ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURESTI FACULTATEA DE MANAGEMENT METODOLOGIT MANAGERIALE - suport de curs -Metodologii manageriale ~ suport de curs CAPITOLUL 1 METODOLOGIA SCHIMBARIT ORGANIZATIONALE CAPITOLUL1 — METODOLOGIA SCHIMBARIT ORGANIZATIONALE 1.1 NECESITATEA DEZVOLTARIIS! SCHIMBARII ORGANIZATIONALE LL1 Dezvoltarea organizational... 41.1.2. Relatia schimbare — dezvoltare. 1.2 MANAGEMENTUL SCHIMBARII ORGANIZATIONALE, 1.3. ETAPELE PROCESULUI DE SCHIMBARE. 1.3.1 Declansarea schimbéri. 13.2 Cunoasterea procesului 41.3.3 Crearea unei viiuni 13.4 Proiectarea si sustinerea masurilor pentru schimbare. 41.3.5 Conducerea schimbéri 13.6 Motivarea schimbéril 41.3.7 Consolidarea schimbéiri 1.4 BIBLIOGRAREE... Dezvoltarea organizationala, ca proces sau ca domeniu de cercetare, cuprinde o gama larg de activitati, de la constituirea unei echipe de conducere la nivelul managementului superior, pana la elaborarea unei noi strategii tirea structuri organizatorice sau schimbarea culturii organizafionaleCapitolul 1 - Metodologia schimbarii organizationale 1.1 NECESITATEA DEZVOLTARII$ISCHIMBARI ORGANIZATIONALE 111 Dezvoltarea organizational Dezvoltarea organizationala ca un ansamblu de acfiuni de proiectare si implementare a unor masuri de perfectionare a componentelor sistemului de management (strategie, structura, sistem informational, sisiem decizional, sistem metodologic), menite sé conducdt la cresterea performanyelor si competitivitayit organizatiei. Din aceasta detimifie rezulta mat multe caracterisficr ale dezvoltam organizafionale, $1 anume: * aplicarea masurilor de perfectionare a iniregului sistem de management, sau numai_a unei componente a acestuia, intregii organizatii sau mumai unei subdiviciuni organizatorice; * folosirea unei game largi de metode si tehnici, care sunt specifice fie unei probleme specifice (strategie, leadership, decizii etc.), fie ansamblului sistemului de ‘management; + prin ansamblul de miisuri se urméreste implementarea unor schimbiiri, legate in general de comportamentul oamenilor; "= dezvoltarea organizationalit presupune atdt implementarea schimbéilor, cét si mentinerea si imbuntiiiirea acestora; + dezvoltarea organizafionald are ca scop cresterea eficienfei, deci 0 wtilizare rational: a resurselor si 0 crestere a calitéyii produselor si serviciilor, a productivitcii muncii si o imbundétire cominud a conditiilor de muncit din eadrul organizagiei. Aceasti definitie permite diferentierea dezvoltarii organizafionale de alte domenii de cercetare si de aplicabilitate in cadrul organizatiilor, cum ar fi cele referitoare la dezvoltarea produselor, dotare tehnicd a organizatiei etc. De asemenea, definitia de mai sus face posibila diferentierea dintre dezvoltarea organizational si managementul schimbirilor care va fi definit in continuare. Schimbarile organizational cuprind o diversitate de aplicafii si abordari de natura economica, tehnica, politica si sociala. 112 Relafia schimbare — dezyoltare Schimbarea are loc peste tot in univers, inclusiv in viala noastrd particulara sau in viata organizattilor. Cunoasterea procesului schimbétrii, cu scopul stdipdnirii pe cat posibil alacestuia, reprezintd o caracteristicd a unui management performant, care poate st asigure organizafiei competitivitate. Schimburea represinta in general, inlocuirea, mudificarea sau (ran _formé si/sau confinut a unui obiect, proces sau fenomen. yformarea in Schimbarea continu a mediului in care functioneaz organizafiile este determinata de anumiti factori, de anumite forte care fac presiune asupra schimbarii, transformarii. intreMetodologii manageriale ~ suport de curs principalele surse ale schimbirii, sau factori care justificd necesitatea acesteia pot fi mentionate: evolufia in domeniul tehnologiilor, explozia cunostintelor, invechirea rapida a produselor, conditiile de munca, schimbérile in natura fortei de munca. Dezvoltarea organizationala presupune conceperea, proiectarea si implementarea unor schimbari, care s& favorizeze utilizarea eficienté a resurselor, deci o crestere a eficacitatii si eficientei economice a in lucrarea cu titlul ,7recerea la o noud calitate prin conducerea stiintific schimbérilor”, doi specialisti roméni, C. Floreseu si N. Popescu au surprins relatia dintre schimbare si dezvoltarea organizatiei. Ei considerau ed decvoltarea organizationalit este influentati direct de ritmul si nivelul schimbirilor efectuate, care la riindul lor sunt efectul innoirilor care au loc in procesele care fac obiectul de bazit al organizatic ‘menfionafi mai sus au concept si o reprezentare graficé a relafiei dintre dezvoltarea Cei doi autori organizationalli si schimbare, pe baza curbelor ce reprezintcs imoirile $i implicit schimbarile yi curba generald a dezvolttirii organizationale, ca in figura 1.1. Asadar, cu cat ritmul si nivelul innoirilor este mai mare, cu atat exist posibilitatea ca schimbarile sa fie mai profunde, care la randul lor vor determina 0 dezvoltare mai accentuat& si invers, Rezulta deci ca interesul este de a impulsiona innoirile, care s& permit producerea schimbarilor ce vor contribui la utilizarea mai eficienté a resurselor, implicit la cresterea eficacitatii si eficientei, deci la o dezvoltare a respective! organizatii. Interdependenta —_—dintre dezvoltarea organizational. si schimbare scoate in evident& s urmatoarele aspecte semnificative * linia de dezvoltare (curba D) este determinats de ritmul schimbarilor in timp care. sunt, reprezentate grafic prin curbele de innoire Ci; * curbele de innoire sau de schimbare (ci) caracterizeazi_mediul in oneazi care acti organizatia si au 0 cidere asimptotica, deoarece 0 serie de elemente care 0 imbarea_ tl 12 ti tit tit * Fig 11 Relatia schimbare - dezvoltare influenteazi scl (traditii, obiceiuri, resurse indelunga etc.) au o existent " aisbitt J, - Meyatrends, Wanwer, New York, 1982Capitolul 1 - Metodologia schimbarii organizationale schimbirile efectuate in perioada (ti) contribuie la dezvoltare in perioada urmatoare (ti+1), urmeaza apoi o perioada de maturizare. cdnd isi manifesta deplina forta. dupa care scade treptat odatd cu aparitia procesului de imbatranire. 1.2. MANAGEMENTUL SCHIMBARII ORGANIZATIONALE Presiunile asupra organizafiilor pentru schimbare sunt permanente, dar, in acelasi timp, se manife manageri, Rezistenta la schimbare poate sa fie specifica individului sau organizatiei si o rezistenfi la schimbare, o problema foarte complex’ cu care se confrunti ntrucdt ea imbracd forme diverse. Cauzele rezistentei individului la schimbare Cauzele rezistentei organizafiei la schimbare I [ I co ot g z gl 8 a a3 23 \i-s|]e/}el] sil g]] Seell es] 2 || £2]| 28 22 3 3 8 Bee Zasi| = Sz = 22 311 2]] sl} sl] s|| #28]] ss] = 2=|| 58 feel) e/) Ell el] 31] Zee] Sell 2 Bell ee sey cys 2i/7//4s5|/% 8 2 | Be|| 35 Ee é & é <6 Fig 1.3 Cauzele rezistenjei individului la Fig 1.2 Cauzele rezistenjei organizajiei la schimbare schimbare Managementul schimbirii organizajionale consti in ,ansamblul proceselor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare si control a unor méisuri de inlocuire, modificare, transformare sau prefacere in forma si contimit a organizafiel, eu scopul cresterii eficientei si competitivitdtii acesteia Pentru schimbirile la care ne referim in cadrul prezentului material vizeazi organizatia, ca ansamblu de persoane care desfagoara activitafi comune in vederea realizar unor obiective, managementul schimbarii va avea ca obiect de sudiu wt organizatia. Exercitarea functiilor managementului in procesele de schimbare cuprinde activitati diverse din momentul sesizarii necesitiii schimbarii, pand in momentul transformarilor impuse de aceste schimbari inamic al schimbirilor Kurt Lewin, un pionier al psihologiei sociale, a propus pentru examinarea schimbirii o metoda denumité “analiza campului de forte”. El vede schimbarea nu ca un eveniment, ci ca ,un echilibru dinamic de forfe care actioneaza in directit opuse, unele faicdnd presiune asupra schimbéwrit, iar altele opundndu-se schimbérii (Fig 1.4 Echilibrul dinamic al schimbirilor) "” Lewin K, - Field Theory in Social Science, New York: Harper and Row, 1951 5Metodologii manageriale ~ suport de curs Din partea individului > Schimbari in © Atentie si memorie tehnologii selective © Obiceiuri * Dependenga 2 Explozia Peers * Frica de cunostinjelor necunoscut © Ratiuni economi * Securitate Din partea organizatiei © Ameninjarea puterii © Structura organizatorica # Resurse limitate © Imobilizarea produselor © Comuigiile ue munca > Modificarea naturii fortei de Fig 1.4 Echilibrul dinamic al schimbarilor Pentru a introduce schimbarea in cadrul organizafiilor, managerit trebuie sd actionez pentru a modifica echilibrul dinamic de forfe existent prin: ,,cresterea forfei de presiune citre schimbare, reducerea sam suprimarea completti a forfelor care se opun schimbéirii sau modificarea directiei in care actioneazét o forti, adicé transformarea unei forge de rezistenfdt la schimbare intr-o forfa care face presiune pentru schimbare Din cele prezentate mai sus rezultd necesitatea unei planificari a schimbarii, a unei organizlri a procesului de schimbare, a coordonarii, antrenarii si controlului schimbarii, deci a unui management al schimbatii 1.3 ETAPE) .E PROCESULULDE SCHIMBARE Metodologia schimbarii organizationale, ca ansamblu de lucr&ri, grupate in functie de natura lor in etape ale procesului de schimbare in cadrul organizatiei, dar si de metode ce pot fi folosite in cadrul respectivelor etape, depinde de conceptia privind procesul schimbari organizationale, de premisele de la care se pomeste in respectivul demers. Structura procesului de schimbare organizafionalé, sub forma naturit si numéirului Incrévilor concepute pentru a realiza schimbarea in cadrul organizatiei, depinde de conceptia fiectirui specialist (agent al schimbérrii) privind modalitatea de a realiza schimbarea respectivei organiza Fara a avea pretenia ca este singura varianti, in continuare prezentim una dintre posibilitiile privind caile de urmat in demersul de schimbare si dezvoltare organizational. * Lewin K., - Field Theory in Social Science, New York: Hamper and Row, 1951 6Capitolul 1 - Metodologia schimbarii organizationale Potrivit modelului general al schimbarilor organizafionale, ansamblul lucrivilor necesare pentru conceperea. proiectarea si implementarea unei schimbari pot fi grupate in urmatoarele etape* (Fig 1.5 Etapele procesului de schimbare organizationala): © declansarea schimbiari; © cunoasterea procesului: © crearea unei viziuni; © proiectarea si susfinerea mitsurilor pentru schimbare, © conducerea schimbiirii; © motivarea schimbarii; © consolidarea schimbéirit Aceste etape sunt caracteristice unui proces de schimbare in general, intrucat pentru fiecare schimbare concreta se vor adapta aceste etape la specificul situatiei. Astfel, daca se va dori o schimbare in domeniul decizional al unei intreprinderi, lucrarile necesare vor fi diferite de, spre exemplu, schimbarea in domeniul organizatii structurale, sau in domeniul informational Cunoasterea acestor etape generale ale schimbarii organizationale creeazé. premiscle pentru realizarea unor schimbari eficace in cadrul organizatiei, deoarece sunt necesare numai adaptari la specificul fiecdrei schimbari organizationale, fiecdrui domeniu in care functioneaza organizatia gi fiec&rei etape din functionarea respectivei organizatii. in continuare, vom incerca si prezentim succint confinutul fiecdrei etape a procesului de schimbare, impreund cu necesitatea respectivei etape. 4 Prelucrare dup .Organization Development & Change”, Edijia a gasea, Sout-Western College Publishing, Cincinnati, Ohio, 1997 de Cummings T.G. si Worley C.G, 7Metodologii manageriale ~ suport de curs DECLANSAREA SCHIMBARII sarea problemelor wea partilor participante * contractarea procesului de schimbare CUNOASTEREA PROCESULUI ‘* simptome semnificative ——] + puncte forte [1] 8 puncte slabe & 5 CREARE UNEI VIZIUNI E # deserierea stiri vitoare dorte => 5 # activizarea obligatii a 5 PROIECTAREA SI SUSTINEREA 2 MASURILOR PENTRU LI™__| % SCHIMBARE = «evalua puter promotor schinbar g 4 _identficarea grupurilor de interese z : a CONDUCEREA SCHIMBARIT s © planificarea activtatilor < ‘© stabilirea sarcinilor 5 ‘© crearea smctuilor & MOTIVAREA SCHIMBARIL & © pregitireaschimbari > ‘+ depasirea rezistentei la schimbare a CONSOLIDAREA SCHIMBARIL © tumizarea resurselor necesare L__I~ ‘© constrirea unui sistem al schimbari ‘© desvoltarea noilor competente -—L. ‘© consolidarea noilor comportamente Fig 1.5 Etapele procesului de schimbare organizational 1.31 Declansarea schimbérii Procesul de schimbare organizationala se declangeaza, in general, in urma sesizarii de cltre managerii sau proprietarii respectivei organizatii a unor posibilitati de imbundtatire a activitatii organizatici in ansamblu, a unui departament, sau a unui grup de persoane din respectiva organizajic, sau prin sesizarca aparifici unor probleme, care ar putea afccta dezvoltarea organizatici Problemele care pot aprea in cadrul unei organizatii pot fi mai evidente, cum sunt cele legate de slaba calitate a produselor, conflicte intre compartimente, absenteism etc., sau mai 8gCapitolul 1 - Metodologia schimbarii organizationale putin evidente, cum sunt cele referitoare la diminuarea spiritului inovator din cadrul organizatiei, scaderea competitivititii sau diminuarea eficientei economice a utilizarii factorilor de productie. Aceasta etapii din cadrul metodologiei schimbarii organizationale pregateste condifiile desfiisurarii celorlalte etape ale schimbarii si dezvoltirii, evidentiind principalele preocupari viitoare ale specialistilor in schimbare. Lucritile cuprinse in aceasta etapa variaza prin prisma complexititii, in funcie de optiunea pentru specialistii folositi pentru planificarea si implementarea schimbarii. Astfel, daca se va opta pentru folosirea unor specialisti in schimbare din interiorul si din afara organizatiei, aceste lucriri vor fi mult mai complexe, din cauza nevoii colectarii unor informatii preliminare care si ajute la definirea problemelor, a necesitii stabilirii relatiilor de colaborare etc. Declansarea procesului de schimbare organizationala presupune ca subetape urmatoarele: identificarea principalelor organizatiei, identificarea parfilor participante, la procesul schimbarii si contractarea procesului de schimbare 1) Identificarea problemelor organizafiei Aceastd lucrare consta in s abateri de la obiectivele organizatiei, de la normele si normativele specifice acesteia, care ar avea urmari negative asupra eficienfei desfasurarii activitatilor si a utilizarii factorilor de productie. Aceste probleme pot fi specifice (scaderea ponderii de pia detinute de catre 0 intreprindere produeitoare, sc&derea calitifii produsclor ete.) sau cu caracter mai general (diminuarea cresterii economice a intreprinderii, schimbari in domeniul tehnologiilor utilizate pe plan mondial etc.) Aceasta etapa prezinti o important deosebita, deoarece de corectitudinea identifica si prezentarii problemelor depinde eficacitatea desfasurarii tuturor celorlalte etape. Procesul de identificare a problemelor este foarte dificil deoarece unele abateri de la anumite standarde, de la obiective, pot fi mai greu de sesizat din cauza unor metode de management insuficient de performante practicate in cadrul organizatiei. Spre exemplu, sc&derea profitului unei intreprinderi poate sa fie determinata de costurile nejustificate ocazionate de fabricarea anumitor produse, care ins nu pot fi depistate din cauza unor metode perimate de calculatie a costurilor. dati clarificate problemele cu care se confrunta organizatia, specialistii in schimbare si dezvoltare organizationala vor culege o serie de date si informatii preliminare referitoare la realizarile acesteia. Aceast informare preliminard se va face intr-un timp scurt, prin inventarierea unor componenti reprezentativi ai organizatici respective. Aceste date si informatii sunt necesare pentru a stabili corect cele doua parti implicate in procesul schimbarii. Un rol important in acest proces de cunoastere, nu numai a problemelor, ci si a aspectelor pozitive revine ,analizei diagnostic” sizarea unor 2) Identificarea pirtilor participante la procesul schimbirii Se vor preciza cele dou’ parti, cea care suport schimbarea si cea care concepe, proiecteaz& si implementeazi schimbarea, Partea care suporta schimbarea poate f1 Intreaga organizagie, un compartiment sau un colectiv de munca din cadrul organizatiei, parte care trebuie identificat’ cu mult acuratefe, intrucat ea trebuie implicata in proces si nu alfii care nu sunt interesafi, deoarece schimbarea mu-i va afectaMetodologii manageriale ~ suport de curs Identificarea celor mai reprezentative persoane din organizatie implicate in procesul schimbarii este diferita din punct de vedere al complexititii. in functie de natura si sfera de cuprindere a problemelor identificate. Astfel, in cazul unor probleme specifice anumitor compartimente, partea reprezentativa din organizatie va fi formaté din componentii compartimentelor respective. Dac problema este mai general, avand drept cauze multe compartimente, partea reprezentativa este mai dificil de stabilit. Spre exemplu, da intr-o intreprindere apare un conflict intre compartimentul de productie si alte compartimente, privind nivelul productiei lansate, partea reprezentativa va fi format din persoane din toate compartimentele implicate, persoane care sunt mai greu de identificat. in astfel de situafii sunt necesare informafii suplimentare despre problemele care asteapta solujionare prin schimbare. Pentru identificarea celor mai reprezentative persoane este necesar sa se puna o serie de intrebari precum: ,,Cine poate influenta direct problemele apfrute?”, Cine este direct interesat in aceste probleme?”, ,Cine are competenta si puterea de a aproba sau a respinge o schimbare in aceste probleme?” Cealalti parte care concepe, proiecteazi si implementeazi schimbarea poate fi reprezentatd, asa cum am mai mentionat, de specialisti din organizatie, din afara acesteia sau un colectiv mixt format atat de specialisti din interior, cat si din afara. Alegerea specialistilor nbare se poate face dupa anumite oriterii de selectie si evaluare propuse de cétre intre mai - abilitatea consultantului de a stebili relafi - _puterea de concentrare si de sintetizare a unor probleme; - _ capacitatea de a informa clientul asupra problemei implicate; = apartenenta specialistului la 0 organizatie profesional in procesul de alegere a specialistului sunt importante si le primite de la alti clienti, de la alte organizatii care au beneficiat de serviciile specialistilor respectivi, precum si daca respectivul specialist are sau nu un program flexibil de abordare. Specialistul in managementul schimbarii si dezvoltarii organizationale trebuie si fie nu numai o persoan’ cu cunostinte specifice, care si cunoasc& metode si tehnici adecvate schimbarii, ci si dispund si de o anumit& personalitate si abilitate a credrii si utilizarii relatiilor interpersonale. Din punct de vedere al specializarii, acesta trebuie s se poatd menfine pe o pozitie neutra, si utilizeze cunostinte din mai multe domenii stiintifice, si manevreze cu diferite teorii stiintifice interpersonale; nformat 3) Contractarea procesului de schimbare Contractarea se va face intre cele doud parti participante, pentru a se stabili ce asteapia fiecare dintre parti, care sunt resursele care se vor consuma in procesul schimbarii, care este termenul de desfasurare al lucrarilor si care sunt regulile pe care trebuie si le respecte cele doud parfi pe parcursul desfagurérii respectivului contract Aceasta etapa poate cApata o forma informala, cand intre cele doua parti se stabileste numai o infelegere verbala, dar, in cele mai multe cazuri, contractarea se concretizeaza intr- un contract formal, un document care stipuleaza toate condiille enunjate mai sus, La o astfel de variant& formal se face apel mai ales cand specialistii in schimbare provin din afara organizatiei 10Capitolul 1 - Metodologia schimbarii organizationale Existenfa partilor se formuleazi sud forma asteptirilor pe care fiecare parte participant& la procesul schimbarii le doreste in urma implementarii masurilor preconizate Spre exemplu, organizatia, prin cei care o reprezintd, poate prevedea anumite servicii din partea specialistilor, iar acestia din urma pot si urmareascé obtinerea unor venituri Timpul si resursele materiale, financiare, umane necesare desfasurarii procesului de schimbare se dimensioneaza in functie de complexitatea procesului de schimbare, de sfera de aplicabilitate, de dificultatea implementani nivelul de pregatire si de notorietatea specialistilor utilizati in procesul schimbarii Regulile generale ce trebuie respectate de catre parti in procesul schimbarii cuprind diferite precizari referitoare la confidenfialitatea lucratilor, la relatiile de autoritate dintre cei implicafi in procesul schimbarii, 1a obligativitatea implement&rii unor masuri de perfectionare. 13.2 Cunoasterea procesului schimbérii in cadrul organizatiei, dar si de Schimbarea poate fi rea fenomenul sau obiectul vizat. Ca urmare, indiferent daci agentii schimbarii (manageri consultanti in procesele de schimbare si dezvoltare organizational) sunt din interior sau din afara procesului se impune 0 mai aprofundaté cunoastere a acestuia, pentru a identifica cele mai adeevate masuri de schimbare (interventii) Cunoasterea procesului presupune ca principale subetape urmatoarele: iddentificarea simptomelor senmificative, reliefarea punctelor forte si evidentierea punctelor slabe ati numai de citre cei care cunosc foarte bine procesul, 1) Simptome semnificative Intr-o prima faz a procesului de cunoastere a domeniului ce urmeazii si fie supus schimbarii vor fi identificate principalele simptome semnificative ale domeniului (organizatie, departament, activitate, etc.), care arata tendinfele speci pot avea un sens pozitiv sau negativ e, care 2) Puncte forte O cunoastere mai aprofundata a domeniului ce urmeazi a fi suspus schimbarii se realizeaz prin identificarea aspectelor pozitive, favorabile prin prisma diferitelor criterii care pot si fie luate in considerare in cadrul analizei, cunoscute si sub denumirea de puncte forte, Evident c& acestea vor fi generalizate prin masurile intreprinse in procesul schimbi ionnd asupra cauzelor care le genereaz 3) Puncte slabe Pentru c& schimbarea are in vedere cresterea performantelor si imbunatafirea conditiilor in care se desfisoara procesul supus schimbarii, in aceasta etapa se recomanda scoaterea in evident m denumirea genericd de puncte slabe. les a disfunctionalitatilor, deficientelor, cunoscute sub 133 Crearea unei vi in general viziunea descrie starea viitoare spre care se doreste si se indrepte schimbarea, Viziunea contribuic la eresterea con 1gerii personalului ca schimbarca are la baz uMetodologii manageriale ~ suport de curs anumite ratiuni acceptabile, care se impun, c& schimbarea este necesara si c& merit& efortul pe care organizatia intelege s&-I facd. Dacd insd viziunea scoate in evident faptul c& schimbarile nu pot fi implementate in cadrul organizatiei, ea poate conduce Ia diminuarea moralului membrilor organizatiei Crearea unei viziuni este considerati de cAtre specialisti ca un pas important in orice proces de management al schimbarii, de aceea managerii trebuie si incurajeze participarea salariafilor la dezvoltarea unei viziuni, pentru ca astfel contribui partea acestora, Procesul de creare a unei viziuni este putemic influentat de valorile si preferingele oamenilor, de modul in care ei vid organizaia intr-o stare doritd, Acest proces de creare a unei viziuni presupune descrierea viitorului dorit si intarirea convingerii $i increderii de a merge in acea directe. Aceasta etapa prezinta ca principale subetape urmatoarele: descrierea vitrorulut dortt izarea obligatici. la cresterea susfinerii din 1) Descrierea viitorului dorit Descrierea viitorului dorit poate sa cuprindi fie toate, fie unele dintre elementele urmatoare, care pot fi comunicate membrilor organizatiei. - misiunea, care poate fi definita inainte de a descrie starea doritd spre care se tinde, aceasta exprimand ratiunea de a fi a organizatiei, cuprinzand precizari referitoare la clienfi, tehnologii, piefe etc. - rezultatele scontate, care reprezinta descrierea performanfelor pe care organizatia doreste si le objina in urma schimbarii, referitoare la inovarea produselor, eficienta proceselor de prelucrare, cresterea satisfactiei per sicii ele. lului, a securita(ii - modal Aceste modalitati_ajuta la definirea starii dorite pentru orga componente ale strategiei organizatiei ile scontate pentru ca organizafia s& poati sa realizeze rezultatele dorite. tia respectiva si reprezinta 2) Activizarea obliga{iei Activizarea cbligatiei consta in crearea in randul salariatilor a unei stari emotionale de motivare pentru schimbare, Pentru aceasta, adesea este necesar sa se creeze un slogan care si reprezinte esenta procesului de schimbare. Spre exemplu, pentru un hotel-restaurant se poate folosi sloganul .clienfii si se simti ca la ei acasa”. Aceasta chemare va constitui pentru intregul personal un indemn emotional pentru a realiza toate schimbarile in modul de cazare si servire a clientilor, care si-i faci pe acestia si se simti confortabil, in deplina siguranfa, Totodata, o viziune clar definita, care se bazeaza pe trecutul si prezentul organizatiei, are menirea de a intiri obligatia salariatilor pentru schimbare. 1.34 Proiectarea si susfinerea misurilor pentru schimbare Starea viitoare dorita poate fi realizata numai aplicand anumite masuri prin care se va realiza schimbarea (trecerea) de la starea (situatia) actual la cea considerat& mai bund. Aceste masuri trebuie sustinute atit de catre cei care le propun, cét si de cét mai multi membri ai colectivului implicat in procesul schimbarii.Capitolul 1 - Metodologia schimbarii organizationale in general, organizatiile se caracterizeaza printr-o diversitate de preferinte si interese ale indivizilor si/sau grupurilor care le compun. Spre exemplu. muncitorii urmiirese s& aib& conditii de munca bune si foarte bune, sf fie bine platiti, in timp ce patronii sunt interesati in diversificarea activitatilor desfisurate si cresterea eficientei cu care sunt utilizafi factorii de productie. Compartimentul de marketing este interesat in conceperea si dezvoltarea unor noi produse, in timp ce compartimentele de productie sunt interesate in fabricarea eficienta a acelorasi produse. in aceste conditii, atat indivizii, cat si grupurile se ingrijoreazi de masura in care schimbarea preconizati influenfeazA puterea pe care o defin, in sensul c& unii vor pierde din putere, iar altii vor cAstiga. Cei care vor castiga in putere vor favoriza schimbarea, pe cAnd cei care pierd din putere vor cluta si menfind starea de fapt. Apar astfel in procesul schimbarii conflicte de interese, care trebi solutionate de catre cei care conduc schimbarea in organizatie, prin adoptarea unei politici de susjinere a procesului de schimbare. O politica de susfinere a masurilor pentru schimbare trebuie sa se bazeze pe mai multe activititi, intre care Starea Starea Starea actuala SJ de > dorita PY) rani Fig 1.6 Conducerea schimbéirilor cao stare de tranzitie si cele de mai jos. aluarea puterii promotorului schimbirii Evaluarea puterii promotorului are poate fi un manager din cadrul organizafiei sau un specialist in domeniul managementului schimbarii, Prin aceasta evaluare promotorul schimbarii isi poate stabili 0 politica privind folosirea propriei puteri in a influenta pe ceilalti in acest proces. Au fost identificate treisurse de putere a personalului in cadrul organizatiei: cunostinyele, personalitatea yi susfinerea altor persoane. Cunostinfele generatoare de putere cuprind nivelul si calitatea pregatirii de specialitate si experienta pe care persoana o are in domeniul respectiv. Personalitatea, ca sursi de putere, provine din charisma individului, reputatia si credibi subordonatilor. Susfinerea altor persoane contribuie la cresterea puterii celor care promoveazai schimbarea, prin facilitarea accesului la informatii, prin folosirea relatiilor acestora in favoarea schimbarii. tea acestuia, Un conducitor charismatic 2)Identificarea celor care au interese in sustinerea schimbarii Identificarea indivizilor si grupurilor care au interese in sustinerea schimbarii, cum ar fi sindicatele, managerii de la diferite niveluri icrarhice. Pentru aceasta este suficicnt si se raspunda la intrebarea ,,Cine are de cdistigat si'sau de pierdut in urma implementdirii schimbar'it ?”. 3) Influen{a grupurilor de interese Influenta grupurilor de interese, prin care se urmareste 0 motivare adecvata a unei colectivitati cat mai mari pentru realizarea schimbarii Pentru aceasta, pot fi folosite trei modalititi deinfluentare a altora: valorificarea avamtajelor, folosirea sistemului de relatii si depdsirea barierelor sistemului organizatoric formal. 13Metodologii manageriale ~ suport de curs jimbarea are la baz identificarea nevoilor Valorificarea avantajelor pe care le aduce specifice ale grupurilor de interese si informarea acestora asupra posibilitatilor de satisfacere aor prin schimbare, Grupurile de interese pot fi influentate si prin identificarea aliantelor, a coalitiilor si folosirea acestora pentru a impune schimbarea, O alta modalitate ce poate fi folosita pentru a influenfa grupurile de interese pentru a fi favorabile schimbari in depasirea barierelor impuse de o organizare formal, specifica organizatiei in care se doreste si se implementeze schimbarea const 1.33 — Conducerea schimbari Implementarea schimbarii presupune trecerea de la starea existent a organizatiei la 0 stare dorité in viitor. Aceasta trecere nu se realizeaza imediat, ci presupune o anumita stare de tranzitie (Fig 1.6 Conducerea schimbarilor ca ostare de tranzitie), in care organizatia sesizeaza conditiile necesare pentru a se ajunge Ia starea dorita Doi specialisti in managementul schimbarii, Beckhard si Harris’, subliniau faptul c& aceasti stare de tranzitie poate fi foarte diferita de cea actual a organizatiei, ceea ce presupune noi structuri si o altfel de conducere a activititilor. Ei identificd trei activitati principale si implicit, structuri, care usureaza tranzitia, Principalele subetape specifice conducerii scl stabilirea sarcinilor si crearea structurilor. nbarii sunt: planificarea activiteyilor, 1) Planificarea activiti(ilur Planificarea activitailor care presupune creionarea unei schife generale a schimbarii, cu activititile specifice si evenimentele care vor avea loc daca tranzitia se va realiza cu succes. Se vor identifica sarcinile care rezulta din scopurile si prioritatile organizatiei, pentru care se va obfine acordul managementului de nivel superior, dar care vor putea suferi modificari pe parcursul schimbarii. Aceste sarcini trebuie sa reprezinte conditiile dorite cuprinse intre starea curenta si cea de perspectiva 2) Stabilirea sarcinilor Stabilirea sarcinilor, presupune identificarea persoanele si grupurile de persoane care au o influent majord in organizatie, cfrora trebuie si li se castige increderea si sustinerea pentru schimbare, Totodata, se va revedea structura competentei ionale printr-un proces de perfectionare ¢ sistemului decizional jor Crearea structurilor care s4 ajute la implementarea schimbarii. Aceste structuri vor cuprinde persoane care detin puterea de a mobiliza resurse necesare promovarii schimbarii si care defin capacitatea de a influenta oamenii in procesul schimbarii, Cei doi autori considera c& in sttuctura schimbarii ebuie cuptinse®. = managerul eare conduce schimbarea; - un manager de proiect. care temporar conduce activi tile impuse de schimbare: * Beckhard R., Harris R. - Organizational Transitions 2d ed. (Reading, Mass.:Addison-Wesley, 1987 § Beckluud R., Haris R. - Organizational Transitions 2d ed, (Reading, Mass, Addison-Wesley, 1987 14Capitolul 1 - Metodologia schimbarii organizationale sau care sunt afectate - reprezentanti ai structurilor implicare in procesul schimbarii de schimbare, - persoane charismatice care pot influenta un numar mare de persoane din organizatie in procesul schimbarii; - reprezentanfi ai compartimentelor care provin din diferite functiuni si manageri de la diferite niveluri ierarhice implicare in procesul schimbari Toate acestea presupun o perfectionare a structurii organizatorice a organizatiei, o perfectionare a sistemului informati i si tehnici de management. val al acesteia yi 0 adopta teme, metode Desftisurdnd astfel de activitati. managerii implicati in procesul schimbérii vor putea asigura trecerea de la starea actuala a organizafiei la starea dorita, intr-o perioada rezonabila impus& de anumite criterii de eficacitate privind utilizarea resurselor de care dispune organizatia respectiva 1.3.6 Motivarea schimbirii Orice schimbare presupune trecerea de la o stare cunoscutd Ia 0 alt& stare necunoscutd, ceea ce determin’ 0 anumita rezistenta atat din partea indivizilor, cat si din partea organizati ca ansamblu de persoane. Ca urmare, sarcina principal a managementului const in motivarea personalului pentru schimbare, cea ce presupune © pregatire a schimbarii si mai ales invingerea rezistentei la schimbare Motivarea procesului de schimbare necesita parcurgerea urmatoarelor subetape: pregdtirea schimbéi si depiisirea recistentei la schimbare 1) Pregatirea schimbari Pregat schimbari depinde de nevoia pe care o simt oamenii pentru irea schimbirii trebuie sé pomeasci de la considerentul c& reusita unei imbare. Aceasta presupune si-i faci pe oameni s& simta un disconfort in situatia in care se afla organizatia, cu actualul lor statut, care s&-i determine sa incerce noi modalitati de comportament. Or, se stie cat de dificil este s& creezi astfel de insatisfactii intr-un anumit echilibru deja creat. Este suficient s& ne imaginam ce dificultati intampina cei care doresc sa slabeascd, sau cei care incearcd s& se lase de fumat, in general oamenii trebuit int de mult inainte de a-si schimba ceva din comportamentul lor. Pentru crearea unor insatisfactii se recomanda sa fie folosite urmatoarele trei metode”: - Sensibilizarea organizatiei in a face presiuni pentru schimbare, determinat de numeroase variabile exogene si endogene, intre care intensificarea competifiei pe piaf’, schimbarile rapide in domeniul tehnologiei, costurile de productie ridicate etc. inainte ca aceste variabile si impuna fortat schimbarile, organizatia trebuie s& fie sensibilizati la acestea, pentru a preintampina adaptarea fortata si cu pierderi a organizatiei la aceste presluni. Organizatia poate fl sensibilizata la aceste prestuni prin dezvoltarea relatiilor cu sufere sufici Cummings T. G. Christopher G. W. - Organizations Development & Change, editia a sasea, South-Westem, College Publishing, Cincinnati, Ohio, 1997Metodologii manageriale ~ suport de curs alte firme din fara tate, prin vizitarea unor firme performante care folosesc anumite standarde spre care se tinde. - Reliefarea diferentei dintre starea actualit si cea dorit#, din care si rezulte nevoia schimbarii, Starea dorita, spre care se tinde, poate s4 cuprinda obiectivele organizatiei, standardele vizate, precum $i o viziune general asupra caracteristicilor stirii doreste s& se ajunga, prin schimbari propuse si susfinute de managementul organizatiei. - Difuzarea unor asteptari pozitive in urma schimbéiri, are menirea de a motiva personalul pentru a se angaja in procesul de transformari impuse de schimbare. Se stie c& daci personalul este convins de succes el se va angaja cu toati energia pentru. promovarea schimbarii, chiar daca acesta presupune si o modificare a comportamentului in care se 2) Depigirea rezistenget la schimbare Depisirea rezistentei la schimbare, care, la nivelul personalului, poate si apari din cauza nelinistii personalului in cazul trecerii de la ceva cunoscut la ceva necunoscut. Indivizii nu sunt siguri, spre exemplu, c& munca lor, calititile pe care le au, vor mai fi apreciate in viitor, c& vor mai putea munci eficient in noile conditii care se vor crea in urma schimbiri in general pot fi urmate trei cai de invingere a rezistentei la schimbare, si anume*: - Injelegerea si sustinerea celor care se opun scl juni, care de multe ori rman neelucidate. Identificarea acelor persoane care au suferit sau cred c& vor suferi din cauza implementiirii schimbarii poate si conducd la gisirea unor c&i de depisire a acestor rezistenfe. Pentru aceasta se recomanda personalului si vad situatia dintr-o noua perspectiva, in realitate un proces de ascultare activa. Daci oamenii simt c& cei care propun si conduc schimbarea sunt sincer interesati de trairile si simfirile lor, ei vor fi mai putin rezistenti la schimbare si vor coopera mai bine. - Comunicarea reprezinti o alti modalitate prin care se poate invinge rezistenta la schimbare, pentru c&, in general, oamenii se opun acesteia cand sunt nesiguri, deci neinformati despre consecintele acesteia. in lipsa unei comunicari adecvate, apar tot felul de zvonuri care maresc neincrederea in consecinfele schimbarii, Ca urmare, 0 comunicare adecvati si corecti despre schimbare si consecintele acesteia poate si reduci speculatiile si temerile nefondate. - Participarea si implicarea direct’ a membrilor organizatiei, nu numai in implementarea schimbarii, dar siin proiectarea ei, are menireade a reduce substantial rezistenta la schimbare a acestora. O astfel de implicare mareste increderea c& interesele si nevoile salariatilor vor fi Juate in considerare pe tot parcursul procesului de schimbare 13.7 Consolidarea schimbarii data implementata schimbarea, atentia se va indrepta catre susfinerea si consolidarea acesteia, deoarece existi tendinfa membrilor organizatiei de a se intoarce la situatia de dinaintea schimbirii. Pentru sustinerea schimbirii efectuate se recomandi activitajile de mai jos. * Cummings T. G. Christopher G. W. - Organizations Development & Change, ediia a sasea, South-Westem College Publishing, Cincinnati, Ohio, 1997 16Capitolul 1 - Metodologia schimbarii organizationale Subetapele specifice ale consolidarii schimbarii, ca etapa in procesul de schimbare sunt: furnizarea resurselor necesare. constituirea unui suport al schimbirit. dezvoltarea noilor competente $i consolidarea noilor comportamente. 1) Furnizarea resurselor necesare Fumizarea resurselor necesare pentru efectuarea schimbarii, care constau in resurse financiare si umane suplimentare necesare numai.procesului schimbarii, Aceste resurse suplimentare sunt ocazionate de desf'surarea unor activitati de pregitire, consultanpi, de colectare de date si pentru diferite reuniuni impuse de procesul schimbarii 2) Constituirea unui suport al schimbirii ‘Constituirea unui suport al schimbarii, necesar datorita tensiunilor care apar in procesul schimbarii, tensiuni pe care cei implicai in acest proces le resimt, Or, daca acestia nu sunt susfinufi, ei pot fi impiedicafi s4-si indeplineasca sarcinile ce le revin dintr-o planificare a procesului de schimbare, Acest suport al schimbirii poate si constea intr-o refea de relajii pe care agentii schimbarit le dezvolté cu persoanele implicate si afectate de procesul schimbarii. 3) Dezvoltarea noilor competente Dezvoltarca noilor competenfe, care sunt impuse de noile cunostinte, aptitudini, comportamente ale membrilor organizafiei cerute de catre procesul schimbarii, In multe cazuri schimbarea nu se poate realiza fara astfel de noi competente din partea membrilor organizatiei. Persoanele care conduc schimbarea trebuie, in multe cazuri, s4 consume resurse sitimp pentru a dezvolta astfel de competente la componentii organiz 4) Consolidarea noilor comportamente Schimbarile introduse in cadrul procesului impun noi comportamente din partea personalului implicat, care trebuie consolidate, astfel incat s& devina obisnuinga si sA asigure menfinerea noi stiri previzionate si dorite. 1.4 BIBLIOGRAFIE ° Naisbitt J. - Megatrends, Wamer, New York, 1982 © Lewin K. - Field Theory in Social Science, New York: Harper and Row, 1951 * Prelucrare dupé ,,Organization Development & Change”, Editia a yasea, Sout- Western College Publishing, Cincimati, Ohio, 1997 de Cummings T.G. si Worley C.G. © Beckhard R., Harris R. - Organizational Transitions 2d ed. Addison-Wesley, 1987 © Cummings 1. G. Christopher G. W. - Organizations Developmem & Change, editia a sasea, South-Western College Publishing, Cincinnati, Ohio, 1997