περι ηγεσιας

Ο Μιχαήλ Σ.
Πλουμής γεννήθηκε στη Σητεία το

1969. Το 1986 εισήχθη στη Στρατιωτική Σχολή
Ευελπίδων από όπου αποφοίτησε το 1990 και
α Μαθήματα Ηγεσίας γνωρίζουν στον υποψήφιο ηγήτορα πως το βασικότερο ΜΙ Χ Α ΗΛ Σ. ΠΛ ΟΥΜΗΣ ονομάστηκε Ανθυπολοχαγός Πεζικού. Από την
ΜΙΧΑΗΛ Σ. ΠΛΟΥΜΗΣ
T καθήκον του είναι η πραγματοποίηση της θετικής αλλαγής στη ζωή των αν-
θρώπων και του οργανισμού που ηγείται, και όχι η συντήρηση της υφιστάμενης
ονομασία του σε Αξιωματικό μέχρι το 2021, έχει
υπηρετήσει σε διάφορες θέσεις ειδικών δυνάμε-
ων, πεζικού και γενικές, στην Ελλάδα (Μεγάλο
ΜΑΘΗΜΑΤΑ
κατάστασης, που είναι συνήθως το έργο ενός μάνατζερ. Η γνώση αυτή είναι θεμε- Πεύκο, Χαλκίδα, Σύμη, Ρεντίνα, Χανιά, Θεσσα-
λονίκη, Μυτιλήνη, Κως, Ορεστιάδα, Αθήνα) και
λιώδης, καθόσον ο στρατιωτικός ηγήτορας θα κληθεί στην περίπτωση της κρίσης στο εξωτερικό (Λευκωσία, Μιλάνο, Καμπούλ).
ή του πολέμου να αναπτύξει ΟΡΑΜΑ και να λάβει αποφάσεις σε ελάχιστο χρόνο Διετέλεσε διοικητής σε αμφίβιες μοίρες καταδρο-
για να αλλάξει μία κατάσταση που είναι εις βάρος του τμήματός του, σώζοντας μών στη Λέσβο και στην Κω και επιτελάρχης σε
ΗΓΕΣΙΑΣ
ή καταδικάζοντας αντίστοιχα τους άνδρες του και την ελευθερία της πατρίδας. δυο σχηματισμούς στον Έβρο και την Αθήνα. Την
τρέχουσα περίοδο φέρει τον βαθμό του Ταξιάρχου
Για να το πράξει αυτό ο στρατιωτικός ηγήτορας θα πρέπει να έχει φυσική και υπηρετεί ως Διευθυντής Στρατιωτικής Εκπαι-
αντοχή, γνώση του στρατιωτικού καθήκοντος, γνώθι σ’ αυτόν, μεσότητα αρετής, δεύσεως στη Στρατιωτική Σχολή Ευελπίδων.
εμμονή στον σκοπό και να γνωρίζει πως συνήθως δεν απαιτείται τίποτα σε υπερ- Κατά την πορεία του ως Αξιωματικός περάτω-
σε όλες τις απαιτούμενες κατά βαθμό εκπαιδεύ-
βολή, καθώς και πως το τέλος στεφανώνει το έργο. Αλλά και να γνωρίζει ότι όλα [ 2Η ΕΚΔΟΣΗ ] σεις πεζικού και ειδικών δυνάμεων στην Ελλάδα,
ΜΑΘΗΜΑΤΑ ΗΓΕΣΙΑΣ
αυτά είναι οι επιμέρους όψεις της σοφίας, την οποία πρέπει ο ίδιος να αποκτήσει στη Γερμανία και στο Βέλγιο. Αποφοίτησε από
και συνίσταται, όπως αναφέρει ο Ηράκλειτος, σε ένα και μόνο πράγμα: Το να την Ανώτατη Σχολή Πολέμου (Θεσσαλονίκη)
και το Κολέγιο Πολέμου του Στρατού Ξηράς των
γνωρίζει κανείς την αρχή που κυβερνά τα πάντα με τη βοήθεια των πάντων. ΗΠΑ (Πενσυλβάνια) ως διακεκριμένος απόφοιτος
(στο 10% των πρώτων εκ των 382 Αμερικανών
και αλλοδαπών αποφοίτων). Από το ίδιο Κολέγιο
έλαβε το 1ο βραβείο για εξαίρετη διατριβή της τά-
ξης 2016 (Army War College Foundation Award
for Outstanding Strategy Research Paper for the
USAWC Class of 2016).
Διαθέτει Διδακτορικό και Μεταδιδακτορικό
τίτλο σπουδών από το Τμήμα Οικονομικών του
Πανεπιστημίου Πελοποννήσου, Μάστερ στις
Στρατηγικές Σπουδές από το US Army War Col-
lege, Μεταπτυχιακό Τίτλο Διεθνών Σπουδών και
Πτυχίο Νομικής από το Τμήμα Νομικής της
ΕΙΚΟΝΑ ΕΞωφΥΛΛΟΥ Σχολής Νομικών, Οικονομικών και Πολιτικών
Επιστημών του ΕΚΠΑ, και Δίπλωμα Επιμόρφω-
Όλπη Chigi σης από το Ινστιτούτο Διαρκούς Επιμόρφωσης
Μελανόμορφη οινοχόη της ύστερης πρωτοκοριν του Γενικού Επιτελείου Εθνικής Άμυνας.
θιακής περιόδου (650625 π.Χ.). Ανακαλύφθη- Είναι πιστοποιημένος στη διαχείριση έργων,
ενώ παράλληλα με τα καθήκοντά του, διδάσκει ως
κε σε ετρουσκικό τάφο στο Monte Aguzzo της
ειδικό επιστημονικό προσωπικό στη Στρατιωτική
Ιταλίας, σε κτήμα του πρίγκιπα Mario Chigi, από ISBN: 9786185439460 Σχολή Ευελπίδων και στο Πανεπιστήμιο Πελο-
όπου πήρε και το όνομά της. Στο αγγείο αναπαρι- ποννήσου, έχει δημοσιεύσει πλήθος άρθρων σε διε-
στώνται τέσσερις πίνακες. Στον έναν από αυτούς θνή και ημεδαπά επιστημονικά περιοδικά και είναι
(εικόνα εξωφύλλου) εικονίζονται οπλίτες, οι οποίοι κριτής σε δύο διεθνή επιστημονικά περιοδικά.
είναι έτοιμοι να συγκρουστούν κατά φάλαγγα με Ο Μιχαήλ Σ. Πλουμής είναι συγγραφέας του
τη συνοδεία ήχων αυλητή. www.eurasiabooks.gr βιβλίου Πολεμική Τέχνη: Η Τέχνη του Πολέμου στη
Διαδρομή της Ιστορίας, εκδόσεις Ευρασία, 2020.
Είναι έγγαμος με δύο τέκνα.
Για επικοινωνία με τον συγγραφέα:
michailploumis@gmail.com
Ploumis2.indd 1 30/8/2021 13:34:12

ΤΙΤΛΟΣ: Μαθήματα Ηγεσίας
TITLE: Mathimata Igesias
ΣΥΓΓΡΑΦΕΑΣ: Μιχαήλ Σ. Πλουμής

AUTHOR: Michael S. Ploumis
ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ ΚΕΙΜΕΝΟΥ: Ιωάννης Τσίρκας

PROOFREADING: Ioannis Tsirkas
ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ ΕΚΔΟΣΗΣ: Σεπτέμβριος 2021

2nd EDITION: September 2021
ISBN: 978-618-5439-46-0
ΣΕΛΙΔΟΠΟΙΗΣΗ: Αναστασία Σπανιολέτου

PAGINATION: Anastasia Spanioletou
Copyright: © Μιχαήλ Σ. Πλουμής / Michael S. Ploumis

και Εκδόσεις Ευρασία (Eurasia Publications – An imprint of Eurasia 1618 lc)
Βιβλιογραφικές αναφορές: Ηγεσία, Διοίκηση, Μάνατζμεντ, Ελληνικός Στρατός,

Αξιωματικός Στρατού Ξηράς, Στρατιωτική Σχολή Ευελπίδων
Bibliographical references: Leadership, Command, Management, Hellenic Army,

Land Force’s Officer, Hellenic Army Academy
Mε την επιφύλαξη για την άσκηση κάθε νόμιμου δικαιώματος. Απαγορεύεται οποιασδήποτε μορ-
φής αντιγραφή ή αναπαραγωγή μέρους ή όλου του βιβλίου χωρίς την έγγραφη άδεια του εκδότη και
των επιμελητών του τόμου. / All rights reserved. No part of this book may be reprinted, reproduced
or utilized in any form without written permission from the publisher and the editors of the volume
Εκδόσεις Ευρασία Eurasia Publications

Ομήρου 47, 10672 Αθήνα 47 Omirou Street, 10672 Αthens, Greece
Tηλ.: 210 3614968, Φαξ: 210 3613581 Tel.: +30 210 3614968, Fax: +30 210 3613581
Email: info@eurasiabooks.gr Email: info@eurasiabooks.gr
www.eurasiabooks.gr www.eurasiabooks.gr
ΜΙΧΑΗΛ Σ. ΠΛΟΥΜΗΣ
Ταξίαρχος Πεζικού − Ειδικών Δυνάμεων
ΕΚΔΟΣΕΙΣ ΕΥΡΑΣΙΑ
Η ζωή είναι μια ανοιχτή δυνατότητα.
Μόνοι περιορισμοί οι φυσικοί και οι πνευματικοί νόμοι.
Το βιβλίο αυτό αφιερώνεται στον Ελληνικό Στρατό,

ο οποίος ευθύνεται για αυτό που είμαι σήμερα.
ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ
Ευχαριστώ τη σύζυγό μου Ελένη και τα παιδιά μου Βασιλική και Ταξι-
άρχη-Στυλιανό για την ενθάρρυνσή τους και την υπομονή τους κατά τη
διάρκεια της συγγραφής του βιβλίου το καλοκαίρι του 2019 και για την
υπομονή τους στην αναθεώρησή του τον χειμώνα του 2021. Τους γο-
νείς μου Στυλιανό και Μαργαρώ που μου έδωσαν ζωή και προοπτική.
ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ 1ης ΕΚΔΟΣΗΣ
Ευχαριστώ τους φιλολόγους εκπαιδευτικούς κ. Άγγελο Γκορέζη, κ. Γε-

ώργιο Ροζόκο για τις πολύτιμες φιλολογικές παρατηρήσεις τους στο τέ-
λος της συγγραφής του βιβλίου. Ευχαριστώ τον φίλο κ. Νικόλαο Λίτσα
του εκδοτικού οίκου Υπατία-Λυδία και τον Υποστράτηγο κ. Δημήτριο
Χούπη, Διοικητή της Στρατιωτικής Σχολής Ευελπίδων (2019-20) για
την προτροπή τους και την ενθάρρυνσή τους να γράψω το βιβλίο αυτό.
ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ 2ης ΕΚΔΟΣΗΣ
Ευχαριστώ τον Υποστράτηγο κ. Γεώργιο Κωστίδη, Διοικητή της

Στρατιωτικής Σχολής Ευελπίδων (2021-22) και Διοικητή μου, για την
έμπνευση την οποία μου έδωσε στην αναθεώρηση του βιβλίου. Ευ-
χαριστώ τον κ. Ιωάννη Τσίρκα για την επιμέλεια του βιβλίου. Την κα
Νατάσα Ευσταθιάδη για την παραγωγή του. Τέλος, ευχαριστώ τον φίλο
κ. Φαίδωνα Κυδωνιάτη του εκδοτικού οίκου Ευρασία για τη φιλοξενία
της εργασίας μου στον έγκριτο οργανισμό που ηγείται.
Π ΕΡ ΙΕΧΟΜΕ ΝΑ
Ευχαριστίες 9
Πίνακες και Σχεδιαγράμματα 21
Πρόλογος 2ης Έκδοσης 23
Πρόλογος 1ης Έκδοσης 27
ΕΙΣΑΓΩΓΗ
Προσεγγίσεις (Στυλ) Ηγεσίας 29
Η προσωπικότητα των ανθρώπων στην ηγεσία 33
Τα 5 μεγάλα ανθρώπινα χαρακτηριστικά 34
Δεκτικότητα 34
Ευσυνειδησία 35
Εξωστρέφεια 35
Προθυμία 36
Νευρωτισμός 36
Τα 5 ανθρώπινα χαρακτηριστικά στην ηγεσία 37
Οι τρεις βασικοί τύποι ηγετών 37
Οι ερωτικοί 38
Οι εμμονικοί 38
Οι νάρκισσοι 39
Οι οκτώ τύποι ανθρώπων που ακολουθούν τους ηγήτορες 40
Οι ηγήτορες γίνονται, δεν γεννιούνται 41
Ο ηγήτορας γίνεται, δεν γεννιέται 41
Οι Αξιωματικός ηγήτορας 44
Διαπιστώσεις: Η ηγεσία στον στρατό 46
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1
ΤΟ ΘΕΜΕΛΙΟ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ: ΟΙ ΣΤΡΑΤΙΩΤΙΚΕΣ ΑΡΕΤΕΣ
Οι στρατιωτικές αρετές 49
Η Φιλοπατρία 50
Η Ανδρεία 58
Εμβάθυνση 63
12 ΜΙΧΑΗΛ Σ. ΠΛΟΥΜΗΣ
Η Καρτερία 64
Το στρατιωτικό πνεύμα 67
Η Πειθαρχία 73
Διαπιστώσεις 76
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2
ΟΙ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΤΟΥ ΗΓΗΤΟΡΑ
Τα εφόδια του ηγήτορα 79
Το σώμα: Το παράστημα, η σωματική και η φυσική κατάσταση 81
Τα εφόδια του πνεύματος 82
Η ικανότητα δημιουργίας ενός νοητικού πλαισίου αναφοράς 83
Ικανότητα οραματισμού 84
Η φαντασία 84
Το πάθος 86
Το ένστικτο, η προσαρμοστικότητα και το χιούμορ 87
Ικανότητα κατανόησης των συστημάτων 88
Ικανότητα διαχείρισης της γνώσης 89
Ικανότητα αντίληψης για το πότε ηγείται με απόφαση και πότε με διαχείριση 90
Ικανότητα επικοινωνίας, διαπραγμάτευσης και συμβιβασμού 93
Εντολές για αποτελεσματική επικοινωνία στην πράξη 94
Ικανότητα διαπραγμάτευσης και συμβιβασμού 94
Κοινωνικότητα 95
Εντολές για ανάπτυξη της κοινωνικότητας στην πράξη 97
Το ήθος του ηγήτορα 98
Οι εντολές για την ευδοκίμηση της εμπιστοσύνης στην πράξη 100
Το στρατιωτικό ήθος 102
Οι εντολές για ηγεσία με ήθος στη πράξη 103
Η ηθική 104
Ο κώδικας ήθους 106
Η πυξίδα ήθους 108
Η ψυχή 113
Εμβάθυνση: Οι ανθρώπινες αυταπάτες προς τον θάνατο, οι οποίες βοηθούν
το πνεύμα να κατανοήσει για να κινητοποιήσει ευκολότερα την ψυχή 114
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3
Ο ΗΓΗΤΟΡΑΣ, ΤΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ, ΤΟ ΚΡΑΤΟΣ, ΚΑΙ Ο ΠΟΛΕΜΟΣ
Ο ηγήτορας και τα συστήματα 117
Τα συστήματα 118
ΜΑΘΗΜΑΤΑ ΗΓΕΣΙΑΣ 13
Οι νόμοι των συστημάτων που ο ηγήτορας θα πρέπει να έχει κατά νου 120
Εμβάθυνση: Η αραβική άνοιξη 121
Το κράτος και οι παράγοντες ισχύος του 121
Ο εθνικός σκοπός 122
Τα εθνικά συμφέροντα ασφαλείας 123
Ο Πόλεμος 124
Εμβάθυνση: Το πεδίο της μάχης στον σύγχρονο πόλεμο 126
Η ισχύς του κράτους στην πράξη 127
Ο ηγήτορας, το κράτος και η στρατηγική κουλτούρα 131
Η στρατηγική κουλτούρα 133
Εμβάθυνση: Τα 10 μαθήματα του Ναυάρχου McRaven προς τους υποψήφιους
ηγήτορες προκειμένου να αλλάξουν τον κόσμο 138
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4
Ο ΗΓΗΤΟΡΑΣ ΚΑΙ Ο ΕΠΑΓΩΓΙΚΟΣ ΣΥΛΛΟΓΙΣΜΟΣ
Τα επίπεδα του πολέμου 141
Ο επαγωγικός συλλογισμός και η εφαρμογή του στη στρατηγική, στην
επιχειρησιακή τέχνη και στην τακτική 145
Η Ορθή Κρίση (critical thinking) 147
Εμβάθυνση: Η κλασσική παιδεία 149
Η ανάλυση PMESII, ως βάση κατανόησης της κατάστασης 150
Τα χαρακτηριστικά του περιβάλλοντος επιχειρήσεων ως βάση κατανόησης
της τρέχουσας και της μελλοντικής κατάστασης 152
Η ορμή για κίνηση 153
Η τριβή 154
Η εκρηκτικότητα 155
Η αβεβαιότητα 156
Η περιπλοκότητα 157
Η αμφισημία 157
Η ερμηνεία των κενών γνώσης, των αβεβαιοτήτων και των αμφισημιών 158
Η ιστορική ερμηνεία 159
Η τελεολογική προσέγγιση 159
Η λογική – συστηματική ερμηνεία 159
Η γραμματική ερμηνεία 160
Οι αρχές του πολέμου, ως εργαλείο ερμηνείας 160
Ο ΟΡΚΟΣ ως εργαλείο ερμηνείας ύστατης προσφυγής 160
Η αναγκαιότητα για τον ηγήτορα να κατανοεί σε ένα όλο και πιο δύσκολα
προβλέψιμο περιβάλλον 161
Οι αμυντικοί μηχανισμοί του ατόμου που το οδηγούν στις αυταπάτες
σχετικά με το τι πραγματικά συμβαίνει 161
Απώθηση 162
Προβολή 163
Μετάθεση 163
Εκλογίκευση 163
Αντιδραστικός μηχανισμός 163
Άρνηση 164
Ενδοβολή 164
Παλινδρόμηση (παλιμπαιδισμός) 164
Διανοητικοποίηση 164
Μετουσίωση 165
Υπεραναπλήρωση ή αντιδραστική συμπτωματογένεση 165
Εμβάθυνση: Κύριοι πάτε για ύπνο 165
Η πρόγνωση: Η ανάπτυξη υποθετικών σεναρίων 167
Πρόγνωση με βάση 4 δομημένα σενάρια 167
Εμβάθυνσή Ι: Οι ελληνοτουρκικές σχέσεις (παράδειγμα μεθοδολογίας
στρατηγικού επιπέδου) 170
Εμβάθυνσή ΙΙ: Η παγκόσμια διακυβέρνηση (παράδειγμα μεθοδολογίας) 174
Η ανάλυση SWOT 176
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5
Ο ΗΓΗΤΟΡΑΣ ΣΤΗΝ ΑΛΛΑΓΗ
Το βασικό καθήκον: Η θετική αλλαγή για την ικανοποίηση της ανάγκης 180
Ποιος είναι ο ηγήτορας 181
Η διατύπωση του προβλήματος: Από τα συμπτώματα στη διάγνωση 183
Από τη διάγνωση στο ΟΡΑΜΑ για την αντιμετώπιση της κατάστασης της
επικρατέστερης πρόγνωσης 184
Εμβάθυνση 1: Βασικά στρατιωτικά στοιχεία για τη συγκρότηση
του οράματος της εθνική άμυνας 186
Εμβάθυνση ΙΙ: Η πρόγνωση και το όραμα του Κομάντο
Ταγματάρχη Παπαμελετίου 188
Η στοίχιση των πόρων με κατάλληλους τρόπους για να εκπληρωθούν
οι στόχοι: Το φάρμακο και οι δόσεις του, η επίβλεψη
πως η συνταγή εκτελείται 190
Η διαδικασία της αλλαγής και το τέλος: Η απόδειξη 193
Η βιβλιογραφία για την αλλαγή 193
Η αλλαγή ως επιδημία 196
Η αρνητική κουλτούρα 197
Εμβάθυνση: Κερδίζοντας τον Πόλεμο για την Ανάδειξη της Ικανότητας
(Το νέο σύστημα επιλογής διοικητών μονάδων του αμερικανικού
στρατού, 2020-) 200
Η ανάγκη αλλαγής της διαδικασίας 201

Η νέα διαδικασία εξέλιξης περιλαμβάνει νοητικές, επικοινωνιακές
και ψυχολογικές εκτιμήσεις 202
Ξεκινώντας από κάτω προς τα πάνω 203
Φυσικής αντοχής 205
Στρατιωτικού πνεύματος 205
Αυτογνωσίας 205
Στρατηγική για τη μείωση των προκαταλήψεων 206
Συγκρότηση επιτροπών επιλογής με αξιωματικούς
με διαφορετικές προσεγγίσεις 206
Εκπαίδευση των μελών της επιτροπής στο να απομονώσουν
τις προκαταλήψεις τους 207
Εάν γνωρίζεις έναν υποψήφιο δεν τον αξιολογείς 207
Εξίσωση των απαιτήσεων 208
Ενιαία κλίμακα βαθμολογίας με βάση συγκεκριμένους δείκτες 208
Διενέργεια δύο τυφλών συνεντεύξεων 208
Αξιοποίηση κλινικών ψυχολόγων 209
Σαφείς ερωτήσεις για να εξασφαλισθεί η αμερόληπτη κρίση 210
Οι υφιστάμενοι έχουν φωνή 211
Αιτιολόγηση βαθμολογιών με σημαντική απόκλιση από τον μέσο όρο 211
Εμπιστευτικότητα της βαθμολογίας 211
Παρακολούθηση του έργου των επιτροπών σε πραγματικό χρόνο 212
Συμμετοχή στη διαδικασία προσωπικοτήτων που είχαν ενδιαφέρον
από την έκβασή της 212
Συγκέντρωση απόψεων για τον κάθε υποψήφιο, από ομοιόβαθμους
και υφισταμένους 213
Συμμετοχή στη διαδικασία αξιωματικών βαθμού στρατηγού 213
Αναφορά πρώτων εντυπώσεων έχοντας στραμμένο το βλέμμα στο μέλλον 214
Τα οφέλη που αποκόμισαν τα μέλη των επιτροπών 215
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6
ΟΙ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΤΟΥ ΗΓΗΤΟΡΑ ΣΥΝΟΨΙΖΟΝΤΑΙ ΣΤΗΝ ΣΟΦΙΑ ΤΟΥ
Η ηγεσία απαιτεί σοφία 219
Ο ηγήτορας στο τακτικό επίπεδο πολέμου 221
Η αυτογνωσία 222
Εντολές στην πράξη για να σταματήσεις να έχεις αυταπάτες για τον
εαυτό σου και το τμήμα σου και να αναπτύξεις το γνώθι σαυτόν 231
Εμβάθυνση: Γνώρισε τους άνδρες σου... Μάθε την εργασία σου...
Γνώρισε τον εαυτό σου... Παραινέσεις προς ηγήτορες 233
Ο ηγήτορας στο επιχειρησιακό επίπεδο πολέμου 241
Μηδέν άγαν 242

Η μεσότητα 243
Εμβάθυνση: Εκχώρηση εξουσιών 244
Το τέλος στεφανώνει το έργο 246
Οι μορφές της δύναμης 247
Ο ηγήτορας και η έξυπνη δύναμη 248
Ο Ηγήτορας στο στρατηγικό επίπεδο 250
Εμβάθυνση: Τα διλήμματα του Στρατιωτικού Αρχηγού κατά τον
Υποστράτηγο Ιωάννη Πολιτάκο (1978) 252
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7
ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ
Ο ενθουσιασμός 258
Οι έννοιες 259
Ειδικότερα η έννοια της διοίκησης 260
Οι στρατιωτικοί κανονισμοί 261
Οι διαταγές και οι εντολές 265
Αλλαγή εδώ και τώρα! 265
Οι διαταγές 266
Η αρχή της αναλογικότητας 268
Η διοίκηση των πολλών δε διαφέρει από τη διοίκηση των ολίγων 269
Οι αρετές του Διοικητή 270
Ο Διοικητής είναι ανθρώπινος 271
Ο Διοικητής έχει ενσυναίσθηση 273
Εμβάθυνση Ι 273
Εμβάθυνση ΙΙ (Παράδειγμα Συνδυασμού Συμφερόντων) 274
Ο Διοικητής είναι αυστηρός, δηλαδή δίκαιος 274
Ο Διοικητής δεν είναι τοξικός 276
Ο Διοικητής φέρνει λύσεις, όχι μόνο προβλήματα 278
Επικοινωνία και επιρροή 279
Εμβάθυνση: Οι καρέκλες του ταχυδρομείου 284
Τα λάθη 285
Εμβάθυνση: Καραγάτς 1 Μαρτίου 2018 287
Ο δεκάλογος της διοικήσεως 288
Ο διοικητής είναι πιλότος 289
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8
ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΣΤΡΑΤΙΩΤΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ (ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ)
Το μάνατζμεντ 293
Ο μάνατζερ οργανώνει και παγιώνει 295
Μάνατζερ σε έναν οργανισμό 295
Μάνατζερ σε ένα έργο 297
Ο ηγήτορας, ο μάνατζερ και ο διοικητής στον στρατό 297
Ο ηγήτορας δεν είναι μάνατζερ, ο μάνατζερ μπορεί όμως να γίνει ηγήτορας 301
Εμβάθυνση Ι: Μερικές φορές οι μάνατζερ μπορούν να βλάψουν
τους οργανισμούς τους 304
Εμβάθυνση ΙΙ: Συσσίτιο 304
Ειδικότερα, το μάνατζμεντ ενός έργου 305
Οι εμπλεκόμενοι σε ένα έργο 305
Ο μάνατζερ του έργου 306
Ηγετικές Ικανότητες του μάνατζερ στο έργο 307
Ο μάνατζερ πρέπει να έχει γνώση των πεδίων και των συστημάτων
που σχετίζονται με το έργο 308
Τα εργαλεία του μάνατζμεντ έργου 308
Θεμελιώδεις αρχές μάνατζμεντ για την υλοποίηση ενός έργου 309
Ο σκοπός του έργου ΠΡΕΠΕΙ να παραμένει αναλλοίωτος 310
Να λαμβάνονται υπόψη τα διδάγματα και η πείρα 310
Καθορισμός ρόλων και υποχρεώσεων 310
Παρακολούθηση – έλεγχος κατά φάση υλοποιήσεως 311
Εφαρμογή εξαιρέσεων στα κριτήρια κατά φάση 311
Επικέντρωση στο παραγόμενο αποτέλεσμα 311
Προσαρμογή του μάνατζμεντ στις συνθήκες του έργου 311
Εμβάθυνση. Ο Οικονομικός του Ξενοφώντα 312
Διαπιστώσεις – Κριτική 319
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 9
ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΠΟΛΕΜΙΚΗ TEXNH
Η πολεμική τέχνη 321
Σουν Τσου 323
Καρλ φον Κλαούζεβιτς 327
Αντουάν Χένρι Ζομινί 329
Καουτίλια 330
Οι θεωρίες του ανταρτοπόλεμου 331
Εξέγερση και Καταστολή 332
Τζον Μπόιντ (John Boyd) 333
Ναυτικός, αεροπορικός πόλεμος και κυβερνοπόλεμος 336
Η εξέλιξη του πολέμου στον χρόνο 337

Ο Παναγιώτης Κονδύλης και τα ελληνικά όπλα 339
Οι θεωρίες του πολέμου και τα ελληνικά όπλα 340
Η διαφορά της χερσαίας δύναμης από τη ναυτική και αεροπορική δύναμη 343
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 10
ΗΓΕΣΙΑ ΣΤΗΝ ΠΡΑΞΗ: ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΔΙΟΙΚΗΣΕΩΣ
ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΗΝ ΑΠΟΣΤΟΛΗ
Στόχος: Η παρουσίαση μιας υπόθεσης ηγεσίας 347
Ιστορική Αναδρομή 348
Διοίκηση με βάση την αποστολή vs. Άμεση και λεπτομερειακή
συγκεντρωτική) διοίκηση 350
Η διοίκηση με βάση την αποστολή στα ελληνικά όπλα 354
Η διοίκηση με βάση την αποστολή στα ελληνικά θέατρα επιχειρήσεων 355
Οι σύγχρονες τεχνολογικές δυνατότητες προβάλλουν την ανάγκη της
μεταβολής των δομών οργάνωσης και της κουλτούρας διοικήσεως 358
Η υφιστάμενη λογική διοικήσεως στον Ελληνικό Στρατό 361
Η Κουλτούρα στον ΕΣ 362
Στρατηγική για τη Διοίκηση με βάση την αποστολή στον ελληνικό στρατό 366
Φάση 1η. Προκαταρκτική φάση 367
Φάση 2η. Εφαρμογή 368
Φάση 3η. Διατήρηση 369
Διαπιστώσεις – Κριτική 370
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 11
H ΗΓΕΣΙΑ ΣΤΟ ΜΕΛΛΟΝ
Ο κόσμος μέχρι το 2040 373
Η αλλαγή της δημογραφίας, η αύξηση του ριζοσπαστισμού και
η χειροτέρευση του φυσικού περιβάλλοντος 374
Η επιβράδυνση της παγκόσμιας οικονομίας 378
Η επιτάχυνση της τεχνητής νοημοσύνης και η αλλαγή στα μέσα και
στους τρόπους διεξαγωγής του πολέμου 380
Τα αυτόνομα οπλικά συστήματα τεχνητής νοημοσύνης 381
Τεχνητή νοημοσύνη και ηγεσία τα επόμενα 10-20 έτη 386
Τα επίπεδα διοικήσεως με την τεχνητή νοημοσύνη 388
Τακτικό επίπεδο 389
Επιχειρησιακό επίπεδο 389
Στρατηγικό επίπεδο 389
Τεχνητή νοημοσύνη και ηγεσία μετά από 15-20 έτη 391
Θα ΝΙΚΗΣΕΙ, όποιος προσαρμοστεί πρώτος 392

Ηγεσία: Ο δρόμος εμπρός 395
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 12
Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΗΓΗΤΟΡΑ ΚΑΙ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ
Οι έννοιες 399
Ο Πλάτωνας και ο Αριστοτέλης για την ανάπτυξη των ηγητόρων 401
Ο Πλάτωνας και η ανάπτυξη των ηγητόρων 402
Ο Αριστοτέλης και η ανάπτυξη των ηγητόρων 406
Ο Πλάτωνας και ο Αριστοτέλης θεμελιώνουν την ορθή κρίση 409
Η ανάπτυξη του στρατιωτικού ηγήτορα 410
Γενικά 410
Η ανάπτυξη του ηγήτορα 412
Η διαπίστωση της ανάγκης ανάπτυξης 414
Η παιδεία, η εκπαίδευση και η μόρφωση 415
Οι εμπειρίες 419
Ο Μέντορας 424
Ο στοχασμός 425
Ανάπτυξη ηγεσίας 427
Εμβάθυνση: Πρόγραμμα ανάπτυξης αξιωματικών – ηγητόρων
με βάση τη θεωρία 428
ΕΠΙΛΟΓΟΣ 435
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 443
ΑΛΦΑΒΗΤΙΚΟ ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ 467
ΠΙΝΑΚΕΣ ΚΑΙ ΣΧΕΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΑ
ΠΙΝΑΚΕΣ
Νο. Ονομασία Σελίδα
«1» Το Στρατιωτικό Καθήκον και οι Γραφειοκρατίες 100
Πίνακας
«2» Τα 147 Δελφικά Παραγγέλματα 110
«3» Η Αρετή Είναι στη Μέση 243
«4» Αντιστοιχία Ηγεσίας – Μάνατζμεντ 300
«5» Σύγκριση Ηγεσίας και Μάνατζμεντ 301
«6» Οι Στρατιωτικές Επαναστάσεις 338
«7» Τα Στάδια Ανάπτυξης του Ηγήτορα 430
ΣΧΕΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΑ
Νο. Ονομασία Σελίδα
«1» Χρήση της Ισχύος του Κράτους 128
«2» Δόμηση Υποθετικών Σεναρίων 168
Σχεδιάγραμμα
«3» Σενάρια για τις Ελληνοτουρκικές Σχέσεις την Επόμενη 10ετία 172
«4» Η Ανάλυση SWOT 176
«5» Εποπτεία Ενδιαφερομένων στην Επικοινωνία 283
«6» Η Ανάπτυξη του Ηγήτορα 413
ΠΡΟΛΟΓΟΣ 2ης ΕΚΔΟΣΗΣ
Η ζωή είναι μια ανοιχτή δυνατότητα.

Μόνοι περιορισμοί οι φυσικοί και οι πνευματικοί νόμοι.
Η 1η έκδοση του βιβλίου Μαθήματα Ηγεσίας το έτος 2019 (εκδόσεις Υπατία

– Λυδία) προέκυψε από την ανάγκη να δοθεί σε σύντομο χρόνο ένα σύγγραμ-
μα στους μαθητές της Στρατιωτικής Σχολής Ευελπίδων στο μάθημα της Ηγε-
σίας. Κατά τις παραδόσεις των μαθημάτων στην Σχολή Ευελπίδων του μαθή-
ματος της Πολεμικής Τέχνης, επιμέρους γνωστικό πεδίο της οποίας αποτελεί
η Ηγεσία στον στρατό, βίωσα τις αγωνίες των Ευελπίδων για τη μελλοντική
τους ζωή. Οι αγωνίες αυτές εκφράζονταν κυρίως δια ερωτημάτων, όπως:
Πώς πρέπει να συμπεριφερθώ μπροστά στους άνδρες, που η πατρίδα θα
μου αναθέσει;
Τι κάνει ο ηγήτορας στον στρατό; Πώς το κάνει;
Τι θαυμάζω και τι συναγωνίζομαι;
Γιατί φθονώ;
Πώς θα αντιμετωπίσω τον δυνατό και πως τον αδύνατο;
Τι είναι σωστό και τι δίκαιο;
Τι είναι το στρατιωτικό ήθος;
Τι σημαίνει ετοιμότητα και τι μαχητική ικανότητα;
Τι περιμένουν από εμένα οι άνδρες μου, οι διοικητές μου και η πατρίδα μας;
Τι πρέπει να προσέξω για να μη ντροπιαστώ;
Με βάση αυτές τις αγωνίες των Ευελπίδων, αλλά όπως τις βίωσα και εγώ
προσωπικά, ως Αξιωματικός έγραψα τα Μαθήματα Ηγεσίας, τα οποία εκδό-
θηκαν το 2019 από τον εκδοτικό οίκο Υπατία-Λυδία, με στόχο να συμπληρω-
θεί σε σύντομο χρόνο η ελληνική βιβλιογραφία για τη στρατιωτική ηγεσία.
Τα Μαθήματα Ηγεσίας έδωσαν απαντήσεις στα ερωτήματα τα οποία ανα-
φέρθηκαν παραπάνω, έτσι όπως τις ανακάλυψα μέσα από την επιστημονι-
κή έρευνα αλλά και κατά τη διάρκεια της πολύχρονης υπηρεσίας μου στον
Ελληνικό Στρατό σε διάφορες θέσεις στο εσωτερικό και στο εξωτερικό της
χώρας. Τα Μαθήματα Ηγεσίας τα έγραψα με την επιστημονική μέθοδο, ως

στρατιωτικός για στρατιωτικούς, καθώς και για όλους αυτούς που ενδιαφέρο-
νται να ηγηθούν οπουδήποτε, στους άλλους κλάδους των ενόπλων δυνάμεων,
στα σώματα ασφαλείας, στην πολιτική, στη δημόσια διοίκηση, στην εταιρεία,
στην εργασία, ή στην επιχείρησή τους, αλλά και στην οικογένειά τους, με
κύριο στόχο την άσκηση της ηγεσίας με βάση το όραμα.
Στο πλαίσιο αυτό ήθελα να μεταδώσω σε όλους τους υποψήφιους ηγήτο-
ρες μερικές βασικές ιδέες για την ηγεσία. Όπως, το ότι πρέπει να γνωρίζουν
πως για να ζήσει ο κάθε άνθρωπος τη ζωή του, χρειάζεται θάρρος. Όμως,
για να γίνει κάποιος ηγήτορας χρειάζεται πρόσθετο θάρρος και κουράγιο.
Επίσης, ότι απαιτείται να αναπτύξει ηγετική προσωπικότητα, μετριοφροσύ-
νη, ενσυναίσθηση, και να είναι δεκτικός και ικανός να δημιουργεί σχέσεις
εμπιστοσύνης.
Τα Μαθήματα Ηγεσίας γνωρίζουν στον υποψήφιο ηγήτορα πως το βασι-
κότερο καθήκον του είναι η πραγματοποίηση της θετικής αλλαγής στη ζωή
των ανθρώπων και του οργανισμού που ηγείται, και όχι η συντήρηση της
υφιστάμενης κατάστασης, που είναι συνήθως το έργο ενός μάνατζερ. Η γνώ-
ση αυτή είναι θεμελιώδης, καθόσον ο στρατιωτικός ηγήτορας θα κληθεί στην
περίπτωση της κρίσης ή του πολέμου να αναπτύξει ΟΡΑΜΑ κα να λάβει απο-
φάσεις σε ελάχιστο χρόνο για να αλλάξει μία κατάσταση που είναι εις βάρος
του τμήματός του, σώζοντας ή καταδικάζοντας αντίστοιχα τους άνδρες του
και την ελευθερία της πατρίδας.
Για να το πράξει αυτό ο στρατιωτικός ηγήτορας θα πρέπει να έχει φυσι-
κή αντοχή, γνώση του στρατιωτικού καθήκοντος, γνώθι σ’ αυτόν, μεσότητα
αρετής, εμμονή στον σκοπό και να γνωρίζει πως συνήθως δεν απαιτείται τί-
ποτα σε υπερβολή, καθώς και πως το τέλος στεφανώνει το έργο. Αλλά και να
γνωρίζει ότι όλα αυτά είναι οι επιμέρους όψεις της σοφίας, την οποία πρέπει
ο ίδιος να αποκτήσει και συνίσταται, όπως αναφέρει ο Ηράκλειτος, σε ένα
και μόνο πράγμα: Το να γνωρίζει κανείς την αρχή που κυβερνά τα πάντα με τη
βοήθεια των πάντων.
Τα Μαθήματα Ηγεσίας γνωρίζουν πως η απόκτηση της γνώσης και της
σοφίας από τον ηγήτορα στο κάθε επίπεδο διοικήσεως είναι προαπαιτούμενο
της επιτυχίας. Η γνώση και η σοφία σχετίζονται άμεσα με την αλήθεια των
φυσικών και πνευματικών νόμων. Η γνώση βοηθά τον ηγήτορα να κατανοεί
το περιβάλλον του. Να διατυπώνει το πρόβλημα που αντιμετωπίζει και να
οραματίζεται τη λύση του. Να στοιχίζει τους διατιθέμενους πόρους, ανθρώ-
πινους και υλικούς, με δημιουργικούς τρόπους στη βάση μιας στρατηγικής
ή ενός επιχειρησιακού ή τακτικού σχεδίου για να πετύχει συγκεκριμένους
στόχους. Η σοφία βοηθά τον ηγήτορα να θέτει σε ενέργεια στον κατάλληλο

χρόνο τη στρατηγική, τα επιχειρησιακά σχέδια ή την τακτική για να επιτύχει
στον διατιθέμενο χρόνο τους επιμέρους στόχους την εκπλήρωση των οποίων
η πατρίδα του εμπιστεύτηκε.
Ιδιαίτερα οι στόχοι αυτοί για τους στρατιωτικούς ηγήτορες συνίστανται
στην επιδίωξη της αυτάρκειας, και στην ετοιμότητα και στην ικανότητα των
τμημάτων που ηγούνται, προκειμένου να εξασφαλίζουν την αποτροπή και τη
νίκη των ελληνικών όπλων. Με την εκπλήρωση τέτοιων στόχων δίνεται η δυ-
νατότητα στους Έλληνες να μην ετεροκαθορίζονται αλλά όντας ελεύθεροι να
αυτοκαθορίζονται για να συνεχίσουν να υπάρχουν στον χώρο και τον χρόνο.
Η σοφία αυτή του ηγήτορα τον βοηθά να αλλάζει την αρνητική κουλτούρα
του τμήματός του, πριν θέσει σε ισχύ οποιονδήποτε σχεδιασμό για την πραγ-
ματοποίηση της αλλαγής, αφού η εμπεδωμένη αρνητική κουλτούρα μπορεί
να υπονομεύσει τη στρατηγική και τις αλλαγές που απαιτούνται. Η σοφία
αυτή αναπτύσσει την καλή πρωτοβουλία. Είναι ξένη σε εγωισμούς, σε μικρο-
πρεπή συναισθήματα, κρίσεις μέσης ηλικίας και μικρόψυχες μεθοδεύσεις και
πράξεις. Δηλαδή είναι σοφία περιεκτική και ως τέτοια κάνει την πλειονότητα
να ακολουθεί με ενθουσιασμό τον ηγέτη, στην πραγμάτωση της αλλαγής.
Στην 1η έκδοση των Μαθημάτων Ηγεσίας αναφέρονται επίσης σπερμα-
τικά οι θεωρίες των μεγάλων θεωρητικών του πολέμου καθόσον η γνώση
τους είναι βασικό εφόδιο για τον στρατιωτικό ηγήτορα. Έτσι, ο Σουν Τσου
γνωρίζει στον στρατιωτικό και μη ηγήτορα πως ο πρωταρχικός σκοπός του
πολέμου ή της όλης προσπάθειας είναι το να νικήσει κανείς χωρίς να δώσει
μάχη ή πως εάν αναγκασθεί τελικά να δώσει τη μάχη, για να νικήσει, θα πρέ-
πει στη βάση μίας εξαντλητικής προετοιμασίας να χρησιμοποιήσει δυνάμεις
άμεσης και έμμεσης προσβολής.
Περαιτέρω, στα Μαθήματα Ηγεσίας αναφέρονται οι προκλήσεις της ηγε-
σίας στο μέλλον, όπως αυτό αναμένεται να διμορφωθεί βάσει της κλιματικής
αλλαγής, της αλλαγής της δημογραφίας και της διάδοσης της τεχνητής νοη-
μοσύνης.
Τα θέματα αυτά πραγματεύτηκε η 1η έκδοση των Μαθημάτων Ηγεσίας
με την οποία επιδιώχθηκε να δοθεί σε σύντομο χρόνο ένα επιστημονικό σύγ-
γραμμα προκειμένου οι υποψήφιοι ηγήτορες να βοηθηθούν στην εκτέλεση
της αποστολής τους, είτε αυτοί υπηρετούν στον στρατό, είτε στον πολιτικό
χώρο ή στις επιχειρήσεις.
Στη 2η έκδοση των Μαθημάτων Ηγεσίας από τον εκδοτικό οίκο Ευρασία το
περιεχόμενό τους συμπληρώθηκε και βελτιώθηκε με βάση νέα βιβλιογραφία
και αρθρογραφία. Επιπλέον, δόθηκε έμφαση στη λειτουργία του επαγωγικού
συλλογισμού (μετάβαση από το ειδικό ή το μερικότερο στο γενικό). Και αυτό

διότι ο επαγωγικός συλλογισμός αποτελεί τη βάση της στρατιωτικής (και όχι
μόνο) διαδικασίας λήψης απόφασης. Επίσης, προστέθηκε το κεφάλαιο της
ανάπτυξης του ηγήτορα και της ηγεσίας, το οποίο δεν υπήρχε στην 1η έκδο-
ση, προκειμένου να δοθεί μια κατεύθυνση προς τους υποψήφιους ηγήτορες
για το πώς θα μπορέσουν να αναπτύξουν τις ηγετικές ικανότητες, είτε δου-
λεύοντας κατά μόνας, είτε με την υποστήριξη άλλων ή των οργανισμών που
υπηρετούν.
Στο βιβλίο συχνά τα γραφόμενα αναφέρονται στους άνδρες. Αυτό όμως
δεν σημαίνει πως αποκλείονται οι γυναίκες, οι οποίες υπηρετούν σε ισότητα
στον στρατό. Οι αναφορές αυτές γίνονται κατά αυτό τον τρόπο μόνο για λό-
γους διευκόλυνσης της σύνταξης και της περιεκτικότητας της γραφής.
Τα Μαθήματα Ηγεσίας είναι για μένα μία επιστροφή προς τον Ελληνικό
Στρατό για αυτά που εκείνος μου έχει δώσει. Οπότε αφιερώνεται αποκλειστι-
κά στον Ελληνικό Στρατό.
ΠΡΟΛΟΓΟΣ 1ης ΕΚΔΟΣΗΣ
Η πατρίδα είναι γεμάτη ελπίδες. Καλές Ελπίδες.

Είναι οι Ευέλπιδες.
Από τα πανάρχαια χρόνια ο άνθρωπος αναζητά ελπιδοφόρους ηγέτες. Ηγέτες

που θα τον καθοδηγήσουν, θα τον εμπνεύσουν, θα τον προστατεύσουν, θα
διασφαλίσουν τα κεκτημένα του και θα προωθήσουν καινούρια αιτήματα και
συμφέροντα. Τέτοιους ηγέτες αναζητά στη θρησκεία, στην πολιτική, στην
εκπαίδευση, στον στρατό, στην ίδια την κοινωνία.
Η ηγεσία απαντά στην ανθρώπινη ανάγκη για ασφάλεια αλλά και για
ύπαρξη ενός προτύπου στάσης, συμπεριφοράς και πράξης. Είναι, λοιπόν, ο
ηγέτης ένα πρόσωπο που πρέπει να εμφορείται από πλήθος χαρακτηριστι-
κών, τα οποία θα δημιουργούν στους συνανθρώπους του αίσθημα σιγουριάς,
πίστης, εμπιστοσύνης και αγάπης. Εύκολα ο ηγέτης αποθεώνεται και εύκο-
λα κατακρημνίζεται, ανάλογα με τη συμπεριφορά του και τη διαχείριση των
υποθέσεων που οι άνθρωποι τού έχουν αναθέσει και εμπιστευτεί. Η ηγεσία
είναι δυναμική, εξελίσσεται και διαμορφώνεται εν πολλοίς από τους ίδιους
τους ηγέτες, τους ανθρώπους στους οποίους αυτοί απευθύνονται και την εκά-
στοτε εποχή.
Από τους κυριότερους και πιο κομβικούς τομείς που ένας λαός αναζητά
και απαιτεί ικανούς ηγήτορες είναι η εθνική άμυνα και ασφάλεια. Ο στρατός
είναι επιφορτισμένος να περιφρουρήσει την εθνική άμυνα και ασφάλεια και
να υπερασπιστεί τα εθνικά συμφέροντα και γι’ αυτό ο Αξιωματικός του στρα-
τού είναι αναγκαίο να είναι ηγήτορας.
Η ανθρώπινη ιστορία είναι μεστή από στρατιωτικές επιχειρήσεις άμυνας ή
επίθεσης, πολιτικής προστασίας και διασφάλισης ειρήνης, στις οποίες οι αρ-
χηγοί – ηγήτορες διαδραμάτισαν σπουδαίο ρόλο. Στο διάβα των αιώνων έμει-
ναν ζωντανοί και μνημονεύονται ακόμη οι ηγήτορες που έδρασαν με όραμα,
με γνώση, με θάρρος, με υψηλό αίσθημα ευθύνης, με ηθική και προπάντων με
σοφία. Είναι οι αξιωματικοί που αντιλήφθηκαν τον ρόλο τους ως ηγήτορες, οι
οποίοι καθοδήγησαν τον στρατό υπηρετώντας υψηλές αξίες και ιδανικά που
διαμόρφωσαν και εξακολουθούν να διαμορφώνουν τον ελληνισμό.
Δεν υπάρχει στρατιώτης που υπηρετώντας την πατρίδα δεν έχει αναγνω-
ρίσει και εκτιμήσει ηγετικά στελέχη του στρατού, που να μην τα μνημονεύει
στη μετέπειτα ζωή του ως πολίτης. Όπως και το αντίθετο· δεν υπάρχει στρατι-
ώτης που δεν έχει απογοητευτεί και απαξιώσει αξιωματικούς του στον στρα-
τό, που δεν τους κακολογεί στη μετέπειτα ζωή του ως πολίτης. Τον Αξιωμα-
τικό δεν τον κάνει ηγήτορα ο βαθμός ή ο τίτλος αλλά ο τρόπος άσκησης των
καθηκόντων του, που εντέλει οριοθετεί εάν αυτός ασκεί ηγεσία ή όχι.
Η άσκηση ηγεσίας απαιτεί γνώση του στρατιωτικού επαγγέλματος, γνώ-
ση της λειτουργίας των συστημάτων, προσαρμογή και διαμόρφωση του πε-
ριβάλλοντος ενέργειας, ευελιξία, διπλωματία, ρεαλισμό, γνώση και αλλαγή.
Τις περισσότερες φορές, αλλαγή εδώ και τώρα. Και ασφαλώς, απαιτεί ικανό-
τητα επικοινωνίας, ψυχολογικές και διαπροσωπικές προσεγγίσεις, σεβασμό
στο διοικούμενο έμψυχο δυναμικό, κοινωνικότητα, συνεργασία, αυτογνωσία,
ήθος. Ένας στρατιωτικός ηγήτορας είναι μάνατζερ, διοικητής, πατέρας και
σύντροφος σε κοινή μοίρα με τους άνδρες του. Ο στρατιωτικός ηγήτορας,
μέσα σε ένα πλαίσιο αυστηρής ιεραρχίας και πειθαρχίας, είναι εύκολο να με-
τακυλήσει σε αυταρχισμό, εγωισμό, αυταρέσκεια και αλαζονεία. Τότε, όμως,
χάνει το ηγετικό στίγμα και γίνεται απλός διεκπεραιωτής και τύραννος, και
όχι εμπνευσμένος πρωτοπόρος.
Το παρόν βιβλίο αναπτύσσει τις θεωρίες και τις πρακτικές που διαμορφώ-
νουν τον ηγήτορα και συμπληρώνει τη σύγχρονη βιβλιογραφία περί ηγεσίας
στον στρατό. Μιλά επιστημονικά και δείχνει ενδιαφέρον για όλες τις πτυχές
της στρατιωτικής ζωής και συνεκδοχικά της εθνικής ασφάλειας, του κράτους,
της κοινωνίας, καθώς αυτά είναι αλληλένδετα. Δεν παραλείπει να εστιάσει
στη σύγχρονη εποχή της παγκοσμιοποίησης αλλά και της κυριαρχίας της
τεχνητής νοημοσύνης που αλλάζουν άρδην τη λογική και την τακτική των
στρατιωτικών επιχειρήσεων. Το βιβλίο δεν απευθύνεται μόνο στους στρατι-
ωτικούς. Απευθύνεται και σε όσους θέλουν να είναι ηγούμενοι στον τομέα
τους, στην οικογένεια τους, στη δημόσια ζωή ή στις επιχειρήσεις.
Η Ελλάδα, στη μακραίωνη και ένδοξη πορεία της, γνώρισε πλήθος σπου-
δαίων αξιωματικών – ηγητόρων, οι οποίοι συνέβαλαν δραστικά στη δημιουρ-
γία της ιστορίας και οδήγησαν το στράτευμα και τον ελληνισμό σε νίκες και
επιτυχίες, που σφράγισαν τόσο την ελευθερία της όσο και τη δημοκρατική
φυσιογνωμία της. Το βιβλίο αυτό φιλοδοξεί να συντελέσει με όραμα και πί-
στη στη δημιουργία ανάλογων ηγητόρων στο μέλλον σε όλους τους τομείς
της ανθρώπινης δραστηριότητας.
ΕΙΣΑΓΩΓΗ
Ο ηγέτης δεν γεννιέται αλλά γίνεται, με την προϋπόθεση ότι

έχει θέληση και ότι στο περιβάλλον του βρίσκει ευκαιρίες
και καθοδήγηση για να αναπτυχθεί.
Αντιστράτηγος ε.α. Θεόκλητος Ρουσάκης, Διοικητής του
συγγραφέα στην 35η Μοίρα Καταδρομών και στη 13η
Διοίκηση Ειδικών Επιχειρήσεων.
Η κοιλιά και τα πόδια. Μια φορά και έναν καιρό μάλωναν

τα πόδια με την κοιλιά, ποιος είναι ο πιο δυνατός. Τα πόδια,
που λέτε, αράδιαζαν διάφορα επιχειρήματα. Μεταξύ άλλων
ισχυρίζονταν ότι είναι τόσο ανώτερα σε δύναμη που βαστά-
νε και την ίδια την κοιλιά. Εκείνη όμως τους αποκρίθηκε:
«Τι λέτε, βρε ηλίθια; Για να σταματήσω εγώ να δέχομαι
τροφή, και θα δούμε αν θα μπορείτε μετά να με βαστάξετε».
Έτσι συμβαίνει και με τον στρατό: Το μεγάλο πλήθος είναι
τελείως άχρηστο, αν δεν έχουν μυαλό οι στρατιώτες.
Αίσωπος1
Προσεγγίσεις (Στυλ) Ηγεσίας

Ο ηγήτορας εμπορεύεται ελπίδες.
Μέγας Ναπολέων (1769-1821)
Οι πιο αποτελεσματικοί ηγήτορες ηγούνται με βάση ένα πλέγμα διακριτών

προσεγγίσεων συμπεριφοράς και παράστασης. Τις προσεγγίσεις αυτές τις
εναλλάσσουν επιδέξια αναλόγως του τόπου, του χρόνου, του εσωτερικού και
του εξωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού ή του τμήματος που ηγούνται
προκειμένου να διευκολυνθεί η εκτέλεση του έργου ή της αποστολής τους.2
1. Αίσωπος, Μῦθοι, 132.1.

2. Daniel Goleman, Richard Boyatzis & Annie McKee, Ο Νέος Ηγέτης: Η Δύναμη της
Οι εν λόγω προσεγγίσεις, δηλαδή κατ’ ουσία τα στυλ ηγεσίας, αφορούν σε

αρμονικές και δυσαρμονικές συμπεριφορές και παραστάσεις, ως εξής:
α. Ηγεσία με βάση το όραμα (1η αρμονική προσέγγιση). Εδώ, θεμελιώ-
δης παράγοντας είναι η ύπαρξη ενός ηγήτορα με όραμα, δηλαδή ενός
εμπνευσμένου ατόμου, με αυτοπεποίθηση, αυτογνωσία, και ενσυναί-
σθηση. Στην ηγεσία με βάση το όραμα, ο ηγήτορας οραματίζεται και
εφαρμόζει με τη βοήθεια όλων την αλλαγή, η οποία αποτελεί κοινό
όνειρο στην υπηρεσία ενός κοινού σκοπού. Οι χωρίς λογική κανόνες
που υφίστανται παραμερίζονται, η ελπίδα για ένα καλύτερο μέλλον
ζωντανεύει, η πρωτοβουλία αφήνεται σε αυτούς που μπορούν να συ-
νεισφέρουν, ιδιαίτερα δε σε αυτούς που μπορούν να καινοτομήσουν,
να πειραματιστούν και να ρισκάρουν.
β. Υποστηρικτική ηγεσία (2η αρμονική προσέγγιση). Εδώ, ο ηγήτορας
λειτουργεί ως σύμβουλος. Συνήθως διαπιστώνει πως οι άνθρωποί του
χρειάζονται βοήθεια για να βελτιώσουν την απόδοσή τους ή να ανα-
πτύξουν μακροπρόθεσμες ικανότητες που θα ωφελήσουν τον οργανι-
σμό ή το τμήμα τους. Τη βοήθεια αυτή τους τη δίνει απλόχερα. Μέσω
κυρίως του διαλόγου και των προσωπικών συζητήσεων εδραιώνονται
σχέσεις επικοινωνίας και εμπιστοσύνης οι οποίες διευκολύνουν την
ανατροφοδότηση και την παροχή εκπαίδευσης και συμβουλής για την
εκπλήρωση του προσωπικού συμφέροντος ενός εκάστου, αλλά κυρίως
για την επιτυχία του οργανισμού ή του τμήματος.
γ. Ηγεσία βασισμένη στις σχέσεις (3η αρμονική προσέγγιση). Εδώ ο ηγή-
τορας επιχειρεί να συνδέσει τους ανθρώπους μεταξύ τους προκειμένου
να γεφυρωθούν οι ρήξεις και οι ανταγωνισμοί για την εξυπηρέτηση
του κοινού συμφέροντος. Οι ηγήτορες που εφαρμόζουν αυτό το στυλ
προσφέρουν συναισθηματική στήριξη ιδίως κατά τις δύσκολες ώρες
της ιδιωτικής ζωής των ανθρώπων τους, καθόσον ενδιαφέρονται να
χτίσουν συναισθηματικό κεφάλαιο μαζί τους για να προάγουν την αρ-
μονία και τις φιλικές αλληλεπιδράσεις μεταξύ όλων μέσα στον οργα-
νισμό ή στο τμήμα τους. Η αρμονία και η αλληλεπίδραση με τη σει-
ρά της αντανακλά στην ομαλή εκτέλεση του έργου ή της αποστολής
καθόσον πλέον όλοι μοιράζονται μία κατά κάποιο τρόπο, κοινή ζωή.
Εδώ, η διατήρηση των σχέσεων όλων μεταξύ τους είναι πρωταρχικής
σημασίας με σύνηθες αποτέλεσμα να υπάρχει ανοχή στη μετριότητα
Συναισθηματικής Νοημοσύνης στη Διοίκηση Οργανισμών (Αθήνα: Ελληνικά Γράμματα,

2002), 75-93.
ή στην ανικανότητα και εντέλει αρκετές φορές το έργο να μένει πίσω.

Στο στυλ αυτό ηγεσίας κυριαρχεί ο έπαινος και η μη ανατροφοδότηση
του προσωπικού προκειμένου να βελτιώσει την ανεπάρκειά του.
δ. Δημοκρατική Ηγεσία (4η αρμονική προσέγγιση). Στο στυλ αυτό ο ηγή-
τορας χρειάζεται τη γνώση και τη συνεισφορά των ανθρώπων του, συ-
νήθως αλλά όχι πάντα εξαιτίας της αντίστοιχης δικής του έλλειψης,
οπότε τη λαμβάνει μέσω της δέσμευσης και της συμμετοχής των άλ-
λων στην ηγεσία του οργανισμού ή του τμήματος. Επίσης, αυτό συμ-
βαίνει όταν ο ηγήτορας δεν είναι σίγουρος για την κατεύθυνση που
θα πρέπει να ακολουθήσει και χρειάζεται τις ιδέες των άλλων. Όμως
και όταν υπάρχει ξεκάθαρη γνώση ή κατεύθυνση το στυλ αυτό ηγε-
σίας είναι δυνατόν να φέρει στην επιφάνεια χρήσιμους εναλλακτικούς
τρόπους δράσης. Τα προβλήματα αρχίζουν όταν οι συζητήσεις συνε-
χίζονται για πολύ, χωρίς να τελεσφορούν με αποτέλεσμα οι ίδιες οι
εξελίξεις να προσπερνούν τον οργανισμό ή το τμήμα. Οι δημοκρατι-
κοί ηγέτες διακρίνονται για την ομαδικότητα και τη συνεργατικότητά
τους, την ικανότητα διαχείρισης των συγκρούσεων και τη δύναμη της
επιρροής τους, αλλά και για τη δυσχέρειά τους να βάλλουν ένα τέλος
στις ατέρμονες συζητήσεις που προκαλούν τον εκνευρισμό όλων.
ε. Κατευθυντική / Στοχοθετική ηγεσία (1η δυσαρμονική προσέγγιση).
Εδώ, δίδονται κίνητρα για την επίτευξη υψηλών στόχων σε ένα πε-
ριβάλλον το οποίο χαρακτηρίζεται από γενικότερη δυσαρμονία και
ανταγωνιστικότητα. Ο ηγήτορας, συχνά ψυχαναγκαστικός, εμφορού-
μενος από την προσωπική του ανάγκη να εκπληρώσει τους υψηλούς
στόχους που έχει θέσει ο ίδιος, ψάχνει συνεχώς να βρει καλύτερους
τρόπους για την εκτέλεση του έργου και την επίτευξη των στόχων.
Στόχοι που χαρακτηρίζονται από ιδιαίτερα υψηλά στάνταρντς, ανυπο-
μονησία όταν υπάρχει χαμηλή απόδοση και ετοιμότητα ανάληψης του
ελέγχου από τον ίδιο τον ηγήτορα όταν υπάρχουν δυσκολίες. Εδώ, ο
ηγήτορας συνήθως δεν δίνει σαφείς οδηγίες, καθόσον αναμένει από
τους άλλους να ξέρουν τι πρέπει να κάνουν. Ως εκ τούτου, οι υφιστά-
μενοι υποχρεώνονται σε εικασίες για το τι πραγματικά θέλει ο ηγήτο-
ρας με αποτέλεσμα τις ατελείωτες παλινωδίες.
στ. Ηγεσία βασισμένη στις διαταγές (2η δυσαρμονική προσέγγιση). Στο
στυλ αυτό, εφαρμόζεται κατά κόρον η πρακτική διατάζω (χωρίς αι-
τιολόγηση των διαταγών) και ελέγχω προσωπικά. Το «κάν’ το γιατί
το λέω εγώ». Συνήθως εστιάζει στα λάθη και όχι στις επιτυχίες των
ανθρώπων. Τα αρνητικά συναισθήματα μεταδίδονται από την ηγεσία
στη βάση και μολύνουν το ηθικό όλων. Μολύνουν την υπερηφάνεια

που πρέπει να αντλεί κάποιος από την εκτέλεση του καθήκοντός του.
Έτσι, το καθήκον και η εξυπηρέτηση του κοινού συμφέροντος μεθ’
ολίγου καταντά αγγαρεία. Σήμερα ακόμα και σε αυτό το στρατιωτικό
μοντέλο ηγεσίας του παρελθόντος έχει εισχωρήσει το συλλογικό πνεύ-
μα, η ομαδικότητα και η ανάγκη ανάπτυξης πρωτοβουλίας. Το στυλ
αυτό ηγεσίας είναι δυνατόν να είναι χρήσιμο όταν γίνεται προσπάθεια
να καταργηθούν άμεσα βλαβερές συνήθειες του παρελθόντος, όταν
υπάρχει ανάγκη αντιμετώπισης έκτακτων καταστάσεων που απαιτούν
άμεσες γνωστές λύσεις, αλλά και όταν σε προβληματικούς υφισταμέ-
νους δεν «πιάνει» οποιοδήποτε άλλο ηγετικό στυλ. Για να πετύχει ένα
τέτοιο στυλ ηγεσίας, ο ηγήτορας θα πρέπει να ασκεί επιρροή, δηλαδή
να απολαμβάνει τον σεβασμό όλων και να είναι πράγματι αποτελε-
σματικός σε αυτά που απαιτεί χωρίς αιτιολόγηση, δηλαδή κατά κά-
ποιον τρόπο να εμφανίζεται ως αυθεντία στον τομέα του.
Τα 4 πρώτα στιλ κατά σειρά ενισχύουν την αρμονία και τη διατήρησή της
μεταξύ των ηγητόρων και των ανθρώπων τους. Τα 2 τελευταία συνήθως προ-
καλούν δυσαρμονία εάν δεν εφαρμοστούν με προσοχή. Βασική δεξιότητα για
τον ηγήτορα, για κάθε στυλ, αναδεικνύεται ο συναισθηματικός αυτοέλεγχος,
δηλαδή η μη εκδήλωση των αρνητικών συναισθημάτων, ιδίως της οργής, της
ανυπομονησίας και του θυμού προς τους υφισταμένους του.
Σε κάθε περίπτωση, ο Αξιωματικός στον στρατό αποδίδει όταν είναι ικα-
νός να εφαρμόσει το κατάλληλο στυλ ηγεσίας τη σωστή στιγμή, ιδιαίτερα
τον συνδυασμό των 4 αρμονικών. Αυτό προϋποθέτει μεγάλη προσωπική αξία
και ευελιξία. Για να το κάνει αυτό θα πρέπει να έχει γνώση και σοφία προ-
κειμένου να αναλύει προσεκτικά τους ανθρώπους του. Να αντιλαμβάνεται τα
σήματα που εκπέμπουν για τη σχέση τους με τον ηγήτορα, τον οργανισμό ή
το τμήμα, προκειμένου να καταλήγει στο στυλ που είναι κατάλληλο σε κάθε
συμπεριφορά και περίπτωση. Έτσι, πλέκει μεταξύ τους τα αρμονικά στυλ
ηγεσίας, ενώ χρησιμοποιεί τα δυσαρμονικά με μεγάλη φειδώ και προσεχτικό
αυτοέλεγχο, ώστε να μην παρεκτραπεί με προσωπικό και υπηρεσιακό κόστος.
Σε κάθε περίπτωση, η έμφαση δίδεται στην ηγεσία με βάση το όραμα. Και
αυτό διότι ο αξιωματικός – ηγήτορας θα πρέπει εδώ και τώρα, και συνεχώς,
να οραματίζεται για το πώς θα διαμορφώσει την αλλαγή ή θα ανταπεξέλθει
στην αλλαγή που επιβάλει ο αντίπαλος στον χώρο και στον χρόνο, για να πε-
τύχει τη νίκη. Στην ηγεσία με βάση το όραμα η προσωπικότητα του ηγήτορα
διαδραματίζει σημαντικό ρόλο.
Η προσωπικότητα των ανθρώπων στην ηγεσία

Ο απαισιόδοξος παραπονιέται για τον άνεμο.
Ο αισιόδοξος περιμένει τον άνεμο ν’ αλλάξει.
Και ο ρεαλιστής ρυθμίζει τα πανιά.
William Arthur Ward (1921-1994),
Αμερικανός συγγραφέας
Εκτεταμένη έρευνα έχει καταδείξει πως τα χαρακτηριστικά της προσωπικό-

τητας ενός ατόμου κληρονομούνται κατά περίπου 50%.3 Το υπόλοιπο 50%
των χαρακτηριστικών της προσωπικότητας διαμορφώνεται, κατά το πλείστον
από επιρροές που δέχεται ένα άτομο από το εξωοικογενειακό του περιβάλλον
κατά τη φάση ανάπτυξης της προσωπικότητάς του.4 Σύμφωνα με τις υπάρ-
χουσες έρευνες, η ανατροφή σε ένα συγκεκριμένο οικογενειακό περιβάλλον
διαδραματίζει πολύ μικρό ρόλο στη διαμόρφωση της προσωπικότητας.5 Το
συμπέρασμα αυτό εκπορεύεται από τα ευρήματα των ερευνών τα οποία δεί-
χνουν ανάπτυξη διαφορετικών χαρακτηριστικών προσωπικότητας σε αδέλ-
φια, σε δίδυμα τέκνα και σε υιοθετημένα παιδιά. Μπορεί τα άτομα που με-
γαλώνουν στο ίδιο οικογενειακό περιβάλλον να μιλούν με την ίδια προφορά,
να έχουν την ίδια θρησκεία, να προτιμούν τα ίδια φαγητά, αλλά αυτό δεν
σημαίνει πως έχουν και τα ίδια χαρακτηριστικά στην προσωπικότητά τους,
εάν βέβαια εξαιρεθούν εκείνα τα οποία κληρονομούνται.6
Λόγω των κληρονομικών χαρακτηριστικών της προσωπικότητάς τους, τα
άτομα παρουσιάζουν σχετική σταθερότητα στον χαρακτήρα τους κατά την
ενηλικίωσή τους. Οι άνθρωποι μέχρι την ενηλικίωσή τους αλλά και μέχρι την
ηλικία των 30 ετών παρουσιάζουν διακυμάνσεις στην προσωπικότητά τους,
ανάλογα με τις επιρροές που δέχονται εκτός του οικογενειακού τους περιβάλ-
3. Robert Hogan, Personality and the Fate of Organizations (New York: Psychology
Press, 2007), 10.
4. David C. Rowe, “Genetics: Temperament, and Personality”, στο Robert Hogan, John A.
Johnson & Stephen Briggs, eds., Handbook of Personality Psychology (New York: Academic
Press, 1997), 371.
5. Paul T. Costa Jr., Antonio Terracciano & Robert R. McCrae, “Gender Differences in
Personality Traits Across Cultures: Robust and Surprising Findings”, Journal of Personality
and Social Psychology 81, no. 2 (2001): 322.
6. Robert R. McCrae & Paul T. Costa Jr., “Validation of the Five-Factor Model of
Personality Across Instruments and Observers”, Journal of Personality and Social Psychology
52, no. 1 (1987): 103.
λοντος.7 Οι άνθρωποι αλλάζουν ελάχιστα τα χαρακτηριστικά της προσωπικό-

τητάς τους μετά την ηλικία των 30 ετών, όπως έχουν καταδείξει οι σχετικές
έρευνες.
Τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας μπορούν να κατηγοριοποιηθούν,
όπως επίσης μπορούν να κατηγοριοποιηθούν οι βασικοί χαρακτήρες των αν-
θρώπων. Η κατηγοριοποίηση αυτή βοηθά την ανακάλυψη της προσωπικό-
τητας ενός εκάστου προκειμένου να αναπτύξει τις ηγετικές του ικανότητες.
Τα 5 μεγάλα ανθρώπινα χαρακτηριστικά
Το ερώτημα δεν είναι ποιος είναι τώρα, αλλά ποιος ήταν ανέκαθεν.
Αριστοτέλης
Η έρευνα έχει καταδείξει πέντε γενικά χαρακτηριστικά της προσωπικότητας

(The Big Five), που επηρεάζουν την ηγεσία, ως εξής:8
Δεκτικότητα
Μερικές φορές οι άνθρωποι δεν θέλουν να ακούσουν την αλή-
θεια, διότι δεν θέλουν να καταστρέψουν τις αυταπάτες τους.
Φρίντριχ Νίτσε (1844-1900), Γερμανός φιλόσοφος
Δεκτικότητα σημαίνει ευκολία αποδοχής νέων ιδεών, προσώπων και πραγ-
μάτων. Οι έξι πλευρές της δεκτικότητας είναι η φαντασία, η καλαισθησία,
η αισθαντικότητα, η ενεργητικότητα, η επινοητικότητα και η φιλοτιμία. Πα-
ραδείγματα ατόμων με υψηλό δείκτη δεκτικότητας είναι οι καλλιτέχνες.
Γενικά τα δεκτικά άτομα απολαμβάνουν τη ζωή τους με ταξίδια, νέες διασκε-
δάσεις και πειραματισμούς, είναι περίεργα στην απόκτηση γνώσης και έχουν
προοδευτικές τάσεις.
Τα άτομα με χαμηλό δείκτη δεκτικότητας γενικά δεν είναι στενοκέφαλοι,
είναι παραγωγικοί, ενδιαφέρονται για την εκτέλεση του έργου που τους έχει
ανατεθεί, προτιμούν το συνηθισμένο τρόπο ζωής και τείνουν στο να είναι
περισσότερο ηθικολόγοι και συντηρητικοί.
7. Timothy A. Judge et al., “The Big Five Personality Traits, General Mental Ability, and
Career Success Across the Life Span”, Personnel Psychology 52, no. 3 (1999): 645.
8. Η συγγραφή του προηγούμενου και αυτού του χωρίου βασίστηκε στην εργασία: Stephen
J. Gerras, The Big 5 Personality Traits: A Primer for Senior Leaders, Faculty Paper (Carlisle
Barracks, PA: U.S. Army War College, 2014).
Λόγω του ομοιόμορφου τρόπου ζωής των στρατιωτικών τεκμαίρεται σε

αυτούς χαμηλός δείκτης δεκτικότητας. Η πραγματικότητα αυτή έχει αρνητι-
κό αντίκτυπο στην ηγεσία τους, καθόσον δυσχεραίνει την ευκαμψία και την
προσαρμοστικότητά τους στις νέες καταστάσεις και την αποδοχή της καινο-
τομίας, ιδιαίτερα όσο ανεβαίνουν στην Ιεραρχία.
Ευσυνειδησία
Εσύ έχεις τον δικό σου τρόπο. Εγώ έχω τον δικό μου
τρόπο. Τώρα, όσον αφορά τον σωστό τρόπο, τον ορ-
θό τρόπο, τον μοναδικό τρόπο, αυτός δεν υπάρχει.
Η ευσυνειδησία αφορά στην ενστικτώδη και αυθόρμητη παρόρμηση των ατό-
μων για έλεγχο, προγραμματισμό και συμμόρφωση με τους κανόνες. Οι έξι
πλευρές της ευσυνειδησίας είναι η προσοχή, η ικανότητα, η τάξη, το αίσθημα
του καθήκοντος, η αυτοπειθαρχία και η συνεχής επιδίωξη αποπεράτωσης του
έργου που έχει ανατεθεί/αναληφθεί. Η ευσυνειδησία είναι ένα από τα πιο
βασικά κριτήρια που έχουν οι εργοδοσίες για την πρόσληψη εργαζομένων.
Οι άνθρωποι με υψηλό δείκτη ευσυνειδησίας είναι πειθαρχημένοι, δυναμι-
κοί, έχουν σιγουριά και αυτοπεποίθηση, και είναι οργανωτικοί στην εργασία
τους. Πολλοί στρατιωτικοί έχουν υψηλό δείκτη ευσυνειδησίας. Τα άτομα με
χαμηλό δείκτη επιμέλειας είναι γενικά ακατάστατα, δεν δίνουν προσοχή στο
έργο που έχουν αναλάβει, και στα πράγματα γενικότερα, και δεν ακολουθούν
προγραμματισμούς.
Εξωστρέφεια
Το φίδι που δεν μπορεί να αλλάξει το δέρμα του πεθαί-
νει. Έτσι συμβαίνει και με τον νου που δεν μπορεί να
αλλάξει άποψη, παύει να είναι νους.
Η εξωστρέφεια σχετίζεται γενικά με τα θετικά συναισθήματα των ατόμων. Οι
έξι πλευρές της εξωστρέφειας είναι η ζεστασιά, η κοινωνικότητα, η αφοσίω-
ση, η δραστηριότητα, ο ενθουσιασμός και η ύπαρξη θετικών αισθημάτων. Τα
εξωστρεφή άτομα είναι φιλικά, τους αρέσει να βρίσκονται στο πεδίο και σε
εξωτερικούς χώρους και είναι πρόθυμα να αναλάβουν τον έλεγχο μιας κατά-
στασης. Ζουν τη ζωή τους έντονα. Τα άτομα με χαμηλό δείκτη εξωστρέφειας
είναι συνήθως ήσυχα, αισθάνονται άνετα όταν είναι μόνα τους και σπανίως
δείχνουν ενθουσιασμό για κάτι.
Οι στρατιωτικοί γενικά χαρακτηρίζονται από υψηλή εξωστρέφεια, έστω

και αν τους αρέσει να απομονώνονται όταν τους δίνεται η ευκαιρία, καθόσον
είναι δύσκολο για αυτούς να είναι εσωστρεφείς λόγω της συνήθους εκθέσεώς
τους εμπρός σε πολλά άτομα, της αυτοπεποίθησης και της ενεργητικότητας
που απαιτεί το καθήκον τους.
Προθυμία
Όταν κάνεις κάτι ωραίο και κανείς δεν το προσέχει, μην
στεναχωριέσαι. Και ο ήλιος, κάθε πρωί είναι όμορφος όταν
ανατέλλει, αλλά οι περισσότεροι άνθρωποι που θα μπορού-
σαν να τον δουν και να τον προσέξουν, ακόμα κοιμούνται.
Τζον Λένον (1940-1980), Άγγλος μουσικός
Τα πρόθυμα άτομα δεν χρειάζονται επίβλεψη, έχουν ταπεινότητα, ευγένεια

και φροντίζουν τους άλλους. Οι έξι πλευρές της προθυμίας είναι η εμπιστο-
σύνη, η απλότητα, ο αλτρουισμός, η προσαρμοστικότητα, η μετριοφροσύνη,
η ευθύτητα, και η ευαισθησία. Οι πρόθυμοι άνθρωποι πιστεύουν ότι οι άλλοι
γενικά είναι καλοί και έχουν ειλικρινείς προθέσεις. Τα άτομα με χαμηλό δεί-
κτη προθυμίας είναι δυνατόν να χαρακτηριστούν ως ανταγωνιστικά, επιφυ-
λακτικά, κυνικά ή σκληροπυρηνικά. Η ηγεσία επωφελείται από την προθυμία
προς όλες τις κατευθύνσεις.
Νευρωτισμός
Ο κόσμος σκηνή, ο βίος πάροδος. Ήλθες, είδες, απήλθες.
Δημόκριτος (470-370 π.Χ.), Έλληνας φιλόσοφος
Προετοιμάσου για την υπόκλιση.

Συγγραφέας
Ο νευρωτισμός σχετίζεται με την ψυχική ισορροπία και τη συναισθηματική

σταθερότητα. Οι έξι πλευρές του νευρωτισμού είναι το άγχος, ο θυμός, η κα-
τάθλιψη, η ανασφάλεια, η παρορμητικότητα και η αδυναμία του χαρακτήρα.
Τα νευρωτικά άτομα ανταποκρίνονται άσχημα στο άγχος, αποθαρρύνονται
εύκολα, βιώνουν αρνητικά αισθήματα και ανησυχούν πολύ. Τα άτομα με χα-
μηλό δείκτη νευρωτισμού είναι ήρεμα, διαχειρίζονται καλά το άγχος τους,
δεν θυμώνουν εύκολα και έχουν ελπίδα. Ως ηγήτορες, τα άτομα με υψηλά
νευρωτικά χαρακτηριστικά αποδίδουν γενικά τοξική ηγεσία.
Τα 5 ανθρώπινα χαρακτηριστικά στην ηγεσία
Ο ανώτερος άνθρωπος είναι σκληρός με τον εαυτό του.

Ο κατώτερος άνθρωπος είναι σκληρός με τους άλλους.
Κομφούκιος (551-479 π.X.)
Για την ηγεσία πολύ σημαντικά στοιχεία της προσωπικότητας θεωρούνται:

α. Η ευσυνειδησία, καθόσον είναι συνταγή επιτυχίας για κάθε εργασία.
β. Ο χαμηλός νευρωτισμός, καθόσον εξασφαλίζει ηρεμία στον χώρο
εργασίας.
γ. Η εξωστρέφεια· διαδραματίζει σημαντικό ρόλο στην εκτέλεση συγκε-
κριμένων έργων που έχουν σχέση με τη συναναστροφή με ανθρώπους
και ως εκ τούτου επηρεάζει την αποτελεσματικότητα της ηγεσίας.
δ. Η προθυμία, η οποία δεν εξασφαλίζει από μόνη της την επιτυχία στην
ηγεσία. Το χαρακτηριστικό αυτό αποκτά ιδιαίτερη σημασία όταν το
προς εκτέλεση έργο γίνεται αυτόνομα και χωρίς επίβλεψη, κάτι που
σπανίως συμβαίνει στον στρατό.
ε. Τα δυναμικά και δραστήρια άτομα αποδίδουν γενικά καλή ηγεσία.
στ. Χαμηλός δείκτης νευρωτισμού και υψηλός δείκτης δεκτικότητας απο-
δίδει αποτελεσματική ηγεσία, αλλά όχι όσο ο υψηλός δείκτης εξω-
στρέφειας και ευσυνειδησίας.
ζ. Καθώς αυξάνεται η ηλικία, τα άτομα γενικά γίνονται λιγότερο νευρω-
τικά, λιγότερο εξωστρεφή και δεκτικά σε εξωτερικές επιρροές.9
η. Οι γυναίκες γενικά τείνουν να είναι πρόθυμες αλλά επιδεικνύουν υψη-
λό δείκτη νευρωτισμού, ενώ οι άνδρες τείνουν να έχουν μεγαλύτερη
αυτοπεποίθηση.10
Οι τρεις βασικοί τύποι ηγετών
Ευτελίστε τον χαρακτήρα των στρατιωτών και δεν θα έχε-

τε παρά τους όχλους του Ξέρξη. Εξυψώστε τον χαρακτή-
ρα τους, και θα έχετε τους πολεμιστές του Αλεξάνδρου.
Γκυστάβ Λε Μπον (1841-1931), Γάλλος ανθρωπολόγος
9. Robert R. McCrae et al., “Age Differences in Personality Across Adult Life Span:
Parallels in Five Cultures”, Developmental Psychology 35, no 2 (1999): 466-477.
10. Costa, Terracciano & McCrae, “Gender Differences in Personality Traits Across
Cultures”, Journal of Personality and Social Psychology 81.
Ο Φρόιντ αναγνώρισε την ύπαρξη απεριόριστων τύπων ανθρώπινων χαρα-

κτήρων.11 Κατέγραψε όμως τρεις βασικούς τύπους: α. τους «ερωτικούς –
υστερικούς», β. τους «ψυχαναγκαστικούς – εμμονικούς» και γ. τους «ναρκισ-
σιστικούς». Οι περισσότεροι άνθρωποι έχουν χαρακτηριστικά και των τριών
τύπων, συχνά σε ισορροπία, όμως σε κάποιους ανθρώπους τα ιδιαίτερα χαρα-
κτηριστικά των τύπων αυτών υπερέχουν, οπότε οι άνθρωποι αυτοί μπορούν
να χαρακτηριστούν ως «ερωτικοί», «εμμονικοί» ή «νάρκισσοι».
Οι ερωτικοί
Δεν είναι άξιοι να αγαπηθούν εκείνοι οι οποίοι δεν διακιν-
δυνεύουν τίποτε. Αγάπα για να ζήσεις, ζήσε για να αγαπάς.
Διονύσιος Σολωμός (1797-1857), εθνικός ποιητής
Ο «ερωτικός» τύπος ανθρώπου προτάσσει την ανάγκη του να αγαπήσει αλλά

κυρίως να αγαπηθεί. Αυτός ο τύπος ανθρώπου είναι εξαρτημένος από εκεί-
νους που φοβάται πως θα σταματήσουν να τον αγαπούν. Μεγάλος αριθμός
των ανθρώπων αυτών είναι δάσκαλοι, νοσοκόμοι ή ασκούν κοινωνικά επαγ-
γέλματα. Οι πιο παραγωγικοί μπορούν ως ηγήτορες να αναπτύξουν τις ικανό-
τητες άλλων ανθρώπων, ιδίως των νέων ή να παράσχουν σημαντικό υποστη-
ρικτικό έργο. Ως ηγήτορες προσέχουν και υποστηρίζουν τους υφισταμένους
τους, αποφεύγουν να διαφωνούν μαζί τους, ενώ τους κάνουν να προσκολλώ-
νται πάνω τους. Σύμφωνα με τον Φρόιντ, οι «ερωτικοί» ηγήτορες συνήθως
ετεροκαθορίζονται. Τα άτομα αυτά γενικά παρέχουν φτωχή ηγεσία, αφού συ-
νεχώς ψάχνουν την αποδοχή, την έγκριση, τη στήριξη και την υποστήριξη.
Οι εμμονικοί
Μήγαρις έχω άλλο στο νου μου, πάρεξ ελευθερία και γλώσσα;
Αντιθέτως, οι «εμμονικοί» εσωκαθορίζονται. Στηρίζονται στον εαυτό τους

και είναι πολύ επιμελείς. Δημιουργούν και συντηρούν την τάξη και είναι οι
πιο αποδοτικοί μάνατζερ. Ψάχνουν συνεχώς τρόπους να βοηθήσουν τους άλ-
11. Η συγγραφή του χωρίου αυτού βασίστηκε στα: Michael Maccoby, “Narcissistic
Leaders: The Incredible Pros, the Inevitable Cons”, Harvard Business Review, January 2004,
https://hbr.org/2004/01/narcissistic-leaders-the-incredible-pros-the-inevitable-cons; Βιλχεμ
Ραϊχ, «Μερικές Καθορισμένες Μορφές Χαρακτήρα», στο Η ανάλυση του Χαρακτήρα: Η Θε-
ωρία της Διαμόρφωσης του Χαρακτήρα, μτφ. Νίκος Σιδέρης (Αθήνα: Εκδόσεις Καστανιώτη,
1981), 77-94.
λους, να τους ακούσουν, να επιλύσουν τις διαφωνίες και να καταλήξουν σε

συμφωνίες με τις οποίες θα κερδίζουν όλοι. Επίσης, μελετούν συνεχώς τις θε-
ωρίες ενδυνάμωσης της ηγεσίας τους, καθόσον πιστεύουν πως είναι ηθικά επι-
βεβλημένη η προσωπική τους βελτίωση στην προαγωγή του έργου τους. Ως
ηγήτορες, μπορούν να κάνουν μεγάλα πράγματα τα οποία αντικατοπτρίζουν τις
αξίες τους, αλλά τους λείπει το όραμα που μπορεί να μετατρέψει μια καλή ιδέα
σε μεγάλη. Οι παραγωγικοί «εμμονικοί» ηγήτορες έχουν άριστες προδιαγραφές
για την εκπλήρωση του έργου και μπορούν να επικοινωνούν το τι πρέπει να
γίνει πολύ καλά με όλους. Έτσι, βεβαιώνονται ότι οι διαταγές και οδηγίες ακο-
λουθούνται και ότι τα έξοδα βρίσκονται εντός των προϋπολογισμών. Επίσης,
έχουν ομαδικό πνεύμα και είναι άριστοι καθοδηγητές στην ομάδα. Οι μη πα-
ραγωγικοί «εμμονικοί» ηγήτορες δεν συνεργάζονται, ενώ γίνονται στενοκέφα-
λοι τεχνοκράτες και απροσπέλαστοι γραφειοκράτες. Οι «εμμονικοί» συνήθως
παρέχουν καλή ηγεσία και τις περισσότερες φορές είναι πολύ καλοί μάνατζερ.
Οι νάρκισσοι
Δυστυχισμένε μου λαέ καλέ και αγαπημένε.
Πάντα ευκολόπιστε και πάντα προδομένε.
Οι «νάρκισσοι» είναι ανεξάρτητοι τύποι που δεν εντυπωσιάζονται εύκολα.

Τα κίνητρα της ηγεσίας τους σχετίζονται κυρίως με το να κερδίσουν οι ίδιοι
εξουσία και δόξα. Οι παραγωγικοί νάρκισσοι είναι ειδήμονες στο έργο τους.
Προωθούν την καινοτομία, θέτουν ερωτήματα αποφασιστικής σημασίας και
θέλουν να μάθουν τα πάντα τα οποία επηρεάζουν τον οργανισμό που ηγού-
νται. Σε αντίθεση με τους «ερωτικούς» τύπους, οι νάρκισσοι επιζητούν να
τους θαυμάζουν, όχι να τους αγαπούν. Σε αντίθεση με τους «εμμονικούς»,
οι νάρκισσοι δεν έχουν πρόβλημα με το μεγάλο τους εγώ και τις τυχόν ηθι-
κές επιταγές περί ταπείνωσης και έτσι μπορούν και επιδιώκουν πιο επιθετικά
τους στόχους τους. Σε σχέση με τους «ερωτικούς» και τους «εμμονικούς», οι
νάρκισσοι είναι περισσότερο πιθανό να απομονωθούν την ώρα της επιτυχίας
τους στον «θρόνο» της εξουσίας τους. Εξ αιτίας του ανεξάρτητου τύπου τους
και της επιθετικότητάς τους, οι νάρκισσοι ψάχνουν συνεχώς για εχθρούς, κάτι
που εξελίσσεται σε παράνοια, όταν υπάρχει μεγάλη πίεση.
Στα ελαττώματα των νάρκισσων συγκαταλέγονται:
α. Η δυσχέρεια στο να ακούσουν και να αντέξουν την κριτική των άλλων.
β. Η δυσχέρεια στο να ακούσουν τη διαφορετική άποψη αλλά και τι γενι-
κά τους λένε οι άλλοι.
γ. Η αδυναμία ενσυναίσθησης.
δ. Η απέχθειά τους να συμβουλεύσουν και να βοηθήσουν τους άλλους να
αναπτυχθούν.
ε. Η μεγάλη τους επιθυμία να ανταγωνιστούν.
στ. Η τάση τους να παίρνουν ρίσκο, το οποίο, εάν τους βγει, θα τους προσ-
δώσει μεγαλύτερη εξουσία και δόξα.
Οι νάρκισσοι μπορούν να γίνουν σπουδαίοι ηγήτορες, ιδίως διότι:
α. Έχουν την ικανότητα να αναπτύξουν όραμα για το μέλλον του οργανι-
σμού που ηγούνται.
β. Μπορούν και προσελκύουν στρατιές ακολούθων – θαυμαστών.
Τα προβλήματα με τους νάρκισσους αρχίζουν από αυτές τις βασικές τους
ικανότητες, καθόσον «το όραμα δεν είναι αρκετό μια και οι ασθενείς στα ψυ-
χιατρεία έχουν επίσης οράματα», ενώ όταν συνήθως οι νάρκισσοι λένε ότι επι-
ζητούν την ομαδική εργασία από αυτούς που τους ακολουθούν και τους θαυ-
μάζουν, στην πράξη επιδιώκουν να έχουν μια ομάδα μάλιστα – ανθρώπων,
γεγονός που ευνοεί την ανάπτυξη μονοσήμαντων συστημάτων διοικήσεως
σε επικίνδυνο βαθμό για την ύπαρξη και ευημερία του οργανισμού που ηγού-
νται.12 Όμως οι νάρκισσοι μπορούν να γίνουν μεγάλοι ηγήτορες εάν έχουν
ταπεινότητα, όταν δηλαδή κατανοούν τις αδυναμίες τους και εργάζονται για
να τις ξεπεράσουν.13
Οι οκτώ τύποι ανθρώπων που ακολουθούν τους ηγήτορες

Γλυκιά η ζωή κι ο θάνατος μαυρίλα.
Αυτό τα εξηγεί όλα.
Συγγραφέας
Οι ακόλουθοι – υφιστάμενοι είναι το βασικό μέρος στην εξίσωση της ηγε-

σίας. Χωρίς ικανούς υφισταμένους είναι αδύνατο να γίνει κανείς μεγάλος
ηγήτορας. Αυτό που κάνει έναν ηγήτορα μεγάλο είναι οι ενθουσιώδεις πιστοί
υφιστάμενοί του. Ο καλός ηγήτορας γνωρίζει τη σπουδαιότητα των υφιστα-
μένων του και τους τύπους των ανθρώπων που τον ακολουθούν. Έτσι, λαμβά-
12. David P. Houghton, The Decision Point (New York: Oxford University Press, 2013),
43-61, 81.
13. Adam Grant, “Tapping into the power of humble narcissism”, IDEAS.TED.COM, 14
March 2018, https://ideas.ted.com/tapping-into-the-power-of-humble-narcissism/.
νει τα μέτρα του για να επιτελέσει το έργο του. Ανάλογα με τα χαρακτηριστι-

κά της προσωπικότητάς τους, οι υφιστάμενοι σε σχέση με τον ηγήτορα είναι
δυνατόν να κατηγοριοποιηθούν στους οκτώ παρακάτω τύπους: 14
α. Αφοσιωμένοι − πιστοί στον ηγήτορα.
β. Κόλακες.
γ. Επικριτές.
δ. Ρεαλιστές.
ε. Ευεργετηθέντες Αχάριστοι.
στ. Προδότες.
ζ. Θεατές.
η. Καιροσκόποι.
Οι ηγήτορες γίνονται, δεν γεννιούνται
Η δύναμή σου πέλαγο κι η θέλησή μου βράχος.

Η λέξη ηγεσία ετυμολογικά προέρχεται από το ρήμα «ηγούμαι» δηλαδή είμαι

πρώτος στην τάξη, πρωτοστατώ. Κατά συνέπεια, η ηγεσία είναι η τέχνη του
να είναι κάποιος επικεφαλής, να πρωτοστατεί, δηλαδή να ηγείται ανθρώπων.15
Ομοίως, η λέξη στρατηγός ετυμολογικά προέρχεται από τη λέξη στρατός και
άγω, δηλαδή οδηγώ. Έτσι ο στρατηγός είναι αυτός που οδηγεί τον στρατό.
Ο ηγήτορας γίνεται, δεν γεννιέται
Η επιτυχία προχωρεί από λάθος σε λάθος, χωρίς να χάνεται ο ενθουσιασμός.

Ουίνστων Τσώρτσιλ (1874-1965), Βρετανός πρωθυπουργός
Όπως αναδείχθηκε παραπάνω, η προσωπικότητα των ανθρώπων διαμορφώ-

νεται κατά 50% από την κληρονομικότητα και κατά το λοιπό από τις επιρροές
14. Brigette Tasha Hyacinth, “The Seven Types of Followers”, στο The Future of
Leadership: Rise of Automation, Robotics and Artificial Intelligence, (Brigette Tasha Hyacinth,
2017), 225.
15. Ναύαρχος ε.α. Κοσμάς Χρηστίδης, επίτιμος Α/ΓΕΝ, Πλους προς την Ηγεσία (Πει-
ραιάς: Χρηστίδης Κοσμάς και ΣΝΔ, 2019), 19.
κυρίως του εξωτερικού περιβάλλοντός τους και λιγότερο της οικογένειάς

τους. Εκ της πραγματικότητας και μόνο αυτής, γίνεται εύκολα αντιληπτό ότι
ο ηγήτορας κατά βάση γίνεται, δεν γεννιέται. Παρότι σε πολλές περιπτώσεις
φαίνεται πως οι ηγήτορες γεννιούνται, αυτό δεν είναι ορθό, διότι κανένας από
αυτούς δεν γνώριζε εκ γενετής πώς να ηγείται ή πώς να βοηθά την ανάπτυ-
ξη των ικανοτήτων των άλλων.16 Η κατανόηση πως οι ηγήτορες γεννιούνται
μάλλον αφορά στην πραγματικότητα πως οι εν λόγω ηγήτορες απέκτησαν
σιγά σιγά τα ηγετικά τους προσόντα μέσα από τη γνώση και την εμπειρία,
χωρίς να τύχουν της προσοχής αυτών που τους παρατηρούν.
Πέραν των μέχρι τώρα αναφερθέντων μπορεί να κατανοηθεί με τη δαρ-
βινική θεωρία πως κάποιοι άνθρωποι εκ γενετής έχουν μερικά ηγετικά χα-
ρακτηριστικά, δηλαδή χάρισμα ηγεσίας, το οποίο μπορεί να τους αναδείξει
ευκολότερα σε ηγήτορες.17 Είτε όμως έχει κάποιος χάρισμα είτε όχι, είναι το
ίδιο δυνατό να γίνει ηγήτορας, εφόσον έχει ένα ελάχιστο ικανοτήτων, έχει
τη θέληση και το κίνητρο να το κάνει και οι συνθήκες του περιβάλλοντος
του το επιτρέπουν. Εάν αποδεχθεί την πρόσκληση, όπως δείχνουν οι σχετικές
έρευνες, τότε μέσω της σχετικής μεταμορφωτικής θεωρητικής και πρακτικής
εκπαίδευσης και της εμπειρίας, ένα άτομο μπορεί να γίνει ένας ικανότατος
ηγήτορας.18
Έτσι, το να γίνει κάποιος στιβαρός ηγήτορας αφορά στην απόκτηση ικα-
νοτήτων και δεξιοτήτων, όπως γίνεται με όλες τις τέχνες, φτάνει να αποδεχθεί
τη σχετική πρόσκληση.19 Στη βάση αυτής της αλήθειας ο υποψήφιος ηγήτο-
ρας θα πρέπει να γνωρίζει πως:
α. Ο καθένας έχει τη δυνατότητα να γίνει ηγήτορας.
β. Η ηγεσία μπορεί να διδαχθεί θεωρητικά και πρακτικά.
γ. Η ηγεσία είναι όπως ένας μυς: εάν ασκείται, δίνει δυνατούς ηγήτορες·
εάν δεν ασκείται, δίνει αδύνατους ηγήτορες.
δ. Οι ηγήτορες δεν είναι υπεύθυνοι για το αποτέλεσμα. Οι ηγήτορες είναι
υπεύθυνοι για τους ανθρώπους που είναι υπεύθυνοι για το αποτέλεσμα.
16. Daniel Goleman, Richard Boyatzis & Annie McKee, “Leaders are made, not Born”,
στο Leadership: Τhe Power of Emotional Intelligence, Selected Writings (Northampton, MA:
More Than Sound, 2011), 100-112.
17. William C. Byham, “Are Leaders Born or Made? more organizations are growing
their future leaders by identifying and cultivating their existing talent”, Deloitte, ανακτήθη-
κε 2 Ιουνίου 2019, https://pdfs.semanticscholar.org/1419/c4798a28c6a1dfd8a85f633cf21f93
7da03c.pdf.
18. Goleman, Boyatzis, & McKee, Leadership: the Power of Emotional Intelligence, 101.
19. Simon Sinek, “Leadership is a learnable skill”, Youtube video file, ανακτήθηκε 5 Ιου-
νίου 2019, https://simonsinek.com/commit/leadership-is-a-learnable-skill/.
Ο ηγήτορας αναπτύσσεται με στόχο να διακρίνει και να κατανοεί το τι γί-

νεται, δηλαδή την υφιστάμενη κατάσταση με βάση τις σχέσεις του παρελθό-
ντος. Κατόπιν, μέσω της δύναμης της διορατικότητάς του, να έχει ξεκάθαρη
προσωπική αντίληψη για το τι πρέπει να γίνει για να διαμορφωθεί θετικά το
παρόν και το μέλλον, να δίνει την κατάλληλη κατεύθυνση σε εκείνους που
τον ακολουθούν να τα διαμορφώσουν με ενθουσιασμό, ακόμα και με την εκ-
πλήρωση ασυνήθιστων στόχων, εάν χρειαστεί. Δηλαδή, βασικά προϋποθέτει
ικανότητα:
α. Εκτίμησης, η οποία θα επιτρέπει στον ηγήτορα να διακρίνει, να ανα-
γνωρίσει, να κατανοήσει, να αξιολογήσει την υφιστάμενη κατάσταση
και να ορίσει το πρόβλημα.
β. Ενόρασης για την ανάπτυξη ενός οράματος για το τι πρέπει να γίνει για
να διαμορφωθεί θετικά το παρόν και το μέλλον.
γ. Παροχής ξεκάθαρης κατεύθυνσης, προκειμένου οι διατιθέμενοι πόροι
να χρησιμοποιηθούν με τους κατάλληλους τρόπους για να επιτευχθούν
οι μελλοντικοί στόχοι που θα διαμορφώσουν το παρόν και το μέλλον.
δ. Επανεκτίμησης, η οποία θα επιτρέπει στον ηγήτορα να αξιολογεί συνε-
χώς τα αποτελέσματα των δράσεων που έχουν αναληφθεί, προκειμένου
να ανακατευθύνει τα μέσα και να τροποποιεί τους τρόπους που έχουν
εφαρμοστεί, για να υλοποιηθούν οι τεθέντες στόχοι και να αλλάξει θε-
τικά το παρόν και το μέλλον.
Στην ανάπτυξη των ηγητόρων διαδραματίζει ρόλο η καθαρή τύχη. Και
αυτό διότι για τον κάθε άνθρωπο, η τύχη είναι ένα λαχείο που αρχικά εξαρ-
γυρώνεται την ώρα που αυτός γεννιέται στη χώρα που γεννιέται, μιας και εάν
π.χ. κάποιος γεννηθεί στην υποσαχάρια Αφρική τίθεται εν αμφιβόλω ακόμα
και η επιβίωσή του.20 Ή στην οικογένεια που γεννιέται, δεδομένου ότι η δι-
αμόρφωση της προσωπικότητας του ατόμου και η εξέλιξή της κατά πολλούς
ξεκινά από την πρώτη ημέρα της γέννησής του, με τα τέκνα που οι οικείοι
τους τους απευθύνονται περισσότερο, δηλαδή τους μιλούν περισσότερο, να
έχουν μετρήσιμο προβάδισμα στην αντίληψη των εξωτερικών ερεθισμάτων.21
Η αλήθεια αυτή πρακτικά σημαίνει ότι εάν ο Μέγας Αλέξανδρος γεννιόταν
στην Αίγυπτο, ή σήμερα, ή σε μια συνηθισμένη οικογένεια, δε θα υπήρχε η
ελληνιστική εποχή. Η τύχη όμως εξαργυρώνεται από τον καθένα καθημερινά:
20. “The lottery of life: Where to be born in 2013”, The Economist International, November
21, 2012, https://www.economist.com/news/2012/11/21/the-lottery-of-life.
21. “In the beginning was the word − By the age of two there is already a language disparity
between rich and poor children”, The Economist, February 22, 2014.
α. Με τη δεκτικότητα ή μη που δείχνει ο εκκολαπτόμενος ηγήτορας σε

επιρροές και συναναστροφές που έχουν θετικό ή αρνητικό αντίκτυπο
στην ανάπτυξη της ηγετικής του ικανότητας. Δηλαδή, όπως λέει ο λα-
ός «με όποιον δάσκαλο καθίσεις τέτοια γράμματα θα μάθεις» ή «όποιος
κοιμηθεί με τον τυφλό, το πρωί αλληθωρίζει». Η πραγματικότητα αυ-
τή υπερτονίζει την ανάγκη συνεχούς καθοδήγησης των υπό διαμόρφω-
ση ηγετών (mentoring).
β. Με την αναγνώριση από τον ηγήτορα των ευκαιριών που κατά καιρούς
παρουσιάζονται διάσπαρτες και τις οποίες, εάν τις αδράξει και τις εκμε-
ταλλευτεί, θα κάνει τον οργανισμό του μεγάλο και το μέλλον του φω-
τεινότερο. Δηλαδή από την Θεά Ευκαιρία, η οποία περνάει από εμπρός
του έχοντας πλούσια μαλλιά ριγμένα στο μέτωπο όντας τελείως φαλα-
κρή από πίσω.
Εκείνος που εν τέλει εμπνέει τους άλλους να αναλάβουν με ενθουσιασμό
δράση για την επίτευξη ασυνήθιστων στόχων, είναι δυνατόν να θεωρηθεί από
τους συγχρόνους του ηγήτορας. Το εάν τελικά όμως είναι, το κρίνει το απο-
τέλεσμα και η ιστορία και έχει σχέση με τη θετική αλλαγή του παρόντος και
του μέλλοντος του οργανισμού του οποίου ηγήθηκε. Εάν οι αλλαγές ήταν θε-
τικές, ο ηγήτορας δράττει ως ανταμοιβή αιώνιες δάφνες. Εάν δεν ήταν, απεκ-
δύεται τον τίτλο του και υποχρεώνεται σε λογοδοσία πάντα σε συσχετισμό με
τις προσδοκίες που δημιούργησε στους ανθρώπους που αρχικά ενέπνευσε με
τη δημαγωγία του.
Οι Αξιωματικός ηγήτορας
Όποιος συλλογάται ελεύθερα, συλλογάται καλά.

Ρήγας Φεραίος (1757-1798), εθνομάρτυρας
Η ηγεσία στον στρατό ανήκει στο γνωστικό πεδίο της Πολεμικής Τέχνης.
Η Πολεμική Τέχνη είναι η τέχνη της προπαρασκευής, της σχεδίασης και
της εκτέλεσης του πολέμου στη βάση των αρχών που τον διέπουν. Σε ένα
κράτος, κυρίως αφορά στη δημιουργία, στην ανάπτυξη και στην εκτέλεση
της στρατηγικής, των επιχειρησιακών και των τακτικών σχεδίων για τη δι-
εξαγωγή του νικητήριου πολέμου, με τη λιγότερη ανάλωση ανθρωπίνων
και οικονομικών πόρων, ήτοι, με το μικρότερο φόρο αίματος και χρήματος.
Δηλαδή η ηγεσία αφορά στη χρήση των πόρων με κατάλληλους τρόπους,
προκειμένου να εκπληρώνεται ο εκάστοτε σκοπός με το λιγότερο φόρο αί-
ματος και χρήματος, πάντα σε συμφωνία με τους νόμους και τα έθιμα του
πολέμου. Όσο μικρότερες είναι οι απώλειες τόσο ικανότερος είναι ο στρα-
τιωτικός ηγήτορας. Ηγεσία δεν υφίσταται σε έναν ηγήτορα που κερδίζει
πύρρειες νίκες.
Η κινητήριος δύναμη για τη σχεδίαση και την εκτέλεση της στρατηγικής,
των επιχειρησιακών και των τακτικών σχεδίων είναι ο ηγήτορας του αντί-
στοιχου επιπέδου διοικήσεως. Αυτός ο στρατιωτικός ηγήτορας, ο καθένας
από τη σκοπιά που έχει ταχθεί, έχει αναλάβει την εξασφάλιση της άμυνας της
πατρίδας, προκειμένου αυτή να συνεχίσει να υπάρχει στον χρόνο και στον
χώρο. Ο στρατιωτικός ηγήτορας δεν σταματά, είναι αεικίνητος, το βασικό του
καθήκον αφορά στην κίνηση, στη διάλυση της στασιμότητας, στο σχεδιασμό
και την εκτέλεση του πολέμου, προκειμένου να επιτυγχάνεται η θετική αλλα-
γή για την επιτυχή αντιμετώπιση των εχθρών της πατρίδας.
Ο Αξιωματικός του στρατού καλείται να ασκήσει ηγεσία από την πρώτη
ημέρα κατάταξής του στη Στρατιωτική Σχολή Ευελπίδων. Εκείνη την ημέρα
μαζί με τα στρατιωτικά είδη που παραλαμβάνει, δηλαδή τον ρουχισμό, τις
εξαρτήσεις και το όπλο του, παραλαμβάνει νοητά και τη στραταρχική ράβδο,
δηλαδή το σύμβολο της εξουσίας του αρχιστρατήγου.22
Την παραλαμβάνει και έκτοτε την έχει πάντα μαζί του στο γυλιό μάχης
του, γιατί, θέλοντας και μη, στην εκπαίδευση και στα μαθήματα καλείται
υποσυνείδητα να βάλει τον εαυτό στη θέση του Οδυσσέα, του Λεωνίδα, του
Μεγάλου Αλέξανδρου, του Κολοκοτρώνη, του Δαβάκη, του Βελισαρίου, του
Παπαμελετίου και του Αλευρομάγειρου και να οραματιστεί αυτός τι θα έκα-
νε εάν ήταν στη θέση τους. Πώς θα ενεργούσε, πώς θα διοικούσε; Θα ήταν
αντάξιος των περιστάσεων; Και ξέρει πως αυτή η στιγμή θα έρθει και, όταν
θα έρθει, πρέπει να είναι έτοιμος και να μη φανεί λίγος στη σύγκριση με τους
μεγάλους αυτούς άνδρες.
Από την πρώτη ημέρα λοιπόν χτίζεται μέσα στο νεαρό Εύελπι η ηγεσία.
Και αυτό διότι αυτός ονειρεύεται συνειδητά και υποσυνείδητα τις μάχες, τις
νίκες, τις δάφνες και την αρχηγία του στρατεύματος. Από την πρώτη μέχρι
την τελευταία ημέρα της αποστρατείας του, συνεχώς ονειρεύεται, διοικεί και
επηρεάζει. Διοικεί αυτούς που του έχει εμπιστευτεί η πατρίδα και επηρεάζει
τους υπόλοιπους, δηλαδή την κοινωνία, τους τοπικούς αξιωματούχους, την
εκκλησία, τους κρατικούς αξιωματούχους, τις οργανώσεις πολιτών, την οικο-
γένειά του, τον περίγυρο της οικογένειάς του, τους ανθρώπους που συναντά
22. Και ο τελευταίος στρατιώτης έχει τη στραταρχική ράβδο στο λουκάνικο του. Από-
φθεγμα που αποδίδεται στον Sir Winston Leonard Spencer-Churchill.
όταν βγαίνει έξω για περίπατο ή στο γυμναστήριο, όλους με όσους συνανα-
στρέφεται και συμπεριφέρεται έχοντας ως στόχο, συνειδητό ή υποσυνείδητο,
την εκτέλεση της αποστολής του. Έτσι, τοποθετείται στο Τάγμα και συνεχίζει
στο Σύνταγμα, στην Ταξιαρχία, στη Μεραρχία, στο Σώμα Στρατού, στη Στρα-
τιά, στο Γενικό Επιτελείο Στρατού, στο Γενικό Επιτελείο Εθνικής Άμυνας,
στο Υπουργείο ή όπου αλλού τον τάξει η πατρίδα, εντός και εκτός χώρας. Σε
κάθε περίπτωση καλείται να αποδώσει διαφορετικά πράγματα, να διοικήσει
και να επηρεάσει διαφορετικούς ανθρώπους.
Για να μπορέσει να εκπληρώσει την αποστολή του ο στρατιωτικός ηγή-
τορας έχει ως βάση τις στρατιωτικές αρετές και το παράστημα, δηλαδή τη
μορφή του, καθόσον όχι μόνο η αρχή αλλά και η μορφή «άνδρα δείκνυσι».23
Πάνω σε αυτά χτίζονται οι άλλες ικανότητες που πρέπει να έχει ο ηγήτορας,
που με τη γνώση και την εμπειρία τον οδηγούν στην πολυπόθητη σοφία.
Διαπιστώσεις: Η ηγεσία στον στρατό
Σοφοί δε Προσιόντων. Οι άνθρωποι γνωρίζουν τα γινόμε-

να. Τα μέλλοντα γνωρίζουν οι θεοί, πλήρεις και μόνοι κά-
τοχοι πάντων των φώτων. Εκ των μελλόντων οι σοφοί τα
προσερχόμενα αντιλαμβάνονται. Η ακοή αυτών κάποτε εν
ώραις σοβαρών σπουδών ταράττεται. Η μυστική βοή τους
έρχεται των πλησιαζόντων γεγονότων. Και την προσέχουν
ευλαβείς. Ενώ εις την οδόν έξω, ουδέν ακούουν οι λαοί.
Κωνσταντίνος Καβάφης
Ο ηγήτορας στον στρατό, κατά κύριο λόγο, ασκεί ηγεσία με βάση το όραμα.
Σε κάθε κλιμάκιο, ο ηγήτορας, με τη γνώση και τη σοφία του θα κληθεί να
αλλάξει την κατάσταση σε ένα δύσκολο παρόν, επί παραδείγματι σε αυτό
του πεδίου της μάχης, ή σε ένα κοντινό ή μακρινό μέλλον. Παρόν και μέλλον
θα πρέπει να διαμορφώνονται νικηφόρα από τον ηγήτορα προκειμένου να
θεραπεύεται η ανάγκη της διατήρησης του ελληνισμού στον τόπο και στον
χρόνο. Η διαμόρφωση του παρόντος και του μέλλοντος, κατά κύριο λόγο,
προϋποθέτει το όραμα του ηγήτορα πάνω στο οποίο θα στοιχηθούν οι πόροι
με κατάλληλους τρόπους για να αλλάξει η κατάσταση και να επιτευχθεί ο
σκοπός, που εντέλει θα θεραπεύσει την ανάγκη.
23. Σοφοκλή, Αντιγόνη, 62.

Συμπληρωματικά, ο ηγήτορας στον στρατό με έξυπνο τρόπο εφαρμόζει

και εναλλάσει, αναλόγως του περιβάλλοντός του, του τόπου και του χρόνου,
όλες τις άλλες προσεγγίσεις – τεχνικές/στυλ ηγεσίας για να πετύχει την αλ-
λαγή, για να πετύχει το έργο και την αποστολή που του έχει ανατεθεί. Όταν ο
ηγήτορας γνωρίζει πότε και πόσο θα πρέπει να εφαρμόσει συμπληρωματικά
κάποιο από τα άλλα στυλ ηγεσίας ή ένα συνδυασμό τους, τότε ασκεί έξυπνη
ηγεσία. Σημαντικό στην έξυπνη ηγεσία είναι ο ηγήτορας να αιτιολογεί στους
ανθρώπους του την προσέγγιση που χρησιμοποιεί, δηλαδή τους λόγους που
επιβάλλουν να είναι επί παραδείγματι δημοκρατικός, διατακτικός ή κατευθυ-
ντικός. Για να το κάνει αυτό απαιτείται να διαθέτει γνώση και σοφία.
Τα κεφάλαια που θα ακολουθήσουν κυρίως έχουν στόχο να αναδείξουν
στον στρατό την άσκηση της ηγεσίας με βάση το όραμα, από έναν ηγήτορα
που έχει γνώση και σοφία. Η γνώση και η σοφία προϋποθέτουν άτομα με αρε-
τές, εν προκειμένου στρατιωτικές αρετές. Με βάση τις στρατιωτικές αρετές
οικοδομείται περαιτέρω και αναπτύσσεται ο στρατιωτικός ηγήτορας.
Η προσέγγιση με βάση το όραμα δεν αφορά μόνο στην ηγεσία στον στρα-
τό. Αφορά στην ηγεσία και στους άλλους κλάδους των ενόπλων δυνάμεων,
στα σώματα ασφαλείας, σε όλους τους δημόσιους, ιδιωτικούς οργανισμούς,
εταιρίες και επιχειρήσεις, που τα αναφερόμενα στο ανά χείρας βιβλίο εφαρ-
μόζονται αναλογικά.
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ
Ελληνική Βιβλιογραφία
Αίσωπος, Μῦθοι.
Ακριβοπούλου, Χριστίνα Μ. & Ανθόπουλος, Χαράλαμπος, Εισαγωγή στο Διοικητικό
Δίκαιο (Αθήνα: ΣΕΑΒ, 2015).
Ανώνυμος Έλληνας, Ελληνική Νομαρχία, Ιταλία, 1806.
Αριστοτέλης, Ηθικά Ευδήμεια.
Αριστοτέλης, Ηθικά Νικομάχεια.
Αριστοτέλης, Περί αρετών και κακιών.
Αριστοτέλης, Περί Ψυχής.
Αριστοτέλης, Πολιτικά.
Αριστοτέλης, Πρωταγόρας.
Αριστοτέλης, Ρητορική A΄, Β΄.
Αυρήλιος, Μάρκος, Τα Εις Εαυτόν.
Βενιζέλος, Ευάγγελος, Μαθήματα Συνταγματικού Δικαίου Ι (Θεσσαλονίκη: Παρατη-
ρητής, 1991).
ΓΕΕΘΑ, To Λεξικό του Ηγέτη: 100 Λέξεις (Αθήνα: Έκδοση ΓΕΕΘΑ, 2013).
Γιαννόπουλος, Νικόλαος, Η μη Γραμμική Δυναμική του Πολέμου: Το Χάος και η Πο-
λυπλοκότητα στις Πολεμικές Επιχειρήσεις (Αθήνα: Ν. Γιαννόπουλος, 2009).
Γρίβας, Κώστας, Ο Πόλεμος στον 21ο Αιώνα: Η Επανάσταση στην Πολεμική Τεχνο-
λογία Ανοίγει το Δρόμο στην Αμερικανική Μονοκρατορία (Αθήνα: Εκδόσεις Επι-
κοινωνίες, 1999).
Δαβάκης, Κωνσταντίνος, Αντισυνταγματάρχης Πεζικού, Ο Στρατός του Μέλλοντος:
Μηχανοκίνησις και Μηχανοποίησις (Αθήνα: Ανατύπωση – Ειδική έκδοση του πε-
ριοδικού Στρατιωτική Επιθεώρηση, 1934).
(Γκίλπιν, Ρόμπερτ), Gilpin, Robert, Παγκόσμια Πολιτική Οικονομία: Η Διεθνής Οι-
κονομική Τάξη, 6η έκδοση, μτφ. Ηρακλεία Στροίκου (Αθήνα: Εκδόσεις Ποιότητα,
2007).
(Γκράσιαν, Βαλτασαρ), Gracian, Baltasar, Χρησμολόγιο και Τέχνη της Φρόνησης,
μτφ. Φίλιππος Δ. Δρακονταειδής (Αθήνα: Όπερα, 2006).
Δαγτόγλου, Π.Δ., Συνταγματικό Δίκαιο: Ατομικά Δικαιώματα Α΄ (Αθήνα: Εκδόσεις
Αντ. Ν. Σάκκουλα, 1991).
Δάντης, Θεία Κωμωδία.
Δημητρούλης, Δημήτριος, Στρατιωτικό Ήθος και Ηγεσία (Αθήνα: έκδοση ΓΕΕΘΑ,
2015).
Διογένης Λαέρτιος, Βίοι Φιλοσόφων.
Δρακόπουλος, Δημήτριος, Ναστούλης, Κωνσταντίνος & Ρώμας, Χρίστος, Σοφο-
κλέους Τραγωδίαι, Αντιγόνη-Φιλοκτήτης (Αθήνα: έκδοση Ο.Ε.Δ.Β., 2001).
Επίκτητος, Διατριβαί (Θεσσαλονίκη, Ζήτρος, 2018), επιμέλεια Αγγελική Αγγέλη.
(Ζομινί, Αντουάν-Χένρι), Jomini, Antoine-Henry, Η Τέχνη του Πολέμου, μτφ. Αντι-

στράτηγος ε.α. Ανδρέας Ματζάκος (Αθήνα: Έκδοση ΓΕΕΘΑ, 2015).
Ηράκλειτος, Άπαντα, μτφ. Τάσος Φάλκος-Αρβανιτάκης, (Θεσσαλονίκη: Εκδόσεις
Ζήτρος, 2010).
Ηροδότου Ιστορίες.
Θουκυδίδης, Ἱστορίαι.
Καζαντζάκης, Νίκος, Αναφορά στον Γκρέκο.
Κάπλαν, Ρόμπερτ Ντ., Η Εκδίκηση της Γεωγραφίας: Τι μας λέει ο χάρτης για τις επερ-
χόμενες συγκρούσεις και τη μάχη ενάντια στο πεπρωμένο, μτφ. Σπύρος Κατσούλας
(Αθήνα: Μελάνι, 2016).
Καραμπελιάς, Γεράσιμος, Κοινωνιολογία και Ένοπλες Δυνάμεις: Μια Παρεξηγημένη
Σχέση (Αθήνα: Νομική Βιβλιοθήκη, 2009).
Καφφές, Γεώργιος, Τι Είναι ο Πόλεμος; Κοινωνιολογία της Βίας και του Πολέμου
(Αθήνα: Εκδόσεις Παπαζήση, 2008).
Κονδύλης, Παναγιώτης, Θεωρία του Πολέμου (Αθήνα: Εκδόσεις Θεμέλιο, 1997).
(Κλαούζεβιτς, Καρλ), Klausewitz, Karl von, Περί Πολέμου, μτφ. Νατάσα Ξεπουλιά
(Αθήνα: Εκδόσεις Βάνιας, 1999).
(Κορμπέτ, Τζούλιαν), Corbett, Julian, Αρχές Ναυτικής Στρατηγικής, μτφ. Παναγιώτης
Μαυρόπουλος (Αθήνα: Έκδοση ΓΕΕΘΑ, 2015).
(Κόττερ, Τζων), Kotter R., John, Ηγέτης στις Αλλαγές, μτφ. Ανδρέας Σοκοδήμος
(Αθήνα: Κριτική, 2001).
Λιαντίνης, Δημήτριος, Γκέμμα (Αθήνα: Εκδόσεις Δ. Λιαντίνη, 2006).
Λουκάς, Ευαγγέλιο.
Μήτσιου, Αλέξανδρος, Μάρκος Αυρήλιος: Μαθήματα Ζωής, (Θεσσαλονίκη: Αρχέ-
τυπο, 2018).
Μυριβήλης, Στρατής, Η ζωή εν τάφω (Αθήνα: Εστία, 2019).
Νίτσε, Φρίντριχ, Η γέννηση της Τραγωδίας, μτφ Ζήσης Σαρίκας (Θεσσαλονίκη: Εκ-
δόσεις Βάνιας, 2008).
De Woyde, Περί της Πρωτοβουλίας των Υποταγμένων Αρχηγών εν Πολέμω, μτφ. Ιω-
άννης Βελισαρίου (Αθήνα: Α. Κωνσταντινίδης, 1907).
(Ντουράντ, Γουίλ), Durant Will, Η Περιπέτεια της Φιλοσοφίας: Η Ζωή και η Σκέψη
των Μεγάλων Φιλοσόφων, μτφ. Γιώργος Μπαρουξής (Αθήνα: Μεταίχμιο, 2014).
Ξενοφών, Απομνημονεύματα.
Ξενοφών, Ελληνικά.
Ξενοφών, Κύρου Ανάβασις.
Όμηρος, Ιλιάς.
Ονάσανδρος, Στρατηγικός (Αθήνα: Εκδόσεις Κάκτος, 2002).
(Ομπάμα, Μπαράκ), Obama, Barack, Τολμώ να Ελπίζω: Σκέψεις για την Ανάκτη-
ση του Αμερικανικού Ονείρου, μτφ. Ρούλα Κοκολιού (Αθήνα: Εκδόσεις Πόλις,
2007).
Παρίσης, Ιωάννης, Αριστοτέλης και Αλέξανδρος: Συνάντηση Δυο Μεγαλοφυών (Αθή-
να: Έκφραση Πολιτισμού, 2016).
Πλάτων, Θεαίτητος.
Πλάτων, Κρίτων.
Πλάτωνας, Νόμοι.
Πλάτων, Συμπόσιον.
Πλάτων, Φαίδρος.
Πλάτωνας, Φαίδων.
Πλουμής, Μιχαήλ, Πολεμική Τέχνη: Η Τέχνη του Πολέμου στη Διαδρομή της Ιστορίας
(Αθήνα: Ευρασία, 2020).
Πολιτάκος, Ιωάννης, Στρατιωτική Ιστορία της Νεωτέρας Ελλάδας (Αθήνα: Έκδοση
ΓΕΣ/ΔΕΚ, 1980).
Πολιτάκος, Ιωάννης, Η Πολεμική Τέχνη στην Διαδρομή της Ιστορίας (Αθήνα: Έκδοση
ΓΕΣ/ΔΕΚ, 1978).
(Παρέτ, Πήτερ), Paret, Peter, eds, Οι Δημιουργοί της Σύγχρονης Στρατηγικής, μτφ.
Βαγγέλης Κατσάνης (Αθήνα: Εκδόσεις Τουρίκη, 2004).
(Πιαζ, Άλαν & Μπάρμπαρα) Pease, Αllan & Barbara, Το Απόλυτο Βιβλίο για την
Γλώσσα του Σώματος, μτφ. Θωμάς Μαστακούρης (Μαρούσι: Ιβίσκος, 2017).
Ραϊχ, Βίλχεμ, Η Ανάλυση του Χαρακτήρα: Η Θεωρία της Διαμόρφωσης του Χαρακτή-
ρα, μτφ. Νίκος Σιδέρης (Αθήνα: Εκδόσεις Καστανιώτη, 1981).
Σοφοκλή, Αντιγόνη.
Σπηλιωτόπουλος, Επαμεινώνδας Π., Εγχειρίδιο Διοικητικού Δικαίου, 11η έκδοση
(Αθήνα: Εκδόσεις Σάκκουλα, 2001).
Σπινέλλη, Διονυσίου Δ., Ποινικό Δίκαιο. Ειδικό Μέρος (Πανεπιστημιακές Παραδό-
σεις): Εγκλήματα Κατά της Τιμής, 2η έκδοση (Αθήνα: Εκδόσεις Αντ. Ν. Σάκκουλα,
1982).
Σταμάτης, Ελευθέριος, Αντιστράτηγος ε.α., Κύριοι, Πάτε για Ύπνο: Η Τραγωδία της
Κύπρου, όπως την Έζησε ένας Λοχαγός της 31 Μοίρας Καταδρομών, Γ΄ Έκδοση
(Αθήνα: Δούρειος Ίππος, 2016).
(Σουν Τσου), Sun Tzu, Η Τέχνη του Πολέμου (Αθήνα: Εκδόσεις Περίπλους).
Χρηστίδης, Κοσμάς, Ναύαρχος επίτιμος Α/ΓΕΝ, Πλους προς την Ηγεσία (Πειραιάς:
Χρηστίδης Κοσμάς και ΣΝΔ, 2019).
(Χάνσον, Βίκτορ Ντέιβις & Θόρντον, Μπρους Σ.), Hanson, Victor Davis & Thornton,
Bruce S., Οι Αρχαίοι Έλληνες και η Ανθρώπινη Φύση, μτφ. Γιάννης Καρβέλας
(Αθήνα: Πληθώρα, 2016).
(Χάντινγκτον, Σάμιουελ), Huntington, Samuel, Η Σύγκρουση των Πολιτισμών και ο
Ανασχηματισμός της Παγκόσμιας Τάξης, 2η έκδοση, μτφ. Σήλια Ριζοθανάση (Αθή-
να: Πατάκης, 2017).
Ξενόγλωσση Βιβλιογραφία
Acemoglou, Daron & Robinson, James, Why Nations Fail (New York: Crown
Business).
Amos, Jordan, A. et al., American National Security, 6th edn. (Baltimore: Johns
Hopkins University Press, 2009).
Argyris, Chris, Organizational Traps: Leadership, Cultural, Organizational Design

(New York: Oxford University Press, 2010).
Arendt, Hannah, The Human Condition, 2nd edn. (Chicago: The University of
Chicago, 1958).
Baldoni, John, Great Communication Secrets of Great Leaders (New York: McGraw-
Hill, 2003).
Bartholomees, J. Boone, eds., The U.S. Army War College Guide to National Security
Issues, Vol. II: National Security Policy and Strategy, 5th edn., (Carlisle Barracks,
PA: Strategic Studies Institute, 2012).
Betts, Richard K. ed., Conflict After the Cold War: Arguments on Causes of War and
Peace, 2th edn. (Boston: Pearson, 2013).
Bevor, Antony, D-Day: The Battle for Normandy (London: Penguin, 2009).
Boud, David, Keogh, Rosemary & Walker, David, eds., Reflection: Turning Experience
into Learning (London: Routledge Falmer, 1985).
Brookfield, Stephen D., Developing Critical thinkers: Challenging Adults to Explore
Alternative Ways of Thinking an Acting (San Francisco: Jossey – Bass Publishers,
1987).
Buchan, Alastair, War in Modern Society: An Introduction (London, UK: Harper
Colophon Books, 1968).
Bungay, Stephen, The Art of Action: How Leaders Close the Gaps Between Plans,
Actions and Results (Boston: Nicholas Brealey, 2011).
Burke, W. Warner, Organization Change: Theory and Practice (Thousand Oaks, CA:
Sage 2002).
Clausewitz, Carl von, On War, eds. & trans. Michael Howard & Peter Paret (Princeton,
NJ: Princeton University Press, 1976).
Cohen, Saul Bernard, Geopolitics of the World System (Lanham, MD: Rowman &
Littlefield, 2003).
Coleman, Daniel, Boyatzis, Richard & McKee, Annie, Primal Leadership: Unleashing
the power of emotional intelligence (Boston: Harvard Business Review Press, 2013).
Columbis Theodoros & Dokos, Thanos, Greece: A Country Study (Washington DC:
Library of Congress, 1996).
Coram, Robert, Boyd: The Fighter Pilot Who Changed the Art of War (New York:
Back Bay Books – Little Brown and Company, 2002).
Dalkir, Kimiz, Knowledge Management in Theory and Practice, 3rd edn. (Cambridge,
MA: MIT Press, 2017).
Dempsey, Martin & Brafman, Ori, Radical Inclusion: What the Post-9/11 World Should
Have Taught Us About Leadership (New York: Carrol & Graf Publishers, 2007).
Douhet, Guilio, The Command of the Air, trans. Dino Ferrari (Washington, DC:
Office of Air Force History, 1998).
Eliot, T.S., Selected Poems.
Fisher, Roger & Ury William, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving
In, 3rd ed. (New York: Penguin Books, 2011).
Freeman, Chas. W., Jr., Arts of Power: Statecraft and Diplomacy (Washington, D.C.:
United States Institute of Peace, 1997).
Galvin, Tomas & Watson, Dale, eds., Strategic Leadership Primer for Senior Leaders,
4th edn. (Carlisle Barracks: U.S. Army War College, 2018).
Goleman, Daniel, Boyatzis, Richard & McKee, Annie, Leadership: The Power of
Emotional Intelligence, Selected Writings (Northampton, MA: More Than Sound,
2011).
Bennet, Nigel et al., Managing Successful Projects with PRINCE2 (Norwich U.K:
TSO, 2017).
Hart, Basil Liddell, Strategy: The Classical Book on Military Strategy, 2nd edn. (NY:
Penguin, 1991).
Hastedt, Glenn Ρ., American Foreign Policy: Past, Present and Future (Lanham,
MD: Rowman & Littlefield, 2014).
Hjelle, Larry A. & Ziegler, Daniel J., Personality theories: Basic assumptions,
research, and applications, 3rd edn. (New York: McGraw-Hill, 1992).
Hofsede, Geert, Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related
Values (Beverly Hills, CA: Sage, 1980).
Hofstede, Geert, Hofstede, Gert Jan & Minkov, Michael Cultures and Organizations:
Software of the Mind (New York: McGraw-Hill, 2005).
Hogan, Robert, Personality and the Fate of Organizations (New York: Psychology
Press, 2007).
Hogan, Robert, Johnson, John A. & Briggs, Stephen, eds., Handbook of Personality
Psychology (New York: Academic Press, 1997)
Houghton, David P., The Decision Point (New York: Oxford University Press, 2013).
Hyacinth, Brigette Tasha, The Future of Leadership: Rise of Automation, Robotics
and Artificial Intelligence (Brigette Tasha Hyacinth, 2017).
Jones, Stephanie & Gosling, Jonathan, Nelson’s Way: Leadership Lessons from the
Great Commander (London: Nicholas Brealey, 2005).
Kautilya, The Arthashatra, edited, rearranged, translated, and introduced by L.N.
Rangarajan (New Delhi: Penguin Books, 1992).
Kegan, Robert, The evolving self: Problem and process in human development
(Cambridge, MA: Harvard University Press, 1982).
Kegan, Robert & Lahey, Lisa Laskow, An Everyone Culture: Becoming a Deliberately
Developmental Organization (Boston: MA, Harvard Business Review Press,
2016).
Kolb, David, Experiential Learning: experience as the source of learning and
development (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1984).
Kotter, John P., Leading Change (Boston: Harvard Business School Press, 1996).
Kleist, Eric Edmund, European or Oriental? British Perceptions of Russia in the
Nineteenth Century (Atlanta, GA, Georgia State University, 2003).
Lewis, C.S., C. S. Lewis’ Letters to Children (New York: Touchstone, 1996).
Mahan, Alfred, Mahan on Naval Warfare (Mineola NY: Dover Publication 2014).
McCauley D. Cynthia, Ellen Van Velsor & N. Ruderman, Marina, eds., The Center
for Creative Leadership handbook of leadership development, 3rd edn. (San
Francisco, CA: Jossey-Bass, 2010).
McChrystal, Stanley, U.S. General, Leaders: Myths and Reality (New York: Portfolio
Penguin, 2018).
McChrystal, Stanley, U.S. General, Team of Teams: New Rules of Engagement for a
Complex World (New York: Portfolio Penguin, 2015).
McRaven, William H., Spec Ops. Case Studies in Special Operations Warfare:
Theory and Practice (New York: Random House Publishing Group, 1996).
Moran, Lord, The Anatomy of Courage: The Classic WWI Αccount of the Psychological
Effects of War (New York: Carrol & Graf Publishers, 2007).
NIC, Global Trends, “Paradox of Progress. Three Scenarios for the Distant Future:
Islands, Orbits, Communities”, A publication of the National Intelligence Council,
January 2017.
Nye, Joseph S., JR & Welch, David A., Understanding Global Conflict and
Cooperation: An Introduction to Theory and History, 9th edn. (Boston: Pearson,
2013).
Nye, Joseph S., Jr., The Future of Power (New York: Public Affairs, 2011).
Pardey, David, Introducing Leadership (Amsterdam: Elsevier, 2007).
Platias, Athanasios G. & Koliopoulos, Constantinos, Thucydides on Strategy:
Athenian and Spartan Grand Strategies on the Peloponnesian War and their
Relevance Today (Athens: Eurasia Publications, 2006).
PMBOK GUIDE: A Guide to the Project Management body of Knowledge, 6th edn.
(Newton PA: Project Management Institute Inc. 2017).
Pojman, Louis P. & James Fieser, Ethics: Discovering Right and Wrong, 7th edn.
(Boston: Wadsworth, 2012).
Powell, Colin L., My American Journey (New York: Random House, 1995).
Province, Charles M., The Unknown Patton (New York: Hippocrene Books, 1983).
Ragies, Ioannis Ant., Crisis Management and Crisis Leadership (Wroclaw:
Erasmus+Programme, Strategic Partnership, International Military Leadership
Academy).
Roy, Rob, The Navy Seal Art of War (New York: Crown Business, 2015).
Schelling, C. Thomas, Arms and Influence (New Haven, CT: Yale University Press,
1966).
Schön, Donald A., The reflective practitioner: how professionals think in action
(Aldershot, England: Ashgate, 1983).
Schulz, Kathryn, Being Wrong: Adventures in the Margin of Error (New York: Harper
Collins, 2010).
Senge, Peter M., The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization
(New York: Currency Doubleday, 2006).
Shamir, Eitan, Transforming Command: The Pursuit of Mission Command in the
U.S., British, and Israeli Armies (Stanford CA: Stanford University Press, 2011).
Simpkin, Richard E., Race to the Swift: Thoughts on Twenty-First Century Warfare
(London: Brasseys, 1985).
Silverman, David, Doing Qualitative Research, Kindle edn. (London: Sage, 2017).
Sinek, Simon, Start with Why: How great Leaders inspire everyone to take Action
(New York: Portfolio, Penguin Group, 2009).
Snider, Don M., The Future of the Army Profession, 2nd edn., eds. Don M. Snider and
Lloyd Matthews (New York: McGraw-Hill, 2005).
I.I.S.S (The International Institute for Strategic Studies), The Military Balance: The
Annual Assessment of Global Military Capabilities and Defense Economics 2019
(London: Routledge, 15 February 2019).
Till, Geoffrey, Seapower: A Guide for the Twenty-First Century, 2nd edn. (NY:
Routledge, 2009).
USMA, Developing Leaders of Character: The West Point Leader Development
System (West Point, New York: U.S. Military Academy, 2018).
Wright, Donald P., 16 Cases of Mission Command (Fort Leavenworth: U.S. Army
Combined Arms Center, Combat Studies Institute Press, July 2013).
Στρατιωτικά Εγχειρίδια (ελληνικά – αλλοδαπής)

ΓΕΣ, Εγχειρίδιο Εκστρατείας (ΕΕ) 11-1Α, Επιχειρήσεις Δυνάμεων Καταδρομών
(Αθήνα: έκδοση ΓΕΣ/ΔΕΔ, 1984).
ΔΚ 0-4, Κοινή Ορολογία Ενόπλων Δυνάμεων (Αθήνα: ΓΕΕΘΑ/ΔΑΣΠ, 2006).
Δόγμα Διαμόρφωσης Ηγητόρων (Αθήνα, έκδοση ΓΕΣ/ΔΙΔΟ, 2002).
ΕΕ (Εγχειρίδιο Εκστρατείας) 100-1 Επιχειρήσεις (Αθήνα: Έκδοση ΓΕΣ/ΔΟΡ, 2008).
ΕΕ 151-1, Πληροφορίες Μάχης (Αθήνα: έκδοση ΓΕΣ/ΔΕΚΠ, 1999), 66-128.
ΕΕ 181-1, Διοίκηση και Ηγεσία (Αθήνα: ΓΕΣ/Δνση Μελετών, 1989).
ΣΚ (Στρατιωτικός Κανονισμός) 20-1, (Αθήνα: ΓΕΣ, 2003).
ΣΚ 30-1A-Β, Η Σχεδίαση στον Στρατό Ξηράς (Αθήνα: έκδοση ΓΕΣ/ΔΕΚΠ, 2014).
ADP 6-22, Army Leadership, Headquarters Department of the Arm 2012.
Dempsey, Martin E., White Paper: Mission Command (Washington, DC: U.S. Joint
Chiefs of Staff, April 3, 2012).
JCS, Planner’s Handbook for Operations Design, Version 1.0 (Suffolk, VA: Joint
Chief of Staff, October 7, 2011).
The Army, ADP 1 (Washington, DC: Headquarters, Department of the Army,
September 2012),
Tse-tung, Mao Tse-tung on Guerrilla Warfare, Fleet Marine Force Reference Publication
(FMFRP) 12-18 (Washington, DC: U.S. Department of the Navy, 1989).
U.S. Department of the Army, TRADOC Pamphlet 525-3-1, The U.S. Army in Multi-
domain Operations 2028.
U.S. Department of the Army, Mission Command, Army Doctrine Publication 6-0
(Washington, DC: U.S. Department of the Army, July 2019).
U.S. Headquarters, Department of the Army, FM 3- 90.6: Brigade Combat Team,
October 2015.
U.S. DTD, Mission Command: Insights and Best practices, Focus Paper, 2nd edn.
(Suffolk, VA: Deployable Training Division, Joint Staff J7, 2020).
ΑΡΘΡΟΓΡΑΦΙΑ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ
Μπελεγράτης, Σπύρος, Αντιστράτηγος «Αμυντικές Τεχνολογίες και 4η Βιομηχανική

Επανάσταση», Εθνικές Επάλξεις (134, Δεκέμβριος 2020).
Μάνεσης, I. Αριστόβουλος, «Ο διεθνιστικός εθνικισμός και η έξαρση του ρατσι-
σμού», στο Έκφραση-Έκθεση για το Γενικό Λύκειο: Θεματικοί Κύκλοι (Αθήνα:
ΥΕΠΘ/ΙΕΠ, 2019), 236-239.
Ναλμπάντης, Πολυχρόνης, Υποστράτηγος «Η Θεωρία της Φυσικής στην Ερμηνεία
του Πολέμου/Ελιγμού», Γενικό Επιτελείο Εθνικής Άμυνας Home page.
Πλουμής, Μιχαήλ, «Τεχνολογία και Πόλεμος: Προς μια Νέα Οργανωτική Δομή για
την Επιχειρησιακή Σχεδίαση;», Εθνικές Επάλξεις (135, Μάρτιος 2021).
Πλουμής, Μιχαήλ, «Η επίδοση των Ενόπλων Δυνάμεων στην εποχή της οικονομι-
κής κρίσης: Η ανάγκη μιας αναθεωρημένης εθνικής στρατιωτικής στρατηγικής»,
Εθνικές Επάλξεις (124, Ιούνιος 2018), 39-44.
Πλουμής, Μιχαήλ «Η Διοίκηση με Βάση την Αποστολή στον Ελληνικό Στρατό»,
Εθνικές Επάλξεις, (120, Απρίλιος – Ιούνιος 2017), 51-57.
Φροντιστής, Αθανάσιος, Οικονομικός Ταχυδρόμος, 24 Φεβρουαρίου 1983.
ΑΡΘΡΟΓΡΑΦΙΑ ΣΤΗΝ ΑΓΓΛΙΚΗ
Allen, John R., General., U.S. Marine Corps (Retired) & Husain, Amir, “On
Hyperwar”, Proceedings 143, U.S, Naval Institute (July 2017).
AM (Army Magazine) Company Command, “Building Combat-Ready Teams”,
Army Magazine, March 2015, 56-59.
Anderson, Joseph V., “Weirder Than Fiction: The Reality and Myths of Creativity”,
Academy of Management Executive 6, no. 4 (1992): 40-47.
Arnold, Arthur, “The Claims of Greece”, Gentleman’s Magazine (246, July 1879),
707-708.
Ballard, J.G., “Look back at Empire”, The Guardian, March 4, 2006.
Bembenek, Christina, “Conspiracy Stand Down: How Extremist Theories Like
Qanon Threaten the Military and What to do About it”, War on The Rocks, March
10, 2021.
Berkowitz, Roger, “Drones and the Question of ‘The Human’”, Ethics & International
Affairs, 28, no. 2 (2014), 159-169.
Birmingham, Mike, “Diversity as Power”, War Room, May 18, 2017.
Boesche, Roger, “Kautilya’s Arthasastra on War and Diplomacy in Ancient India”,
The Journal of Military History 67, no. 1 (January 2003): 9-37.
Brown, Charles Q. JR, Berger & David H., “Redefine Readiness or Lose”, War on the
Rocks, March 15, 2021.
Buckingham, Marcus & Gooddall, Ashley, “The power of hidden teams: The most-
engaged employees work together in way companies don’t even realize”, Harvard
Business Review, May 20, 2019.
Burn, A. R., “The Generalship of Alexander”, Greece & Rome, (12, no. 2, 1965) 140-154.
Butenschoen, Axel, “Hybrid Warfare: the Future of Warfare?” European Defence
Matters: A Magazine of European Defence Agency, issue 09, 2015.
Carafano, James Jay, Spoehr, Tom. “Don’t Let Academia Destroy Military History:
Studying military history remains important as ever for preventing (and winning)
wars”, The National Interest, March 9, 2021.
Christiansen, John “8 Things Leaders Do That Make Employees Quit”, Harvard
Business Review, September 10, 2019.
Costa, Paul T. Jr., Terracciano, Antonio & McCrae, Robert R. “Gender Differences in
Personality Traits Across Cultures: Robust and Surprising Findings”, Journal of
Personality and Social Psychology 81, no. 2 (2001): 322.
Davidson, Adam, “Rebuilding the Middle Class the Army Way”, The New York Times
Magazine, December 15, 2015.
Day David V., “Leadership development: A review in context”, Leadership Quarterly,
(11, no, 4, 2001), 581-683.
Dear, Keith Patrick, “Beheading the Hydra? Does Killing Terrorist or Insurgent
Leaders Work?”, Defence Studies 13, no 3 (2013): 293-337.
DeRUE,Scott D. Susan J. Ashford & Christopher G. Myers, “Learning Agility:
In Search of Conceptual Clarity and Theoretical Grounding”, Industrial and
Organizational Psychology (5, 2012), 258-279.
Dewey John, “Experience and Education”, The Educational Forum (50, no. 3, 1986),
241-252.
Eurich, Tasha, “What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It)”, Harvard
Business Review, January 4, 2018.
Eurich, Tasha, “What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It)”, Harvard
Business Review, January 4, 2018.
Fourtane, Susan, “Roboethics: The Human Ethics Applied to Robots. Who or what
is going to be held responsible when or if an autonomous system malfunctions or
harms humans?”, Interesting Engineering, September 22, 2019.
Garton, Eric & Mankins, Michael, “Engaging your Employees is Good, but don’t
Stop There”, Harvard Business Review, December 09, 2015.
Ghikas, Demetrios A., “Taking Ownership of Mission Command”, Military Review,
November-October 2013.
Gibbs Samuel, “Elon Musk: regulate AI to combat ‘existential threat’ before it’s too
late”, The Gurdian, 17 July 2017.
Gino, Francesca, “Why it’s so Hard to Speak Up Against a Toxic Culture”, Harvard
Business Review, May 21, 2018.
Gkorezis, Panagiotis, “Principal empowering leadership and teacher innovative

behavior: A moderated mediation model”, International journal of educational
management 30, no 6 (2016), 1030-1044.
Gkorezis, Panagiotis, Petridou, Eugenia & Lioliou, Katerina, “The impact of
supervisor humor on newcomer adjustment: The mediating role of relational
identification”, Leadership & Organization Development Journal 37, no. 4 (June
2016): 540-554.
Glazer, Robert, “5 Ways to identify a Toxic Workplace before you Accept the Job”,
Elevate Newsletter, August 28, 2019.
Graham, Allison, “The Thucydides Trap: Are the U.S. and China Headed for War?”,
The Atlantic, September 24, 2015.
Gray, Colin S., “Comparative Strategic Culture”, Parameters XIV, no. 4 (1984): 28.
Guthrie, Tom, “Mission Command: Do We Have the Stomach for what is Really
Required?”, Army Magazine, June 2012.
Hendell, Garry, “Authority and responsibility: Maybe it’s not all your fault, army!”,
Warrom, April 24, 2019.
Hildebrand, Brian U.S. Army National Guard, “Social Factors and the Human
Domain”, Military Review (May-June 2016): 89-96.
Hill, Andrew A. & Charles D. Allen, “Military Innovation through ‘Brilliant
Mistakes,’” ARMY (July 2014): 28-30.
Hill, Linda, et. Al, “Collective Genius”, Harvard Business Review, June 2014.
Hoffman, F. G., “Will War’s Nature Change in the Seventh Military Revolution?”,
Parameters 47 (4) Winter 2017-18.
Judge, Timothy A.et al., “The Big Five Personality Traits, General Mental Ability, and
Career Success Across the Life Span”, Personnel Psychology 52, no. 3 (Autumn
1999): 645.
Karabelias, Gerassimos, “Twenty years of civil-military relations in post-dictatorship
Greece, 1975-95: Steps toward a democratic consolidation of democracy”,
Mediterranean Quarterly 10, no.2 (Spring 1999): 64-79.
Keith Alexander, “The Army’s Way Ahead in Cyberspace”, Army Magazine 63, no.
8 (2013).
Kramer, Eric & Vogelaar, Hans, “Mission Command in Dutch Peace Support
Missions”, Armed Forces & Society 30 νο. 2 (Spring 2004) o. 3, 2008, 409-431.
Letendre, Linell A. & Cook, Martin L., “Right vs. Right: Personal Beliefs vs.
Professional Obligations”, Parameters 48, no 1, (Spring 2018): 1-14.
Lewin Kurt, “Frontiers of Group Dynamics”, Human Relations, vol. 1, 1947, 5-41.
Liddy, Lynda, “The Strategic Corporal: Some Requirements in Training and
Education”, Australian Army Journal II, no 2, (Autumn 2005): 139-148.
Lichocki, Pawel, Peter Kahn Jr & Aude Billard, “The Ethical Landscape of Robotics”,
IEEE Robotics and Automation Magazine, 18 no. 1 (2011): 39-50.
Lowther Adam & Brooke Mitchel, “Professional Military Education Needs More
Creativity, not More History”, War on the Rocks, May 28, 2020.
Maccoby, Michael, “Narcissistic Leaders: The Incredible Pros, the Inevitable Cons”,
Harvard Business Review, January 2004.
Mannix, Elizabeth & Neal Margaret A., “What Differences Make a Difference? The
Promise and Reality of Diverse Teams in Organizations”, Psychological Science
in the Public Interest 6, no. 2, (October 2005): 31-55.
Martins, Nuno R. B. et el., “Human Brain/Cloud Interface”, Frontiers in Neuroscience:
Neural Technology, March 29, 2019.
Mattis, Jim, “Duty, Democracy and the Threat of Tribalism: Lessons in Leadership
from a Lifetime of Service from Fighting in the Marine Corps to Working from
President Donald Trump”, The Wall Street Journal, August 28, 2019.
McCrae, Robert R. & Costa Paul T. Jr., “Validation of the Five-Factor Model of
Personality Across Instruments and Observers”, Journal of Personality and Social
Psychology 52, no. 1 (1987): 103.
McCrae, Robert R. et al., “Age Differences in Personality Across Adult Life Span:
Parallels in Five Cultures”, Developmental Psychology 35, no 2 (1999): 466-477.
Mewett, Ryan, “The emergence of Horatio Nelson: Lessons for Leaders”, War on the
Rocks, February 14, 2017.
Milner, Julia & Milner, Trenton, “Most Managers Don’t Know How to coach People.
But they Can Learn”, Harvard Business Review, August 14, 2018.
Nei, Kimberly & Nei, Darin, “Don’t Try to Be the “Fun Boss” – and Other Lessons in
Ethical Leadership”, Harvard Business Review, September 10, 2018.
North, Anna, “The Benefits of Being Politically Correct”, New York Times, November
10, 2014.
O’Flaherty, Shibeal, Sanders, Michael T. & Whillans, Ashley “Research: A Little
Recognition Can Provide a Big Morale Boost”, Harvard Business Review, March
29, 2021, https://hbr-org.cdn.ampproject.org/c/s/hbr.org/amp/2021/03/research-
a-little-recognition-can-provide-a-big-morale-boost (ανακτήθηκε 30 Απρ 2021).
Oh, Paul, Spahr, Tom, Chase, Chris, & Abadie, Andre, “Incorporating artificial
intelligence: lessons from the private sector”, War Room, June 19, 2019.
Orsi, Doug & Mundell, Bobby, “Will New Doctrine Fix Mission Command”, War
Room, October 9, 2019.
Parasuraman A. Zeithaml V., “A Conceptual Model of Service Quality and its
Implications for Future Research”, Journal of Marketing (49, 1985), 41-50.
Pearce, Nicholas, “What to Do When your Boss won’t Advocate for You”, Harvard
Business Review, June 15, 2018.
Petraeus, David, “Cyber Changed War, But The Causes And Conduct Of Conflict
Remain Human: Security in the century ahead will depend more on our moral
imagination than it will on amazing technological breakthroughs”, HUFFPOST,
March 30, 2017.
Pettigrew, Andrew M., “Context and Action in the Transformation of the Firm”,
Journal of Management Studies, 24: 6 (November 1987): 649-670.
Pickton, David W. & Wright, Sheila, “What’s SWOT in strategic analysis?”, Strategic
Change 7 (March-April 1998): 101-109.

Pierce G., William, Douglas G., Douds & Michael, A. Marra, “Countering Gray-Zone
Wars: Understanding Coercive Gradualism”, Parameters, (45, no. 3, Autumn
2015), 51-61.
Ploumis, Michail, “AI Weapon Systems in Future War Operations; Strategy,
Operations and Tactics”, Comparative Strategy (41, no.1 2022).
Ploumis, Michail, “Comprehending and Countering Hybrid Warfare Strategies by
Utilizing the Principles of Sun Tzu”, Journal of Balkan and Near Eastern Studies,
2022.
Ploumis, Michail, “Strategy, Sun Tzu and the Battle of Marathon”, Defence Studies
(21, no.1 2021), 107-121.
Ploumis, Michail, “Mission Command and Philosophy for the 21st Century”,
Comparative Strategy (39, no. 2, March 2020), 209-218.
Ploumis, Michail, “Hellenic National Defense Forces: Embracing Change to Win”,
Comparative Strategy (38, no. 6, December 2019), 554-556.
Ploumis, Michail, “America’s Byzantine Strategy”, War Room, U.S. Army War
College, June 14, 2018, vol. 5 (Spring 2018).
Ploumis, Michail, “Hellenic national security: the Turkish challenge”, Army War
College Review (2, no. 3, August 2016), 21-42.
Ploumis, Michail & Pilalis, Labros E., “Implementing sustainable mission command
in the Hellenic Army”, Defence Studies 18, no. 1 (March 2018): 95-112.
Ploumis, Michail, Pilalis, Labros, “A New Deal for the Middle East and North
Africa”, Mediterranean Quarterly 27 no 2 (June 2016), 89-100.
Rashed, Zaman Uz, “Strategic Culture: A ‘Cultural’ Understanding of War”,
Comparative Strategy 28, no. 1 (2009): 68-88.
Reynolds Michael, “Critical reflection and management education: rehabilitating less
hierarchical approaches”, Journal of Management Education (23, no. 5, 1999),
537-553.
Ricks, Thomas E., “Some thoughts on the command lessons of Admiral Nelson’s
victory at Trafalgar”, Foreign Policy, October 18, 2012.
Riegel, Deborah Grayson, “8 Ways Leaders Delegate Successfully”, Harvard
Business Review, August 15, 2019.
Rodrigues, Rand, “Bias: The Hidden Figure in Diversity”, War Room, July 26, 2018.
Schneider, James J., “The Loose Marble-and the Origins of Operational Art”,
Parameters (March 1989).
Schwartz, Tony, “Leaders Focus too Much on Changing Policies, and Not enough on
changing Minds”, Harvard Business Review, June 25, 2018.
Shambaugh, Rebecca, “To Sound Like a leader, Think About What You Say and
When you Say it”, Harvard Business Review, October 2017.
Shamir, Eitan, “The Long and Winding Road: The US Army Managerial Approach to
Command and the Adoption of Mission Command (Auftragstaktik)”, Journal of
Strategic Studies 33 no. 2, (2010): 655-656.
Shillington, J. G., “Morale”, The RUSI Journal 156, no.2 (April/May 2011): 96-98.
Shurkin, Michael, “Kill the Homothetic Army: Gen. Guy Hubin’s vision of the Future
Battlefield”, War on the Rocks, February 4, 2021.
Spain, Everett, “Reinventing the Leader Selection Process”, Harvard Business
Review”, November-December 2020.
Spradlin, Dwayne, “Are you solving the right problem?”, Harvard Business Review,
September 2012.
Starry, Donn A., Lieutenant Colonel “Profession at the Crossroads”, Parameters 48,
no 4 (Winter 2018-19): 53-62.
Storr, Jim A., “A Command Philosophy for The Information Age: The Continuing
Relevance of Mission Command”, Defence Studies 3, no. 3 (2003): 119-129.
Sullivan, Patrick, “A.I. & the Art of (Machine) War”, War Room, May 3, 2017.
Taylor, Bill, “How Coca-Cola, Netflix, and Amazon Learn from Failure”, Harvard
Business Review, Nov 10, 2017.
The Economist, “A Warming World: The Climate Issue”, The Economist, September
19, 2019.
Τhe Economist, “In the beginning was the word-By the age of two there is already
a language disparity between rich and poor children”, The Economist, February
22, 2014.
Τhe Economist, “The lottery of life: Where to be born in 2013”, The Economist
International, November 21, 2012.
The Globalist, “Kofi Annan on Global Futures”, The Globalist: Rethinking
Globalization, February 6, 2001.
Uzzi, Brian & Dunlap, Shannon, “Make your Enemies Your Allies”, Harvard
Business Review, May 2012.
Williams, Brett, “The Joint Force Commander’s Guide to Cyberspace Operations”,
Joint Force Quarterly 73, (2014).
Williams, Thomas, “The Value of Inquiry”, War Room, September 17, 2019.
Yitzhak, Klein, “A theory of strategic culture”, Comparative Strategy 10, no. 1(1991):
3-23.
Ziegler, Daniel J., “Defense Mechanisms in Rational Emotive Cognitive Behavior
Therapy Personality Theory”, Journal of Rational-Emotive & Cognitive-Behavior
Therapy, vol. 34, issue 2 (June 2016), 135-148.
ΕΛΛΗΝΙΚΕΣ ΠΗΓΕΣ INTERNET
Αναστάσιος, Αρχιεπίσκοπος Αλβανίας, «Να αντισταθούμε στην παρακμή», Συνέ-

ντευξη στο δημοσιογράφο Αλέξη Παπαχελά, 31 Δεκεμβρίου 2017, Καθημερι-
νή, (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2020), http://www.kathimerini.gr/941365/article/
proswpa/synentey3eis/arxiepiskopos-alvanias-anastasios-na-antista8oyme-sthn-
parakmh .
ΓΕΕΘΑ, Διοίκηση με Βάση την Αποστολή (Αθήνα: Έκδοση ΓΕΕΘΑ, Μάρτιος

2013), (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2020), http://www.geetha.mil.gr/media/1.vima-
ell-strat-skepsis/2013/dioikisi-me-vash-thn-apostolh.pdf.
Γραμματικάκης, Γιώργος, «Επιστήμη και Τέχνη: Μια παράδοξη σχέση», 12 Απριλί-
ου 2014, grammatikakis.gr Home Page, (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2020), https://
grammatikakis.gr/gr/tou-sumpantos-kai-tis-zois/item/354-epistimi-kai-texni-
mia-paradoksi-sxesi.
Epixirimatias, «Παπαμελετίου Γ! Ο ΗΡΩΑΣ Καταδρομέας! – Η Μοίρα του ΞΕΦΤΙ-
ΛΙΣΕ τους Τούρκους στη Λευκωσία!», 1 Σεπτεμβρίου 2016, epixirimatias.gr Home
Page, (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2020), https://www.epixirimatias.gr/2016/09/
blog-post_92.html.
Ηλιόπουλος, Πάνος (στοίχοι), μουσική Στέλιος Βαμβακάρης, ερμηνευτής Παύλος
Σιδηρόπουλος, «Η Φαντασία στην εξουσία», 1994, (ανακτήθηκε 30 Ιουλίου
2019), https://www.youtube.com/watch?v=R3DO-GEBhVc .
Ήφαιστος, Παναγιώτης, «Ο φιλήκοος των ξένων είναι προδότης», 24 Μαρτίου 2018,
(ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2021) https://slpress.gr/idees/o-filhkoos-twn-ksenwn-
einai-prodoths/ .
Θεοδώρου Κίμωνας, «Τι είναι τέχνη;», oanagnostis.blogpost, (ανακτήθηκε 6 Ιουλίου
2019), https://www.oanagnostis.gr/ti-ine-techni/.
Ιερά Μητρόπολη Κυδωνίας και Αποκορώνου, Περί Ανδρείας, Ενορία Αγίου Νεκτα-
ρίου Χανίων, (ανακτήθηκε 23 Ιουνίου 2019), https://www.inanx.gr/2011/07/09/
peri-andreias/.
Καρβουνόπουλος, Πάρις, «ΚΥΠΡΟΣ 1974:Ο διοικητής των υπερασπιστών της Λευ-
κωσίας Δ. Αλευρομάγειρος στο Militaire», 14 Αυγούστου 2019,
(ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2021) https://www.militaire.gr/kypros-1974o-dioikitis-ton-
yperaspiston/.
Καρβουνόπουλος, Πάρις, «Η μάχη της ΕΛΔΥΚ 14 με 16 Αυγούστου 1974! Μιλά ο
διοικητής των ηρώων», (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2021) https://www.militaire.
gr/i-machi-tis-eldyk-14-me-16-aygoystoy-1974-mila-o-d/.
Καργάκος, Σαράντος Ι., Εθνικισμός και διεθνισμός, (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2021),
http://www.sarantoskargakos.gr.
Κοντογιώργης, Γεώργιος, Εισαγωγική Ομιλία στην Ημερίδα της Στρατιωτικής Σχο-
λής Ευέλπιδων με το Δήμο Βάρης, Βούλας, Βουλιαγμένης την 17 Απρ 21, με
τίτλο «Από το Γένος, στο Έθνος και το Κράτος των Ελλήνων», (ανακτήθηκε 24
Απρ 21), https://www.youtube.com/watch?v=e4YJ1AUBjH4 (1.14´).
Κουτσουρής, Κ. Χρήστος, «Η Αλληλογραφία Φρόιντ-Αϊνστάιν», Ντόγκεν Ολλανδίας,
18 Οκτωβρίου 2002, δημοσιευμένη στο kalavrytanews blogspot, (ανακτήθηκε 5
Μαρτίου 2020), http://www.kalavrytanews.com/2013/04/blog-post_9246.html .
Λιαντίνης, Δημήτριος, «Πέθανε ο θεός», 17 Δεκεμβρίου 2010, Liantinisorg, (ανα-
κτήθηκε 5 Μαρτίου 2021), http://www.liantinis.org/ .
Λιαντίνης, Δημήτρης, «Η Φιλοσοφική Θεώρηση του Θανάτου», Διάλεξη στην Σχολή
Εφαρμογών Υγειονομικού στο 401 ΓΣΝΑ, (ανακτήθηκε 30 Μαΐου 2019), http://
www.liantinis.org/.
Μαυρόπουλος, Παναγιώτης, Υποστράτηγος, «Η παράδοξη τριάδα του Κλαούζε-
βιτς (Clauzewitzian Trinity)», ΓΕΕΘΑ, (ανακτήθηκε 17 Ιουν 2019), http://www.
geetha.mil.gr/media/1.vima-ell-strat-skepsis/paradoksi-triada.pdf.
Μπαμπινιώτης, Γεώργιος, «πνεύμα και ψυχή = «φύσημα αέρος, πνοή, ανάσα»,
babiniotis blog https://www.babiniotis.gr/lexilogika/leksilogika-2/505-pneyma-
kai-psyxi-fysima-aeros-pnoi-anasa.
Ναλμπάντης, Πολυχρόνης, «Η θεωρία της φυσικής στην ερμηνεία του πολέμου/ελιγ-
μού», (ανακτήθηκε 25 Ιουλίου 2019), http://www.geetha.mil.gr/media/1.vima-
ell-strat-skepsis/h%20theoria%20ths%20fisikis.pdf .
Ρασούλης, Μανώλης Παπάζογλου Νίκος, «Πότε Βούδας, Πότε Κούδας», YouTube
videofile, (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2021), https://www.getgreekmusic.gr/pote-
voudas-pote-koudas-istoria/.
Τελλίδης, Βασίλειος, Αντιστράτηγος Ήρθε η Ώρα του Έξυπνου Στρατού; Ο Α/ΓΕΣ
Μιλά για τα Προβλήματα και τις Προκλήσεις του Μέλλοντος, Starata logia
blogspot, 22 Οκτωβρίου 2015, (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2021), http://staratalogia.
blogspot.gr/2015/10/blog-post_93.html .
Τσινίδης, Ιάκωβος, 12ος πίθηκος -9μ «Η αλήθεια πονάει», Feat Πελίνα, (ανακτήθηκε
30 Ιουλίου 2019), https://www.youtube.com/watch?v=5TiG8Oluxog.
ΑΓΓΛΟΦΩΝΕΣ ΠΗΓΕΣ INTERNET
Aarnio, Stefan “On Leadership: If You Want to Make Everyone Happy, Don’t Be
A Leader, Sell Ice Cream”, February 28, 2018, (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2021)
https://stefanaarnio.com/2018/02/28/on-leadership-if-you-want-to-make-
everyone-happy-dont-be-a-leader-sell-ice-cream/.
Ablett, Jonathan & Erdmann, Andrew, “Strategy, Scenarios, and the Global Shift in
Defense Power”, McKinsey & Company, April 2013, (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου
2021), https://www.mckinsey.com/industries/public-sector/our-insights/strategy-
scenarios-and-the-global-shift-in-defense-power .
AI, “Welcome to the first international Beauty Contest Judged by Artificial
Intelligence”, Beauty.AI2.0, (ανακτήθηκε 1 Σεπτεμβρίου 2019), http://beauty.ai/
Allen, John, “Hyperwar is coming”, YouTube video file, (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου
2021), https://www.youtube.com/watch?v=ofYWf2SKd_c; TM17 - “Hyperwar”
Gen. John Allen, SparkCognition, YouTube video file, (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου
2021) https://www.sparkcognition.com/youtube-all-videos/tm17-hyperwar-gen-
john-allen.
Altucher, James, “Honesty is the fastest way to prevent a mistake from turning
into a failure”, (ανακτήθηκε 16 Σεπτεμβρίου 2019), https://www.azquotes.com/
quote/1220595.
Bacharach, Samuel, “Leaders Without Presumption: Lessons From Eisenhower”,
Inc., ανακτήθηκε 31 Αυγούστου 2019, (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2021), https://

www.inc.com/samuel-bacharach/leadership-without-presumption-lessons-from-
eisenhower.html.
Bacharach, Samuel, “Leaders Without Presumption: Lessons From Eisenhower”,
Inc., (ανακτήθηκε 31 Αυγούστου 2019), https://www.inc.com/samuel-bacharach/
leadership-without-presumption-lessons-from-eisenhower.html.
Bonaparte, Napoleon, “Napoleon’s Maxims & Quotes”, (ανακτήθηκε 30 Ιουνίου
2019), http://www.napoleonguide.com/aquotes.htm.
Boyd, J.R., Patterns of conflict, Briefing – December 1986, (ανακτήθηκε 3 Ιουνίου
2019), http://www.ausairpower.net/APA-Boyd-Papers.html .
Byham, William C., “Are Leaders Born or Made? more organizations are growing
their future leaders by identifying and cultivating their existing talent”, Deloitte,
(ανακτήθηκε 2 Ιουνίου 2019), https://pdfs.semanticscholar.org/1419/c4798a28c6
a1dfd8a85f633cf21f937da03c.pdf .
Caddick, Peter-Adams, PragerU explains D-Day, May 28, 2019, (ανακτήθηκε 5
Μαρτίου 2021), https://www.therebel.media/prageru-explains-d-day-ww2 .
CCL, “The Big 6: An Active Listening Skill Set”, Center for Creative Leadership,
html file, (ανακτήθηκε 30 Ιουνίου 2019), https://www.ccl.org/multimedia/
podcast/the-big-6-an-active-listening-skill-set/.
Chui, Michael, George, Katy, and Miremadi, Mehdi, “A CEO action plan for
workplace automation”, McKinsey & Company, July 2017, (ανακτήθηκε 5 Μαρ-
τίου 2021), https://www.mckinsey.com/featured-insights/digital-disruption/a-
ceo-action-plan-for-workplace-automation.
Churchill, “Famous Quotes and Stories”, (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2021), https://
winstonchurchill.org/resources/quotes/famous-quotations-and-stories/.
Churchill, Winston, International Churchill Society, “Quotes”, ανακτήθηκε 10 Ιουλί-
ου 2019, (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2021), https://winstonchurchill.org/resources/
quotes/ .
Creighton, Jolene, “How Can AI Systems Understand Human Values?” Future of Life
Institute, August 14, 2019, (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2021), https://futureoflife.
org/2019/08/14/how-can-ai-systems-understand-human-values/ .
Daigle, Thomas, “Attack on Saudi oil facilities highlights danger of ‘kamikaze’
drones”, CBC News, September 18, 2019, (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2021), https://
www.cbc.ca/news/technology/tech-drones-saudi-oil-facilities-attacks-1.5287407.
Dempsey, Martin E., “The Moral Compass”, July 9, 2018, (ανακτήθηκε 5 Μαρ-
τίου 2021), https://www.linkedin.com/pulse/moral-compass-general-martin-e-
dempsey/.
Dempsey, Martin E., “White Paper: America’s Military – A Profession of Arms”,
(Washington, DC: U.S. Joint Chiefs of Staff, n.d.), (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2021),
http://www.jcs.mil/Portals/36/Documents/Publications/aprofessionofarms.pdf .
Drucker, Peter F., “American Economist and Author”, (ανακτήθηκε 19 Ιουλίου
2019), https://www.britannica.com/biography/Peter-F-Drucker.
Eikenberry, Kevin, “Ethical Leadership: Don’t abandon your Core Values to Do

the Job”, Bud to Boss blog entry, (ανακτήθηκε 20 Ιουλίου 2019), https://www.
budtoboss.com/uncategorized/ethical-leadership-dont-abandon-core-values-job/.
Friedman, Zack, “General David Petraeus: How he Best Leaders Inspire and Confront
Failure”, Forbes, October 31, 2017, (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2021), https://www.
forbes.com/sites/zackfriedman/2017/10/31/david-petraeus-leadership-advice-
part-2/#4fe8d6431077.
Gates, Robert M., “Remarks to Air War College Speech”, April 21, 2008, Air War
College, Montgomery, AL, (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2021), https://archive.defense.
gov/Speeches/Speech.aspx?SpeechID=1231.
Gladwell Malcolm interview on “The Tipping Point”, (2000), (ανακτήθηκε 1 Μαϊ
2019), YouTube video file, https://www.youtube.com/watch?v=v00iXG1PQ7U.
Gordon-Levitt, Joseph, “How craving attention makes you less creative”, TED2019,
(ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2021), https://www.ted.com/talks/joseph_gordon_
levitt_how_craving_attention_makes_you_less_creative/up-next?.utm_
campaign=social&utm_medium=referral&utm_source=linkedin.com&utm_
content=talk&utm_term=humanities.
Gossett, Sherrie, “Leadership quotes: The most inspiring quotes of all time”,
digital.com, (ανακτήθηκε 30 Μαΐου 2019), https://digital.com/blog/leadership-
quotes/.
Grant, Adam, “Tapping into the power of humble narcissism”, IDEAS.TED.COM,
14 March 2018, (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2021), https://ideas.ted.com/tapping-
into-the-power-of-humble-narcissism/.
Hassabis, Demis et al., “Asilomar AI Principles”, Future of Life Institute, (ανακτή-
θηκε 5 Μαρτίου 2021), https://futureoflife.org/ai-principles/?cn-reloaded=1&cn-
reloaded=1.
Heffernan, Margaret, “The human skills we need in an unpredictable world”,
TEDSummit 2019, (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2021), https://www.ted.com/talks/
margaret_heffernan_the_human_skills_we_need_in_an_unpredictable_world/
up-next?utm_campaign=social&utm_medium=referral&utm_source=linkedin.
com&utm_content=talk&utm_term=business .
Hill, Linda A., “Innovation is a collective genius”, October 28, 2014, YouTube,
streaming video, (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2021), https://www.youtube.com/
watch?v=ImmtTHYU5GQ .
Hull, Michael D., “George Marshall: Architect of American Victory (He Won World
War II?)”, Nationalinterest.org, July 4, 2021, (ανακτήθηκε 24 Ιουλίου 2021),
https://nationalinterest.org/blog/reboot/george-marshall-architect-american-
victory-he-won-world-war-ii-189069?page=0%2C1.
Jackson, Lisa, The Real Secret of Google’s Corporate Culture, Corporate Culture Pros,
July 23, 2013, (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2021), https://www.corporateculturepros.
com/the-real-secret-of-googles-corporate-culture/.
Kierkegaard, Soren quote, (ανακτήθηκε 30 Ιουλίου 2019), https://quotefancy.
com/quote/972272/Soren-Kierkegaard-Most-people-are-subjective-toward-
themselves-and-objective-toward-all.
Knapp, Susan, “Artificial Intelligence: Past, Present, and Future”, Vox Home page,
06-07 Academic Year (July 24 Issue), (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2021), http://www.
dartmouth.edu/~vox/0607/0724/ai50.html.
Kubler-Ross, Elisabeth, “Attitudes Toward Death and Dying”, στο On Death and
Dying: What the Dying Have to Teach Doctors, Nurses, Clergy and Their Own
Families”, 33-122, (ανακτήθηκε την 23 Ιουλίου 2019), http://www.psicoterapia-
palermo.it/PDFS/On%20Death%20and%20Dying_Kubler%20Ross%20
Elizabeth.pdf.
Kurzweil, Ray, “Get Ready for Hybrid thinking”, TED 2014, March 2014, (ανακτή-
θηκε 5 Μαρτίου 2021), https://www.ted.com/talks/ray_kurzweil_get_ready_for_
hybrid_thinking.
Leigh, Vivien, “After all tomorrow is another day”, Gone with the Wind (film), 1939,
(ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2021), https://www.youtube.com/watch?v=R-OoIvgtuzs.
Lifoteam, «29 αποφθέγματα της Μάγια Αγγέλου που πέθανε σαν σήμερα», Lifo.
gr, 28 Μαΐου 2015, (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2021), https://www.lifo.gr/team/
sansimera/57944.
Lincoln, Abraham, “Abraham Lincoln quotes: ‘I am a firm believer in the people. If
given the truth, they can be depended upon to meet any crisis,’” (ανακτήθηκε 10
Οκτωβρίου 2019), https://www.brainyquote.com/authors/abraham-lincoln-quotes.
Locke, John “Chapter XII: Of Complex Ideas”, στο An Essay Concerning Human
Understanding, 1690, (ανακτήθηκε 24 Ιουλίου 2019), http://enlightenment.
supersaturated.com/johnlocke/BOOKIIChapterXII.html.
MacArthur, Douglas, General “Duty, Honor, Country”, Speech to the Corps of
Cadets at the U.S. Military Academy at the West Point, N.Y. May 12, 1962, in
accepting the Thayer Award, (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2021), http://penelope.
uchicago.edu/Thayer/E/Gazetteer/Places/America/United_States/Army/USMA/
MacArthur/1962_speech_to_the_Corps.html#note:text_of_speech .
Mattis Jim, Nations with Allies Thrive, Nations without Allies Wither”, National
Public Radio, Inc [U.S.], September 2, 2019, (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2021),
https://www.npr.org/2019/09/02/756681750/jim-mattis-nations-with-allies-
thrive-nations-without-allies-wither.
McRaven, William H., Naval Adm, “Adm. McRaven Urges Graduates to Find
Courage to Change the World”, Speech at the University of Texas at Austin, May
16, 2014, (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2021), https://news.utexas.edu/2014/05/16/
mcraven-urges-graduates-to-find-courage-to-change-the-world/.
Montaigne, Michel de, “Montaigne quotes: ‘He who establishes his argument by
noise and command shows that his reason is weak’”, (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου
2021), https://www.brainyquote.com/quotes/michel_de_montaigne_100696.
Moor, James, “The Dartmouth College Artificial Intelligence Conference: The Next
Fifty Years”, AI Magazine 27, no. 4 (2006), (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2021),
https://pdfs.semanticscholar.org/d486/9863b5da0fa4ff5707fa972c6e1dc92474f6.
pdf.
Ortega y Gasset, José, Τhe Revolt of the Masses (1930), 31-36, (ανακτήθηκε 1 Σε-
πτεμβρίου 2019), http://pinkmonkey.com/dl/library1/revolt.pdf.
Palmerston, Viscount, Speech to the House of Commons, Treaty of Adrianopole
- Charges against Viscount Palmerston, HC Deb 01 March 1848, vol 97 cc66-
123 (απόσπασμα 123), (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2021), https://api.parliament.
uk/historic-hansard/commons/1848/mar/01/treaty-of-adrianople-charges-
against#S3V0097P0_18480301_HOC_8.
Phalanx CIWS Close-in Weapon System In Action - US Navy’s Deadly Autocannon,
Youtube video file, (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2021), https://www.youtube.com/
watch?v=Zsf38NYzo5Q.
Pham, Sherisse, “Jack Ma: In 30 years, the best CEO could be a robot”, CNN Business,
April 24, 2017, (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2021), https://money.cnn.com/2017/04/24/
technology/alibaba-jack-ma-30-years-pain-robot-ceo/index.html.
Plenler, Joe, “15 Things Mattis Taught Me About Real Leadership”, December 20,
2016, (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2021), https://taskandpurpose.com/gen-mattis-
no-mad-dog-told-1st-marine-division-proves.
Rainie, Lee, “How will the Internet of Things look by 2025?”, March 29, 2016, (ανα-
κτήθηκε 5 Μαρτίου 2021), https://www.pewinternet.org/2016/03/29/how-will-
the-internet-of-things-look-by-2025/.
Roxburgh, Charles, “The Use and Abuse of Scenarios”, McKinsey & Company,
November 2009, (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2021), https://www.mckinsey.com/
business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-use-and-
abuse-of-scenarios.
Salinas, Antonio, “Blog: Why is Classical Military History important”, Society
for Classical Studies, January 9, 2017, (ανακτήθηκε 2 Μαρτίου 2021), https://
classicalstudies.org/scs-blog/antonio-salinas/blog-why-classical-military-
history-important.Sinek, Simon, “Leadership is a learnable skill”, Youtube video
file, ανακτήθηκε 5 Ιουνίου 2019, https://simonsinek.com/commit/leadership-is-a-
learnable-skill/.
Smith, Aaron & Anderson, Janna, “Predictions for the State of AI and Robotics in
2025”, August 6, 2014, (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2021), https://www.pewinternet.
org/2014/08/06/predictions-for-the-state-of-ai-and-robotics-in-2025/.
Sophia the Robot by Hanson Robotics, (ανακτήθηκε 20 Ιουνίου 2019), https://
www.youtube.com/watch?v=BhU9hOo5Cuc ; https://www.youtube.com/watch?
v=7cGRPvN5430.
Warren, Elizabeth, Senator quote, (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2021) http://rusfunk.
me/2017/08/10/if-you-have-a-seat-at-the-table-whos-on-the-menu/
Whimore, John, Performance Consultants International, ανακτήθηκε 1 Σεπτεμβρίου
2019, (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2021), https://www.performanceconsultants.com/
sir-john-whitmore.
Wise, Chris, “LQ and Jack Ma”, LQ html file, May 17, 2019, (ανακτήθηκε 5 Μαρ-
τίου 2021), https://thelovequotient.org/lq-and-jack-ma/; “Inside the Mind of Jack
Ma”, Chris Skinner’s blog, February 14, 2018, (ανακτήθηκε 5 Μαρτίου 2021),
https://thefinanser.com/2018/02/inside-mind-jack-ma.html/.
Urry, Amelia, “Edward O. Wilson explains the meaning of human existence, in 6
minutes”, (3’ 32’’), grist a beacon in the smog, Youtube video file, (ανακτήθηκε 5
Μαρτίου 2021), https://www.youtube.com/watch?v=qzQBFlFdRPk.
U.S. Army, TRADOC, “What is Knowledge Management: Knowledge Management
is about People”, TRADOC, Office of Knowledge Management, video file, (ανα-
κτήθηκε 4 Απρ 2021), https://www.tradoc.army.mil/ocko/.
US-China doomsday threat ramped up by hi-tech advances, says Kissinger: Former
US secretary of state says strained relationship is world’s ‘biggest problem’, as
he warns of Beijing’s economic and military might, The Guardian, May 1, 2021,
https://www.theguardian.com/us-news/2021/may/01/us-china-doomsday-threat-
ramped-up-by-hi-tech-advances-says-kissinger (ανακτήθηκε 1 Μαΐου 2021).
ΔΙΑΤΡΙΒΕΣ – ΜΕΛΕΤΕΣ – ΔΙΑΛΕΞΕΙΣ (ΕΛΛΗΝΙΚΕΣ – ΑΛΛΟΔΑΠΗΣ)
Ελληνικές
ΓΕΣ, Η Γενιά «Υ» στο ΣΞ (Αθήνα: έκδοση ΓΕΣ/ΓΕΠΣ, 2017).
Μερεντίδης, Ιωάννης, Πλωτάρχης (Μ), H εφαρμογή της αρχής της αναλογικότητας
στην λειτουργία και στην δράση των ΕΔ. Νομική ή ηθική δέσμευση; Η εφαρμογή
της αρχής περιπτωσιολογικά στις ένοπλες συρράξεις, σε περιόδους κρίσεων και
θερμών επεισοδίων αλλά και στην αμυντική πολιτική της Ελλάδος (Διατριβή,
Ανώτατη Διακλαδική Σχολή Πολέμου, 11η Ε.Σ., 2014).
Ρίζος, Φώτιος, Η Ενδυνάμωση στο Μόνιμο Προσωπικό του Ελληνικού Στρατού (Δι-
πλωματική Εργασία, Δια τμηματικό Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα Σπουδών στη Δι-
οίκηση Επιχειρήσεων, Πανεπιστήμιο Μακεδονίας, 2011).
Σταμούλος, Ιωάννης, Το Ζήτημα του Πολέμου στο Φιλοσοφικό Στοχασμό και στην
Ιστορική Πραγματικότητα (Διδακτορική Διατριβή, Αριστοτέλειο Πανεπιστήμιο
Θεσσαλονίκης, Φιλοσοφική Σχολή, Τομέας Φιλοσοφίας, 2013).
Τασιούλας, Δημήτριος, Ανάπτυξη και Βελτίωση των Στελεχών του Ελληνικού Στρα-
τού με τη Βοήθεια της Καθοδήγησης (Διπλωματική Εργασία, Δια τμηματικό
Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα Σπουδών στη Διοίκηση Επιχειρήσεων, Πανεπιστήμιο
Μακεδονίας, 2012).
Τσιούμπου, Ευθαλία «Το Τρίγωνο της Τοξικής Ηγεσίας: Διερεύνηση στο Δημόσιο
Τομέα», (Διπλωματική Εργασία, Πανεπιστήμιο Μακεδονίας, Ιανουάριος 2019),
14-15.
Αλλοδαπής
Boyd, John R., Col., USAF, Retired, “Patterns of Conflict” & “The Essence of
Winning and Losing, A Discourse on Winning and Losing Edited, Compiled by
Dr. Grant T. Hammond, Air University Press Curtis E. LeMay Center for Doctrine
Development and Education Maxwell AFB, Alabama March 2018.
Bullis, R. Craig & Galvin, Thomas P., Scenario-Based Forecasting: A Primer, Faculty
Working Paper (Carlisle Barracks, PA: U.S. Army War College, June 2015).
Chace, Christopher B., USN, “In the Mind’s Eye: Cultural Influence in Defense
Analysis and Strategic Planning”, (Master’s Thesis, Naval Postgraduate School,
Monterey, CA, June 1990), 36, (ανακτήθηκε 10 Ιαν 2018), https://core.ac.uk/
download/pdf/36720555.pdf
Collins, John M., Military Preparedness: Principles Compared with U.S. Practices,
Report #94-48 (Washington, DC: Congressional Research Service).
Connable, Ben et al., Will to Fight: Returning to the Human Fundamentals of War
(Santa Monica, CA: RAND Corporation, 2019), (ανακτήθηκε 10 Ιαν 2018),
https://www.rand.org/pubs/research_briefs/RB10040.html
Drath Η. Wilfred & Charles J. Palus, Making Common Sense: Leadership as
Meaning-Making in a Community of Practice (Center for Creative Leadership,
Report No. 156, 1994).
Galvin, Thomas P., Military Preparedness, Faculty Paper (Carlisle, PA: Department
of Command, Leadership, and Management, 2014).
Garcia R. J., “Understanding the Full Range of Leadership Model”, LD740-
Leader(ship) Development Course, U.S. Military Academy, 2017.
Gerras, Stephen J., The Big 5 Personality Traits: A Primer for Senior Leaders, Faculty
Paper (Carlisle Barracks, PA: U.S. Army War College, December 2014).
Gerras, Stephen J., Communication with External Audiences – A Stakeholder
Management Approach, Faculty Paper (Carlisle Barracks, PA: U.S. Army War
College, June 2010).
Gerras, Stephen J., Wong, Leonard & Charles D. Allen, Organizational Culture:
Applying a Hybrid Model to the U.S. Army, Research Paper (Carlisle Barracks,
PA: U.S. Army War College, November 2008).
Gerras, Stephen J., Communication with External Audiences – A Stakeholder
Management Approach, Faculty Paper (Carlisle Barracks, PA: U.S. Army War
College, June 2010).
Gerras, Stephen J., Wong, J. Stephen, Allen, Leonard & Charles D., Organizational
Culture: Applying a Hybrid Model to the U.S. Army. Research Paper (Carlisle
Barracks, PA: U.S. Army War College, 2008).
Gichert, Robert M., “Cultural Resistance to Mission Orders Philosophy in the U.S.
Army”, (Master’s Thesis, Army Command and General Staff College, Fort
Leavenworth KS, 2013).
Gronlund, Kristen, “New Report: Don’t Be Evil – A Survey of the Tech Sector’s Stance
on Lethal Autonomous Weapons”, Future of Life Institute, August 19, 2019.
Hill, Andrew, The Devil You Know: An Introduction to Complex Adaptive Systems,
Faculty Paper (Carlisle Barracks, PA: U.S. Army War College, June 2014).
Jones, Steven M., Improving Accountability for Effective Command Climate: A
Strategic Imperative (Carlisle Barracks, PA: U.S. Army War College, Strategic
Studies Institute. 2003).
Long, Austin, On Other War Lessons from Five Decades of RAND Counterinsurgency
Research (Santa Monica, CA: RAND, 2006).
Matthews D. Michael & Richard M. Lerner, R. “Character and Leading Others in
Dangerous Situations”, Draft book chapter for PL300 E-Platform Project, BS&L,
U.S. Military Academy.
McCoy Eric, The Role of Experimental Education, Reflection, and Knowledge
Acquisition in Building Stronger Leaders, U.S. Military Academy, PL300
(Military Leadership) White Paper, 2013.
NIC, “Global Trends 2040: A More Contested World”, U.S. National Intelligence
Council, March 2021, (ανακτήθηκε 3 Μαΐου 2021), https://www.dni.gov/files/
ODNI/documents/assessments/GlobalTrends_2040.pdf
NIC, Global Trends, “Paradox of Progress. Three Scenarios for the Distant Future:
Islands, Orbits, Communities”, A publication of the National Intelligence Council,
January 2017.
Perkins, David G. General (R) US Army, “We must change to win”, 27 Σεπτεμβρίου
2018, Δημόσια Διάλεξη στην Στρατιωτική Σχολή Ευελπίδων στο 2ο Συνέδριο
Χερσαίων Δυνάμεων.
Picco, Luciano F., “Mission Command and the Starfish Organizational Models:
A Comparison of Organizational Philosophies in a Decentralized Combat
Environment”, (Master Thesis, Army Command and General Staff College, Fort
Leavenworth KS), 2015.
Shattuck, Lawrence G., “Communicating Intent and Imparting Presence”, ADA
522123, Journal Article, Army Command and General Staff College, Fort
Leavenworth KS, 2000.
Shaw, Jonathan E., “Ethical Reasoning at the Strategic Level: An Applied Ethical
Framework for the Profession of Arms”, Faculty Paper (Carlisle Barracks, PA:
U.S. Army War College, June 2015).
Sheppard, Lindsey R. et al., “Artificial Intelligence and National Security: The
Importance of the AI Ecosystem, Center for Strategic International Studies”,
November 5, 2018, 40-44.
Spiegeleire, Stephan De, Maas, Matthijs, Tim Sweijs, Artificial Intelligence and the
Future of Defense: Strategic Implications for Small – and Medium – Sized Force
Providers (The Hague: The Hague Centre for Strategic Studies, 2017).
U.S. Army War College, Department of Military Strategy, Planning, and Operations,
Campaign Planning Handbook, Academic Year 2016 (Carlisle Barracks, PA: U.S.
Army War College, Academic Year 2016).
WHO, Global Preparedness Monitoring Board, “A world at risk: annual report on
global preparedness for health emergencies”, (Geneva: World Health Organization,

2019).
Wright, James W., “The Challenges of Adopting a Culture of Mission Command in
the US Army”, ADA 1001931, Technical Report, Army Command and General
Staff College Fort Leavenworth KS, 2015.
ΠΗΓΕΣ ΑΠΟΦΘΕΓΜΑΤΩΝ
(Για όσα αποφθέγματα δεν έχουν υποσημείωση και δεν αναφέρονται στην ανωτέρω
βιβλιογραφία)
Στρατηγός Μιχαήλ Κωσταράκος, Αποφθέγματα (Αθήνα: εκδόσεις ΓΕΕΘΑ, 2014).
Αγάθων, et al., Γνωμικολόγιον Home page, https://www.gnomikologikon.gr/authors.
html (ανακτήθηκαν 2 Μαΐου 2020).Αγάθων, et al., Αποφθέγματα, Σαν Σήμερα
Homepage, https://www.sansimera.gr/quotes/authors/321 (ανακτήθηκαν 2 Μαΐου
2020).
Abdul Kalam et al., az quotes blog home page, https://www.azquotes.com/ (ανακτή-
θηκαν 2 Μαΐου 2020).
Brainy quote, https://www.brainyquote.com/ (ανακτήθηκαν 2 Μαΐου 2020).
European Leadership, Worldwide Thought Leadership 4.0 for a Global Digital
World, https://www.linkedin.com/company/european-leadership/ (ανακτήθηκαν
14 Μαρτίου 2021).
Goodreads, Popular Quote, https://www.goodreads.com/quotes (ανακτήθηκαν 2 Μαΐου
2020).
Τα αποφθέγματα του Ηράκλειτου είναι από το Ηράκλειτος, Άπαντα, μτφ. Τάσος
Φάλκος – Αρβανιτάκης (Θεσσαλονίκη: Ζήτρος, 2010).
Ημερόδρομος, Οδυσσέας Ελύτης: Η Βαρβαρότητα, 18 Μαρτίου 2020, (ανακτήθηκε
7 Μαρτίου 2021), https://www.imerodromos.gr/odysseas-elytis-varvarotita/.
ΑΛΦΑΒΗΤΙΚΟ ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ
Α 417, 419, 430, 432, 434

αβεβαιότητα 148, 156-158, 226, 231, 285, 321, άρνηση 114, 130, 164
328, 338, 345, 355, 374, 440 ασυδοσία 53, 75, 243
αδράνεια 153, 243, 324 ατομική κολεκτιβοποίηση 363
αδύναμος 60-61, 82, 88, 92, 100, 109, 124, 130, αυστηρότητα 262-263, 270, 274, 286, 327
139, 146, 154, 165, 176-177, 211, 223-224, αυταπάτες 34, 114, 161-162, 197,199, 231,
228, 230, 241, 245, 248, 257, 261, 277, 297, αυταρέσκεια 28, 194, 294
326, 369, 385, 393, 395, 405, 422, 424-425 αυτάρκεια 25, 51-53, 58, 122, 161
αλαζονεία 28, 62, 72, 100, 243, 294, 412 αυτοβελτίωση 39, 89, 263, 418, 426, 430
αλγόριθμοι 382, 386-387, 389, 391-392 αυτοβοήθεια 57, 379
Αλευρομάγειρος 61, 273 αυτογνωσία 28, 30, 113, 148-149, 205, 222, 411,
αλήθεια 109 419, 425-426, 432
αλλαγή 24-25, 28, 30, 32, 44, 84, 87, 90, 100, αφοσιωμένος 41, 73, 92, 232, 326
119-120, 124-125, 133, 137-138, 140-141, 145- αφοσίωση 54, 73, 100, 109, 179, 234, 239, 262,
146, 155-156, 161, 169, 179-180, 182-186, 188, 282, 316-317, 326, 400
190-199, 201-202, 212, 217, 221-222, 224, 226,
231, 258, 265, 267, 281, 289-291, 293, 295, Β
298-299, 301, 304, 307, 319-320, 353, 358, βαθμοί 67
362-363, 366-369, 373-375, 377, 380-381, 387, Βελισαρίου 45, 181
392-395, 397, 410, 412, 416, 431-432, 436-437
αμυντικοί μηχανισμοί ατόμου 161-162 Γ
αμφιβολία 62, 277, 359 γνώθι σαυτόν 24, 110-112, 221-231, 248, 255,
αμφισημία 148, 157-158, 226, 231, 285, 320, 355, 286, 411, 430
374, 440 γνώση 24-25, 27-28, 30-32, 34, 42, 46-47, 59, 61,
αναλογικότητα 267-268 68, 74, 80, 82, 88-90, 97-98, 100, 105, 110, 113,
ανδρεία 58-63 118-119, 126, 132, 137, 140-141, 145, 148, 153,
ανθρωπιά 103, 270, 272 158-159, 161, 202, 217, 219-221, 225, 234,
ανθρώπινος διοικητής 271-272, 292 242, 250-252, 255, 262, 265, 298, 302, 304,
ανταρτοπόλεμος 331-332 308, 315-317, 322, 329, 369, 377, 390, 393,
αντιδραστικός μηχανισμός 163 395, 399, 401-403, 406-408, 410, 417, 420-421,
απείθεια 91, 221, 281, 326-327 423, 425, 429, 432, 434, 437-439, 441
απειλές ασύμμετρες 173-174, 341, 352, 373 γραφειοκρατία 99, 294, 303
απειλές υβριδικές 341, 357, 376-377
απερισκεψία 62 Δ
απλότητα 36, 102, 344 Δαβάκης 45, 197
αποτέλεσμα 42-43, 65, 68, 73, 74, 80, 85, 87, 90, δαρβινική θεωρία 392-393
96, 156-157, 161, 168-170, 245, 247, 268-269, Δαρβίνος 392
276-277, 281, 287, 295-298, 304-306, 309, 311, δειλία 58-59, 62, 66-67, 112, 235, 238, 240, 243
314-319, 326-327, 335, 348, 350-351, 357, δεισιδαιμονίες 60
376-378, 386, 388-389, 412, 415, 427, 430, δεκτικότητα (openness)34-35, 37, 44, 365, 420
439, 440, 441 δημογραφία 25, 374-375, 377, 397
αποφασιστικότητα 155, 185, 195, 234, 238, 320 διακριτικότητα 109
απώθηση 162-163 διακυβέρνηση 122, 142, 171-175, 376, 396, 401,
αρετές 46, 47, 49-50, 77, 79, 102, 257, 270, 277, 405-406
410, 416, 423 διανοτικοποίηση 164
αριστεία 100, 102, 229, 243, 294, 406, 408, 410, διαπραγμάτευση 93-95, 125, 129, 173, 187, 190,
227, 303, 306, 308, 340 εκλογίκευση 163

διαταγές 31, 39, 67, 73, 75, 146, 155, 163, 200, εκπαίδευση 27, 30, 42, 45, 62, 65, 68, 70, 82, 89,
235, 239, 261-270, 284, 287, 298, 326, 414, 440 102, 111, 147, 149, 152, 158, 177, 179, 187,
διαταγές αντιφατικές 91 192, 200, 206-207, 215-216, 219, 233-234, 239,
διαταγές τύπου αποστολής 347-351, 361, 371 242, 261-263, 271, 278, 285-286, 301-302, 307,
διαχείριση 27, 31, 88-91, 226, 294, 296, 298, 303, 316-317, 349-350, 353, 355, 365-366, 369, 390,
307, 309, 311, 313-314, 319, 400 396, 400, 404, 408, 412, 415-419, 423, 428-
δίκαιο 23, 60-61, 69, 81-82, 103, 107, 110, 118, 430, 432, 438
130, 172-173, 223, 252, 262, 274-276 εκρηκτικότητα (volatility) 148, 155-156, 226,
δικαιοσύνη 51, 71, 107-108, 110, 140, 226, 230, 319, 374
235, 237-238, 240, 244, 262-263, 275, 314, εκσυγχρονισμός 188
386-387, 407-408 εκτίμηση 43, 51, 151, 166, 192, 195, 204, 225,
διλήμματα 104-105, 252, 381 244, 260, 329, 357, 383
διοίκηση 24, 75-76, 90-92, 143, 155, 158, 192, εκχώρηση 195, 244, 294, 296
197, 199-200, 203, 205-207, 213, 220, 224, έλεγχος 31, 35, 70, 86, 121, 129, 136, 174, 202,
240-241, 244, 257, 259-261, 263, 265-266, 205, 232, 235, 258-260, 264, 267, 288-290,
269-270, 273, 275-278, 280-282, 296, 300, 293, 296, 301, 308, 311, 315, 318, 335-336,
307, 312-314, 335-336, 347-357, 359, 361-364, 339, 342, 355, 378, 382, 384, 388, 390-392,
366-370, 378, 384-385, 387-388, 390, 396, 400, 394, 414
402, 406, 414, 421, 429, 438, 440 ελευθερία 24, 28, 38, 52, 63, 70, 75, 106, 126,
διοίκηση άμεση και λεπτομερειακή συγκεντρωτι- 179-182, 243, 253, 317, 333, 340, 343, 352,
κή 350, 363 362, 392, 394, 436, 441
Διοίκηση και Έλεγχος 260, 390 ελληνοτουρκικές σχέσεις 21, 170-172, 174
διοίκηση με βάση την αποστολή (mission ελπίδα 30, 36, 50, 62, 73, 76, 87, 108, 110, 230,
command) 300, 307, 341, 347-357, 362, 365- 339, 369, 404, 408
370, 396 εμμονικός τύπος ανθρώπου 38-39
διοίκηση τοξική 276-277 εμπιστοσύνη 24, 27, 30, 68, 70, 73, 75, 91-92,
διοίκηση χρηστή 282 99-101, 103, 108-109, 115, 231, 234, 239, 257,
διπλωματία 28, 118, 122, 127-131, 135-136, 142, 277, 282, 301, 326, 351-352, 362, 367, 370,
144, 303, 396 400, 427
διυπηρεσιακότητα 396 ενδοβολή 164
δόγμα 142-143, 159, 176, 179-180, 187-188, 192, ενθουσιασμός 25, 35, 41, 43-44, 63, 80, 86, 180,
204, 253, 334-335, 340, 370, 389, 397, 438 182, 186, 222, 234, 258-259, 282, 293, 436, 441
Δορυφόροι 175 ενόραση 43
δύναμη έξυπνη 248-249 ένστικτο 87, 125, 153, 225-226, 250, 402-403
δύναμη μαλακή 248-249 ενσυναίσθηση (emotional intelligence) 24, 40,
δύναμη σκληρή 247-249 109, 148, 227-228, 273, 390, 432
δύναμη χερσαία 343-344 εντιμότητα 106, 150, 226, 231, 234, 314
drones 127, 384 εντολές 74, 94, 97, 100, 103, 106, 144, 146, 189,
231, 261, 265-268, 270, 297-298, 327, 363,
Ε 389, 414, 438
εγκράτεια 66 εξέγερση 332
εγωισμός 25, 28, 53, 61, 69-70,74 εξωστρέφεια (extroversion) 35-37
εθνικά συμφέροντα ασφαλείας 123, 132, 171 επαγωγικός συλλογισμός 25-26, 141, 145, 147,
εθνική άμυνα 27, 122, 144, 186, 188, 199, 264, 149, 177, 183, 217, 322, 381, 409, 437
282, 427 επαναστάσεις στρατιωτικές 338-339
εθνική πολιτική 132-133 επάνδρωση 128, 337
Εθνική Στρατηγική Ασφαλείας 144, 253 επανεκτίμηση 43
Εθνική Στρατιωτική Στρατηγική 144 επιδημία 196
εθνικός σκοπός 122, 142, 321 επιθετικότητα 39, 135, 286, 379
ειλικρίνεια 271, 411 επικοινωνία 28, 30, 93-94, 195, 204-205, 212,
214, 260, 271, 279-283, 285, 307, 309, 365, θεσμική κολεκτιβοποίηση 364, 366
368, 383 θρασύτητα 58, 62
επικριτές 41 θρησκεία 27, 33, 50-52, 63, 408
επιμονή 87, 149, 226
επίπεδα πολέμου 141, 155, 192 Ι
επιρροή 31-32, 53, 74, 175, 200, 211, 279, 281, ιεραρχία 28 ,35, 68, 88, 91, 100, 103, 118-119,
356, 400, 432 190, 200, 213, 254, 288, 294, 354, 363, 365,
επιτυχίες 28, 31, 69, 71, 101, 279, 287 367
εργασία 35, 37, 40, 85, 92, 105, 119, 224, 232- ικανότητα 23, 25, 31, 35, 40, 43, 52, 70, 74, 82,
334, 236-237, 239, 241, 298, 308, 315, 376, 83-84, 87-91, 93-95, 98, 126-127, 129, 134,
387, 392, 416, 424 137, 143, 149, 157-158, 187-188, 201, 203-205,
έργο 24, 29-31, 34-34, 37-39, 41, 47, 71, 73, 80, 216, 219, 224, 229, 231, 234, 238, 241, 247-
87, 91-94, 113, 157, 206, 208, 212, 214, 219, 248, 252, 259, 263, 270, 276, 303, 307-308,
223-226, 229, 233, 244-246, 252-253, 258-259, 315, 322, 326, 354, 356, 358, 362, 382, 389-
262, 276, 279, 281, 285, 293, 295, 297-299, 390, 406, 410-412, 428, 431, 433, 436, 439
301, 305-311, 313-319, 325, 327, 330, 344, ισορροπία 36, 38, 52, 57, 86, 113, 119-121, 125,
389, 391, 402, 411, 415, 423, 430, 435, 439 135, 141, 203, 242, 301, 331, 339, 379, 404,
έρευνα 23, 33-34, 132, 173, 200, 206, 213, 225, 407, 412, 416, 434, 439
278-279, 298, 319, 354, 364-366, 384, 392, ισορροπία συστημάτων 125, 182, 242, 436
394, 396, 418-419 ισότητα 26, 275, 281
ερμηνεία 145, 158-160 ιστορία 28, 44, 56-57, 83, 96, 134-135, 149, 159,
ερωτικός τύπος ανθρώπου 38-39 171, 181, 189, 193, 216, 232, 248-249, 285,
ετοιμότητα επιχειρησιακή 187, 200, 263 329, 344, 357, 380, 387, 395, 421, 435, 440-441
ευαισθησία 36, 377 ισχύς 57, 68, 122, 127, 134, 192, 247, 267, 283,
ευγένεια 36, 51, 72, 98, 102, 111, 238 324, 328, 379, 402
Εύελπις 50,79, 223, 397, 429 ισχύς αεροπορική 336
ευερέθιστος 326 ισχύς ναυτική 336
ευθύτητα 36
ευκαιρίες 114, 146, 154, 173, 176-177, 183-184, Κ
229, 245, 323, 369, 378, 381, 394, 421, 423 καινοτομία 39, 70-71, 185, 196, 232, 338, 417,
ευσυνειδησία (conscientiousness) 35, 37 423
ευτυχία 52, 111, 193, 407 καιροσκόποι 41
καλοσύνη 51, 244, 274-275, 415
Ζ Κανάρης 181, 249
Ζομινί (Jomini) 323, 329, 338, 340 κάντο εδώ και τώρα 265
Καουτίλια (Kautilya) 330, 332-333, 336
Η Καποδίστριας 57
ηγέτης 25, 27, 31, 37, 44, 94, 97, 100, 109, 212- καρτερία 49, 64, 66, 143, 439
213, 216, 233-234, 238, 241, 260, 315, 380, κατανόηση 42, 75-76, 88, 97, 101, 117-121, 133,
394, 401-402, 406, 409, 433, 438, 441 137, 145, 150, 158, 160, 167-168, 183, 222,
ηδονή 225 236, 251, 259-260, 280, 282, 299, 308, 323,
ήθος 23, 28, 49, 80, 87, 93, 98-100, 102-105, 106, 330, 339, 352, 354, 356, 361-362, 365, 379,
108, 110, 204, 291, 387, 412-413, 431-432 396, 400, 427-428, 430
ήττα 130, 193, 195, 322, 325-326, 438 καταστολή 317, 332, 337
κατεύθυνση 26, 31, 43, 75, 77, 108, 138, 148, 186,
Θ 225, 259-260, 279, 294, 297, 351, 366, 371, 407
θάρρος 24, 27, 58-59, 61-63, 75, 84, 108, 113, Κατσιμήτρος 181
139, 185, 195, 234, 238-240, 243, 250, 257, κίνδυνοι 176-177, 183, 246, 368
270-271, 403, 423 Κλαούζεβιτς (Clausewitz) 57, 154, 323, 327-328,
θεατές 41 337, 341
Θεμιστοκλής 181, 249 κληρονομικότητα 41
κλιματική αλλαγή 25, 119, 175, 373, 377, 397 μετουσίωση 165
κοινωνικότητα 28, 35, 95-97, 390, 431 μετριοφροσύνη 36, 232, 243
κόλακες 41 μηδέν άγαν 53, 112, 241-242, 249, 255, 411, 430
Κονδύλης 339-340, 343 μήνυμα 129, 216, 241, 280, 282-283, 368, 378
Κορμπέτ (Corbett) 323, 342 μηχανισμοί ενίσχυσης
κουλτούρα 89, 92, 131-132, 135-138, 140, 185, μηχανισμοί ενσωμάτωσης 368-370
195-196, 199, 216, 276, 294, 298, 300, 303, μόχθος 387
307, 310, 319, 348, 353, 358, 362-364, 366-
368, 370, 388-390, 427, 437 Ν
κουλτούρα αρνητική 25, 196, 198 νανορομπότ 391
κουλτούρα στρατηγική 131, 133-137, 140, 391 Ναπολέων 29, 64, 241, 338, 340, 348, 354, 366
κουράγιο 24, 69, 93, 98, 108, 138, 161, 271, 328 νάρκισσος 38-40
κριτική 39, 101, 179, 228, 232, 287, 308, 318-319, νευρωτισμός (neuroticism) 36-37
329, 370, 390, 415 νησιά 175, 342, 357
κυβέρνηση 50, 57, 118, 122, 132, 142, 144, 150, νίκη 25, 32, 57, 59, 62, 64-66, 68, 70-71, 125, 130-
204, 253-254, 327, 436-437 131, 138, 182, 184, 193, 195, 217, 246, 250,
κυβερνοάμυνα 144, 337, 339 257, 294, 303, 322-323, 325-326, 328-329, 331,
κυβερνοπόλεμος 336-337 337, 345, 349, 354, 376, 393, 395-396, 404,
κυβερνοχώρος 337, 380, 396 436, 440-441
κύρος 234, 326, 351, 425 νόμος 23, 45, 52, 80, 98-99, 102, 104-108, 110,
120, 139, 160, 196-197, 202, 225, 227, 233,
Λ 244, 251-252, 261, 263-264, 266-267, 288, 317,
λάθη 31, 71, 91, 139, 179, 194-195, 242, 245, 285- 322, 357, 401, 405, 407-409, 437-438
287, 331, 369, 420
λαός 27, 46, 50-53, 55-57, 60, 74, 84, 122, 124, Ο
126, 133-135, 137, 142, 181, 191, 251-252, Οδυσσέας 45, 181, 249, 387, 424
285, 327, 332, 374, 396, 402, 436-437 ομορφιά 81, 98, 117, 141, 208, 229, 291, 333, 386
Λερναία Ύδρα 157 ομοφωνία 94, 136
Λεωνίδας 45, 387 όραμα 24, 27-30, 32, 39-40, 43, 46-47, 52, 80, 84,
λογική 28, 30, 49, 61, 66, 68, 82, 87, 95, 102, 113, 86-87, 95, 117, 132, 143, 155, 180-182, 184-
119, 131, 140, 147, 159-160, 164, 198-199, 186, 188, 190-195, 217, 258, 276, 293-295,
222, 226, 229-230, 235, 238-239, 242, 251, 297-299, 302, 347, 351, 356, 362-363, 368,
262, 274, 276, 281-282, 286, 290, 317, 319, 371, 400, 409-410, 412, 423, 432-434, 436, 440
323, 328, 343, 347-350, 354-355, 361, 365, όρκος 52-54, 56, 111, 160, 261-262, 267
367-371, 381, 392-393, 403, 405-406, 408-409, ορμή 63, 86, 101, 137, 153, 252, 328-329, 353,
417, 428, 438, 440 359, 402-403, 439-440
Μ Π
μάνατζερ 24, 28, 38-39, 293, 295-298, 301-309, παγκόσμια διακυβέρνηση 174-175
311, 313-318 παγκοσμιοποίηση 28, 378
μάνατζερ έργου 306-309 πάθος 63, 75, 84, 86-87, 93, 97, 163, 182, 199,
μάνατζμεντ 293-294, 296, 299-301, 305, 308-309, 225, 232, 273, 283, 337, 367
311-315, 317-319 παιδεία γενική 304
Μαο Τσε-Τουνγκ (Mao Zedong) 331-332 πακέτα πολυσύνθετων λύσεων 161, 244, 394
μαχητική ικανότητα 23, 188, 242, 389 παλινδρόμηση 164
Μέγας Αλέξανδρος 37, 43, 45, 181, 249, 312, 399, Παπαμελετίου 45, 189-190
409 παράγοντες ισχύος κράτους 121-123, 142, 144,
μέσα κοινωνικής δικτύωσης 378 396
μεσότητα 24, 53-54, 58, 64, 242-245, 248, 257, παρακολούθηση 91, 212, 260, 263-264, 294, 296,
406-409, 431-432, 434, 439 308, 311, 353, 426
μετάθεση 99, 163, 278 πατερναλισμός 53
πειθαρχημένη πρωτοβουλία 75-76, 341, 347, 350- Ρ

352, 354, 357, 361, 363, 370 Ράτζελ (Ratzel) 374
πειθαρχία 28, 49, 51, 73-75, 102, 113, 154, 165, ρεαλιστές 33, 41
234, 238, 244, 261-262, 272, 318, 369, 439 ριζοσπαστισμός 374, 376-377, 380
πελάτης 85, 276 ρίσκο 40, 76, 90, 92, 155-157, 198, 228, 351-352,
περιπλοκότητα (complexity) 148, 157 424
πιλότος 289-290, 373, 380 ριψοκίνδυνος 62, 326
Πλάτωνας 250, 275, 312, 401-406, 408-409 ρομπότ 339, 380, 384, 397
πλειοψηφία 50, 52-54, 56, 142, 242, 402, 407, 437 ρομποτικά συστήματα 382-384
πληροφορίες 87, 118-119, 122, 128-130, 142, 144, ρουτίνα 100-101, 363
148-153, 155-156, 158, 166, 170, 177, 206, 209-
210, 215, 226, 251, 260, 269-270, 280, 303, 328, Σ
334-336, 339, 356-357, 359, 378, 425, 440 Σάρισα 181
πολεμική τέχνη 44, 321-322, 345, 401 σενάρια 84, 145, 148-149, 161, 167, 169-170,
πόλεμος 24-25, 44-45, 55, 57, 65-66, 72, 79-80, 172, 175, 177
82, 93, 102, 105, 115, 117-118, 124, 127, 130- σημαία 74
137, 140-144, 149, 151, 154-155, 158-161, 167, Σουν Τσου (Sun Tzu) 25, 58, 73, 121, 323-324
170-174, 182, 184, 186, 191-193, 200, 217, σοφία 24-25, 27, 32, 46-47, 61, 66, 79-80, 111,
219, 221-223, 226, 238, 241, 250, 253-254, 113, 117, 120, 140, 149, 217, 219-220, 230,
265, 270, 285, 298, 321-325, 327-341, 344-345, 242, 247, 250-252, 254-255, 270-271, 284, 304,
348-351, 354-357, 360, 370, 375, 377, 380-382, 310, 320, 323, 325, 400-404, 406-408, 417,
384-387, 389, 393-397, 410, 418, 429, 435-436, 420, 425, 429, 432-434, 438, 441
438-439 στασιμότητα 45, 83
πολιτική 24, 27, 122, 132-134, 136-137, 142, 144, στελέχωση 202, 293, 295, 299, 315-316, 404
150, 171, 173-174, 197,251, 253-254, 267, 288, στοίχιση 190-192, 260, 310, 348, 351, 363, 365
302, 321, 327-328, 332, 338, 368, 378, 389, στοχοθεσία 296, 412
395-396, 401, 407 στόχοι 25, 31, 39, 43, 52, 57, 61, 65, 95, 97, 127-
Πολιτική Εθνικής Άμυνας 144 130, 132-134, 146, 150, 155, 181-182, 190,
πολιτικοστρατιωτικές σχέσεις 362 193, 224, 247-248, 266, 277, 281, 293, 295-
πολυμάθεια 183 296, 299-300, 302, 305, 309, 316, 327, 341,
προβολή 52, 163, 400 343, 345, 375, 379-380, 383, 400, 411, 422,
προδότες 41, 57 425, 427, 431, 436, 440
προετοιμασία στρατιωτική 186 στρατηγική 24-25, 44-45, 56, 62, 66, 84, 131, 133-
πρόθεση διοικητή 351-353 137, 140, 142, 144, 145-147, 171, 177, 194-
προθυμία (agreeableness) 36-37, 127, 241, 261, 195, 197, 206, 217, 220, 241, 249, 252-254,
315 299-300, 308, 319, 321-324, 328-329, 331-333,
προσαρμοστικότητα 35-36, 87 337-339, 345, 348, 356, 361-362, 366-367, 389,
προσωπικότητα 24, 32-34, 37, 41, 43, 79, 96, 164, 391, 410, 435, 439
203-205, 208-213, 237, 287, 370, 400, 406, στρατιωτική επανάσταση 338-339
410, 416-417, 419, 427-428, 431, 438 στρατιωτική ισχύς 122, 127, 129, 134-136, 249,
προϋπολογισμός 39, 187, 293-295, 304, 308-309, 337, 378-379
412 στρατιωτικό πνεύμα 49, 67-69, 71-72, 205, 244,
προφητείες 60 289, 410, 439
πρώτη γραμμή 64, 283-284 συμβιβασμός 93-95, 123-124, 132
πρωτοβουλία 25, 30-31, 73, 75-76, 92, 156, 158, συμβουλευτική 228, 426
166, 193, 195, 216, 234, 236, 238, 244, 262- συμμαχίες 124, 130-131, 150, 161, 177, 303, 330,
263, 267, 286, 300-301, 304, 319, 331, 341, 379, 435
344, 347-348, 350-354, 357-358, 361-363, 369- συμπόνια 51, 109
370, 395-396, 418, 424, 431, 439 συμφέρον 27, 30-31, 51-53, 56-58, 81, 94-95, 99,
πυρ και κίνηση 59, 63, 101 108, 113-114, 122-125, 128-133, 148, 150, 152,
PMESII 150, 152-153, 158 171, 173-174, 184, 191, 224, 227, 264, 269,
274, 302, 307, 309-310, 327, 330, 373, 391, 222-223, 226, 252, 254, 268, 300, 322, 329,
402, 432, 436-437, 439 332, 337-338, 345, 417, 435, 439
συμφέρον ατομικό 52, 229, 419, 432 τακτικιστής 302
συμφέρον δημόσιο 52, 148, 227, 264, 273, 307 ταπεινότητα 36, 40, 101
συμφέροντα ζωτικά 123-124 ταπεινοφροσύνη 51, 243
συμφέροντα περιφερειακά 124 ταχύτητα 63, 70, 75, 82, 84, 101, 153, 157, 226,
συμφέροντα σοβαρά 124 252, 257, 325, 328, 333, 353, 359, 361, 378,
συναισθήματα 25, 31, 35, 54, 65, 68, 82, 87-88, 381, 383, 396, 439-440
92, 94, 97, 113, 148, 164-165, 223, 225-228, τέχνη επιχειρησιακή 131, 136, 143, 145, 147, 217,
231, 242-243, 247-248, 250, 328, 386, 392, 220, 241, 254, 300, 322, 338, 341, 410, 439
400, 403, 411, 425-426 τεχνητή νοημοσύνη 337, 373, 381, 383, 385-386,
σύνορα 96, 119, 123, 129, 134, 142, 174, 330, 388-392
341, 354, 375 Τζον Μπόιντ (John Boyd) 333, 342
συντροφικότητα 68-69 τιμή 50, 73, 98-99, 108-109, 125, 317, 386, 435
συστήματα 70, 83, 88-89, 117-120, 122, 127, 140- τιμιότητα 51, 102-103, 282, 286, 411
142, 152, 154-155, 170, 191, 196, 220, 242, τόλμη 51, 284, 286, 325
251, 294, 303-304, 308, 339, 350-351, 360, τριβή 154-155, 285, 319, 328, 417
381-386, 388-389, 396, 428 τύχη 43, 62, 95, 111-112, 139, 154, 230, 240, 312,
SWOT ανάλυση 176-177 315-316, 322-323, 325, 328, 345, 348, 412,
415-416
Τ
τακτική 25, 28, 81, 101, 127, 131, 133, 136, 143, Υ
145-147, 157, 177, 182, 197, 212, 217, 220, υπομονή 64-66, 102, 109, 149, 247, 393, 416

περι ηγεσιας

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

περι ηγεσιας

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Ο Μιχαήλ Σ.

Πλουμής γεννήθηκε στη Σητεία το

Ploumis2.indd 1 30/8/2021 13:34:12

ΣΥΓΓΡΑΦΕΑΣ: Μιχαήλ Σ. Πλουμής

ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ ΚΕΙΜΕΝΟΥ: Ιωάννης Τσίρκας

ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ ΕΚΔΟΣΗΣ: Σεπτέμβριος 2021

ΣΕΛΙΔΟΠΟΙΗΣΗ: Αναστασία Σπανιολέτου

Copyright: © Μιχαήλ Σ. Πλουμής / Michael S. Ploumis

Βιβλιογραφικές αναφορές: Ηγεσία, Διοίκηση, Μάνατζμεντ, Ελληνικός Στρατός,

Bibliographical references: Leadership, Command, Management, Hellenic Army,

Εκδόσεις Ευρασία Eurasia Publications

Το βιβλίο αυτό αφιερώνεται στον Ελληνικό Στρατό,

ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ 1ης ΕΚΔΟΣΗΣ

Ευχαριστώ τους φιλολόγους εκπαιδευτικούς κ. Άγγελο Γκορέζη, κ. Γε-

ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ 2ης ΕΚΔΟΣΗΣ

Ευχαριστώ τον Υποστράτηγο κ. Γεώργιο Κωστίδη, Διοικητή της

Η ανάγκη αλλαγής της διαδικασίας 201

Μηδέν άγαν 242

Η εξέλιξη του πολέμου στον χρόνο 337

Θα ΝΙΚΗΣΕΙ, όποιος προσαρμοστεί πρώτος 392

Η ζωή είναι μια ανοιχτή δυνατότητα.

Η 1η έκδοση του βιβλίου Μαθήματα Ηγεσίας το έτος 2019 (εκδόσεις Υπατία

χώρας. Τα Μαθήματα Ηγεσίας τα έγραψα με την επιστημονική μέθοδο, ως

στόχους. Η σοφία βοηθά τον ηγήτορα να θέτει σε ενέργεια στον κατάλληλο

συλλογισμού (μετάβαση από το ειδικό ή το μερικότερο στο γενικό). Και αυτό

Η πατρίδα είναι γεμάτη ελπίδες. Καλές Ελπίδες.

Από τα πανάρχαια χρόνια ο άνθρωπος αναζητά ελπιδοφόρους ηγέτες. Ηγέτες

Ο ηγέτης δεν γεννιέται αλλά γίνεται, με την προϋπόθεση ότι

Η κοιλιά και τα πόδια. Μια φορά και έναν καιρό μάλωναν

Προσεγγίσεις (Στυλ) Ηγεσίας

Οι πιο αποτελεσματικοί ηγήτορες ηγούνται με βάση ένα πλέγμα διακριτών

1. Αίσωπος, Μῦθοι, 132.1.

Οι εν λόγω προσεγγίσεις, δηλαδή κατ’ ουσία τα στυλ ηγεσίας, αφορούν σε

Συναισθηματικής Νοημοσύνης στη Διοίκηση Οργανισμών (Αθήνα: Ελληνικά Γράμματα,

ή στην ανικανότητα και εντέλει αρκετές φορές το έργο να μένει πίσω.

στη βάση και μολύνουν το ηθικό όλων. Μολύνουν την υπερηφάνεια

Η προσωπικότητα των ανθρώπων στην ηγεσία

Εκτεταμένη έρευνα έχει καταδείξει πως τα χαρακτηριστικά της προσωπικό-

λοντος.7 Οι άνθρωποι αλλάζουν ελάχιστα τα χαρακτηριστικά της προσωπικό-

Τα 5 μεγάλα ανθρώπινα χαρακτηριστικά

Η έρευνα έχει καταδείξει πέντε γενικά χαρακτηριστικά της προσωπικότητας

Λόγω του ομοιόμορφου τρόπου ζωής των στρατιωτικών τεκμαίρεται σε

Οι στρατιωτικοί γενικά χαρακτηρίζονται από υψηλή εξωστρέφεια, έστω

Τα πρόθυμα άτομα δεν χρειάζονται επίβλεψη, έχουν ταπεινότητα, ευγένεια

Προετοιμάσου για την υπόκλιση.

Ο νευρωτισμός σχετίζεται με την ψυχική ισορροπία και τη συναισθηματική

Τα 5 ανθρώπινα χαρακτηριστικά στην ηγεσία

Ο ανώτερος άνθρωπος είναι σκληρός με τον εαυτό του.

Για την ηγεσία πολύ σημαντικά στοιχεία της προσωπικότητας θεωρούνται:

Οι τρεις βασικοί τύποι ηγετών

Ευτελίστε τον χαρακτήρα των στρατιωτών και δεν θα έχε-

Ο Φρόιντ αναγνώρισε την ύπαρξη απεριόριστων τύπων ανθρώπινων χαρα-

Ο «ερωτικός» τύπος ανθρώπου προτάσσει την ανάγκη του να αγαπήσει αλλά

Αντιθέτως, οι «εμμονικοί» εσωκαθορίζονται. Στηρίζονται στον εαυτό τους

λους, να τους ακούσουν, να επιλύσουν τις διαφωνίες και να καταλήξουν σε

Οι «νάρκισσοι» είναι ανεξάρτητοι τύποι που δεν εντυπωσιάζονται εύκολα.

Οι οκτώ τύποι ανθρώπων που ακολουθούν τους ηγήτορες

Οι ακόλουθοι – υφιστάμενοι είναι το βασικό μέρος στην εξίσωση της ηγε-

νει τα μέτρα του για να επιτελέσει το έργο του. Ανάλογα με τα χαρακτηριστι-

Οι ηγήτορες γίνονται, δεν γεννιούνται

Η δύναμή σου πέλαγο κι η θέλησή μου βράχος.

Η λέξη ηγεσία ετυμολογικά προέρχεται από το ρήμα «ηγούμαι» δηλαδή είμαι

Ο ηγήτορας γίνεται, δεν γεννιέται

Η επιτυχία προχωρεί από λάθος σε λάθος, χωρίς να χάνεται ο ενθουσιασμός.