlamado la atencién. Sin embargo, la mayoria de ellos nos conté cémo el hecho afecté sus emo- ciones, sus pensamientos 0 sus motivaciones, y a veces encontrabamos relatos con dos —o los tres elementos interrelacionados. Algo los im- pelia a relatar sus vidas laborales interiores, como si el reporte noticioso no estuviera completo si faltaba este boletin esencial. A través de nuestro anilisis llegamos a la comprensién de que a vida laboral interior afecta el desempefio de los trabajadores, pero también sabemos que afecta a las personas mismas. Los ex trabajadores de Karpenter que se hicieron presentes en el estacionamiento el dia de Ja subasta no estaban alli para satisfacer una especie de curiosidad voye— rista. Sus gestos, sus lagrimas y sus palabrotas indicaban que una parte de su ser también estaba en el patio de las subastas. Durante varios afios, muchos Karpinteros sintieron el inmenso orgullo de desempefiar un buen trabajo en una compafiia de la talla de Karpenter, donde habia florecido su vida laboral interior. Luego, en los sombrios afios finales, todo fue a dar al traste. Frustrados en su trabajo y tratados como idiotas por la gerencia, los trabajadores comenzaron a tener una pésima im- presién de la empresa, de los gerentes, de sus colegas, de los proyectos yal final de cuentas, de si mismos. Finalmente, perdieron la chispa de motivacién interna que tenfan por un trabajo que alguna vez llegaron a adorar. Su vida laboral interior se habia amargado y su desempefio se habia estancado. Parte de su identidad estaba ligada a su trabajo en Karpenter, pero esa parte habia quedado vacia. Su dignidad humana habia recibido un fuerte golpe. La vida laboral interior es una parte muy importante de la vida humana, que afecta de maneras muy significativas la calidad de la exis~ tencia cotidiana, Mas all4 de su valor en el aporte al desempefio de la organizacién, los trabajadores tienen valor en cuanto seres humanos. Ya que pasan tanto tiempo de su vida trabajando, las personas merecen la dignidad de tener una vida positiva en el trabajo. La lectura de los diarios nos mostré que él trabajo es algo muy personal para los traba~ jadores, dedicados a invertir en él su tiempo y su esfuerzo, corriendo dia a dia el riesgo al fracaso para alcanzar las metas propuestas, Tener un 65EL PRINCIPIO DEL PROGRESO trabajo con sentido, que recibe el apoyo de la gerencia, puede mejorar enormemente la vida de las personas. Un trabajo que carezca de senti- do, interés y alegria puede hacer que la vida misma se sienta vacia. Los gerentes que comprenden esta dinémica tienen una valiosa oportunidad. Al emprender acciones que promueven la vida laboral interior, los gerentes pueden lograr varias cosas simultaneamente: con- vertirse en héroes para sus empleados, contribuir al éxito a largo plazo de su compaiiia y Henar de sentido su trabajo como gerentes, lo cual, a su vez, serviré para alimentar su propia vida laboral interior. Analice- mos, entonces, estas tres metas para ver cémo repercute la vida laboral interior en las personas y en su desempesio laboral. | AUAUADAUUUVUIDIAIAATA ANA AKaananees