www.elsolucionario.net CAPITULO 1 Entender por qué toda compafifa necesita una estrategia sélida para competir con buenos resultados, dirigir su negocio y fortalecer sus perspectivas dle éxito en el largo plazo. Adquirir conciencia de los cuatro enfoques estratégicos mas importantes para distinguir a una compafiia de sus rivales y obtener una ventaja competitiva sustentable. Aprender que la estrategia de una compatiia tiende a evolucionar al paso Gel tiempo como efecto de cambios en las circunstancias y de los continuos esfuerzos de la direccién para mejorar su estrategia Comprender por qué es importante que una compaiiia cuente con un modelo viable de negocios que bosqueje la propuesta de valor para el cliente y su propia formula de utilidades, Conocer las tres pruebas de una estrategia ganadorawww.elsolucionario.net nun afio cualquiera, un grupo de empresas va E: destacar por su excelente desempeiio con- forme a parémetros como rentabilidad, creci- miento de ventas 0 aumento de su valor accionario. Algunas de ellas observarén que su prestigio se des- vanece con rapidez sobre todo a causa de una com- binacién fortuita de circunstancias, como estar en el negocio correcto en el momento adecuado, Pero otras compafiias de alguna manera se las ingeniarin para subir a la cima y quedarse alli, aiio tras aio, satis- faciendo a sus clientes, accionistas y a otras partes, interesadas. Aqui se piensa en empresas como Apple, Google, Coca-Cola, Procter & Gamble, McDonald's y Microsoft; sin embargo, el éxito prolongado no es pri- vilegio exclusivo de empresas estadounidenses. Varios tipos de compaiiias, grandes y pequefias, de diversos paises son capaces de mantener un desempetio sélido y sustentable, como la sueca IKEA (muebles domésti- cos), la australiana BHP Billiton (mineria), la coreana Hyundai Heavy Industries (fabricacién de barcos y construccién), Ia mexicana América Mévil (teleco- municaciones) y la japonesa Nintendo (sistemas de videojuezos). {Cémo se explica la capacidad de empresas como las mencionadas para vencer los pronésticos y disfru- tar de extensos periodos de rentabilidad y crecimiento? {Por qué algunas compaiias, como Southwest Airli- nes y Walmart, mantienen su buen desempeiio cuando otras de la misma industria declinan? {Por qué algunas empresas sobreviven y prosperan incluso en condicio- nes econdmicas ¢ industriales adversas? Desde luego, para explicar del todo el desempeiio de una empresa entran en juego muchos factores; algu- nos ptovienen del ambiente externo, otros, del intern, Pero sélo una cosa explica el éxito sostenido que se aprecia en las compaiifas més grandes del mundo: una estrategia ideada y ejecutada con habilidad, que faci- lite el aprovechamiento de las oportunidades que sur- jan, que genere un buen desempetio duradero, que se adapte a las cambiantes condiciones comerciales y que resista los retos competitivos que le planteen las empre- sas rivales, En este capitulo primero definimos el concepto de estrategia y describimos sus miltiples facetas, ademas explicaremos lo que es una ventaja competitiva, anali- zaremos la relacién entre la estrategia de una empresa con su modelo de negocio, y presentaremos los diver- sos tipos de estrategias competitivas que otorgan una ventaja respecto a los competidores para atraer clientes y obtener ganancias superiores al promedio; veremos lo que distingue a una estrategia ganadora en comparacién con las demas y por qué el alcance de Ia estrategia de una empresa determina si gozara de una ventaja competitiva sobre las demas o si seré derrotada por una desventaja competitiva. Al final del capitulo tendré una idea clara de por qué las activi- dades de idear y ejecutar una estrategia son funciones directivas basicas y por qué la ejecucién excelente de una estrategia excelente es la receta més confiable para dotar a una empresa de un desempeiio sobresaliente en el largo plazo,www.elsolucionario.net 4 Parte 1 Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia {QUE QUEREMOS DECIR CON ESTRATEGIA? an ‘Cuando una compaiiia avanza, los administradores de todo tipo de organizaciones —peque- ios negocios de propiedad familiar, empresas en rapido crecimiento, organizaciones sin Eniender por qué toda fines luerativos y las corporaciones multinacionales mas importantes del mundo— enfren- compatia necesita na wives preguntas centrale ‘Sommanisaceestans tan las mismas tes preguntas centales corp con buenos {oud es muestasituacion actual? negocio yfortalecer sus * {Hacia dénde queremos it? perspectivasdeéxitoen —»_jCémo vamos a llegar? ellargo plazo La primera pregunta, ;Cuil es nuestra situacién actual’, impulsa a los administradores a eva- Iuar las condiciones de la industria, el desempeiio financiero y la situacién en curso del mer- cado, de los recursos y capacidades de la empresa, sus fortalezas y debilidades competitivas, asi como los cambios en el ambiente de negocios que pudieran afectar a la compatiia. La respuesta a la pregunta ;Hacia donde queremos ir? se halla dentro de a visiGn que los admi- nistradores tienen de la direccién futura de la compafia: qué nuevos grupos y nevesidades de consumidores surgen para buscar la forma de satisfacerlos, y qué nuevas capacidades hay que construir 0 adguitir. La pregunta ;Cémo vamos a legar? obliga a los administradores a forrm- lary ejecutar una estrategia que lleve a la compatia en la direvcién deseada. Encontrar respuestas claras a la pregunta Cémo vamos a llegar? es Ia esencia de la administracién estratégica, En lugar de confiar en que el status quo puede servir como proyecto y enfrentar las nuevas oportunidades 0 amenazas conforme se presenten, la administracion estratégica requiere la elaboracidn de todo un plan de juego que exprese las, acciones competitivas y los enfoques de negocios para competir con éxito, atraer y complacer alos consumidores, conducir las operaciones, alcanzar las metas de desempeiio y hacer crecer Ja empresa. En otras palabras, la estrategia de una compaiiia se plantea: + Cémo superar a los competidores. + Gémo responder a las cambiantes condiciones econémicas y de mercado, y aprovechar las oportunidades de crecimiento, + Cémo manejar cada parte funcional del negocios (p. ¢j., IyD, y las actividades de la cadena de sumsinistros, producciéa, ventas y marketing, distribucién, finanzas y recursos ‘humanos). + Cémo mejorar el desempeiio financiero y de mercado de la compaiiia. Los elementos especificos de la respuesta de la administracién a la pregunta ¢Cmo earl ce vamos a llegar? definen la estrategia de negocios de una compaiia. Asi, la estrategia de una compaiia es el plan de accidn que sigue la administracién para competir con. Laestrategiadeuna compa: xito y obtener utilidades, a partir de un arsenal integrado de opciones.’ La formula- fla consiste en las medidas competitivas ylos plantea- ‘mientos comerciales con que ‘ign de la estrategia representa el compromiso de la administracién de emprender un conjunto particular de acciones, Al elegir una estrategia, la administraciOn expresa Ireadminictadores compiten cn realidad Lo siguiente: “entre las diversas formas de conducimos y competir de demenera tractors meoran qe disponiamos, nos inclinamos por esta combinacién particular de planteamientos feldosempefo y hacen crecerel Para llevar a la empresa en la diteccidn deseada, fortalecer su posicién en el mercado egocle. y su competitividad, y mejorar su desempefio”. Las opciones estratégicas de una / compaiiia rara vez son sencillas, ya menudo requieren cambios dificiles, pero esto no es una excusa para abstenerse de tomar decisiones de tn curso concreto de accién.? Tag Rivlin, “Aa Alternative Approach to Making Suategic Choices", Harvard Business School, 9702-483, 2001, * Costas Markides, “What is Strategy ané How Do You Know if You Have One". Business Strategy Review 15, rim, 2 (verano de 2008), pp. 5:5. Viste tambien David J Collis y Michael F.Rukslad, "Can You Say What Your Strategy 10, Harvard Business Review 86, ns, (abil de 2008), pp. 82-90.www.elsolucionario.net Capitulo 1 :Qué es una estrategia y por qué es tan importante? 5 Bn mayor dels industria hay muchas formas de superar Ia eompeenca ¢ impatr el dsempee de la compain, Io que concede alos miigtoderes bead considerable para elegir sus estrategias * Asi, algunos competidores se esfuerzan en mejorar Conscidan lo Speroidad desu product, h perenaacion del servicio al eee hg Simensiones de ean que su tle ne pusian gunn. Algunas cmptessepten Por productos misestece, Alpunosseposconsn en selo una pre dels cadena de lings cla pouersno distibucon(retiindo estar slo enh manufctreo dtbuion a Con operaciones evan desde componeat de a producn ala manufacture ye Snounc sl mayorceo meno, Aigunos competdor se ubican deliberadament selec {en varios paises) o de forma global (todos o casi todos los principales mercados Soclonels dl snd), Mh compas dein oper slo cana insta en tanto otras se diversifican mucho 0 poco en industrias relacionadas o no. La estrategia tiene que ver con No aan as oportunidades de deiner na estan ques juste ena stwatn particular dean empree yal sme tempo ss slomente dst dla ousted ss compeidores De hee, el to on of mete requ ae les admissrdores de una compo torre eciioncsexelepins pare que fuente Ta at Ibeplresdeustlega sean ifreses de ho ceciones desu competores no tmemweesiaunsloneta, Y saan competes pensadas pra tae a fos compraders en formas pe de lav estegia dens compass que tienen to on lindas, Beam I cxuategi de ada sompatia necesita elemento tintin que apt le alent dele forma distinta: hacer lo que los rivales no hacen o no pueden hacer.* Ta esttogi de um empresa prporion aio y gla no slo en érminos de que dete face sno Selo cme see her Desd tn punto devia esata, saber ogee fe deb hor stan importante come se lo gues debe hacer Ene mejor de les aso, Snprenderacions estes cone genres dstasinydeperds deetsas eel pont provowdconsesnes infers deago paz qr pongsn Heo a supesveca thse den emp Tr figura 1 stra los ampliostpos de acinesy enogues que sen carat a stteia de una vompatia en una industa po de nepoiy portal Se apres un Semple mit conto de ins aioe expecta ue Sonsityea neato duns empres cola cpa tate LI guedesM© Gnacrecetatemune in natgin de MeDanal' anda dea comida pie ee hacer lo que los competidores ‘no hacen 9, mejor, hacer lo que no pueden hacer. Toda estra- tentable cuando satisace las Estrategia y busqueda de ventajas competitivas necesidades de los consumido- El micleo de toda estrategiaconsta de las actiones y los movimientos en el mercado faslaque tue ivaleey cuando que efectian los administradores para mejorar su posicién competitiva respecto de ja base para ello ws duradera sus competidores, Una estrategia creativa y distinta que aleje a una empresa de sus apesar de los esfuerzos do rivales y genere una ventaja compettiva es el “boleto” més confiable para obtener sus competidores por igualar 0 zganancias superiores al promedio. Competir en el mercado con una ventaja tiende a _sebrepasar esta venta, ser més rentable que competir sin alguna ventaja. Y es casi seguro que una empresa STiay us andlss dels formas como las empresas se ubican en el mercado en Michael E, Porter, "What Is Stra- egy", Harvard Business Review 74 tm, 6(noviembre-dicirbe de 1996), pp. 65:5, “TutFigura 1.1 Identificar la estrategia de una compafia: Acciones para fortalecer la posicién negeciadora de ‘empresa con sus proveedores distribuldores y otros. ‘Acciones para esc construir 0 adquirir www.elsolucionario.net Parte 1 Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia ué buscar Acciones para obtener ventas y participacién de mercado con mejores caracteristicas de desempeho, disefios més atractivos, mejor calidad 0 servicio al cliente, mayor vi ‘Acclones para obtener ventas y participacién de mercado con precios muy bajos basados en ‘costes aiin més bajos, ‘Acciones para ingrosar ‘a nuevos mercados eogrificos 0 de seer eae tne senna on ID, produecién, ventas y ‘emergentes y defenderse msc senemepeie on2 Alirir conciencia {de los cuatro enfo. ques estratégicos més importantes para dis: tngur a una compaia ‘una ventaja compet liva sustentable, ‘Acciones para fortalecer la competitividad por medio de ‘Acciones para fortalecer Ia posicion en janzas estratégicas y fel mercado al adquirir otras compafias sociedades colaboradoras. © fusionarse con ellas. ‘obtenga mucho més ganancias cuando goza de una ventaja competitiva en comparacién con ‘una situacién en que se vea limitada por desventajas compelitivas. La ventaja competitiva proviene de la capacidad para satisfacer las necesidades de los, consumidores con més eficacia, con productos o servicios que los consumidores aprecien mucho, o con més eficiencia, a un menor costo, Satisfacer con mayor eficacia las necesidades de los consumidores se puede traducir en Ia capacidad de pedir un precio més elevado (p. j,, chocolates Godiva), lo que puede elevar las utilidades al generar mayores ingresos. La satisfaccién de las necesidades de los clientes con costos mis eficientes se puede traducir en cobrar precios mas bajos y alcanzar mayores vollimenes de ventas (9. ¢)., Walmart), con lo {que se incrementan las utilidades por el lado de los ingresos y por el de los costos. Ademés, si Ji ventaja competitiva de una empresa parece sustentable (en contraste con sélo temporal), tanto mejor para la estrategia y para la futura rentabilidad de la compaiiia. Lo que hace {que una ventaja competitiva sea sustentable (0 duradera), en oposicién a temporal, son los elementos de la estrategia que offecen a los compradores razones duraderas para preferir los productos o servicios de una compaiifa sobre los de sus competidores, razones que los competidores sean incapaces de anular o superar por més que lo intenten. ‘Cuatro de los planteamientos estratégicos mas socorridos y confiables para distinguir a una empresa de sus competidores, forjar una lealtad sélida en el cliente y ganar una ventaja competitiva sustentable son los siguientes: 1. Esforzarse por ser un proveedor de bajo costo en la industria, con lo cual se pretende obte- nner una ventaja competitiva de costos sobre los comppetidores. Walmart y Southwest Airli- nes ganaron posiciones sélidas de mercado por las ventajas de bajo costo que lograron sobre sus competidores y su consecuente capacidad de ofrecer precios mas bajos. Estaswww.elsolucionario.net CAPSULA ILUSTRATIVA 1.1 La estrategia de McDonald's en la industria de restaurantes de comida rapida En 2010, McDonald's obtuvo nuevos récords de ventas a ppesar de la contracclén econémica global y una reduc- cién de la confianza de fos consumidores en Estados Unidos. Cada dia, mas de 60 millones de clientes visi taron uno cle los $2000 restaurantes de McDonald's en 117 patses, lo que permitié que la compania regis- trara ingresos y ganancias en 2009 ce mas ce $22.7 mil millones y $6.8 mil millones do délares ostadounidon- ses, respectivamente. Por su desempenio, McDonald's fue una de las dos companias enlistadas on ol Dow Jones Industrial Average (Ia otra fue Walmart Sto tes, Ine.) que vio subir el valor de sus acciones peso a la turbulencia econémica. Las ventas de la compa- fila se sostuvieron bien durante la incierta situacién econémica de principios de 2010, cuando sus ventas: globales, medidas on dinero constante, se incremen- taron mas de 4% en ol primer trimestre. Su margen operative combinado subié casi 30%. El éxito de la compara fue consecuencia de una bien concebida y ejecutada estrategia Plan-to-Win, enfocada en “ser ‘mejores, no s6lo mayores”. Entre las iniciativas bas cas de la estrategia Plan-to-Win se encontraban las siguientes: + Mojorar las operaciones de los restaurantes. Las mejoras en las operaciones globales de los restau- rantes McDonald's incluyeron programas de capa citacién de los empleados, desde capacitacién fen el puesto para nuevos miembros del personal hasta cursos de administracién de nivel universi- tario en la Hamburguer University de la compa. Asimismo, McDonald's envid a casi 200 empleados de alto potencial a su Leadership Institute para ‘que adquiriesen las habilidades de liderazgo nece- sarias para la siguiente generacién de altos admi- nistradores. El compromiso de McDonald's con el desarrollo de sus empleados le gané un lugar en la lista de las 25 maximas compafias globales para lideres de Fortune en 200. La companiia también capacité a sus gerentes de restaurantes para que vigilen con cuidado los costos laborales, de comi- das y dle servicios. + Precios accesibles. Ademas de abordar los cos- tos de operacién on todos sus restaurantes, McDonald's mantuvo sus precios bajos mediante Ia revisién estricta de costos administrativos y ‘otros gastos corporativos. McDonald's vio en la dificil situacién econdmica de Estados Unidos tuna oportunidad para renegociar sus contratos de publicidad con periédicos y rades de telovisién a principios de 2008. La compafia también comenz6 a reemplazar sus vehiculos con modelos mas efi- Saad, eka lentes cuando el precio de la gasolina se eles de manera drastica en Estados Unidos durante 2008. Sin embargo, McDonald's decidié no sacrifi- car la calidad de su producto con el fin de ofrecer precios mas bajos. La compara aplicé extensos programas de supervision de proveedores para verificar que no alterasen las especificaciones de ‘su producto en aras dle la reduccién de costos. Por ejemplo, de manera rutinaria se verificaba el peso dle las pechugas de pollo cuando llegaban de las instalaciones de los proveedores. E| amplio e que de la compafia de reducir los gastos que no agregaban valor le permitié ofrecer mas articulos ‘en su Dollar Menu en Estados Unidos, su meni Ein ‘Mal Eins en Alemania y su ment 100¥en en Japén, Amplia variedad de bebidas y alimentos en el mend. MeDonald’s amplié su mend: ademas de sus popu- lares Big Mac y Cuarto de Libra, incluyé cosas nuevas y saludables, como ensaladas de pollo a la parrilla, bocadillos y supersandwiches de pollo fen Estados Unidos, hamburguesas de camarén al limén en Alemania y camarones capeados Ebi en Japén. La compafia agregé también una extensa linea de cafés de alta calidad, con expresos, capu- cchinos yates en sus sitios McCaféen Estados Uni- dos, Europa y la regién Asia/Pacifico. En diciembre «le 2008, los redactores especializados en gastro- nomia y banquetes de Chicago Tribune considera- ron el latte de McDonald's “igual de bueno o mejor quo los de Starbucks o Dunkin’ Donuts” (continda)www.elsolucionario.net (continuacién) + Comodidad y ampliacién de oportunidades para comer. La adicion de los McCafés permitio a McDonald's incrementar las ventas por estableci- miento al ampliar las horas normales de comida, La cliontela quo deseaba un café a media mafiana ‘0 un bocadillo a media tarde contribuyé a mante: ner un tréfico pesado en las tiendas después de ‘que McDonald's habia vendido su ditimo McMuf- fin, MeGriddle o bisauets de pollo, y antes de que Hogara la multitud a almorzar Big Macs, Cuartos de Libra, sndwiches de pollo o ensaladas. Lacom- pafla también amplié su horario de atencién a los automovilistas a 24 horas en mas de 25 000 sitios fen ciudades alrededor de! mundo en que los con- ‘sumidores tendian a comer a cualquier hora del dia © de la noche. En muchos sitios de alto tréfico en Estados Unidos, se agregé una segunda fila para atender con mayor rapidez a los automovilistas, Inversién continua en restaurantes y expansién in- temacional. Con mas de 14000 restaurantes. en Estados Unidos, McDonald's amplié sus unidades concentréndose en mercados emergentes de rapido crecimiento, como Rusiay China, La compania abri6 125 nuevos restaurantes en China y 40 en Rusia en 2008. La compania también rehabilité unos 10.000 sitios en Estados Unidos entre 2004 y 2008 como parte de su programa McCafé de modo que fueran sitios agradables tanto para gue los clientes fueran ‘a comer como para que sus empleados trabajaran. Fuentes: Janet Adamy, “McDonald's Seoks Way to Keep Sizzling", Wal Street Journal Online, 10 de marzo de 2008; varios infor mas anvales; dversos boletines de prensa lacompania. ventajas en la satisfaccién de las necesidades de los clientes de manera eficiente se tradu- jeron en ventajas de volumen, donde Walmart es el mayor minorista de descuento del mundo y Southwest es el mayor transportista aérco en Estados Unidos con base en la cantidad de pasajeros estadounidenses * 2. Superar a fa competencia con caracteristicas distintivas como mayor calidad, seleccién mas amplia de productos, mejor desempeho, servicios de valor agregado, modelos mas atractivos y superioridad tecnoldgica. Entre los estrategas exitosos de diferenciacién se encuentran ‘Apple (con productos innovadores), Johnson & Johnson en productos para bebé (con- fiabilidad del producto), Rolex (gran prestigio) y Mercedes Benz (diseito de ingenietia. Estas comps jas obtuvieron una ventaja competitive por su capacidad de satisfacer las necesidades del consumidor con més eficacia que sus rivales, lo que acrecienta la dispo- sicin del cliente a pagar mayores precios. Una forma de sostener este tipo de ventaja competitiva es ser lo bastante innovador para anular los esfuerzos de los rivales listos para copiar o imitar la oferta de sus productos. 3. Centrarse en un nicho pequelio de mercado y ganar una ventaja competitiva al satisfacer las necesidades y gustos especiales de los compradores que conforman ese nicho de mejor ‘manera que los competidores. Las empresas con una estrategia enfocada obtienen una ventaja mediante una mayor eficiencia al servir al nicho, o una mayor eficacia al satisfa- cer necesidades especiales, Entre las compafiias prominentes que tienen éxito competi- tivo en nichos especializados de mercado se encuentran eBay, en subastas por internet; Jiffy Lube International, en cambios répidos de aceite; McAfee, en software de protec- ign de virus; y The Weather Channel, en televisisn por cable, 4. Procurar los precios mas bajos (mejores) por bienes diferenciados que al menos igualen las ‘caracteristicas y desemperio de las marcas rivales de mayor precio. Esto se conoce como cestrategia de proveedor de mejores costos, y reside en la capacidad de ser el proveedor mis efectivo en costos de un producto o servicio de nivel superior. Esta opeidn es una estrategia hibrida que combina elementos de los acercamientos anteriores. Target es un ia conocida por tener productos con disefio de moda (reputa- ejemplo de una comp: cin que basé al contar con disefiadores baratos pero elegantes, como Isaac Mizrahi), asi como un ambiente de compras ms atractivo que otras tiendas de descuento, como Walmart y Kmart, Es una ilustracién perfecta de una estrategia de proveedor de mejo- res costos, * Walmartsotvacomidownload!2230,pdt, Southwest Aisines Fact Sheet, 16 de julio de 2009,www.elsolucionario.net Capitulo 1 :Qué es una estrategia y por qué es tan importante? ° Ganat una ventaja competitiva sustentable sobre los rivales con cualquiera de las cuatro estrategias mencionadas se suele basar tanto en Ia construecién de pericins y eapacidades valiosas desde el punto de vista competitivo y que los rivales no igualen con facilidad como en tener una oferta distintiva de productos. Los rivales més sagaces casi siempre pueden copiar los atributos de un producto o servicio popular, pero que los rivales igualen Ia experiencia, conocimiento y capacidades especializadas que una compaiia desarroll6 y perfeccioné durante un largo tiempo es mucho més dificil y tardado. Por ejemplo, FedEx tiene mejores capacidades para entregar en un dia paquetes pequeiios. Walt Disney tiene capacidades difcies de superar para administrar parques de diversin y entretenimiento familiar. En ais recientes, Apple demostr6 capacidades sorprendentes de innovacién de productos en los reproductores digitales de musica, teléfonos inteligentes y lectores electsSnicos. Hyundai se couvirté en el fabricante de autos de mis ripido crecimiento del mundo gracias a sus avanzados procesos de manufactura y sistemas de contol de calidad sin paralelo, Ritz-Carlton y Four Seasons tienen capacidades singularmente s6lidas para oftecer a sus buéspedes una amplia variedad de servicios personalizados, Cada una de estas capacidades resulté de dificil imitacién o superacién por los competidores La estrecha conexién entre ventaja competitiva y rentabilidad significa que la busqueda dle una yentaja competitiva permanente siempre tiene un papel preponderante en laplaneactén de la estrategia. La clave de una estrategia fructifera es emplear uno o més elementos estratégicos distintivos que actiien como imanes para atraer clientes y generen una ventaja OAS competitiva duradera. De hecho, lo que separa a una estrategia poderosa de una comin assoc eae © infructuosa es la capacidad de la direccidn para forjar una serie de movimientos, tanto {yisieunn compara en el mereado como en si interior, que aleje a la empresa de sus rivales, que incline la onde a evsluclonar al balanza en su favor con razones alos clientes para que prefieran sus productos o servicios, paso el iempa como y produzca una ventaja competitiva sustentable sobre sus rivales, Mientras mas duradera y __e*ecto de cambios en mayor sea la ventaja competitiva, mejores serdn las perspectivas de ganar y posicionarse [8 “Hcunstanclas v de en el mercado, y obtener mas ganancias de largo plazo en relacién con sus competidores. 10° SnNnues Ser Sin una estrategia que genere una Ventaja competitiva, la empresa se arriesga a quedat mejorar su estrevegia fuera dela competencia a manos de rivales mis fuertes ya permanecer con un desempeio financiero deficiente. Por qué la estrategia de una compania evoluciona con el tiempo El atractivo de una estrategia que rinde una ventaja competitiva sustentable es cl potencial para que la ventaja sobre los rivales sea duradera, Sin embargo, los administradores de cualquier compaiia deben estar dispuestos y listos a modi- ficar la estrategia en respuesta a los cambios en las condiciones del mercado, los avances en la tecnologia, los nuevos movimientos de los competidores, las modi- ficaciones en las necesidades de los clientes y el surgimiento de nuevas opor- Los cambios en las circunstan- clas y los esfuerzos constantes de Ia administracién para mejo- rar laestrategia provocan que la estrategia de una compania ‘evolucione con el tiempo, por tunidades y nuevas ideas para mejorar la estrategia. En algunas industrias, las [g que la tarea de formular la condiciones cambian con un ritmo muy lento, lo cual permite que los componen- _gstrategia es una farea en pro- tes principales de una buena estrategia permanezcan estables durante periodos cso, no un suceso que ocurre largos. Pero en industrias cuyas condiciones varian con frecuencia y en ocasio- una sola vez. nes de forma drastica, el ciclo de vida de una estrategia particular es breve, Los ambientes industriales caracterizados por cambios muy rapidos requieren que las empresas adapten sus estrategias una y otra vez.° Por ejemplo, las empresas de industrias con avances slibitos de tecnologia —como equipo médico, electronica y aparatos inalim- bricos—a menudo reconocen que es esencial ajustar uno o mas elementos bisicos de sus "Para abundar ep Jot desafiosesratégicos que plantean los cambios veloces, vase Shona L. Brown y Kathleen 1M Biseshardt, Competing on the Bdge: Strategy ar Structured Chace, Boston, Massachusets, Harvard Business School Press, 1998, cap. 110 www.elsolucionario.net Parte 1 Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia estrategias varias veces al aio, e incluso en ocasiones “reinventar” su planteamiento para irasladar valor a sus clientes ‘No importa si la estrategia de uma empresa cambia poco a poco o de improviso, lo importante es que la estrategia siempre es temporal y esta a prueba. En consecuencia, adaplarse a condiciones novedosas y no dejar de apreciar Io que funciona bien para conservarlo y lo que necesita mejorarse es una parte normal del proceso de elaboracién de ‘una estrategia, lo cual genera una estrategia en evolucién.? La estrategia de una compania es proactiva y también reactiva La naturaleza evolutiva de una estrategia significa que, por lo general, es una mezcla de 1) acciones proactivas para mejorar el desempeio financiero de la empresa y asegurar una ventaja competitiva, y 2) reacciones de adaptacién necesarias ante sucesos inespe- rados y condiciones frescas del mercado, En la mayoria de los casos, una buena Laestrategia de unaempresa | parte de Ia estrategia en curso de la compaiia fluye de acciones inicindas antes, de ‘semodelaen parte con andlisis __enfoques de negocios que funcionan lo bastante bien para merecer su continuacién Yolecciones deladlivectivay __y de iniciativas recientes que generan un mejor desempeio financiero y permiten fen parte porla ne idad de ‘superar a los rivales, Esta parte del plan de accién de la administracién para mane- adaptarsey aprender sobrela jar Ja compafia es su estrategia deliberada, que consiste en los elementos de estra- marcha, tegia ideados y ejecutados conforme a lo plancado (aunque quizé otros elementos planeados de ia estrategia no funcionen bien) Sin embargo, los ditectivos siempre deben estar dispuestos a complementar © modificar todos los elementos proactivos de Ia estrategia con reacciones adecuadas ante sucesos inesperados. De manera inevitable, habra ocasiones en que el mercado y las condiciones competitivas den un giro sorpresivo que exija alguna clase de reaccién o ajuste estratégico. Por lo tanto, una parte de la estrategia aplicada por la empresa siempre se elabora sobre la marcha, como respuesta a las maniobras estratégicas de empresas rivales, cambios inesperados de los requisitos y expectativas de los clientes, sibitos avances tecnolégicos, oportunidades de mercado de reciente aparicién, climas politico o econémico inestables, u otros acontecimientos repentinos en el ambiente. te En condiciones de gran incertidumbre, es mas probable que los elementos de la Una estrategia proactiva (0 leliberada) consiste on ele estrategia surjan de provesos de experimentacién, prueba y error, y aprendizaje y adaptacién, que de un plan proactivo. Estos ajustes estratégicos no plancados, nentos estratéyicosideadosy _-Feactivos ¥ adaptativos constituyen la estrategia emergente de la empresa, que @jecutados conforme alo pia. onsite en los nuevos elementos que emergen conforme lo exigen los cambios peado; laestrategiareactiva en las condiciones. La estrategia total de una compaiiia (su estrategia ejecutada) (oemergente) constadelos _tiende, por lo tanto, a ser una combinacién de elementos preactivos y reactivos, nuevas elementos que surgen donde se abandonan ciertos elementos porque se hicieron obsoletos perdicton conforme a eljaelcambiode _eficacia; véase la figura I.2.* La estrategia ejecutada de una compaiia se aprecia en condiciones, 1 patron de sus acciones al paso del tiempo, lo cual es un indieador mucho mejor que cualquiera de sus planes estratégicos escritos 0 pronunciamientos puiblicos sobre su estrategia, "Hay ua exelent ais de la estrategia como proceso inimico que implica su ereaién y recreacibn sin fin en Cynthia A. Montgomery, "Putting Leadership Back into Strategy", Harvard Business Review 86, nit. | (enero de 2008), pp. 54-60, * Vease Henry Mintabergy Joseph Lampel, “Reflecting onthe Strategy Process” Sloan Management Review 40, sim. 3 (verano é 1999), pp 21-30; Henry Mintaberg y 1A. Waters, “Of Strategies, Deliberate and Emergent, Strategic Management Journal 61985), pp, 251-272, Costas Markides, “Strategy as Balance: From ither-O7 to ‘And™, Burnes Strategy Review 12, Sa, 3 (eptictabee de 2001), pp. 1-10,www.elsolucionario.net Capitulo 1 :Qué es una estrategia y por qué es tan importante? a Figura 1.2 Laestrategia de una compafia es una mezcla de iniciativas as y ajustes reactivos Elementos estratégicos proactivos (estrategia deliberada) Iniciativas nuevas mas los ‘elementos estratégicos en curso de perlodos anteriores Elementos estratégicos reactivos {estrategia emergente) RELACION ENTRE LA ESTRATEGIA Y EL MODELO DE NEGOCIOS DE UNA COMPANIA Fstrechamente relacionado con el concepto de estrategia se halla cl modelo de negocios dela G. , \ ompaiia, E1 modelo de negocios es el esquema que la administracién sigue para entiegar tun producto 0 servicio valioso a los clientes en una forma que genere bastantes ingresos _Gomprender por qué para cubrir los costos y dejar una utilidad atractiva.” Es la forma en que la administracion © #Porente que telata cémo la estrategia permitird ganar dinero, Sin la capacidad de entiegar una buena UPS Pas weve rentabilidad, la estrategia no es viable y la supervivencia de la empresa esta en duda enegoctos ue nos. Los dos elementos eruciales del modelo de negocios de una compaiiia son 1) st quejela propuesta ce propuesta de valor para el cliente y 2) su formula de utilidades, La propuesta de valor pata el valor paral cliente y cliente plantea el enfoque con que la compaiia pretende satisfacer los deseos y necesidades propia fGrmula de de los clientes a un precio que consideren un buen valor. Mientras mayor sea el valor que “es se ofiece (V) y menor sea el precio (P), més atractiva sera la propuesta de valor para los clientes. La formula de utilidades describe el enfoque de la compaaia para determinar una estructura de costos que permita utilidades aceptables, dados los precios asociados con la propuesta de valor para el cliente, Para ser mis expecificos, la formula de utilidades de ‘una compaiia depende de tres elementos basicos: Vel valor que se proporciona a los clientes en términos de la eficacia con que los bienes 0 servicios de la compaiia satisfacen las nevesidades y deseos de los clientes; P el precio cobrado a los clientes, y C; os castos 4de la compaiia, Mientras menores sean los costos (C) dada le propuesta de valor para los clientes (VP), mayor capacidad tendré el modelo de negocios para ganar dinero. Asi, la "Mark W.Tohnson, Clayton M. Christensen y Henning Kagermaan, “Reinventing Your Business Model” Ifar- ‘and Business Review 86 rs. 12 (Bieiembre de 2008), pp. 52-53; Joan Magretta, “Why Business Models Matter Harvard Business Rese 80, wis, 5 (mayo de 2002, p87.2 fete fetta Clove) El modelo de negeci www.elsolucionario.net Parte 1 Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia formula de utilidades revela la eficiencia con que una compaiia cumple con las necesidades y deseos de los clientes, y también con su propuesta de valor. El modelo de negocios de las revistas y los periédicos se liga ala entrega de informacién y entretenimiento que creen que los lectores hallardn valiosa, y su formula de utilidades apunta ‘a asegurar suficientes ingresos de suscripciones y publicidad para compensar los costos de produccidn y entrega a los lectores. Los proveedores de telefonia movil, de radio satelital y de banda ancha también emplean un modelo de negocios basado ‘en suscripciones El modelo de negocios de las televisoras y la radio abiertas implica sta. _offecer programacién gratuita al piblico pero con el cobro de tarifas de publicidad blece|aldgiea econémica para __€ relacidn con el tamafio de su auditorio. El modelo de negocios de las hojas de ‘ganar dineroen unacompania _afeitar de Gillette implica la venta de un “producto ee” —Ia maquinilla de afeitar— segiin suestrategia, Describe aun precio bajo y después ganar dinero con las compras repetidas de las hojas de dos elementos cruciales: afeitar que se producen de manera muy barata con altos margenes de utilidad. Los ‘)la propuestade valor parael fabricantes de impresoras como Hewlett-Packard, Lexmark y Epson recurren en onsumory2)lafermlade gran medida al mismo modelo que Gillte:venden impresoras a precios bajos (casi su precio de fabricacién) y obtienen grandes margenes de ganancias en las compras repetidas de accesorios, en particular cartuchos de tinta El fondo del asunto en lo que se refiere al modelo de negocios de una compaiiia ¢s si su propuesta de valor se ejecuta de manera rentable para el cliente, El simple hecho de ‘que los administradores hayan creado una estralegia para competir y manejar la empresa no significa de manera automatica que tal estrategia los lleve a la rentabilidad; tal vez si, tal vez no, La importancia del modelo de negocios de una compaaia es aclarar cémo habré de 1) proveer valor a los clientes y 2) generar suficientes ingresos para cubrir los costos y arrojar utilidades atractivas.” La cépsula ilustrativa 1.2 describe dos modelos de negocios contrastantes en las transmisiones de radio, QUE HACE QUE UNA ESTRATEGIA SEA GANADORA? OAS ‘Conover las tres prue bas de una esrategia ganadora Una estrategia ganadora debe superar tres prusbas: 1. La prueba de ajuste. 2, La prueba de la ventaje competitiva La prueba del desemperio. ‘Se pueden aplicar tres pruebas para determinar si una estrategia es una estrategia ganadora: La prucha de ajuste: ;Qué tan bien se ajusta la estrategia a la situacién de la empresa? Para calificar una estrategia como ganadora, debe ajustarse bien a la industria y a las condiciones competitivas, a las mejores oportunidades de mercado y a otros aspectos pertinentes del ambiente externo de la empresa. Ninguna estrategia funciona bien a menos que tenga un buen ajuste externo y se sincronice con las condiciones preva- lecientes en el mercado. Al mismo tiempo, una estrategia ganadora debe acoplarse alos recursos y capacidades competitivas de la empresa, y apoyarse en un conjunto complementario de actividades funcionales (como administracién de la cadena de suministtos, operaciones, ventas y marketing, etc.). Es decit, también debe mostrar un gjuste interno y ser compatible con Ia capacidad de la empresa para ejecutar la estrategia en forma competente, A menos que una estrategia tenga un buen ajuste en los aspectos interno y externo con la situacién general de una empresa, es pro- able que no tenga tan buen desempeiio y no genere los resultados previstos. Las estrategias ganadoras también evidencian un ajuste dindmico en el sentido de que evo- lucionan al paso del tiempo de modo que se mantienen efectiva y estrechamente alinea- "Para analizar mir» fondo el significado y el papel de Ja propuesta de valor y lade wtldades para el cliente de ‘una empresa véase W Chan Kim y Renée Mauborgne, “How Strategy Shapes Structure", Harvard Business Review 87, ui. 9 eptiembre de 2008), pp 7-75www.elsolucionario.net CAPSULA ILUSTRATIVA 1.2 Sirius XM y Over-the-Air Broadcast Radi: Dos modelos de negocios contrastantes Propuesta de valor para el ‘consumidor Férmula de utiidades Masica digital, noticias, cima nacional y regional, informes de transito en reas delimitadas y programacién de radio hhablada por una cuota mensual. La programacién se interumpe sélo por ‘anuncios cortos, ocasionales, Generacién de ingresos: ‘Cuotas de suscripcién mensuales, ventas de equipo de radio satelital eingresos de publicidad, Estructura de costos: Costs fjos propios de la operacion de un ‘servicio de msica por satéit. Costos fos ¥ variables por derechos de programacién Y contenido, marketing y actividades de apoyo. Margen de utilidades: La rontabiidad de Situs XM depende de atraer un ntimero lo bastante grande de ‘suscrplores para cubri sus costos y arrojar utldades atrativas, Se a Miisica gratis, noticias locales y ‘estadounidenses, formes de {rénsito local, cima local y nacional, yy ptogramacién de radio hablada, Frecuentes interrupciones en la programacién por anuncios, Generacién de ingreso: Ventas de publicidad a e ‘estadounidenses y locales, Estructura de costos: Costes fos por operaciones terestres de transmisién. Costos fos y variables relativos al reportaje de noticias locales, operaciones de venta, de publicidad, cuctas de los afliados alla red, derechos de programacion y regalias, actividades de produccion ‘comercial y de apoyo. Margen de utilidades: La rentabiidad de las estaciones de radio al aire depende de generar suficientes ingresos publictarios para cubrir gus costes y arrojar atractivas utlidades, das con la situacién de la compai a interna. La prueba de la ventaja competitiv incluso cuando cambian las condiciones externas (La estrategia contribuye a obtener una ventaja competitiva sustentable? No es probable que las estrategias que no procuren una veataja competitiva duradera sobre sus rivales arrojen un desempeiio superior que dure mis ‘Tiny anllis delos tres tiposdeajste en Rivkin, “An Alternative Approach to Making Strategic Choices", yun eral de la apicacién dindmica de un ase interno en M. Peteraf y R. Ree, "Managerial Disertion and Internal ‘Alignment under Regulatory Constraints and Change” Strategie Management Journal 28 (2007), pp 1089-1112. a“4 www.elsolucionario.net Parte 1 Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia de un periodo breve. Las estrategias exitosas permiten que una empresa consiga tuna ventaja competitiva perdurable, Mientras mayor y mas duradera sea Ia ventaja compe- titiva, mas poderosa sera. 3. La prucha del desempeio: ;La estrategia genera un buen desempero? La seal de una estrategia ganadora es un desempetio sdlido de la compatiia. Dos clases de indicado- res de desempetio son los que mas revelan respecto del alcance de la estrategia de una compaiiia: 1) la rentabilidad y la fortaleza financiera, y 2) su fuerza competitiva y su posicidn en el mercado, Un desempeiio o ganancias superiores al promedio, y mejor participacidn en el mercado, posicién competitiva o rentabilidad son sintomas de una estrategia ganadora. Las estrategias que se quedan cortas en una 0 mas de las pruebas anteriores son sim- plemente menos atractivas que las que aprueban sobradamente las tres preguntas. Estas mismas preguntas sirven también para que los directivos evalien estrategias existentes, © propucstas. Las iniciativas nuevas que no se ajusten a las situaciones internas y exter~ nas de la compaiiia deben eliminarse antes de seguir adelante, mientras que las estrate- sias existentes deben revisarse periddicamente para asegurarse de que siguen teniendo un ‘buen ajuste, ofrecen una ventaja competitiva y contribuyen a un desempeiio superior al promedio 0 a su mejora éPOR QUE ES IMPORTANTE FORMULAR Y EJECUTAR UNA ESTRATEGIA? La formulacién y ejecucién de una estrategia son tarcas de maxima prioridad para la admi- nistracién por una razén fundamental: Una estrategia clara y razonada es la receta de la administraciGn para hacer negocios, su mapa para llegar a la ventaja competitiva, su plan para complacer a los clientes y asf mejorar su desempefo financiero, Las empresas que obtienen grandes logros casi siempre son cl resultado de la claboracién habil, creativa y proactiva de una estrategia. Las compaiiias no Megan 0 se mantienen en la ciispide de su industria con estrategias ilogicas, copiadas o construidas con acciones timidas para mejo- rar. Sélo pocas empresas pueden presumir de estrategias demoledoras en el mercado gracias a golpes de suerte o a la buena fortuna de estar en el sector cortecto en el momento preciso y con el producto adecuado, Incluso entonces, a menos que después cteen tna estrategia que permita capitalizar su buena suerte, construir sobre lo que funciona y descartar el resto, el éxito de esta clase sera transitorio, Asi, no cabe duda de que la estrategia de una compaiia ¢s importante, muy importante, El presidente de una compaiiia exitosa lo expresa bien: En general, nuestros competidores conocen los mismos conceptos y técnicas fundamentales que nosotros, y son tan libres de aplicarios como nosotros. Las mas de las veces, la diferencia entre su grado de éxito el nuestro reside en la determinacién relativa y autodisciplina con la cual nosotros y ellos elaboramos y ejecutamos nuestras estrategias para el futuro, Buena estrategia + buena ejecuci6n = buena direccién Elaborar y ejecutar una estrategia son funciones bisicas de la administracién. Entre todo Jo que hacen los directivos, nada afecta mas el éxito o fracaso final de una empresa que la pericia con la cual planean su rumbo, efectian movimientos estratégicos y planteamicn-www.elsolucionario.net Capitulo 1 :Qué es una estrategia y por qué es tan importante? 8 tos comerciales competitivamente eficaces y hacen lo nevesario internamente para producir ‘una buena ejecucién cotidiana de la estrategia y excelencia operativa. De hecho, una buena estrategia y una buena ejecucién de la estrategia son los signos més confiables de una buena administracion. Los direetivos no merecen una estrella en la frente por disefiar una estrate- sia potencialmente brillante si no aportan los medios organizacionales para llevarla a cabo de manera excelente. La ejecucién competente de una estrategia mediocre tampoco merece Ja aprobacién de la administracién. Por lo tanto, es convincente la légica de emplear los criterios gemelos de una buena elaboracién y una buena ejecucién de Ia estrate- gia con el fin de determina: si una empresa esta bien administrada: mientras se E1puen desempeno do una ‘onciba mejor la estrategia y con mas habilidad se ejecute, serd mas probable que la cgmpakiares drectamente atti= empresa sea un actor extraordimario en el mercado; en claro contraste, si una com- ible al aleance de su estra- pata carece de una direccién clara, tiene una estrategia fallida o no la ejecuta de _tegia y la excelencia con que manera competente, es probable que sus resultados financieros sufran, su negocio _ejecuta esté en riesgo en el largo plazo, y su administracién sea sin duda deficient HACIA DELANTE A lo largo de los capitulos siguientes y los casos que los acompafian, el centro de atencién serd la primera pregunta respecto de la administraciOn de una empresa: ;Qué deben hacer 1 hacer bien, los directivos para que una empresa tenga éxito en el mercado? La respuesta, {ue es cl objetivo de este libro, es la siguiente: realizar una buena labor de administracion requiere de manera inherente una buena mentalidad estratégica y un buen control del pro- ceso de elaboracién y ejecucién de estrategis. La misién de este libro es offecer un panorama amplio de lo que todo estudiante de administracién y aspirante a directivo necesita saber sobre la elaboracién y ejecucién de estrategias. Lo anterior requiere explorar 1o que implica una mentalidad estratégica; describir los conceptos basicos y las herramientas del analisis estratégico, y examinar todos los aspectos de la formulacién y ejecucién de una estrategia. Los casos que se incorporan Jo ayudarén @ obtener las habilidades tanto para diagnosticar cuén bien se formula y cjecuta la estrategia, como para sefialar las acciones por medio de las cuales mejorar dicha elaboracién y ejecucién, Al mismo tiempo, esperamos convencerle de que las habilidades de primera clase para formular y ejecutar estrategias son basicas para administrar con éxito, ¥ son habilidades que requicre todo administrador. Conforme avance en este texto, considere la siguiente observacion del ensayista y poeta Ralph Waldo Emerson: “El comercio es un juego de habilidad que mucha gente juega, pero ;pocos jucgan bien.” Sicl contenido de este libro le ayuda a convertirse en un jugador mas sabio ya tener éxito en los negocios, su viaje por estas paginas en verdad sera tiempo bien invertido. PUNTOS CLAVE Las actividades de elaborar y cjecutar una estrategia son la base de la administracién de ‘una empresa y de ganar en el mercado, Los puntos clave por recordar de este capitulo son los siguientes: 1. La estrategia de una compatiia es el plan de accién que la administracién aplica para obtener una posicién en el mercado, realizar sus operaciones, atraer y satisfacer a los clientes, competir con éxito y alcanzar las metas de desempeio descadas,www.elsolucionario.net Parte 1 Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia 2. La esencia de una estrategia son los movimientos para eonstruir y fortalecer la posi- cin competitiva y el desempefio financiero de largo plazo de la empresa al competir en forma diferente de los rivales y obtener una ventaja competitiva sustentable sobre ellos. 3. Una compaiiia alcanza una ventaja competitiva sustentable cuando satisface con mayor cficacia 0 eficiencia que sus rivales las necesidades del consumidor, y cuando la base para ello es duradera, a pesar de los mejores esfuetzos de los competidores para igualar © superar esta ventaja 4. La estrategia de una compaiia suele evolucionar con el tiempo, a partir de una mezcla de 1) acciones proactivas y deliberadas por parte de la directiva y 2) reactivas de adap- tacién ante sucesos inesperados y condiciones frescas del mercado, 5. Elmodelo de negocios de una compaiia es la linea argumental que siguen los adminis- tradores para explicar la forma en que la estrategia permitiré ganar dinero, Contiene dos elementos cruciales: 1) la propuesta de valor para el cliente —un plan para satisfacer los deseos y nevesidades de los consumidores a un precio que consideren un buen valor—y 2) la formula de utilidades —un plan para la estructura de costos que permita que la empresa entregue la propuesta de valor para el cliente y al mismo tiempo obtenga uti- lidades—. En efecto, un modelo de negocios establece la I6gica econémica para ganar dinero en un negocio particular conforme a Ia estrategia actual de una compaiiia, 6. Una estrategia exitosa pasa tres pruebas: 1) de ajuse (interno, externo y de consistencia indmica), 2) de ventaja competitiva (ventaja competitiva duradera), y 3) de desemperio (Gobresaliente desempeio financiero y de mercado) 7. Laclaboracion y ejecucién de estrategias son funciones administrativas basicas. Si una compaiiia gana o pietde en el mercado, es ditectamente atribuible a la naturaleza de su estrategia y a la pericia con que se ejecuta, EJERCICIOS DE VERIFICACION DE APRENDIZAJE OA 1,042 1, Visite el sitio web www.bestbuy.com, haga clic en la seccién de relaciones con el inver- sionista, y explore los informes anuales y archivos 10-K més recientes de Best Buy para ver si puede identificar los elementos claves de la estrategia de Best Buy. Consulte el ‘marco conceptual de la figura 1.1 para identificar estos elementos clave, {Qué enfoque para obtener tna ventaja competitiva parece seguir Best Buy? OA 1, OA2, OAS 2. Con base en lo que sabe dela industria de comida rapida, ila estrategia de McDonald’s descrita en la cépsula ilustrativa 1.1 se ajusta bien a la industria ya las condiciones de la competencia? ;Pretende obtener una ventaja basada en costos, seguir una oferta de ca- racteristicas diferenciadoras, atender las necesidades especificas de un nicho estrecho de mercado o ser el proveedor de mejores costos? «Qué hay de los elementos de accién de In estrategia de McDonald’s que sean congruentes con su enfoque de ventaja competi- tiva? De la informacién que se proporciona, ,qué pruebas de una estrategia ganadora pasaria la estrategia de McDonald's? OA 4, 0A3 3. Visite la pagina web www.nytco.com/investors y compruebe si los recientes infor- mes financieros de The New York Times indican que su modelo de negocios funciona.www.elsolucionario.net Capitulo 1 2Qué es una estrategia y por qué es tan importante? {Puede este modelo seguir siendo sélido cuando cada vez mis consumidores recurren a internet en su bisqueda de informacién general y para mantenerse al dia de las noticias y hechos actuales? ;Suben o bajan sus ingresos por publicidad? (Se incrementan o redu- cen sus tarifas de circulacién y nlimero de suscripeiones? Lea los boletines de prensa mis recientes de la compaiia, {Hay pruebas de que su modelo de negocios evoluciona? {En qué medida parece que su respuesta estratégica a los cambios en las condiciones de la industria pareve proactiva y deliberada, en contraste con una respuesta reactiva y cemergente? EJERCICIOS DE SIMULACION PARA 'S PARTICIPANTES En este capitulo se analizan tres preguntas que deben responder los administradores y empre- sas de cualquier tama. + {ual es muestra situacién actual? + jA donde queremos llegar? + {Como vamos a Hlegar? Después de leer la Guia del Participante o el Manual del Participante para el ejercicio de simulacion de estrategias de este periodo académico, usted y sus compaieros administra- dores deben redactar respuestas de dos o tres parrafos a estas preguntas antes de presentar su primer conjunto de decisiones. La respuesta del equipo administrativo a la primera pre- gunta puede provenir de la lectura del mamual, pero la segunda y la tercera requieren un anilisis colaborador entre los miembros de los equipos administrativos acerca de la forma en que pretenden operar la empresa que se les asigné. OA 1,042 1, (Cudl es ta situacién actual de su empresa? Una respuesta sustancial debe cubrir los siguientes puntos + {La posicién competitiva de su empresa es buena, normal o débil respecto de las tivales? {Las finanzas de su empresa dan la impresin de ser solidas? + {Qué problemas deben atenderse en su empresa? 0A3, OAS {A dénde queremos llevar la empresa durante nuestra administracién? Una respuesta completa debe mencionar algo referente a los siguientes puntos: + {Qué metas o aspiraciones tienen para su empresa? + {Cémo quieren que se reconozca a su empresa? + {Qué participacién de mercado les gustaria que tuviese su empresa después de las rimeras cinco rondas de decisiones? + {Bn qué medida o porcentaje les gustaria incrementar las ganancias totales de la ‘empresa al término de la ronda final de decisiones? + {Qué clase de resultados de desempeito le indicara que usted y sus compafieros ad- mainistradores operan la empresa de manera exitosa? ”8 www.elsolucionario.net Parte 1 Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia 0A3, 04 3. {Cémo vamos a lograrlo? La respuesta debe cubrir tres aspectos: + {Cul de los enfoques estratégicos y competitivos basicos analizados en este capitulo ‘reen que sea més sensato aplicar? + {Qué clase de ventaja competitiva sobre los rivales tratardn de obtener? + {Cémo describirian el modelo de negocios de la empresa? + {Qué clase de acciones apoyaran estos objetivos? Nario.net 3 aD a E S