Universidad San Francisco Xavier de Chuguisaca Psicologia Orgaizacional Tema 6 LOS EQUIPOS DE TRABAJO sugiere Wuipos logran mejores resultados que los individuos A partir de que las organizaciones se han estructurado para competir de manera mas eficaz y eficiente, han puesto sus miradas en los equipos como una forma mejor de utilizar mejor el talento de sus empleados. Equipos o grupos Es aquel que se relaciona principalmente para ‘compart la ra ayudar a cada miembro a desenvolverse Equipo de trabajo.- Grupo cuyos esfuerzos jiidividuales dan por resultado un desempefio que es mayor que la suma de los aportes de cada uno Jhonny Huayllas Daza Pagina 72 Escaneado con CamScanner‘Universidad San Francisco Xavier de Chuguisaca hug Psicologia Orgaizaciona abajo y equipos Grupos de trabajo equipos de trabajo ‘Comparten informacion meta Neutrales ( a veces -) -—— siner desemperio colective ——positivos Individuales -———— responsabilidad --individuales y neutros Aleatorios y variados -—— habilidades —+ complementarios, Tipos de equipos Los equipos pueden realizar una variedad de cosas como hacer productos, proveer servicios negociar tratos, coordinar proyectos, ofrecer asesoria y tomar decisiones Existen cuatro tipos de oe Se nth a Equipos de solucién de problemas Equipos normalmente compuestos de cinco a 12 empleados del mismo departamento que trabaj fe mejorar los métodos y procesos de trabajo. Si ugerencias de cémo se ‘ idad de implementar de manera unilateral cualquiera ‘embargo rara vez se les da la autori de sus estrategias sugerida: ES Jhonny Huayllas Daza Pagina 73 Escaneado con CamScannerPscohnja Organizational Son grupos de empleados de 10 a 15 integrantes que llevan a cabo trabajos altamente relacionados 0 y que se hacen cargo de muchas responsabilidades de sus antiguos Tipicamente esto incluye planear y programar el trabajo asignar tareas 2 los integrantes, llevar un contro! colective sobre el ritmo de trabajo, tomar decisiones ‘operativas, ejercer acciones cuando hay problemas y trabajar de manera conjunta Equipos muttidisciplinarios.- ue se retinen para cumplir una tarea. Son un medio eficiente para onas de diferentes areas dentro de una of cho cin a trabajar con la chert yla compleidad, Equipos virtuales.- Equipos que se de computo para enlazar a sus miembros dispersos el en comtin. Permite a las personas colaborar en la red, i ico, Tres factores primarios equipos virtuales y los de cara a cara: i Jhonny Huayllas Daza Pagina 74 Escaneado con CamScannerUniversidad San Francisco Xavier de Chaquissca Pacologia Ormnzaconal Los equipos no siempre son la respuesta.- EI trabajo en equipo ue el trabajo individual. Se incrementan las jas de comunicacién, los conflictos a solucionar y las juntas a realizarse, por lo que los beneficios de usar equipos tienden a exceder los costos. En la pasion de disfrutar los beneficios de los equipos algunos introducen a equipos situaciones que se harian mejor de manera individual. Pruebas para saber si se necesita un equipo.- 1) Un buen indicar es la idad del trabajo y la de obtener diferentes puntos de vista. 2) cel trabajo crea un una serie de objetivos para las Personas del equipo, que es mayor que la suma de objetivos individuales? 3) La prueba final para evaluar si | en una situacién dada es preguntarse si los,miembros del grupo con terdopendetes ~ Gy tress rics sym Wye = dae dapmbsA~ Ran momdrwn Creacién de equipos eficaces Se ha hecho muchos esfuerzos por tratar de identificar los factores relacionados con la eficacia de un equipo. Sin embargo estudios recientes han tomado lo que antes era una lista y la han orgar modelo relativamente enfocado. Los componentes eficaces pueden ser agrupados en cuatro categorias generales: Disefio del trabajo: Autonomia Variedad de habilidades Identidad de la tarea Significado de la tarea Composicién: Capacidad Personalidad . Funciones y diversidad Tamafio Flexibilidad “ Preferencia por el equipo de trabajo Contexto: Recursos adecuados Liderazgo Clima de confianza Evaluacién de! desempefio y recompensas TE Jhonny Huayllas Daza Escaneado con CamScannersicologla Organizacional ‘Universidad San Pranoiseo Xavier de Chuquisnea Psicologia Organizac Proceso: Propésito comin Objetivos especificos Eficacia de grupo Conficto Ocio social DISENO DEL TRABAJO eficaces necesitan rab en conlunto y asumit fa responsabilidad de ara cumplir cort las tareas importantes, Deben ser més que solo un La categoria del disefio del tr i i patina de tia tn oto bd, terminar una tarea 0 producto completo e identificable y de trabajar en una tarea 0 proyecto que tenga un impacto sustancial en otros. Los COMPOSICION Capacidades de los miembros.- Para tener un desempefio eficaz un tres diferentes tipos de habilidades. Primero necesita Segundo necesita gente con sh = Personalidad La personalidad tiene influencia significativa en el comportamiento individual del empleado. Esto puede trasladarse al comportamiento del grupo. Especificamente los equipos califican mas alto en niveles promedio de extroversién, ilidad, idad, y estabilidad emocional. Si a un solo miembro le falta alguno de estos Puntos, puede resultar en procesos internos tensos y en la disminucién del desemperio general Asignacién de roles y diversidad Todos los equipos tienen diferentes necesidades y las personas que los integran deben ROLES CLAVES EN LOS EQUIPOS Creador.- inicia las ideas creativas Promotor. defiende Asesor. Jhonny Huayllas Daza Tage7e Escaneado con CamScanner AAAAMAMAMRANRAR AMA mw os — nanan‘Universidad San Pancitso Xavier de Chaquisnc Picloa Organica Organizador.- provee estructura, Productor.- Prove direccién y continuidad Controlador.- Examina detalles y hace cumplir as regias. Conservador.- Pelea las batallas externas. Consejero.- Promueve la biisqueda de mayor informacion. Vinculo.- Coordina e integra. Tamajio de los equipos En general los equipos mas exitosos tienen menos de 10 integrantes y los expertos sugieren que se utilice el menor nimero de personas para llevar a cabo una tarea. Un sario para desarrollar la diversidad de vista y capat ; equipo tiene un exceso de miembros, !2 . y la responsabilidad mutua disminuyen, se incrementa el ocio social cohesi Flexibilidad de los miembros. Los equipos compuestos de individuos flexibles tienen integrantes que pueden realizar las tareas de los demés. Esta es una ventaja en un equipo ya que mejora mucho su adaptabilidad y lo hace menos dependiente de una sola persona. Por tanto seleccionar los miembros que valoren la flexibilidad y luego capacitarlos para que puedan hacer los trabajos de los demas, debe llevar después de un tiempo a un desemperio mas alto del equipo. Preferencias de los miembros todos los emy ados les gusta trabajar en equipos. Si tienen opcion muchos de Shen decided no a Esto sugiere que cuando se selecciona a los miembros de un —————— Pagal? Jhonny Huayllas Daza Escaneado con CamScanner‘Universidad San Pranciaco Xaver de Chagas Pricologla rgaizaciona equipo, se deben considerar las preferencias individuales tanto como las habilidades, personalidades y capacidades, E's muy probable que los equipos de alto desempefio se compongan de personas que prefieren trabajar como parte de un equipo CONTEXTO Los cuatro los factores contextuales que parecen estar relacionados de manera mas significativa con el desempefio de! equipo son: errs refiejen las contribuciones del equipo. ; Recursos adecuados Un grupo de trabajo es parte de un sistema organizacional mas grande. Por eso todos los equipos de trabajo dependen de los recursos externos al grupo para sostenerio. La escasez de recursos reduce de manera. directa acidad del equipo para Su trabajo de manera eficaz. i Liderazgo y estructura Los_miembros | compartir la carga de jo, , que habilidades necesitan desarrollarse, como resolver los problemas y como se tomaran y modificaran decisiones. Se requiere de liderazgo y una estructura ade He aS oon ada en el equipo para acordar sobre los aspectos especificos del Mae tracer ” " indivduales. Clima de confianza Los miembros de los equipos steaces tan 6 BRT) cemnaran también d confianza int onal entre los miembros del equipo facil la cooperacién, reduce la necesidad e vigilar el comportamiento de los empieadivs y ciea un lacu enite jus inleyraries, en la creencia de que los miembros del equipo no tomaran ventaja sobre ellos. ee Jhonny Huayllas Daza Pagina 78 Escaneado con CamScanner AMAAAOANABADRADRMOADE ee et 2) oo) ok od oe sh RmARARARAAARAAARAMMMMer de Chui Pocohogla Organinncional Sistema de e luacién de desempefio y recompensas.- Ademaés de por sus contribuciones individual ner evaluaciones de grupo, reparto lidades, un plan de ganancias compartidas, incentivos de pequefios grupos y otras modificaciones al sistema que refuercen el esfuerzo y el compromiso del trabajo. PROCESO Le parte final relacionada con la eficacia del equipo se refiere a las variables del proceso. Estas incluyen: Un propésito coun Objetivos especificos Eficacia de equipo Niveles de conflicto Ocio social Un propésito coman ‘equipos eficaces tis ito significativo en comun que prove la direccién, sine ye invierten una gran cantidad de tiempo y esfuerzo en discutir dar forma y coincidir en un propésito que les pertenece tanto de manera individual como de manera colectiva. Objetivos eepeciticos > oe oe vos especificos comunica a mantener su enfoque en la obtencién de —_—_—_>>————e—rnrrrr ee Jhonny Huayllas Daza Escaneado con CamScannerUniversidad San Pranciso Xavier de Ch Pricologa Organizaconsl Eficacia del equipo Los equipos eficaces tienen pormanan en ol arg on gue punden tar esto les llamamos eficacia de equipo. Para incrementa la eficacia del equipo, . Los pequefios logros ct en la confianza equi proveer capacitacién para mejorar las habilidades técnicas e interpersonales de los miembros del equipo. Niveles de conflicto n un equipo no son necesariame , Los equipos que estén i conflictos en las rela ular son disfuncionales. Cuando las no son rutinarias, los desacuerdos entre los integrantes por el contenido de las tareas, llamados conflictos de tareas, no son nocivos, Ocio social Los individuos pueden esconderse dentro de un grupo. Seer s ginal ye que sus contribuciones individuales i as. exitosos hacen a sus miembros responsables tanto de manera individual como colectiva del propésito del equipo objetivos y estrategias. Ellos tienen claro lo que es su responsabilidad individual y lo que es su responsabilidad Conjunta. Como transformar a los individuos en jugadores de equipo Hasta ahora hemos hecho énfasis en cuanto al valor y la creciente popularidad de los equipos, sin embargo muchas personas no son buenas jugadoras de equipo. Les gusta trabajar en solitario, ser reconocidas por sus logros individuales. El reto La resistencia individual puede convertirse en una barrera sustancial para utilizar equipos de trabajo. El éxito de un empleado ya no se define en términos del nr Jhonny Huayllas Daza Pégina 80 Escaneado con CamScanner ee lll lL hhh HOO O46 Se‘Universidad San Prancisco Xavier de Chaguisnce Psicologia Orenizacional desemperio individual; ahora los individuos Para desempefiarse bien como miembros de un equipo, deben ser capaces de comunicarse de manera abierta y honesta, Confrontar las diferencias, resolver las diferencias y sublimar las metas personales por el bien del equipo Formando jugadores de equipo Seleccién.- Algunas personas poseen las habilidades interpersonales para ser jugadores de un equipo, ademas de las habilidades técnicas requeridas para el trabajo, hay que tener cuidado y asegurarse que los luchos candidatos para un jando esto ocurre, se los puede capacitar, transferir a otra unidad, o no contratarlo. Capacitacién La mayoria de las personas educadas en la importancia de logros individuales pueden Ser capacitadas para convertirse en jugadores de equipo. Especialistas en capacitacién llevan a cabo ejercicios que permiten a los empleados experimentar la satisfaccién que el trabajo en equipo pued: da talleres para ayud: mejorar sus habilidades Recompensas EI sistema de recompensas S 1 por ser tan eficaces como miembros colaboradores dentro de un equipo. Los equipos y la administracion de la calidad caracteristi istraci lidad es el uso de equipos. La ne i; la AC a araninto de le Prodeac8 8 decir se requiere que la esencia la Pagina 81 Jhonny Huayllas Daza ‘agit Escaneado con CamScannerPsicologia Organizacional Universidad San Francisco Xavier de Chuquisace administracién motive a los empleados a compartir ideas y darles seguimiento a sus sugerencias, con diversos procesos y técnicas, que requieren de altos niveles de contacto y comunicacién, respuesta y comunicacién, secuencia y coordinacién. Es decir requiere de un ambiente que puede ser dado solo por equipos superiores de trabajo. Los equipos y la diversidad de la fuerza laboral La diversidad generalmente ofrece 0 dificulta fa unién del equipo y el logro de acuer n jerosa de la necesidad de diversidad en los equipos de trabajo es cuando estos se involucran en tareas de 1s equipos heterogéneos aportan tip incrementa la probabilidad de que el equipo identifique soluciones creativas o nicas. Ventajas y desventajas de la diversidad Multiples interpretaciones Mayor creatividad Mayor fiexibilidad Mayores habilidades para soluciones problemas. Desventajas: Ambigiedad Complejidad Confusi6n Mala comunicacién Dificultad para alcanzar un acuerdo Dificultad para acordar acciones especificas. éficaces pueden estancarse y el & ci a a patia. El tiempo puede disminuir el valor positive de las Gverana eae conforma la cohesion aumenta, Como lone rb rapa rezca ion renovada Ofrezca capacitacién avanzada Motive a los equipos para tratar su desarrollo como una experiencia de aprendizaje Constante Jhonny Huaylias Daza Pagina 82 Escaneado con CamScannerUniveral Na Pann Navies de nae Palla Onyaniacional Tema 7 LA GOMUNIGACION La buena comunicacién es esencial para la eficacia de cualquier grupo u organizacién. Una mala comprensién unas decisiones, que pueden hacernos perder millones o puede ser la diferencia entre la vida y la muerte, (No puede haber grupcs in eomunicaié, entendida como el intercambio de ignificados er ‘sus miembros. Sdlo a través de la transmisién de significados de cada una persona a otra se puede comunicar informacién e ideas. Pero la comunicacién es mas que impartir significados. La comunicacién es la transferencia y comprensién de significados. Cualquier idea es estéril hasta que se transmite y los demas la comprenden. La comunicacién perfecta, si hubiera, se daria cuando un concepto o idea se transmitiera en forma tal que la imagen mental que se formara el receptor fuese emisor. exactamente la misma que concibié el Funciones de la comunicacién La comunicacién cumple cuatro funciones principales en un grupo u organizacién: Control Motivaci6n Expresién emocional Informacién. Control .-La comunicacion sirve para (@Bhiflatld Walla iiaieras lal condUctaet 0s) ed Jhonny Huayllas Daza Pagina 83 Escaneado con CamScannerUniversidad San Francisco Xavier de Chuguistea Psicologia Orgaizacional Las organizaciones tienen jerarquias de autoridad y lineamientos formales que se requiere que los empleados sigan. Motivacién. La comunicacién fomenta la motivacién al jue tan bien lo estan haciendo y que acerse para mejorar el desemperio rats wna La expresi6n emocional. la retroalimentacién sobre el avance hacia las rzamiento de una ta deseada Para muchos empleados, su grupo de trabajo es una fuente principal de trato social. a comunicacién que tiene lugar dentro del grupo es un mecani que: Informacién. Jhonny Huayllas Daza Pagina 84 Escaneado con CamScannerPoicologia Organizacional ‘Universidad San Francisco Xavier de Chg La ultima funcién de la comunicacién, la informacion, es la que GegaRE_Otrece a informacion que indlviduoe y grupos p Svan ds pra enfeaovle opoonas taratves, Proceso de la comunicacién tomar Fuente - = |cepnacnental codificacién | | mensaje | . retcaplimeusecien Canal | | mensaje Decodificacién | mensaje | Receptor ———_| Direccién de la comunicacién Existen tres tipos de comunicacién: Descendente.- La comunicacién descendente pasa de un nivel de un grupo u organizacién a un nivel inferior. Ascendente.- La comunicacién se dirige a un nivel superior en el grupo u organizacién ‘Horizontal. Cando la comunicacn tone lugar ene ls eg SO GI co rata entre miembros del grupo al mismo nivel, e' gerentes o entre personal del mismo rango. La comunicaci6n interpersonal Existen tres métodos basicos: comunicaci6n oral, escrita y no verbal. Comunicacién Oral.- ———— ————————————— Pagina 85 Jhonny Huayllas Daza Escaneado con CamScannerUniversidad San Franciaco Xavier de Choguisict Psicologia Organizacional El principal medio de transmitir mensajes es la comunicacién oral. Discursos, érdenes, encuentros formales entre personas o discusiones en grupo y sistemas informales de rumores, son formas de comunicacién oral. Las ventajas de la comunicacién oral son la velocidad y la retroalimentacién. La principal desventaja de la comunicacién oral se da en las organizaciones 0 en cualquier lugar donde el mensaje deba pasar a través de varias personas. ble y verificable. ir lige la es tang ; Normalmente tanto el transmisor tor guardan un registro del intercambio. y estar al alcance cuando se lo Caracteristica es particul fe importante cuando las comunicaciones ‘son complicadas y extensas. Jhonny Huayllas Daza Pagina 86 Escaneado con CamScannerUniversidad San Francisco Xavier de Chuguisacs Psicologia Organizacional Al poner un plan por escrito, quienes tienen que emprenderlo pueden remitirse facilmente a él durante toda su duracién. Otro beneficio de la comunicacién escrita proviene del proceso en si mismo, debido a que uno es mas cuidadoso con la palabra escrita que con la oral. Uno esta obligado a pensar mejor en lo que quiere comunicar en un mensaje escrito que en uno hablado. Por eso la comunicaci6n escrita esta mas meditada y es mas légica y clara. También tiene inconvenientes, como el consumo del tiempo, la falta de retroalimentacién. Comunicacién no verbal.- Cada vez que damos de palabra un mensaje a alguien también transmitimos un mensaje no verbal. A veces el jo", Rara vez enviamos esto mensajes conscientemente. Con el lenguaje corporal, actuamos de acuerdo a nuestro estado de anim Los dos mensajes més importantes que comunica el leguaje corporal son Pagina 87 Jhonny Huayllas Daza Escaneado con CamScannerUniversidad San Faacisco Xavier de Choquistca Pricolopin Organizacional El lenguaje corporal se suma a la comunicacién verbal y a menudo la complica. La posicidn 0 el movimiento del cuerpo no tiene por si mismo un significado preciso o universal, pero cuando se enlaza al lenguaje hablado, confiere un sentido mas completo al mensaje de! emisor. Les moresones fatten corunican un sacads un gesto de enojo dice algo distinto de una cara sonriente. Las expresiones del rostro, junto con las entonaciones, expresan arrogancia, agresividad, miedo timidez y otras caracteristicas que nunca se podria comunicar a quien lea una transcripcién de lo que se dijo. La forma en que los individuos guardan una distancia fisica también comunica un significado. La que se considere una distancia apropiada depende de las normas culturales. Es importante que el receptor este atento de estos aspectos no verbales de la comunicacién. Hay que observar los signos no verbales, asi como escuchar el significado literal de las palabras del emisor. En particular hay que estar pendientes de contradicciones entre mensajes. Comunicacién organizacional ‘Todas las organizaciones tienen su manera de comunicarse con sus miembros, para facilitar la comprensién entre sus miembros. Redes formales de grupos pequefios Las redes formales de las organizaciones pueden ser muy complicadas porque pueden abarcar a cientos de persona y media docena o mas de niveles jerarquicos. Sin embargo, para simplificarlas, las condensamos en tres redes: la cadena, la rueda y la red multicanal. | La cadena sigue rigidamente la linea formal de mando. Esta red se aproxima los canales de comunicacién que se encuentran en una organizacién rigida de tres niveles. Jhonny Huayllas Daza Pagina 88 Escaneado con CamScanner‘Universidad San Prancino Xavier de Chaquinca Peicologia Orgniacional 2O + Go ‘O | sd tiene una figura central que funge como el conducto para la comunicacion de a ‘Simula la red de comunicacién que se encuentra en un equipo con un lider fuerte. (is mica porte todos lo miembros dl grup comuricarse unos con oto En la préctica, distingue a los grupos autodirigidos, en los que todos los integrantes —— Jhonny Huayllas Daza Pagina 89 Escaneado con CamScannerUniversidad San Francisco Xavier de Chaquisaca Psicologia Organizacional uc To» > > \* \ Za / \ aN S-*—@ Rumores.- Es la red informal de comunicacién de la empresa. Aunque los rumores sean informales, eso no quiere decir que no sea una fuente importante de informacion Los rumores poseen tres caracteristicas. Primera, no los controla la administracion. Segunda, que la mayoria de los empleados les conceden mas credibilidad que a los comunicados formales emitidos por la direccién. Tercera, ‘sive sobretodo @ los ‘se dice en un rumor, es cierto. En general se nzan sin que nadie pueda decir quien lo inicio, para los que la inician, cuando lades y en condiciones que insiedad. El hecho de que las situaciones laborales suelen contener estos tres elementos, explica porque proliferan ahi los rumores. Temas como el Nombramiento de nuevos jefes, el cambio de oficinas, las decisiones de recortar Personal, y la reorganizaci6n de tareas crea las condiciones que favorecen y sustentan los rumores. Un Tumor persistira hasta que se cumplan los deseos y las esperanzas que crearon la incertidumbre que lo fomenté o hasta que se reduzca la ansiedad. Las pruebas indican que el 75 % de lo dar por verdadero que los rumores cot Los rumores son una parte importante de la red de comunicacién de cualquier grupo u organizacién y es de provecho ater Por lo tanto son a la vez un filtro y un sistema de retroalimentacién en el que se recogen asuntos relevantes para los trabajadores. Para los empelados los rumores son valiosos porque traducen a su propia jerga los comunicados formales. Si bien la administracién no Puede eliminar los rumores, lo que debe hacer es reducir al minimo sus consecuencias negativas limitando su alcance y efecto. Comunicacién por computadora Jhonny Huayllas Daza Péeina Oe Escaneado con CamScannerUniversidad San Prancisco Xavier de Chuxquistca Psicologia Orpanizacional Las organizaciones actuales se fortalecen con el uso de las nuevas tecnologias sobre todo del campo del cémputo como: correo electrénico, enlaces intranet y extranet, videoconferencias. Se trasmite y se recibe por Internet textos y documentos generados en una computadora. Es usado por todos los oficinistas. Tiene ventajas y desventajas. Es facil de enviar, corregir y guardar rapidamente, pero también tiene sus desventajas: sobrecarga de informacién, correo chatarra, leer y asimilar toda la informacién que le llega, carece de contenido emocional, es frié e impersonal. \Eplae8s de intranets y transis Las invanets son reds pivadas de informacion que can toda la organizacién y que parecen y funcionan como un sitio de internet. Los extranets son enlaces que crea la compafiia para conectar a los empleados internos con ciertos proveedores, clientes o socios estratégicos. Nideoconfrencia Son una extensién de los sistemas de intranet y extranet. Permiten a empleados de la organizacién sostener juntas con personas ubicadas en otros lugares. A través de audio y video en vivo, los empleados se ven, se escuchan y hablan entre ellos, sin necesidad de que se encuentren en el mismo sitio. Eleccién del canal de comunicacién Es muy importante saber elegir el canal de comunicacién. No todas las veces se utiliza ‘el mismo canal de comunicacién, porque cada canal difiere por su capacidad de comunicar informacién. Algunos in ricos en el sentido de que tienen la de Err 2) y3) Es la cantidad de informacién que puede transmitir en un episodio Riqueza del canal de comunicacién, La eleccién de un canal sobre otro depende de que @! mensaje sea de rutina o no. Enel primer caso los mensajes son directos y sin ambigiedades. En el segundo es probable que sean complicados y que incluyan la posibilidad de generar malos entendidos. —— Jhonny Huayllas Daza Pagina 91 Escaneado con CamScannerPsicologia Orgnizacional Universidad San Francisco Xavier de Chaquiston Conversaciones en persona Videoconferencias Conversaciones telefénicas Discursos en vivo Correo de voz Grupos de discusién en linea Canal con poca riqueza Correo electrénico Discursos grabados Memorandos, cartas Informes formales Boletines Barreras de la comunicacién Existen barreras que retardan 0 distorsionan la comunicacién. Las mas importantes son: filtrado, percepcién selectiva, sobrecarga de informacién, emociones, lenguaje y ansiedad por la comunicaci6n. Filtrado.- Es la manipulacién deliberada de la informacién Por parte del emisor de modo que aparezca mas favorablemente a los ojos del receptor. EI principal determinante del filtrado es el ntimero de niveles en la estructura de la organizacién. Percepcién selectiva.- Los receptores ven y escuchan selectivamente, basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras caracteristicas personales. Los feceptores también proyectan sus intereses y esperanzas en la comunicaciones cuando las decodifican. Sobrecarga de informacion capacidad de Es la condicién en la que el caudal de la informacion excede la i Procesamiento. Con mensajes electronicos, telefonemas, faxes, juntas y la necesidad de estar actualizados en nuestro campo, muchos al tener tanto informacion, la descartan, ignoran, pasan u olvidan, Emociones Las emociones son estén fuera de este andlisi el estado de animo que se tenga en el momento de recibir un mensaje, influira en la forma de interpretarlo. El mismo mensaje recibido cuando uno esta enojado 0 perturbado se interpreta de otra manera que cuando uno esta cantento Lenguaje Pagina 92 Jhonny Huayllas Daza Escaneado con CamScanner‘Universidad San Frantsco Xavier de Chaquisaen Peco Onganiacional Las palabras tienen significados distintos para diversas personas. La edad la educacién y antecedentes culturales son tres variables obvias, que influyen en el lenguaje que usa una persona y en las definiciones que les da a las palabras Ansiedad por la comunicacién. Ansiedad 0 miedo por la comunicacién es la tensién y ansiedad indebidas ante la comunicacién oral o escrita. Aunque muchas personas se sienten aterradas de tener que hablar frente a un grupo, el miedo de la comunicacién es un problema mucho mas grave porque afecta a toda una categoria de técnicas de comunicacién. Las personas que sufren este trastomo experimentan tensiones y ansiedad injustificadas ante la comunicacién oral o escrita Barreras actuales de comunicacién Barreras de comunicacién entre hombres y mujeres.- Se indica que las mujeres usan el lenguaje para vincularse, en tanto que los hombres, para destacar la posiciin y el poder. Se afirma que la comunicacion es un acto continuo de prestidigitacion en el que se barajan las necesidades contradictorias de intimidad e independencia. La intimidad enfatiza la cercania y las diferencias. Pero aqui esta el punto: las mujeres hablan y escuchan un lenguaje de conexién é intimidad; los hombres hablan y escuchan uno de estatus, poder e independencia. Jhonny Huayllas Daza Pagina 93 Escaneado con CamScannerUnivesida San Feanciseo Xavier de Chaguiaca Paietoghe 0 Entonces para muchos hombres las conversaciones son principalmente son principalmente un medio de conservar al independencia y mantener un estatuyen un orden social jerarquizado. Para muchas mujeres las conversaciones son negociaciones de cereania en las que se busca y da confirmacién y poyo. Los hombres se quejan de que las mujeres no dejan de hablar de sus problemas. Las mujeres critican a los hombres porque no escuchan. El silencio como forma de comunicacién.- El silencio no es solo una forma de no emitir ruido. En nuestra materia puede ser una manera poderosa de comunicacién. Puede significar que alguien medita, o pondera una respuesta 0 una pregunta, que se siente angustiado 0 temeroso de hablar. Puede indicar acuerdo, disentimiento, frustraci6n 0 it sj _ Comunicaci6n “politicamente correcta” ‘Como uno debe comunicarse correctamente, es algo que ha cambiado con el paso del tiempo. Hemos borrado de nuestro léxico las palabras, incapacitado, ciego y viejo, y la hemos sustituido con discapacitado, invidente y persona de edad. Este tipo de comunicacién es necesario tomar en cuenta ya que de expresarnos mal en Comunicaci6n entre culturas Berreras culturales.- Existen cuatro problemas concretos relacionados con la dificultad de comunicacién entre culturas. Barreras de origen seméntico.- Las palabras tienen significados distintos para diversas culturas. Barreas causadas por las connotaciones de los vocablos.- Las palabras cambian de ‘significado en diferentes lenguajes. Por ejemplo las, negociaciones entre ejecutivos japoneses y norteamericanos se hacen més di porn palabra japonesa Hai, se traduce como si, pero tiene la connotacién de “si estoy escuchando” y no la de * si estoy de acuerdo”. es Jhonny Huayllas Daza Pagina 94 Escaneado con CamScanner‘Universidad San Francisco Xavier de Chuquisaca Pichia Orpiatcmal Barreras causada por la diferencia de entonacién.- En alguna culturas el lenguaje es formal; en otras informal. En algunas culturas el tono cambia dependiendo del contexto, las personas hablan de un modo en casa, en las situaciones sociales y en el trabajo Usa un estilo personal informal en una situacién en la que se espera un estilo mas formal puede ser vergonzoso y antipatico Barreras causadas por las diferencias de percepcién.- Las personas que hablan idiomas distintos ven de hecho el mundo de maneras diferentes. Los esquimales perciben la nieve de otra forma porque tienen muchas palabras para ella Contexto cultural Culturas de contextos alto Culturas que dependen en buena medida de claves situacionales no verbales y sutiles para la comunicacién. Es decir difieren de la importancia del influjo del contexto en el significado que asignan los individuos a lo dicho 0 escrito y a la luz de quien sea el emisor. Paises como China, Corea, Japon y Vietnam son culturas de contexto alto. Culturas de contexto bajo.- Culturas que dependen en buena medida de las palabras para transmitir significados en la comunicacién. El lenguaje corporal o los titulos formales son secundarios en relacién a las palabras dichas y escritas. Los habitantes de Europa y Norteamérica reflejan sus culturas de contexto bajo. Guia cuttural. ‘Al comunicamos con personas de otras culturas podemos hacer algunas cosas para reducir las malas impresiones, las malas interpretaciones y las malas evaluaciones. Para esto debemos evaluar el contexto cultural. Existen cuatro reglas que nos pueden ayudar: 1. De por echo que hay diferencias hasta que surjan las semejanzas.- En general pensamos que los otros se nos parecen mas de lo que en realidad lo son. Pero las personas de paises distintos suelen ser muy diferentes, asi que es mucho menos probable que cometamos un error si damos por sentado que los demas son diferentes, en lugar de asumir una semejanza hasta que se revela una diferencia. 2.- Prefiera la descripcién antes que la interpretacién o la evaluacién.- Interpretar o evaluar lo que alguien dice o hace, a diferencia de describirlo, se basa mas en la cultura y los antecedentes del observador que en la situacién observada. En consecuencia conviene que demoremos nuestro juicio hasta que tengamos tiempo suficiente para observar e interpretar la situacidn desde los diferentes angulos de todas las culturas interesadas. 3.- Practique la empatia.- Antes de enviar un mensdje, pongamonos en los zapatos del destinatario. {Cudles son sus valores, experiencias y marcos de referencia? ,Qué Jhonny Huayllas Daza Pagina 95. Escaneado con CamScannerUniversidad Sa Francisco Xavier de Ono Prolog sobre su educacion, crianza y antecedentes que nos brinde saoemos de ver a Ia otra persona como es en realidad. més 4. Trate sus interpretaciones como hipétesis de trabajo.- Una vez que concebido una explicacién para una nueva situacién o pensemos que sentimos, con alguien de otra cultura, hay que tratar esta interpretacién como una debe comprobarse ms que como una certeza. Debemos evaluar retroalimentacion que dan los receptores para saber si confirman nuestra el caso de decisiones o comunicados importantes, también se puede pedir la ‘otros colegas nacionales o extranjeros, para asegurarse de que las fueron acertadas. Escaneado con CamScannernivernidad San Francie Kener mca jostofa Orguinaions Sen Francisco Xavier de Chugut Ps acon! Tema 8 Liderazgo Antes de comenzar definiremos liderazgo y gerencia, dos términos que a menudo se confunden. La gerencia se ocupa de manejar la complejidad. Impone orden y congruencia al planear de manera formal, disefiar estructuras organizacionales y comparar los resultados con los planes. EI liderazgo se refiere a manejar el cambio. Los lideres establecen el rumbo con una vision del futuro. Luego convocan a los empleados, les comunican esta visién y los inspiran para que superen los obstdculos que se les pueden presentar para conseguir esta nueva mela. Liderazgo.- Es el uso de Ia influencia, en un escenario o situacién organizacional, que produce efectos significativos y de efecto directo en el logro de objetivos dificiles La base de esta influencia puede ser formal, como la que confiere un rango gerencial fen la organizacién. Como estos puestos incluyen alguna autoridad formalmente asignada, las personas que los ocupan asumen el liderazgo s6lo por el hecho de estar en ellos. Todos los lideres de grupos eficientes comparten cuatro caracteristicas: 4 Le dan direccién y significado a la gente que dirigen: Esto quiere decir que le recuerdan a las personas lo que es importante y por qué constituye una gran diferencia lo que hacen. 2.- Generan confianza. : ‘ 3.. Favorecen la accién y la aceptacion de fos riesgos. Es decir, son proactivos y para jograr el éxito, estan dispuestos @ correr el riesgo de fracasar. 4- Son proveedores de esperanza. Tanto en formas tan, refuerzan la conviccion de que se alcanzara el éxito. gibles como simbédlicas, Escaneado con CamScannerLa base de esta influencia puede ser formal, como la que confiere un rango gerencial en la organizacién. Como estos puestos incluyen alguna autoridad formalmente asignada, las personas que los ocupan asumen el liderazgo s6lo por el hecho de estar en ellos. Teorias de los rasgos del liderazgo Teorias que consideran cualidades y caracteristicas personales que distinguen a los lideres de los que no lo son. Desde la década de 1930 se buscan atributos personales, sociales, fisicos 0 intelectuales que describan y distingan a los lideres de los demas. Jhonny Huayllas Daza gina 98 Escaneado con CamScanner‘Universidad Sen Francisco Xavier de Chaquisaca a Los esfuerzos de las investigaciones por aisiar los rasgos del liderazgo han terminado en puntos muertos. Por ejemplo en una revision de 20 estudios diferentes se identificaron casi 80 rasgos de liderazgo, pero sélo cinco de ellos eran comunes en Cuatro © mas investigaciones. Si lo que se pretendia era identificar los rasgos que distinguen a los lideres de los demas, la busqueda fue un fracaso. En cambio si lo que se queria era identificar rasgos que se relacionaran constantemente con el liderazgo, los resultados aceptan una interpretacién mas notable. Son seis rasgos que distinguen a los lideres de los demas son: ambicién y energia, deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza en si mismo, inteligencia y conocimiento del trabajo. Las investigaciones més recientes arrojan pruebas sélidas de que las personas que mas vigilan su comportamiento, es decir que son flexibles a modificarlo segtin las situaciones, tienen mas probabilidades de erigirse como lideres de los grupos. La conclusién de resultados, es que los rasgos incrementan la probabllidad de tener éxito del lider pero ningun rasgo lo garantiza. Limitaciones de los rasgos 1.- No hay rasgos universales que pronostiquen el liderazgo en todas las situaciones sino apenas en algunas. 2.- Los rasgos predicen mejor el comportamiento en situaciones débiles que en las fuertes. Las situaciones fuertes son aquellas en las que hay normas firmes de conducta, incentivos para ciertos comportamientos y expectativas claras sobre que conducta se premia y que se castiga. 3.- No hay resultados claros con los cuales separar causas de efectos. Por ejemplo la confianza en uno mismo es antecedente del liderazgo 0 el éxito del lider construye la confianza en uno mismo. . 4.- los que mejor hacen los rasgos es predecir la aparicién del liderazgo mas que distinguir entre lideres eficaces e ineficaces. Teorias conductuales = . Son teorias que postulan que las conductas distinguen a los lideres de quienes no lo son. Es decir rasgos de algunos lideres de algunas empresas sobresalientes, y se ‘encontraron rasgos similares como: enérgicos, intensos 0 autocraticos _ La teoria conductista mas difundida y repetida surgié de las investigaciones hechas en la universidad Estatal de Ohio a fines de la década de 1940. Los investigadores querian identificar las dimensiones independientes de la conducta del lider. Empezaron con mas de mil categorias y al final terminaron con dos que basicamente daban cuenta de casi toda la conducta del lider descrita por los empleados. Las llamaron iniciacién de estructura y consideracién. jacién de estructura.- Grado en el que es probable que el lider defina y estructure eed Se de sus subordinados en el intento de conseguir las metas. Esta definicion cs ‘el comportamiento tendiente a organizar en el trabajo, las relaciones laborales y 99 Jhonny Huayllas Daza Pagina Escaneado con CamScannerChaguisaca Pacologia Organacionl fuverndad San Francisco Xaver las meta. El lider que tiene una calificacién alta en la categoria de iniciacion de estructura es aque! que: asigna tareas especificas a los miembros del grupo, espera que mantengan los niveles de desempefio definides y insiste en que se cumplan los plazos. La consideracién.- Grado en el que el es probable que el lider tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y por sus sentimientos. Se preocupa por la comodidad, el bienestar el estatus y la satisfaccién de sus seguidores. Un lider muy considerado es el que ayuda a sus empleados con sus problemas personales, es amigable, accesible y los trata como iguales. Estudios de la universidad de Michigan Comenzaron casi al mismo tiempo que los de Ohio, tenia objetivos similares: detectar caracteristicas conductuales de los lideres que se relacionan con las medidas del desempefio eficaz. Encontré dos dimensiones de conducta de liderazgo, a las que nombraron orientacién alos empleados y orientacién a la produccién. Lider orientado a los empleados Postura que destaca las relaciones entre personas; se adopta un interés especial en la necesidades de los individuos y se aceptan las diferencias de los miembros Lider orientado a la produccién Donde se subraya los aspectos técnicos o de tareas del trabajo. Ne Jhonny Huayllas Daza Pagina 100 Escaneado con CamScanner{a relia gerencial ‘ambién conocida como rejilla del liderazgo, esta basada en dos estilos: “interés personas’ @ “interés por la produccion’ que en lo esencial conesponden’s les Gimensiones de la estatal de Ohio, consideraci6n e iniciacién de estructura, o a las de orientacién los empleados y a la produccién del grupo Michigan. Estudios de Escandinavia Lideres orientados al desarrollo.- Lider que valora la experimentaci6n, busca ideas nuevas y genera y pone en marcha el cambio. Fueron investigadores de Suecia y Finlandia que encontraron fuerte respaldo para el concepto de que el comportamiento de liderazgo orientado al desarrollo es una dimension aparte Teorias de contingencia La relacién entre el estilo de liderazgo y la eficacia sugiere que en la condicién a, el estilo x sera el apropiado, mientras que el estilo y seria el mas apropiado para la condicién b y el estilo z para la condicién c. Existen cinco métodos: el modelo Fiedler, la teoria situacional de Hersey y Blanchard, la teoria del intercambio de lider y miembros, y los modelos de trayectoria a la meta y el grado de participacién del lider Modelo de contingencia de Fiedler (o modelo interaccionista) .- Teoria de que los grupos eficaces dependen de una correspondencia entre el estilo de trato del lider con subordinados y el grado en el que la situacion le da el control y la Scenck Para esto se debe identificar el estilo del liderazgo, utilizando: E] cuestionario del compafiero menos preferido (CMP).- Instrumento con el que se pretende medir si una persona esta orientada a la tarea o a las relaciones. El cuestionario contiene 16 adjetivos contrastantes (como agradable-desagradable, Escaneado con CamScanneriniversdad San Francisco Xavier de Chaguisacs Pace a Re pide a los encuestados que piensen en todos los compafieros de trabajo que han tenido y que describan a la persona con la que menos les gusto trabajar, califcandola determinar su estilo de liderazgo. Si el compariero menos preferido es descrito en términos relativamente buenos (un Puntaje alto en CMP), el encuestado esta interesado en tener buenas relaciones de trabajo con este compafiero.. Es decir si uno describe con términos favorables a la Persona con quien menos quiere trabajar, Fieldler lo llamara orientado a las relaciones. En cambio si el trabajador menos preferido se retrata con términos menos favorables (bajo puntaje en el CMP) el encuestado estd més interesado en la productividad, por lo cual est orientado a las tareas. Alrededor de un 16 por ciento de los examinados responden en el intervalo central Estos individuaos no pueden clasificarse sélo como orientados a las tareas o las relaciones, por lo que quedarian fuera de las predicciones de las teorias Fiedler supone que el estilo de liderazgo de cada quien es fijo. Esto es importante ya Que si una situacién requiere de un lider orientado a las tareas y quien ocupa el puesto se orienta a las relaciones, se debe cambiar o modificar la situacién para obtener la maxima eficacia. Como definir la situacién Después de que se ha determinado un estilo basico de liderazgo mediante el CMP, es necesario hacer corresponder al lider con la situacién. Fiedler identifico tres dimensiones de contingencia que, definen los factores situacionales fundamentales que determinan la eficacia del liderazgo: las relaciones entre el lider y los miembros, la estructura de las tareas y la posicién de poder. Relaciones entre el lider y los miembros.- Grado de confianza y réspeto que sienten los subordinados por su lider. Estructura de [2 tarea- Grado en que las asignaciones laborales siguen un procedimiento (es decir, estan 0 no estructuradas) Jhonny Huayllas Daza Pagina 102 Escaneado con CamScanner‘Unvermdad San Prancuco Xamer de Chayassaca Pacologia Orgamzacioaal Posicién de poder.- Influencia que se deriva de la posicién en la estructura de la corganizacién, comprende el poder de contratar, despedir, disciplinar, ascender y aumentar sueldos. El siguiente paso de! modelo de Fiedler es evaluar la situacién en términos de estas tres variables de contingencia. Las relaciones entre el lider y los miembros son buenas © malas; la estructura de la tarea es mucha o poca; y la posicién de poder es fuerte 0 débilCuanto mejores sean las relaciones entre el lider y los miembros, més estructurado el trabajo y mas fuerte la posicién de poder y control tendrd el lider. Teoria de los recursos cognoscitivos Es la teoria del liderazgo que afirma que la tensién tiene un efecto negativo en las situaciones, y que la inteligencia y la experiencia reducen su influjo en el lider. La esencia de la nueva teoria es que el estrés es enemigo de la racionalidad. Es dificil para el lider pensar de manera légica o analitica estando bajo tensién. Teoria situacional de Hersey y Blanchard Teoria de contingencia que se centra en la madurez de los seguidores. El lider debe juzgar con propiedad 0 conocer intuitivamente el nivel de madurez de sus seguidores y aplicar entonces en estilo de liderazgo que convenga a ese nivel. El énfasis en los seguidores en cuanto a la eficacia del liderazgo obedece al hecho de que son ellos quienes aceptan o rechazan al lider. Sin importar lo que el lider haga, su eficacia depende de las acciones de los seguidores. Teoria del intercambio de lider y miembros. Esta teoria indica que no existe un comportamiento uniforme del lider hacia los subordinados, no solo reconoce sino acentiia las relaciones diferentes que entablan los lideres con los distintos subordinados dentro de un grupo de trabajo. Sefiala que los lideres crean grupos internos (camarillas) y externos (periferia) y los subordinados de la camarilla tienen mayores calificaciones de desempefio, menos rotacién y mayor ‘Ssatisfaccién con su superior. No esta claro cémo escoge el lider a unos sobre otros. Pagina 103 Escaneado con CamScannerUniversidad San Francisco Xavier de Chaquisacs Teoria de la trayectoria ala meta Teoria desarroliada por Robert House e indica de que es un trabajo del lider asistir a sus seguidores para que consigan sus metas y proporcionarles la direccién y el apoyo que requieran para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivo generales del grupo y la organizacién. House identifico cuatro comportamientos de liderazgo (directivo, de apo y orientado al logro) El lider directive le muestra a los seguidores lo que se espera de ellos, programa el trabajo que se realizar y da lineamientos concretos sobre Smo cumplir sus tareas, El lider que apoya es amigable y se preocupa por las necesidades de sus seguidores. El lider participative consulta con sus seguidores y escucha sus sugerencias antes de tomar una decisién. Jhonny Huayllas Daza Pagina 104 Escaneado con CamScanner[Universidad San Francisco Xavier de Chaqursaca El lider orientado a los logros establece metas rigurosas y espera los seguidores cumplan al mas alto nivel. Z See he A diferencia de Fiedler, House asume que los lideres son flexibles y que un lider puede manifestar cualquier conducta, dependiendo de la situacién. Modelo de participacién del lider Victor Vroom y Philip Yetton postula esta teoria del liderazgo que provee un conjunto de reglas para determinar la forma y el grado de su participacién en la toma de decisiones en diversas situaciones. Relaciona el comportamiento del lider y la participacién en la toma de decisiones. Al reconocer que las estructuras de las tareas tiene diversas exigencias de actividades tutinarias y no rutinarias, la conducta del lider debe ajustarse para reflejar dichas estructuras. El modelo era normativo ya que daba un grupo de normas que debian seguirse. Vroom y Arthur Jago revisaron esto y proponen 12 variables contingentes. 1.- Importancia de la decisién. 2.- Importancia de obtener el compromiso de los seguidores con la decisién. 3.- Si el lider tiene suficiente informacién para tomar buena decisién. 4.- Que tan estructurado esta el problema. §.- Si una decisién autocratic seria apoyada por los seguidores. 6.- Si los seguidores estan convencidos de las metas de la organizacién. 7.- Si hay posibilidad de conflictos entre los seguidores por soluciones alternativas. 8.- Si los seguidores tienen la informacién necesaria para tomar una buena decisién. 9.- Los plazos del lider pueden limitar |a participacién de los seguidores. 10.- Si se justifica el costo de reunir miembros que estan en lugares distantes. 11.- Importancia para el lider de minimizar el tiempo que tardan las decisiones. 12.- Importancia de invitar a la participacién como herramientas para fortalecer las habilidades de toma de decisiones. & Parcia) T i L emes [yes ll ail eens Escaneado con CamScanner