L'art D'etre Chef

GASTON COURTOIS
Lart dtre chef
Prs de 700 penses ou maximes pour rflchir !
www.ethicpedia.org
Aprs des tudes suprieures de lettres et de psychologie, Gaston Courtois (1897-1970) entre, en 1919, au sminaire Saint-Sulpice, puis chez les Fils de la Charit en 1921. Il est ordonn prtre en 1925. Nomm en 1929 lUnion des uvres, il en devient le directeur de 1937 1957. En 1930, il cre le journal Curs Vaillants. Son succs donnera naissance, en 1936, au Mouvement des Curs Vaillants, quil fonde avec Jean Pihan, puis en 1937 celui des mes Vaillantes. Ils deviendront plus tard lAction catholique des enfants. lorigine de nombreuses initiatives, il monte entre autres les coles dassistances catholiques de lenfance, devenues depuis les coles dducatrices spcialises en 1945, les ditions Fleurus en 1946, la revue Familial Digest, qui deviendra Panorama Chrtien en 1949. En 1955, il est lu procureur gnral de son Institut Rome. En 1960, il est nomm secrtaire gnral et directeur du Secrtariat international de lUnion pontificale missionnaire du clerg.
Avec laimable autorisation des Fils de la Charit et des ditions Fleurus, avec nos vifs remerciements pour leur accord qui permet cette diffusion non commerciale en ligne, cest--dire titre gracieux. Une collaboration www.ethicpedia.org, Guillaume de Lacoste Lareymondie et Stanislas de Sainte-Agathe. dition de rfrence : Fleurus 1953 www.ethicpedia.org, 2009
Table des matires
I La mission du chef...............................................6 Ce quest le chef.................................................6 Pourquoi il faut des chefs....................................10 La grande mission du chef : servir..........................17 Ce qui fait le chef..............................................23 II Les qualits du chef..........................................28 Foi en sa mission...............................................28 Sens de lautorit..............................................36 Esprit de dcision et dinitiative............................42 Esprit de discipline............................................49 nergie ralisatrice............................................54 Calme et matrise de soi......................................60 Sens du rel.....................................................67 Comptence....................................................77 Esprit de prvoyance..........................................80
www.ethicpedia.org
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
Connaissance des hommes...................................82 Bienveillance de lesprit......................................88 Bont du cur.................................................96 Respect de la dignit humaine.............................102 Esprit de justice..............................................109 Fermet........................................................115 Exemple.......................................................120 Humilit.......................................................123 III Lexercice du mtier de chef........................131 Lart de former et dduquer..............................131 Lamour de leffort......................................................133 Le sens des responsabilits...........................................136 Le got du travail en commun.....................................138 Lart dorganiser.............................................140 Lart de commander.........................................149 Lart de contrler............................................163 Lart de rprimander........................................167 Lart de punir.................................................176 Lart de neutraliser les rsistances........................183 Lart dencourager et de rcompenser...................190 Lart de se faire aider........................................196 Le vrai chef nest pas celui qui fait tout lui-mme, mais celui qui sait se faire aider...........................................196 Lart de choisir ses collaborateurs.................................201
www.ethicpedia.org
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
Le chef doit dvelopper chez ses collaborateurs lesprit dinitiative et leur donner des responsabilits.................205 Le chef doit soutenir ses collaborateurs et asseoir leur autorit.......................................................................208 Le chef doit crer latmosphre ................................211 Lart de faire quipe avec les autres chefs................213 Conclusion Le secret du chef.............................220
www.ethicpedia.org
Gaston Courtois
I La mission du chef
Ce quest le chef
[1] Le chef, cest tymologiquement celui qui est la tte, ou mieux encore, celui qui est la tte. Cest la tte qui voit, cest la tte qui pense, cest la tte qui fait agir dans lintrt bien compris du corps tout entier. [2] Le chef, cest celui qui sait, qui veut, qui ralise, et aussi celui qui fait savoir, qui fait vouloir, qui fait raliser. [3] Le chef, cest celui qui, sachant ce quil veut, sait aussi proportionner leffort leffet quil veut obtenir.
www.ethicpedia.org
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[4] On nest chef que dans la mesure o lon est capable de faire partager un groupe quelconque lidal dont on vit, pour lamener le raliser malgr tous les obstacles. [5] Dcider nest rien, ce qui importe cest que les dcisions soient excutes ; cest pourquoi tre chef ce nest pas seulement commander, mais aussi choisir ceux qui doivent raliser, les duquer, les animer, les soutenir, les contrler. [6] Quand vient lheure des dcisions prendre. des responsabilits encourir, des sacrifices commander, o trouver les ouvriers de ces entreprises risques, sinon dans ces natures suprieures, imprgnes de la volont de vaincre, voyant nettement les seuls moyens qui conduisent la victoire, et qui trouvent le courage de tout risquer. (Foch). [7] Comprenons bien le sens et la grandeur du nom chef . Le chef, cest celui qui sait la fois se faire obir et se faire aimer. Ce nest pas celui quon impose, cest celui qui simpose. Pour commander aux hommes, il faut savoir se donner. [8] tre chef, ce nest pas seulement faire une uvre, cest surtout faire des hommes, les conqurir, les unir ; les aimer et en tre aim. Saint-Exupry, dans Terre des Hommes, dit : La grandeur dun mtier est peut-tre, avant tout, dunir
www.ethicpedia.org 7 Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
des hommes . Cela est particulirement vrai du mtier de chef. [9] Le chef, cest autre chose quun prsident. Un prsident est par dfinition non un homme debout, mais un monsieur assis qui arbitre les avis des prsids et en dgage une majorit prpondrante. Il peut tre habile, influent, mais il ne commande pas, ce nest pas un chef. [10] Voulez-vous savoir quel est le vritable chef dune entreprise ? Demandez-vous qui, en cas dchec, serait impute la responsabilit. [11] tre chef ne consiste pas faire preuve de vigueur, dloquence, daudace ou dhabilet. tre chef ne consiste pas non plus rassembler au tour de soi des adhsions sentimentales ou des intrts. tre chef consiste essentiellement savoir faire travailler les hommes en commun, ni reconnatre et il utiliser au mieux les capacits de chacun, il indiquer la place la plus efficace pour lun comme pour lautre, donner tous le sens de leur solidarit et de leur galit devant la tche dont ils sont responsables aux postes diffrents dune mme quipe. [12] Le chef ne se reconnat ni llectricit du regard, ni la prominence du maxillaire, ni la minceur des lvres, ni au tranchant de la voix. Il est des chefs aux yeux doux, au
LART D TRE CH EF
ton modeste, au visage sans apparence ; il en est mme, comme saint Paul, de laids et de chtifs, et les plus grands dtestent ltalage. Le chef ne se dfint pas par des signes extrieurs, mais par une mission propre. Il est avant tout celui qui prend la charge des autres. [13] Connatre lhomme en gnral, ses hommes en particulier, et fond ses subordonns directs ; connatre dune faon exacte ses contrats et sy tenir ; se souvenir dans laction quon agit sur des volonts et non sur des rouages ; ouvrir par consquent le plus large champ leur initiative ; obtenir ainsi la souplesse, le zle, lardeur, au lieu de la passivit indiffrente et mcanique ; faire rgner une discipline de consentement plutt que de violence ; maintenir la subordination des intrts particuliers lintrt gnral ; ramener sans cesse les tendances centrifuges dans une coordination fconde ; telle est la fonction essentielle du chef, pour laquelle il est ncessaire et irremplaable. [14] Lhomme est un tre social et la libert individuelle doit tre canalise et discipline dans le bien gnral. Mais il serait imprudent de laisser la clairvoyance de chaque membre de la socit le soin de dterminer ce que le bien gnral rclame de lui, et plus encore de laisser sa bonne volont le soin dy conformer sa conduite.
LART D TRE CH EF
Le chef nest autre que ce mandataire du bien commun quil doit interprter, dfendre et raliser au service de lintrt suprieur du groupe et donc, finalement, de la personne de chacun. [15] On reconnat le vrai chef ce signe : sa seule prsence est pour les hommes quil dirige un stimulant se dpasser eux-mmes au service de la cause commune. Remplacez prsence par souvenir , et alors, vous avez les grands chefs.
Pourquoi il faut des chefs

[16] Une assemble est incapable de commander. Une troupe sans chef est un corps sans tte. Une troupe sans chef est un troupeau, un troupeau errant laventure et la merci de la premire panique. [17] Une assemble, excellente pour surveiller, est toujours impropre agir. Un groupe ne peut rien commander, rien et pas mme un djeuner. (Maurois, Dialogues sur le commandement ) [18] En dpit de toutes les thories galitaires, beaucoup dhommes prouvent instinctivement le besoin de sappuyer
LART D TRE CH EF
sur quelquun qui les dpasse. Sils nont personne pour les comprendre et les encourager, ils se sentent hsitants et incertains. La prsence du chef digne de ce nom constitue pour chacun un appui, une force et une scurit. [19] Sans un chef qui ordonne et coordonne, sans un chef qui pense et transmet ses subordonns sa pense comme la tte transmet aux membres son influx nerveux, un groupe humain spuise en efforts juxtaposs qui, se neutralisant, finissent toujours par aboutir alors un chec dautant plus dcevant que la bonne volont de chacun tait plus totale, chec dont Babel et la cour du roi Ptaud sont les populaires images. [20] Quand le chef manque, lanarchie commande, et lanarchie nest bonne qu dtruire, jamais construire. [21] Le chef, signe sensible de lautorit, est aussi celui de lunit. En ordonnant il coordonne ; il empche un groupe de se dsagrger, de se dcomposer et de mourir. [22] Laissez quelque temps un groupe sans chef : les meilleures volonts se diviseront, les nergies les mieux trempes se dtendront, et aprs les frictions, ce sera leffritement.
www.ethicpedia.org
11
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[23] Pour unir efficacement les hommes en vue dune tche accomplir, il faut un chef, principe dunit et de cohsion, capable dexprimer et dimposer tous le bien collectif, capable aussi de les entraner tous et de les encourager la poursuite de ce bien. [24] Il y a dans toute socit autant dlments de discorde que de membres, car chacun arrive avec ltroitesse de son gosme. Les conflits, les inintelligences, lincurie universelle, auront tt fait de tout dsagrger si la cause du bien commun ou de la mission il remplir en vue de ce bien commun nest pas prise en main par un chef responsable. [25] II faut tout groupe humain quel quil soit un chef et un chef qui se fasse obir. Cest lui quil appartient de coordonner les activits en vue dun rendement maximum. Fussent-ils gnreux et dsintresss, les dvouements qui ne sont pas coordonns aboutissent fatalement un chec, dautant plus douloureux quil sagit prcisment de gens sincres et de bonne volont. [26] Pour faire une grande uvre, il faut runir des efforts qui, disperss, resteraient striles. Ce nest pas parce que la piste quindique le chef est la meilleure en soi quil faut la suivre il y a souvent mille manires de faire qui sont aussi
www.ethicpedia.org
12
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
bonnes elle est la meilleure parce quil lindique et quelle fera seule lunion fconde des volonts et des curs. [27] Une quipe mdiocre peut sanimer et se surpasser au souffle dun chef de valeur. Une quipe excellente peut stioler et se dissocier dans le sillage dun chef mdiocre dont lattitude dcourage les bonnes volonts et teint les enthousiasmes. [28] Point nest besoin dinvoquer, pour justifier le principe dautorit, un contrat social primitif ou un consentement positif des sujets. Ce sont l vues superficielles. Laction des hommes devant tre unifie, coordonne, pour que dune multitude defforts se constitue un effort unique, lautorit est une des conditions de la vie humaine. Elle a son fondement dans la nature mme des choses, et par consquent en Dieu, principe de notre nature et de notre tre. [29] Parce quil est lauteur de toutes choses, Dieu est le Matre suprme : son autorit est souveraine ; mais Il a voulu associer les hommes son action dans le monde. Grandeur de la mission du chef ; son autorit est une participation lautorit divine.
www.ethicpedia.org
13
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[30] Certes, lesprit dquipe est une chose excellente. Un chef, si bien dou soit-il, ne peut tout savoir, tout connatre ni tout voir ; et lardeur que tous ses collaborateurs mettront au travail sera proportionne au sentiment quils auront de leur responsabilit dans luvre raliser. Mais il y a une conception fausse de lquipe, qui tendrait faire delle un absolu absorbant et conditionnant le rle du chef. Dans lquipe, lisait-on dans la Revue des Jeunes en octobre 1935, le chef accepte de faire chaque instant ses preuves et de ne devoir qu sa capacit le droit de commander ou dorienter car ce nest pas lui, mais le travail qui commande. Voici comment le Gnral de la Porte du Theil, alors Commissaire Scout de France, slevait contre une telle affirmation ( Le Chef du 20 janvier 1938) : Le chef ne doit qu sa capacit le droit de commander : orgueil immense de celui qui nagirait en chef que parce quil sattribue des capacits suprieures aux autres. Ce nest plus lui qui commande, cest le travail ! Mais cest la ngation de toute autorit ! Ngation dans son fondement. Tout pouvoir vient de Dieu. Tout chef est lu, sacr par Dieu Lui-mme, et Dieu choisit
www.ethicpedia.org
14
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
qui Il veut ; ce nest pas forcment le meilleur, le plus fort, le plus intelligent. Comment dailleurs juger du poids relatif de toutes ces qualits dans lme dun chef ? Ngation dans, ses consquences. Ce nest plus le chef qui est juge du travail ; cest le travail, luvre matrielle, qui le juge ; et comme en dfinitive ce serait une absurdit, cest la conception que chacun se fait du travail quil faut dire. Qui ne voit l le bon prtexte tous les abandons, toutes les indisciplines ? Construire une socit exclusivement sur lesprit dquipe pouss ces extrmes limites, cest la btir sur le sable. Toute socit a pour base une hirarchie, une autorit lgitime et divine dans son origine ; autorit dont lexercice se tempre de lesprit dquipe bien compris qui lie les chefs ses subordonns, mais qui laisse nanmoins au chef de par linvestiture quil a reue : son initiative, son pouvoir de direction, sa responsabilit. Si lon peut concevoir la rigueur un chef qui ne fasse quipe avec ses subordonns, on ne peut pas concevoir une quipe sans chef.
www.ethicpedia.org
15
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[31] Une quipe sans chef est une absurdit, mme et surtout si elle se compose de gens de grande valeur. Plus les membres de lquipe sont des personnalits fortes, plus il leur faut un chef pour canaliser leurs nergies, les orienter vers des objectifs prcis adopts par tous, et les aider synchroniser leur action : sinon ce sera risquer lparpillement des forces, la dispersion des efforts, les empitements sur le terrain dautrui, et surtout ces brillants dparts en flche, sans souci du voisin, qui ont effet de compromettre lharmonie et lquilibre de lensemble. [32] Nattendez rien de dcisif des mouvements collectifs, de lactivit dassociations gnreusement tendues vers llaboration dun idal. Toutes ces bonnes volonts anonymes ne font que labourer le sol. Ce sont les grains qui donneront la moisson et les grains ce sont les chefs, les hommes au cur pur, et la volont fertile. (Paul Baudoin, dans la Revue des jeunes du 10 avril 1939) ; [33] II ne faut pas simaginer que commander est facile et quavec un visage hermtique et une voix imprieuse, le tour est jou. Pour tre chef, il est ncessaire davoir cet amour du prochain et cette culture qui permet de connatre lhomme et de scruter les replis intimes de lme. II faut appartenir aussi cette aristocratie spirituelle qui a pour
www.ethicpedia.org
16
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
devise : servir. Mais service dsintress, persvrant, courageux, qui rclame des convictions, de lenthousiasme, du caractre.
La grande mission du chef : servir

[34] Pour vivre, un pays a besoin que les individus choisissent une doctrine, sy maintiennent, se fixent une rgle, une consigne. Jai choisi, je me suis impos une discipline : servir. (WEYGAND). [35] Toute autorit vient de Dieu, mais elle est donne au chef au bnfice des autres et non son bnfice personnel. [36] Lautorit peut se dfinir : droit de commander ce qui est le plus conforme lintrt gnral de la socit. [37] Le chef nest dans son rle que sil proclame non pas son bon plaisir, mais le bien collectif, et sil agit non pas pour son intrt priv, mais pour lintrt gnral. [38] Le vrai chef ne cherche pas dominer pour dominer. Il ne se sert pas des hommes mais il les aide servir une cause qui les dpasse ; cest la hantise de luvre accomplir qui est le premier lment de lme du chef.
www.ethicpedia.org
17
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[39] Commander, cest servir : servir Dieu au nom de qui lon commande car toute autorit qui finalement ne se fonde pas en Lui est illusoire ou usurpe servir ceux que lon commande, qui sans le chef risqueraient dtre un troupeau sans berger ; servir la cause qui nous surpasse et mrite ladhsion, lobissance, et au besoin le sacrifice de soi. [40] Quel beau mtier que celui de chef ! Cest mme plus quun mtier, cest une vocation, un appel, une sorte de prdestination ; car toute autorit vient de Dieu , ce qui situe celui qui fait fonction de chef comme un intermdiaire entre Dieu et ses subordonns. Le texte scripturaire nadmet pas de restrictions ni de rserves. On est chef en nom Dieu , et uniquement pour raliser dans les autres hommes une image plus rapproche de Dieu, en les aidant devenir plus hommes, en leur faisant prendre conscience de leur dignit de crature divine, en les aidant mettre en uvre les dons qui leur sont providentiellement dpartis. (Mgr PINSON, vque de St-Flour). [41] Lautorit est un service, mais un service magnifique. Il consiste, non flatter des caprices individuels, mais faire raliser par un groupe humain ce que sa mission et sa vocation pourrait-on dire exigent delle. Aussi, mme quand le chef rsiste lopinion gare et quand il force le
LART D TRE CH EF
groupe de durs et ncessaires sacrifices, il na rien dun despote. Il sert seulement mais comme un courageux et loyal serviteur. La collectivit na pas rclamer, mais suivre. Elle suivra dautant plus volontiers quelle sapercevra que le chef, malgr sa rudesse, ou plutt par sa rudesse, ne prtend pas lui faire faire simplement ce que lui veut, mais ce quellemme veut profondment en tant que groupement organis et non en tant que conflit dgosmes. [42] En ayant pour objectif mission dabord le chef donne sa faon lexemple de lobissance et, dautre part, il fait apparatre tous lobissance quil est en droit dexiger des autres : la recherche dsintresse du bien commun. [43] Le chef ne tranche pas dans larbitraire ; cest sa rgle lui de chercher la rsonance au plus profond de ceux quil conduit. Le chef est celui qui oriente et donne son aide ; que ceux qui sentent en eux une volont se rjouissent : le chef nest l que pour les aider vouloir. [44] Il suffit lautorit, pour grandir, de sexercer selon sa raison dtre.
www.ethicpedia.org
19
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
Chez le chef, lindividu doit sabsorber en quelque sorte et disparatre dans la fonction. Cet effacement viril et courageux lui confre un prestige et une force que ne donne aucun grade. Devenant, mais de faon intense et visible, personne publique, il slve, par son service mme, au-dessus des individualismes troits. Sa voix retentit autrement que les autres : elle devient la voix de la conscience morale la recherche du bien suprieur de la collectivit. [45]Lautorit est lie surtout lexistence et la conscience dune mission suprieure, dont le chef est charg, non pas son profit, mais pour le bien de ceux quil conduit et dont il assume la responsabilit. Le chef ne commande pas pour le plaisir , de lextrieur, comme un matre qui domine des esclaves et extrait un bnfice du travail des autres, non, mais bien pour conduire, par un ordonnancement ingnieux de moyens, une communaut sa haute valeur morale. Sa mission le domine, comme une vocation. Il lui appartient. Cest sa communaut qui le possde. Il est elle, pour la faire devenir tout ce quelle peut, tout ce quelle doit tre. Il sert. Et sil est pntr de la pense de sa mission, saisi par cette vocation, vou son service, alors, et alors seulement, il est un chef. (DUNOYER DE SEGONZAC).
LART D TRE CH EF
[46] Le chef nest pas dabord celui qui anime, qui persuade, qui entrane, qui convainc, mais celui qui commande au nom de lautorit dont il est lgitimement investi, et cest pour lui la plus noble faon de servir. Sa mission est un vritable service social. [47] Commander, cest servir. Le chef est au service de la communaut, mais cela ne veut pas dire quil doive tre ses ordres : ceux-ci ne sont trop souvent que lexpression de ses caprices ou de ses fantaisies, quand ils ne sont pas le fruit de suggestions trangres plus ou moins intresses. On a raison de dire du chef quil doit tre linterprte du bien commun, mais cela ne signifie pas quil doive tre linterprte de la volont gnrale. Celle-ci, tant donn les variations de sensibilit propres la psychologie des foules, nest trop souvent que la versatile opinion publique, en contradiction frquente avec le vritable bien suprieur de lensemble. Le chef nest pas un simple dlgu de la communaut, mais son guide la poursuite de ses fins les plus hautes. Si mme il est lu et dsign par ses pairs, lautorit dont il est le dpositaire lui donne le droit de commander, sans quil ait user chaque fois pour se faire obir de persuasion et darguments personnels.
www.ethicpedia.org
21
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[48] Un chef possde avant tout le sentiment de sa responsabilit. Avoir le sentiment de la responsabilit ne signifie pas quon sattend une punition si lon ne fait pas son devoir un vrai chef ne pense jamais aux sanctions quil pourrait encourir de la part dautres chefs, placs au-dessus de lui dans la hirarchie. Mais, ces hommes qui sont lui, il ne veut pas quils souffrent inutilement ; il ne veut pas quils soient injustement punis ; il ne veut pas quils soient privs du peu de confort quils peuvent avoir. Il ne veut pas quils fassent trois kilomtres de trop parce que les ordres ont t mal donns. Il ne veut pas, quaprs une longue tape, ils errent dans le village o ils viennent darriver, sans savoir o ils doivent poser leur sac, sans avoir de la paille pour stendre, sans avoir, si cest possible, la soupe chaude qui les rconfortera. Il pense tout, veille tout, il ne va pas manger ni se coucher si tout nest pas en ordre. Il y a une chose laquelle il ne pense pas, cest sa propre fatigue. Sil nest pas lesclave de ses suprieurs, il est lesclave du devoir de protection quil a vis--vis des siens. Ce sens du besoin des autres le rend souvent capable de travaux qui semblent au-dessus des forces humaines. (O. CLMENT)
www.ethicpedia.org
22
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
Ce qui fait le chef

[49] Ce qui donne au chef le droit de commander, ce nest pas directement sa capacit, cest le mandat quil a authentiquement reu. Mais il ne remplira efficacement sa mission de chef pour le bien de la collectivit que sil dveloppe en lui les qualits qui le rendent digne du titre de chef. [50] Lexercice du pouvoir est lpreuve o ceux qui ne possdent pas les qualits qui font les chefs ne tardent pas tre trouvs trop lgers, et donnent ceux quils ont mission de conduire la terrible tentation de les traiter en usurpateurs. [51] On reconnat le vrai chef ce signe que prs de lui on prouve comme une impression physique de force et de scurit, et quon se sent prt le suivre partout o il le demandera. Il nous aurait fait aller avec lui jusquau bout du monde, disaient les vieux grognards de Napolon. [52] Proche de ses hommes, les aimant autant pour euxmmes, tres de chair et de sang, crs la ressemblance dun Dieu auquel Patrick Arbois croyait de toute son me, que parce quils disposaient, chacun pour sa part, dune parcelle de la force de la patrie, le jeune officier avait
www.ethicpedia.org
23
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
danne en anne acquis cette exprience humaine faite de bienveillance et de force, de comprhension et de sagesse, de rigidit et de tact hors laquelle il nest pas de vritable chef (Pierre VARILLON, Feux Masqus, Revue des Deux Mondes du I5 juillet 1944). [53] La foi en un chef est une consquence directe de ladmiration et de la confiance quil inspire. Mais cette admiration et cette confiance doivent, pour durer, tre mrites par les qualits intellectuelles et morales qui font les vrais chefs. [54] Le vrai chef, cest celui quon admire, quon aime et quon suit. On ladmire : on a confiance en lui, on connat sa comptence, ses qualits, sa valeur, on sait quavec lui on ne sgarera pas et quon sen tirera toujours. On laime : on a confiance en son dsintressement, en son esprit de service, et on sait que pour lui chacun de ses hommes compte pour quelque chose, ou mieux pour quelquun, et cest pourquoi il peut compter sur chacun. On le suit : sa parole, sa prsence, son regard, son souvenir mme constituent autant de stimulants. On se sent prt se sacrifier avec lui ou mme pour lui au service de la cause quil reprsente.
www.ethicpedia.org
24
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[55] Lexercice du commandement est tout autre chose que le port dun insigne, le droit au salut de la part de certaines catgories de fonctionnaires, et, en suprme argument, le droit de punir. Il suppose une extrme activit, un don de soi permanent, le souci de raliser, le got des responsabilits, un sincre et profond amour des hommes, une parfaite dignit de vie. (DE LA PORTE DU THEIL). [56] Beaucoup de chefs, revtus dun commandement (que soulignent leur uniforme ou leurs galons), nont point dautorit. Lefficacit des gestes du vrai chef ne dpend point de son costume. Elle mane de sa personne, de sa chair, de son me. Ce nest point avec lusure de lhabit que disparat le prestige, mais avec lusure de lme. [57] Le chef doit tre partout moralement prsent. Cette prsence morale a une vertu que rien ne saurait remplacer. Mme quand il nest pas l physiquement, on sait quil peut venir, et la simple pense de son arrive, mieux encore le souvenir que lon garde de lui ou lesprance dun de ses regards suffisent aider des hommes, non seulement rester fidles, mais se surpasser. Cest lhomme qui importe dans le chef. Ses qualits dhomme se manifestent loccasion des actes les plus
LART D TRE CH EF
ordinaires de la vie. Cest dune somme de toutes petites choses que nat lautorit du chef. [58] Ce qui fait le chef, cest la volont dagir sur les hommes pour les aider se valoriser et les entraner vers des ralisations dont ils puissent tre fiers. [59] Un chef, cest quelquun qui aime ses hommes de la vraie manire : en dtectant ce quil y a de meilleur en chacun, et en voulant tout prix les amener le mettre au service de lensemble. Cela ne va pas sans luttes, car la loi de paresse est une loi de nature. [60] Seul celui qui est mu par la ralit humaine, qui est baign par limmensit de la vie est digne dtre un chef. Et cest par manque de vrais chefs que notre pays stiole (Paul BAUDOIN, op. cit) [61] Un homme satisfait de ce quil trouve en lui et autour de lui, un homme sans souci de changement, sans dsir de voir le monde autrement quil nest, manque de quelque chose au dpart pour devenir un chef : tout au plus pourrait-il tre un expditeur daffaires courantes. [62] tre chef, cest dabord percevoir par intuition ce qui manque un groupe humain pour raliser sa mission. Cest coordonner les efforts de tous dans le mme sens. Cest
www.ethicpedia.org
26
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
communiquer tous lesprance de vaincre, et faire partager tous la joie davoir vaincu. [63] Le chef nest pas un dompteur qui asservit ; il nest pas un orgueilleux qui humilie ; il nest pas un habile qui se drobe. Il est un serviteur pour qui la forme de service est dassumer sa part de responsabilit et daider les autres assumer la leur. Un chef doit tre plus veill que les autres pour tre le premier voir le danger ou la chance ; plus perspicace, pour mieux lire les donnes de laction ; plus averti pour Ies bien mettre en place ; plus prompt la dcision pour que laction se dclenche point voulu ; plus audacieux dans lacceptation des risques ncessaires pour entraner chacun remplir sa tche ; plus courageux, pour dominer les timidits environnantes ; plus persvrant, pour vaincre lusure du temps ou des obstacles ; plus rsistant enfin la solitude en mme temps que plus riche de chaleur humaine.
www.ethicpedia.org
27
Gaston Courtois
II Les qualits du chef
Foi en sa mission
[64] Le chef qui ne croit pas la cause quil sert nest pas digne dtre chef. Mais il ne suffit pas de croire, il faut faire partager sa foi et son enthousiasme. Il faut que chacun de ceux quil a mission de conduire comprenne sa responsabilit dans luvre accomplir ; au chef de faire communier ses hommes lidal qui lanime. [65] La force vive dune arme, dit Marmont, ne crot pas en raison du nombre de soldats et de moyens matriels, mais bien plus en raison de lesprit qui lanime. Ceci est vrai pour tout groupe humain, quel quil soit. Insuffler lesprit, crer le climat,
www.ethicpedia.org
28
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
communiquer la flamme, cest l lun des aspects les plus importants de la mission du chef. [66] Un chef qui na pas la foi en sa mission ne saurait tre heureux ; et cela est vrai dans tous les sens du terme : il na pas la joie en lui, et il va au-devant de linsuccs. [67] Un chef abattu est battu davance. [68] Un chef sceptique, quelle que soit la forme de son scepticisme, lgante ou cynique, est un briseur dlan pour lui-mme et pour les autres. [69] Rien nest plus dcevant pour un chef et pour ses subordonns quun sceptique quoi bon ? ou un dcourag Il ny a rien faire . Ragir vigoureusement ; il y a toujours quelque chose faire, et tout peut servir. [70] Quand vous entendez quelquun vous dire : Il ny a rien faire traduisez : il y a tout faire, mais je ne me suis pas mis en mesure de faire quelque chose. [71] Il ny a pas de tche infrieure, et pas dtre infrieur, mais ce qui est infrieur, cest daccomplir mal sa tche. (PGUY).
www.ethicpedia.org
29
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[72] Seule la foi en la grandeur de sa tche et ses possibilits de ralisation suscite lnergie suffisante chez le chef pour se surpasser lui-mme, et entraner les autres sa suite. [73] Pour venir bout des choses, le premier pas est de les croire possibles, disait Louis XIV. [74] Laction en commun, quelle quelle soit, exige trop de sacrifices des intrts particuliers, suppose une tension trop rigoureuse des forces, une discipline trop serre des liberts pour pouvoir se passer dune foi, dun souffle, dune mystique. [75] Tout ce qui vit est anim dun souffle. Tout ce qui est sans souffle est mort. [76] On ne fait bien que ce que lon fait avec passion. Celui qui travaille simplement pour gagner de largent et qui na pas la passion de son mtier ne sera jamais un homme de valeur, encore moins un chef. [77] Toutes les entreprises humaines, les plus humbles ou les plus leves, les profanes comme les sacres, sont soumises aux mmes conditions organiques. Croire, esprer, aimer, sont les vertus ncessaires tout homme qui veut faire une uvre vivante et fconde. Croire ce quil entreprend et en esprer le succs, aimer son
LART D TRE CH EF
travail et en offrir par amour le fruit aux hommes, telles sont les conditions premires et ncessaires auxquelles nulle entreprise nchappe. Lintelligence ne peut poursuivre un effort de construction si elle ne croit pas en la vrit et en lutilit de sa tche. Le courage ne peut affronter les obstacles sil nespre pas les vaincre. Enfin tous les ressorts de laction sont dautant plus fragiles quils sont plus violents sils ne sont pas commands par lamour. (Pre DONCUR). [78] Lascendant des vrais chefs vient de la grandeur de leurs vues. Lhomme a besoin de larges horizons ; il touffe dans la mesquinerie. [79] Aux officiers, quil soit demand, avant tout, dtre des convaincus et des persuasifs, osons dire le mot, des aptres, dous au plus haut point de la facult dallumer le feu sacr dans les jeunes mes : ces mes de vingt ans prtes pour les impressions profondes, quune tincelle peut enflammer pour la vie, mais quaussi le scepticisme des premiers chefs rencontrs peut refroidir pour jamais (LYAUTEY, Le rle social de lofficier, p. 43.).
www.ethicpedia.org
31
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[80] Le timide qui manque de souffle ne sera jamais un entraneur dhommes ; mais, en sens contraire, laudacieux qui manque didal ne sera jamais un chef digne de ce nom. [81] Un peu dintelligence employe par un cur passionn ira plus loin quun beau gnie mis au service dune me froide. (MAUROIS). [82] Faire croire sa chance est pour le chef la meilleure des chances. [83] Un chef qui croit son toile porte un air dassurance qui carte les vellits de rsistance. Il ne connat pas les indcisions, si nuisibles au succs. Il porte la conviction quil doit russir, quoi quil fasse, et se trouve ainsi labri des effets nfastes de leffort converti. Il obit son impression instinctive, qui lui est toujours dicte par son subconscient, riche dexpriences antrieures. [84] La finesse de votre esprit, la bont de votre cur, ne seraient rien, sans cet air vivant, cette expression anime que vous devez avoir si vous voulez enthousiasmer vos hommes. [85] Ne pas tre de ceux qui, voyant devant eux une bouteille moiti pleine, se lamentent de ce quelle est moiti vide.
www.ethicpedia.org
32
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[86] Il y a peut-tre plus de penses basses et mchantes dans le monde que de penses leves ; mais la puissance dune seule pense damour est infiniment suprieure celle dune pense de haine. [87] Celui qui a des raisons dtre mcontent de lui se dit mcontent des autres. [88] Peut-on concevoir un chef bonnet de nuit ? Sans doute y a-t-il les soucis de la responsabilit, mais il y a aussi ses exigences, et loptimisme nest pas la moindre. [89] Les dgots ne font que des choses fades, les nonchalants ne font que des choses mornes, les pessimistes ne font que des choses mortes. [90] Je sais bien que certains prtendent que les optimistes se recrutent presque exclusivement parmi les imbciles, et pour une partie parmi les gens qui ne sont peut-tre pas absolument des imbciles, mais qui le sont au moins superficiellement. Cest videmment une thse que lon peut essayer de prouver, mais on peut aussi prouver quil est beaucoup plus malin, quand on le peut, dtre optimiste que dtre pessimiste. La belle avance de voir le vilain cot des choses ; la belle avance de pouvoir dire quand un malheur arrive : Je lavais prdit !
www.ethicpedia.org
33
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
Chaque chose, chaque vnement a au moins deux faces : une belle et une laide. Pourquoi regarder la laide et ne pas, au contraire, se contenter de regarder la belle ? Dans la vie, il faut tre optimiste ; les pessimistes narrivent rien ; ils ont peur de tout, ils hsitent en tout, ce sont des philosophes trs malheureux qui naboutissent pas ; ils rflchissent toujours, ils se demandent sur quel pied ils doivent danser. En attendant, ils ne dansent jamais. Il faut tre optimiste, absolument optimiste (Camille CAVALLIER, Sagesse du Chef. pp. 26 et 33). [91] Le monde ne sera vraiment heureux que lorsque tous les hommes auront des mes dartistes, cest--dire que tous prendront plaisir leur tche, en comprendront la beaut et la vrit. (RODIN). [92] Le chef dynamique est celui qui, ayant foi en sa mission, croit au succs de sa cause, dgage des moindres vnements tout ce qui peut en tre tir de favorable et ne se laisse abattre ni par la contradiction ni par linsuccs. [93] Un chef ne stonne jamais davoir des contretemps, des contradictions, des difficults. Le premier mouvement lorsquun vnement fcheux arrive est de se plaindre, de gmir, peut tre mme de se mettre
LART D TRE CH EF
en colre ? Autant dnergie gaspille. Le mieux est denvisager froidement la situation et de se dire : Que pourrai-je bien faire pour que ce coup dur soit le point de dpart de quelque chose de meilleur ? Comment my prendre pour rebondir et transformer cet ennui en avantage ? Mme si lon ne voit pas la solution immdiate, le fait de ragir positivement constitue la meilleure attitude pour limiter les dgts. Il y a des tuiles qui servent btir ; il y a des ppins qui sont des semences. [94] Un chef doit, en toute humilit et en toute vrit, avoir une certaine dose de confiance en lui-mme ; confiance raisonnable et non prsomptueuse dans la ralit de ses talents et de ses possibilits. tre humble en effet ne consiste pas dire : Je nai rien, je ne suis rien, je ne puis rien car la conclusion est trop facilement je ne fais rien , mais : Jai reu un certain nombre de talents ; je nai pas le droit de men glorifier pour moi-mme, mais jai le devoir de les dvelopper et de les exploiter pour le service des autres.
www.ethicpedia.org
35
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
Sens de lautorit
[95] Le chef est le signe sensible de lautorit. [96] Le chef doit avoir une conscience leve de sa mission de chef. Quel que soit son rang, il reprsente lautorit ; il a le devoir de la faire respecter en lui. [97] En faisant respecter lautorit, le chef sert la communaut humaine la tte de la quelle il est plac. [98] Importance de lautorit du chef pour lefficience de la troupe : Une troupe bien en mains, moins instruite, vaut mieux quune troupe plus instruite, moins en mains, disait Lyautey. [99] Lautorit est un dpt qui est confi au chef ; il na pas le droit de le dilapider. Lautorit est une force ; il na pas le droit de la gaspiller. Lautorit est une parcelle de la majest divine ; il na pas le droit de la faire mpriser. [100] Un chef bon enfant, bon garon, ne tardera pas se laisser marcher sur les pieds. Mais au del de sa personne, cest le principe dautorit qui sera ls, pour le plus grand dommage du groupe tout entier. [101] Un chef qui ninspire pas le respect nest pas digne de la place quil occupe. Pour se faire respecter il faut tre
www.ethicpedia.org
36
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
respectable, et ceci non seulement dans lexercice de sa fonction, mais dans toute sa vie. [102] Grandeur et servitude du chef : un chef est compromis par la cause la quelle il sest donn et par le rang quil occupe au service de cette cause. Un chef na pas le droit de dchoir, et toute faute, mme prive, est pour lidal quil reprsente une diminution de prestige. [103] Dpositaire dune parcelle dautorit, le chef na pas le droit dabdiquer ; il doit lintrt gnral de faire respecter son autorit. [104] Les hommes ne recherchent pas la complaisance dune autorit faible ; ils sont heureux de trouver quelquun qui soit fort et sur qui ils puissent sappuyer ; la fermet virile les rassure, la faiblesse complaisante les met en dfiance et finalement les dgote. (LACORDAIRE). [105] Le bien commun marque exactement les limites de lautorit du chef, mais aussi il lui donne sa force, son ascendant ; la conscience de parler et dagir au nom du bien social communique au suprieur cette fermet inflexible, cette assurance sans lesquelles il nest pas de vritable chef. Car dans les limites du bien commun, il a vritablement autorit, cest--dire pouvoir de lier et dobliger ; nen point user, ou dune main dbile, serait trahir le bien
LART D TRE CH EF
commun en laissant saffadir la vigueur imprescriptible de son droit. [106] Je crois bien navoir jamais remarqu que des gens se fussent plaints dtre commands pour des choses difficiles lorsquelles taient bien ordonnes. Au contraire, les pires rvoltes ne manquent pas de suivre labsence de commandement et je me demande si ce que nos pres ont revendiqu, avec une telle nergie, sous le nom de libert, tait autre chose que le droit tre bien commands. (Pre FORESTIER). [107] Sous aucun prtexte, un chef ne doit humilier en sa personne la notion de lautorit : celle-ci nest pas son privilge personnel, mais la forme spciale, minente, que revt son service ; se laisser aller la camaraderie serait pour lui trahir sa mission ; il y perdrait avec son prestige la confiance qui est la condition mme de son action. Comme le pre de famille, chez qui la dilection nexclut pas la vigueur, le chef commande. (DUNOYER DE SEGONZAC). [108] Dans la mesure o cela est possible, le devoir du chef est de prvenir le mcontentement et de porter remde aux injustices avant toute plainte. Pour y arriver, il faut quil
www.ethicpedia.org
38
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
garde le contact avec ceux quil commande. Quil paie donc de sa personne. Quil aille aux tranches sil est gnral ; quil arrive lusine avec ses ouvriers, sil est patron ; commander nest jamais un privilge, cest une charge. Il est ncessaire que le chef ait quelque imagination et que, faisant effort pour se reprsenter la vie de tous, il pargne ceux qui sont sous ses ordres des souffrances ou des ennuis vitables. Le secret dtre aim, cest daimer et de savoir le mtier mieux que personne. Les hommes supportent dtre commands, et mme ils souhaitent de ltre, pourvu quils soient bien commands. (MAUROIS). [109] Un chef est celui qui sait avoir de lautorit et prendre ses responsabilits. Il nest nullement ncessaire quil ait des plumes sur la tte, des dorures sur tout le corps ; pas davantage quil soit charg de diplmes, ou de grades universitaires. Mais il est indispensable quil ait du caractre et souhaitable quil ait de limagination. Il faut quil soit assez intelligent pour savoir sentourer de conseils, et assez sur de son jugement pour prendre ses dcisions tout seul. (Gnral LAFONT). [110] Le chef sait trs bien quil na pas la science infuse : il lui faut sinformer, se documenter, mme auprs de ses
www.ethicpedia.org
39
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
subordonns qui sont souvent plus en contact avec les ralits et les difficults immdiates. Mais tout en coutant leurs avis, il ne doit toutefois tre li par personne. Le soviet, cest le gchis. Empress chercher des lumires, un vrai chef ne cherche nulle part un appui. Il change des penses, il ne consent nullement au partage des responsabilits. maintes reprises, dans le Mmorial , Napolon explique ce que fut, cet gard, sa propre pratique. Il coutait tout le monde, provoquait les avis, se faisait soumettre des mmoires, et il entendait que chacun lui parlt en toute libert. Aprs cela, il dcidait seul. [111] Le plus grand malheur pour un chef, cest davoir peur de parler et dagir en chef. [112] Quand un chef se laisse aller oublier sa condition de chef, les subordonns ont beau jeu loublier eux-mmes. [113] Le chef dment mandat na pas se faire pardonner son rang de suprieur, pas plus quil na mendier lobissance. Quil commande sans arrogance, mais quil commande. Quil tienne son rang sans orgueil, mais quil sy tienne. La carence de lautorit est encore plus prjudiciable une collectivit que son excs.
www.ethicpedia.org
40
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[114] Il y a des chefs qui, par dsir de popularit ou par puril galitarisme, ont cru bon de pratiquer sans limites le laisser-faire et le laisser passer. Ils ont provoqu lincurie, le dsordre, la ruine et la dfaite. [115] Quand, par fausse humilit, par peur des responsabilits ou crainte de faire de la peine, un chef hsite prendre une dcision et faire respecter son autorit, il prpare un tat danarchie dont lui-mme et ses subordonns seront les victimes. [116] On parlait un jour saint Thomas dAquin de plusieurs candidats possibles pour un poste de suprieur : Celui-ci est un savant. Quil nous enseigne, rpondit Thomas. Celui-ci est un saint. Quil prie pour nous. Ce troisime est un chef. Quil soit plac notre tte et quil nous commande.
www.ethicpedia.org
41
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
Esprit de dcision et dinitiative

[117] On peut avoir dexcellentes qualits et navoir que ltoffe dun subalterne ; ce qui rvle le chef, cest linitiative et le courage des responsabilits. [118] Un homme qui prend ses responsabilits est celui qui froidement a tout pes, tout examin, qui a vu les risques, qui ayant fait le rapport des risques et du rsultat, a jug que le rsultat valait le risque et au del, et qui alors a dcid de marcher. (Foch). [119] Le chef qui a peur des responsabilits et qui borne ses ambitions des choses faciles et ordinaires manquera toujours de souffle pour entraner les autres. [120] Une bonne dcision, mme imparfaite, suivie dune ferme excution, est meilleure que lattente prolonge dune rsolution idale qui ne sera jamais ou trop tardivement excute. [121] Voici ce que Pierre de la Force a crit de la mentalit des ministres qui entouraient Louis XVI : Le souci de ne se mouvoir que suivant lusage rendait timide et il semblait que tout dessein marqu dune forte estampille personnelle eut un air d originalit dangereuse, que si une initiative hardie osait se
www.ethicpedia.org
42
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
produire, ltiquette sinterposait qui ralentissait toutes choses, et les penses pour parvenir jusquau matre repassaient par tant de filires que, dans lentre-temps, loccasion avait chapp. On sait quelles catastrophes cette timidit empese et ce conformisme paralysant ont finalement abouti. [122] Rien nest plus dangereux pour un chef que limpuissance se dcider. La volont incapable de se fixer sur lacceptation ou le refus dun projet hsite perptuellement. Certes, il faut avant de se dvider procder un examen loyal et consciencieux des solutions en prsence. Mais vouloir trouver la solution parfaite et pleinement adquate est une chimre. Cest en ce sens que dcision vaut mieux que prcision, car de cette perptuelle oscillation du chef nat lnervement des collaborateurs, linquitude des excutants, sans parler des pertes de temps et dargent ; et finalement, sous prtexte dviter la prcipitation, le chef indcis provoque de nouvelles complications. [123] Un chef, cest quelquun qui pour tre toujours prt laction sest fait de bons rflexes, car la vie est une somme de petites dcisions, et cest la fidlit ces petites dcisions qui met le chef mme den prendre de grandes au moment le plus imprvu.
www.ethicpedia.org
43
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[124] Un chef ne doit jamais rester passif ou inactif, car sil ne cherche pas dominer les vnements, il sera domin par eux. La joie de lme est dans laction, telle tait la devise de Shelley que Lyautey avait prise son compte. En vrit, on pourrait dire que le salut du chef est dans laction. [125] Un chef qui attend des ordres ou des temps meilleurs pour agir nest pas un vrai chef. [126] Un chef, cest quelquun qui sait prendre temps des initiatives efficaces, ce qui est un art autant quune science. Il faut, comme disait Foch, connatre son affaire, mais il faut galement avoir cette intuition qui aide saisir le moment o lon doit sortir des sentiers battus et des formules strotypes. [127] Sil ne convient pas de tout bousculer pour le plaisir de changer quelque chose, il ne convient pas non plus de se fier ce qui sest toujours fait, par crainte dinnover. Cest l o un fonctionnarisme troit risque de striliser des jeunes qui avaient de ltoffe et qui sont devenus des chiffes. [128] Ce qui manque beaucoup de jeunes, cest limagination et la foi en la puissance de lhomme appuye sur la force de Dieu. Je suis tout puissant en Celui qui est ma force, disait saint Paul. Le territoire des possibles est une surface
www.ethicpedia.org
44
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
lastique, a crit Maurois. Il dpend de la dcision du chef de ltendre ou de le restreindre. [129] Les deux notions de responsabilit et dautorit sont intimement lies. Lune ne va pas sans lautre et elles sont fonction lune de lautre. Il ne peut y avoir de responsabilit que l o il y a autorit, car pour tre tenu pour responsable il faut tre en mesure de rpondre. Dautre part il ne saurait y avoir dautorit que l o il y a responsabilit, car une autorit irresponsable serait une folie, une absurdit. Lautorit doit grandir avec la responsabilit. [130] Linitiative peut trs bien ne pas consister prendre de sa propre autorit des dcisions qui sont de la comptence du chef suprieur mais plutt provoquer les ordres quimpose la situation. [131] Les Berbres ont un proverbe : Choisis et tu gagneras . Et sil ny a pas de raison pour choisir ? Peu importe ; choisis, ou ta ruine est certaine. (MAUROIS). [132] La capacit de dcision est une des qualits spcifiques du commandement. Si, en effet, le chef en est dpourvu, cest la paralysie de laffaire ; et si, au contraire, ses collaborateurs lexercent sa place, cest lanarchie.
www.ethicpedia.org
45
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[133] Il faut tre dune nature avide de responsabilits. Les dcisions, il faut les prendre avant quelles ne soient imposes ; les responsabilits, il faut aller au-devant delles. (FOCH) [134] Le chef-n, cest celui qui conoit avec enthousiasme luvre faire, dcide avec ardeur, et entrane les autres par la promptitude de son choix. [135] Il vaut mieux avoir moins dides et raliser celles que lon a, que davoir beaucoup dides et nen raliser aucune. [136] Lobissance ne sera aise et confiante que si le chef sait ce quil veut, et le veut nergiquement, cest--dire sil manifeste lesprit de dcision. Rien nest plus nuisible lautorit que de paratre hsiter, de chercher sa voie ou de revenir en arrire. Cest une atteinte tout la fois ladmiration due la supriorit du chef et la tranquillit et au repos lgitimes du subordonn. [137] Avez-vous jamais observ des chauffeurs aux carrefours ? Devant le conducteur la volont ferme qui sest donn une direction et qui sy tient, les autres se rangent prudemment, et lhsitation est ici cent fois plus dangereuse que laudace. (MAUROIS).
LART D TRE CH EF
[138] Lobissance passive nest jamais labaissement dun homme devant un autre homme. Cest leffacement volontaire dun individu devant une fonction. Quand je me mets au garde vous devant mon colonel (avec un vif plaisir, je vous assure), ce nest pas devant un homme que je claque les talons. Cest devant un principe dautorit que je juge utile et respectable et sans lequel les socits humaines, nourrices de votre prcieuse libert, nauraient jamais exist. (MAUROIS). [139] La dcision est la solution dun problme dont les donnes, parce que vivantes et humaines, sont complexes et dlicates. Elle nest pas seulement affaire dintelligence ; elle nest pas la conclusion mathmatique dquations algbriques ; elle est acte de volont o, aprs avoir examin avec sagesse les lments en prsence, le chef sengage tout entier. [140] Le peut-tre de Montaigne est convenable pour un philosophe, le oui ou non convient mieux un chef (DAUTRY, Mtier dhomme.). [141] Agir, prcisment, cest, chaque minute, dgager de lenchevtrement des faits et des circonstances, la question simple quon peut rsoudre cet instant-l. (GRASSET).
www.ethicpedia.org
47
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[142] Sachez ce que vous voulez, et faites le. La volont est un agent dexcution. Pour remplir sa tche avec succs, elle doit donc se distinguer par sa puissance, son nergie, sa vigueur, sa continuit defforts, sa tnacit. Ce sont l des qualits de caractre. [143] Il faut savoir : les connaissances sont une base indispensable. Il faut pouvoir, et pour cela dvelopper ses facults dintelligence, de jugement, danalyse, de synthse. Mais si tout cela fonctionne vide, quoi bon ? Il faut se dcider et vouloir avec une volont soutenue, inflexible, pour aller jusquau bout. Limportant est dagir, pour raliser ses conceptions, pour aboutir des rsultats. Travaillez. Mettez pierre sur pierre. Construisez. Il faut faire quelque chose. Il faut agir. Il faut obtenir des rsultats Des rsultats, voyez-vous, je ne connais que cela ! (Foch). [144] Un homme qui est incapable de se dcider, qui renvoie toujours plus tard, qui a tendance remettre la dernire minute le choix dune solution, qui nintervient pas lorsque cela va mal, nest pas fait pour tre un chef. Un chef se reconnat son esprit de dcision. Vivre, cest choisir et choisir, cest toujours sacrifier quelque chose. Un homme peut tre un savant, un technicien remarquable, un
LART D TRE CH EF
philosophe minent : sil ne sait pas prendre en temps utile la dcision qui simpose et la faire respecter, il nest pas un chef. [145] Cest la volont du chef qui commande chez lui lattention aux problmes, leffort de concentration de la pense, et, par-dessus tout, le choix de la dcision. Certes, le chef doit savoir peser le pour et le contre, mais il faut qu un moment donn, et pas une minute trop tard, il ait limin toutes les possibilits sauf une. Combien dhommes intelligents mais incapables de choisir ont fait la ruine des entreprises qui nauraient jamais du leur tre confies ! [146] Le courage des dcisions est une des formes essentielles du don de Force qui fait les chefs.
Esprit de discipline
[147] La plupart des chefs ont obir des suprieurs autant qu commander des infrieurs. Ils doivent ceux qui sont placs en dessous deux lexemple de la dfrence et de lobissance leurs propres suprieurs.
www.ethicpedia.org
49
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[148] Le vrai chef sefforce de comprendre la pense de ses suprieurs et concilie lindpendance et loriginalit de ses conceptions personnelles avec le respect des ordres lgitimes. Sortir des limites de lpure, cest non seulement insubordination personnelle, mais cest dsordre dautant plus grave que lon est responsable dune collectivit. [149] Discuter les dcisions de son chef hirarchique est toujours dangereux, car le plus souvent cette discussion se produit dans le vide, sans possder les lments ncessaires, et dtermine chez les subordonns une hsitation dans leur obissance qui suffit faire chouer les plans les mieux combins. [150] Seul, un commencement dexcution loyale dun ordre permet de juger de limportance relle des difficults, que notre paresse native et notre peur dtre bousculs dans notre routine sont souvent grossies plaisir. [151] La critique dprime le moral ; elle sattaque au courage des individus ; elle apporte au groupe lincertitude et le dsaccord et brise lunit de vues comme lunit daction. [152] Bien quinvesti dune autorit dont le principe remonte jusqu Dieu, le chef reste nanmoins un homme.
www.ethicpedia.org
50
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
Et parce quil est homme, il ne peut pas ne pas y avoir en lui quelque imperfection. Certes, le chef a le devoir de se valoriser sans cesse et de toute manire, pour tre la hauteur de sa mission et tre digne de son commandement. Mais ses subordonns, et principalement ses collaborateurs qui, vivant prs de lui, peuvent plus facilement dceler ses points faibles, doivent prendre garde ne pas se laisser hypnotiser par eux. Ils seraient eux-mmes les premires victimes de la perte de prestige du chef leurs yeux. Il faut croire son chef pour tre prt le suivre jusquau bout, et il faut que le chef sente que son quipe croit en lui pour quil ait le courage de demander ceux qui lentourent les efforts et les sacrifices qui les mneront tous la victoire. [153] Le vrai chef attnue les fautes de ses suprieurs, sil y a lieu, et est heureux de montrer ses subordonns que le succs vient du chef responsable. [154] Plus la critique vient de haut, plus elle peut faire de mal. Un chef qui critique son suprieur devant ses subordonns risque de perdre son influence et de voir promptement ses propres mthodes passes au crible. En ralit, le moral repose sur le loyalisme, sur la fidlit envers les chefs.
LART D TRE CH EF
[155] La discipline nest fconde qu condition dtre joyeuse et active. Un simple conformisme passif, timide, une crainte cache des reproches ou des sanctions, sont dpourvus de relle valeur sociale. Ce qui fait consentir la discipline, ce doit tre un fort sentiment de lintrt commun, de lhonneur commun, de luvre ou de lentreprise commune. La discipline ne risquera pas alors de supprimer ou daffaiblir les initiatives. (Pre SERTILLANGES). [156] tre disciplin ne veut pas dire se taire, sabstenir ou ne faire que ce que lon croit pouvoir entreprendre en pratiquant lart dviter les responsabilits, mais bien agir dans le sens des ordres reus, et pour cela trouver dans son esprit, par la recherche, par la rflexion, la possibilit de raliser ces ordres, et dans son caractre lnergie dassurer les risques quen comporte lexcution. (Foch). [157] La discipline, pour un chef, ne signifie pas lexcution dordres reus autant quils semblent convenables, justement raisonnables et mmes possibles. Cela signifie que vous avez compltement pous les ides du chef qui a donn lordre et que vous faites tout le possible pour y satisfaire. La discipline ne veut pas dire le silence et labstention pour ne faire que ce qui vous apparat comme
www.ethicpedia.org
52
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
possible sans vous compromettre ; ce nest pas la pratique de lart dchapper aux responsabilits. Au contraire, cest agir dans le sens des ordres reus. (MAUROIS). [158] Si ladjoint se contente dexcuter les ordres sans chercher les comprendre ; sil ne va pas jusqu communier la pense de son chef, lautorit sera prcaire au dtriment du but raliser en commun. [159] La discipline bien comprise ne tue pas la personnalit, elle harmonise les hommes en coordonnant les efforts. [160] Laugmentation de discipline se traduit toujours par un accroissement de bien-tre comme le dveloppement de lnergie par un supplment de force. [161] tous les degrs de lchelle sociale, dans la vie familiale comme dans la vie professionnelle, la restauration du sens de lautorit simpose, et en contrepartie la rducation de lesprit de discipline. La discipline, dit le vieil adage militaire, est la force principale des armes. Elle est aussi la force principale dune nation qui ne vent pas prir. Un redressement national demande la collaboration et ladhsion de tous.
www.ethicpedia.org
53
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
Il y a peut-tre plusieurs routes pour sortir dune fort o lon sest gar. Celle quil faut prendre est celle ; que le chef dment mandat a choisie. Sans doute peut-on, thoriquement, en concevoir de meilleures, mais la meilleure en fait est celle quil aura indique, parce que, prcisment, il laura indique. Si chacun partait de son cot, suivant sa fantaisie ou son gnie personnel, ce serait leffritement du groupe et bientt sa mort en tant que groupe. Dautre part, un chef possde des lments dinformation que ses subordonns ignorent. Ayant en son conseil pris sa dcision, il doit tre assur quil sera suivi, car il ne peut appliquer ses facults de chef au bien gnral sil na pas une absolue scurit sur ce point.
nergie ralisatrice
[162] Un chef ne doit pas se contenter de prendre une dcision ; il faut que cette dcision sincarne dans la ralit . Ce qui compte ce nest pas lordre donn, cest lordre excut. [163] Un chef sans nergie ne saurait tre un chef.
www.ethicpedia.org
54
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
Mais il ne sagit pas dune nergie brutale, il sagit dune nergie ralisatrice qui, proportionnant son effort leffet quelle veut obtenir, garde toujours des possibilits pour ne pas tre court de souffle au moment de monter une cte. [164] Un chef doit avoir le cur solide et ne pas se laisser arrter par le premier obstacle ; il connat la devise : cur vaillant rien dimpossible, et, selon la formule du Gnral Clment-Grandcourt : le vrai chef, civil ou militaire, spirituel ou temporel, sait faire du possible avec de limpossible ; cest mme cela quon le reconnatra. [165] On nobtient rien sans mal, et lhomme daction ne doit pas stonner de rencontrer des difficults. Elles peuvent venir de lui-mme, ce ne sont pas les moins dures rsoudre. Elles peuvent venir de la part de ses subordonns, ou plus encore de la part de ceux qui devraient tre pour lui un soutien et un appui. Elles peuvent venir aussi des circonstances et de la nature mme des choses. Le vrai chef accepte toujours lirrparable, et, comme disait Lyautey, il sen arrange.
www.ethicpedia.org
55
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[166] Un chef sattend aux difficults, mais ne se laisse pas hypnotiser par elles. Prvues ou imprvues, elles font partie du programme. [167] Les difficults sont faites pour tre vaincues. Pour un chef, elles ne sont pas des barrires qui larrtent, mais des tremplins qui lui donnent loccasion de se surpasser en lobligeant les surmonter. [168] Un chef, tout en tant souple et collant au rel , ne doit pas changer trop souvent de direction. Les revirements trop frquents inquitent les subordonns et leur enlvent la confiance. [169] Le succs dpend plus encore de la persvrance et de la tnacit dans lexcution que de lhabilet dans la conception. [170] Le don du chef, cest le don de force. Mais, comme disait Foch, par une me forte il faut entendre, non pas celle qui ne connat que les fortes motions, mais bien celle dont les fortes motions ne troublent pas lquilibre. [171] Il ny a pas daction sans risque ; mais celui qui ne risque rien na rien. Il faut peser le risque, essayer de le diminuer, mais, selon les termes du rglement de la Marine, il faut le courir dun cur ferme et rsolu.
LART D TRE CH EF
[172] Leffort est la seule source certaine de libert et didal contre lanarchie intrieure des instincts et des apptits gostes. Qui sauve leffort, sauve la personnalit, et, par le fait mme, la communaut. [173] Quoi que vous fassiez dans la vie, faites-Ie le plus vigoureusement possible (LYAUTEY). [174] On ne peut tre un vrai chef que si lon sait triompher des obstacles exceptionnels ; on nen triomphera que si lon fait preuve dune volont elle-mme exceptionnelle. Or rien nexige un plus haut degr de volont, rien nexerce davantage les facults, que de commander ses passions, ses dsirs vhments, son extrieur lui-mme, en rprimant tous les gestes inutiles ou excessifs de joie, de peine, de frayeur, denthousiasme, dhorreur ; sa physionomie, que lon sait ait rendre impassible dans les pires angoisses. Tout cela cest de la matrise de soi, tout cela sculpte le visage en traits austres, et lui donne cet air la fois assur et inexorable qui entrane lobissance ; car quiconque est sans piti pour ses propres faiblesses doit ltre pour celles dautrui. Qui sait se commander soi-mme saura braver la rsistance de ses subordonns. En un mot cette parfaite
www.ethicpedia.org
57
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
matrise de soi prpare lautorit. (L. TOULEMONDE, LArt de commander, p. 193.). [175] Le moindre rsultat exige une certaine fermet et une certaine tnacit. [176] Lintelligence ? Bien sur, il faut en avoir. Mais avant tout de la volont : une volont fixe qui ne se disperse pas. Tout est l : vouloirMme avec une intelligence moyenne, celui qui bande toute sa volont vers un but prcis et persvre en gardant lesprit tendu est sur darriver. Prenez une ide, fixez-la comme une toile polaire, marchez les yeux attachs sur elle. On ne russit que par un travail acharn et bien dirig. (Foch). [177] Seuls ceux qui osent ralisent. Seuls ceux qui organisent russissent. Ce qui souvent peut paratre chance ou hasard nest jamais que le fruit dun long travail pralable et de la volont daboutir. [178] Laction nest pas autre chose quune adaptation incessante de soi-mme et de ce quapporte la vie un but entrevu clairement et voulu obstinment. [179] Quel que soit lidal qui anime un chef, il est des heures o le labeur quotidien peut lui paratre lourd. Il est homme et se sent envahi par une lassitude laquelle se mle
www.ethicpedia.org
58
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
un peu damertume, tant les conditions de travail sont parfois ingrates. Mais quil se rappelle quaucun effort nest perdu, quaucun insuccs nest dfinitif. [180] Quon sente que le chef ne se dcide que par des motifs trs levs, par devoir, pour le bien de tous, soubliant lui mme, et pour cela matre de lui, de son motion, de son caprice ou de sa colre. Jamais troubl, jamais surpris, jamais dconcert. Mais quon sente aussi, une fois la dcision prise, que rien ne fera ployer sa volont, et que, sil a lme assez grande pour reconnatre ses torts, pour corriger ses vues, il a lme trop grande pour ne pas affirmer les ncessaires devoirs, ft-ce au pril de sa paix. (Pre BESSIRES). [181] Tout chef doit sattendre une vie dure, physiquement et moralement. Il connatra peut-tre plus de revers que de succs, plus de dceptions que de joies, plus dincomprhensions que de rcompenses, plus dingratitudes que dencouragements, plus de difficults que de coups de chance. Mais le vrai chef ne se laisse pas arrter par ces perspectives ; une autre domine en son cur : celle de la fcondit invisible de laction dsintresse qui transcende
LART D TRE CH EF
les apparences. Dans cette foi il trouve la source cache de ses nergies les meilleures.
Calme et matrise de soi

[182] Pour garder son calme. Il faut avoir pris lhabitude de ne jamais rien dramatiser et, selon la formule de Foch, ne pas prendre au tragique les choses simples, et simplifier les choses tragiques. [183] Le chef qui veut tre digne de commander doit commencer par tre capable de se commander lui-mme. Sans matrise de soi, personne ne peut prtendre la matrise des choses et encore moins des hommes. [184] Toute la personne du chef doit dgager une impression de srnit pour que ceux qui lentourent se sentent en scurit. [185] Le moindre signe dinquitude, de dpression, a fortiori daffolement, qui naurait pas de consquences graves si vous tiez seul, peut avoir des rpercussions irrparables sur le groupe que vous commandez. [186] Un chef ne connat pas la peur ou, sil la connat, personne ne doit rien en savoir. Il doit donner limpression
LART D TRE CH EF
quil sera, selon la forte expression de La Varende, partout et toujours suprieur lvnement. Rflexes abolis, nature dompte, comdien du courage sil le faut, il accepte tous les risques, pourvu que son sang-froid apparent rassure les siens et leur vite la panique, qui est le pire des risques. [187] Instinctivement, lheure du danger, on regarde le visage du chef : si lon surprend chez lui de lnervement ou de langoisse, cette impression se reflte dans la collectivit avec un coefficient dautant plus fort que le chef est plus aim et que lon croyait davantage pouvoir compter sur lui. [188] Un des gnraux de Verdun, qui attendait dans son poste de commandement les nouvelles de lattaque, et ne pouvait savoir que ce que lui disait par bribes le tlphone, note : Linquitude me dvore, langoisse me torture, et pourtant si je veux conserver mon prestige, faire rayonner la confiance, il me faut offrir aux yeux inquiets qui minterrogent la drobe un masque impassible. Mon geste doit rester sobre, ma voix ferme, ma pense lucide. Je ne connais pas dpreuve plus dure, et aussi plus dcisive, pour la volont du chef (Gnral Passaga). [189] Le calme donne tout de suite limpression dune volont qui sait ce quelle veut et qui ne se laissera pas dtourner de son but. Un regard tranquille et ferme suffit
www.ethicpedia.org
61
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
souvent pour inspirer une sorte dinscurit aux indociles : dinstinct ils sentent quils nauront pas le dernier mot. [190] Tous ceux qui ont fait la guerre se rappellent le coup dil inquiet de la troupe vers lofficier aux moments critiques ; le calme ou la feinte gat dun jeune chef de section ntait-il pas alors plus gnrateur de confiance que les cris inarticuls dun vieil adjudant ? [191] Pour rester calme, le chef doit savoir se mnager. Un chef fatigu, fourbu, harass, excd, ne saura jamais dominer une situation difficile. Cest tout un art que de connatre ses limites et de ne pas donner ds le dbut toute sa puissance, au point dtre essouffl au moment o lon aurait besoin dun reste de vigueur. La sant et la puissance de travail sont au premier rang des conditions requises pour tre un chef. Limmensit de la tche est moins exigeante encore que la continuit de leffort, et tandis que linfirmit autorise les recherches du savant et les crations de lartiste, elle constitue un handicap srieux pour laction du chef. [192] Cest un art pour un chef que de savoir prendre du repos, mais cet art est indispensable et le chef qui le nglige pour lui-mme est expos un jour ou lautre perdre le
www.ethicpedia.org
62
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
contrle de ses rflexes. Gengis Khan disait que le chef infatigable nest pas apte commander. [193] Tous les meneurs dhommes sentent le besoin de sisoler pour mditer au calme et se rservent du temps pour laborer leur action immdiate ou lointaine. Ctait ce que Gallieni appelait son bain de cerveau. [194] Le chef, force de donner, se viderait rapidement sil ne songeait son ravitaillement intellectuel et spirituel. Il doit organiser son temps de faon se mnager, quotidiennement, une ou deux heures de mditation et de lecture. Il doit avoir rgulirement, avec ses camarades, des runions qui ne lui apportent pas seulement amiti et dtente, mais qui permettent de poursuivre en commun des enqutes, des rflexions. Il doit avant tout prserver et cultiver en lui sa facult de crer : imaginer sans cesse des initiatives nouvelles, des expriences neuves ; faire le bilan de ce quil connat de ses jeunes, hasarder leur sujet des hypothses nouvelles, quensuite les faits viendront infirmer ou confirmer ; rester ouvert la richesse humaine que pourrait fort bien lui apporter la dcouverte de ses jeunes (Michel HERR, revue Esprit, mai 1941). [195] Comme jai toujours plus de choses faire que de temps pour les faire, et que cette vue me proccupe et
www.ethicpedia.org
63
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
mentrane, je ne considrerai plus les choses que jai faire, mais le temps que jai employer. Je lemploierai sans rien perdre, en commenant par les choses les plus importantes, et pour celles qui ne seront pas faites, je ne men inquiterai pas. (Mgr DUPANLOUP). [196] Le chef vite les paroles inutiles ; il sait tre discret, ne livre pas ses projets ni ses tats dme. Richelieu prtendait que le secret est lme des affaires, et quil faut couter beaucoup et parler peu pour agir efficacement. [197] Le silence du chef, indice dune volont forte et dune rflexion intense, inspire le respect. La logorrhe et le bavardage font baisser le prestige souvent, la confiance toujours. [198] Pour rester calme, il faut que le chef ne se laisse jamais dborder, ni par les occupations, ni par les vnements, ni mme par les hommes, et on pourrait ajouter : ni mme par lui-mme. [199] Un homme daction ne sarrte pas dplorer ce qui vient contrarier son action ; il laccepte comme une nouvelle donne du problme quil doit rsoudre. (GRASSET).
www.ethicpedia.org
64
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[200] Ne dites jamais je suis dbord , car au bout dun certain temps cela deviendra chez vous comme une obsession et un besoin de laffirmer sans cesse ; vous finirez par y croire et ce sera la porte ouverte toutes les impatiences et la fatigue nerveuse. [201] Ce qui fatigue et ce qui nerve, ce nest pas tant ce que lon fait que ce que lon narrive pas faire ; cest pourquoi il faut quun chef sache organiser sa vie. Avoir le sens de la hirarchie des valeurs, tablir un ordre durgence pour ses activits, et proportionner limportance de chaque effort le temps qui doit lui tre rserv. [202] La patience est une grande garantie dordre, dit lducateur amricain Hughes. Perdre son contrle sur soi-mme, ajoute-t-il avec raison, est toujours le plus sur moyen de perdre son autorit sur autrui. Un maintien tranquille, ayant sa source non dans un temprament flegmatique, mais dans une discipline personnelle, exerce sur des gens nerveux, sans contrle, une influence de suggestion la quelle ils nchappent pas. [203] Un pote de lInde antique a dit : Subjugue-toi toi-mme pour subjuguer les autres. Comment, sinon par une force personnelle, pourrais-tu les amener vouloir ce que tu veux ? [204] Un chef irrit ou excitable cesse de remplir la plus essentielle de ses fonctions, qui est dincarner lautorit et
LART D TRE CH EF
lordre vritables ; il nest plus, lui aussi, quun chantillon de cette dissipation, de cette inquitude, de ce manque de contrle quil prtend combattre en autrui. Et ds lors, quelque zle quil dploie faire de la discipline, un esprit dordre ne saurait maner de lui (FOERSTER, Lcole et le caractre,). [205] Vous allez prendre la tte de vos hommes, ce nest pas le moment de perdre la votre. [206] Si des obstacles imprvus se prsentent, le chef est le seul qui nait pas le droit de sen mouvoir. Quand tous seront dcourags il lui faudra encore plastronner pour donner du courage aux autres, alors quil nen a plus pour lui. [207] Voici les conseils que donnait en cas de crise un patron qui a lexprience des affaires : Ne dites pas vos collaborateurs : ce nest rien, vous tes des poltrons ! Nexagrez pas non plus en sens inverse, en leur criant : tout est perdu, sauve qui peut ! Dites-leur plutt : la situation est trs grave et ncessite toute votre nergie ; mais restez calme et ayez confiance en ma fermet comme jai confiance en votre dvouement (COURAU, Le Patron et son quipe).
www.ethicpedia.org
66
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
Sens du rel
[208] Avoir une grande ide, nourrir un bel idal, cest bien ; mais tout cela nest rien si lidal reste un rve, et lide une vue de lesprit. Il faut que lidal sincarne dans la ralit. Et cest ici que le chef, pour ne pas faire fausse route, pour viter tout dcalage entre lintelligence et la vie, doit dvelopper en lui le sens du rel. [209] Le mtier de chef ne convient pas au rveur qui, vivant dans la stratosphre, oublie davoir la tte sur les paules et les pieds sur la terre. [210] Cest un mtier qui ne convient pas au pessimiste morbide qui, ne voulant voir que le mauvais cot des choses, des gens et des vnements, sest rendu incapable de dcouvrir leurs possibilits caches. [211] Cest un mtier qui ne convient pas loptimiste bat que sa candeur nave met la merci des malins et des charlatans. [212] Le mtier de chef ne convient pas ces bavards verbeux qui croient avoir agi pour avoir beaucoup, parl. Ils ne saperoivent pas quen se payant de mots ils se nourrissent dillusions.
www.ethicpedia.org
67
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[213] Linadaptation au rel et aux hommes est un vice rdhibitoire pour le commandement. [214] En France, sous linfluence des philosophies subjectives, cause de lenseignement exagrment livresque, lintelligence nest plus, pour beaucoup, la facult de voir le rel, mais la facult de spculer et disserter brillamment. Dun homme habile palabrer on dit quil est intelligent. On construit des systmes dans sa tte, on chafaude des hypothses ; on croirait dchoir en allant voir sur le terrain ce quil en est. Ce fut la grande faiblesse, dans tous les dpartements de lactivit nationale, de nos tats-majors. Trop desprits brillants staient tellement entrans jongler avec les systmes financiers, conomiques, militaires, quils avaient perdu contact avec les ralits humbles de la vie humaine et pralablement avec le bon sens (Pre FORESTIER). [215] Avoir le sens du rel, cest dabord connatre objectivement la ralit, et connatre ce que la ralit peut, dans le prsent et dans lavenir, supporter de possibilits. [216] Voir clair, voir vrai, voir juste, tel doit tre le regard du chef.
www.ethicpedia.org
68
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[217] Le pire drglement de lesprit est de voir les choses comme on veut quelles soient, au lieu de les voir telles quelles sont. (BOSSUET). [218] Ne vous contentez pas de ce quon vous dit : allez-y voir vous-mme. Je ne vous demande pas ce que vous pensez. Dites-moi ce qui est Les faits sont l. Il faut les voir. Ils restent. Ce nest pas avec du sentiment que vous les ferez disparatre. (Foch). [219] Avoir le sens du rel, cest se connatre soi-mme, connatre ses possibilits aussi bien dailleurs que ses limites. Cela fait partie des donnes du problme, et il faut avoir le courage de ce que lon est avant davoir le courage de ce que lon veut tre. [220] Avoir le sens du rel cest, non pas se lamenter strilement sur les imperfections de ses subordonns, mais sappliquer les utiliser suivant leurs capacits. [221] Avoir le sens du rel, cest se mfier des formules toutes faites. Il ny a pas de formulaire tout mch o les cas qui se prsentent ont une solution imprime davance. Il faut tudier, rsoudre chaque cas pour lui-mme. Les solutions toutes faites sont affaire de commis, cest--dire de ceux qui nosent pas parce quils ne savent pas ou quils ne connaissent que le fameux prcdent administratif,
LART D TRE CH EF
pre de cette odieuse routine qui enlise tant dnergies pour en faire tant de strilits. [222] Un chef doit toujours avoir lesprit en veil. Il ne doit jamais considrer son organisation comme dfinitive. un certain point de vue, il est moins difficile de mettre une institution sur pied que de la maintenir en bon ordre de marche, car la vie est chose si mouvante quil faut renouveler sans cesse ses conceptions pour les faire cadrer avec les conditions nouvelles des circonstances et des personnes. Le chef qui sendormirait dans la routine ne tarderait pas perdre contact avec le rel et deviendrait vite un inadapt. [223] Un chef devient vieux, soit partir du moment o il refuse de repenser les problmes, soit partir du moment o il ne se sent plus de force renouveler ses conceptions et ses cadres. [224] Le jeu de laction fait trop souvent oublier la ncessit, pour toute entreprise, de repenser continuellement ses sources, son esprit, sa mystique, son avenir. On est parti dans un grand lan, puis faute de temps, absorb par la tche venant au jour le jour, on glisse lautomatisme. Un chef dtat ou un industriel ingnieux
www.ethicpedia.org
70
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
entretiendrait cot de lui un groupe dhommes de mditation, chargs du seul souci de remettre continuellement luvre en cause, de lentretenir en intelligence et en spiritualit. Il conviendrait aujourdhui de multiplier les chargs dtude et les chargs de mission dans tous les organismes collectifs, en considrant leur fonction non pas comme une aimable sincure, mais comme une des plus essentielles de toutes. (BUSSY ROBIN). [225] Le chef ne doit jamais faire table rase du pass. Il a intrt quand il prend en mains les leviers de commande, ne pas tout bousculer, et surtout ne pas donner limpression quil veut changer pour le simple plaisir de changer quelque chose. Mais dautre part, il a le droit de vouloir les progrs qui, aprs exprience ou tude, simposent, sans jamais se laisser arrter par lobjection cela sest toujours fait ainsi . Le pass est intressant pour expliquer le prsent, mais il ne saurait ligoter ceux qui veulent faire lavenir. [226] Il faut tudier son affaire , rptait Foch constamment. Et toutes les affaires, il les tudie lui-mme fond. Il charge dabord de leur examen ceux qui travaillent avec lui. Voyez aussi tous les tours et les alentours .
LART D TRE CH EF
Qui le renseigne ne doit pas lui apporter des impressions : je le ne vous demande pas ce que vous pensez, mais des prcisions, des ralits . Mme quand il demande sil fait froid, il ne faut pas lui rpondre : lair est frais, mais combien de degrs marque le thermomtre. Les renseignements srs, exacts, contrls, les faits constituent seuls pour lui une base solide. Ne vous tayez pas avec des phrases, mais avec des faits. Avec eux, vous pouvez construire. Ne vous payez pas de mots, si vous ne voulez pas tre pay en dceptions. Pas de chic. Pas de sentiments. On dit : Je crois que . On fait du chic. Je pense que lennemi fera ceci ou cela , Cest mauvais : Je crois Il faut tre sur ! Il faut tudier, voir ses possibilits, les chiffrer, juger, dcider, et alors a va ! (Lt-Colonel BUGNET, En coutant le Marchal Foch). [227] Bien des rgles considres comme intangibles par les praticiens lesprit troit cessent dtre applicables pour peu que changent les donnes du problme. vouloir appliquer ces donnes incertaines des rgles trop immuables, on aboutit videmment labsurde ; aussi ceux qui ont approfondi ces questions quils soient philosophes
LART D TRE CH EF
ou hommes daction ont-ils vitupr lunisson contre labus des formules toutes faites : Rien de plus dangereux pour ltat, que ceux qui veulent gouverner les royaumes par les maximes quils tirent de leurs livres. (RICHELIEU). Peu de maximes sont (VAUVENARGUES). vraies tous gards.
Rien ne peut tre absolu la guerre. (NAPOLON). Pas de gabarit, il faut apprendre raisonner. (FOCH). [228] Avoir le sens du rel, cest avoir le sens de tout le rel. Certains esprits ont parfois la tentation de shypnotiser sur un dtail, et de ne plus voir que ce dtail. Le vrai chef ne perd jamais la vision de lensemble ; il garde toujours prsente son esprit la synthse dont il a la charge , ce qui lui permet de garder le sens des proportions et de ne laisser chaque chose que son importance relative. [229] Cest tout un art que celui qui consiste donner chaque chose son coefficient de valeur. Lintelligence est la capacit de percevoir avec pntration et aisance tous les lments dune question Mais le jugement consiste connatre exactement limportance relative de
www.ethicpedia.org
73
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
chacun de ces lments, les mesurer, les peser, les situer. Cest le propre du chef de voir les choses 360 degrs, de se rendre compte de la valeur des diffrents problmes au regard de lensemble. [230] Le chef, disait Lyautey, doit tre le technicien des ides gnrales. Avoir des ides gnrales consiste prvoir les rapports, parfois lointains, qui unissent deux problmes. On donne ainsi la question prsente sa valeur vraie, sans la diminuer parce quelle doit avoir des rpercussions, sans la grossir parce quelle nest pas la seule nous intresser et quelle ne doit pas porter prjudice dautres affaires ou dautres intrts, eux aussi lgitimes. [231] La vigueur desprit est la qualit matresse du chef, moins en vue de poursuivre lanalyse ardue dun sujet difficile, que pour se concentrer rapidement sur une question urgente rsoudre, en embrassant fortement dune treinte toutes les donnes de la question et toutes les incidences de la solution. Cette vigueur suppose une intuition quaucun esprit de gomtrie narrte en son lan, une largeur de vue
www.ethicpedia.org
74
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
quaucune spcialit nabsorbe, une souplesse dadaptation quaucune routine nankylose, un souci des ensembles quaucune psychose du dtail ne rduit, et enfin cette culture gnrale qui, donnant des intelligences de tout, prpare tout comprendre. [232] Avoir le sens du rel, cest aussi dvelopper en soi ce flair qui permet de voir dun coup dil les nouvelles possibilits qui se prsentent dans un changement de situation, pour les utiliser et prendre une dcision nouvelle adapte aux circonstances. [233] Il faut savoir, selon le mot de Talleyrand, accepter linvitable pour en faire de lutilisable. [234] Il faut que lintuition du chef soit soutenue et que ses capacits constructives soient tempres par le sens pratique des possibilits de ralisation. Il ne suffit pas de se lancer en avant, sans rflexion, comptant uniquement sur son audace ou sa bonne toile, car, de laveu mme de Napolon, avec laudace, on peut tout entreprendre, mais on ne peut pas tout faire. [235] Un grand chef nous met en face des choses telles quelles sont ; seulement, il nous montre aussi que nous pourrons en faire dautres choses. Non selon son bon
www.ethicpedia.org
75
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
plaisir, mais selon le bien public, non en visionnaire, emport par limage quil projette devant soi, mais en clairvoyant, traant la route au mieux du terrain. Soumission, et pour lui dabord. Il prfre le rel son ide, comme il prfre la tche soi-mme. (Henri POURRAT). [236] Les uns ne voient que les difficults, dautres veulent les ignorer. Le mieux est de voir les possibilits en songeant aux difficults et de trouver dans les premires la force pour vaincre les secondes. [237] Quand on est vraiment un homme, on prend dans le prsent les choses comme elles sont, et lon travaille ce quelles soient dans lavenir un peu plus comme elles doivent tre. (OLL-LAPRUNE). [238] Sil y a un pessimisme dcourageant qui consiste se croiser les bras devant la fatalit, il y a un optimisme pernicieux qui nourrit lillusion, sous prtexte dentretenir la confiance. (LVIS-MIREPOIX). [239] Il y a des plans trs bien faits ; ce ne sont pas les plans qui manquent, ni les ides, mais pour chaque circonstance il y en a un bon et un seul. Cest peut-tre le moins beau de tous, le moins grandiose, celui qui ne donnera pas le plus de gloire, mais cest
www.ethicpedia.org
76
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
assurment le seul que la ralit rend possible et cest celuil quil faut choisir. Le chef qui a la responsabilit et prend la dcision doit avoir cette notion du possible. Si elle lui manque, il peut tre un thoricien minent, mais pas un vrai chef.
Comptence
[240] La comptence nest pas le fondement exclusif de lautorit du chef. Toutefois, le chef doit sans cesse se cultiver pour tre en mesure de mieux servir. Son autorit morale grandira dans la mesure o il donnera des preuves de sa valeur. [241] Cette comptence du chef nest pas de la mme nature que celle de ses subordonns. Elle consiste essentiellement dans la prcision des ides gnrales qui lui permettent davoir des vues densemble et une connaissance suffisante des diffrentes branches dactivit de sa partie pour que ses directives puissent passer dans les faits. [242] Plus un homme est un excutant, plus il doit montrer de capacits techniques ; plus un homme a de
www.ethicpedia.org
77
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
responsabilits, plus il doit acqurir de vues gnrales et svader du dtail. [243] La comptence spcifique du chef est une comptence de gouvernement, qui consiste prvoir, organiser, commander, contrler, en vue de la tche ou de la mission remplir ; comptence qui permet dapprcier les valeurs relatives et de peser les opportunits ; comptence psychologique que donne la pratique du maniement des hommes. [244] La comptence professionnelle nest pas seulement une condition de prestige, cest une question dhonntet. La plus grande immoralit, crivait Napolon son frre Joseph, cest de faire un mtier quon ne sait pas. [245] On ne peut demander au chef davoir toutes les comptences. On ne trouverait pas de chef. Le chef a le domaine des ides gnrales. Cest l son domaine propre. Sil a en outre quelque talent particulier, tant mieux, et peut-tre tant pis. Peut-tre tant pis parce que sil a la faiblesse de cder ses succs, il se diminuera et ne sera plus quun spcialiste. Le chef fait donner ses spcialistes au moment o il a reconnu quils seraient efficaces, et dans les limites quil a
www.ethicpedia.org
78
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
fixes. Lui sefforce de dominer la situation en orientant et en coordonnant les efforts. [246] La culture ne consiste pas tout savoir, ni savoir un peu de tout, mais dominer les choses, pour les saisir dun point de vue suprieur. [247] On ne peut demander un chef dtre comptent sur tout, mais il doit avoir de sa partie une comptence indiscute et indiscutable, sinon pour faire, du moins pour juger, apprcier et dcider en connaissance de cause. [248] Celui qui nest que militaire nest quun mauvais militaire, celui qui nest que professeur nest quun mauvais professeur, celui qui nest quun industriel nest quun mauvais industriel. Lhomme complet, celui qui veut remplir sa pleine destine et tre digne de mener des hommes, tre un chef en un mot, celui-l doit avoir ses lanternes ouvertes sur tout ce qui fait lhonneur de lhumanit. (LYAUTEY). [249] En plus de la comptence technique requise, la comptence propre au chef est celle qui consiste dans lart de crer lunit, en sachant ordonner et coordonner les efforts de chacun en vue de luvre commune.
www.ethicpedia.org
79
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[250] La victoire ne se contente pas des vertus de la dernire heure. La ralit du champ de bataille est quon ny tudie pas ; simplement on fait ce que lon peut pour appliquer ce quon sait. Ds lors, pour y pouvoir un peu, il faut savoir beaucoup et bien. (FOCH).
Esprit de prvoyance
[251] Prvoir et prparer lavenir est essentiellement le rle du chef. Lavenir nest ni entirement vide, ni entirement dtermin. Cest sur ce terrain du possible que le chef doit imaginer et, par avance, construire. [252] La russite ou linsuccs dpendent beaucoup du regard du chef jet sur lavenir. Un chef ne peut travailler la petite semaine . Il doit prvoir plus ou moins longue chance les consquences de ses dcisions, les oppositions ou difficults quil peut rencontrer, et la parade quil devra monter dans les diffrentes hypothses. [253] Cest lhabitude de prvoir et de vivre dans lavenir qui permet la rapidit de calcul et la promptitude de dcision. Si je parais toujours prt, disait Napolon, cest quavant dentreprendre, jai longtemps mdit. Je vis deux ans lavance, et jai prvu ce qui pouvait arriver.
LART D TRE CH EF
[254] Cest force de prvoir et de prparer quon se rend capable dimprovisation quand les circonstances lexigent. Au contraire, si, dune faon dlibre, lon sen remet paresseusement linspiration du moment, on court linsuccs. [255] Ce nest pas un gnie qui me rvle en secret ce que jai faire dans une circonstance inattendue pour les autres, cest la rflexion, la mditation. (NAPOLON). [256] Un chef qui nest pas constamment en veil, en prvoyance des difficults, en intuition des vnements ; qui ne projette pas sa volont dans le mystrieux avenir, pour y situer par avance les jalons de sa marche : initiatives, crations, campagnes, propagande ; qui ne sait pas, soucieux du rel, sans touffer limagination, btir un plan, tablir un programme, combiner des horaires, sassurer des positions de repli ou des lignes de secours, nest quun charg daffaires inerte, hsitant, routinier, qui ne dominant pas la vie sera domin et vaincu par elle. [257] Les imprvus ne sont jamais tout fait inopins. Il y a presque toujours des signes avant coureurs qui les annoncent. Seul peut les percevoir celui qui garde le contact avec les ralits, sans laisser disperser son attention.
www.ethicpedia.org
81
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[258] Plus limage que le chef se formera de lavenir sera prcise, plus cette image aura de chances de devenir la ralit. Vouloir, ce nest pas seulement dire ce quon veut, cest se reprsenter avec force comment on agira. (DESCHARD, Mangin). [259] Penser demain, voici notre rle. Cest hier que nous aurions dut prparer aujourdhui.
Connaissance des hommes

[260] LART de conduire des hommes est difficile. Il lest dabord parce quil dpend de dons naturels ingalement rpartis ; il lest aussi parce que les lois psychologiques qui sont la base des relations entre chefs et subordonns sont trop peu connues. [261] Un homme dexprience qui, dj g, parvint rapidement mener bien une affaire industrielle employant un nombreux personnel, rpondait des amis qui stonnaient dune russite aussi prompte : Je ne connaissais pas les machines, en effet, mais je connaissais si bien les hommes !
www.ethicpedia.org
82
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[262] Il faut dabord faire le tour des gens, comme dune maison, pour voir ce quils valent. (Foch). [263] Connatre son mtier, cest bien, et cela peut suffire pour lartisan qui travaille seul ; mais le chef est, par dfinition, celui qui commande dautres ; aussi, la connaissance des hommes quil est appel commander lui est-elle ncessaire au mme titre que la connaissance de la tche pour la quelle il doit les commander. [264] Lidal pour un chef est de mettre chacun sa place : the right man in the right place. Un homme qui se trouve devant une tche qui le dpasse parat gauche et maladroit ; un homme qui est la place qui lui convient parat toujours intelligent. [265] Il nest pas toujours facile de trouver pour chacun le travail qui lui convient ; or, on sait par exprience quil suffit parfois dun dplacement en apparence insignifiant, pour faire un bon ouvrier dun mauvais. [266] Le chef doit connatre ses hommes pour tre en mesure dadapter ses ordres aux capacits de chacun, laissant ceux qui en sont dignes beaucoup dinitiatives, tenant plus compltement en main ceux qui ne sauraient agir seuls, avec tout un clavier qui va de linjonction brve la persuasion subtile. Certains chefs sont si malhabiles que,
LART D TRE CH EF
lorsquils ont parl, leurs subordonns ont envie de faire tout le contraire de ce qui a t demand. [267] Un individu qualifi de mauvais par un chef peut tre trouv excellent par un autre, uniquement parce que ce dernier a su le prendre, alors que le premier ne lavait pas compris. [268] Ne considrez pas htivement quelquun comme incapable. Il y a beaucoup moins dincapables quon ne le croit gnralement ; il y a surtout des individus mal utiliss, auxquels on na pas donn lemploi qui convenait. [269] Un groupe, quel quil soit, na de la cohsion que lorsque les membres non seulement se connaissent entre eux, mais connaissent leur chef et se savent connus de lui ; ltre humain a besoin de se sentir connu, compris, estim et apprci pour se donner totalement la tche quon lui propose, et il sera capable de se surpasser lui-mme sil sait que son chef compte personnellement sur lui pour un effort accomplir. [270] Tout homme a plus ou moins confusment le sens de sa dignit humaine ; il entend que sa personnalit soit reconnue. tre trait comme un numro ou comme un simple rouage de machine dtermine en lui un complexe
www.ethicpedia.org
84
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
dinfriorit quil cherchera compenser par lindiffrence, la rvolte ou le mpris. [271] Le chef doit donner chacun limpression quil lui reconnat une individualit propre, quil ne le confond pas avec dautres, quil le distingue comme ayant une existence et une valeur singulires au milieu de la multitude de ses semblables. Cette connaissance profonde, elle est en mme temps pour le chef la plus grande habilet et la source du plus grand pouvoir : cest le secret des illustres meneurs dhommes. (Cf. Napolon tirant loreille au grognard : Toi, je tai vu Marengo I). [272] Un chef appelle chaque fois quil le peut un homme par son nom. Il noublie pas que le nom est pour celui-ci le mot le plus doux et le plus important du vocabulaire. {273] La connaissance des hommes permet dapprcier exactement le moral dun groupe, et de dterminer ce quon peut lui demander un moment donn sans risquer de provoquer un dsarroi. Cest elle qui donne le sentiment de ce quon appelle le praticable au-del duquel la discipline se rompt.
www.ethicpedia.org
85
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
{274] Tout chef tant plus ou moins un ducateur, ne peut exercer une influence heureuse que sil est aussi perspicace pour deviner les besoins, les aptitudes, les gots, les caractres, les rflexes de ses hommes. La connaissance du cur humain ne suffit pas ; il faut avoir linstinct de deviner ce qui se passe dans lme de ceux qui lon a affaire. [275] Pour bien connatre les hommes, le chef doit se garder des simplifications outrance. Ltre humain nest pas un tre toujours rationnel et simple. Cest un tre tendances multiples qui se compensent et squilibre les unes les autres, soumis dailleurs des variations plus ou moins frquentes selon le temprament, le caractre, la sant, le milieu qui lentoure, les vnements qui laffectent. [276] Connatre, dit ltymologie, cest natre avec, vivre avec, sentir avec, et il ny a de connaissance vraie que dans la mesure o lon sympathise, o lon entre dans les peines et les difficults de chacun, o lon sait se mettre leur place. [277] Un homme inquiet cherche toujours qui confier lobjet de ses inquitudes, mieux vaut que la confidence se trouve recueillie par son chef qui saura rectifier lerreur ou tmoigner de la sympathie. Sinon lhomme est tent de demander assistance un ignorant ou un irresponsable.
www.ethicpedia.org
86
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[278] Un chef doit sefforcer de rester en contact avec ses subordonns. Ce sera pour lui toujours loccasion dobservations fcondes, car il pourra ainsi saisir sur le vif les ractions les plus spontanes, en mme temps quil pourra briser les timidits qui paralysent et provoquer les confidences qui soulagent. [279] Lhomme qui na pas linstinct de deviner ce qui se passe dans lme de ses sous-ordres peut tre un gnie sur un autre plan, il ne sera jamais un vrai chef. [280] Lhomme qui se plaint nexige pas ncessairement quon lui donne satisfaction : il entend surtout tre cout avec intrt et provoquer une dcision, quel quen soit le sens. [281] Pour apprcier ses hommes, le chef doit dvelopper en lui vis--vis deux une disposition bienveillante, car les dfauts sont souvent plus apparents que les qualits. Limportance dun dfaut dailleurs ne saurait tre chiffre en valeur absolue, Elle dpend essentiellement des qualits qui lui font contrepoids et de la nature des fonctions confies lintress.
www.ethicpedia.org
87
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
Bienveillance de lesprit
[282] Les relations humaines entre chefs et subordonns se font par petits riens ; au jour le jour, au hasard des circonstances et des occasions : brves questions sur la sant, surtout si lon devine une fatigue possible ; rapide change de vues sur le service, fait dun ton amical ; conseils donns de faon aimable, avec le sourire ; en tout cas, paroles qui tmoignent de votre intrt la personne de votre interlocuteur ; petits riens par quoi lon sapplique se montrer humain et qui contribuent dtendre latmosphre que les heurts invitables du service tendent sans cesse charger. Cela permet souvent de reprendre dans le calme certaines questions pineuses, de se faire mieux comprendre et de faire accepter plus facilement dcisions et directives. Cela enlve peu peu aux exigences du service tout ce quelles ont de dur ou de coteux, permettant dattnuer ou de corriger maladresses et remarques peuttre trop sches ou trop brusques. Cela contribue plus que tout crer une atmosphre de collaboration et de confiance. [283] Voici ce que le lieutenant-colonel Bugnet disait de lattitude de Foch que lon reprsentait trop souvent comme quelquun dautoritaire et de distant :
www.ethicpedia.org
88
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
Ses dispositions notre gard sont aussi bienveillantes et favorables que nous pouvons le souhaiter. Elles facilitent notre office que nulle morgue ne rend dsagrable. Il ne fait pas sentir les distances, condition quon les observe. Il est juste ; ses svrits ne sont pas immrites. On se rend compte que la raison le mne, non les sentiments. [284] La sympathie et la comprhension mutuelles constituent, entre les membres dune collectivit, le lien qui engendre lharmonie dans laction. Tous les grands sentiments peuvent rpondre lappel de la sympathie, et le chef avis saura en user et faire rgner laccord entre ses subordonns. [285] Quand vous parlez quelquun, proccupez-vous moins de ce que vous dites que de ce que votre interlocuteur saura en comprendre. Au-del des mots quil entendra il y aura toute linterprtation de ses prventions, ses craintes, ses espoirs lui en donneront. [286] Si vous voulez que vos paroles soient interprtes dans un sens favorable, chargez-les dun sentiment sincre de sympathie et de bienveillance. Lorsquil sagit dune affaire importante, mettez vous daccord sur les termes dune note qui prviendra tout danger dquivoque.
www.ethicpedia.org
89
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[287] Aprs stre impos au respect et la considration de ses subordonns par sa valeur personnelle et par lexemple quil leur donne en toute occasion, le chef gagne leur confiance en sintressant aux dtails de leur vie, en les coutant avec bienveillance, chaque fois que les rgles de la discipline ne sy opposent pas ; en leur prouvant quaprs le bien du service, le bien-tre de la troupe est le principal souci du commandement. (Prface du gnral WEYGAND dans Le Rle social de lofficier, de LYAUTEY). [288] Donner aux hommes le sentiment que leurs proccupations personnelles intressent leurs suprieurs. [289] Le subordonn est particulirement susceptible vis-vis de son chef, il ne lui permet pas volontiers de se mler de ses affaires prives ; cest tout le complexe paternel qui joue nouveau vis--vis du chef, comme il joue vis--vis du pre. Il nest par consquent pas possible daider ses subordonns en leur donnant des conseils de haut en bas . Ces conseils les blessent et les cabrent, ils ne peuvent les suivre. Le seul moyen, cest que le chef se mette ct deux et leur fasse part de ses propres expriences, sans esprit de jugement ; ainsi ce nest pas une ingrence dans
www.ethicpedia.org
90
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
leur vie prive, mais un don dexpriences personnelles mises leur disposition. [290] Le chef, en montrant ses subordonns quil les connat, quil sinquite de ce qui les touche, gagnera facilement le cur des uns et des autres, et il obtiendra bien plus vite leur confiance que si, leur gard, il ne se dpartait en aucune circonstance dune froide et lointaine rserve, semblant dailleurs avouer ainsi son peu de foi en son autorit. [291] Savoir parler un soldat de manire montrer quon le connat et quon le comprend est un des plus srs moyens de gagner sa confiance, de faire natre en lui la certitude quen cas de danger, ses intrts seront sauvegards dans la mesure du possible, parce quils auront t reconnus. [292] La crature humaine recherche avidement la sympathie comprhensive. Aussi les joies et les peines du travailleur ne sauraient tre traites comme des phnomnes qui le concernent seul, mais comme une occasion pour le chef dentreprise de prendre contact avec une me. Le chef qui se rapproche de ses employs lheure de leurs preuves ou de leurs triomphes pntre plus profondment dans leur cur en ce court instant que pendant de longues annes de travail command.
www.ethicpedia.org
91
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
En toute occasion, lexpression de sa sympathie servira sa cause : lembauchage, lavancement, la naissance dun enfant, la mort dun parent, un anniversaire, offrent prcisment des occasions au chef dentreprise de manifester son intrt, de resserrer les liens qui lunissent lemploy et de provoquer par l mme une rciprocit de sentiments. [293] Sil existe quelquefois une rancur, secrte ou violente, du soldat lgard de lofficier, ce nest pas parce que celui-ci aura exig de celui-l un acte pnible ou dangereux, cest parce quil laura exig sur un ton qui implique lindiffrence ou le mpris. Neuf fois sur dix, un officier dur au service et au feu, mais qui sait parler humainement ses soldats, partager leur vie et, comme on dit, leur expliquer le coup , est plus aim et mieux servi quun chef moins exigeant, mais brutal, froid et ddaigneux. [294] Songez votre suprieur dans la guerre, votre directeur dans la paix, ou seulement votre an, voire ancien, qui a omis un jour de vous traiter avec bienveillance. Votre dpit, votre colre, votre rancur amre, votre souffrance, dites-vous que les gens qui sont tout le temps sous des chefs ou des suprieurs la ressentent cent fois par jour, et quils en rvent la nuit. Songez dailleurs que tous
LART D TRE CH EF
ces gros nuages, on les dissipe dun bon regard, et vous ferez de tout votre cur, tant dtres qui ont besoin delle, la divine charit de votre politesse. (Antoine REDIER, Mes garons et vos filles). [295] Ce nest pas un bon systme que de rpondre de lantipathie par de lantipathie, un mauvais procd par un mauvais procd. Vous ne faites quenvenimer les choses. Pensez fortement que vous tes plein de bienveillance pour votre infrieur : vous le verrez bientt se transformer. Agir ainsi nest pas veulerie, mais force suprieure celle qui vainc le mal par le bien. [296] Vous ne sauriez croire quelle jouissance suprieure et complte il y a se sentir en mains la bonne massue et ne pas sen servir. Les forts sont doux (LYAUTEY). [297] Le chef raliste, loin de se lamenter strilement sur les imperfections de ses subordonns, met toute son application utiliser ceux-ci suivant leurs capacits. [298] Malgr lexcellence de ses intentions et tous ses efforts, le chef ne peut se flatter de conqurir tous ses subordonns ; certains resteront distants, inertes ou ferms jusquau bout ; dautres ne se laisseront gagner qu la longue. Il y aura des jours o sinfiltrera le mauvais esprit,
LART D TRE CH EF
le mauvais vouloir et toutes les petitesses douloureuses qui sensuivent. Mais si vous ne vous dcouragez pas et si avec dsintressement vous vous efforcez dtre humain avec tous et toujours, vous finirez par crer un climat de confiance et de sympathie dont tous subiront la bienfaisante influence. [299] Dans la vie daffaires, comme dans la vie de famille, on a malheureusement tendance oublier les qualits pour ne plus voir que les dfauts de ceux qui vous approchent ; suivant le mot de Shakespeare, nous gravons leurs dfauts dans lairain, mais cest dans leau que nous crivons leurs vertus : Mens evil manners live in brass ; their virtues we write in water Phnomne fort comprhensif dailleurs, car les plus belles qualits nous paraissent la longue naturelles, tandis que la manifestation rpte dun dfaut finit par lasser notre patience. Cette erreur doptique est dautant plus dangereuse quelle est plus inconsciente ; mais on peut la corriger en faisant de temps en temps le bilan intellectuel et moral de ses collaborateurs. Mettez dun cot les qualits, aprs en avoir bien pes la valeur, de lautre les dfauts, en les rduisant leur vraie proportion, et faites le compte de profits et pertes. Si le solde est bnficiaire, amortissez les dfauts par un peu dindulgence et ne vous privez pas dun
LART D TRE CH EF
excellent chef de service, sous prtexte quil est parfois un peu difficile vivre. [300] Il faut reconnatre les faiblesses humaines et se plier elles plutt que de les combattre, disait Napolon. Craignez surtout quen les contrecarrant trop brutalement, vous ne fassiez natre autour de vous lhypocrisie. [301] Tout le monde connat le clbre ordre du jour du G.Q.G. franais en date du 19 mai 1917 : Nos officiers hsitent signaler leurs chefs les difficults dexcution quils constatent, dans la crainte dtre taxs desprits timors. Il rsulte de cette abstention craintive que le Commandement suprieur maintient parfois des ordres quil neut pas hsit complter ou diffrer sil eut t mieux renseign. Cest un fait. Il y a des renseignements prcieux pour le Commandement quun infrieur nosera fournir son chef que sil est assur dtre cout dune oreille sympathique. Cest pourquoi lordre du jour ajoute : Le suprieur doit mnager son subordonn un accueil bienveillant, montrer le dsir de laider rsoudre les difficults qui larrtent, faire appel aux renseignements utiles et mme les provoquer. Lattitude bienveillante du chef est conforme
LART D TRE CH EF
aux traditions les plus nobles de lArme franaise lorsquelle sattnue, elle tend provoquer un tat fcheux et blmable : les esprits aigris confient leur rancur des indiffrents ou des incomptents, crant peu peu une atmosphre de mcontentement et dinquitude qui peut devenir dangereuse. Ceci est vrai, non seulement dans lArme, mais partout.
Bont du cur
[302] Toute autre science est dommageable, dit Montaigne, qui na pas la science de la bont. Quand je pourrais me faire craindre, jaimerais encore mieux me faire aimer ! [303] On peut rsister un argument, on peut rsister un acte bon, mais on ne rsiste pas linfluence dun cur bon ; il cre autour de lui comme une atmosphre o les vies baignent et simprgnent de la mme substance que lui. [304] Autant sa svrit tait inflexible au cours de laction, autant, cette action tant termine, sa bont, sa longanimit saffirmaient, en toute occasion, dans sa manire de traiter et de juger les individus Je lentends encore me rpter :
www.ethicpedia.org
96
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
Un chef ne se trompe jamais par excs de bont . (SRIEYX, propos de Foch.). [305] Il y a une manire dtre qui influe sur la manire de voir. Rciproquement ceux qui voient le bien en dehors deux prouvent quils lont dj expriment en eux [306] Quand la bont nous semble dserter le monde, jugeons quelle a, dabord, dsert notre cur. (DUHAMEL). [307] Un esprit droit, un cur bon ne se laissent pas halluciner par le dficit ni par le mal. Sans tre exclusifs, ils extraient de prfrence la moelle bonne ; dans une thorie, ils voient lembryon de vrit ; dans un geste, le dsir plus simple que lui ; dans une me, la virtualit gnreuse ; dans le grain de snev, un arbre en puissance. [308] La rcompense du capitaine nest pas dans les notes du commandant, mais dans le regard de ses hommes. (LARROUY, Le Rvolt) [309] La rcompense du chef, ce sont moins les flicitations du suprieur que lattachement muet mais total de tous ceux qui, jusquau moindre chelon, sentent quils font partie de la maison.
www.ethicpedia.org
97
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[310] Quant aux grands chefs, leur amour ma toujours infiniment moins intress que celui de mes sous-ordres, le seul auquel je tienne (LYAUTEY) [311] Un cur sec pourra bien se faire craindre mais on est trs mal servi par des esclaves. [312] Cest une erreur de croire que lindulgence et la politesse sont prohibitives de lautorit. On connat le mot de Turenne lun de ses officiers : Je ne parle durement personne mais je vous ferai couper la tte dans le moment que vous refuserez dobir. Simple boutade dailleurs, chez un homme dont lautorit tait surtout faite dquit et dont lindulgence et lhumanit sont restes proverbiales. Svre lui-mme, il comptait tous ses malheurs pour des fautes ; indulgent ceux qui avaient failli, il faisait passer leurs fautes pour des malheurs. (Gnral WEYGAND, Vie de Turenne.) [313] Cest une telle puissance que le cur ! Celui-l qui na pas russi sen emparer dans nos poitrines, quil soit timide dans ses ordres et quil nespre pas nous conduire loin sur le chemin de 1obissance. Mais si quelquun sest rendu matre total de nos curs, laudace lui est permise
LART D TRE CH EF
dans ses exigences. Il peut tout demander. Lautorit forte est celle qui sappuie sur la force de 1amour. (Abb THELUER DE PONCHEVILLE). [314] Le terme de lhabilet est de gouverner sans la force, crit fort justement Vauvenargues ; et Lacordaire dit plus justement encore : On ne peut rgner sur les hommes quand on ne rgne pas sur leur cur. [315] Il ny a pas de commandement efficace sans amour : la volont impose par la seule force est, sans doute, capable dentraner 1excution momentane dune tche dtermine ; elle ne peut pas obtenir cette adhsion totale des volonts, des esprits et des curs absolument ncessaire au chef pour accomplir sa mission. Cette adhsion, les infrieurs ne laccordent que sils sentent chez celui qui les mne un amour profond et sincre, un dsir de se donner eux avec tout son cur et toute son intelligence, une volont de les faire raliser pleinement, en fonction de leur personnalit, tout ce qui existe en eux en puissance et, par l, de les faire collaborer luvre commune. Ainsi commands, ils rendent celui qui sest donn eux leur propre amour : et cest seulement partir de l quun homme peut tout demander ceux quil a
www.ethicpedia.org
99
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
la mission de conduire, alors seulement quil peut se dire vraiment le chef. Rien nest obtenu, en effet, tant que la confiance de linfrieur na pas rpondu la confiance du suprieur, tant quun immense change damour vrai ne sest pas tabli entre tous ceux qui, aux divers chelons de la hirarchie, ont collaborer au travail commun. (A. GZE). [316] Les Franais valent dix fois leur nombre avec des chefs quils estiment et quils aiment, mais sont au-dessous de tout avec un chef qui ne leur inspire ni estime, ni confiance. (MARMONT). [317] Une bonne parole est souvent plus efficace quune bonne raison. (Gustave LE BON). [318] Plus on est lev dans la hirarchie et plus on monte, plus il faut tre bon. (FOCH). [319] Avec une pince on peut bien ouvrir les oursins, mais non les curs. [320] Lorsque La Bruyre a voulu dpeindre la vraie grandeur dme, cest de Turenne quil a trac le portrait : La vraie grandeur est libre, douce, familire, populaire ; elle se laisse toucher et manier ; elle ne perd rien tre vue de
www.ethicpedia.org
100
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
prs ; plus on la connat, plus on ladmire ; elle se courbe par la bont vers ses infrieurs et revient sans effort son naturel On lapproche tout ensemble avec libert et avec retenue Et l est le secret des sentiments tout particuliers quil inspira aux hommes de son poque dans lesquels laffection lunissait ladmiration. [321] En parlant dun rsident qui navait gure russi, Lyautey disait : Il est trs intelligent, mais il ne fera jamais rien parce quil lui manque cette parcelle damour sans laquelle ne saccomplit nulle grande uvre humaine. [322] Les hommes sont souvent des timides et des mfiants dont les curs sont ouverts par la cordialit et ferms par la brusquerie. [323] En parlant de ses soldats, lofficier dit volontiers : mes hommes . Mais il ne songe pas toujours la valeur de ce possessif audacieux. Lhomme, tant libre par nature, est essentiellement celui qui nest pas possd, sinon par amour. Lofficier qui dit : mes hommes devrait donc ny mettre jamais aucune marque de souverainet oppressive, mais
www.ethicpedia.org
101
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
toujours une nuance daffectueuse sollicitude, comme le pre dit : mes enfants , ou le chrtien : mes frres . [324] Certes, un chef doit avoir le souci du bien tre, de la sant, du moral de tous ceux dont il a la charge. Mais il doit avoir le souci majeur de leur dignit. Jamais il ne sera ce point de vue trop dlicat. Le progrs social na fait quaffiner la susceptibilit des hommes, qui ont le droit de ne pas vouloir tre traits comme dternels mineurs.
Respect de la dignit humaine

[325] Un chef ne doit jamais oublier que ses subordonns sont des hommes. cot du service, ils ont leurs intrts, leurs soucis, leurs sentiments humains. Cest toute leur humanit quun chef comprhensif doit sintresser avec tact et discrtion. [326] La question sociale est avant tout une question dgards, disait Lon Harmel. [327] Le devoir le plus essentiel du chef vis--vis de ses subordonns est, dans lexercice mme du commandement, de reconnatre leur valeur dhommes et de les traiter selon leur dignit de personnes raisonnables et libres.
LART D TRE CH EF
[328] Parce que lhomme est une personne, il nappartient qu lui-mme et Dieu ; il ne saurait appartenir un autre homme qui puisse le considrer comme sa chose. Ce serait revenir une conception paenne de lautorit, en vertu de laquelle le matre antique possdait ses esclaves au mme titre que ses troupeaux ou ses terres. [329] Le service avant tout, cela est vrai. Mais le service nest pas tout ; quoi servirait une belle tche pour le bien de lhumanit si elle aboutissait rendre moins hommes ceux qui doivent y travailler ? [330] La discipline est un moyen et non un but. Elle doit tre souple pour tre formatrice ; elle doit laisser les hommes prendre leurs responsabilits. On agit en homme dans la mesure o lon comprend le pourquoi de ses actes. [331] De la formation chrtienne, il a conserv lide belle et profonde que tout homme est important, non seulement comme sujet, comme citoyen, mais comme individu fraternel. (MAUROIS, en parlant de LYAUTEY). [332] Lhomme refuse la servitude mais ne rpugne pas au service. servir il trouve mme la satisfaction dun instinct naturel de fidlit et de scurit.
LART D TRE CH EF
Mais il veut tre assur dobtenir lestime et la confiance de son chef ; il veut avoir la certitude dtre par lui trait en homme. [333] Brusque ou calme, celui qui reconnat chaque homme une individualit qui fait sa richesse et son orgueil ne peut pas ne pas mettre secrtement dans le ton comme la solennit dun appel, appel dun homme un homme, comme le sentiment, malgr les diffrences et la hirarchie ncessaires, dune profonde et fondamentale galit. Nous ne parlons pas de cette galit insultante, de ces tapes sur le ventre, de ce bon garonnisme qui ninspire que le dgot celui que lon flatte, mais de ces fiers rapports dun homme un homme, dun un, lun suzerain, lautre vassal, lis par le devoir ncessaire du commandement et de lobissance. Ainsi, sous le monde de la fodalit, hirarchis lextrme et plein de clbres et tragiques obissances, coulait le flot souterrain et vivifiant de la fraternit chrtienne des mes gales devant Dieu, malgr les ingalits salutaires, universellement acceptes. (Capitaine MOREL, Esprit de finesse et de commandement)
www.ethicpedia.org
104
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[334] Un mot maladroit, un manque dgards, une expression dure ou mprisante peuvent semer aujourdhui une rancune qui lvera demain en colre. [335] Plus un chef est lev en dignit, plus il doit mnager la susceptibilit de ses subordonns, car plus une flche tombe de haut, plus elle pntre profondment ; si elle touche le cur, elle peut tre mortelle. [336] Une injure dans la bouche dun chef le dshonore et ouvre dans lme de linfrieur une blessure ingurissable. [337] Le marchal de Belle-Isle crivait son fils : Je vous dirai de nemployer jamais, avec vos soldats, des expressions dures, des pithtes fltrissantes, et de ne profrer jamais en leur prsence des mots ignobles et bas. Croyez bien, mon fils, que ce moyen est le seul bon, quil peut seul faire respecter les ordres, les rendre agrables, en acclrer lexcution, et inspirer aux soldats cette confiance en leurs officiers qui est la mre dune bonne discipline et des succs. [338] Voici lextrait trs suggestif de la lettre crite en 1831 par un canonnier au gnral Drouot sous les ordres duquel il avait servi en 1809 :
www.ethicpedia.org
105
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
La principale chose, suivant moi, cest de se faire aimer du soldat, parce que, si le colonel nest pas aim, on ne se soucie pas beaucoup de se faire tuer par les ordres de quelquun quon dteste. Wagram, o a chauffait et o notre rgiment a tant fait, est-ce que vous croyez que, si vous naviez pas t aim comme vous ltiez, les canonniers de la Garde auraient si bien manuvr ? Moi, mon gnral, je nai jamais trouv aucun colonel qui sut parler comme vous un soldat ; vous tiez svre, jen conviens, mais juste ; enfin, vous parliez un soldat comme sil eut t votre gal. Il y a des officiers qui parlent aux soldats comme sils taient les gaux des soldats, mais a ne vaut rien selon moi [339] Un chef doit sefforcer de crer entre lui et ses subordonns une atmosphre et des relations de vraie collaboration. Le meilleur moyen pour cela nest-il pas de les intresser la tche quils ont accomplir en leur faisant partager, dans la mesure o ils en sont capables, lidal que vous poursuivez ? [340] Chacun de nous est naturellement persuad quil respecte la personnalit de ses collaborateurs. Tout homme de cur cherche le faire ; mais observer ce respect jusquau bout nest pas si facile quon le croit. Car respecter
www.ethicpedia.org
106
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
la personnalit humaine chez chacun de ses subordonns, cest leur parler avec la mme estime qu ses chefs. (A. CARRARD, Le Chef, sa formation et sa tche,) [341] Un militaire ne sincline pas lorsquil salue son suprieur. Il doit au contraire se redresser franchement, et son geste crne symbolise la fiert quil doit avoir de servir. Ce serait dshonorer un pareil geste, tout de confiance et de fiert, que de lui faire signifier la platitude ou la faiblesse. [342] Lors des premires occupations dusines en France, quelles sont celles qui nont pas fait grve ? Partout o nous avons pu le contrler, ctaient des usines o le chef avait un contact personnel avec ses sous-ordres, o lhomme en tant que personnalit humaine tait le sujet de son attention et de ses soins, o le chef savait sintresser la famille des ouvriers, leur demandait des nouvelles de la maison et leur apportait de laide personnelle effective. Jai connu dans un de ces tablissements un chef qui commence ses rapports dusine par le cot personnel : il veut que ses sous-ordres le renseignent sur les ftes ou les deuils, les anniversaires, les difficults momentanes des hommes quil leur a confis. Ce nest quaprs quil passe aux questions techniques.
www.ethicpedia.org
107
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
Lorsque ce contact personnel manquait, malgr tout ce qui dautre part avait t fait pour les ouvriers, ces derniers ont occup lusine et manifest une haine profonde contre des chefs qui les avaient traits en somme comme des machines produire . (A. CARRARD, op. cit.) [343] Jai toujours t convaincu que le suprieur doit respecter la personnalit de ses subordonns ; ceux-ci ne remplissent jamais videmment son idal absolu. Mais nous devons nous servir de nos subordonns tels quils sont, en utilisant leurs qualits et mme leurs dfauts qui souvent ne sont que des exagrations de qualits. Efforons-nous de commander et dobir avec bonne humeur ; lhomme de mauvaise humeur et lhomme en colre sont des malades, donc des tres de qualit momentanment infrieure. Soyons toujours polis avec nos infrieurs ; quand on est poli, on lve ceux qui lon sadresse ; quand on est grossier, on se rabaisse soi-mme. Vis--vis du suprieur, limpolitesse est une faute contre la discipline ; vis--vis de linfrieur, elle est en outre une lchet. La politesse seule rend supportable la duret dun reproche.
www.ethicpedia.org
108
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
Parlons toujours doucement, ce qui nempche pas de parler avec fermet ; en donnant des ordres, en faisant des observations sur un ton trop lev, on affole les subordonns, on les pousse eux-mmes crier, on enfivre le service. (DE MAUDHUY). [344] Longtemps les ouvriers, crass par le machinisme, ont t victimes des progrs dune technique sans me et dun libralisme paen qui les a rduits au rang de matriel humain, parfois moins considr que la machine quils conduisaient. Il en est rsult, dans lme ouvrire, un complexe dinfriorit qui a amen et l des ractions violentes. Cest partir du moment o un chef respecte la fiert de ses hommes et les traite vritablement en hommes que commence tre rsolue la question sociale.
Esprit de justice
[345] tre juste, cest la premire qualit quun homme digne de ce nom rclame de celui qui a autorit sur lui.
www.ethicpedia.org
109
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[346] Ce sentiment de justice est tellement inn au cur de lhomme que toute injustice, mme chez un chef aim, le doit, le rvolte et le cabre. Il comprendra quun suprieur soit exigeant, svre mme ; il sera drout par une manuvre dloyale ou un acte arbitraire, et sil ne peut exprimer tout haut ce sentiment, il gardera au fond du cur une blessure secrte, qui sexhalera un jour ou lautre en plainte amre, en rancur tenace et peut-tre en haine implacable. [347] tre juste, cest distribuer loges et blmes avec discernement, cest savoir reconnatre la bonne volont de chacun, cest aller au fond des choses et tenir compte, le cas chant, des causes qui ont frein leffort de celui qui a fait de son mieux. [348] tre juste, cest attribuer qui de droit, mme et surtout un infrieur, le mrite de telle ide ingnieuse, cest savoir faire loyalement la part du succs qui revient chacun des collaborateurs. [349] tre juste, cest rester impartial en toutes circonstances, sans jamais se laisser guider par ses sympathies ou ses antipathies, cest accorder lavancement daprs la valeur et les aptitudes prouves, et non daprs
www.ethicpedia.org
110
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
le poids des recommandations ou lhabilet dans lart de flatter que pourrait possder le candidat. [350] tre juste, cest respecter la hirarchie que soi-mme on a cre, cest renforcer lautorit de ceux quon a placs la tte dun service ou dune section, et ne pas intervenir dans leur rayon sans passer par eux. [351] tre juste, cest reconnatre loyalement son erreur ou sa faute, et ne pas chercher la faire retomber sur autrui, encore moins la rejeter sur un subalterne qui na fait quexcuter de son mieux, et avec les moyens dont il disposait, des ordres imprcis ou incomplets. [352] tre juste, cest apporter dans lexercice de sa mission une droiture irrprochable, qui fait plus pour assurer lascendant moral sur une collectivit que lusage de tous les artifices du commandement. [353] Il ny a point dhomme au monde qui, pour vertueux quil soit, passe pour innocent dans lesprit dun matre qui, nexaminant pas les choses par soi-mme, ouvrirait les oreilles aux calomnies. (RICHELIEU). [354] Nos infrieurs ont droit la justice absolue ; faisons tous nos efforts pour la leur donner.
www.ethicpedia.org
111
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
Ne cherchons pas inspirer nos subordonns la terreur, mais la confiance : quils ne craignent pas, mais dsirent la prsence du chef. Couvrons-les toujours quand ils ont excut ou cru excuter nos ordres. [355] Pas dexigences inutiles. Le Franais naime pas tre perptuellement ennuy pour des btises. Mais ce que nous exigeons, exigeons-le dune faon absolue et continue. Surtout, faisons saisir nos infrieurs le pourquoi de nos exigences ; faisons-leur comprendre que la discipline est ncessaire, non seulement pour le service, mais pour le bien de chacun. (DE MAUDHUY, Testament militaire.) [356] Le chef couvrira toujours ses infrieurs si ses ordres leur valent des observations ; il doit rayonner la loyaut, car cest le dshonneur du chef que de condamner ses infrieurs la duplicit parce que lui-mme nagit point avec droiture. Croyez que tout tre humain est perfectible. Que vos jugements soient seulement provisoires et jamais irrformables. Prenez garde ne jamais ficher dfinitivement un homme. Rien ne serait plus injuste et plus dbilitant.
www.ethicpedia.org
112
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[357] Il ny a rien qui tue davance leffort quun homme serait tent de faire pour se relever ou se corriger, que la pense dun quoi bon ? Je suis class . [358] Soyez surtout prudent vis--vis des gens que vous ne voyez que rarement. Gardez-vous dune impression quils vous ont laisse dans une prise de contact fugitive, il y a plusieurs annes. Depuis, ils ont pu se modifier. Ne vous fiez pas vos seuls souvenirs. [359] Que de germes de rvolte dposs, au cours de la guerre, en des milliers dmes de soldats, par larrogance de chefs indignes ! Le cur du soldat ne cherchait qu se donner, admirer ; il entourait dune vraie tendresse le chef qui savait gagner son estime. Mais ce besoin dadmiration, daffection, se muait en colre et en mpris devant linjustice, la lchet ou la duret. (BESSIRES). [360] Comme le roi tait le dfenseur naturel de son peuple contre lavidit des grands, ainsi tout chef suprme doit veiller ce que les excutants , ouvriers, soldats, marins, soient traits par ses subordonns avec justice et honneur. Cest l le rle le plus difficile, car le devoir du patron est double. Il ne doit pas affaiblir lautorit de ses lieutenants ; il ne doit pas tolrer les abus dautorit.
www.ethicpedia.org
113
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
Affaire de tact, dnergie et de formation claire des sousordres. [361] Il est parfois difficile de tenir ce que lon a promis ; il lest peut-tre encore plus de ne promettre que ce que lon est sur de pouvoir tenir. [362] Rien ne gagne la confiance des subordonns comme la franchise. DErnest Psichari, ses hommes disaient : Il est tellement sincre quon a envie de limiter. [363] Le maintien de la discipline, absolument ncessaire pour atteindre aux fins de laction militaire, exige de la part de lofficier non seulement de la fermet, mais un certain respect des distances. Qui voudrait commander seulement par amiti et persuasion en renonant au prestige du grade et cette manire de pouvoir absolu que donne le galon, sexposerait de graves mcomptes : le procd russirait sans doute avec les meilleurs, mais les pires en profiteraient pour se soustraire leur devoir, et les meilleurs eux-mmes ne tarderaient pas crier linjustice et perdre courage.
www.ethicpedia.org
114
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
Fermet
[364] La fermet est une excellente mthode de commandement quand elle est une manire dtre habituelle, mais peu efficace quand elle procde par -coups inconsidrs. Vous avez le droit dtre exigeant, mais vitez les accs brusques de colre. Gardez la stabilit dans la srnit. [365] Le chef doit mriter la rputation de quelquun qui sait ce quil veut et le veut jusquau bout. Ce qui ne lempche pas en mme temps dtre capable dcouter un avis justifi de ses subordonns, et de corriger les erreurs de ses dcisions ou de ses directives. [366] Rien nest meurtrier comme la faiblesse et la lchet. Et rien nest humain comme la fermet. Les rgimes de lchet sont ceux qui cotent le plus au monde et, en dfinitive, ce sont ceux qui peuvent finir et qui finissent rellement dans latrocit. Je naime pas un bon homme qui est au pouvoir. Dieu veuille que nos matres soient fermes, cest tout ce que nous leur demandons. Rien nest dangereux pour celui qui
www.ethicpedia.org
115
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
est dessous comme la bonhomie de celui qui est dessus. (PGUY). [367] Cet homme (le capitaine) tait dur ; juste, oui, mais dune justice svre et non pas indulgente. Aucun de ses subordonns ne put jamais croire quil ft possible de ne point faire ou de ne faire qu demi ce quil avait ordonn, et chacun savait ou plutt sentait quil eut bel et bien risqu une balle dans la tte en cas de dfaillance. Tous les matins, en ligne ou au repos, il parcourait sa compagnie, grandes enjambes, exerant sa justice, comme il disait. Il ne passait rien et ne tolrait pas quun homme ou quun grad ne fit pas son mtier. Je laccompagnais souvent et parfois je le trouvais trop rigoureux ; il me semblait qu sa place, jaurais t plus accommodant ; mais aujourdhui, je vois quil avait raison. La rgle inflexible est toujours bonne, car elle protge du dsordre, et cest tre bienfaisant qutre svre. Sa svrit dailleurs croissait avec le grade, car ses yeux un grade, ctait un surcrot de devoirs avant dtre un surcrot de solde ou de bien-tre ; et certes, il ne se privait point de secouer vigoureusement ses sous-officiers et ses officiers. Je lai t comme les autres, et fortement, sans jamais songer a
www.ethicpedia.org
116
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
lui en vouloir. (A. BRIDOUX, Souvenirs du Temps des Morts). [368] Il y a des gens qui veulent tout prix se mettre en avant, pour lesquels tous les moyens sont bons pour se faire valoir et pour craser les autres sur leur passage. Ils profitent de chaque occasion pour dire quelque chose de dsavantageux de leurs camarades et pour faire ressortir leur propre supriorit en se parant souvent du savoir des autres. Ds quon sent que le chef se laisse influencer par ces arrivistes et que lon a plus de chance davancer en faisant comme eux quen travaillant consciencieusement sa place, alors tout change ; chacun se confine dans son travail, ne laisse plus rien voir ses collgues et cherche intriguer son tour. La collaboration idale se transforme en mfiance, en lutte sournoise de chacun contre tous ; latmosphre devient irrespirable. [369] Il est un autre genre de collaborateur encore plus dangereux parce que plus difficile reconnatre. Vis--vis de ses chefs, il est serviable, soumis, toujours daccord, sans personnalit. Vis--vis de ses sous-ordres, il est dur, crasant, distant et mfiant. Il ne peut pas souffrir que les autres russissent.
www.ethicpedia.org
117
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
Cest ici que doit intervenir la fermet clairvoyante du chef. Il doit estimer chacun sa juste valeur sans se laisser blouir par le zle ou la dfrence de celui-ci ou de celui-l. [370] Soyez bienveillant mais jamais naf. Soyez prt faire confiance mais ne vous confiez qu bon escient. [371] Il nest pas ncessaire daveugler sa confiance pour la donner quelquun. [372] Tout en mettant vos collaborateurs dans les conditions optima pour russir, graduez leurs responsabilits et leur autorit. Il vaut mieux les leur augmenter que dtre oblig, aprs des checs, de les diminuer. [373] Quand on sait que le chef nest ni impulsif ni influenable, on se le tient pour dit. [374] Veillez ce quon ne puisse pas dire de vous cest le dernier qui a parl qui a raison . [375] Un chef, cest quelquun qui ne se laisse pas manuvrer. [376] Il arrive souvent que des subordonns, qui tous aiment et servent bien leur chef, soient jaloux les uns des
www.ethicpedia.org
118
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
autres et se disputent avec trop dpret les marques de son estime. Le patron doit deviner et apaiser ces susceptibilits qui affaiblissent dangereusement un corps. Comme un chauffeur expriment sait, en entendant le bruit de son moteur, quun des cylindres ne donne pas bien, ainsi le chef n sent que lquipe ne rend plus, en cherche la cause et la trouve. Cette cause est souvent minuscule : grain de poussire dans un tuyau, haussement dpaules qui ntait quun tic et qui fut pris pour une insulte. Lyautey avait linstinct de ces choses : Un Tel est en arrire de la main , disait-il, et aussitt, avec douceur et fermet, il faisait sentir la bride au rebelle. (MAUROIS). [377] Poursuivez jusqu ce que vous ayez obtenu un rsultat. Il ne faut rien abandonner quand on na pas t jusquau bout. Quand il ny a pas de rsultat, rien nest fait. Il faut aboutir. (FOCH). [378] Un chef doit tre un homme de caractre. Avoir du caractre nest pas avoir mauvais caractre comme trop de gens le pensent. Cest savoir garder son esprit libre et indpendant, cest commander sans chercher de satisfaction immdiate comme celle, lgitime pourtant,
www.ethicpedia.org
119
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
dtre aim. Cest, quand on a acquis la certitude dune vrit, savoir sy maintenir cote que cote, quoi quil arrive. Cest savoir rester seul la barre esprer quand tout lche autour de soi. Cest enfin savoir tre impartial vis--vis de soi-mme et reconnatre ses erreurs.
Exemple
[379] Le chef est un point de mire. Les yeux de ses subordonns sont constamment dirigs sur lui, et son exemple a dautant plus de poids quil est plus apprci. [380] Exempla trahent : les exemples entranent. Ils concrtisent un acte ou une attitude qui ntait jusqualors quune vue abstraite de lesprit. [381] Les hommes ne se conduisent jamais avec les prescriptions de la raison pure ; ils ont besoin de voir leur idal incarn dans un homme qui les entrane sa suite par la sduction de son exemple. [382] Un chef qui donne lexemple peut tout demander ses hommes, parce quil finit toujours par mriter et conqurir leur confiance.
LART D TRE CH EF
[383] La vie du chef parle toujours aux hommes plus fort que sa voix, et si sa vie est en contradiction avec ses paroles, il y a l un illogisme qui scandalise les faibles et rvolte les forts. [384] Le sens de lautorit, dans laction et aux heures dangereuses, se transforme : celle que le chef tire de son grade diminue, tandis que croit celle quil doit son caractre et son exemple. [385] Un chef qui demande aux autres un dur labeur doit tre lui-mme un exemple de travail. On nobtient facilement la collaboration des autres que si lon exige encore davantage de soi-mme. [386] Un chef qui sabandonne la loi du moindre effort autorise tacitement ses hommes faire de mme. Lhomme moderne naccepte plus de discipline si elle nest rciproque, et si celui qui commande ne remplit pas les devoirs de sa charge avec autant dexactitude quil en exige de ses subordonns. [387] Quand un subordonn voit le suprieur travailler sans trve, mpriser le confort lgitime, ddaigner la richesse, faire fi des honneurs ; quand il sait quune seule passion lanime : la bonne marche du groupement et le bonheur de
www.ethicpedia.org
121
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
ses infrieurs, alors il est gagn lui aussi par cette gnrosit et ne veut plus rien refuser celui qui ne saccorde rien. [388] Celui qui pense quil en fait toujours assez pour la rcompense quil reoit sera toujours un subalterne, jamais un chef. [389] On entend souvent dire quil suffit de donner le bon exemple dans le service, et quen dehors le chef peut faire ce quil veut. Non, ce que le subordonn doit pouvoir trouver dans son chef, cest un exemple dans le travail dabord, mais aussi dans la faon de surmonter les problmes que pose la vie en gnral ; linfluence ne peut tre profonde que si lexemple est total. [390] Plus un homme est haut plac, moins le contrle de ses suprieurs est frquent ; aussi la conscience doit grandir chez le chef au fur et mesure que, montant dans la hirarchie, il devient plus libre et plus solitaire. [391] Autrefois ma devise tait : science et conscience. Je la garde encore aujourdhui, mais en disant de prfrence : conscience et science. Qui, conscience dabord. Cest ce qui importe le plus. (Foch).
www.ethicpedia.org
122
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
Humilit
[392] Commander est une fonction publique ; on sy prpare en se dbarrassant de lgosme troit, des proccupations trop intresses et de la suffisance qui les accompagne souvent. [393] vitons surtout de parler souvent de nous-mmes et de nous donner pour exemple. Rien nest plus dsagrable quun homme qui se cite lui-mme tout propos. Lexemple en effet nest efficace que sil simpose naturellement lattention et au respect des subordonns ; ce serait une lourde erreur psychologique de croire que vous pouvez en augmenter leffet utile par des affirmations gratuites ou en vous gargarisant de compliments ; car lesprit de contradiction, qui dort dans toute me franaise, sveillerait chez vos collaborateurs et viendrait secrtement dmolir leffet que vous croyez produire. (COURAU, op. cit.) [394] Un chef doit tre n grand ou le devenir ; mais lon nest grand que dans la mesure o lon est dsintress de soi-mme. Comme laffirme Lacordaire, tout ce qui sest fait de grand dans le monde sest fait au cri du devoir ; tout ce qui sy est fait de misrable sest fait au nom de lintrt.
www.ethicpedia.org
123
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[395] La mission du chef lui est confie essentiellement pour le bien commun ; ni le caprice, ni lintrt, ni lorgueil, ne doivent dicter au chef ses dcisions. [396] Sans humilit la force nest que violence ; seule lhumilit permet damoindrir les risques, de diminuer les travers, de reconnatre et rparer les fautes. [397] Quand quelque chose ne va pas, les neuf diximes des hommes ont une tendance toute naturelle se justifier en cherchant des raisons en dehors deux, cest--dire cot, en prouvant que cest le voisin qui a tort. Eh bien ! Il faut tcher, quand on veut slever dans la vie et tre la hauteur dune situation, dtre dans le dernier dixime, dans celui qui sait reconnatre loyalement, franchement, sans fausse honte, quil a pu se tromper et qui sait chercher le moyen de mieux faire lavenir, ou de mieux faire faire, ce qui est plus exact. Tout le monde se trompe ; personne ne fait son mtier la perfection, et je nai certes pas la prtention de faire le mien dune faon irrprochable ; mais du moins, quand on me signale ou que je vois moi-mme des choses qui ne vont pas, je tche de les faire mieux aller, et je ne cherche pas mexcuser mes propres yeux. (Camille CAVALLlER, op. cit.)
LART D TRE CH EF
[398] Le moi est hassable, surtout dans lexercice de lautorit. Toute autorit qui nest pas humble est grotesque, affirme Foerster. Dire cest moi le matre est ridicule, dire cest moi qui ai raison est pdant, dire cest moi que vous aurez affaire est rancunier et tyrannique. [399] Le chef na pas sabaisser devant ses infrieurs. Il convient aux relations humaines quil ait du prestige. Mais devant luvre faire, il doit rester modeste. Par sa soumission aux donnes du rel, tout instant, il doit se rappeler que le chef, si grand soit-il, nest jamais la rgle de la vie du monde, mais quil nen est que linterprte. [400] Le grand obstacle lesprit dquipe, cest lorgueil qui fait qu force de tout rapporter soi, on devient incapable de comprendre les besoins des autres et par consquent de collaborer avec eux. [401] Le vrai chef est dsintress. Il va au but parce que son devoir est de latteindre ; il ne va pas son succs personnel. Il ne cherche ni son avantage particulier ni sa propre gloire ; il se rappelle quil nest chef que pour reprsenter ou raliser le bien commun ; il nest pas chef pour lui-mme, mais pour les autres.
www.ethicpedia.org
125
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
Le chef ne doit pas attendre de reconnaissance. Il ne doit mme jamais se plaindre de lingratitude des hommes. Se plaindre dun bienfait perdu, disait Snque, cest signe quil tait mal donn. [402] Le chef doit se garder daccepter de ses collaborateurs la moindre flatterie. Ils ne sont pas l pour le louer ou pour le blmer ; quelques critiques de leur part sont admissibles lorsquelles sont prsentes respectueusement et quelles sont lexpression de leur dvouement la cause commune. Mais la louange dun subordonn est rarement dsintresse. Elle est dautant plus dangereuse quelle est plus subtile : On croit har la flatterie et on ne hait que la manire de flatter, dit La Bruyre, et il faut avouer que lon devient moins exigeant sur la manire quand on se laisse gagner par lhabitude. [403] Les critiques sont toujours dsagrables un chef, mais il faut quil prenne assez sur lui pour les recevoir avec calme sinon avec reconnaissance. Mme si elles ne sont pas totalement fondes, elles comportent toujours une parcelle de vrit que nous aurions peut-tre tendance oublier et elles nous forcent ainsi nous amliorer. [404] Lhomme a besoin de sappuyer sur quelque chose de plus grand que lui. Il cherche un tre suprieur qui Je
www.ethicpedia.org
126
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
conduise et sur lequel il puisse compter, car peu dhommes supportent lide dtre absolument seuls. Le sous-ordre aura donc facilement tendance attribuer son chef des qualits surhumaines. Il y sera dautant plus facilement amen que ce dernier est tent de favoriser cette tendance qui flatte son amour-propre, car il aime jouer un rle , marquer sa supriorit . Mais cest un jeu dangereux, parce quen sentourant de courtisans, qui ne voient que par ses yeux, il se prive de laide quapporte la saine critique de personnes qui peuvent voir les choses sous un autre angle ; il perd ainsi le contact avec le milieu dans lequel il vit. Il ne peut plus diriger en connaissance de cause. [405] Quelles que soient ses qualits, le chef nest pas un surhomme et tt ou tard le subordonn saperoit quil avait surestim son suprieur. Si celui-ci est modeste, linfrieur ne sen prendra qu lui-mme de son erreur doptique et ne modifiera en rien lintensit de son dvouement. Si au contraire il estime quil a t tromp par des promesses qui nont pas t tenues, il sensuit chez lui une raction violente, qui peut aller jusquau mpris du chef. [406] Un chef ne fait pas longtemps illusion ceux quil commande. Aprs quelques ttonnements, ceux-l savent.
www.ethicpedia.org
127
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
Dtre humble devant lui-mme, le chef est plus fort devant les autres ; vrai devant lui-mme, il peut demander aux autres dtre vrais devant lui. Il y a une faon de dire un homme en le regardant sans duret dans les yeux : Ne me raconte pas cela moi , qui dgonfle tous les bluffs. On reconnat vite les chefs qui on ne bourre pas le crne . ceux-l on ose avouer ses faiblesses, non pour les parer, non pour les glorifier, mais pour demander, comme au mdecin : Comment pourrais-je gurir ? . (Jean-Jacques. CHEVALLIER) [407] Le vrai chef ne parle jamais de lui ; il ne dit jamais moi . Il sinclut dans la collectivit et pense nous . Tant que le moi demeure sa proccupation centrale, il se fait lui-mme le but final de son action et exploite plus ou moins consciemment les autres son service. Il ne comprend sa mission qu partir du moment o il sest arrach lui-mme pour se donner sans reprise lintrt gnral. [408] Ne jouez jamais au prophte victorieux ou mconnu : Je lavais bien dit je lavais bien prvu une fois de plus, jai eu raison javais bien annonc ce qui sest pass , car si vous aviez effectivement prvu ce qui est arriv, de deux choses lune : ou vous avez pris les mesures en consquence et dans ce cas il ny a pas lieu de claironner
LART D TRE CH EF
votre victoire ; ou vous navez pas pris les mesures qui simposaient et dans ce cas vous avez tout intrt vous taire car, en jouant au prophte mconnu, vous vous rendrez ridicule ou odieux tous vos collaborateurs. Le signe le plus sur de la fcondit dun chef, cest de le voir travailler pour son successeur, connu ou inconnu, car cest la preuve quil place la dure de luvre au-dessus de luimme. [409] Un homme nest quun homme et il doit sen souvenir chaque jour. Celui qui ne rentre pas en lui-mme, et ne se remet pas constamment sa place en face de Dieu, sombrera fatalement dans lorgueil ; ses efforts demeureront striles, parce quil ne peut tout embrasser dans son intelligence toujours borne, et que lorgueilleux a perdu la prcieuse facult dcouter. [410] La vertu fondamentale dun chef, et peut-tre la plus rare, cest lhumilit. Si nos chefs nen sont pas profondment convaincus, sils ne savent pas accepter les leons vritables qui leur viennent des hommes et des choses, sils persistent dans leurs opinions au point de ne vouloir couter personne, ils seront trs vite puiss et dbords.
www.ethicpedia.org
129
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
coup sur, ils trouveront immdiatement une cour dadmirateurs et il leur semblera quils sont soutenus par leurs subordonns, sinon par tous, du moins par ceux qui sont intelligente, comprhensifs quils prennent garde. Les plus serviles adorateurs se retourneront contre eux la premire occasion quand il leur apparatra que leur intrt est de flatter un autre. Et en attendant, ils abuseront trs vite du matre quils affectent de servir pour se servir euxmmes dabord. Trop de gens confondent volont et enttement, caractre et mauvais caractre. Cest au contraire faire preuve dune grande force dme que daccepter une remarque, dcouter une observation, dy rflchir en se dpouillant de ses propres ides et dy plier sa volont. Lhomme qui reconnat loyalement quil sest tromp, ou plus simplement quil ne sait pas tout, se grandit singulirement. Et par surcrot, il conquiert, en se conqurant ainsi lui-mme, une magnifique indpendance. L seulement est la vritable libert : lesclavage vis--vis dun autre homme est dur, mais lesclavage vis--vis de soimme est pire encore. (DE LA PORTE DU THEIL).
www.ethicpedia.org
130
Gaston Courtois
III Lexercice du mtier de chef
Lart de former et dduquer

[411] Un vrai chef est un ducateur qui sefforce de faire surgir chez ceux quil a associs sa tche les possibilits caches dposes en eux, possibilits dont parfois ils ne se doutaient mme pas. Peu peu, en les leur rvlant, il leur donne la nostalgie et la fiert dun moi meilleur, les mettant mme de raliser ce que leur mission attend deux. [412] Le vrai chef nest pas le propritaire dune sorte de talisman rserv son usage, il est un veilleur de pairs. Il aime que le plus humble de ses excutants soit fait son
www.ethicpedia.org
131
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
image, et quil lui renvoie le reflet dun homme libre, crateur, fier. Il se rjouit quand il a dvelopp autour de lui linitiative, la lucidit, lesprit de dcision, la franchise, chez ceux qui taient tout lheure encore des enfants devant la vie. (Bussy-Robin). [413] Lun des meilleurs moyens de gagner la confiance dun homme est de lamener se dpasser lui-mme et souvent de le traiter comme meilleur quil nest en apparence. [414] Le chef ducateur devra voir, au del des dfauts et des vices qui forment cran, les qualits profondes dont il faut faire prendre conscience lindividu, pour que, ravi de joie la vue de ses richesses inconnues, il sapplique les mettre en valeur. [415] Rien ne dtermine davantage un homme se perfectionner que le sentiment dtre compris et encourag par son chef. [416] On fait toujours avec intelligence et cur ce quoi lon sintresse et o lon excelle. En vertu de ce principe, le chef doit sappliquer susciter lintrt du subordonn pour la tche accomplir, et le mettre mme dy russir.
www.ethicpedia.org
132
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[417] Lducation donne par le chef doit aboutir dvelopper chez le subordonn lamour de leffort, le sens des responsabilits et le got du travail en commun.
Lamour de leffort
[418] Cest le got du moindre effort qui conduit la routine, brise les lans les plus gnreux, et strilise les activits les plus prometteuses. [419] On nobtient rien sans mal et les choses ne valent que ce quelles cotent. [420] Renoncer leffort, cest renoncer la vie, renoncer au progrs, renoncer la fcondit. [421] Ltre humain nest pas naturellement courageux, et pour lui donner lhabitude de se vaincre lui-mme et de trouver dans sa victoire une joie suffisante pour quelle paie leffort accompli, il est ncessaire davoir dtermin chez lui une attitude positive en face des difficults qui lattendent, selon lune des deux formules suivantes : Les difficults sont faites pour tre vaincues Les difficults ne sont pas des barrires qui nous arrtent, mais des tremplins qui nous amnent nous surpasser en nous obligeant les surmonter.
www.ethicpedia.org
133
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[422] propos dducation, Dugas crivait : Le matre qui tente dinstruire sans inspirer le got de linstruction est un forgeron qui bat le fer froid. On pourrait dire la mme chose dun chef qui essaie dentraner les hommes sans leur inspirer le got de leffort et de la tche accomplir. [423] Lducation de leffort est dautant plus ncessaire que lhomme est pouss par son instinct de conservation viter le danger et rechercher ses aises. [424] Lducation de leffort doit aussi aboutir dvelopper le got du travail bien fait, le souci du dtail fini pour luimme, et le sens de lordre sans lequel tout le reste devient gaspillage et incurie. [425] Il ne sagit pas tant dimposer des efforts que de les provoquer habilement, car il ny a uvre dducation vritable et profonde que dans la mesure o il y a adhsion et collaboration. [426] Lun des meilleurs moyens de stimuler leffort de ses subordonns consiste faire goter la joie du progrs ralis et plus encore la satisfaction dtre en mesure de mieux servir. [427] Ltre humain est complexe. II est un champ de bataille de tendances profondes qui se corrigent et se
www.ethicpedia.org
134
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
neutralisent. Cest le rle du chef, surtout lorsquil veut remplir son devoir dducateur, de faire appel aux tendances gnreuses qui se trouvent au fond de chaque homme, et de neutraliser ainsi les instincts de paresse et de peur. [428] Ne repousse pas le hros qui est dans ton me, dit Nietzsche lhomme qui veut tre digne de ce nom. En tout tre humain, quel quil soit, il y a toujours une flamme possible, une mche qui fume. Cest au chef mettre les tches quil confie ou les restrictions quil impose en rapport avec ce que chacun porte en soi-mme dhrosme latent. [429] Il est permis, pour dvelopper chez les hommes le got de leffort, de stimuler lamour-propre. Le manque damour-propre et dune saine estime de soi-mme, crit le R.P. Kieffer dans ducation et quilibre , brise llan de lme, tue lesprit dinitiative, cre des tres passifs et inertes. [430] Le chef doit bien se garder de demander des efforts disproportionns avec les possibilits actuelles de ceux qui doivent les accomplir. Cest progressivement quil faut habituer les hommes triompher dobstacles toujours plus difficiles, de manire ce quils ne se dcouragent pas, mais quen prenant confiance en leurs moyens ils soient mis en got de continuer progresser.
www.ethicpedia.org
135
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[431] Il y a une erreur grave dans cette conception du progrs qui naurait pour but que dapporter de plus en plus lhomme les moyens de faire de moins en moins defforts ; alors que le progrs nest lgitime que sil devient un moyen de servir plus et mieux.
Le sens des responsabilits

[432] Ce qui diffrencie essentiellement lhomme de lautomate ou de lanimal, cest que le premier est dou de libert et donc de responsabilit. veiller le sens des responsabilits chez ses subordonns cest, pour le chef, un des moyens les plus efficaces de les rendre plus hommes. [433] Que dhommes prendraient got davantage leur tche si elle leur tait prsente comme un service social dont ils se sentiraient responsables ! [434] Que dhommes aussi tendraient toutes leurs facults pour obtenir le rsultat quon attend deux sils sentaient que leur chef a mis en eux sa confiance ! [435] Dans une grande usine de produits chimiques, le contrematre explique un nouvel ouvrier comment il doit se comporter et il insiste sur les trs graves accidents qui pourraient se produire sil nobserve pas ces prescriptions.
www.ethicpedia.org
136
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
Tout cela est normal. partir de ce moment, le contrematre peut prendre deux attitudes vis--vis de lui : montrer sa mfiance en lui faisant craindre le contrle ou tmoigner de la confiance en lui disant : Cest prcisment parce que cest dangereux que je vous ai choisi, vous, pour cette tche, parce que je sais que je peux compter sur vous .Cela ne supprime pas la ncessit du contrle, mais celui-ci devient une aide bienvenue ou une constatation du devoir accompli. (A. CARRARD, op. cit.) [436] Un homme est dautant plus intress une tche quil se sent plus capable de la faire, quil en comprend mieux lutilit, et quil peut avoir loccasion dexercer son intelligence et son esprit dinitiative. [437] Il y a deux tendances dans le besoin dindpendance : lune ngative, qui consiste ne pas vouloir se soumettre une discipline, lautre positive, qui consiste vouloir choisir soi-mme le meilleur moyen pour arriver au but que lon sest donn. Lart du chef consiste par consquent amener ses subordonns trouver par eux-mmes le meilleur moyen datteindre le but commun. Il doit tre sous ce rapport un animateur et non un dictateur.
www.ethicpedia.org
137
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[438] Lhomme a toujours tendance protester contre le travail quon lui impose et tre fier du travail quon lui confie. [439] Il y a deux faons de faire pour un chef : se dbarrasser du travail dsagrable et de moindre importance sur ses subordonns, ou leur confier le travail quils sont capables de faire. Si ltat desprit du chef est bon, il trouvera facilement la formule correspondante, par exemple : Voulez-vous vous occuper de cette affaire, car je tiens ce que ce soit bien fait . Des hommes dirigs de cette faon travailleront avec un tout autre sentiment du devoir, avec une toute autre fiert professionnelle, avec un tout autre plaisir au travail, les conditions extrieures tant par ailleurs les mmes, que lorsquils sont traits de lautre faon.
Le got du travail en commun

[440] Lide de responsabilit ne grandit que dans la mesure o se dveloppe en mme temps le sentiment de solidarit, en vertu duquel nos actes nous suivent et que rien de ce que nous faisons nest indiffrent pour le bien de lensemble. Cest lart du vrai chef de savoir veiller ce sens de la solidarit chez tous ses subordonns.
www.ethicpedia.org
138
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[441] Imposer une parfaite entente lintrieur de lquipe est souvent difficile. Le chef ne doit pas tolrer que chaque service acquire un esprit de caste et comme un patriotisme local qui le mettrait en guerre avec les autres services. Quil sagisse, dans les chemins de fer, de la traction ou de lexploitation, ou dans un tat-major, du premier et du deuxime bureau, il importe que le chef fasse comprendre tous quune arme, une usine, un pays forment un corps unique et vivant et que toute lutte dun organe contre les autres serait, la lettre, un suicide. (MAUROIS). [442] Le simple fait de travailler en mme temps sous le mme toit ne suffit pas produire la cohsion et le sens de lunit. Un groupe quel quil soit, si lon ne veut pas quil smiette en efforts striles et parfois contradictoires, doit devenir un organisme vivant, o chaque lment travaille en harmonie avec les autres, tous sinspirant de la pense du grand chef, qui se transmet, diverse en ses modes, immuable en son fond, jusquaux chelons les plus humbles. [443] Diviser le travail, cest bien, mais il faut veiller ce que les services noublient pas laction collective, ne signorent pas entre eux, collaborent avec amiti, afin quil ny ait pas une mosaque defforts juxtaposs, mais une action concordante et multiplie.
www.ethicpedia.org
139
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[444] Ltre humain est facilement port se mettre son point de vue personnel pour juger toutes choses. Dans une mesure prise par un chef, facilement il ne voit que le cot vexatoire ou simplement gnant pour lui. Il ne sait pas se placer au point de vue de lordre gnral et du bien gnral qui a ses exigences. Il faut une certaine abngation de soimme pour juger les choses du point de vue de lensemble ; mais cest le rle du chef de sappliquer faire saisir ses subordonns le rapport de chaque directive la prosprit collective ou la ralisation de la tche commune. [445] Lesprit communautaire soppose diamtralement lesprit de concurrence sur lequel ont t fondes jusqu nos jours la vie sociale et toutes les mthodes dducation et denseignement. Lesprit de concurrence oppose les intrts particuliers et excite les gosmes. Il place lintrt gnral et Ie bien commun au deuxime plan. Il cre des classes. Il oppose. Il suscite les luttes sociales et les guerres.
Lart dorganiser
[446] Avant de signifier commander, ordonner veut dabord dire mettre en ordre, cest--dire organiser.
www.ethicpedia.org
140
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[447] Un colonel ne commande pas 3 000 hommes, un chef de bataillon 1 000, un capitaine 250. Le colonel commande trois bataillons, le commandant quatre compagnies, le capitaine quatre sections, le chef de section quatre escouades. Ne loublions pas. Instruisons nos subordonns directs et commandons par leur intermdiaire ; surtout ne faisons pas leur mtier ; nous ne ferions pas le ntre. (DE MAUDHUY, op. cit.) [448] Dans la vie comme dans larme, le technicien passe en importance gnrale aprs lorganisateur. Un de nos gnraux qui sest fcheusement illustr dans le pass : Bazaine, a prouv bien des dboires parce quil faisait un mtier dadjudant, quil allait aussi bien rectifier un tir, commander la position dune arme ou la position dun tireur, sans rien donner ses gnraux groups autour de lui et qui sollicitaient, qui mendiaient presque un ordre ou une ide densemble capable de nourrir leur propre action. [449] Sil veut tre la hauteur de sa tche, le chef doit dabord organiser son propre travail et trouver le temps ncessaire pour soccuper des problmes qui lui incombent en tant que chef, savoir : la division du travail et la rpartition judicieuse des tches en fonction des aptitudes
www.ethicpedia.org
141
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
des diffrents collaborateurs, puis la coordination des mouvements en fonction de lide directrice raliser. [450] Pour ce qui est de lordre et de la mthode, le Marchal Lyautey donne lexemple. Pour aboutir dans une grande uvre, il y a de petites choses que le chef doit savoir faire lui-mme. Parmi ces petites tches journalires, il y en avait une que le Marchal appelait faire sa cuisine ; ctait capital quand le Marchal faisait sa cuisine, il ne fallait pas essayer de le dranger. Tu comprends, cest trop important , disait il mme lami qui survenait dans son bureau pareil moment et il fallait attendre, un peu stupfait et peut-tre impatient, jusqu ce quil eut mis chaque chose exactement sa place. Il y donnait toute son attention de faon que chaque papier, chaque lettre, chaque note ft du premier coup lendroit voulu, dans la chemise de tel de ses officiers dtat-major, dans le panier rpondre , dans les engagements pris ou le dossier garder sous la main . Ce ntait pas une manie de bureaucrate, mais la conviction quun ordre rel et mthodique est la base de toute action profonde et durable. (Patrick HEIDSIECK). [451] Plus la perfection dun tre croit, plus se multiplient ses organes et plus ils diffrencient leur effort : un organe,
www.ethicpedia.org
142
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
une fonction. Cest la loi de la division du travail dont linobservation entrane la confusion. [452] Le travail tant clairement diffrenci doit tre ensuite nettement rparti entre les excutants, compte tenu des aptitudes. Il en rsulte un tableau dorganisation qui fixe chacun sa tche, son remplaant, ses collaborateurs, son suprieur. Un principe cher Fayol est en effet que pour une action dtermine un agent ne doit recevoir dordre que dun seul chef. Ainsi est assure lunit de commandement, diffrente de lunit de direction, mais aussi ncessaire. La violation de cette loi est une des causes les plus ordinaires des malaises organiques, hsitations, troubles, froissements, conflits. Elle interdit donc au suprieur majeur dagir en cartant les intermdiaires, mais elle exige galement une catgorique dfinition des pouvoirs. [453] La division du travail prsente certains dangers qui ne visent rien moins qu dtruire lunit vivante du groupe ou de lentreprise, et le devoir du chef doit tre de ramener sans cesse les tendances centrifuges vers une coordination fconde. Lun des meilleurs moyens dassurer cette coordination sera la confrence ou confrontation frquente des chefs de service en prsence du directeur, pour faire connatre chacun les besoins, les difficults, les ressources des autres, rsoudre les problmes dintrt commun et
LART D TRE CH EF
assurer la marche harmonieuse de lensemble. Pour rendre ces confrences fructueuses, il faut communiquer lavance chacun, et assez tt pour en permettre ltude, lordre des questions dont on soccupera. Ne traiter en commun que les choses intressant tous les participants ; liquider rapidement les affaires en suspens (ce qui nest pas mr pour une dcision rapide doit tre remis ltude en dehors du rapport) ; duquer ses chefs de service prsenter leurs demandes sous une forme claire et concise, puis proposer eux-mmes les solutions qui leur paraissent les meilleures. La tche du chef consistera donc diriger ses chefs de service par des questions pour leur faire prciser leurs ides, et les amener la solution quils dsirent, puis sanctionner (ventuellement protocoler ) la dcision prise. [454] Certes, il faut des Conseils pour permettre un chef de crer un climat humain dunanimit autour de certaines questions fondamentales. Il faut des Conseils pour faciliter la mise au courant mutuelle dun certain nombre de services qui ont intrt se mieux comprendre pour mieux synchroniser leur effort. Il faut des Conseils ; mais point trop nen faut ! Car, sils sont trop frquents et comportent trop de membres, ils nervent linitiative, ils inhibent la spontanit, ils gaspillent les nergies.
www.ethicpedia.org
144
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[455] Il y a dans tous les Conseils pour le chef un cueil viter, celui de trop parler. Les chefs qui parlent toujours eux-mmes et qui ne savent pas couter et laisser parier leurs sous-ordres ne sauront jamais exactement ce qui se passe et, ce qui est tout aussi grave, teignent toute initiative chez leurs collaborateurs. [456] Cest grce au concours de tous les services et de toutes les comptences que slabore le programme des runions de Conseil. Chacun des agents interrogs sur le pass rcent, pse le prsent qui lentoure et formule lavenir quil souponne. Lorsque cette exprience et ce bilan se sera ajoute la science des spcialistes, alors, inform de tout, jugeant tout, le chef posera son acte de coordonnateur et arrtera ses desseins. [457] On mesure ce que cote ce travail. Il a exig des participants un gros effort dinspection et dimagination. Il suppose que tous sintressent lentreprise et sy donnent avec zle, et quils y sont assez stables pour en connatre le pass et les possibilits. Mais cest de la part du chef quil rclame le plus de peine et de capacits : notamment la comptence, le courage denvisager lavenir et de lui commander, le courage aussi de se compromettre, alors que le wait and see est si facile et, par dessus tout, lart de susciter la collaboration de ses chefs de service.
LART D TRE CH EF
[458] vitez en commandant les hsitations, les fausses manuvres, les changements brutaux dorientation sans raison proportionne. [459] Ce sont les caprices des chefs qui font les incertitudes de laction. [460] Quand un chef a su crer un climat de confiance, ses ordres et ses directives sont compris demi-mot. En face dune difficult imprvue, les subordonns devinent ce quil aurait fait ; tout le monde garde le calme et loptimisme. [461] La runion hebdomadaire des cadres parait une excellente occasion de dresser le bilan de la vie du groupe pendant la semaine coule. [462] Au cours de ce conseil de famille, les heureux rsultats sont souligns, les erreurs releves, dans un esprit strictement ducatif, exempt de toute polmique personnelle, empreint de srnit, mais en recherchant toujours les causes, pour expliquer les effets. Dailleurs les mmes remarques reviennent sans cesse. Leur rptition travers des cas diffrents finit peu peu par frapper, convaincre les sujets les plus rebelles et se traduire, dans lexcution, par des actes sans reproches. (POUMEYROL).
www.ethicpedia.org
146
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[463] Si, pour remdier aux lenteurs invitables de la voie hirarchique, on use de la passerelle ou passage immdiat dun service lautre, il faut que le chef suprieur lautorise, et quun compte rendu lui soit fait. [464] Il ny a daction efficace quorganise, mais il ny a organisation que l o il y a hirarchie. Tous doivent collaborer au but entrevu, mais il faut que chacun reste sa place. [465] Il faut viter tout prix ces situations fausses, o deux associs, ayant les mmes pouvoirs sur les mmes hommes, comptent que laffection, la confiance mutuelle, le souci de lintrt commun, le tact, rendront inutile un immdiat partage des attributions. Lillusion est de courte dure. la gne succdent vite lirritation et la brouille. [466] Les charges crasantes et les qualits exceptionnelles quimpose ou exige la fonction capitale font pniblement ressortir les dficiences des hommes. Limits dans le temps, dans lespace, dans les connaissances acquises et dans les capacits, nest-ce point une ncessit pour eux de se complter en sunissant dautres ? Oui, mais condition que tous les organes se multipliant, la facult qui ordonne et coordonne lensemble reste unique.
www.ethicpedia.org
147
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
Et cest ainsi que tout chef sentoure dun tat-major qui lui apporte des yeux, des mains, des jambes, des oreilles, des lvres, des cerveaux, des mmoires et des comptences, par lesquels seront dcupls ses moyens de voir, dcrire, dentendre, dtudier. Mais, sous quelque forme quils se prsentent, secrtaires, spcialistes-conseils, bureaux dtudes, laboratoires, etc., ce ne sont que des organes ou des facults subsidiaires de la personne unique du chef. Ils nont aucune autorit ordinaire, il est dangereux que le chef la leur dlgue, ils ont peut-tre la signature, mais ils nont jamais le commandement. [467] Fayol veut que, le chef faisant dfaut, ce soit un directeur subordonn et non un officier dtat-major qui le remplace. [468] Lune des proccupations dominantes du chef doit tre de mettre la place qui convient chacun des hommes dont il dispose. Trouver chacun son embotement, cest dcouvrir, compte tenu du bien gnral et de la bonne marche de lensemble, la situation o il pourra tre rpondu affirmativement ces deux questions : Sera-t-il heureux ? Fera-t-il bien ? [469] Comme il y a une gamme des valeurs, il y a une chelle des charges. Lessentiel est dtablir la concordance
www.ethicpedia.org
148
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
entre les exigences dun poste et les possibilits dun homme. Tel sera excellent chef de compagnie qui ne sera jamais un chef de rgiment.
Lart de commander
[470] Ce que les hommes apprcient le mieux chez le chef, cest le commandement. (DAUTRY, op. cit) [471] Commander ce nest pas plier les volonts, encore moins les briser, mais les conqurir pour les amener adhrer aux actes qui simposent pour la ralisation de la tche confie. [472] Le vrai chef ne cherche pas donner des ordres pour commander, mais il sefforce de faire natre chez les subordonns le dsir dune collaboration volontaire. [473] Commander nest rien. Ce quil faut, cest bien comprendre ceux qui lon a affaire et bien se faire comprendre deux. Se bien comprendre, cest tout le secret de la vie. (FOCH). [474] Je nai pas command tellement quon le croit. Jai amen ceux qui taient autour de moi mes ides, ce qui est tout diffrent. (FOCH).
LART D TRE CH EF
[475] Lart de commander, cest lart de mener les hommes de faon en obtenir le meilleur rende ment pour la cause servir, avec le minimum de heurts et le maximum de coopration. [476] Le subordonn ne doit jamais tre considr comme une simple machine excuter des ordres, mais comme un tre humain dou dintelligence et de libert que le chef appelle collaborer de prs ou de loin avec lui en vue dune tche ou dun idal qui les dpasse et quils ont servir ensemble, chacun sa place. [477] Le commandement ne consiste pas imposer sa volont des esclaves passifs ; pour le vrai chef, doubl dune quipe bien slectionne, commander cest conseiller et guider. Et lautorit ainsi comprise, loin de sopposer la communion de pense entre chef et subordonns, la suscite au contraire et la dveloppe. [478] Pour les vrais chefs, pour ceux que lenvergure mme de leur cerveau semblerait faire planer trs haut au-dessus du vulgaire, lisolement moral est donc rarement craindre, parce quils savent faire confiance autour deux et que, de cette confiance, naissent plus souvent les dvouements que les abus. (COURAU, op. cit.)
www.ethicpedia.org
150
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[479] Attention ce mot ordre . Il a un double sens, et cest une bonne fortune ; cette rencontre est heureuse. Elle souligne un rapprochement curieux, mais combien symbolique. Ordre, cest lindication prcise donne un subordonn de ce quil a faire. Cest aussi, dans un sens beaucoup plus large, larrangement harmonieux des lments dun tout pour rpondre une conception densemble. Le chef ne doit donner des ordres quen fonction dun ordre gnral quil a conu. [480] Si le droit de commander est un titre lautorit, cest le talent de se faire obir qui donne la mesure du chef. [481] Le commandement ne se partage pas et si lon a vu la rpublique romaine lire deux consuls, du moins tait-il bien tabli quils commandaient tour de rle. Le chef est seul responsable et libre dans les limites fixes ses attributions. (DE LA PORTE DU THEIL) [482] Quand vous donnez un ordre, ne manquez pas de dsigner nommment celui qui est responsable de son excution. [483] Plus la responsabilit se divise, plus elle tend vers zro.
www.ethicpedia.org
151
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[484] Le chef na pas rechercher ce que pensent ses subordonns pour faire automatiquement le quotient de leurs dsirs ou la somme de leurs intentions. Toutefois, il doit faire appel leur exprience et tenir compte de leurs avis. Mais quand il a vu clair et pris une dcision, il doit donner ses ordres sans avoir sen excuser, sans avoir non plus se soucier si cela correspond ou non lopinion de la majorit. [485] Dans le choix quil fera, il ne faut pas sattendre linfaillibilit. La ralit est trop complexe et nos intelligences trop dbiles. Mais on doit penser que, de par sa fonction et sa situation, la dcision quil aura prise sera la meilleure approximation, la solution suffisante pour agir, solution que, tous ensemble, on travaillera rendre vraie, en la servant de toutes ses forces et en lamliorant au cours de laction. [486] Tout ordre donn engage la responsabilit de celui qui le donne. Un chef digne de commander doit avoir la force de caractre ncessaire pour endosser dun cur lger cette responsabilit. Il est incapable sil la craint ou indigne sil la fuit. [487] Des choses dures, pnibles, dangereuses, ne font pas peur au Franais ; sa fiert et sa dignit font quil accomplira
www.ethicpedia.org
152
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
tout ce quil faudra avec cran, avec intelligence, avec le sourire, avec hrosme et dvouement passionn son chef, pourvu que celui-ci sache commander. [488] Il faut se faire comprendre et pour cela donner des ordres nets, clairs, loyaux, qui ne semblent pas rdigs pour esquiver des responsabilits ventuelles et laisser retomber sur les infrieurs le poids des insuccs et la honte des checs. [489] Le chef na pas implorer lobissance ; il doit commander avec calme. Sil a le droit et le devoir dexpliquer un ordre, il ne doit jamais en permettre la discussion. Un vrai chef ne se laisse pas manuvrer par ses subordonns. [490] Un ordre qui, dans sa forme comme dans son application, semblera arbitraire, tyrannique, restrictif de la libert personnelle, risque de bloquer linstinct de confiance en soi et de provoquer le ressentiment, voire lantagonisme ouvert : temprez-le au contraire de quelques commentaires judicieux, et vous obtiendrez une raction psychologique entirement diffrente, vous ouvrirez les cluses par lesquelles se dversera, guide par la raison, lnergie que vous aurez libre. Vous aurez fait jouer linstinct de
www.ethicpedia.org
153
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
conservation, ou mme linstinct grgaire si lordre donn intresse la scurit du groupe. [491] Supposons par exemple quun ordre vienne restreindre ou supprimer les permissions ; il provoquera au premier abord une raction hostile. Mais supposez quen mme temps le commandement annonce une pidmie dans le voisinage ; toute objection disparat devant le pril viter. (Colonel Edward L. MUNSON, Le Maniement des hommes) [492] Cest un fait dexprience que les subordonns ralisent dautant mieux lide du chef quils en ont compris le but et la porte. Et ils sont dautant plus ardents la tche que cette ide est devenue leur et que le chef a dtermin en eux le dsir de la raliser. [493] Le commandant de compagnie a dit aux anciens la veille de leur libration : Vous avez t de bons soldats jusqu ce jour. Vous le serez jusqu la dernire minute. Malgr votre dpart matinal demain, vous laisserez vos chambres en parfait tat ; je veux pouvoir les montrer aux jeunes en exemple. Jamais, de mmoire de grad, un casernement navait t laiss aussi propre le jour de la libration. (POUMEYROL, Lducation morale du soldat)
LART D TRE CH EF
[494] Une dcision dont on a compris et approuv les raisons sera applique avec le maximum de conscience et defficacit. Une dcision accepte contrecur sera sabote, volontairement ou non. [495] Les ordres doivent tre clairs, car rien nnerve davantage lautorit que ces ordres quivoques qui semblent toujours permettre au chef de critiquer ses subordonns. [496] Soyez exigeants, mais noubliez pas que vous aurez le droit de ltre dautant plus que vos subordonns auront saisi le bien-fond de vos exigences. [497] Il faut sarranger pour ne pas avoir rpter plusieurs fois le mme ordre. Pour cela, il ne faut donner un ordre que dans des conditions telles que ceux qui doivent lexcuter laient entendu et compris et puissent le raliser immdiatement. [498] Lhsitation dun chef laisse supposer quen donnant un ordre, il a dj peru les difficults de lexcution ; ds lors linfrieur ne songe mme pas obir, il attend patiemment le contre-ordre. Un commandement donn nettement emporte ladhsion presque automatique. Une simple observation emprunte la vie quotidienne nous servira de preuve : un voyageur sort dune gare
www.ethicpedia.org
155
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
importante, une main portant la valise et lautre frileusement enfonce dans la poche. Un individu lui tend un prospectus avec dcision. Sans rflchir, le voyageur retire la main qui se tenait bien chaudement dans la poche et prend ce papier quil jettera la minute suivante. Si, au contraire, ce camelot lui avait offert le prospectus dune main hsitante, lautre aurait pass cot de lui sans se dranger. [499] Quand un homme tend la main quelquun, il faut faire un effort de volont pour ne pas la serrer, mme si cet individu est antipathique. Un geste bien fait et rsolu entrane presque automatiquement lexcution dun geste connexe ; de mme un ordre donn sans hsitation appelle un commencement dexcution. (J. TOULEMONDE, Lart de commander) [500] Quelle que soit la mthode dapproche adopte, il est recommandable de procder par affirmation plutt que par ngation. La formule positive : Faites votre devoir contient une force psychologique de propulsion bien suprieure la formule ngative : Ne soyez pas paresseux . De mme il ny a pas lieu de faire entrer en jeu une raison ngative telle que la peur, l o lon peut faire appel, pour
www.ethicpedia.org
156
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
le mme objet, un lment positif tel quun lgitime amour-propre ou le dsir de russir une tache difficile. [501] Il y a des chefs qui croyant en imposer leurs subordonns, cherchent les intimider et leur faire perdre leurs moyens. Quils ne stonnent pas sils finissent par perdre quelque chose de la confiance et du dvouement de leurs collaborateurs les plus zls. [502] Si lon a pu dire que le mtier militaire dpersonnalise lhomme, cest dans la mesure o lautorit y procde habituellement par ordre absolu, sans engager la raison et la volont de lexcutant. [503] En ce sens le fameux : Il ne faut pas chercher comprendre ! pourrait bien tre, dans la bouche du soldat, lexpression nave dune espce de dsespoir devant un effort dont le sens chappe. [504] Le vrai chef sefforce le plus souvent possible de mobiliser les esprits et les volonts en mme temps que les corps. Si vous vous contentez de dire des hommes qui creusent des trous sous la pluie : faites des trous et attendez la soupe , vous en faites des mcaniques humaines que le
www.ethicpedia.org
157
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
sentiment de leur misre irrite obscurment et crispe contre vous. Mais si vous avez su dun mot bien plac, sans entrer dans des dtails oiseux, leur montrer lutilit de ce quils ont faire, vous avez sauv lhomme en ces hommes. [505] Avant tout, respect absolu de la forme, ce qui nimplique nullement la faiblesse. Tout acte du chef comporte en effet deux aspects : le fond, la forme. Sil faut sattacher donner toujours des ordres justes, inspirs par le souci suprieur du bien du service, et non par caprice ou fantaisie personnelle, il faut aussi sefforcer dagir toujours avec tact et davoir la manire. Il est trop frquent de voir les ordres justifis donner lieu, pour la forme, des critiques qui en dtruisent leffet. Se demander souvent : que penserais-je si jtais command ou rprimand ainsi ? Quelles seraient mes ractions intrieures ? (POUMEYROL, Lducation morale du soldat). [506] Lart de commander nest pas celui de penser et de dcider aux lieu et place de tous ses subordonns chez qui la paresse desprit mne la discipline. Il faut laisser aux souschefs toutes les dcisions de leur ressort. (Foch).
www.ethicpedia.org
158
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[507] Quand vous lui avez confi une mission, demandez votre collaborateur de vous prsenter le programme, le devis ou le plan de son action, avant de passer lexcution. Ainsi vous pourrez donner votre approbation en connaissance de cause, vrifier si le plan tabli se relie bien au plan gnral, apporter temps les retouches ncessaires (prvenir vaut mieux que gurir) et vous mettre en mesure de soutenir, avec plus de force, si besoin est, luvre de votre collaborateur, au cours de sa ralisation. [508] Il faut que le chef sinterdise de donner directement des ordres sans passer par la filire hirarchique normale. [509] Lorsquun ordre urgent a reu un commencement dapplication, ne cherchez pas lamliorer en cours dexcution par des modifications intempestives ; les ordres complmentaires ne feraient quembrouiller les excutants. [510] Voir clair, a dit Foch, ce nest pas grand chose. Donner lordre, cest le quarto. Les trois-quarts, cest de le faire excuter. [511] Un ordre donn dont on ne surveille pas lexcution est un ordre vain. [512] Formule retenir et faire passer dans la vie : Avant les dcisions prises, discussion ; dcision prise, excution et russite !
LART D TRE CH EF
[513] Tolrer quun ordre, quel quil soit, ne soit pas excut, cest consentir une abdication. (POUMEYROL) [514] La notion de service ne vient pas ternir celle de lamiti ni lui nuire. Elle lenrichit en lui donnant un sens. Dans les moments o laction nest pas immdiate, o le chef a besoin de rflchir et de sentourer davis, il est naturel quil en confre avec ses collaborateurs, sollicite leur avis et provoque les discussions. Mais une fois quil estime avoir runi tous les lments de sa dcision et quil la prise, ce nest plus damiti quil sagit, cest de service. Quand un ordre a t donn, il doit tre excut. Une ide a t lance, les instructions donnes, chacun doit les suivre et ne rien faire dautre. (P. DELSUC, Lart de gouverner). [515] Autoritaire, Lyautey tait cependant lhomme le moins entt, le moins prvenu, le moins rigide qui soit. Il tait mme dune extraordinaire souplesse, dune souplesse presque fline. Il coutait srieusement tous les avis. Il nliminait que ceux quil jugeait inintelligents. Mais ds quune observation lui paraissait fonde, mme si elle tait en opposition avec ses propres vues, il en tenait compte. Son jugement se composait mthodiquement. Il cherchait toujours le fortifier.
www.ethicpedia.org
160
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
Toutes choses tant considres, peses, mises au point, alors sa dcision tait prise. partir de cet instant, une sorte de coupure soprait. Il ntait plus un homme qui prpare une action. Il tait un chef qui ordonne. Sa volont devenait une barre de fer. Elle nadmettait plus ni discussion, ni retard, ni mollesse. Elle tait tenace, exigeante, trpidante, bousculante, insatiable. Rien ni personne ne pouvait la faire plier. Maximum de srieux dans la prparation. Maximum de volont dans lexcution. Telle tait la doctrine de commandement de Lyautey. Tel il fut lui-mme. (WLADIMIR DORMESSON) [516] Quelles que soient son intuition initiale et sa persvrance ultrieure, le chef se verra souvent oblig de rectifier ses directives premires. Mais, pour lgitimer un contre-ordre, la seule valuation de lobstacle nest pas une donne suffisante ; il faut, afin de peser exactement la situation, mettre dans lautre plateau de la balance les rpercussions possibles du contre-ordre et avoir prvu les modalits qui lempcheront de dgnrer en dsordre. Une prcaution en tout cas que lon ne saurait trop recommander, cest dexpliquer aux collaborateurs
www.ethicpedia.org
161
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
intresss les motifs dun changement ventuel dans les directives initiales . Craindre davouer que vous vous ts tromp ou que les vnements vous ont dpass, ce serait croire que vos collaborateurs ne sont pas capables de sen apercevoir euxmmes et si vous aviez deux une si pitre opinion, vous auriez tort de les conserver auprs de vous. Souvent, dailleurs, telle difficult qui, de loin, vous semble insurmontable et qui motiverait vos yeux un changement de mthode, apparatra diffremment vos collaborateurs, mieux placs que vous pour apprcier le dtail ; eux-mmes vous inviteront persvrer dans la direction initiale, alors que vous tiez prt labandonner de peur de leur imposer un trop rude effort. Vue du large, une falaise parait inaccessible, mais un guide du pays saura vous montrer la fissure par laquelle on peut atteindre la crte. Encore faut-il que vos collaborateurs soient de ceux qui croient leffort et qui aiment cheminer sur les crtes. (COURAU, op. cit.) [517] Il ne faut pas rpter les ordres ; ce serait faire sentir que soi-mme on na gure confiance dans leur efficacit.
www.ethicpedia.org
162
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
Si lon craint quun ordre ait t mal entendu, mal compris ou mal interprt, le mieux est de le faire rpter par lun de ceux qui doivent lexcuter. Il sera facile alors de rectifier ou de prciser. [518] Les subordonns attendent des chefs quils soient consquents. tre consquent, cest ne demander que ce que lon peut et que ce que lon est dcid obtenir. Ceci est dj vrai pour lducation des petits enfants. Dans les familles o la mre passe son temps dire ses enfants : Ne faites pas ceci, ne faites pas cela , mais o elle ne svit pas quand lenfant le fait tout de mme, il y a de lindiscipline et des mcontentements parce que la mre nest pas consquente. Ce qui est vrai pour les enfants lest tout autant pour les adultes.
Lart de contrler
[519] Donner des ordres est facile, en assurer lexcution lest moins ; mais cest l quon discerne les chefs dentre tous les amateurs du pouvoir.
www.ethicpedia.org
163
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[520] Vous avez donn des ordres, et puis aprs ? Il faut voir si on les excute. Il faut surveiller les gens, les talonner. Croyez-moi, si le commandement devait se borner donner des ordres, son rle ne serait pas difficile. Il faut les faire excuter. (Foch). [521] Pouvoir organiser, commander, coordonner, ne suffit pas. Il faut que le chef sassure de la rponse donne par les faits ses projets pour oprer durgence les redressements salutaires. [522] Le contrle est une ncessit pour les subordonns et un devoir pour le chef. [523] Lordre doit sincarner dans la vie en passant par ceux qui doivent lexcuter. Mais, tant donn la faiblesse humaine, il peut y avoir un dcalage entre le plan prvu et la ralit vcue. Cest une des raisons pour lesquelles le contrle simpose, non point un contrle tatillon et vexatoire, mais un contrle constructif destin vrifier ladaptation de lide au rel. [524] Le contrle du chef doit trouver le milieu entre une continuit lassante et un retard qui le rend inutile. Il peut prendre la forme de linspection priodique ou encore du sondage imprvu qui permet dviter toute routine.
www.ethicpedia.org
164
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[525] Le contrle doit sexercer sans tre par lui-mme malveillant, et les subordonns lacceptent volontiers lorsquon le sent domin par une pense constructive ayant pour but, non pas tant de corriger les fautes, que de suggrer les moyens de rparer le mal et de mieux faire. [526] Le chef doit savoir reconnatre ce qui est bien, mais ne pas hsiter montrer ce qui aurait du tre fait ; il faut pour cela parfois du courage. Il peut tre pnible certains moments de constater quun collaborateur est infrieur sa tache, et encore plus pnible davoir le lui dire. Pourtant cest un devoir de loyaut lgard du bien commun dont le chef nest que le serviteur, un devoir de charit lgard du collaborateur dficient qui a besoin dtre stimul dans sa tche ou mis un poste plus en rapport avec ses capacits, un devoir de justice lgard des autres collaborateurs qui risquent dtre handicaps par linsuffisance de leur collgue. [527] Un groupe, quel quil soit, o ne sopre jamais aucun contrle, risque bien dtre victime de la loi de dgradation dnergie qui vaut pour le moral comme pour le physique. [528] force de tolrance et de laisser-aller, on arrive ne plus faire les choses qu demi, au point de compromettre la cause laquelle on stait donn dun lan gnreux.
www.ethicpedia.org
165
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[529] Un contrle rigoureux est lun des premiers devoirs du chef. Ayant dlgu une part de son autorit, il doit se rendre compte de lusage qui en est fait. Ce contrle, pour tre efficace, doit tre personnel, fait par le chef lui-mme, le moins possible par des intermdiaires, moins encore par le processus du papier compte rendu, jamais par lexcutant. Il doit tre, dautre part, terminal, cest--dire quil doit atteindre directement au bas de lchelle hirarchique le petit excutant. Au dire de tous ceux qui lont connu au Maroc, il ntait pas de jour o Lyautey, se dgageant pour une heure ou deux des chanes du bureau, ne fit une descente dans Rabat, sous prtexte de visiter les travaux, en ralit pour prendre contact directement avec la vie de son peuple , pour sauter la barricade et se placer sur le plan du public, pour se mettre dans la peau de ladministr. toute occasion, il partait en tourne pour voir les choses sur place , dans une ville, un poste, un bled ; et l, aucun programme, aucun protocole, ne lempchaient de briser les crans pour atteindre directement, sans prparation, le colon, lentrepreneur, le commerant,
www.ethicpedia.org
166
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
lindigne et leur permettre dexprimer leur pense profonde. Contact charg de puissance do jaillissait souvent ltincelle de la dcision.
Lart de rprimander
[530] Un chef qui a peur de faire les reproches ncessaires, sous prtexte dviter des histoires, est un incapable, car il cre autour de lui une atmosphre propre lorganisation du dsordre et du laisser-aller sous toutes ses formes ; et le rsultat inattendu est que le chef pusillanime qui simagine, par son esprit de tolrance, attirer lui les sympathies de ses subordonns, finira, tt ou tard, par tre lobjet de leur profond mpris. [531] Lorsquune observation est ncessaire, elle doit tre faite sans dlai ; un homme qui reoit un blme longtemps aprs lvnement incrimin aura tendance croire que vous aviez dabord approuv ses actes, mais quune influence extrieure ou un parti pris son gard a depuis lors modifi votre opinion. (COURAU).
www.ethicpedia.org
167
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[532] Faire trop durement remarquer une faute est un manque de psychologie et souvent une injustice. Le coupable nest jamais aussi responsable quil apparat son juge, et un reproche trop vif risque, en cinglant lamour-propre, de dcourager ou au contraire de rvolter linfrieur sans aucun bnfice pour personne. [533] Une rprimande disproportionne la faute commise aboutit un rsultat diamtralement oppos celui que lon escomptait. Le subordonn sindigne contre lexagration quil estime immrite, perd confiance en la justice de son chef, et y puise motif pour oublier compltement sa part de culpabilit. [534] Cest une rgle gnrale que les fautes pour lesquelles le chef est tent le plus de sindigner sont en gnral celles o lui-mme a une part de responsabilits plus grande, parce quil sest mal expliqu ou na pas su contrler lexcution. [535] Lorsquon a une rprimande faire, il faut se rappeler quon risque moins dtre injuste en plaidant les circonstances attnuantes quen jugeant avec svrit daprs les seuls faits constats. La malice proprement dite est rare, la mauvaise volont aussi. Les ngligences et linattention, si rprhensibles soient-elles, peuvent elles www.ethicpedia.org 168 Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
mmes sexpliquer par des causes que le chef a le droit de rechercher comme il a le devoir dy remdier. [536] Il faut bien se garder de gnraliser htivement une faute commise en lattribuant un dfaut congnital et irrmdiable, car mme si cela tait vrai, ce serait le moyen infaillible dannihiler davance toute possibilit de relvement. [537] Ninfligez jamais un blme srieux sous lempire de la colre ou dune trop grande nervosit : vous risqueriez, en exagrant vos reproches, den diminuer la porte, et vous vous discrditeriez aux yeux de vos collaborateurs par votre manque de mesure. [538] Les jugements exposs avec douceur et calme sont les plus convaincants. [539] Quand on rprimande, il faut toujours avoir devant soi le but que lon veut atteindre, cest-- dire lducation, la formation de son sous-ordre ; il faut donc penser aux ractions que cela dclenchera en lui et non pas laisser libre cours un moment de mauvaise humeur. [540] Si vous tes sur le point dadresser un collaborateur, sous lempire de la nervosit, quelques paroles blessantes, si vous tes prt brider son initiative par un ukase
www.ethicpedia.org
169
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
intempestif, ou si vous avez quelque vellit dempiter lourdement sur ses attributions, mettez-vous par la pense, ne serait-ce quun instant, la place de votre collaborateur, demandez-vous sincrement comment vous ragiriez vousmme si les situations sinversaient, et vous viterez sans doute une maladresse. [541] Il faut se garder avec soin de rappeler propos dune faute les griefs anciens. Il ny a rien qui puisse davantage dcourager un homme que la pense dtre catalogu dune manire dfavorable, et dfinitivement, par celui dont il dpend. [542] Dfiez-vous de lironie. Elle peut, en une matire de peu dimportance, souligner lgamment une observation ; mais sil sagit dune question plus grave, lironie prend le mme caractre que linjustice. [543] Ayez le sens des proportions ; ne faites pas une remontrance svre pour un manquement de peu dimportance. [544] Nintervenez pas chaque instant : les interventions trop frquentes ou propos de rien finissent par user lautorit.
www.ethicpedia.org
170
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[545] Ne confondez pas fermet et brutalit. Le blme le plus svre peut sexprimer en des termes polis. Fortiter in re, suaviter in modo. vitez pardessus tout de faire vos observations en termes injurieux ; votre collaborateur oublierait le but concret de vos observations pour ne se rappeler que linjure. [546] Un chef exigeant peut tre aim et mme lest toujours plus quun chef indiffrent ou faible. Le meilleur moyen de faire accepter la svrit est de ne tolrer auprs de soi que ceux que lon estime. Tout homme supporte aisment les critiques ds que son caractre et son esprit sont videmment hors de cause. (MAUROIS). [547] Dire tout de suite, et avec force, ce que lon a sur le cur est une sage politique. Un reproche dur, mais rapide, fait moins de mal quun mcontentement hostile et boudeur. [548] Les subordonns doivent savoir que, sils nexcutent pas les ordres, ils seront sacrifis, mais aussi que, si lexcution dun ordre les conduit au dsastre, ils seront couverts. Un chef vritable accepte toujours la responsabilit totale de ses actes. [549] Avant dagonir de sottises le chef de service responsable, examinez les dispositions prises par lui, et
LART D TRE CH EF
demandez-vous en toute conscience si, avec les lments dinformation dont il pouvait disposer, vous nauriez pas suivi les mmes errements. Dans ce cas, expliquez-lui les faits dune faon objective, analysez avec lui les causes et les consquences de son erreur ; mais dispensez-vous de tout reproche et aidez au contraire votre collaborateur corriger ses directives ; sil est affect de son chec, vous lui apporterez une aide morale prcieuse et gagnerez certainement son estime, en lui avouant franchement qu sa place vous nauriez probablement pas agi autrement. Sil y a eu pourtant erreur flagrante et si votre collaborateur sest laiss surprendre par un vnement quil aurait d prvoir, il en sera gnralement assez conscient lui-mme pour quil soit inutile de vous y appesantir ; marquez seulement que la faute nest pas passe inaperue et fiezvous la bonne foi et au bon sens du coupable pour reconnatre son erreur et la rparer. En insistant maladroitement, vous linciteriez rechercher des arguments spcieux pour sa dfense ; il finirait par se prendre ses propres arguments, et, sous lempire dune sourde rvolte contre votre manque de tact, il se
www.ethicpedia.org
172
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
persuaderait finalement que sa faute est tout fait excusable. Mais sil retombe dans une erreur dj commise, ou sil a transgress sciemment vos ordres prcis, que nulle considration ne vous empche de lui infliger le blme quil mrite ; pour si amer que soit le mdicament, il est indispensable de ladministrer sans hsitation. Mettez-y toutefois quelque mesure, les mdicaments les plus efficaces tant nocifs trop haute dose. (COURAU, op. cit.). [550] Il y a une mthode de vie et de pense que jappellerai ngative ; une autre que jappellerai active. La premire consiste voir toujours ce quil y a de dfectueux dans les hommes et les institutions, moins pour y remdier que pour avoir loccasion den triompher ; porter sans cesse ses regards en arrire et chercher de prfrence ce qui spare et dsunit. La seconde consiste regarder joyeusement en face la vie et les devoirs quelle impose, chercher dans chaque tre ce quil y a de bon pour le dvelopper et le cultiver, ne jamais dsesprer de lavenir, fruit de notre volont, ressentir pour les fautes et les misres humaines cette compassion vaillante qui produit laction et ne nous permet plus la vie inutile. (lisabeth LESEUR).
LART D TRE CH EF
[551] Le chef qui rejette la faute sur ses sous-ordres narrivera jamais rien ; il doit au contraire se sentir responsable de leur formation. Un chef dindustrie aimait dire que chaque fois quil avait faire une rprimande un de ses sous-ordres, il avait le sentiment que ctait lui-mme qui tait fautif, car de deux choses lune : ou il avait trop demand, o il navait pas assez prpar, dirig ou surveill son subordonn. [552] Il faut, dans le blme, faire une diffrence entre les faits que lon peut matriellement constater et les faits dinterprtation ; vous pouvez dire un collaborateur quil travaille insuffisamment (fait de constatation), mais vous le blesseriez mortellement et il ne vous croira dailleurs pas, si vous lui dites quil est inintelligent (fait dinterprtation). (COURAU). [553] Par malheur, lducation, pour beaucoup de gens, consiste profiter des fautes commises pour les mettre et les remettre sous les yeux du coupable, jusqu ce quil nait plus conscience de lui-mme que comme dlinquant, et quil ait perdu toute espce dlan pour slever plus haut. (FOERSTER, op. cit.).
www.ethicpedia.org
174
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[554] Si vous avez une observation faire, donnez lui la forme de conseil assez ferme. Ne revenez jamais sur ce que vous avez dit. [555] Le reproche dun vrai chef nest pas la douche qui refroidit mais le souffle qui avive lardeur. (LAMIRAND, Le rle social de lingnieur.). [556] Quand propos dun incident minime, on fait ressurgir tous les anciens griefs, cest comme si lon cherchait emprisonner lhomme dans ses mauvais souvenirs. (DUHAMEL. La Possession du monde.). [557] Il ne faut jamais laisser longtemps un subordonn sous limpression pnible dun reproche, ft-il mrit, car tout reproche dtermine un complexe dinfriorit qui cherche trouver compensation par une attitude intrieure de dfiance ou dopposition, quand il naboutit pas, soit au dcouragement, soit au mpris. Cest pourquoi tout reproche, pour tre ducatif, doit se terminer par un appel encourageant ce que tout homme possde de meilleur en lui mme. [558] Un ingnieur suisse ft, il y a quelques annes, une enqute sur un trs grand nombre douvriers manuvres des meilleures usines.
www.ethicpedia.org
175
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
Par des questions indirectes, dpourvues de toute suggestion, il chercha savoir ce que ces ouvriers ressentaient. Le rsultat fut que dans 90 % des cas, ce quils craignaient le plus, ctait de devoir encaisser des reproches immrits. Le travail lui-mme ne passait, mme dans des conditions extrieurement dfavorables, quau troisime ou quatrime rang de ce qui leur tait dsagrable.
Lart de punir
[559] Punir, cest rendre la justice, et non pas forcment saliner les sympathies, car les hommes ont le sens de la justice, et certains ne comprennent la porte relle de leurs actes que lorsque les consquences sont en vue. [560] La sanction automatique gnrale attache linobservation dune loi nest quun moyen empirique rudimentaire, indispensable parfois, mais reste une forme primitive de justice aveugle. La punition, pour tre efficace et juste, devrait tre adapte chaque cas particulier. [561] Un regard, un mot, un sourire ou un froncement de sourcils suffisent un chef aim pour exprimer sa
www.ethicpedia.org
176
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
satisfaction ou sa rprobation. Une punition exemplaire donne propos atteint alors srement son but. [562] Le chef qui lve trop frquemment la voix et a toujours la menace la bouche perd vite son autorit. [563] Il ny a rien qui dtruise la confiance et le got de leffort comme les admonestations rptes et lironie blessante. [564] Le mdecin ne prvient pas et ne gurit pas maladies par le simple usage des drogues. Il utilise merveilleuses ressources dune nature place dans meilleures conditions possibles dpanouissement et rsistance. les les les de
[565] Punir nest pas seulement un droit, cest surtout un devoir souvent pnible, mais auquel on na pas le droit de se drober. Lhomme puni doit se rendre compte que ce nest pas nous qui le punissons, mais la loi et les rglements dont nous sommes les reprsentants. [566] Quelques conseils du gnral de Maudhuy : Ne punissons jamais dans un moment dirritation ; en gnral, attendons au lendemain pour fixer la punition.
www.ethicpedia.org
177
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
Entendons celui qui a fait une faute et recherchons de bonne foi avec lui les circonstances qui peuvent tre attnuantes. Quand nous sommes Srs davoir affaire un mauvais sujet, inaccessible aux bons procds, frappons, frappons sans relche jusqu ce quil change ou disparaisse. Efforons-nous de ne jamais laisser de mauvais sujets runis car, pour les mauvais comme pour les bons, lunion fait la force. Ne doutons jamais sans raison de la parole dun de nos subordonns, ce serait une injure gratuite. Si nous nous apercevons quil nous a menti, nous aurons le droit de le punir dautant plus svrement que nous lui aurons montr plus de confiance. [567] Avant de fixer une punition, il est souvent avantageux dinterroger le coupable part et dcouter ses explications sans linterrompre, cherchant pntrer sa pense et les circonstances qui ont entran son action. Il sera alors plus facile de rveiller les heureuses dispositions qui sont souvent ltat latent dans lme du dlinquant, et si une punition simpose, soit comme avertissement salutaire, soit comme exemple, de la lui faire prendre du bon cot comme un moyen de se rhabiliter.
LART D TRE CH EF
[568] La faute peut provenir de plusieurs raisons : 1. Lordre initial a t mal conu par le chef ; cest donc l quil faut corriger. 2. Lordre tait bien conu, mais il a t mal compris par le sous-ordre. Il y a l de la faute des deux : du chef qui aurait d sassurer quil tait bien compris en faisant rpter lordre ; du subordonn qui a accept la tche sans sassurer sil avait bien saisi la volont de son chef. Chacun sa place doit donc se sentir responsable. 3. Lordre tait correct, la transmission bonne, mais la personne charge dexcuter la tche navait pas les capacits voulues pour vaincre les difficults rencontres. L encore la faute est double : le chef naurait pas d confier une tche trop difficile son sous-ordre ; ce dernier, par contre, naurait pas d laccepter ou tout au moins aurait d loyalement prvenir son chef, en voyant quil ntait pas mme de remplir la mission quon lui avait confie. 4. Les points l, 2, 3, sont tous en ordre, mais le sousordre ne sest pas donn de peine. [569] Dans ce dernier cas seulement, la faute repose entirement sur le sous-ordre, encore que le chef doive se
www.ethicpedia.org
179
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
demander sil a bien fait ce quil fallait pour veiller chez son subordonn lintrt suffisant pour la mission dsigne. [570] Dans lesprit du chef, la rputation ne doit pas suivre constamment le dlinquant, et les sanctions doivent tre considres beaucoup plus comme un moyen de librer le coupable de la faute commise que dexercer contre lui une mesure coercitive. Aussi bien il faut que le dlinquant sache, quune fois sa peine loyalement purge, il sera considr comme sil navait jamais mrit de rprimande. [571] Surtout ne jamais donner lhomme limpression quil est repr (mme sil est lobjet dune observation trs attentive), que tous ses actes sont critiqus, par principe, mais lui prouver au contraire que, sil fait bien, on sera heureux de le lui dire. Cest ainsi que dbutent les redressements. (POUMEYROL) [572] Briser une volont, cest toujours effriter ltre, ce nest pas toujours anantir la rvolte. [573] Peut-tre les fautes seraient-elles moins nombreuses si lon dveloppait davantage le sens communautaire et, par contrecoup, le sens des responsabilits communes. La faute dun membre devient alors la faute du corps tout entier et, au lieu daccabler le malheureux, chacun sefforce de laider se racheter et se dpasser. Cest un peu comme dans une
LART D TRE CH EF
corde : la faute dun seul est prjudiciable toute lquipe ; cest lintrt de chacun que le dfaillant soit tay, soutenu, encourag. [574] Dans la coursive des O.S., les matelots punis taient aligns devant le bureau dArbois, sous lil vigilant du caporal darmes. Il y en avait cinq en tout et pour tout, ce qui, pour un effectif de six cents hommes, tait honorable. Chaque matin, Arbois simposait de les voir un par un, aprs laudience que leur accordait Leblond qui, en qualit de lieutenant de vaisseau fusilier, avait la charge de la discipline bord. Le second estimait que le droit de punir tait une des prrogatives essentielles du commandement et il soutenait volontiers quune punition, si mince fut-elle et pour le dlit le plus caractris, ne devait pas tre applique sans quun contact humain et t tabli entre le dlinquant et lautorit suprieure. Lorsque dEsmond entra, Arbois, assis son bureau, achevait de questionner un matelot : Ainsi, Marsot, malgr la parole que tu mavais donne, tu tes encore abominablement saoul. Oui, commandant.
www.ethicpedia.org
181
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
Et tu estimes que cest bien ? Non, commandant, mais Mais quoi ? Jai tenu plus dun mois. Cest exact, et cest mritoire. Cest sans doute pour te rattraper que tu as tent de rsister la patrouille qui ta ramass terre ? Premire punition, tu tes fait voler ton portefeuille et tu ne pourras envoyer ta mre largent convenu . Le matelot baissa la tte. Elle en a pourtant besoin, la pauvre vieille, et les cent vingt francs que tu as dpenss ou perdus elle les aurait mieux employs ! Oui, commandant ! En vertu de nos conventions, je suis oblig de taligner quinze jours, ce qui te privera de sortie Bizerte et Oran. Tant pis pour toi. Mais comme je ne veux pas que ta mre ait le chagrin de savoir que tu tes encore mal conduit, elle recevra ce que tu lui aurais adress sans ta cuite . Seulement, je te prviens, comme je ne veux pas divrognes
www.ethicpedia.org
182
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
bord du Guichen, la prochaine borde, je te dbarque. Marsot se redressa, et joignant les talons : Merci pour le mandat, commandant. Et pour me dbarquer, je crois que vous naurez pas la peine. Promis ? Promis, commandant. Bien, jai ta parole, tu peux disposer. (Pierre VARILLON, Feux Masqus,)
Lart de neutraliser les rsistances

[575] Par le fait mme que le chef est oblig, en vue de sa mission, de demander ses subordonns certains efforts et mme certains sacrifices, il ne doit pas stonner davoir rencontrer des rsistances. Ces rsistances seront individuelles ou collectives, ouvertes ou caches, passagres ou tenaces. Lidal serait de les prvoir, cest l quon reconnat le chef qui a du flair. En tout tat de cause il faut les rduire et les
www.ethicpedia.org
183
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
neutraliser, cest l quon reconnat le chef qui a du savoirfaire. [576] Souvent, ce qui fait se cabrer un homme, ce nest pas tant leffort quon lui demande que la manire dont on le lui demande. Personne naime recevoir des ordres. Un voudriez-vous faire ceci est souvent plus efficace quun faites ceci car il mnage la fiert du subordonn et lui donne davantage limpression de cooprer plutt que dexcuter. [577] Il y a des sacrifices pour lesquels il vaut mieux attendre que le climat favorable soit cr pour les demander, sinon, lon risque de se heurter une opposition qui, jaillissant de linstinct de conservation, risquera dapparatre comme une lgitime dfense. [578] En tout tre humain, il y a complexit de sentiments qui naffleurent pas tous la conscience claire. En vous adressant ce quil y a de meilleur dans un homme, vous appelez la lumire, linsu de linterpell, les bons sentiments qui vont devenir vos allis. En laissant croire que vous craignez une rsistance, vous la provoquez et vous lui donnez corps.
www.ethicpedia.org
184
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[579] Malgr votre tact et votre bont, vous rencontrerez cependant des mcontents, des susceptibles qui auront travesti vos intentions et mal interprt vos paroles. La sottise humaine est insondable et varie dans ses manifestations. Ne vous tonnez de rien ; avant tout gardez votre calme, ne prenez rien au tragique. Essayez de comprendre la cause de cette opposition sourde. Bien souvent ce sera un mot mal compris, un geste mal interprt, une dcision juge arbitraire. Limagination grossit les faits, les gnralise, et bientt, le subordonn prend figure ses propres yeux de victime et de perscut. Ne craignez pas avec ces rcalcitrants braqus de crever labcs au cours dun entretien sincre pour mettre les choses au point. En dgonflant la baudruche, et en donnant confiance, vous rtablirez la paix. [580] Nacceptez jamais de discuter avec un de vos subordonns devant dautres. Seul seul dans votre bureau, vous pourrez faire appel aux arguments ad hominem qui ne sont de mise, ni pour vous ni pour linterlocuteur, devant une galerie. Dautant plus quun homme refusera toujours davouer ses torts devant des camarades, et si vous avez trop clairement raison, il ne vous pardonnera pas de lavoir publiquement humili.
www.ethicpedia.org
185
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[581] Plus votre interlocuteur est excit, plus il vous faut rester aimable et calme. Quand vous avez discuter avec quelquun que vous sentez tendu, arrangez-vous pour lui poser des questions qui amnent un oui sur ses lvres. Par le fait mme que vous obtenez un oui, vous le dcrispez. [582] celui qui voit des obstacles et des difficults partout, et se fait un malin plaisir de les grossir, rappelez les succs quil a dj obtenus. Vous ralliez immdiatement son amour-propre votre cause. [583] La plupart de ceux qui se mettent en boule sont simplement victimes dun complexe dinfriorit contract parfois dans la petite enfance, quand ils redoutaient par exemple dtre annihils dans la vie par de plus forts queux. Cette apprhension sest transforme chez certains en phobie de lhumiliation et a abouti une timidit paralysante. Chez dautres, elle a provoqu par raction lattitude intrieure de dfiance et de mise en garde, et mme de protestation a priori contre tout commandement de lautorit ; ils se donnaient ainsi lillusion sorte de compensation de reconqurir leur indpendance et de sauvegarder leur dignit. Peu peu cette manire de ragir
LART D TRE CH EF
est devenue une habitude, un vritable rflexe, dont ils nont mme plus conscience. Ce qui importe avec ces tempraments, cest de rester bon, indulgent, encourageant, sans rien retrancher des exigences lgitimes. Quand vous leur donnez un ordre, ne faites nullement attention leur mauvaise humeur ou leurs rcriminations, ne discutez mme pas. Mais nexigez pas une excution immdiate, laissez lide faire son chemin, revenez plus tard complter votre ordre sans mme faire allusion leur rsistance ni en paratre avoir t le moins du monde impressionn. Lesprit se sera rhabitu lide dobir, la rsistance sera tombe delle-mme. [584] Un chef doit-il accepter les rclamations de ses subordonns ? Il faut distinguer, car il y a plusieurs sortes de mcontents. Il y a le mcontent occasionnel qui se croit sincrement ls dans ses intrts. Celui-l, coutez-le avec bienveillance en vous efforant de comprendre son point de vue. Si sa rclamation est justifie, remerciez-le dtre venu vous trouver, car cest pour vous loccasion, non seulement de prvenir ou de rparer une injustice, mais de dtecter une faille dans votre organisation.
www.ethicpedia.org
187
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[585] Si sa rclamation tombe faux, montrez-le lui avec patience et bont. Ne lui tmoignez aucun ressentiment, mais considrez sa dmarche comme une marque de confiance de sa part ; il en sera touch et reconnaissant. Mais il y a aussi le mcontent constitutionnel qui est une sorte de maniaque de la revendication. Cette manie vient souvent dun traumatisme psychique subi dans lenfance. Les enfants sevrs trop tt par exemple en sont marqus : toute leur vie, ils rclament le sein de la nourrice dont on les a frustrs ; seulement lobjet de leur dsir a volu et se traduit en gratifications, vacances supplmentaires, galons, augmentations de traitement, etc. Ce sont en gnral des inquiets qui, dans le fond, tremblent pour leur scurit dans lavenir. Cela les hypnotise sur leur propre cas, ils ne pensent plus qu eux et deviennent incapables de comprendre le point de vue dautrui. Chez certains, cette manie de rclamer peut saccentuer au point de devenir comme un besoin mental ; rclamer tout bout de champ ; ils ne sont plus eux-mmes sils ne sont pas en tat de rclamation. Quand vous avez affaire un rcidiviste de la rclamation, montrez-vous ferme, appuyez vous au besoin sur la loi, les rgles, les conventions, les habitudes ; si possible montrez-
www.ethicpedia.org
188
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
lui et fates-lui lire haute voix un texte crit qui justifie votre refus. Le document crit a un caractre impratif, sacr, qui impressionne. Montrez-lui aussi quune acceptation de sa demande serait une injustice qui porterait prjudice aux autres. [586] Parmi ceux qui sopposent laction du chef, il y a ceux quon pourrait appeler les rvolts temprament de chef. Possdant, au moins, certaines des qualits qui font les chefs, ils souffrent de leur situation subalterne laquelle ils se sentent mal adapts. Avec ces hommes il faut agir la fois avec tact et fermet. Avec tact, car sils sentent que vous les estimez leur valeur et que vous tes dcid leur confier ds que possible un commandement en rapport avec leurs aptitudes relles, ils prouveront limpression dtre rhabilits leurs propres yeux, et leur rvolte sapaisera. Avec fermet, car il convient de leur faire sentir, sans quivoque et sans chappatoire possibles, que dans lintrt de la mission quensemble vous devez remplir, chacun votre place, vous ne tolrerez jamais une autorit plus ou moins occulte qui ruinerait la votre. [587] Ne soudez jamais une collectivit contre vous. Soulignez les dnominateurs communs qui relient les
LART D TRE CH EF
subordonns au chef, et en particulier la mission commune qui est le fondement de votre unit. [588] Plus vous aurez acquis de prestige par votre valeur technique et morale, plus vous aurez conquis les curs par votre quit, votre bont, votre dvouement dsintress, plus facilement vous russirez vaincre les rsistances.
Lart dencourager et de rcompenser

[589] Il se trouve des chefs qui sont tout prts intervenir quand il sagit de faire des reproches ou dinfliger une punition, mais qui jamais ne trouvent une parole dencouragement ou de louange, sous prtexte quen accomplissant leur tache, les hommes nont fait que leur devoir. Faire son devoir nest pas toujours chose facile, et ltre humain est ainsi fait quil a besoin de se sentir soutenu par lapprobation de ceux qui ont mission de le guider. Cest pour lui un motif de confiance de se savoir dans la bonne voie et un encouragement y progresser.
www.ethicpedia.org
190
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[590] Rien ne mine lardeur dun homme comme le sentiment que les chefs sont indiffrents ses preuves, ses joies, et son travail. [591] On ne saurait croire quel point un cur humain est sensible des procds confiants. Douter a priori dun subordonn, surtout jeune, cest le fermer. Douter de son redressement aprs une faute, cest le perdre tout fait. [592] Que de magnifiques nergies brises parce quelles ne trouvrent pas, lheure dcisive une juste rcompense, un encouragement intelligent, une amiti qui veillt leur courage. [593] Cest une loi de psychologie que le meilleur moyen de provoquer la rptition dun acte bon est de lier dans la mmoire lide du devoir accompli avec un sentiment agrable. Pour beaucoup la satisfaction de la conscience doit tre renforce par le plaisir dtre compris et rcompens. [594] Il y a dans chaque tre humain des valeurs positives et constructives quil faut trouver et dvelopper. Il a besoin de mettre en valeur ses forces et ses aptitudes, car cest pour lui le moyen daffirmer sa personnalit. Rien nencourage davantage un homme quel quil soit que le sentiment davoir un chef qui laide mettre en valeur les dons quil a reus.
LART D TRE CH EF
[595] Louvrier accepte mal que ses aptitudes soient nies, ignores ou sous-estimes et, si lon rprime sa confiance en soi, il ragit contre lorganisation dont il se sent victime. Le meilleur remde consiste lui fournir loccasion de montrer sa valeur, son initiative et son jugement, en faisant appel lmulation. En lui dsignant au besoin une tche qui entrane pour lui une certaine responsabilit, on effacera le sentiment de subordination dont il supportait mal le poids. [596] Gardez-vous de ce dplorable travers des vieux chefs grognons auxquels le plus louable effort narrache quun Peuh ! boudeur, et dont la passion ne sveille que dans le blme. [597] Si vous observez avec soin qui sont les gens qui ne peuvent louer, qui blment toujours, qui ne sont contents de personne, Vous reconnatrez que ce sont ceux-l mmes dont personne nest content. (LA BRUYRE). [598] Le besoin de se sentir apprci dcoule du besoin de saffirmer, de russir, de simposer. Dj le rsultat atteste lutilit de leffort. Lapprciation dautrui, en particulier celle des chefs, vient encore le confirmer et joue un rle psychologique norme.
www.ethicpedia.org
192
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[599] Rien ne peut mieux renflouer un homme qui est sur le point de se laisser aller au dcouragement que de sapercevoir quil est regard avec sympathie par son chef et de voir son travail apprci et mis en valeur. [600] Plus vous considrerez les bonnes qualits dun homme, plus vous serez bienveillant son gard. Cherchez, et vous trouverez quelque mrite chez les plus dshrits des tres humains. En tout homme, ft-il un brigand, il y a au moins 5% de bon, aimait dire Baden-Powell. [601] Jai connu un homme qui avait fait beaucoup de bonnes actions et un nombre important dactions blmables. Le jour o je lai vu indcis entre ces divers penchants, jai commenc lui dire certaines phrases qui commenaient peu prs comme cela : Vous qui tes si bon Vous qui avez telle et telle bonne chose Or, il est arriv que cet homme-l est devenu trs rellement bon, pour ne pas manquer la rputation quil avait assume.
www.ethicpedia.org
193
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
Si javais attir lattention dun tel homme sur les bassesses de son caractre, il fut peut-tre devenu tout fait un forban. (DUHAMEL) [602] Le risque et la lutte forgent lquipe, mais elle finit par se dcourager et se dsagrger si ses efforts ne sont pas couronns de succs. Un chef digne de ce nom saura donc galement, tout en lui faisant sentir le risque quelle court, montrer son quipe les rsultats obtenus, afin de lui prouver par ces rsultats mmes quelle est sur le bon chemin et quelle est capable de vaincre. (A. CARRARD) [603] Il est malheureusement bien rare que le chef sache exprimer au bon moment sa satisfaction dun effort donn ou dun travail bien fait. Il part du principe que le travail doit tre bien fait et que, tant que lon ne dit rien, cest que lon est content. Cest juste, et cependant le sousordre a besoin de sentendre dire quon est content de lui . On lui confirme de cette manire quil est sur la bonne voie, quon lapprcie. Faut-il donc distribuer des louanges droite et gauche sans arrt ? Non, car elles ne porteraient plus. Lart du chef est de savoir montrer son contentement au moment o le subordonn en a besoin, soit aprs un grand effort, lorsquil a surmont des difficults intrieures ou
www.ethicpedia.org
194
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
quil a ralis un progrs, soit pour lui redonner de llan lorsquil perd confiance en lui-mme. Il ne faut jamais oublier que le subordonn a besoin de lestime et de la confiance de son chef pour pouvoir donner son plein rendement. (A. CARRARD) [604] On peut tout obtenir dun homme qui lon dit : Il Je vous demande un effort et je vous sait capable de le fournir . Il nest pas bon de combler ses hommes trop souvent de cadeaux. Certes, il est hautement louable de vouloir de temps autre leur faire plaisir. Mais quon ne prenne pas lhabitude de rcompenser ainsi leur manire de servir, cela rabaisserait leur idal. [605] Savoir apprcier leffort de lhomme, cest faire natre en lui le sentiment de fiert qui sattache ce quil cre, cest mettre en action ce quil y a de meilleur en lui, cest aussi consacrer une juste distinction entre le service spontan et la servitude.
www.ethicpedia.org
195
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
Lart de se faire aider

Le vrai chef nest pas celui qui fait tout lui-mme, mais celui qui sait se faire aider
[606] Le vrai chef nest pas celui qui fait tout lui-mme, mais celui qui sait se faire aider. [607] Le chef ne peut pas tout faire. Il est plac pour voir loin et de haut. Il doit se consacrer la mditation, tablir des plans. Sil se perd dans le dtail, il strique, se rtrcit, il enlve lampleur de sa vision tout ce quil accorde llaboration des buts intermdiaires. La profondeur de la mditation saccorde mal avec la minutie des dductions de second ordre. (LYAUTEY). [608] Pour Lyautey, le commandement sexerce du haut en bas tous les chelons de lexcution. Excuter, cest commander son tour. Il sensuit qu linverse, commander, cest dlguer en partie ses pouvoirs de chef ; cest mnager ses subordonns leur domaine de commandement. Conception concrte et vivante : non pas un chef et des masses, mais un chef et des chefs. Une pyramide de chefs !
www.ethicpedia.org
196
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[609] Ce qui importe pour le chef, cest de garder cest de garder lesprit libre pour dominer laction par la pense. [610] Que de fois, dit M. de Tarde, nous avons entendu Lyautey slever en termes violents contre cette fausse mystique du Chef-qui-fait-tout-par-lui-mme, du Chef-quina-confiance-quen-lui, du Chef-qui-travaille-dix-huitheures-par-jour. Ce prtendu chef, disait-il, ne sait pas commander : sil fait tout par lui-mme, cest quil ne sait pas apprendre aux autres travailler et laider ; sil na confiance quen lui, cest quil ne sait pas faire confiance aux autres en leur assignant leur tche ; sil travaille dix-huit heures par jour, cest quil ne sait pas employer ses heures. Un chef, disait-il encore, nest jamais dbord ; il a toujours le temps. [611] Le chef ne soccupe point des dtails auxquels peuvent pourvoir aussi bien et mieux que lui les agents subalternes, se rservant pour ltude des problmes gnraux que seul il peut rsoudre. Il se dfend donc de croire quune chose est mal faite sil ny met la main. Loin de saffairer mesure que saccroissent les responsabilits, il sassure une libert de pense et daction dautant plus ncessaire lexamen des objets suprmes ; et puisquil ne lui reste jamais trop de temps ou de forces pour les questions qui sollicitent
www.ethicpedia.org
197
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
constamment son attention personnelle, il se dcharge de toute la besogne quil nest pas strictement tenu daccomplir par lui-mme. Ainsi, seul, il ne produit pas, mais il fait tout, la condition de ne rien faire, mais de tout faire faire . [612] La marque dun vrai chef, cest quil sait trouver des collaborateurs et les utiliser au mieux de leurs aptitudes. On peut mme soutenir que plus le chef est habile dans cet art, plus il est destin monter, car cest l que lon voit souvent la diffrence des chefs : tel sait tirer des autres ce que son voisin ne parviendra pas obtenir. [613] Pas plus quil ny a un chef idal il ny a de collaborateurs parfaits. Il nous faut prendre les gens tels quils sont. videmment, ceux dont le passif est plus important que lactif peuvent devenir nuisibles au bien commun ; et cest pourquoi cest un acte non seulement de sagesse mais de charit suprieure que de les orienter vers dautres postes. Quant ceux qui ont un actif suprieur leur passif, ne ngligeons rien pour les amliorer et les perfectionner. [614] Lerreur du chef, ce serait, par crainte que la tche soit mal remplie, de prfrer agir par lui-mme plutt que de faire confiance ses collaborateurs. Dune part, le
LART D TRE CH EF
collaborateur ainsi mis de cot perd toute initiative et tout got de laction ; dautre part, le chef, ne pouvant se donner tout concentre ses soins sur un dtail et fini par perdre de vue lensemble dont il est responsable. [615] Un chef doit accepter que la tache quil commande soit moins bien excute que si ctait lui qui laccomplissait ; mais un jour viendra et plus tt peut-tre quil ne le pense o ses collaborateurs, se donnant pleinement la tache pour laquelle on leur a fait confiance, se piqueront au jeu et la raliseront mieux quil ne le ferait lui-mme. [616] Un chef vritable sefforce, par des contacts personnels, par des changes de vues sur le plan de lamiti, dduquer ses subordonns et de les faire communier ses ides directrices. Au bout dun certain temps il constatera que ses chefs ainsi forms acquirent peu peu ses rflexes et il pourra dmultiplier son influence, en gardant pour luimme le temps de penser sans ngliger pour cela les contacts avec le rel. [617] Le chef jaloux de son pouvoir tue les mes de chefs parmi ses collaborateurs. [618] En faisant faire, on se multiplie ; en singrant dans les dtails, la place des responsables quainsi lon rebute, on
LART D TRE CH EF
perd du temps et de lautorit. On croit faire mieux ; cest le mieux ennemi du bien. (RUAUX, La tche des Sages, prparer des chefs.) [619] Le chef qui veut tout faire par lui-mme et na pas su sentourer de collaborateurs capables de le suppler, risquera de voir son uvre tomber et ses services dsorients le jour o, par suite de la maladie ou dune cause quelconque, il devra sabsenter pour un laps de temps prolong. [620] Aucun chef ne doit faire lui-mme ce quun sousordre peut faire tout aussi bien que lui, afin de rester libre pour les choses quil est seul capable de faire. [621] Il peut y avoir dans la vie du chef des moments de presse ; il peut y avoir des priodes plus charges que dautres. Mais si le chef a limpression de ne pas pouvoir y arriver cest, ou bien quil est mal organis ou bien quil est mal second. Dans les deux cas cest sa faute. [622] Lautorit ne sexerce bien que lorsque le pouvoir qui en est le dtenteur na dordres donner qu un petit nombre dhommes dont il est sur et quil connat bien. [623] Le vrai chef sefforce de dcouvrir toutes les qualits de ses collaborateurs, de faire appel toutes leurs
www.ethicpedia.org
200
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
possibilits, et de mettre ainsi leur talent au service de lensemble. [624] Il y a dans la vie deux catgories dtres : ceux qui absorbent, les parasites ; ceux qui rayonnent, llite. Je ne me suis jamais entour que des rayonnants, ils ont dcupl ma force. (LYAUTEY).
Lart de choisir ses collaborateurs

[625] Les qualits techniques ne suffisent pas pour tre un chef. Il se trouve parfois des hommes de valeur, qui peuvent mme tre des rudits, des savants ou des techniciens remarquables, et constituer pour le chef des secrtaires prcieux, et qui nont pas ltoffe pour tre des chefs euxmmes. Tel sera excellent au second rang qui sera dficient au premier. [626] Il faut chercher le secret de la russite de Lyautey dans ce que M. de Tarde appelle le sens de lhomme . Lyautey le possdait au plus haut degr. Lhomme tout entier, il le juge, mais surtout il le jauge. Il sait jusquo lui, Lyautey, peut lui faire pousser son maximum.
www.ethicpedia.org
201
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[627] Ceux qui ont peur des responsabilits, qui manquent de volont, qui reculent devant les obstacles, qui cherchent avant tout tre couverts, ne peuvent pas tre des chefs. Ceux qui sont incapables de se dcider, qui hsitent toujours, renvoient plus tard, changent continuellement davis et de dcision, ne peuvent pas tre des chefs. [628] Mais il y a plus dhommes que lon croit qui sont capables de monter. Les nullits ne sont pas si nombreuses quon le prtend. Si lon refuse une valeur aux individus, cest trop souvent parce quon na pas su la discerner en eux. [629] Cest en faisant appel aux virtualits caches autant quaux qualits visibles que lon aide quelquun se valoriser. [630] Placez les mmes hommes sous le commandement de deux chefs. Lun saura les animer, les convaincra de la grandeur de leur mission et obtiendra des dvouements admirables. Il russira. Lautre se plaindra de lincapacit de ses subordonns, courra de lun lautre pour les reprendre et les dcourager. Il chouera. (P. DELSUC)
www.ethicpedia.org
202
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[631] Autour du vrai chef, vous trouverez toujours lquipe, le groupe de spcialistes fidles, comptents, auxquels il laisse pleine libert parce quil sait quils feront en toutes circonstances ce quil est humainement possible de faire. (MAUROIS). [632] Il faut chercher des hommes au caractre fortement tremp, quitte subir parfois les excs de leur temprament moral. Le mauvais caractre dun collaborateur nest rdhibitoire que sil ltend ses subordonns, risquant de les mettre en arrire de la main ou sil dgnre en un incorrigible enttement dans la discussion. (COURAU) [633] Labngation et le dvouement qui font les trs bons collaborateurs sont la marque dune me dlicate ; mais une telle me est gnralement sensible jusqu la susceptibilit et capable de souffrir amrement dune parole mal interprte. Certains traiteront cette susceptibilit de sentimentalit ridicule et ne sen soucieront gure ; mais vous lexcuserez, si vous avez vous-mme une me dlicate ; vous aurez surtout grand soin de ne pas lexacerber inutilement, craignant de faire de collaborateurs loyaux mais susceptibles ce quun auteur contemporain appelle des corchs moraux .
www.ethicpedia.org
203
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[634] Si vous voulez vous entourer dune quipe ayant du caractre, ayez lme assez haute pour accepter quelques incartades de la part dun collaborateur un peu ardent, mais dvou ; il suffira de le reprendre doucement quand la crise sera passe. [635] Il faut non seulement choisir les chefs, mais choisir le moment o on les nomme. Si lavancement a lieu trop tt, cest un danger, car le sujet risque de ne pas tre la hauteur de sa tache, de crouler sous une responsabilit quil ne peut pas porter, ou davoir recours des expdients qui nuisent la bonne marche des affaires. Si lavancement a lieu trop tard, on risque davoir un chef qui a perdu tout lan, toute initiative, un chef qui na plus le ressort de lhomme jeune qui slance en vainqueur la conqute de nouvelles taches, de nouvelles responsabilits. (A. CARRARD) [636] La tentation dun chef un peu ardent, cest de chercher tout faire par lui-mme, surtout sil nest pas entirement content de ce qui se fait. Cest une grave erreur. Un vrai chef laisse ses subordonns le maximum dinitiative et dautonomie compatible avec la bonne marche des services, afin quils puissent se former et dployer librement leurs possibilits.
www.ethicpedia.org
204
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
Le chef doit dvelopper chez ses collaborateurs lesprit dinitiative et leur donner des responsabilits
[637] Le chef qui connat son mtier nabsorbe pas le commandement. Il le suscite et le multiplie. Commander, cest engendrer du commandement, disait Lyautey. Cest faire pulluler dans les tissus de lorganisme ces cellules vivantes : des chefs Pour former ses collaborateurs et faciliter la liaison avec leurs collgues, le chef ne doit pas se cantonner strictement avec eux dans des faits de leur service. Il a intrt lever leurs comptences et les associer son propre travail en leur expliquant le pourquoi de ses directives. Cest en comprenant mieux les dmarches de sa pense quils atteindront le plus rapidement cet tat de lquipe idale o chaque membre saisit demi-mot les penses du chef. Ce qui importe si lon veut viter le danger de la juxtaposition, cest de profiter de toutes les occasions pour montrer comment la tache de chacun se relie celle des autres et doit sharmoniser avec lensemble. [638] Une heure de collaboration sur un point prcis fait plus pour lducation dune quipe quune avalanche de notes de service ou de rappels lordre. [639] La formation du chef ne se donne pas par des cours ex cathedra. Cest en cherchant avec eux une solution aux
www.ethicpedia.org
205
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
problmes pratiques dans la vie concrte que le chef faonne peu peu la mentalit de ses collaborateurs dans la ligne de son esprit. [640] Un chef ne doit pas avoir peur de confier des responsabilits la condition quelles soient proportionnes la valeur et aux aptitudes de celui qui doit les porter. [641] Il faut maintenir dans une quipe la libert de proposer des progrs. Rien nest plus dangereux que les coups de frein rpts qui finissent toujours par caler le moteur ; les initiatives se lassent dtre trop souvent rebutes. Lorsquune quipe est dfinitivement dcourage davoir propos des innovations, la routine est bien prs dtre reine. [642] Il faut que le chef sache augmenter, dans le cadre donn, la responsabilit de ses sous-ordres au fur et mesure quils sont capables de la supporter. Il doit aussi aider ses subordonns vaincre leurs difficults intrieures, leur apprendre se mieux connatre, les mieux orienter sur les possibilits qui les attendent, leur donner une notion plus juste du temps quil faut pour atteindre tel ou tel but. (A. CARRARD) [643] Il faut que chaque chef cherche dvelopper chez ses sous-ordres la confiance en soi et linitiative
LART D TRE CH EF
[644] Aprs une faute, il doit sinformer des motifs qui les ont fait agir et les aider trouver deux-mmes comment ils auraient du faire. Cest une grave erreur, lorsque le sous-ordre a agi dans de bonnes intentions, de le rprimander vertement et de diminuer ainsi ce qui lui reste de confiance en soi. [645] Bont et patience ne sont pas des signes de faiblesse si le subordonn sent que, derrire cette bont et cette patience qui viennent du cur, il y a la ferme volont darriver au but fix. [646] Ne craignez pas de faire connatre par des runions plnires, dans des Conseils restreints, ou loccasion de contacts individuels, vos buts daction. Montrez-en la, grandeur, la beaut, le rapport avec lintrt gnral. Indiquez aussi la responsabilit de chacun dans le rsultat obtenir. [647] Autant les hommes se dsintressent de leur rle quand ils ont limpression dtre les rouages dune machine dont ils ne connaissent ni la raison dtre ni le rendement, autant ils se passionnent pour une affaire qui devient leur affaire, parce quils savent o elle tend et en quoi son succs dpend deux.
www.ethicpedia.org
207
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[648] Que penser de la multiplication des rglements et des notes de service ? Comme pour tout, cest une question de personnes et de mesures. Lexcs de leur nombre les rend indigestes, leur insuffisance surcharge le chef dune quantit dinterventions qui gaspillent son temps et ses forces. Cest ici que lesprit de finesse doit savoir nuancer lesprit de gomtrie. [649] chaque degr de la hirarchie il faut discerner ce qui peut tre codifi et ce qui doit tre laiss la dcision du responsable. Sans doute dans les rangs infrieurs on a surtout appliquer ou faire appliquer des rgles dont le texte provient de niveaux plus levs. Mais cet automatisme un peu primaire nest pas sans danger et il importe de laisser linitiative des premiers chelons tout ce qui peut ltre.
Le chef doit soutenir ses collaborateurs et asseoir leur autorit

[650] Il y a plusieurs manires de paralyser, et donc de dcourager des collaborateurs : en intervenant tort et travers dans le secteur qui leur a t confi ;
www.ethicpedia.org
208
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
en appelant sans cesse notre tribunal les causes qui sont de leur ressort ; en ne leur autorisant aucune initiative ; en ayant lair de trouver ridicule ou saugrenue toute ide quils proposent ; en faisant retomber sur eux les fautes dont on est soimme plus ou moins responsable. [651] Un vrai chef marque dabord sa force en couvrant ses infrieurs. me de valet, me de matre, laquelle va lemporter ? Si cest la premire, on immole les humbles pour faire sa cour aux puissants. Si cest lautre, on gouverne ses subordonns et puis on les dfend, comme un pre ses enfants, jusqu simmoler soi-mme Cette force qui manque nos contemporains, spcialement aux militaires, il faudra la leur rendre. (Antoine RDIER. Le Capitaine) [652] Cest une tentation trs grande pour les fortes personnalits de ne pas savoir faire confiance dautres. On entend si souvent des chefs se plaindre de leurs sousordres : On ne peut pas compter sur eux , Ils laissent toujours passer des fautes , Ils nont pas dinitiative ,
www.ethicpedia.org
209
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
etc. Et do auraient-ils tout cela ? A-t-on cherch systmatiquement les dvelopper dans ce sens ? [653] Il y a des chefs qui, pour affirmer leur supriorit, nhsitent pas dnigrer leurs collaborateurs. Ils font une uvre nfaste dont ils seront eux-mmes les premires victimes. [654] vitez dinfliger un blme un chef de service devant un tiers ; mais vitez surtout de lui faire des observations devant un de ses subordonns si vous ne voulez pas saper lautorit et semer le dsordre dans votre affaire. [655] Trop de chefs oublient de respecter les comptences de leurs sous-ordres. Certes, lorsque la maison brle, on teint lincendie avant de se demander qui la allum ! Cest un devoir dintervenir directement lorsque cela brle , mais il faut alors immdiatement avertir les intermdiaires, ceux que lon a sauts car cest une ingrence directe dans leur domaine. Si on ne le fait pas, ces intermdiaires ne peuvent plus se sentir responsables, puisque lon change leurs dispositions sans les consulter et sans les orienter. Cest leur enlever du mme coup tout plaisir au travail et diminuer leur autorit sur leurs subordonns.
www.ethicpedia.org
210
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[656] Sagit-il de dissiper la jalousie ou lenvie qui peuvent dresser des subalternes contre leurs suprieurs ? Le chef exaltera la valeur technique ou morale de ces derniers et consolidera leur position en leur dlguant son autorit non seulement, comme il est dusage, pour le commandement et la rpression, mais aussi pour laide et la rcompense
Le chef doit crer latmosphre

[657] Latmosphre de sympathie que certains chefs savent crer autour deux est minemment favorable lamlioration et la coordination de lquipe. Les collaborateurs sinspirent alors tout naturellement de lexemple du chef, par cet inconscient mimtisme qui nous porte nous modeler suivant nos affections ; et leur dvouement peut suppler beaucoup dinsuffisances premires en aplanissant les difficults dadaptation. (COURAU) [658] Le travail doit faire du bien celui qui lexcute. Chacun devrait trouver dans son travail le sentiment de bien-tre qui dcoule de la mise en valeur dune force vive ancre dans sa nature ; le travail en commun, la collaboration dans une grande entreprise, devraient
www.ethicpedia.org
211
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
rpondre au sentiment de sociabilit, au besoin de ne pas se sentir isol, que lon trouve dans chaque tre humain. Pouvoir travailler et se dvouer pour une chose qui vous dpasse devrait lever lhomme au-dessus de lui-mme et le remplir dune satisfaction intrieure profonde. (A. CARRARD). [659] Quelle que soit la nature du malaise moral que vous pouvez craindre chez vos collaborateurs, vous trouverez un excellent remde prventif dans la bonne humeur. Lyautey recommande de travailler en beaut ; jajouterai quil faut aussi travailler en gat . Donnez vous-mme lexemple de la gat, votre exemple sera contagieux et, tout en rpandant autour de vous lentrain au travail, vous y gagnerez aussi dutiles sympathies. Sachez, suivant le conseil dHorace, oublier propos votre gravit desipere in loco et ne craignez pas, avec des collaborateurs de votre plan social et de bonne ducation, davoir un mot pour rire, au milieu dune discussion srieuse ; cest parfois une dtente utile pour ranimer lattention et susciter les ides neuves. [660] Il arrivera souvent quon attachera lune de vos paroles une importance dpassant notablement votre pense ; ou bien on aura vu, dans une de vos observations,
LART D TRE CH EF
une intention de blme que vous ny aviez pas mise. Il est impossible dviter entirement cet inconvnient, surtout lorsque lurgence dune dcision ou un autre ordre de proccupation vous empchent de peser exactement vos termes ; mais ayez soin de vous mnager, en dehors des moments daction, des heures de libre conversation avec vos collaborateurs, et mettez ceux-ci assez en confiance pour quune franche explication puisse avoir lieu.
Lart de faire quipe avec les autres chefs

[661] LQUIPE nest ni une troupe asservie par la ncessit ou la contrainte, ni une clientle attire par les faveurs que peut distribuer un puissant Lquipe est un groupe dhommes runis par un lien organique, cest--dire par le service dune uvre ou dune cause commune, laquelle ils portent un gal dvouement et dont ils se rpartissent leffort quelle exige suivant leur dons, capacits ou moyens, sans souci de comptition, de rivalit ou dintrigue, associs pour le rsultat densemble, non pour le succs de telle ou telle fortune particulire. Ce
www.ethicpedia.org
213
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
fut la formule de toutes les grandes taches qui firent les civilisations humaines. (Lucien Romier). [662] Pour quune quipe puisse faire uvre fconde, il faut quil y ait concordance des esprits et des volonts. Chacun na pas faire les mmes gestes, mais il faut que les gestes de lun ne gnent pas les gestes de lautre. Il faut que chacun sa place facilite la tche de son voisin. Pour cela il faut que chacun suive, au moins du coin de lil, lactivit des autres, ne serait-ce que pour y ajuster et y synchroniser la sienne. Pour cela aussi, il faut que chacun sache soublier lui-mme et ne parte pas en flche au risque damener une rupture dquilibre. [663] Le travail dquipe suppose la pleine confiance entre les coquipiers : confiance dans leur loyalisme et confiance dans leur attitude. [664] Quand des chefs de service ne sentendent pas bien entre eux, il en rsulte un malaise, un vritable grippage des rouages, et cest toute luvre qui en ptit. Il est dailleurs impossible qu un moment ou un autre les subordonns ne sen aperoivent pas ; et alors le malaise ne fera que saccentuer, car de deux choses lune : ou ils prendront
www.ethicpedia.org
214
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
parti pour lun des chefs contre les autres et renforceront ainsi son opposition au risque de compromettre gravement et dempcher toute pacification des esprits, ou bien ils engloberont tous les chefs dans le mme mpris, perdant en eux toute confiance puisquils ne sont pas capables de sentendre entre eux. [665] Il ne faut pas avoir la navet de croire que la collaboration entre chefs voisins soit facile. Par dfinition, tout chef est un caractre et plus les caractres sont tranchs, plus aussi ils peuvent tre tranchants. Tout chef a des responsabilits assumer, des intrts dfendre, qui peuvent tre en contradiction avec ceux de son collgue. Cest pourquoi il faut quil y ait de part et dautre volont loyalement entretenue de comprhension mutuelle. [666] Rien nest plus dangereux pour lunit et lefficience dune quipe que les critiques systmatiques dun ternel mcontent. Autant la critique est tonifiante quand, fut elle vive dans sa forme, elle est bienveillante et constructive dans son fond, autant la critique est dissolvante quand, fut-elle amne dans son expression, elle est ngative et baigne damertume.
www.ethicpedia.org
215
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[667] Celui qui nose pas imaginer et qui ne se donne mme pas la peine de crer na pas le droit de critiquer les fausses manuvres de ceux qui osent et qui agissent Ce nest pas en paroles, compre, quil te faut critiquer, cest en actes, en essayant de faire mieux que nous. [668] Latmosphre dune quipe o chacun est aux aguets des erreurs des autres devient vite irrespirable et paralysante. [669] La premire loi de lquipe est lentraide fraternelle, au service du but de lquipe. Vouloir se pousser aux dpens des autres, tre heureux de souligner la dficience dun coquipier, cest ruiner lunit de lquipe et la rendre impropre raliser sa mission. [670] Comprhension, coordination, cordialit, sont les trois vertus premires que doit avoir cur de pratiquer chaque quipier sil ne veut pas que son quipe soit frappe mort. [671] Il faut que chacun soit dcid ne pas laisser senvenimer des malentendus entre gens qui sont quelquefois dautant plus sensibles sur la forme quils sont daccord sur le fond. [672] Leffort de comprhension mutuel suppose :
www.ethicpedia.org
216
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
1) quon essaie de comprendre les autres ; 2) quon essaie de se faire comprendre par les autres. Un chef ne joue jamais lincompris. [673] Il suffit parfois dune explication loyale et confiante pour dissiper les quivoques et mettre les choses au point. Ce qui importe, cest de part et dautre la plus grande loyaut : le mensonge est corrosif et dissolvant. Les mes communient dans ce quelles ont de plus vrai. [674] La franchise entre chefs ne doit jamais tre brutale et lexprience prouve que plus on doit travailler en commun, plus il faut tre fidle toutes les dlicatesses de la plus parfaite courtoisie. Ce serait une erreur de croire que parce que lon vit en commun lon peut sen dispenser. En tout cas, il faut se garder tout prix des discussions violentes et de ces mots irrparables qui sont la marque dune me qui a cess dtre matresse delle-mme. [675] Il est toujours possible, entre hommes de bonne volont, de sexpliquer, un peu vivement peut-tre, sans cesser de sestimer et de se respecter. [676] Bien souvent, lorsquon se met la place de son collgue, on comprend mieux sa position et lon trouve
www.ethicpedia.org
217
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
galement de meilleurs arguments pour dfendre la sienne, si elle est rellement dfendable. [677] La cordialit et la bonne humeur constituent latmosphre idale pour une quipe de chefs, et chacun a le devoir dy contribuer. Proccupons-nous de notre progrs moral, ou, pour parler en termes plus usuels et plus pratiques, de lamlioration de notre caractre, et vitons ces froissements purils qui, pour servir un intrt personnel, sment la division, alors que nous avons tant besoin dtre unis. Nest-ce pas l lorigine de tous nos maux ? Comment, en effet, oser prcher la paix et semer la discorde ? Parler de concorde et de fraternit et entretenir la haine dans les curs, cest trahir son pays ! (Capitane Roguert, Les forces morales). [678] Quand la collaboration nest pas franche, luvre sen ressent. Lacteur qui cherche briller aux dpens de ses collgues peut russir, mais lensemble en souffrira. [679] Talleyrand tait trop fin et avait une trop grande exprience des controverses diplomatiques pour ignorer quon a tort dy avoir trop raison, quil faut y ngocier, non y plaider, et que rien ny est dangereux comme les succs dapparence, toujours ports au passif de celui qui les obtient par ladversaire qui sapplique les lui faire payer.
LART D TRE CH EF
Il avait aussi trop lhabitude des chers collgues pour ne pas savoir que les humilier nest pas le moyen de les rallier ou de les neutraliser. (Comte de SAINT-AULAIRE, Talleyrand). [680] Lesprit dquipe est empch ou ruin quand les hommes ne croient pas la tache commune, quand chacun prtend ne saccorder quavec qui lui plat ou lui ressemble, quand lamour-propre devient la rgle des efforts, et quand cesse lestime ou la confiance rciproque quentretient, quels que soient les incidents, la certitude dun dvouement commun suprieur aux dfaillances passagres. [681] Travailler en quipe, cest sinsrer dans un mouvement et non mettre le mouvement dans sa poche. Faire quipe, cest se renoncer en vue du rsultat commun, accompli dans une entraide commune. Il en rsulte, dune part, des sacrifices, un effort vers autrui et lhumilit des besognes anonymes ; mais, dautre part, nombre de joies pures, un enthousiasme commun, et la plnitude dune action concerte. Faire quipe, cest essentiellement prfrer lamour propre lamour fraternel, et la gloire personnelle la gloire de Dieu. (Pierre Schaeffer).
www.ethicpedia.org
219
Gaston Courtois
Conclusion Le secret du chef
[682] On sgare quand, pour rgler les grands problmes de lhumanit, lon scarte des grands principes qui sont la base mme de notre civilisation et lessence mme du christianisme. (FOCH). [683] Ds que les hommes prtendent organiser la terre sans Dieu, ds quils renoncent cette part de vie contemplative ou, comme disait saint Paul, cette conversation dans le ciel pour laquelle ils sont faits, ils oublient vite quils sont les fils dun mme Pre et quils sont trop grands pour quaucune conqute terrestre puisse combler leur besoin insatiable de bonheur. Alors, il faut toujours plus de richesses, toujours plus de puissance, toujours plus de conqutes, toujours plus de domination ; tout partage leur
www.ethicpedia.org
220
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
parait une atteinte leur besoin de grandeur ou dexpansion, tout individu qui met obstacle leur avance devient un ennemi. [684] Si la recherche des biens terrestres est le tout de lhomme, il ne peut plus y avoir de limite leur recherche. Si, au contraire, lessentiel pour lhomme est de cultiver la vie de lme et de se prparer la vie ternelle, il devient possible dintroduire une certaine modration dans son activit conomique. LHomo Religiosus seul peut empcher lHomo Faber de se transformer en une brute insatiable saisie par le vertige de la grandeur matrielle, vritable loup pour lhomme. Relire, dans lvangile de saint Jean (Ch. XIII), ce que lon pourrait appeler la charte de lautorit chrtienne, cette admirable scne o le Christ, Matre et Seigneur, dpositaire de toute autorit, voulut laver les pieds de ses disciples. Il voulait apprendre ceux qui au cours des sicles dtiendraient une parcelle dautorit se considrer comme les serviteurs de leurs infrieurs. Il voulait ainsi les dfendre contre lorgueil et la vanit qui sont la tentation professionnelle du chef. (Pre FORESTIER). [685] Jai longtemps cherch les causes profondes de la crise morale et conomique que traverse le monde. Je nen ai
LART D TRE CH EF
trouv quune seule qui me satisfasse, plus exactement qui donne satisfaction ma raison : notre civilisation chrtienne a perdu lesprit qui lanimait, qui la soutenait et llevait, lesprit du Christ. Si elle ne sen pntre pas nouveau, elle est condamne. Les mesures presque toutes superficielles et temporaires, qui sont prises aujourdhui pour lutter contre la dchance matrielle et spirituelle dont nous sommes menacs, ne serviront rien suppos que la plupart dentre elles ne soient pas nuisibles si elles ne se doublent pas dune vritable rgnration des curs. Cest vous dire que je ne vois le salut terrestre, comme le salut de lme, que dans un retour au christianisme ; bien entendu, au christianisme vritable, intime et convaincu, non pas au christianisme verbal et formel dont beaucoup voudraient se contenter. (M. PILET-GOLAZ, Prsident de la Confdration suisse. Lettre adresse en aot 1939, une runion du groupe dOxford) [686] Loubli de soi, labngation et lamour du prochain, en dautres termes, lhumilit et la charit, ces deux grandes vertus de lvangile, sont, dans les chefs comme dans les sujets, la base de la cit chrtienne. Rien nest aussi ncessaire quelles ceux qui prennent comme Ils doivent, avec respect, avec angoisse, la charge crasante de diriger
www.ethicpedia.org
222
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
ceux que Dieu a faits leurs gaux et que le Christ a faits leurs frres et les siens. Doux et humble de cur. Saimer les uns les autres. Viser, non tre servi, mais servir. Ces paroles du Sauveur sont en mme temps le programme de la vraie autorit et la charte de lobissance vraiment morale. (Pre MERSCH, Morale et Corps mystique). [687] tre un chef, rle crasant si lon est seul et si magnifique lorsquon sappuie sur Dieu Lui-mme. tre un chef : lme dun groupe, le clocher dun village, lexemple, le guide, le premier, non pas tant pour les honneurs que par les charges, pour les galons que par les soucis ; celui qui doit tre le plus brave, le plus rsign, le plus sage ; celui vers qui le regard tourne quand tombent les torpilles ; celui qui na pas le droit de rester dans son abri, qui na pas lautorisation davoir peur, qui est redevable devant sa conscience, devant Dieu, non seulement de luimme, mais des autres ; celui qui doit soublier et se sacrifier ; celui qui la Patrie a confi un certain nombre de ses enfants, et qui peut tre le bon pasteur ou lassassin. tre un chef, quelles qualits non professionnelles, mais morales, exige ce rle sacr entre tous ! Quels dons faut-il possder, en guerre comme en paix, pour tre de ceux
LART D TRE CH EF
quon suit ou quon imite ? Je rpondrai tout simplement en nonant les vertus thologales : la Foi, lEsprance et la Charit. (Aspirant Jean BOUVIER, mort au champ dhonneur). [688] La vie sociale implique des relations dautorit et de sujtion, et comme Dieu a cr lhomme sociable, Il a voulu les relations dinfrieur suprieur. Se soumettre lautorit, cest respecter lordre divin ; commander et se faire obir quand on est investi de lautorit, cest galement accomplir lordre divin. Il faut que celui qui commande puisse puiser la force de simposer aux autres dans la conviction quil cooprera lexcution de la volont de Dieu, et il faut que celui qui se soumet puisse refouler toute tentation de rbellion suggre par lide quaprs tout un homme vaut un homme, en se disant luimme : Dieu le veut . (KIEFFER, quilibre et Autorit). [689] Lme du chef, du chef digne de son titre, me semble si pleinement belle, que jy vois la plus haute expression du rve que Dieu a fait sur lhumaine crature. (DESCHAR) [690] Il faut la France des chefs intelligents, comprenant les besoins des mes de leur temps, pntrant la lumire de la Foi les desseins damour de Dieu sur la France, des chefs actifs, qui, comprenant la parole de Lyautey : la joie
www.ethicpedia.org
224
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
de lme est dans laction , veulent tre, non pas des rveurs dbiles mais des constructeurs solides ; des chefs pleins desprance, la manire de Pguy, qui a chant ltonnante petite esprance qui entrane tout et qui tonne Dieu Lui-mme ; enfin des chefs charitables et bons, car il est pass le temps de lautorit de domination, et il est plus vrai que jamais que le secret du commandement, cest lamour . (Mgr MARTIN, alors vque du Puy, 24 janvier 1941). [691] Le chef doit se faire aimer. Voil la rponse aux questions angoissantes qui se posent chaque instant, lorsquon envisage la charge si lourde de commander. Cest la confiance et laffection qui rsolvent en ralit toutes les difficults. Faire saisir par ses subordonns la conception, le plan de lentreprise, insuffler sa volont tous les excutants. Mais, si lon y rflchit, cest leur communiquer son me soi, communier avec eux dans une concorde parfaite, accomplir en commun un devoir collectif, coordonner ses efforts pour raliser un bien gnral dans la justice ; disons que cest unir des hommes entre eux pour Dieu, suprme devoir et bien absolu, et donnons le nom thologique : cest proprement la charit.
www.ethicpedia.org
225
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[692] La premire qualit que lon demande un chef est dabord quil soit une personnalit, cest--dire, daprs ltymologie mme du mot, un organe travers lequel le son passe : per-son-nalit. Un chef doit tre capable de sentir la destine, non seulement de lentreprise pour laquelle il travaille, mais de chacune des personnes qui lui sont confies. Il faut donc quelquun qui soit assez dproccup de lui-mme pour pouvoir comprendre le plan du Crateur. (A. CARRARD). [693] Chaque fois que je me suis relch comme chrtien, jai faibli comme chef. (Rigaux). [694] Dieu est le Matre suprme, auteur de toutes choses. Son autorit est souveraine. Mais dans un lan ineffable damour, Il associe les hommes son action dans le monde. Loin de faire deux des esclaves ou mme des serviteurs, Il leur offre de devenir ses collaborateurs et ses amis. [695] Ayant en mains des instruments, le chef nest-il pas lui-mme, aux mains du Crateur, un autre instrument ? Finalement, cest luvre de Dieu quil est charg de faire faire. Quil sagisse de conduire une arme ou de fonder une uvre, danimer une usine ou de lancer des navires, il essaiera dentrer en communication avec le Ciel pour
www.ethicpedia.org
226
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
connatre quoi le destine, ainsi que les siens, la volont souveraine. [696] Cette connaissance sera le meilleur fondement de son dsintressement et de sa tnacit. Il aura moins de scrupules demander ses subordonns dabdiquer leurs prfrences pour se faire une volont unanime, et, ces hauteurs, lobissance elle-mme sera plus spontane. [697] Le chef qui a compris sa mission de chef sentira un moment ou lautre, que sa tache le dpasse. Il y a une telle distance entre lidal entrevu et la ralisation vcue, il y a une telle diffrence entre ce que lon est et ce que lon devrait tre ! Les hommes sont parfois si dconcertants et les vnements si droutants ! De plus, au fur et mesure quun chef avance, il semble que par un jeu mystrieux et fatal ses responsabilits augmentent. Cest alors que le chef prouve le besoin dune lumire et dune force suprieures. O les trouvera-t-il sinon prs de Celui dont lautorit est le fondement de toute autorit, dont la connaissance est le foyer de toute vraie lumire, dont lamour est la source de toute nergie bienfaisante.
www.ethicpedia.org
227
Gaston Courtois
LART D TRE CH EF
[698] Le secret du chef nest autre que Dieu Lui-mme, qui ne repousse jamais celui qui vient Lui avec confiance et humblement sappuie sur Lui, Dieu qui a promis de complter les travaux de celui qui agit en son Nom en bon et fidle serviteur, complevit labores illius.
FIN
www.ethicpedia.org
228
Gaston Courtois

L'art D'etre Chef

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

L'art D'etre Chef

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

GASTON COURTOIS

Lart dtre chef

Prs de 700 penses ou maximes pour rflchir !

Table des matires

Pourquoi il faut des chefs

La grande mission du chef : servir

Ce qui fait le chef

II Les qualits du chef

Esprit de dcision et dinitiative

Calme et matrise de soi

Connaissance des hommes

Respect de la dignit humaine

III Lexercice du mtier de chef

Lart de former et dduquer

Le sens des responsabilits

Le got du travail en commun

Lart de neutraliser les rsistances

Lart dencourager et de rcompenser

Lart de se faire aider

Lart de choisir ses collaborateurs

Le chef doit soutenir ses collaborateurs et asseoir leur autorit

Le chef doit crer latmosphre

Lart de faire quipe avec les autres chefs

Conclusion Le secret du chef

You might also like