8 ie Aplicando Em aaa e inovando esele at Jeff Bezos, fundador da Amazor nao contratar nenhuma a selecionar uma Pessoa er genialidade, pois o que mais importa nao é a quar tade processo seletivo, mas sima qualidade do r que 6 a descoberta de futuros talentos, Vejamos a questao em nossi lidar, intidade de pessoas quando se tra~ ésultado a que se pretende chegar, ‘© pais. O grande dilema vivido pelos empregadores é Por um lado, com a grande oferta de mao de obra e, por Outro, com a dificul- dade de encontrar Candidatos certos em um pais com tantos problemas na educacao bisica. A realidade dura é ue, apesar da grande quantidade de pessoas precisando de empre Em termos d le Gestao de Pessoas, ‘arlamente a maior parte dos empresdrios com quem SPOS _ ye vive um dilema terrivel: ao mesmo tempo que desejam Seeks 15 Se deparam Com a limitacao imposta pelo mercado. Alguns execu hese on pntatar pessoas aquém do perfil por falta de opgdes, mesmo num m r melhor, © que também 22 preqaee ™P"e80. Outros preferem esperar para contratar m 2 Prejuizos,i capiTuLo 4 Nesse CaSO, i i jada para selegao com! inada CoM estratg., iferen’ oe utitizar uma metodologia dE aa nade CO SG Empl rament ara trait € reter talents “Employer Brana sraTes0, devernos N08 desapegar de técnicas pring Ara 1ssO, Na de segurer 5 proc essOS. se margem de Te cesso de amadorismo 4 55e! ue rondam & na série de dicas e ferramentas simpje, om que as organizag6es aumentery ot pessoas mals potenciais. © pri Sy fica ser uma pessoa talentosa, Nas segdes a seguit apresentarel Ur ama e permite amenizam bastante esse dilema & Pe mil A ra atrair mais talentos € © ontraterr iecussio 6 definitmos 0 ue signi lento! potencial pal ponto dessa di Vale a pena discutirmos 0 que © um t O significado de talento O que é um talento para voce? Alguém acima desenvolve seu trabalho com maestria? Alguem vidos de talentos. Alguns para a parte numérica, O fato é que todos nds somos pro' _ utros para tecnologia, outros para as artes, Sag ara relagoes humanas, 0! da capacidade média? Alguém qy que supera 0S resultados? Durante muito tempo, pensou-se que as pessoas ja nasciam talentosas. A heredi- tariedade contribui parcialmente para isso, contudo, 0 ambiente vai moldando a pessoa nia medida em que ela passa Por experiéncias. Ne Gplat talentos durante 0 process seletivo num cendrio em que as empresas sio Gada vez mais competitivas € que, por isso, nao podem errar nas escolhas passou a ser o grande desafio para a 4rea de Talentos Humanos — TH e também para os lideres das demais dreas que abrem as vagas. Contratar pessoas fora do perfil e que nao tenham chance de fazer um bom trabalho, na atualidade, é muito mais preo- cupante e desgastante, tamanha a exigéncia que as empresas jossuem para gerel resultados no curto prazo. Por isso, 0 ato de “pingar” e reter talentos passou a ser a grande prioridade das orge- ans que pretendem gerar diferenciais competitivos e prosperar num merc ened lorem termos de competi¢ao. Os processos seletivos, feitos cada vez mais? Sear! também yém exigindo mudangas no mindset dos recrutadores. A prop pee ae a vem ajuda, mas néo resolve o ato de selecionat € Py le muito do: = Bet ROR 5 modelos de Employee Experience, Gestao de iganizacional que as empresas adotam. mull Se vocé tiver divida ai divida ainda sobre o significado de talento, pense em alge tale especial como um diamante. Fi se UM logia, diamantes e pes* iamar ‘azendo-se uma analogi tosas apresentam pelo menos sete caracter(sticas comuns:I an ciao tee ee ee | jcando 0 Employer Branding e inovande no recrutameny | into € selecio de talentos as qualidades de um diamante jue rigut "yma pessoa talentosa, ‘Ne podlem ser extrapotadas para dS | 7 2. Sensivel 3. Brithante ar. - Pr) 5. Lapidavet 6. Unico 1 Eseasso. ia Svagee | 1. ALcangavel | | | 2 pesenvolvida pelo autor conte: lcancavel: assim como 0 diamante, 0 talento é atingivel, contudo, a pessoa que itd desenvolver sua aptidao deverd se esforgar muito para isso e contar com ajuda da empresa Em nossa jornada, podemos alcangar varios niveis que antes pare- x} cial nas r ‘ai peetade exponen a edes sociais , se algo sale errac los trafegam em yel0 pres poderd ser seriamente afetada. Alids, muitos ‘ado para eles, a imagem a el ‘as de responder ao_antincio de vagas por candidatos potenciais po- jada por um processo seletivo fraco, da teputagdo da marca e Lee O artigo publicado pelo WilsonHCG Research Institute, baseado na pesquit ona 43 ae Branding, eral a atengao dos leitores para resultados impress conseguidos por ' Lous ain ilustra tais resulta nae por empresas que aplicaram essa técnica. A Figulye. icando o Employer hada aplic *r Branding e inova lento e selecdo '¢d0 de talentos F F resultados alcancados por Figu@"" Employer Branding. aed 96@ 80% 50% 30-60% presas i americanas que aplicaram dos lideres reconhecem dos lideres afirmam 4 que dered ue Employment Branding Employment Branding Sas Abe impacta suas habilidades _levou a candidatos mais age Miarade de contratar talentos qualificados o perfil e as SRG dos candidatos sete: Adaptada pelo autor com base em WisonHCs Reseafeh institute (2018) @ achou da redugao de 30 a 60% do indice de rotatividade em empresas O que voc m essas técnicas? Sao dados impressionantes! que pratical Sete tecnicas para praticar 0 Employer Branding Selecionar e reter talentos se tornou mais complexo num mundo afetado pela pan- demia e que teve suas relagdes de trabalho formais seriamente questionadas. As novas geragdes € a hipercompeticao entre as companhias também vém desafiando area de Talentos Humanos e os lideres de diversos setores a se reinventarem- Vem disso a importancia de praticarem novas técnicas. Vocé conhece os ditados “nao basta ser bom, tem boa, uando bota ovo, cacareja”? Esses classicos ditos populares ensinam que OS gestores d ciativas de sucesso para que as pessoas percebam & tenhai poe com eles, Assim, a relagao candidatos/vaga s° torna lo pincar mais e melhores talentos para 4 empresa. ficando boas experiéncias na jomada dos ja + do Employee Experience € N40 custa tanto uestao de inovacao do que de investimento. star sabendo (& concordando) que a em- para assim conquistar estrelas na ue parecer ser bom” & “galinha levem divulgar suas in- m, entdo, vontar benéfica, favorecen- (or para mercado que estd se prati assim co los 6 sem divida alguma o moto! Ofund mo se pensa. E muito mais uma 4} Presa eee 6 que o mercado precisa esta jomada ee ‘dentro das melhores praticas, colaborador.CAPITULO 4 = ‘car o Employer Branding: [rei apresentar a vocé sete técnicas para pratica! or 8: 4. Definigao da abrangéncia Tudo comega com a compreens croprocessos de recrutamento, Se go de que essa estratégia deve abranger legdo & onboarae e suas es Subet he se gust es ce ua pote sna ca Employer Branding, que devem ser pa a Fanart letitratade "Bente qs contetido do antincio da vaga até a ambientaca . Figura 4.4 Momentos para aplicagao de técnicas de Employer Branding, ; Recrutamento ee Selecao Onboarding Fe--- Fonte: Desenvolvida pelo autor. £m cada subetapa apresentada no infografico, seré importante aplicar inciativas de Employer Branding. 2. Comunicagao com candidatos Criago de videos com depoimento de funcionarios e com 0 fundador, apresenta™ do 0 local de trabalho real, pessoas reais, beneficios reais e a cultura da empress sempre com uma pitada de emogao. Esses videos podem ser exibidos durante espera do candidato no proceso seletivo ou até mesmo enviado para ele. Outlo cuidado importante € capacitar os funciondrios da empresa sobre a forma # Lt portancia de como os candidatos devem ser acolhidos com ‘exceléncia desde ° primeiro contato com a organizagao, 3. Atendimento e postura cae co ana com 0 atendimento prestado pelos profissionais da empre ae fase de recrutamento e selecdo ditard 0 conceito que sera formado s0Pr Ou mesmo se, no futuro, ser4 bom trabalhar naquele ambiente. Alias, essa e" a aex o Employer Branding e inovando no Tutamento e set rare 5 indi ido No recrutay ai ntos ie r lecdo de fard parte de sua memori ; si adnate. lemaria por muitos anos, Enti peri g e evilar situagdes constrangedoras, con tao, que 5 pouco transparente? Que tal os reerut lony lérios, vendendo a empresa e hire fal pro ‘i we WO trp de pera pines, pendo formu ial err Bestarem menos pri ‘6 por i880” todo a -atendimento ao tafldat ged tore 0 candidatos? set tomadas Prov : i le 0 acolhimento da pessoa importante, adnan ensagens que serao a ele enviadas. Tao importa a até a escolha dos textos @ atender ao cliente interno, lante quanto atender 0 cliente lade ao tratar o: eet = do vehi alana Passar para eles a impressao e: po fantasiOsa | ue 8 espera, procurar economi axata — € realizar ativic jades de selegao respeitosas sao cuidad izar 0 tempo deles a esse puiblico. lados fundamentais durante o rend jmento onboarding dos novos zes avaliado como menos im ontratados € mais estratégico do RE aeON aE oS Ng oe os A sua correta aplicacao ditara mportamento do colaborador nos préximos anos na aaiieess Con ele foi ido pelas pessoas? Quem foi seu mentor no inicio da carreira? Como foi a lesse novo profissional com os demais? Integrar © colaborador com a cultura da empresa e com as melhores praticas logo na ambientacao podera fazer toda a diferenca para que a sua jornada na organiza- re contenha emogoes mals: favordveis do que “dores”. Qutro ponto importante é que a empresa redobre os cuidados para receber novos colaboradores no processo estruturado de onboarding, abordado com bastante én- 3 ro Capitulo 1 no Framework EX+GP+CO, néo permitindo que posturas inade- quadas de funcionarios eventualmente descontentes influenciem os novos entran- ‘der imediato exercer um papel de mentor, contanto tes, Uma dica adicional é 0 li que esteja preparado, logo no inicio da jornada do recém-contratado. 5, Proposta de valor Um dos primeiros speechs que © lider Muitas Ve 0 col recebido integraga0 de eo recrutador devem fazer para os particl- pantes do processo seletivo é apresentar a proposta de valor que esta sendo feita para a vaga. Nao se trata aqui de “vender” a empresa € seus produtos, € sim de de- monstrar para os candidatos os ganhos racionais € ‘emocionais que terao ao longo dos anos ao conviver na empresa. Nesse encontro devem ser abordadas questoes de encarreiramento, empowerment, desenvolvimento profissional, crescimento, lima de trabalho, entre outras. Con tudo, jamais os recrutadores devem enaltecer a empresa e ficar vendendo seus oon por mais que sejam empolgados. Deixem isso para o pessoal de inate ‘hboradoes cra alas talvezinlingvels) 28 ecessari a casos em processos seletivos nos quais 0S Iideres ficam duelando pelos no pr 10s, vendendo beneficios e exaltando a vasa, semelhante ao que asa ee The Voice Brasil. Ao invés de vender, informe aos candidatos qual a sta de valor da empresa. 135CAPITULO 4 6. Valores sociais oar f Conheco empresas em que ps colaboradores sa0 fortemente atrafdos pty onheco emp! sIhedor e pelo relac jonamento proximo Com os cole, amy te de trabalho acolhedor e F Fee iSnseital pat hig izaco pleno desenvolvimento f 0 que more Oi organizagoes oferece™ f ne Oe muito. Esses sao elevados valores corporat! ae Estamos vivendo uma verdadeira revolugdo de 5 valores, © © Motiyg my com a expectativa dos novos entrantes no mercado e com a grande deat ty a expectativa : do trabalho remoto. ‘ te : As novas geracdes apreciam (¢ om muita razao) certos valores que as ein s nova to, Sempre fol ComUM empresas citarem a clave tant fy assado nao pronunciavam e foi ‘ an ligados a0 mercado, como foco no cliente, do que ligados aos colar como amizade. Por isso, 0 pessoal de TH deve se conscientizar da importing, , divulgar tanto para os funcionarios quanto para 08 candidatos valores sociais ie ve eo, conao de justica e imparcialidade. Assim podem fazer 0s Teresa Employee Experience e ‘Gestao de Pessoas S40 movidos por esses valores, 7. Portal de carreira corporativo A reformulacao da tradicional area “trabalhe conosco” no site para um portal carreira robusto, trazendo estérias de funcionrios reais e quest6es de empregie lidade, pode ser um 6timo diferencial para a captacao de talentos. As pessoas concorrem &s vagas quando acessam 0 site da empresa esperam encontrar injgg. macoes relevantes para a vida delas, nao apenas detalhes de produtos e servigg da organizacao. Adicionalmente, as redes sociais devem ser integradas com ese, visio, favorecendo a informagao do candidato. Na Figura 4.5, apresento a evolucdo do tradicional portal de envio de curries para o portal de carreiras, mais integrado com a experiéncia do colaborador. de curriculos para o portal Figura 4.5 Aevolucao do tradicional portal de en de carreiras das empresas. Envio de curriculos “Trabalhe conosco” Portal de carreiras Aempresa disponibiliza Osite é preparado para O site se transformou num um e-mail para receber receber curriculos de portal de Employer Branding curriculos forma aleatoria com cases, depoimentos e videos Fonte: Desenvolvida pelo autor. Um poral de carreira atraente que contribua para o Employer Branding de®. Portar as sessoes de depoi iondri i i sae mento de funciondrios atuais, estérias de suc 0 presa, proposta de valor oferecida pela empresa, vagas em al e form simplificado para inscrigao de candidatos. 136__ndo o Employer Branding e i apticand 1g € inovando no reerutamy lento 6 sete Gao de talentos imotivador Se°4 a proposicao de valor acto : la emp Presa. F 6 que veremos nas sricas Fe como fazer uma proposicao de valor pa ira a! pet rgidat© candidat itos por in ys Ndo tent ideia do que Os espera na emy jrmagoes pacino mes etnen rei Por isso, deixam-se Oy no processo seletivo, A verdade ae Seu apetite de los € logo apds, No processo seletivo, tend as pessoas, durante to abaixo da realtdade, , tendem a criar expectativas infer empo & & jv qe curricul Mo acima OU muil er, sua participagdo na selecdo podera { c rf gis? oe canldato, mas desist da Taco Rin afetada, Quem sabe nfo ia acomprado” 4 ideia? se esforcou o suficiente por assoal de TH devem. fi eres € 0 Pessoa proporcionar que os candi i j idatos tenham “ssim, se engajem no processo de selecdo, aumentando e an bello quistar um talento. m muito a corr hos & dea empresa con lo que) as empresas, om primeiro lugar, construam uma sélida serd passada adiante” naturalmente pelas pessoas. A Cultura tio importante que dediquei 0 Capitulo 3 inteiramente para ela. rarer promessas, mesmo que vidveis, no momento do processo seletivo nao ara que OS candidatos estejam com brilho nos olhos e invistam no at f.solucdo mais apropriada ¢ a empresa crit. escrever € COmBnICST seu melhor. Asolucao mais aj & a empresa criar, escrever e comunicar a sua pi -40 de valor ao Na Figura 4.6 apresento dez taticas de como "zo pode ser feito e recomend sem| 5 cultura, pois essa Geganizacional é Figura4.6 Dez taticas para criar a proposicao de valor para candidatos no modelo de Employer Branding. PROPOSIGAO DE VALOR one: *senvolvida pelo autor. 137CAPITULO 4 Explicando melhor cada tatica: ilo de cultura: medir e descobrir gy, lal mpresa é mais acolhedora, mais focag.°% imento de regras? ida eth apresentar 08 valores em, anad os Consciéncia quanto ao est / de cultura da empresa. A e' resultados, mais ligada ao cumpr da cultura: 2) Comunicar os valores & i A / Cultura Organizacional durante 0 proceso seletivo se torna um j da tante instrumento para atrair as pessoe que apresentam Valor "Pox ‘a da retengao de talentos. Poti, aumentando a eficdci 3. Diferenciais em relaca ciais em relagao ao merca ‘0. ao mercado: pesquisar, analisar e cria, ai do em termos de Talentos Humanos ¢ 4 feren, prerrogativa importante para a proposta de valor da empresa, &.\ Apresentar os “ganhos”: nem sempre o candidato possui clara ide; ele mesmo. Ajudar o pretendente does a \_/empresa sera adequada para a responder & pergunta: “o que ganho trabalhando aqui?” pode reds i futuras frustragdes. Inovar nas recompensas: apostar em beneficios e recompensas mens de inovar a proposta de valor. | \ tradicionais 6 uma boa forma ‘0: se a empresa possui uma boa proposta de \_) valor, deve ter todo 0 cuidado de o recrutador comunicar com mais emocao para as pessoas € nao usar somente a razao. (7) Compartilhar depoimentos: compartilhar depoimentos de funcionétios no site e em materiais de recrutamento em forma de narrativas, utilizan, do-se a técnica do storytelling, 6 uma boa op¢ao para atrair talentos, ; O poder do design: desconsiderar a exceléncia do design no process seletivo é um erro. Por isso, deve-se cuidar que os materiais para o recrutamento e para 0 processo seletivo sejam de exceléncia quanto ao — 6) Usar a emogao e a raza Say A® visual. 9. \Inspirar embaixadores internos: a area de TH nao deve agir sozinhano _ 5 boas de imped Branding. Deve contar com a drea de marketing th ee, , ea ment inspirar os atuais funciondrios a tornarem-se em- : oe contratados: outra agao de baixo investimentoe dos novos cleo teat a ee mee 4 iando-os a obterem sucesso em suas N&o pensemos que é 3 tarefa facil dea eee nao tornemos esse tees ae A marca para atrair mais talento icado de forma simples resolutiva, aoe O Employer Brando isso, apresentei paraapticando © Employer Branding e inovando no recruta mento e selec legao de talentos facil implementagao para cri i Nao posso Westie d Sarg 4 Proposicao d r de mais uma dica: de valor robust: 10 longo de toda jornada do colaberacy sa ch a para os peo! la do colaborad leve honrar e com - 50 seletivo.. fador na ern wonrar esses 4 ose rsa, Nao somente nt ye VEZES St = empresas Sine TUS Nene de que as pessoas ant ‘Ss io contam suas: Ori: as ant eel oo ace Ra co gnomes © es € tudo 0 que experienciaram, Conta eae am. Contam para a fam- a fami. s i Joca” academia, no tra dbl; 1, amigos haw fe nsporte publico, para prof tian & uitas pessoas como foi seu dia na empresa. Professores, enfim, contam le ica He datos , durante @ ap6s 0 pro- smo corre com Os funcionarios atuais, que tendem a revel revelar também at raves me’ 5 ee ae redes sociais sua satisfagado em trabalhar na empresa f empo em que as inquietagGes eram restritas j talon es = any restritas intername 5 praliteraceo de on de redes sociais, as pessoas tem me ers Com 9 6 sua Oe em trabalhar em certa organizacdo, Isso Be lo a contar agao quando a empresa cuida do seu Employer Brandi Paiste do descuida dessa poderosa estratégia. ling, mas pode ser ool ma conot im quan 16 esse momento neste capitulo, trouxe para o lei a: =, es Employer Branding. Apresentarei ene ee eve, do 0 potencial das empresas em atrair talentos. Iniciarei Neberiee perior obtido com a selecao realizada com métodos eee oa wi ‘o com método estruturado gera 3 vezes mais resultados um dos maiores dilemas das empresas que precisam preencher seus quadros de funcionarios € escolher a “pessoa certa”. A inseguranca de escolher um candidato que pode udarerrado” € um dos maiores temores do TH, que constantemente se vé pressionado pelas areas demandantes a nao “errar a pontaria”. Vamos a um exemplo extremo. Imagine um candidato que foi selecionado apés um intenso e demorado processo em que participaram varios gestores e a area de TH. Imagine que nesse proceso © candidato teve que fazer testes de conhecimento, avaliacao de perfil, dinamica de grupo & entrevistas individuais. Imagine que esse processo se estendeu por dois meses e que foi desgastante para 0 candidato e para aempresa e CustoU muito caro. selega Altemativamente, imagine que © candidato pode ter sido fisgado por um processo r inteligencia artificial, que fez todas as atividades completamente digital guiado po! deselecao na plataforma. de- ieee agora que esse candidato foi aprovado, comecou a penal ge pois foi demiti a lemitido. € um choque, nao? j sobre 0s resp rta 0 coracao: Naverdade, a frustraga mas sempre ea , a frustragao vem de ambas as partes, Siveis pelo processo seletivo, que acabam ouvindo uma frase que co © candidato foi mal seletCAPITULO 4 de recrutamento e selegao acaba softendg i Por essas e por outras, a area . recrutadores sdo mal ma ‘e708, OS Compreen PS so enorme das demais e, muitas Vv Vocé concorda com isso? Este trecho do livro 6 dedicado a gestores da empresa que precisam sgzeitar’” a relaGao entre 0 Pessoal de sf a io de colaboradores com alta performance ey i , é que ninguém possui bol, imei » preciso esclarecet & que N sola O primeiro ponto que Precis" oy, de assertividade. Mesmo que © Chit portanto, a selecao nunce, garantird 100% rca sobre adi a ema utilize inteligéncia artificial a seu favor 0 peso 10 dos Beste! O segundo ponto € que, ', por mais que 0 rocesso selel iw sla Ingo, sig, i iro é te no momento da pratica o candid, seja eficaz. O terceiro 6 que somente no momento Ca Fre Eo0. a ei © quarto ponto € que processos seletivos estruturad a initi testado. vos estrada Tes vezes mais eficazes do que OS processos rasos, Figura 47 Processos seletivos estruturados sa0 trés vezes mais eficazes do que os processos rasos. 3x mais eficazes Entrevista Entrevistapor Entrevista por Entrevista por superficial competéncias compet&ncias + competéncias + mapeamento de —mapeamento de perfil+testede —_perfil+ teste + conhecimento — dinamica de grupo Fonte: Desenvolvida pelo autor. Outra recomendagao é jue todo e * . em competéncias, que todo e qualquer processo seletivo seja baseada era Selegao por competéncias e por valores A selegio por competéncias, quando comparada com a selegao tradicional: porciona trés grandes vantagens; aumento de performance geral das organi 140ci aplicando o Mmpiver Branding inovandy NO recrutamento ducao-de_arrependimento ni re ——— atacao e | p na 40 © !ncremento Ao Employee g gene elegio por competéncias visa ajust Zan diss0r 2S fara Organizacao ‘al mercado, portanto, Provocando a sua atualizacao, Fazendo. figs de aplicativos, 6 COMO se a érea de 1 0S comm ualizar Sua “Versa do software, ment sre selecionar No 6, come muitos tar Rect assemelhando-se a um técnico dk ida ramento de coleta, ird selecionar a strumente “ equada para os padré eu Cae O processo de selecao yiath Pata 05 padres specifica ae esp ) e cOmpeténcias nao irs.” incar” @ sim jacos dive 1s CaNdidatos a intera: lemento da selecio fazendo-os i arettsey-8 am as Competéncias Esperadas pela em resa. 4 renee ern parte, nos valores or anizacionais. Outro pelo Ponto de atencao é que =yalores organizacionais devem estar alinhados com as competéncias da empre- os i exemplo, se a empresa possui o valor Colaboragao, entio uma competéncia 8 i ‘adi Para todos 0s funcionétios (sem exce¢ao) serd 0 8 balho em equipe. A questdo é que nem sempre os valo tral Fes organizacionais estao conectados ao processo de atracdo de talentos, “Descendo-se” para a competéncia deverd desempenhar com sucesso que preparei na Figura 4.8. as novas tendén- se uma analogia Fo nas tivesse que Constante. Para nao se distanciar dos stakeholders a tres falam, “pincar” og melhores can. le laboratério de agronegécios que, com Semente mais ad, adr : Por cargo, um gestor de ven: das, por exemplo, a competéncia team buildin ig. Veja o diagrama Figura4.8 Os valores organizacionais alinhados ds competéncias organizacionais devem determinar as competé incias por cargo, e estas, por sua vez, devem fundamentar todo e qualquer processo de selecao por competéncias. tt MCE Colaboracao fetes fe aca UCU ETE eet Ta ier ty Por cargo 141CAPITULO 4 A selegao por competéncias parte desse principio, levando 0 pessoal q as competéncias por cargo. Entdo, o processo seletivo completo devil ag i ‘atica ii Tg ‘al lato de forma mais pratica, avaliando 0 sey Prine mapeamento do candid i exercer tais competéncias, desde que esteja adequado aos valores organi Zacign ‘Antes mesmo do inicio do processo de selegao, 0 recrutamento come, Me ty, crigao assertiva das atividaces, com yeténcias, experiencias e perfilae sea > campo, Esse € 0 ponto de partida para s® descobrir 0 candidato corm iat . ST pois de nada adianta a busca se voce nao tem um “mapa” orientag® Pe Lembro também que 0 novo significado de competéncias agora possyj g « Resultados. Portanto, Ee eave catcher Conh imentoy ie i dades e Atitudes performados com Kesul ffados, daf chamarmos de CHAR fais nobres com que todos os lideres deveriam se g i do proceso seletivo, mesmo que uma parte deste go as. so, apresentarei 12 técnicas para selecao de ae Uma das competéncias m: mar 6 0 dominio completo legada para outras pessoas. Por iss 42 técnicas eficazes para selegao de pessoas s na atualidade é um dos maiores desafios para o departameny Selecionar pessoa: Iideres das demais areas. Nao é uma equacio sin. de Talentos Humanos e para os ples, e somente o feeling nao resolve. O grande segredo é mesclar as técnicas de tal forma que 0 processo seletivo sejz ‘© mais assertivo possivel, conduzindo candidatos e empresas a ficarem satisfeitos (mutuamente) com o resultado e por muito tempo. ndo hé ajustamento entre o que candidato tem aofe co inverso pode acontecer, pois nao com o “perfil errado” na O melhor resultado ocorre qua recer e os requisitos para 0 cargo. No entanto, é raro localizarmos em nossos diagnésticos funciondrios “funcao certa’. Quando isso ocorte, além do desperdicio de tempo e de dinhein, ha danos a reputacao da empresa e frustragao do candidato. Se estamos falando que a metodologia de Employee Experience deve permeat todos ‘os processos de Gestao de Pessoas, entao gerar a emocao de frustragao nos recent -contratados € um tiro no pé. Existem muitas técnicas de selecdo de pessoas, desde as mais simples € rapids até as mais complexas e demoradas. Cada organizagao deverd escolher @ wna adequada a sua cultura e ao cargo almejado e utilizar algumas combinadas. Ja™@* em excesso. As 12 técnicas eficazes para selegao de pessoas sao: 1. Entrevista on-line 2, Entrevista telefonica 3, Entrevista comportamental 4, Dindmica de grupo 5. Teste de conhecimento-cando o Employer Branding e inova aplic indo no recrutamento ¢ selecao de tal le talentos pemonstragao de habilidades - andlise de rast social on-line Jogos 0” sp matching do de referéncias -line manage Confirmag Inteligéncia artificial Mapeamento de perfil entrevista on-line excelente forma para conhecer 0 candidato, suas reagées e al; une Sts abservives por meio de videoconfeénca, A grande anche a gssociada @ economizar tempo das pessoas para deslocamento e a reduzir os cus- tos do process seletivo. Na minha experiéncia, quase metade dos candidatos se gem mel hor por entrevistas or-line, jd que nao estao distrafdos com estimulos que acorrem nos escrit6rios nos quais estao sendo entrevistados. Outro ponto favordvel éque a entrevista on-line é uma técnica excelente para o entrevistador observar com atengao as expressoes faciais do candidato, com muito mais detalhes do que se pensa- uma 2, Entrevista telefonica Utilizada para identificar junto ao candidato aspectos ligados ao vocabulario, tom e yelocidade da fala. E uma excelente técnica para descobrir pessoas que precisarao utilizar a Comunicagao oral com intensidade na empresa, como é 0 caso de ana- listas de Customer Success. As perguntas a serem utilizadas na entrevista telefénica fevem ser abertas, isto 6, n&o podem conduzir 0 candlidato a preferir respostas [a- sonicas, As perguntas mais apropriadas devem conter expresses como “conte: me um pouco sobre” e “de que forma vocé conduziu a situagao x". Essas indagagGes geram maior didlogo entre entrevistador e entrevistado. 3. Entrevista comportamental Ao contrério da técnica de entrevista comum, que € formada por perguntas ale- al6rias € voltadas para 0 tempo futuro, a técnica de entrevista comportamental no pergunta que atitude o candidato uadotaria”, mas como se “comportou” em eee passadas. Outro aspecto favordvel € que a entrevista comportamental se “#seia nas competéncias do cargo. ‘As vezes, um recrutador descuidado dispara Be de perguntas para o candidato sem planejamento, oa pias re 5 que oportunidade. A técnica de entrevista comportamental leve ser plane}: stées devem ser baseadas nas competencias do cargo. hrs ae Dinamica de grupo Cost =) i. una ge dizer que a dinamica de grupo é algo temido pelos nas ej,amenta poderosa para 0s Batecionadores. A dinamica, como © proprio i8 sugere, é uma forma de observar os candidatos em atuaca0, passando por 143CAPITULO 4 J 30 ocorrer NO dia a dia na em, . ira ; . milares aquelas que Ja de acordo COM 0 Cargo desejada . Daj oxperiéncias si 7 tad eee que a dinamica seja aan consequente- Outro ponto de atencag gle jue ia | ~ na nao seja utilizada de La proposto ao candidato, para nag trang, S50, ar no des na er recrutadores: N4o exag' . o ato em constrangimento. imento ¢ 5, Teste de conheci detectar quanto 0 candidato conhece sobre Uma excelente fone cee SReonent: Os testes de conhecimento nao subg® da competénc a a ser utilizados como um complemento a0 processo selet es, a entrevista e 3h ue devemos ter 6 a escolha das quest6es. Outro dia, ey «0 pon oe ae um candidato a vaga de redator que tirou uma nota mote ee de porte contudo, sua redagao era de ale nivel com oa Vocal rio e enredo. Provavelmente, o candidato seria eliminado se 0 teste fosse o Princgg instrumento de selegao. 6. Demonstragao de habilidades Gosto muito dessa técnica, pois ela é vivencial e proporciona ao candidato de monstrar 0 seu grau de maestria em relagdo ao cargo a que esta concorrendo, Sees. tamos selecionando vendedores, sera interessante desafiar os candidatos a apresen. tarem produtos e servicos para o recrutador, como se este fosse um cliente. Nessas horas, € possivel observar aspectos como oralidade, argumentacao, sequéncia d: ideias e criatividade, competéncias de suma importancia para a equipe comercial, No caso de analistas financeiros, estes podem ser convidados a criar instrumentos para tomada de decisdo. 7. Analise de rastro social on-line Costumo dizer para os candidatos que suas redes sociais so como cartées de vi sita sobre suas carreiras. Por mais que uma Pessoa use uma rede social somen 'e para sua vida pessoal, registrando momentos com a familia e amigos, algurs ES podem ser “pescados” Pelos recrutadores, como, por exemplo, Farkit) separa e humanizacao. J4 o Linkedin, como rede soci i peng agar exper ie Conectar-se ao LinkedIn é pra Aap a a LEP ROE COM a.VaR roe ‘orma também de aumentar o networking: dee ahs caine i, aes Pes) Pela link: https://www.linkedin.comv/in/robet , fa do seu celular sobre o QR Code. :40.0 Employer Branding e inovancdo m cand 0 Fecrutamento e seleca selecao de talentos Jo! 50, as empres onde 6 da disrups20 ea Se kets nderam que proporcionar desafios on-line . 1 es de pessoas que gostam de competigao. Alids, esse trago 6 muit ji a b : , aco é muito Nile Areas, como os departamentos de marketing e comercial. J ‘ comercial. Jogos tat 3te em varias ta go utilizac lite tem afinidad Jos também para ajudar recr a ajudar recrutadores a ide aa a identificar pe e. com os propésitos da empresa eee an ger matching 0 9 verge fi sntos de COME rgéncia entre o candidato e o gestor que abriu a vaga? Esta mais HAP’ comprov ado oe co segredo de sucesso para alta performance é uma equipe erfis diferentes de pessoas que se complementam, por isso, identi- op que do Aga com P' jogo N© processo seletivo essa tendéncia do candidato é importante. nfirmagao de referéncias orma analégica do proceso seletivo, contudo bastante valiosa. Vocé e aquela frase muito utilizada pelos profissionais de big data: “O compor passado é um grande previsor do comportamento futuro?”. Por isso, a ‘0 de referéncias no trabalho anterior é um indicativo, principalmente ada fazendo-se as perguntas certas € evitando-se perguntas fechadas. ao invés de se perguntar “o fulano foi um bom funciondrio?”, prefira identificar os resultados que obteve, perguntando algo do tipo: “poderia descrever uma situagao terquefulano foi elogiado em seu trabalho?” éuma f sa conhec ramento Fe confirmaca’ ge for realiZ ‘41. Inteligéncia artificial omposta por algoritmos possui grande capa s seguintes van' no processo seletivo, que rodam em diversos aplicati- cidade de busca e de andlise de itagens para Gestao de Pessoas: reduz o tempo gasto & aineligencia artificial c vosem desktops ou celulares, dados dos candidatos e apresenta a: funciona 24x7, reduz a burocracia reduz custos com a selecao. 12. Mapeamento de perfil ‘ofissional mais adequado é identificar Uma das melhores formas de selecionar 0 prt Esse processo € ta importante que, se seu perfil 6 aderente ao perfil do cargo. ‘muitas vezes, prefiro contratar uma pessoa com pouca experiéncia, contudo, com ve adequado, do que o contrério. Quando o ‘candidato possui o perfil compor ee aaa com o cargo pretendido, as chances de sucesso na contratagso uilzadas ee diversas metodologias para mapeamento de perfil que podem ser que Gia las empresas. As mais conhecidas e com resultados mais comprovados an ae $80.0 DisCeo MBTI,O teste BOFO, que apresentarel mais adiante, Apa € pratico indicador de perfil também. 2S te forma objet verTe téenicas para selecao Ssverem relacicy selecionar aquelas mais relevantes nas lacionadas com as competéncias do cargo a! de pessoas. Naturalmente, quais tiver dominio e que Imejado. Num proceso 45 RESCAPITULO 4 de trés a quatro técnicas com 9 ir de trés a Candle Sposwelvutlliza r estruturado, 6 posstvel utiliz forme a Figura 4.9. a Ne cisao, con Pay chegar 4 melhor decisao, ao estruturado prescinde da ytig, Figura 4. de selec: igura 4.9 Um processo aga saat 4 sequéncia adequada das tecnicas. DT) IVETE Oe repr Puls Atal el Cine) comportamental at Coes Fonte: Desenvolvida pelo autor. Entendendo o perfil comportamental Qual 0 fator do candidato mais importante para seu sucesso na futura emprest O que o candidato deve “trazer” Consigo para se adequar as exigéncias da noid funcao? O perfil Comportamental, quando aderente 4 vaga 6, talvez, o maior motivo sucesso na carreira de alguém! Perfil comportamental 6 uma otima “lupa” frarmos melhor aS pessoas, Nao 6 n Para conhecermos tendéncias ¢ &% das pessoas, Porém, so n i _ Recessario ser psicdloga para conhecer 0 i lecessdrias muitas horas de estudo e de observagie & Operil comportamental & um grande indicati pessoa “ F t icativo de. ide a rea ‘ee determinadas stuacoe yo tabalho.Sd0.as caracterehes pesado 46o Employer Branding e inovando ment lento: F No recrutai ; Ito @ selecdo de tal itos », 08 gestores das empresas descrevem o perfil projetado, isto é, dese: ; perfil pra 30 com a finalidade de convidar a pessoa nati 1 li ; al a ss equada par: ado, utr da car seme Figura 4.10. a cal ar ga0, cont pservar 0 perfil comportamental do candidato 6 0 ponto de partid: a A i git para atrair e desenvolver a pessoa certa para a fungao certa, at PROJETADO asta COMPORTAMENTAL eTeecya ten ey Decor) ete okey ered seen ern candidato se vesenvovida Peto autor cot se dé o ajustamento entre o perfil comportamental apresentado pelo can- o perfil projetado para 0 cargo pela empresa com pelo menos 70% de chances de se selecionar uma pessoa que terd futuro na organizacao tremendamente. as eficazes pal quando didato & match, aS aumentam Existem técnics tiver formaga0 cedimento. O versus o perfil junto ao candi apresento algu! rfis que sao de facil observagao durante os es <—> aa INTROVERTIDO Rammer) EXTROVERTIDO ANALiTICO KZSNE) INTUITI ete <—> este <— acy em Es Fonte ie Ssenvolvida pelo autor. ra se medir € interpretar o perfil das pessoas e se voce ‘em humanas serd ainda mais interessante para © sucesso desse pro- grande objetivo € identificar © perfil comportamental do candidato desejado para 0 cargo. O primeiro é mensurado por testes especificos dato e o segundo é mapeado junto ao empregador. Na Figura 4.11, ns perfis que sao de facil observacao durante os processos seletivos. Figura 4.11 Pel processos seletivos.CAPITULO 4 les que desenvolvi, 4 Vou apresentar para vocé uma ferramenta simples 4 Mi, ja i a Oi 2 i para identificar o perfil maj com centenas de gestores e que contribu F 8 a eg O método BOFO. l, BOFO - Back Office versus Front Office a ou local de prestagao de sery é atendido em alguma loja ergy Vocé ja foi mal aa m atendentes que nitidamente demonstram nao Bostay ling a maioria, mas existem @ s I balhar com clientes, apresentando uma série de atitudes le chegam a agent clientela. Desde mau humor até dar “fora” nos consumidores. ‘ Um dos motivos para esse desperdicio é a inadequagao de perfil desse Profison versus 0 que é recomendado para a fungao. a Nesses anos todos, inclusive atualmente, vejo colaboradores de empresas o¢ ny fungdes que exigem trabalhos mais internos e concentrados (back Office), ¢« com um perfil de linha de frente (front office). Raramente isso dé certo, @ 4 robabi dade de haver insatisfacao miitua, isto é, da empresa e do colaborador, é Muito, al Por isso, dediquei este trecho do livro a apresentar para vocé o problema endéning muitas empresas, que é a inadequagao do perfil das pessoas que trabalham no he office, ou seja, na linha de frente, versus aquelas que ocupam posicao no back ofc, OU seja, na retaguarda das operacGes. Para nao restar diividas, uma fungdo tipica ge front office € vendedor de campo e uma de back office 6 desenvolvedor de sistemas, Quando uma pessoa de front est4 num cargo que exige o perfil back, 0 colabor. dor, com o tempo, vai se tornando insatisfeito, podendo, inclusive, aumentar 0 sey nivel de estresse. Normalmente, o seu gestor percebe nitidamente problemas no comportamento e na baixa produtividade. Outra Parte afetada com esse esajusie €, naturalmente, o consumidor, que nao deveria pagar 0 preco desse erro No pro- cesso de Gestdo de Pessoas. A atitude daquele atendente que mencionei no inicio desta seco pode ter so um problema pontual naquele infeliz momento. Contudo, analisando-se por cuto Angulo, vocé ja pensou que aquela pessoa pode nio ter aptidao para atenderao piiblico, mas sim para lidar com requerimentos mais internos na empresat Se isso for verdade, a possibilidade do erro se repetir 6 gigantesca. Muitos desses colaboradores se sentem mais motivados Para escrever um projet Ou resolver um problema interno do que estar na linha de frente, argumentando® TeBoctando pacientemente com clientes, tarefa que requer outro perfil. Talase um sofrimento para essas pessoas uma tarefa de que nao gostam, no minimo, se horas por dia. e y ef E not6rio que muitas pessoas preferem passar o dia desenvolvendo projet? frente a computadores, Quero deixar claro que ambas as ati 180 an idades so importantes, e que a empre* Pode prescindir delas. Entretanto, a F. horas ® maior dica para o profissional nessa° “8jcando 0 Employer Branding e inovando n aplican '0 recrutamento ¢ selecao d le talentos nha muita sincer idade no processo seletivo @ proc ho, para nao se arrepender e gerar despastas a o empresario que realize seu proceso seletivo com métodos mai rados, a fim de reduzir 0 nGmero de demissées e, naturalmente, aumentar 0 strut retencal Ce a vide retengao de colaboradores talentosos. Os clientes irao agradecer muito! temp 2a diferenga entre o perfil Bac ce € 0 Fron eee veja na Figura 4d ifere tre fil Back Offi Front Office ~ BOFO. ‘ " Ure escolher corretamente Gow taba Diferenca entre o perfil Back Office e o Front Office - BOFO. BACK OFFICE Beeson nc UC muriey UTS CME Re Canc Uc} : Pum ctr ETL} Fonte: Desenvolvida pelo autor. fsa diferenca no perfil comportamental pode ser facilmente detectada no teste de peril BOFO, que apresentarei na proxima secao. de perfil BOFO — Front Office versus Back Office Em minha i ‘ 4 ; | we S Pesquisas na drea de servigos, j4 detectei em algumas empresas qu! oe de 1/3 da forca de trabalho que ficava na linha de frente com clientes oi fing Pa Para isso e, inclusive, ndo gostava desta fungdo, o que ¢ um gran aioe Para 0 mercado. O perfil errado na fungao certa nao resulta em equipes ° desempenho, nit pessoas, prefer taba Me algumas pessoas possuem aversao a servir outras ay ~ lbrar ¢ a Mais internos, Sera que os gestores nao enxergam Isso e procural raed me? Por que alocar pessoas para atender clientes se elas ndo gos Nas serem servidas? E um contrassenso- tomada de decisao tant “tesimples, porém Hit Pee mas apg a a Sento ueey nade gestores. O Teste de resencialmente ou pela tO, bela CAPITULO 4 £ bem eficaz e j4 foi testado por centenas = Front Office versus Back Office pode ser feito p' no maximo sete minutos. Apresentarei 0 questionario completo e como interpretar os resultados, v 7 acai postdes a seguire maraue um Xna alt conceritre-se nas @ ‘que melhor descreve voce. Seja TE pro ; nais sinaplicando o Employer Branding e inovando no recrutamento e selecio de ta ‘Gao de talentos 6. Em relacao ao atendimento a clientes eu penso que: () a. mais importante é eu ver pes: F soali cliente com a compra certa Mente 6 sorriso-do (.) b.o mais importante é a satisfacao lente s do cliente aos tos te ao sair da Quando sou convidado para uma reunia i eunido, prefiro ac iba teHBe prefiro ocupar (.) a. apresentando ideias na reuniao e atuando no convencimento das pessoas, ~ (.) b, elaborando previamente argumentos e materiais que facilitem a reuniao © Quanto ao ato de servir pessoas em uma empresa, eu acredito que: (_) a. o sucesso em servir pessoas esta no ato de atendé-tas diretamente e negociar solucées () b. 0 sucesso em servir pessoas esta na preparacao prévia de estrutura e materiais para servi-las. 9, Se eu trabalhasse com tecnologia, iria preferir: () a.reunir usuarios, entrevista-los sobre suas necessidades e palestrar sabre minhas sugestées. () b. desenvolver métodos ou projetos para o sucesso dos” usuarios. 40. Se eu fosse um profissional da area da salide, 0 tipo de trabalho que iria preferir é ‘ (.) a.atender diretamente meus pacientes buscando sua cura. (.) b. trabathar como pesquisador a fim de descobrir a cura para doencas. 5 tado: some a quantidade de X na letra “a” e compare com a tabela: 0 teste demonstrou que vocé possui preferéncia para desempenhar tarefas mais ligadas a linha de frente das empresas, atividades estas chamadas de front office © teste demonstrou que voce apresenta preferéncias equilibradas - para desempenhar tarefas ligadas 4 linha de frente das emp! | (front office) e tarefas internas (back office). 0 teste demonstrou que vocé possui preferéncia para desempenhar tarefas mais ligadas a retaguarda das empresas, atividades estas chamadas de back office.CAPITULO 4 Vocé poder fazer o teste de perfil BOFO Front Office versus Bac link hitps:/conquist.com.br/labs/avaliacoes-testes/teste-de-perfil-bofo.fya tice versus-back-office/ amet su Ce TON eg, office/ ou apontando a camera do seu celular para o QR Code fgg oft Ct Quando o processo seletivo fatha - quem tem razao? E muito frequente ouvirmos empresirios e lideres revelando a dificuldade de 4 talentos. Ha situacdes em que, de 20 candidatos, sequer um é aprovado, Reaiean te, a vida do empregador nao é esse mar de rosas que as pessoas acham que g 4 © grande dilema relatado pelas empresas que precisam contratar € que, se rj, narem muito 0 proceso seletivo, pode ser que nao passe ninguém. Contudo, ay analisarmos 0 que os candidatos falam do processo de selecaio, achamos um pony de vista completamente diferente, desafiando os gestores a reverem suas posigies Nas minhas pesquisas, quando o empregador ndo consegue éxito no processoseltio as principais causas atribuidas sao candidatos sem 0 perfil adequado, pouco interese ‘ou poucos candidatos inscritos. Contudo, esses mesmos candidatos tém uma ewe riéncia bem diferente sobre o problema: processo seletivo extenso, impressao ruin do processo seletivo (ou do recrutador) e ambiente hostil encontrado na empresa. Ne Figura 4.13, 6 possivel perceber que ha uma enorme diferenca entre as visbes. Figura 413 Divergéncia de visdes quanto ds causas de fracasso em processos seletivos, segundo empregador e candidato. Quem tem razao? EMPREGADOR > Candidatos sem o perfil > Proceso seletivo extenso necessario > Candidatos com pouco > Processo seletivo confuso interesse > Poucos candidatos > Ambiente hostil durante inscritos 0 processo Fonte: Desenvolvida pelo autor, é haa ; i Essa nao é uma tipica divergéncia de opiniao, mas pontos de vista diametyt opostos, pois o empregador é quem dirige o proceso seletivo e o candidate 4 esta sendo avaliado, portanto, posig6es bem distintas. 152 ee“ ronstracao nao ha cert mye que muitas opeHOH EAGus A minha i ¥ a intenicd as em razao de 0 processo ‘ay de achar (Al NGA 6 alertar os re. ecrutamento 6 selee Oa estar sendo cdo estar desajust ajustado ‘5 muitas 2 Et acabam afugentando b se de Cé lo ese jensa: 14 fase de cadastramento do curticulo, Mus: agga visdo, veja is f : orca prandin oe aca GUT ment Branding, publicada pelo WilsonHCG Re ‘vista Fortune 500 intitulada 9 search Institute: menos de 50% dos novos contratados dizem stitute: espera deles no trabalho. que entendem o que se om dizem que um: Fone yeo0 %o di ial la experiéncia de entrevista positi opinido sobre a empresa. positiva pode mudar sua 60% dos candidatos abandonaram uma selecao devido a lo 4 sua extensdo e/ou complexidade. e , , ‘ 92% considerariam deixar a empresa atual se outra com excelente rep u- tacao oferecer trabalho. Entre os jovens de 18 a 35 anos, a “capacidade de aprender e avancar” € o principal motivador. Contudo, 42% provavelmente deixarao a empresa atu: aprendendo rapido 0 suficiente. 66% dos candidatos estao comparti em todo tipo de plataforma. ses dados reforgam que © tradicional processo seletivo ruiu e que algo novo precisa emergir. Por iss0, 6 valido se compreender os dez erros mais recorrentes no proceso de selegao. ‘andidatos bem antes do lal por ndo estarem |hando suas experiéncias negativas os seletivos de uma selecdo, um dos exe- m o candidato apresentando orrentes em process’ pava como observador te iniciou a reuniao co ue esperar da vaga- nao no inici 0s dez erros mais rect Certa vez, quando eu partici Re da empresa contratan' emoradamente a empresa e O | No ha j das aa de errado em fazer 1580, contudo, hia lamente informagGes para 0 candidato tende a tore! Num la ao que a empresa espera do pretendente & VaB2- ese seletivo eficaz, 0 entrevistador nao pode exercer influéncia sobre Portamento do candidato. Desvenda 6 candidato tem para oferecer dempresa ro que lid aS “Sabarito Pes ao proceso seletivo muito mais ‘autenticidade do ave ja dar 0 la prova”. io da conversa. Abrit ra reagdo dele mais ivo. Gostel muito ia na parte finan- le em resolver 0 administrat revia grande experiénci ie pre sua habilidad Contabi il, mas nada sinalizava no CU! 153 um carg'CAPITULO 4 problemas cotidianos de um escrit6rio, Com” por exemplo, supervisionar » tencao ea limpeza: obre suas competéncias financeifa & contabil e rapida com muita propriedad ia que atribufa gs outras tarefas administrativas, wie nao dominava € 040 achava importante, Iniciei as perguntas s¢ candidata respondeu com guntei-lhe sobre a importanc! ela demonstrou claramente | Agora, imagines eu tivesse comecado 0 proces ct e da el i te a Ou ge a necessidade da empresa relativamen ; Certamente, indo a candidata 20 erro ou mesmo a mentir, Para evitar esse constrangimento & perda d uanto por parte do candidato, apresentare! 0s sos seletivos: so seletivo apresentando com a & estaria induzi ndidato, como, por exemplo, do-o com frieza. 4 excesso de competicao, stem dos holofotes. ancia ruim ao cal 4, Proporcionar uma experi masia ou atenden fazendo-o esperar em det 2. Aplicar dinamicas de grupo que levem ao fazendo com que pessoas talentosas se afa 3. Nao fornecer feedback sobre as etapas do pro preocupado em “vender a empresa” do que des do candidato. didato em demasia, fazendo com que de apresentar fatos. ycesso seletivo. 4. Oselecionador estar mais em identificar potencialida 5, Oselecionador influenciar 0 can le responda aquilo que quer ouvit, 20 invés 6. Nao basear 0 processo seletivo no descritivo da fungao, presente no plano de cargos e saliios. 7. Usar técnicas de selegao corretas, porém inadequadas para as competér: cias avaliadas. 8. Atropelar ‘os prazos do processo seletivo e contratar as pressas, sem usaf técnicas adequadas. 9, Pivilegiar a experiéncia do candidato ao invés do perfil. Ambos si0 importantes. 40. Fazer perguntas i i Be ee inadequadas ao candidato, em sua maioria baseadas 1a situacao iluséria que nao ocorreu Os dez erros mai mais freuen do Geta no processo de selegao de candidatos ocorrem co” srea de THe. dare ARE Ber roie seré importante que integra" A Employee Experience cor presa tentem ao maximo evité-los. Lembremos f mega a ser construido antes mesmo de o funcionatté a mecar na empresa. Le : . Lembremos tam : imegar na empress Psa aarniua utepe na praca te ee re Dos dez erros, izer le nami fazer perguntas inadequae® i , posso dizer que o di al ‘ ero 10 (fazer pergt i a candi aa costuma ocorrer em cerca de 50% dos processos seletivos. APT ima vacina potente para isso: a técnica de entrevista comport . ntl ortamental. 154 ie » My, le todas aS questoes. Em Sepuidg Ye, oF tras tarefas que ela nao dom nay na fa le tempo, tanto por parte da emp dez erros mais comuns em tie fs.‘ Employ Rin a apticando 0 Fmp yer Branding e inovando no recrutam lento e selecao d le talentos el cade entrevista Comportamental ‘as formas de se entrevis , grist ei respostas Hoe ateak ab TREE carat Muitas das quai sa Perguntas pose arf invés de buscar em ¢ duais levam a pes- ‘ argunta : “se Voce ua lagi Cee oe ath RU eR Tater nente Pa » Mas podem | al, 0 que vocé faria?” Fi cid ee ig, uma VC: jodem levar 0 candi on iat inicl@* jysdrio, uma vez que de fato ele nao é gerente d, indidato a “inventar” um experiencia laquela regional, logo, nao vive ‘ ae s jrospectivas, Isto €, aquelas yntas F que apontam para um futuro, devem ser m cautela. Por isso, recomendo qi in d. lestdes ende- ee f lo que grande parte das quests wt? jas. a0 candies ne seletivo sejam baseadas fag em a ides ; i lotaria, mas, sim, em com m ‘ fe ics wea im, 10 a pessoa se comport eles 8 a portou em situagdes reais M° vn dos especial emblematicos numa selecao de talentos é saber faz pe yntas ae oe vezes, erroneamente, entrevistadores gastam a maior i re tempo vendent lo” a empresa ou a vaga, ao invés de se dedicarem a bie y pessoas que estao sendo avaliadas. Nao € a toa que empresas que possuem a cul fluenciada por Employee Experience se preocupam com a jornada das ae rain muito antes de elas serem contratadas. A técnica de entrevista comportamental possui quatro pilares: (1) € baseada em competéncias; (2) ao entrevistado nao se pergunta que atitude adotaria, mas como se comportou em situagdes passadas; (3) 0 objetivo é descobrir como 7 candidato Jidou com uma situacdo e nao como 0 faria hipoteticamente; (4) comportamentos passados projetam performances futuras em situacGes parecidas. Figura 414 Os quatro pilares da técnica de entrevista comportamental. a ys eT Ce aa i en ee OR eu situacdes passadas, Sejam PSO COC eae eon ce Raa en eek acoso do cargo TECNICA DE ENTREVISTA COMPORTAMENTAL i" fet eu Pray projetam performances futuras em situacoes Pad 3 Or yer eee Le Perens eu Aree SUE Ekeuul Un ae ua Fone Pesemvolvida pelo autor 155Reacts oe CAPITULO 4 Li técnica de entrevista comportamental, tenho © cuidadg eae fecao baseado em competéncias. De fato, essa 6 a ph zer 0 processo de selecio baseado em competencias. De flo, fsa € a pig providéncia antes da entrevist: identificar qua as dei Cay, projetado e, entao, criar questées sobre elas. “ Ha um determinado consenso entre os pesd| uisadores de que a técnica de ENtrey, i comportamental 6 baseada em alguns movimentos que formam 0 SAR, queg a acrénimo de: » Situagao. » Agao. » Resultado. Media Em primeiro lugar, perguntamos sobre a situagao vi ida; em seguida, buscamo, saber como o candidato agiu nessa questao; e em seguida, que resultado obey, partir da acao. Veja na Figura 4.15 0 exemplo de como aplicar o SAR. Figura 4.15 A técnica de entrevista comportamental é baseada em trés movimentos que formam o SAR. “Conte-me uma situago em 5s que vocé recebeu uma meta RTOeOMIMCEMM muito dificil de ser alancadae | CONTEXTO consequiu a superacao.” “Como foi conduzida essa MANEIRA/ DN cr) situagao?" COMPETENCIA “Qual foi 0 resultado obtido ‘i dessa acao?” SSOLUCAD Resultado obtido Fonte: Adaptada pelo autor com base em Weseek (2020), A pergunta deve estar adequada 4 competéncia que esta sendo avaliada no candi- dato. Outro ponto de atengao é que as quest6es podem referir-se uma situagao de insucesso. Veja esse exemplo do SAR: s, “Descreva uma situacéo, no seu trabalho anterior, em que vocé teve um liscordancia importante com seu superior imediato ou com um cliente.” A: “Como vocé agiu nessa situagao?” R: “Que resultado vocé e a empresa obtiveram?” Quem é que JA nao dis. é qu cordou de um s1 uma opiniao diferente d esse fato, isso J4é um si li n superior nessa vida? Quem 6 que N40 ne 0 cliente? Muito raro, no? Caso 0 candidato nao ap inal para o recrutador, 156Employer Branding ¢ inoy; yo ‘i ° 9 @ inovando no recrutamento @ sete do de talentos ando <0 de talento om para se fazer aos candidatos Para Vagas em TH m Saber fazer boas fl gu axecutivos sabem quanto é importante od ooo candidate a desenvolver 0 seu rac (0 ae Jem um¢ olaborador apenas pelo fate de ele on xda Ou Por possuit o melhor currfeul leque NiO. Obviamente, id , NAO se pore ter respondide a 88 perguntas de je auxiliar as empresas a contrat na area de Talentos Humanos, 4 espec a / i eyo uma série de exemplos de pergunt. ett ib nil ; di ir 08 cane mn adequados a vaga, Ag questdes sio divididas co s adequadas para ui ivi ‘ % or dese orgunta 4 Para um individuo experiente um ¢ ce 38 PO do. Selecionei as que considero maic; i fais impactantes e forma ¢ ne 8 funeiondtios para come care alista Susan Heathfield as que podem feitas para se andidato que ee jue estao en- mac exemplo que acabei de for 4 te +6 p necer sobre a técnica de entrevista ¥ import amenta ol gos candidatos experientes ao emprego: Par Descreva como vocé foi capaz de avaliar os servicos de TH e relacdes de ‘) ve trabalho em seu Ultimo cargo. Como vocé contribuiu para a determinagao das prioridades do departamento de TH em sua posicao anterior? Descreva o ambiente de trabalho que vocé desenvolveu Para pessoas em sua posi¢ao anterior. Quais foram as principais caracteristicas do ambiente de trabalho que vocé estava tentando manter e reforgar? Como o seu departamento de TH contribuiu para o planejamento, , criago, manutengao da cultura corporativa? » Quais foram suas contribuig6es significativas para estabelecer o ambiente de trabalho para as pessoas? » Conte-me sobre uma época em que iniciou um programa de TH que foi bem-sucedido em sua organizagao. » Vocé j4 defendeu um processo ou um programa que nao conseguiu se firmar na organizagao? Para candidatos em inicio de carreira: » Para vocé, qual é 0 papel do departamento de TH em relacao a missao, Visdo e estratégias da empresa? O que vocé deve mensurar para determinar se o departamento de TH esta fazendo um trabalho eficaz para a empresa? Quais sao os Papéis mais importantes do departamento de TH em relagao 908 funcionarios em uma organizacao? 157» Qual é 0 papel do departamento de TH na criagao do ambiente de trabalho para os colaboradores? » Pensando sobre seus anos de faculdade ¢ ex vocé ja ajudou a iniciar uma mudanga? oe seu papel em fazer a mudanga acontecer? dani » Como vocé costuma reagit quando ain i ee teve parte na identificagao da necessidade © 2 periéncias no seu trabalho | foi a mudanga? Quay ford a é introduzida e voca ,. ao Vale a pena recrutar na academia ’ sta sendo fortemente valorizada, A ciéncia e Estamos numa era em que a ciencia T°" anita demia lembrou as pessoas que 2 ciéncia é capaz de ee a reotag : novos problemas da humanidade. Nunca antes em noss Pp cia fog, convocada! Assim também vem ocorrendo nas empresas. iversidades. A minha c o Propri j adepto da cooperacao entre empresas € UT AN : Bac is eae eee duas experiéncias: a pratica e a académica. Ha Mitog anos, trabalho transformando pessoas negocios. Inicialmente como eXeCutivo, depois como consultor, professor & pesquisador, tive (e tenho) a oportunidade de implantar projetos em centenas de empresas, desde companhias de Brande or. te até startups. Em paralelo, fui cada vez mais me especializando e nao pato de estudar e de pesquisar. Isso me facilita em muito ajudar as pessoas a alcangarema alta performance. Costumo recomendar para meus clientes, alunos € leitores que estudem todos os dias, Sim, todos os dias! Essa é a minha meta. Alguns dias, consigo somente 15 mi- nutos e assisto a uma palestra relevante on-line. Outros, consigo trés horas, o que dé para ler de um a dois capitulos de um livro. Em outras ocasiGes, consigo estudare pesquisar um dia inteiro. O importante é manter essa rotina, como se fosse o habito de nos alimentar. Na sequéncia ao estudo e a pesquisa, procuro praticar o que aprendi. Implan- tar projetos nas empresas a partir do rigor da pesquisa e da criacao de métodos na academia é algo bem mais suave quando nos preparamos. Sou muito g/l por isso! Venho observando que, com a sofisticacao das competéncias exigidas para 05% Cutivos, essa fusdo em, i 8 A ciéncia estd sendo ee vem ganhando destaque em todo 0 mundo sendo cham. i: a ‘i él é verdade, jada para apoiar mais as empresas, e o contrario tambén Algumas empresas j _ ja descobriram i < is Outras esto aprendendo. ram iss0 e se destacam na inovagdo e nos resultad™®