Capitulo VI CONTROLO ESTRATEGICO E OPERACIONAL, Numa economia de forte competitividade, tomna-se necessirio uma permanente atencdo dos gestores & forma como estio a decorrer as suas atividades e em que medida a estratégia da entidade esté a ser realizada ou ‘comprometida, Os instrumentos mais vocacionados para um adequado acompanhamento da performance pessoal ¢ organizacional sto os tradicionais tableaux de bord ou, 0 seu sucessor, balanced scorecard. 0 conjunto dos dados de gestio constituido ¢ tratado mensalmente para valorizar os desvios em relagao ao previsto, esté formalizado pelos relatérios de atividade (reporting) cuja vocagio ¢ assegurar uma sintese das atividades e dos resultados de um centro de responsabilidade ou da entidade como um todo. Os gestores precisam dispor de resultados de modo permanente, ou pelo menos répida, para poderem agir eficientemente. Mas a contabilidade analitica, que € 0 instrumento basico para fornecer tais resultados, é frequentemente bastante demorada, porque é minuciosa, detalhada ¢ exaustiva, E frequente os resultados contabilisticos mensais estarem disponiveis apenas num prazo superior a um més, Dai que os gestores precisem de outros instrumentos mais rapidos e mais leves. Este € 0 papel que 08 fableaux de bord ou o balanced scorecard devem desempenhat. Existem numerosas concegdes de tableaux de bord mas, essencialmente, deve tratar-se de um instrumento de gestio e de ago muito sintético, rapido ¢ frequente (se possivel, permanente). Os tableaux de bord, basicamente, produzem informagées de acompanhamento e de controlo, facilitam a comunicagao ¢ 0 diflogo a todos os niveis e cumprem a sua missiio ajudando © gestor na tomada de decisao. Os tableaux de bord constituem um conjunto de diversas informacdes estruturadas de forma piramidal, paralelo @ hierarquia dos centros de responsabilidade.fa © CONTROLO DE GESTAO Por sua vez, 0 balanced scorecard apresenta-se mais como um instrumento de gestao estratégica ¢ ligagio das operagdes a estratégia. Visa conceber um conjunto de indicadores-chave, por miiltiplas perspetivas de anélise, que ligam a atividade operacional a estratégia, ou seja, forga a orientagao estratégica das organizagées, clarificando e difundindo a missio e a partilha da visio € de objetivos estratégicos, As carateristicas e os objetivos dos tableaux de bord serio discutidos ‘numa primeira parte do capitulo. Numa segunda parte seré apresentada uma ‘metodologia de concegtio de um sistema de tableaux de bord elaborados por centro de responsabilidade em fungao dos seus objetivos ¢ dos seus fatores-- chave de sucesso, ou “variaveis-chave de ago”. Essa metodologia, designada por OVAR (Objetivos, Variéveis de Aco e Resultados) é essencial na concegao de um sistema de controlo de gestdo, sendo novamente referida no capitulo “Diagnéstico” na quarta parte do livro, Numa terceira parte apresentam-se as carateristicas fundamentais do balanced scorecard e, por iiltimo, um breve confronto entre ambos os instrumentos de controlo estratégico e operacional, De uma forma muito sintética podemos referir que as carateristicas dos tableaux de bord e balanced scorecard se podem sintetizar nas seguintes: + Visa medir a performance das pessoas, departamentos ou organizagdes em miiltiplas vertentes; selecionam indicadores diversificados, de natureza financeira ¢ no financeira, estruturados com vista a conduzir ‘80 conhecimento do desempenho e ao alcance dos objetivos; * Orientam-se para a quantificago dos objetivos, meios e fatores criticos de sucesso quer internos quer externos; + Esforgam-se por obter uma informagto de sintese, proporcionando a cada gestor, indicadores sintéticos fundamentais, mas com possibilidade de desagregagé * Procuram a personalizagio, ou seja, a adequagio dos indicadores as responsabilidades ¢ poder de decisdo efetivamente exercido por cada responsivel; + Promovem a comunicaedo e motivam o didlago interno CONTROLO ESTRATEGICO E OPERACIONAL 263, + Visam constituir as bases para a comparagio e avaliagdo com as metas previamente fixadas; + Deve servir de base a avaliago dos desempenhos, constituindo a referencia para a determina¢o do montante de prémios ¢ incentivos, caso esteja definido um sistema de incentivos com base em resultados. 6.1. CARATERISTICAS E OBJETIVOS DOS TABLEAUX DE BORD 6.1.1 As definigdes dos tableaux de bord) ‘Normalmente as definigdes descrevem simplésmente coisas evidentes. No caso dos tableaux de bord, a questo é dil ntedado que em muitas entidades encontramos verdadeiros\“livros de bordo”) apelidados pelos controladores e gestores de tableaux de bord. De facto, 0 termo é bastante banalizado na pratica e muitos gestores utilizam-no a propésito de numerosos documentos, convencidos da justeza da expresso. Assim, por exemplo, chamam tableau de bord a ualquer documento de gestigf desde que esse documento seja periédico ¢ contenha algumas linhas e colunas, preenchidas com nimeros. Claro que definigdes demasiado amplas io jesficientemeni eis Por exemplo ha quem possa definir 0, ‘um*conjunto de dados sobre os resultados de um centro de-responsabilidade, para-a Jinformacio do gestar”. Retomando os segmentos dessa definigao é possivel questionar os seguintes pontos importantes + "Um conjunto de dados...": em termos de quantidade, estamos a falar de dez dados, cinguenta, ou de uma série de paginas cheias de mimeros? E fem termos qualitativos, so esses dados s6 financeiros, ou também incluem dados operacionais relacionados com a atividade? _sobi apresenta 0 tableaux de bord somente os resultados realizados, ou também as previsbes e 0s desvios?264 OCONTROLO DE GESTAO + \Sopara a informagdo...": que & que faz. 0 utilizador do tableau de bord mos dados apresentados? S6 servem para informagfo, ou também para a avaliagdo da situago e do desempenho, ou para a preparagao das decisdes e planos de aco? * S..do_gestor":|os dados contidos nos tableaux de bord do gestor sto destinados exclusivamente a cle, ou também ao seu superior hierdrquico? Existe uma cépia do tableaux de bord enviada diretamente & Diresio Geral? E também o controlador de gesttio um destinatério do tableaux de ord? E quem 0 elabora? Otermo tableaux de bord sugere evidentemente o conjunto de instrumentos de controlo que permitem ao piloto de um avitio ou ao condutor de um automével ler indicagdes sobre os principais parametros que revelam 0 estado de funcionamento do aviao ou do automével. Existe, de facto, uma certa semelhanga entre 0 tableau de bord de um automével e 0 de uma entidade na medida em que a meta, em ambos os casos, ser controlar 0 bom funcionamento do conjunto. Mas, a0 contrério do automével, nao hé qualquer sistema automético de pilotagem na entidade. tableau de bord da entidade é sobretudo um instrumento de gestao com vista & ago e, de certo modo, uma parte importante do sistema de comunicagao do controlo de gestio. Sendo um instrumento de sintese, 0 controlador de gestdo pode atrair a atengiIo do responsdvel sobre os fatores= chave, os quais sero, se necessério, estudados em detalhe, apoiando-se sobre © conjunto de informagdes fornecidas pela contabilidade ou pelas estatisticas que permitiram a elaboracdo do tableau de bord. 0 tableau de bord é, entéo, um instrumento de informagdo répida para atuar a curto prazo. Isso implica o respeito por um conjunto de carateristicas, das quais destacamos: + Otableau de bord é muito répido: Deve estar disponivel poucos dias apés © final do periodo de analise, 0 que representa cinco a sete dias para um “tableau de bord” mensal, um dia para um tableau de bord semanal. Essa rapidez resulta das exigéncias de aco, o que impede claramente de recorrer nesse prazo aos dados da contabilidade. Ha que privilegiat, por esse motivo, dados reais operacionais e dados com aproximagdes & estimativas: CONTROLO ESTRATEGICO E OPERACIONAL 265, + © tableau de bord contém dados histéricos e previsionais, em que alguns sio obtidos por estimativa: Hé dados exatos quando se trata de ‘quantidades fisicas (niimero de unidades produzidas, de clientes, de horas, ‘etc.), mas ha dados financeiros obtidos por estimativa. Por exemplo, os custos mensais de um centro de produgio podem ser estimados multiplicando as quantidades fisicas dos diversos recursos consumidos ou utilizados pelos respetivos custos padrio de cada recurso. De qualquer forma, considera-se que a disponibilidade ripida de dados aproximados & prioritéria sobre a obtengao demorada de dados exatos. Isso nao é grave jé que possibilita ao gestor dispor atempadamente de informagdes que lhe permitam tomar as decisdes mais urgentes. Por decorréncia, se for definido na entidade como data de publicagao do tableau de bord o sétimo dia do més, tem de ser publicado com pontualidade, preenchendo-se por estimativa os indicadores nao disponiveis. + 0 tablean de bord contém indicadores diversificados: Os gestores operacionais no podem tomar decisées baseando-se unicamente em dados financeiros. H4 muitos fendmenos na sua atividade que sto analisados com maior facilidade e significado em termos fisicos. A produtividade descer de 500 para 450 unidades por hora sera mais significative do que “o custo de produgio de 250 euros para 261 por tonelada”, E sobretudo, 0 dado fisico permite localizar melhor a érea de ago corretiva necesséria, + © tableau de bord € muito sintético, mas com possibilidade de desagregasio: Contém um minimo de indicadores para o gestor poder acompanhar as varidveis essenciais do seu plano de agdo. Listagens informéticas de centenas de paginas cheias de ntimeros no sto 0 documento mais aconselhavel para 0 gestor consultar, Nao se deve esquecer que gestor dispée de um tempo reduzido para acompanhar os resultados. Temos insistido na importincia do envolvimento de cada Bestor no processo de controlo de gestio, mas isso néo pode acontecer com desperdicio de tempo. Por isso, um tableau de bord sintético nao deveria ultrapassar uma dezena de indicadores, embora deva haver a possibilidade de os desagregar (como jé, referimos a facilidade de drill down elou de drill around é fundamental), nos seus componentes mais clementares, por forma a se conhecer a verdadeira origem do problema.266 OCONTROLO DE GESTAO + © tableau de bord & muito frequente, se possivel © necessitio, permanente: i indispensével que o tableau de bord seja atualizado, pelo ‘menos mensalmente, de tl modo que permita, em permanéncia,atomada, de decisdes dos gestores. Isso implica, frequentemente, que os gestores ou seus assistentes proporcionem pessoulmente dados que permitam constr com grande frequéncia (hoje em dia com recurso a8 tecnologias de informago, em permanéneia, os tableaux de bord. Antes de entrar na metodologia prat ; ja pritica de concego dos tableaux de bord, ha que responder a duas perguntas essenciais: ¢ ssenciais: para que bord? E quem sao os utilizadores visados? eas 6.1.2. As trés utilizagies dos tableaux de bord Consideramos que a meta priortévia do sistema de informagao é controlar a realizaga0 eficiente dos objetivos anteriormente fixados. O tableau de bord serd o instrumento que permite realizar em permanéncia esse controlo, quer dizer, acompanhar a evolugio da entidade ou de um setor da entidade, atraindo a atengao sobre os fatores-chave, favorecendo o diagnéstico: isto & identificar 0 que nfo evolui como o previsto. Por isso, ha que dispor de uma previsdo, uma referencia (meta) que permita comparar em permanéncia 0 previsto e o realizado. Dessa forma o tableau de bord 6 um instrumento de comparagio. Num tableau de bord, a comparagdo com uma previsdo é fundamental. De facto, se nenhuma previsto foi estabelecida, apenas ser constatada uma situagio, sem ser capaz de se julgar se & normal ou ndo. Desse modo, existiria a tentagao de considerar normal o que é habitualmente realizado. Um tableau de bord nto serve apenas para ser observado, mas sim para fazer um diagnéstico e tomar decisdes. Isso sublinha a necessidade de tum objetivo anteriormente fixado, que sirva de previsto ou de referéneia Para servir como instrumento de diagnéstico, 0 tableau de bord tem que evidenciar o que & anormal com repercuss6es importantes sobre o resultado da entidade, Esta € uma justificagdo para nfo colocar no tableau de bord numerosas informagées, ‘a pretexto de que sto ficeis de obter, ou que poderiam ser de utilidade para alguém. F preciso selecionar as informagées em quantidade e em qualidade para failitar 0 dislogo e a tomada de decisto. 0 tableau de bord favorece o diilogo entre 0 superior ¢ 0s seus colaboradores nna medida em que & um meio de comunicagdo escrita das realizagdes em comparagao com as previsBes. Por isso, é indispensdvel que existam ligagbes CONTROLO ESTRATEGICO E OPERACIONAL 207 ‘onha das informagdes necessérias e para que as iltimas sejam coerentes ‘exemplo inttil que um superior tenha todos davel comercial disp ¢ complementares entre si. E por fos elementos de informagao dos seus subordinados. O respons: de um setor geogrdfico tem o volume de negécios de cada subsetor, mas no precisa do volume de negécios de cada vendedor. Um grifico da evolugso Jizavel se a explicagio da evolugao observada ndo for dos stocks nao é util mencionada em anexo, ou seja, graficos ou quadros de nimeros sem a devida imento dos gestores justificagio e explicitagdo sto pouco éteis para o conheci fe, por conseguinte, na ajuda a sua tomada de decisio. 0 controlador de gest, dispondo de numerosas informagées ¢ conhecendo a situagao, tem condigdes para forecer tal andlise ¢ propor a sua interpretagio. ‘ko observar uma diminuigfo em 15% do volume de negécios de um determinado produto num determinado setor, tem que se analisar se isso é Gevido a uma redugo das quantidades vendidas, a uma evolugdo dos pregos ou a uma modificacto do produto, de modo a escolher os meios adequados que permitam corrigir 0 desvio. Mas para tomar um contra-exemplo, informar tim responsivel de produgio da subida do custo de produgo, quando a taxa hordria da mAo-de-obra direta é resultante do aumento salarial decidido pela Diregdo Geral, nio serve de nada em termos de ado para esse responsdvel numa rubrica, mas pode ser motivador para encontara éreas que possam ‘compensar tal acréscimo de custo. 0 tableau de bord no sugere apenas a tomada de decisdio mas também a exige. E entio necessario prever no tableau de bord espagos disponiveis para que os gestores indiquem a natureza da decistio tomada, bem como a quantificagio e a data aproximada das consequéncias esperadas, Também seria contraproducente que as informagies observadas no tableau de bord do superior hierérquico fossem diferentes da consolida¢do das mesmas nos niveis inferiores da gestdo, As causas dessas diferengas podem estar em métodos diferenciados de medica fisica, ov ainda, por no haver coeréncia na definigdo dos elementos em cada nivel (v.g. 0 chefe do setor comercial tem o volume de negécios liquido dos descontos © os responsiveis de subsetores tém o volume de negécios bruto). Dislogo significa também avaliagdo. O tableau de bord & um quadro de avaliagio objetiva do desempenho dos subordinados, ja que itustra através da evolueka dos resultados se as agbes corretivas foram tomadas e se foram0 CONTROLO DE GESTAO oportunas. O tableau de bord ajuda e estimula a tomada de decisio, propiciando informagdes titeis para a decistio. A simples constatagdo de um desvio entre uma previsio e uma realizagto ndo serve para nada se néo for seguida de uma ago corretiva. Face ao valor do desvio, o gestor deve ser capaz de analisar as causas ¢ ter conhecimento dos meios necessarios para 0 corrigit. A andlise das causas dos desvios € indispensivel ¢ deve ser apresentada no tableau de bord. 6.1.3. Um instrumento personalizado para cada gestor Ha um tableau de bord para cada responsivel que toma decisdes na entidade, Existe entao um tableau de bord para a Diregao Geral, um outro para o diretor da fabrica, e um outro ainda para o responsével de uma linha de produgdo. Naturalmente, 0 tableau de bord nio & idéntico para os diferentes niveis de hierarquia, tal como a frequéncia de publicaao nao é necessariamente idéntica. Por exemplo, deve o diretor da fabdea ter conhecimento de todas as despesas, por natureza e por oficina? Serd suficiente o total das despesas por oficina, ou somente o total das despesas por natureza no conjunto da fabrica? Nesse caso, como toma conhecimento dos problemas existentes numa oficina? Antes de elaborar um tableau de bord, é preciso examinar as possibilidades de ago de cada nivel de responsabilidade em fungao da delegagao de autoridade e da organizagao dos centros de responsabilidade. ‘Além disso, a frequéncia de publicagao do tableau de bord tem de ser ‘adaptada as possibilidades de ago dos responsaveis. Geralmente, escolhese a frequéncia de publicagao, de tal modo que corresponda & duragio do periodo minimo necessério para que o pardmetro varie sob a agao do responsdvel. Ser, por exemplo, a duragao de um dia para o chefe da oficina que pode agir desde o dia seguinte sobre o rendimento da mao de-obra ou da taxa de utilizagio das matérias-primas; seré a semana para o chefe de produc que planeia as produgdes semanalmente; seré o més para o diretor da fabrica, ¢ talvez o trimestre para os custos fixos a0 nivel da entidade. Quanto 4 apresentagio, nao se trata de conceber apenas quadros cheios de mimeros. 0 tableau de bord tem de estar adaptado ao interlocutor e sempre que 0 interlocutor mude, deve também mudar a apresentagio do tableau de bord, de modo a que os resultados sejam mais facilmente assimilados pelo utilizador. Hé que lembrar que a primeira qualidade do tableau de bord 6 ™ CONTROLO ESTRATEGICO E OPERACIONAL 6.1.4. Os tableaux de bord e outros instrumentos de informagio Os tableaux de bord permitem colmatar muitas das insuficiéncias do tradicional controlo orgamental, quer como instrumento de informagao, quer como instrumento de avaliagdo. Confrontando estes dois instrumentos de controlo de gestio, vejamos o que os assemelha ¢ 0 que os diferencia: Fatores comparativos Tableau Bord me Base nos cenlros de responsabilidade [Sim sim Evidenciam desvios sim sim \- Gestio por excegao sim sim Dependéncia orcamental Nao Total Tipo de linguagem Variads Finaneeira Base de Informago Variada Contabilistica Natureza da informagao Extema e Interna {Interna Rapidez na elaboragto Grande Reduzida Flexibilidade no tempo Moita Limitada Relagdo com os objetivos e meios | Total Alguma JGrau de sintese Forte Fraco Drill-Down sim sim Face ao exposto, no quadro comparativo anterior, facilmente se infere que © tableau de bord se apresenta como um sistema mais adequado a0 ‘acompanhamento das atividades exercidas, proporcionando uma visdo mais Aabrangente e, por isso, mais vocacionado para o apoio a tomada de decisdo los gestores. A sua elaboragio mais flexivel, mais orientada para a medigao todos os objetivos e meios, menos dependente de outros instrumentos de (v.g. orcamento), mas mais exigente nas fontes de informagio de270 OCONTROLO DE GESTAO __Também nfio se deve confundir 0 tableau de bord com 0 conjunto de informagdes econémicas gerais, nem com umas estatisticas mais ou men detalhadas, nem com a compilagdo de todas as informacées dispontveis a curto prazo. Face a outros sistemas tais como os Management Information Systems (MIS), ou Data Analytics (DA), 0 tableau de bord aparece como complementar e a sua conceco obedece a regras diferentes: i Tableaux de bord Sistemas de Informacio de Gestio Selecionam um nimero limitado ‘ds Satis casera Visam uma certa exaustividade de recolha e tratamento dos dados Privilegiam a rapidez de obtengio das informasbes Privilegiam a exatidao das informagdes, pondo em causa a celeridade na sua disponibilizagao. Falam miltiplas linguas (indicadores diversificados) em uma Tinguagem de base essencialmente financeira, mas também ndo financeira. Visam proporcionar informagdes para agbes'a muito cute praco, | Iformagoes para o conhecimento da situagdo e agdes menos imediatas Visam proporeionar informagdes | Informagdes internas e externas, pata utilizadores interne com preocupagdes de carster legal (gestores, ¢ fiscal (gestores e terceiros) ‘Tratam de maneia especiica | Abortam de uma manta mais a realizagao dos objetivos de cada | 82! ¢ global as performances da centro de responsabilidade cue 6.2. cece PRATICA DO SISTEMA DE TABLEAUX DE Coneeber o sistema de tableaux de bord is sistema pode ser um dos primeis de implementagao do sistema decontrolo de gest, como sugeteo cxguena das fases de desenvolvimento das sistemas de crntenia, Bevlo vor roesne CONTROLO ESTRATEGICO E OPERACIONAL art trabalho necessério de renovagtio das fases ulteriores do processo de desenvolvimento para remediar a sobreposig&o de sistemas de informacdo espontineos que os gestores tenham criado sem preocupagao de coeréncia. Em todos 0s casos, a concegio do sistema no pode ser a obra de um s6 controlador de gestio nem de uma equipa de especialistas em controlo de gestio. Como iremos ver na metodologia sugerida, a concectio de tal sistema é um trabalho conjunto que associa os gestores operacionais ¢ os controladores de gestio. Um motivo essencial para essa cooperacio € que os elementos do tableau de bord esto estritamente relacionados com os meios de atuagao © de deciso dos gestores. Uma anilise cuidada desses meios permite selecionar aqueles que tém maior influéncia sobre 0s resultados e isso passa por um trabalho realizado em comum. Nesse trabalho ha que sublinhar também o acordo necessirio entre os gestores operacionais, superiores e subordinados para acompanhamento do seu desempenho. Decidir 0 conteiido ¢ @ natureza dos elementos do sableau de bord é entao a base formal do contrato de gestae entre os varios responsaveis e entre estes e a entidade. Nesta segunda parte do capitulo sera apresentada a metodologia de concesao dos tableaux de bord. Assim, sera particularmente desenvolvida a parte central que visa a identificagdo dos objetivos ¢ das variaveis-chave de ago. Finalmente, serio abordados os aspetos do funcionamento ¢ da apresentagao dos fableau de bord. 62.1. Os erros classicos de concegio e a metodologia sugerida primeiro erro de concego consiste no langamento de um projeto que permita entregar mais informagdes aos gestores. Por um lado, vimos que 0 tableau de bord deve conter uma quantidade reduzida de informagdes e, por outro, os gestores j com demasiados dados, tém uma perspetiva mais de produgao de informagao, utilizando e destruindo os dados secundérios. O segundo erro resulta da forma de investigagao utilizada pelo controlador de gestiio para estabelecer as informagdes a introduzir no tableau de bord. Considerando-se ao servigo do gestor, o controlador de gestiio poder-Ihe-ia simplesmente perguntar: “Quais so as informagdes que voce precisa?”. esse caso, correria o risco de se expor a respostas inutilizéveis ou perigosas272 © CONTROLO DE GESTAO +O gestor aberto do tipo "Quero tudo” é muito cooperante e responde sem limites. A lista das informagdes que necessita é variada e infinita. No entanto, isso nfo permite selecionar criteriosamente os elementos essenciais do tableau de bord. +O gestor fechado do tipo “Tenho tudo” no quer admitir que precisa de um tableau de bord para gerir. Na sua opiniao, o bom gestor sabe geri ¢ decidir sem ajuda extema, Assim, aceitar a ajuda do controlador de gestiio ¢ 0 apoio do tableau de bord seria admitir a sua prépria fraqueza profissional. Neste caso, a lista de elementos do tableau de bord & vazia, +O gestor “Perfil contabilista” pensa que o controlador de gestiio s6 sabe falar a linguagem da contabilidade. Desse modo, 0 gestor responde & pergunta listando exclusivamente informagdes de tipo contabilistico. HA enti muitos elementos operacionais qualitativos ou quantitativos que sflo omitidos no tableau de bord. +O gestor “Bombeiro” tem uma visto da gestdo a muito curto prazo. Ele esté preocupado, por exemplo, com o absentismo do pessoal no seu centro de responsabilidade e concentra toda a sua atengdo e sua energia nna resolugo dese problema. Vai entio responder & questiio do controlador de gestio exclusivamente a propésito das informagées relacionadas com o seu problema de momento. Nao esquece apenas a ‘maior parte das informagées necessérias para gerir o seu negécio em zgeral, como também solicita informagdes que se irdo revelar indteis uma vez resolvido o problema momenténeo. 6.2.2. Metodologia sugerida - Método OVAR Face as dificuldades que pode encontrar para elaborar um conjunto de tableaux de bord suficiente ¢ adequado as necessidades reais dos gestores, 0 controlador de gestio precisa defini uma metodologia simples, exaustiva, ¢ que permita garantir a sua utilidade e coeréncia final entre os tableaux de bord. Essa metodologia desenvolve-se em cinco fases: FASE 1. Definiggo do organograma de gestio; FASE 2. Determinagdo dos objetivos e das varidveis-chave de ago; CONTROLO ESTRATEGICO E OPERACIONAL 273 FASE 3. Escolha dos indicadores; FASE 4, Recolha das informagses; FASE 5. Construgio e regras de utilizagaio, + I" fase - Defini¢ao do organograma de gestio: Compreender a estrutura organizacional, identificando os centros de responsabilidade ¢ as suas relagdes, pressupGe a determinago das areas de responsabilidad de cada gestor, bem como as ligagdes hierérquicas, funcionais ¢ laterais entre os centros de responsabilidade. Este organograma tipo nfo menciona necessariamente as pessoas envolvidas, mas indica a natureza das dreas de responsabilidade e das fungdes desempenhadas. E feta a anilise concreta dos meios sobre os quais cada responsdvel vai agir ¢ 0 seu ‘grau de liberdade para dispor desses meios. Constituindo o organograma de gestdo uma representago formalizada das responsabilidades realmente exercidas ¢ das comunicagdes existentes, a sua definigdio permite precisar bem as verdadeiras relagdes entre os responsiveis as fungdes desempenhadas. 0 resultado do primeiro passo € um esquema piramidal da estrutura do conjunto dos fableaux de bord, homotético da estrutura de responsabilidades, nna medida em que 0 fableau de bord deve adaptat-se a organizago existente € no o inverso.274 O CONTROLO DE GESTAO Os fatores de interesse de utilizacdo do sistema de tableaux de bord por cada nivel de hierarquia da entidade, ou seja, a sua utilidade para o desempenho das atividades e para 0 reforgo da comunicagao (didlogo) interna, podem sintetizar-se no quadro seguinte: Factores de interesse do TB I" DESEMPENHO GLOBAL 2 ATIVIDADES PROPRIAS 5° ATIVIDADES DELEGADAS DIRECAO, GERAL I" PRESTACAO DE CONTAS 2° ATIVIDADES PROPRIAS 3° ATIVIDADES DELEGADAS 1" PRESTACAO DE CONTAS. 2° ATIVIDADES PROPRIAS Figura 6.1 - Utilidade do Tableau de Bord para os wirios niveis da hierarquia fase - Seleciio dos objetivos e varliveis-chave: Nesta fase visa selecionar-se os objetivos e as variéveis-chave de aco, em mimero limitado, para cada centro de responsabilidade, garantindo a convergéncia entre os objetivos descentralizados com os objetivos centrais. Esta é a parte crucial da metodologia, pelo que seré estudada em maior detalhe. 2A - A identificacao dos objetivos e das varidveis-chave de acto Identificar os objetivos e as varidveis-chave de ago de cada responsavel, ou noutros termos, os “objetivos e meios “, poder apresentar -se como tarefa dificil. E frequente muitos gestores e muitos controladores de gestio confundirem estas nogdes. HA confusdes entre objetivo e meio e entre previsto € realizacdo. Tome- se. por exemplo. a seguinte afirmacdo “o meu obietivo era de nao ultrapassat CONTROLO ESTRATEGICO E OPERACIONAL 275 compromissos em publicidade e promogao alcancaram 1.150.000 euros”. A verdade & que as realizagdes ndo corresponderam ao orgamento mas ambas ‘as nogdes sao relativamente ao mesmo meio, ow variével de agdo - os meios em publicidade © promogdo. Nesse caso, as despesas comerciais so 0 indicador que valoriza esse meio. Entio qual seria o“objetivo” correspondente? Seria 0 montante de vendas, cuja representagaio pode ser obtida através de varios indicadores: volume de negécios, quota de mercado, quantidades vendidas, etc, Deve ficar claro que a nocdo de meios se refere a esforgos dispendidos, enquanto que a nog&o de objetivos ¢ utilizada para descrever os resultados (realizagées) gerados por esses esforgos. Ha de facto, uma grande dificuldade em conseguir que 0s gestores ilustrem @ nog&o de objetivo. Suponha-se que o diretor de uma divisto regional de televisao, associada & rede nacional, era visitado pelo controlador de gestdo central a fim de fazer o levantamento dos tipos de objetivos a serem incluidos no seu tableau de bord. O diretor afirma que “para 0 préximo ano, o meu tinico objetivo é adquirir dois estidios video méveis", e no encontra outros objetivos. Tendo 0 controlador de gestio reconhecido nesta afirmaclo um meio, sugere diversos tipos de objetivos possiveis, tais como, realizar uma certa quantidade hordria de produgdes locais, alcangar uma determinada taxa de audigncia na regio, etc.. O diretor contesta dizendo “nunca ouvi falar disso e nfo quero aprofundar o assunto”. E, claramente mais facil ignorar qualquer forma de resultado evitando-se, assim, ser julgado. E evidente que nenhum gestor teré dificuldade em gastar os meios no montante previsto, desde que Ihe seja concedida autoridade para o fazer. Nesse proceso de identificagtio dos objetivos e das varidveis-chave de ago, procuramos em cada centro de responsabilidade, diversas coisas: + Os objetivos mais importantes - As zonas de resultado nas quais ¢ fundamental, ou vital, que 0 centro de responsabilidade obtenha bons resultados nesse ano (nesse perfodo de curto prazo), tendo em consideragiio a estratégia da entidade; + As variiveis-chave de agao - Os meios sobre os quais 0 responsével tem poder de decisdo, por delegago de autoridade, com um maior efeito potencial sobre a realizacio dos objetivos. Devem corresponder a acbes, ou projetos a ser empreendidas pelos gestores;276 O CONTROLO DE GESTAO Considerando que os tableaux de bord devem conter um nimero limitado de indicadores, no procuramos todos os objetivos do responsavel, mas unicamente os mais importantes. Do mesmo modo, as varidveis-chave de ago no representam a lista exaustiva dos meios a disposigo do responsdvel, mas simplesmente os de maior eficécia no aleance dos objetivos e sobre os quais ele prevé atuar nesse periodo. Também sao ignoradas as varifveis que esto fora do poder de decisio do responsavel. Por exemplo, no setor da cerveja, as condigdes meteorologicas tém uma influéncia significativa nas vendas, no entanto, nao so uma varidvel de ago. Proceder ao diagnéstico dos dados para identificar os elementos dos tableaux de bord é, afinal, mais complexo do que poderia parecer inicialmente, A metodologia sugerida passa por entrevistas ao gestor ¢ aos niveis hierarquicos superior ¢ inferior. E mais pratico formalizar tais entrevistas através de grelhas de andlise em duas etapas sucessivas. 2B - A grelha objetivos/variaveis-chave de agio VARIAVEIS-CHAVE OBJETIVOS DE ACAO o1 o2 Ete. VI - v2 Etc... Em primeiro lugar deverio ser definidos os objetivos gerais da entidadee as varidveis chave globais. Para isso, a Diregdo Geral como a primeira linha da hicrarquia deverd clarificar a missio e a visio, identificando os objetivos. eas ages gerais que ajudem a sua concretizacdo, Nesta etapa, sera construida ‘uma primeira grelha de objetivos/varidveis chave globais, procedendo-se & investigagao do nivel de impacto de cada varidvel sobre cada objetivo. O. cruzamento entre cada coluna (objetivo) e cada linha (variével-chave dé ago) pode permanecer vazio, ou ser preenchido por uma cruz ou ser atribuido um peso numa determinada escala (por exemplo, de 1 a 5). Ness caso, @ cruz (ou 0 peso atribuido na escala) significa que essa varidvel permite atuar com determinado efeito para atingir 0 objetivo na coh respetiva, A aniilise da taxa de ocupagao (pelas cruzes ou pelo nimeros) d diversas colunas e linhas facilita a selegao dos principais objetivos variiveis-chave, permitindo também estabelecer prioridades 20 nivel GONTROLO ESTRATEGICO E OPERACIONAL Apis selecionados os “verdadeiros” objetivos e as “verdadeiras” varidveis chave serd construida uma segunda grelha de centros de responsabilidade! varidveis chave globais, procedendo-se a andlise da afetago de cada varidvel- -chave a cada centro de responsabilidade, tal como seré explicitado no ponto 2C. Identificando as agdes por cada responsdvel, deverd realizar-se uma entrevista com o gestor de cada centro de responsabilidade. A primeira fase da entrevista, pretende elaborar a grelha dos principais objetivos” ¢ das variaveis-chave de ago do responsivel. Tal como se referiu anteriormente os ‘cruzamentos entre as colunas ¢ as linhas podem permanecer vazios, ou serem preenchidos por uma ou mais cruzes ou serem-Ihe atribuidos valores no caso de se utilizar uma escala. A andlise da taxa de ocupagao das diversas colunas ¢ linhas facilita a selec&o dos principais objetivos e varidveis chave, desse centro de responsabilidade, permitindo-the também estabelecer prioridades ao nivel das varidveis-chave de acto. Dada a definigio dos objetivos nas areas onde é vital conseguir bons resultados no curto prazo, é itil preparar a discussio pela descrigdo critica da situagao atual do centro de responsabilidade. ‘Vamos desenvolver um exemplo para ilustrar as ctapas desta metodologia Situa-se a entrevista no contexto de uma companhia especializada na pprodugao e comercializagdo de aparelhos domésticos, Medlin squvaiene ¢ «sped ol Balanced Soresa, © ql pare dos ojos esratépices de empest fem gua grandes sven de stage: Fnac: Merodo (let), Pocstos (organza inte) ¢278 O.CONTROLO DE GESTAO CONTROLO ESTRATEGICO E OPERACIONAL 279 centro de responsabilidade estudado é a divisdo das maquinas de lavar que fabrica e vende a sua linha de produtos através de instalagdes e equipas de vvenda proprias. Considere-se que 0 organograma simplificado é o seguinte: DIREGAO GERAL SERVICOS FUNCIONAIS CENTRAIS DIVISKO 1 I B® | mdauinas OUTRAS DIVISOES DELAVAR i “tl 1H DIRECOES ESERVICOS INTERNOS ADIVISAO Fig. 6.2. Centros de responsabilidade ‘Visamos conceber o tableau de bord do Diretor da Divisio de Méquinas de Lavar e os tableaux de bord dos centros de responsabilidade a ele subordinados. Na discussao inicial ¢ avaliada a situagdo atual da divisto, cujo resumo se apresenta da seguinte forma: + resultado financeiro da Divisio é quase nulo de alguns anos a esta parte ‘e negativo no ano passado. Em suma, nfo rendibiliza convenientemente ‘05 capitais investidos; + A quota de mercado da Divisio ¢ de aproximadamente 4%, enquanto ‘que os trés principais concorrentes detém 15%, 12% e 10% do mercado, respetivamente; +A gama de produtos da Divisdo é constituida por trés modelos. Verifica- se que cada um dos principais concorrentes apresenta uma gama de seis ‘modelos, pelo menos; + A divisdo confronta-se com muitos problemas de garantia pés-venda, ja que a taxa de devolugdes de produtos defeituosos atinge 9% ¢ as reclamagies sdo significativas. As reas nas quais vital conseguir bons resultados no curto prazo resultam claramente da discussio: rendibilidade, dimensio, inovagio, qualidade. Talvez 0 diretor da Divisio considere esta lista de assuntos jincompleta e queira acrescentar uma quinta area que Ihe parece importante, por exemplo, o clima social interno. Temos entio cinco tipos de objetivos para preencher os titulos das colunas da grelha. Para evitar qualquer confusto de vocabulério é importante sublinhar que ‘um objetivo é sempre quantificado e datado, 0 que o diferencia de uma meta é {que tem um carater mais qualitativo e descritivo, A meta quantifica o objetivo: Tipo de objetivo Objetivos Metas ‘Atingir uma taxa de rendibilidade em valor de 20% no fim do proximo ano Aumentar rendibilidade RENDIBILIDADE | ‘dos capitais investidos |__| Atingir a dimensto critica Realizar vendas no ano X que DIMENSAO | adequada is condigdes | representem 10% do mercado do mercado em quantidades € 11% em valor Segue-se a discussiio com 0 diretor da divisdo de méquinas de lavar procurando identificar as variéveis-chave de agio que permitam atingir os cinco tipos de objetivos. Aqui no se trata de fazer um inventirio exaustivo de todos os elementos que possam favorecer a realizag8o dos diversos objetivos, mas apenas de enumerar os projetos de aco organizados ¢ voluntérios que existem ou esto em vias de arrancar na divisio. Por exemplo, reduzir os custos de transporte é um elemento que potencialmente contribui para a realizac#o do objetivo de rendibilidade. Se a discusséo revela que ndo existe na divisio qualquer intengio formalizada nem qualquer projeto concreto de reduc dos custos de transporte porque nao tem impacto relevante, esse elemento deve ser ‘gnorado e excluido das variaveis-chave de agao. i]280 0 CONTROLO DE GESTAO Na entrevista todos os esquemas de discussio so possiveis. Pode-se procurar sucessivamente as varidveis-chave relacionadas com cada objetivo, ‘ou & possivel também enumerar todos os objetivos para identificar, de imediato, as ligagdes com as diversas varidveis-chave. Suponhamos que foi escothida pelo interlocutor esta segunda op¢do, da qual resultou a seguinte lista (a titulo meramente exemplificativo): + Planos de ago para aumento da produtividade (mio de obra ¢ equipamento); + Planos de ago para melhorar a eficiéncia da forga de vendas; + Modificagdo das condigdes comerciais (prazos médios de recebimento e sistema de descontos); + Realizagao de estudos de mercado; + Revistio dos métodos de produeo na fase de Montagem; + Elaboragao de procedimentos de sele¢ao dos fornecedores ao nivel das compras de matérias primas. _ Preenchidos os titulos da grelha, é necessério agora formalizar por uma série de cruzes (ou através de um sistema de quantificacao que no presente exemplo iremos omitit) as ligagdes de causa-efeito entre a agdo sobre as varidveis-chave ¢ os resultados que se espera obter ao nivel dos objetivos. Ou seja, uma expetativa dos impactos de cada uma das varidveis chave listadas sobre os objetivos definidos CONTROLO ESTRATEGICO E OPERACIONAL 281 DIVISAO: MAQUINAS DE LAVAR ESS OBJETIVOS Rendibilidade | Dimensio | Inovagao| Qualidade Produtividade x x Bficiéncia x Forga de vendas x Condigdes comerciais x x Estudos de mercado x x Métodos de produgao x x [Selegaio fornecedores x ‘A partir desta grelha, a discusstio entra numa fase eritica, porque sto questionadas as colunas e as linhas pouco preenchidas com cruzes. Com efeito, uma coluna quase vazia tal como “Inovagao” significa que no estado atual das coisas, 0 objetivo Inovagiio nfo sera facilmente realizdvel. Na opinito do diretor da Divisio Méquinas de lavar parece nfo haver quase nada a fazer, ou pelo menos quase nada previsto para inovar. Em ambos 0s casos, 9 resultado ¢ idéntico: Inovag8o nao ¢ um objetivo. Se for reafirmado 0 cariter prioritario do objetivo inovagao, entio ¢ urgente definir coneretamente varidveis-chave de agiio adequadas. Caso contrério, nfo vale a pena sobrecarregar 0 tableau de bord com um indicador “Inovagtio” cujo valor final é previsivel ser mulo desde o inicio. Da mesma maneira, hé algumas linhas menos preenchidas do que outras: “Bficiéncia”, “Forga de vendas” e “Selegiio dos fornecedores”. Pode significar variéveis de ago secundarias e, por nflo serem “chave”, devem desaparecer da lista. Note-se que ha necessidade de no ultrapassar a dezena de elementos no tableau de bord caso contrario tender a ficar com informago excessiva face as fungées que tem para desempenhar. No entanto, 6 perfeitamente possivel que o gestor decida manter uma varidvel nas varidveis-chave, apesar de 0 niimero de cruzes ser relativamente reduzido. O raciocinio a partir da grelha nao é quantitative nem mecanico, ¢ apenas um auxiliar a selegtio dos elementos-chave a incluir no tableau de bord.202 © CONTROLO DE GESTAO Para terminar a primeira etapa, vejamos as conclusdes da entrevista com © diretor da Divisio: + Sai a variavel “Selegio dos fornecedores”; + Mantém-se 0 objetivo “Inovagao"; + Entra a varidvel-chave “Negociar licengas de fabrico com produtores estrangeiros” com consequéncias sobre os objetivos rendibilidade, dimensfo, inovagao e qualidade. A grelha “objetivos/variaveis-chave de ag4o” fica, desta forma, definitiva, No entanto, ¢ definitiva para um periodo de curto prazo, que é 0 horizonte do tableau de bord. Obviamente que a situagdo evolui. Caso 0 problema da qualidade dos produtos seja resolvido, ento, no ano seguinte o elemento “qualidade” pode sair da categoria objetivos e talvez. passe para categoria variveis de aco ou, eventualmente, desaparega do tableau de bord. Os tableaux de bord evoluem em paralelo com a evolugao dos negécios, caso contririo, perdem a sua credibilidade perante os gestores. A grelha € utilizada como base de elaboracao dos indicadores cujos aspetos materiais serdo desenvolvidos adiante, Mas a entrevista com o diretor da Divisdo maquinas de lavar deve ser continuada para iniciar a andlise de contetido dos tableaux de bord dos centros de responsabilidade a ele subordinados. 2C - A grelha variiveis-chave de agao/centros de responsal idade Como as variaveis dizem respeito a ages concretas, entdo hd necessidade de identificar quem é que vai fazer 0 qué neste centro de responsabilidade. Desta forma, hd que identificar quais os centros de responsabilidade diretamente dependentes do diretor da Divisio. De acordo com a opinigio deste responsavel, existem trés direcdes igualmente importantes que realizam as atividades da Divisio € cuja posi¢go no organograma é a seguinte: CONTROLO ESTRATEGICO E OPERACIONAL 263 DiRECKO DADIVISAO ‘DIRECAO- DIREGAO ‘DIRECAO DA PRODUGAO | DE LOGISTICA ‘COMERCIAL ff Ln 1 TE SERVICOS SERVICOS SERVICOS INTERNOS INTERNOS INTERNOS DADIREGAO DADIRECAO DADIRECAO, Hot Esai Hot Fig, 6.3. Organograma da divisio ‘A questo, nesta segunda etapa, ¢ simplesmente identificar os responsdveis {que atuam sobre as variéveis-chave de ago na Divisio maquinas de laver. Com efeito, pode acontecer que algumas varidveis-chave nao sejam geridas, ou ainda, que as decisdes sobre essas varidveis nfo sejam tomadas pelos mesmos responsiveis. Isso depende do grau de delegagio de autoridade concedido pelo diretor da Divisdo e a segunda grelha permite formalizar essa repartigao da autoridade. DIVISAO: Maquinas de lavar CENTROS DE RESPONSABILIDADE 'Variéveis-chave Directo | Diresio | Direcio | Directo de ago da divisio |da Producio| Logistiea | Comercial Produtividade a Eficiéncia x Forga de vendas x ICondigdes comerciais x x x x [Estudos de mercado x Métodos de produgao x [Licencas de fabrico x204 0 CONTROLO DE GESTAQ CONTROLO ESTRATEGICO E OPERACIONAL 205 E natural que o diretor de Divisio centralize a autoridade e a decisfo sobre as varidveis-chave mais sensiveis tais como, neste exemplo, a modificagiio das condigées comerciais acordadas com os clientes ¢ a negociagio de licengas de fabrico com produtores estrangeiros. Essa delegagdo € concedida mediante a fixagtio de objetivos de produtividade e de qualidade dos produtos obtida pelos novos métodos de producto. Assim, as variéveis-chave que um responsivel delega, passam a ser objetivos dos responsiveis do nivel imediatamente inferior. Mas esta segunda grelha per anormais: ite, sobretudo, evidenciar certos fendmenos F evidente que este processo deve ser participado. E muito interessante elaborar uma segunda grelha, pelo responsdvel superior e outra, pelos responsiiveis subordinados. Isso € uma boa oportunidade para verificar se os pontos de vista coincidem e para discutir a reparticao de autoridade. Isso também demonstra, claramente, que 0 controlador de gestio nao pode elaborar os tableaux de bord sozinho, mas deve participar na definigto das alternativas e organizé-las, + As cruzes miltiplas na mesma linha - No estado atual da organizagio, todos os responséveis intervém na modificagao das condigdes comerciais, De facto, cada dire tem motivos para negociar condigées especificas © que resulta, provavelmente, num problema de coordenaciio, sendo possivel que os efeitos cruzados das diversas decisdes criem consequéncias nfo desejadas. Face a esse fenémeno, o diretor da Divisto pode concluir que as decisdes comerciais seréo da exclusiva responsabilidade da Divisdo e coordenada com a diregao comercial; ‘As duas grelhas apresentadas niio fornecem, no entanto, os tableaux de bord como um produto acabado, mas apenas os elementos-chave para os quais ha que elaborar indicadores. As linhas vazias - Ninguém atwa sobre uma variével de ago considerada chave para 0 sucesso do negécio. Por acaso, neste caso das méquinas de lavar nao acontece uma situagao dessas; 3* Fase: A selecdo dos indicadores Como anteriormente foi referido, a metodologia proposta neste capitulo contém cinco fases. Apés a elaboragio do organograma da gestio ¢ a identificacao dos objetivos e das varidveis-chave, segue-se a terceira fase, que consiste em selecionar ¢ produzir os indicadores, isto é propor os critérios para quantificar de modo significativo, cada objetivo ¢ cada Varidvel-chave. Retomando 0 exemplo da Divisio maquinas de lavar, as ‘propostas conjuntas do diretor da Divisdo e do controlador de gestio levam A criagdo dos seguintes indicadores: As colunas vazias ou quase vazias - & 0 caso da Diregao Logistica, apés ter perdido a sua cruz “condigdes comerciais”. Entdo que € que faz a diregao logistica? Essa dirego certamente que se. ocupa dos fluxos de transporte dos produtos ¢ das matérias-primas, das diversas existéncias, ete. Ha que verificar as atribuigées concretas do responsivel dessa diego mas, de qualquer modo, pode concluir-se que o diretor desta: no atua, em exclusivo, sobre qualquer varidvel-chave. Entio, nfo prioritario que se conceba para esta diregao um tableau de bord. Nes OBJETIVOS INDICADORES PROPOSTOS circunstincias, para além do ‘ableau de bord do Diretor da Di teremos dois tableaux de bord ao nivel das diresbes, um para o di Rendibilidade MCR - Margem de Contribuigao Residual da produgao e outro para o diretor comercial Thoensto a_i Com esta metodologia pode observar-se que fica imediatamente inick Inovasa0 Vol Negocio Nov a identificagao dos objetivos das diregdes. Tomemos, por exemplo, a Dire de Produgaio em que a Direg&o da Divisio Ihe delega a autoridade para t decisdes na drea da produtividade e dos métodos de produgo. foielidade Volume de Negécios Total Horas de absentis Clima social ga ‘Volume de Negécios Total Valor das Devoluedes Taras dionantunic intaic0 CONTROLO DE GESTAO Nesta etapa de proposta das unidades de medida dos objetivos e das varidveis-chave, hé que ter ateng2o os varios tipos de indicadores, os quais podemos sintetizar nas seguintes categorias: Indicadores de objetivos que expressam o nivel de realizagdo dos resultados, quer em termos absolutos (valor das vendas, ou quantidades produzidas ou resultado liquido ou valor actescentado, ou quantidades vendidas, etc.) quer em termos relativos, também designado por nivel de ‘qualidade (quota de mercado, rendibilidade dos capitais proprios, indice de satisfagdo dos clientes, taxa de inovacao, etc) Indieadores de meios expressam 0 nivel de utilizago dos meios ¢ recursos, 0 quais se decompoem normalmente em indicadores de produtividade (n° de pegas por hora, n° de registos por minuto, n° de contratos elaborados por dia, etc) e em indicadores de utilizagio da capacidade (indice de utilizagao dos equipamentos, taxa de absentismo, custo de energia, etc.) Indicadores convergentes que respeitam a objetivos ou meios de ago de um determinado centro de responsabilidade, mas que por motivos dos seus impactos, devem ser incluidos no tableau de bord de outro centro de responsabilidade (exemplo: no tableau de bord da Divisto de Produgo podem ser incluidos indicadores sobre “encomendas em carteira” ou “prazos médios de atraso na entrega de matérias” ou “grau de execugio do investimento X” quando estes fatores sejam geridos por outros responséveis. Indicadores do meio, ou seja, informagdes sobre o ambiente externo & entidade que condiciona o grau de realizagdo dos objetivos aos varios niveis de responsabilidade e sobre os quais nao existe qualquer poder de agdo da entidade (evolugio da procura, novos produtos concorrentes, evolugao das taxas de cémbio, evolugio do indice bolsista, etc.) A propésito da Inovagdo, por exemplo, um indicador do objetivo poderia ser o nlimero de novos produtos que a Divisdo langa no mercado. Suponhamos que as vendas de novos produtos representam 3% das vendas totais da Divisio. Este indicador de objetivo ¢ uma ilustio que pode esconder a eficiéncia da divisto. Esse valor € discutivel na medida em que 05 novos | CONTROLO ESTRATEGICO E OPERACIONAL 287 seguinte, Existe, assim, a tentagio de manter ambos os indicadores para cada objetivo, o que tende a sobrecarregar 0 tableau de bord. Do mesmo modo, hé que propor indicadores para as diversas variiveis have (de meios). No caso da produtividade alguns indicadores possiveis sto, por exemplo: Valor da produgio realizada Custo da mao de obra Quantidade de aparelhos produzidos _ -méquina utilizadas Neste caso, também os dois primeiros critérios sto indicadores de eficiéncia e o ultimo & um indicador de nivel de utilizago da eapacidade menos significativo porque pode esconder 0 facto que as “horas produtivas’ gu pelo menos trabalhadas, nfo conseguem produzir uma quantidade suficiente de aparelhos. £ interessante observar que na prética, quando os gestores entregam 0 resultado das suas reflexes ¢ propostas de indicadores apresentam, hormalmente, um conjunto de indicadores bem elaborado mas, em geral, hi ima grande tendéncia para que todos os indicadores estejam relacionados com as vatiaveis-chave, ou seja, limitam-se a indicadores de meios, sendo os indicadores dos objetivos, muitas vezes, pura e simplesmente esquecidos! ‘Aqui também ha que mencionar a necessidade de uma discussie participativa entre o responsdvel superior e os seus colaboradores. Com feito, temos visto que hé Tigagbes entre os elementos da pirimide dos tableaux de bord e & evidente que 0s indicadores escolhidos representam @ formulagdo de um eontrato de gesto entre os niveis hierérquicos, Por isso os parceiros tém que chegar a acordo sobre os indicadores comuns, ou s¢ja, sobre as bases que serio utilizadas para avaliagao do gran de cumprimento288 © CONTROLO DE GESTAO 4" Fase: Quantificagio dos indicadores e fontes de informag: ambito da quarta fase da metodologia & a quantificagao, isto é, a forma de apurar os valores dos indicadores. O critério utilizado nesta selegao é muitos simples. E necessario que haja acesso a informagdes para valorizar os indicadores propostos. Entre os indicadores propostos, ha alguns para os quais € impossivel dispor das informagGes nos prazos escolhidos € com a periodicidade desejada. Por exemplo, suponhamos que o indicador Valor da produg2o realizada/Custo da mao-de-obra, devia set medido mensalmente num prazo de cinco dias. A contabilidade analitica da entidade é incapaz de fornecer a informagdo no prazo requerido e a entidade no dispde de um sistema de custos standard. ‘Outro exemplo, o indicador “quota de mercado”, i. a comparagio entre as vendas da entidade ¢ as vendas totais de méquinas de lavar no mercado, devia ser publicado trimestralmente. Pode acontecer que 0s dados relativamente ao setor sejam publicados apenas semestralmente © que os mimeros disponiveis agrupem as vendas do conjunto dos aparelhos classificados como eletrodomésticos sem distingir as méquinas de lavar. Por esses motivos, devem ser previamente estudadas as fontes de informagao para que seja possivel produzir com a regularidade requerida os indicadores anteriormente selecionados. No caso de no ser possivel a obtengao de informagao que responda aos objetivos anteriores, recomenda-se a odo por uma das trés solugdes: + Procurar informagies de substituigdo que permitam aproximar o valor do indicador; + Financiar a elaboragio ou a aquisigao das informagdes necessérias, quer internamente, quer no exterior; + Renunciar e escolher outro indicador, talvez. menos significative, mas que permite ser acompanhado com a regularidade requerida ¢ sem esforgos muito significativos. CONTROLO ESTRATEGICO E OPERACIONAL 289 5* Fase: A apresentagao € 0s aspetos priiticos ‘A quinta e altima fase da metodologia respeita & apresentagao e aos aspetos praticos de funcionamento do tableau de bord . Para que uma decisto cortetiva seja totalmente eficiente, tem de ser tomada atempadamente. Por isso, 0 tableau de bord tem de fornecer os indicadores quantificados dentro de prazos oportunos. Para isso ¢ iitil seguir as duas regras seguintes: +A preciso dos ntimeros no sableau de bord tem de ser suficientemente razoavel. No é um documento contabilistico calculado ao céntimo. E preferivel um valor aproximado mais coerente, disponivel rapidamente, do que um valor exato mas fora de tempo; + A apresentagio dos tableaux de bord tem que ser simples. Nao & possive! colocar no mesmo quadro varios eixos de andlise sem 0 tomar inutilizével. A simplicidade é preferivel & acumulagio de dados. Na pritica os tableaux de bord agrupam 0s indicadores fisicos, econémico- -financeiros de medida do desempenho das atividades (produtos e mercados), da organizago, dos recursos materiais ¢ humanos, etc. De modo a situar 0 nivel de desempenho historico e futuro, os indicadores de acompanhamento de resultados ineluidos nos tableaux de bord apresentam geralmente dados sobre: +o realizado do ano em curso; +o realizado do ano anterior; + ameta (previsdo) para o periodo em andlise; + a “re-previstio”.290 (0 CONTROLO DE GESTAO CONTROLO ESTRATEGICO E OPERAGIONAL 21 [EMPRESA .. EVOLUCAO DAS VENDAS MES..Ano.. Real N-I 10 | 20 | 50 | 80 | 90 [130] 140] 160] 190| 220|230) 240 ie z a 2 42 | 26829 MES JACUMULADO] _ANO nO) ‘OrgamentoN | 14 | 46 | 72 | 96 |120| 144] 160| 192|218|242|268|290 RUBRICA [Real lOry..[Desv|Real] Org. Desv [Real Org. [Desv] Re-previstio + Produto 1 + Produto 2 + Produto 3 TOTAL Realizado N/ | 49 | 75 | 99 | 100} 110] 130] 150|200| 230} 250 260|275 Repreviséo 1. Justificagao da reprevisto + Nacional + Exportagio z 1. Andlise dos desvios — 2. Proposta de ages corretivas. ———_______— 2, Consequéncia das agdes corretivas propostas: 2. 1. Efeitos esperados? 2, 2, Quanto? 2, 3. Quando? EMPRESA... EVOLUCAO DAS VENDAS Estes indicadores permitem acompanhar ¢ antecipar a evolugio da atividade, bem como incentivar a implementagao de medidas operacionais corretivas necessirias a boa realizagio dos objetivos fixados (v.g. volume, rendibilidade, qualidade). E importante que se evite a confusdo entre a re-estimacao ¢ a reprevisio. ‘A reprevisio limita-se a projetar no futuro as tendéncias observadas desde 0 inicio de um periodo enquanto a re-estimagao traduz as consequéncias futuras das ages corretivas sobre os resultados acumulados até ao fim do periodo em causa. A re-estimaggo pretende ser um instrumento de orientagdo dos ‘eomportamentos dos gestores enquanto a reprevistio se baseia em instrumentos € modelos econométricos.oe 0 CONTROLO DE GESTAQ Toje Toe REPREVISAO RE-ESTIMACAO =H Repevisto = = Recstimnsi = revit iil Previn nat — Realiade Realzado Assim, 0 processo de re-estimag4o pode aplicar-se a qualquer tipo de objetivo, sendo discutido e validado pelos gestores operacionais, por forma a que estes assumam 0 compromisso de implementar as agdes corretivas e 0 objetivos a alcangar com as mesmas. A fungdo do Controlo de Gestio neste processo ¢ a de garantir a compatibilizacdo das ages acordadas aos diversos niveis ¢ a coeréncia destas com os objetivos globais. Em termos metodolégicos a re-estimago aplica-se a um nlimero limitado de indicadores-chave sempre que 0 desvio justifique alguma atuag3o. Como esse _processo interessa a0 conjunto das fungdes e gestores da entidade, a re-estimagao deve ser compativel com os prazos de produgao do tableau de bord. Para que possa funcionar como instrumento privilegiado de animagao da gestdo, a repreviso deve ser utilizada, de forma sistemética, como base de discuss2o e como sistema de referéncia entre os gestores operacionais ¢ os tiveis de Diregao. Dessa forma, pode facilitar o didlogo entre as diferentes estruturas da entidade, ajudando a criar uma visto global dos objetivos a atingir. Para que possam desempenhar a sua missio os tableaux de bord devem privilegiar os indicadores sintéticos, os comentérios e a re-estimago que traduzem 0s compromissos dos operacionais na realizagio dos seus obictivos. CONTROLO ESTRATEGICO E OPERACIONAL 203 Como conclusio, podemos fazer duas sugestSes para preservar a homogeneidade dos tableaux de bord quando a entidade tem virias atividades diferenciadas, ou quando pertenga a um grupo: + No caso de uma entidade diversificada é frequente que uma das atividades seja historicamente a atividade fundamental, E entio a partir dessa atividade que 0s tableaux de bord e o sistema de informacio, em eral, so concebidos. Nesse caso, é preferivel que cada atividade tenha ‘quadros especificos adicionais, do que alterar os tableaux de bord para adapti-los a cada atividade; + Num grupo constituido de pequenas ¢ grandes entidades, € necessirio que 0 sistema de informagio seja idéntico em todas as unidades, de modo que a gestio seja homogénea e que exista uma linguagem comum {que possibilite o didlogo. Na pratica ¢ preferivel implantar em todas as unidades um sistema de tableaux de bord adaptado as pequenas unidades e complementé-lo para as maiores. No caso inverso, as pequenas unidades dificilmente se podem adaptar ao sistema das grandes, ou seja, tal adaptagao necessita de custos adicionais importantes que no so indispensaveis para 0 seu bom funcionamento. 6.3.0 BALANCED SCORECARD 6.3.1 - Conceito O conceito de balanced scorecard foi desenvolvido por Robert Kaplan € David Norton (1992) em resultado de uma investigago em algumas das maiores entidades americanas com 0 objetivo de desenvolver um sistema de avaliagio do desempenho organizacional. Nao sendo muito divulgado entre os americanos, o conceito de tableau de bord, o sistema tradicionalmente mais usado pelas entidades americanas para a avaliago do desempenho (financial reporting) apresentava. grandes limitagdes, como sendo a grande dependéncia de indicadores de cariz financeiro, mais vocacionados para proporcionarem uma visio histérica do desempenho, do que para comunicarem a estratégia do negocio ¢ orientarem ‘a atengio para os fatores criticos de sucesso que condicionam os resultados hice204 O CONTROLO DE GESTAO © ambiente cada vez mais competitive exige novas formas de medigéo e de acompanhamento da performance empresarial, proporcionando uma visio tnais abrangente da mesma, a qual deverd contemplar indicadores de curto ¢ Tongo prazos, inlermoseexteros, fnancerose nfo financetos, que refitam tn fatores erticos da organizagto e a sua relagfo com a estratéga 4 Tal como refere Robert Simons (1995), “um sistema de avaliagdo do lesempenho, tem como objetivo acompanhar ¢ avaliar a implementacao estratégica, incentivando a comunicacao, a motivagdo ¢ 0 alinhamento estratégico das iniciativas operacionais”. © balanced scorecard & um instrume i -eard & um instrumento de gestiio que fornece aos gestores uma visio global ¢ integrada do desempenho organizacional sob {quatro perspetivas, como se apresenta na figura seguinte: aN Processos internos eae ‘Aprendizagem e Desenvolvimento el Fig, 6.4. As quatro perspetivas do Balanced Scorecard Clientes |}¢— CONTROLO ESTRATEGICO E OPERACIONAL 285 Para cada uma destas quatro perspetivas so definides, de acordo com @ visto e estratégia da organizado, 0s objetivos. 0s fatores eriices, os Jndicadores de desempenho, as metas e as iniciativas ‘Assim, o balanced scorecard pretende ligar 0 controle operacional de eurto prazo, com a visio ¢ estratégia de longo prazo, focalizando a atengio Sos responséveis nos fatorescriicos para a implementagyo estratégica, 0 que permite aos gestores acompanhar a evolugio do negécio ¢ a implementagao festratégica nestas quatro perspetivas. para isso € & semelhanga do tableau de bord, 0 balanced scorecard inelui indicadores Financeiros que refletem os resultados de. agdes passadas € intieadores nfo financeiros,tais como a satisfagdo de clienles © exceléncia mos processos internos, @ inovaplo € satisfaglo dos empregados, os quais. aoesp determinantes para wm bom desempenbo financeiro futuro 6.32.-0 balanced scorecard como um sistema de gestio estratégica De simples modelo de avaliagio do desempenho, 0 “balanced scorecard” rapidamente assumiu papel de instrumento de gestiio estratégica das tunanizagbes. Esta orientagao estratégica pode revelar-se Por Wm cconjunto de oreereisticas © preocupagées proprias, entre as quais se podem destacar: + Ligar os indicadores de performance & estratégia; «+ Proporcionar aos gestores uma vio alargada ¢ integrada do desempenho; + Ligor 0 controlo operacional 4 visto e & estratégias «+ Clarificar as relagdes de causa-efeito em que se acredita; «+ Focalizar a atengao dos gestores no que é mais eritico, Ligando a pritica a estratégia, 0 balanced scorecard constitui um instranento de melhoria e aprendizagem continua, na medida ery due permite aos responsdveis monitorarem a sua aco ¢ oblerem 0 feedback permanente a ‘soup pritcas © dos seus impactos sobre a realizapdo dos objetivos estratégicos© CONTROLO DE GESTAO Com a finalidade de garantir a ligacdo e coeréncia entre as iniciativas ‘operacionais e os objetivos estratégicos, Kaplan e Norton (1992) defendem o recurso a quatro processos de gestio estratégica a partir do balanced scorecard , nomeadamente: Clarificagao e tradugao da visdo e estratégia. Comunicagao e alinhamento estratégico. Planeamento e afetacdo de recursos. Feedback ¢ aprendizagem estratégica, 6.3.2.1.- A clarificagio e tradugio da vis e estratégia Muitas entidades no tém estratégias ou orientagées estratégicas bem definidas ¢ nem sempre a missio ¢ a visio sto discutidas e clarificadas, Outras vezes define-se a missfio, mas nifo se efetua com eficécia a sua difusto pelos membros da organizacto, o que dificulta a sua participasio ativa no sucesso a longo prazo. Ao definir 0 mapa estratégico através de uma sequéncia de relagdes de causa e efeito entre resultados e vetores de desempenho o balanced scorecard ajuda a ultrapassar as barreiras acima indicadas, clarificando as agdes a empreender para que 0 sucesso da organizacdo venha a ser uma realidade. Para além disso, ajuda os gestores a construfrem um consenso & volta da visto e da estratégia da organizagao, que se pode traduzir num conjunto integrado de objetivos ¢ indicadores, negociados ¢ aceites pelos gestores que descrevam os fatores criticos de sucesso através de relagdes de causa e efeito. 63.22. Comm ago e alinhamento estratégico Este proceso de gestio conduz os gestores & comunicagdo da sua estratégia a toda a organizacao, estabelecendo uma ligagdo entre os objetivos globais ¢ departamentais. A comunicago & um aspeto muito importante implementacao estratégica na medida em que envolve e cria uma espécie cumplicidade entre os objetivos globais da organizagao e os seus colabor CONTROLO ESTRATEGICO E OPERACIONAL 207 GONTROLO ESTRATEGICO F OPERACION condigdes para que todos os gestores, em qualquer nivel da organizacdo entendem a estratégia a longo prazo € que os objetivos departamentais individuais estao de acordo com a estratégia global. © balanced scorecard deve constituir um instrumento de controlo de gestdo ao servigo da estratégia, ajudando a difundir a missdo ¢ a partlhar a visio, clarificando onde a organizagao pretende chegar, os seus objetivos estratégicos e as alternativas possiveis para os alcangar. Visa, desta forma garantir a convergéncia de esforgos, ajudando que as atividades dos gestores estejam em consondincia com a estratégia da organizagao. © balanced scorecard, tal como 0 tableau de bord, visa assegurar a difusdo estratégica a todos os niveis da organizacao, através da desagregagio do processo de anélise dos objetivos e fatores criticos desde o topo até a0 nivel local (departamento, grupo de trabalho ou individuo), garantindo uma descentralizagio sustentada e ligando o sistema de remuneragao ¢ de incentivos aos objetivos estratégicos da entidade. Este ultimo aspeto é particularmente importante até porque o sistema de gestio tradicional relaciona os sistemas de incentivos aos resultados financeiros ou ao valor de mercado da organizagao. Tal facto cria um espirito de gestio e um comportamento dos individuos muito voltados para a realizagao de objetivos financeiros, retrospetivos ¢ de curto prazo, que pode por em causa 0s esforgos necessérios para a realizagdo de um desempenho ‘mais global no futuro De facto, pode estar-se a premiar gestores com bons resultados financeiros em determinado projeto, obtidos & custo do sacrificio do cliente que, fieando “furioso” nfo voltara a sé-lo no futuro. O mesmo se pode dizer de gestores que com a ansia de obter resultados financeiros, sacrificam as suas equipas, desmotivam-nas, nio Ihe proporcionam formagdo nem perspetivas de carreira Drofissional, destruindo todo o potencial de desenvolvimento futuro da organizacao. Embora o célculo das bases para a determinaco dos incentivos comporte sempre alguns riscos, a utilizagao do balanced scorecard pode contribuir em Iuito para a definigdo de um modelo mais consistente com a estratégia da entidade, incorporando na base de célculo dos mesmos, unidades de medida financeiras que conduzam a comportamentos mais pro-ativos e em208 OCONTROLO DE GESTAg CONTROLO ESTRATEGICO E OPERACIONAL TT 6.3.2.3. - Formulagio estratégica, orgamentacio e afetagio de recursos Desta forma, o balanced scorecard deve ser entendido no s6 como um sistema de medigd0, mas também de clarificasdo, comunicagSo e alinhamento fetratégicos, Este facto resulta nfo s6 do principio que esti subjacente a i Gefinigao das relagGes de causa e efeito, como ainda & identificarao de Fee eaeoeepet yas fatores eiticos, proporciona um quadro {ndicadores concretos dos resultados a atingir e realizados, bem como a sua soprcharals Talstiteastonse mone ie tn eatin ae Higagdo ao sistema de prémios e incentivos, consttuindo uma base ideal para cmpresarais.Iniciativas como areengenharia, qualidade total, empowerment ‘o citculo do score que sirva de referéncia a determinagdo dos valores. entre outros so muito frequentes nas organizages e apresentam-se como / uma fonte de consumo de recursos escassos, devendo ser encaradas no como, CContudo, nto podemos deixar de refers que as rclages de causa ¢efito eee entre resultados e vetores de desempenho S80 hipéteses nas quais se bascia a Estrategia e opinio dos responsiveis e que, por isso, necessitam de ser festadas c validadas. O balanced scorecard nao garante obviamente 0 sucesso ts organizagdo, mas ajuda os gestores a compreenderem melhor a estratégia € os respetivos fatores criticos de sucesso, acompanhando-os através da Gefinigdo de indicadores apropriados. A construgao do balanced scorecard ao clarificar os objetivos estratégicos Assim 0 balanced scorecard apresenta-se como a ferramenta ideal para aferir a afetagaio desses recursos as iniciativas tendentes a melhorar os processos mais criticos para a implementarao estratégica, ultrapassando as limitagdes tradicionais de nao integrag%o dos processos de formulaga estratégica com a orgamentagto e a afetagdo de recursos. Pode auxiliar o§ gestores a efetuarem essa integracdo e garantir que o orgamento seja coerente Assim, seré possivel instituir um processo de aprendizagem estratégica com a estratégia e dé suporte efetivo & sua implementagao, sobre as relagdes de causa e efeito, podendo conduzir a reformulagao das ‘metas entretanto estabelecidas ou modificagao das hipoteses que caraterizam Desta forma, o orgamento integrado com o balanced scorecard deverd a estratégia A luz de novos conhecimentos sobre as condigbes do mercado, incluir nao apenas os tradicionais objetivos financeiros, como também metas preferéncias dos consumidores, etc. Segundo Kaplan e Norton “o processo de para os indicadores nao financeiros, de acordo com as perspetivas de andlise, gestdo deve recolher dados sobre a estratégia, testando-a, refletindo sobre se Proporcionando uma visdo mais globalizante e completa do desempenho ‘a estratégia esti a desenrolar-se A luz dos novos desenvolvimentos © esperado. solicitando ideias a todos os membros da organizagao Acerca das oportunidades, ‘ogdes estratégias e suas diregdes”. Procedendo desta forma serfo progamados, para além dos objetivos de : longo prazo, metas ¢ iniciativas estratégicas de curto prazo e respetivos 0 balanced scorecard nao constitui apenas uma coletinea de indicadores indicadores em cada uma das quatro perspetivas do balanced scorecard, qt festruturados nas suas quatro perspetivas, mas um sistema coerente de constituirio © quadro de referéncia para a afetagio de recursos € ‘objetivos e indicadores que garantam um controlo interativo ¢ a reflexio & eeeenee ndizagem estratégicas que incentivem uma atitude dindmica perante as, anentes mudangas num ambiente de grande competitividade. 6.3.2.4, - Feedback aprendizagem organizacional . 63.3. - O balanced scorecard como um sistema de avaliacio do © balanced scorecard constitui um sistema de medigéo da perfé desempenho organizacional. estratégica procurando descrever a organizagio e 0 negécio através explicitagdo da sequéncia de relagdes de causa e efeito entre result ‘Os métodos tradicionais de medigao do desempenho baseados sobretudo desejados ¢ vetores de desempenho desses resultados, construindo um mé indicadores financeiros, apresentam-se limitados quer como instumentos 7 i a stores para estratégico que ajude a refletir sobre a estratégia a seguir pela organizagao. informagto, quer de avaliag4o. Orientam a atencao dos gestor eee ain # seguir pel oro passados. melhor dizendo. para as consequéncias financeiras doswe 0 coNTROLO DE GEsTAo Embora muitas organizagdes tenham por hébito o uso de indicadores no financeiros, 0 certo é que estes, quando elaborados e vistos isoladamente, sofrem das mesmas limitagdes dos indicadores financeiros. Isto porque também dao énfase ao relato de agdes passadas, dando pouca relavancia a sua relagdo com o futuro da organizagao e, ainda em menos casos, as iniciativas a tomar no futuro. Assim, nenhum indicador financeiro ou nao financeiro, elaborado e analizado de forma isolada, pode proporcionar uma visto integrada da performance dos individuos ¢ das organizactes. Assim, sera de conceber um modelo que integre as tradicionais medidas financeiras com indicadores ndo-financeiros, mas que estejam relacionados com os objetivos estratégicos da organizagio. Foi com esta finalidade que inicialmente 0 balanced scorecard foi desenvolvido, ou seja, com 0 objetivo de fornecer uma visto integrada do desempenho organizacional, procurando o melhor equilibrio entre medidas financeiras e no-financeiras, entre objetivos de curto, médio e longo prazos, entre indicadores de resultados ¢ de meios, tudo isto sob quatro perspetivas de andlise (dos acionistas, dos clientes, dos processos intemos ¢ da aprendizagem e desenvolvimento). 6.3.4. - As relagies de causa e efeito e o mapa estratégico © balanced scorecard vem sendo apresentado como um instrumento que auxilia a tradugdo da visto e missio da organizagiio num conjunto coerente de objetivos estratégicos, fatores criticos de sucesso e respetivos indicadores de desempenho, os quais servirio para alinhar as iniciativas operacionais com 08 objetivos estratégicos. Desta forma, a sua implementagao pressupde a definigdo de uma cadeia de relagdes de causa ¢ efeito relacionando, em cada uma das perspetivas definidas © entre as diversas perspetivas, os objetivos (indicadores de resultados - lag indicators), com os vetores de agéo que influenciam o desempenho (indicadores de ago - lead indicators). Esta identificagio é assegurada pela elaboracao de um esquema onde se representam as relagdes de causa e efeito em que se acredita, denominado por mapa estratégico da organizacdo. Trata-se de um processo muito préximo do adoptado no ‘ableau de bord quando se constroem as matrizes que relacionam objetivos com variaveis chave CONTROLO ESTRATEGICO E OPERACIONAL Podemos ilustrar a construgao de um mapa estratégico de uma organizagao tomando como base 0 seguinte exemplo PERSPETIVAS Acionistas EVA Z Clientes Satisfago dos a Processos internos Prazos de execugao Aprendizagem hi as e desenvolvimento Qualificagio dos colaboradores Tecnologia Fig 6.5. - Exemplo de MAPA ESTRATEGICO Neste caso foi selecionado 0 EVA343 (Economic Value Added) como um indicador de objetivo da entidade na perspetiva dos acionisas, Para que este objetivo seja aleancado necesstamos que os clientes apresentem um bom indice de satsfagdo para com 0 produto ¢ servigo da entidade (vetor de desempenho na perspetiva de clientes). Contudo para que se mantenha um elevado indice de satisfag, torna-se necessio, por exemplo, um escrupuloso cumprimento dos prazos de execusto (entrega, realizapio, ete. vetor de desempenko na perspetiva dos processosinternos) No entanto, para que este cumprimento de prszos seja uma realidade temos que assegurar o uso de determinada tecnologia © um grupo de colaboradores com adequade qualificagdo (vetores de desempenho na perspetiva da aprendizagem desenvolvimento). ttn 1 ck mA kcicas used no capitulo 1X para @ valine do302 © CONTROLO DE GESTAO Baseando-se nos mapas estratégicos da organizagao, o balanced scorecard integrard indicadores de resultados (lag) e indicadores de processo ou agio (lead) relacionados entre si, permitindo refletir sobre a forma como os resultados podem ser alcangados, constituindo a base para 0 apoio a decisio @ selegio das agdes prioritérias a empreender no futuro. Permite, assim, uma ligagao entre as atividades operacionais e os resultados pretendidos face & estratégia da organizacao. A definigao da cadeia de relagdes de causa ¢ efeito depende dos atores no processo de concecao do balanced scorecard, da estratégia das organizagdes e da natureza das suas atividades. A ordenago apresentada entre as quatro perspetivas € defensdvel para entidades com fins lucrativos, podendo ser usada com outra ordenagao noutro tipo de organizagées, cujo fim dltimo no seja a criagdo de valor para o acionista, mas o atendimento dos clientes, a satisfagdo das necessidades dos associados, ete. Desta forma, em entidades piblicas ser natural surgir em primeiro lugar a perspetiva de clientes (a sua finalidade é de servir os seus “clientes” ou uutentes) © a perspetiva financeira (0 orgamento disponivel constitui geralmente a principal restrigdo) aparece como uma condigao necesséria & realizagdo dos objetivos principais. Por sua vez, uma fundagao para o desenvolvimento da cultura seré normal que surja em primeiro lugar a perspetiva da aprendizagem e s6 depois vem a perspetiva dos clientes ou a financeira. Este facto permite inferir da aplicabilidade do conceito balanced scorecard a qualquer tipo de organizagao, independentemente da sua finalidade ser ou no lucrativa e da natureza dos seus objetivos e das suas atividades. Dai a progressiva aceitagdo do conceito quer no mundo académico, quer na comunidade profissional (empresarial e nao empresarial). CONTROLO ESTRATEGICO E OPERACIONAL Ra Em termos esquemiticos, poderiamos apresentar, nas trés situagdes atris referidas, a ordenagdo entre as quatro perspetivas da seguinte forma: EMPRESA ORGANISMOPUBLICO FUNDACKOPICULTURA Perspetiva da Pewpative financeira eat Aprendizagem e (Go acioniss) oe Desenvolvimento =—— aE Perspetiva Perspetiva oer dos clientes a ) 0 HO HOES Perspetiva Perspetiva da rocessos Aprendizagem ¢ aires Desenvolvimento — ae Perspetiva da ‘Aprendizagem e ae Desenvolvimento| Fig 6.6. - Ordenagdo das perspetivas topo da pirimide de relagdes de causa ¢ efeito deve ser os objetivos primérios da organizagio que para as entidades privadas so de natureza financeira, j4 0 mesmo no acontecendo para outro tipo de organizagio.304 © CONTROLO DE GESTAO CONTROLO ESTRATEGICO E OPERACIONAL 905 6.3.5. - As perspetivas do balanced scorecard modalidade de remuneragdo como forma de compensagio dos melhores ‘desempenhos. Os préprios membros da administragao sujeitam-se anualmente ‘Na sua versdo original, Kaplan e Norton (1992) propem o acompanhamento. 20 veredito dos acionistas que apreciam os resultados da sua ado em do desempenho através de quatro perspetivas de anélise, embora reconheram ‘Assembleia Geral convocada para 0 efeito. ‘que as mesmas poderdo ser ajustadas de acordo com a misao ¢ estratégia da , ‘ organizagao. Tal como anteriormente referido, as quatro perspetivas propostas Em termos muito sintéticos podemos referir os principais fatores criticos originariamente por Kaplan ¢ Norton, sto as seguintes: ¢ possiveis indicadores de performance nesta perspetiva financeira. SSSS_ — Perspetiva financeira (ou do aceionista) PERSPETIVA NINANCEIRA | {| eee SS — Perspetiva dos clientes ‘Como encarar os acionistas? [ie ee pene OOS it ossiveis indicadores -mpenh Perspetiva dos processos intemnos Fatores eriticos Possiveis indicadores de desempenho Rendibilidade: RCI - Rengibilidade do capital investido — Perspetiva da aprendizagem ¢ desenvolvimento organizacional Capacidade de gestio RCP - Rendibilidade dos capitais proprios de ativose dos resultados. RV - Rendibilidade das vendas Como se verificou na elaboragio do mapa estratégico, estas quatro RPA - Resultados por e¢d0 perspetivas aparecem ligadas entre si através de relagdes de causa ¢ efeito, dependendo a sua ordenagao (do topo para a base) da missio e estratégia da Crescimento: organizagio, por forma a proporcionar um equilfbrio entre os objetivos de Novos produto e servigos Quota de mereado curto € longo prazos, entre os resultados desejados e as determinantes desses sleangando novos clientes Volume de Newécios; resultados ou vetores de desempenho, entre indicadores financeiros ¢ nfio fe mercados ou aumentando nos atuais [Taxa crescimento volume negécios financeiros. . ppssze de velar: EVA - Economic value added 6.3.5.1. - Perspetiva financeira (actonistas) Capacidade para a criagt0 de valor | Oy 4” ooh vine added para o acionista CEROL - Cashflow return on investment s acionistas constituem os principais interessados (“stakeholders”) na c entidade, pelo que é habitual haver uma especial atengdo a defesa dos seus interesses. Estes silo de natureza essencialmente financeira, na medida em que esperam da entidade uma rendibilidade adequada para o capital investido. Muitas vezes, ndo se preocupam que a entidade assuma riscos para otimizar essa rendibilidade, jé que eles prdprios gerem o risco dos seus investimentos através da diversificagdo da carteira. Assim, na generalidade das entidades, 0s objetivos financeiros correspondem aos seus objetivos fundamentais, 1 ses indore srt dicues no capil EX - Avago do esempeno de cents de resposatiliae 6.3.5.2. - Perspetiva dos clientes ‘A perspetiva dos clientes preocupa-se com os fatores que contribuem para ‘a consolidagao da relagdo com o cliente que Ihe permita realizar os seus objetivos financeiros de forma sustentada, Para isso a entidade deve conhecer bem os seus clientes ¢ identificar os atributos mais valorizados por esses clientes, definindo em seguida os indicadores que acompanhem esses fatores. Este facto ¢ justificado até pela prépria definigdo do sistema de prémios & incentivos, na medida em que so os fatores financeiros que mais influenciam. os montantes a atribuir de prémios e incentivos nas entidades que, tendo jeniin dine Assamnanhns tonhom antec tei ‘Atendendo que uma entidade nao existe sem clientes, um dos fatores de ee ‘aientes rela cme on906 0 CONTROLO DE GESTAO CONTROLO ESTRATEGICO E OPERACIONAL 07 indicadores de resultado para esta perspetiva sfo geralmente a satisfagto, fidelidade, retengio e aquisicao de clientes. Contudo, no podemos descurar © facto de que para além de clientes satisfeitos, as entidades necessitam de clientes lucrativos, o que também nos leva a necessidade de acompanhar indicadores de rendibilidade do cliente (mercado, canal de distribuicao). A semelhanga do que foi referido para a perspetiva financeira podemos, em termos muito sintéticos, indicar os principais fatores criticos e possiveis \dicadores de performance na perspetiva do cliente. -— PERSPETIVA DOS CLIENTES ‘Como lidar com os nossos clientes? Fatores criticos Possiveis indicadores de desempenho Rendibilidade: Garantir uma carteira de clientes que EVA - Economic value added/Cliente contribuam para o valor da empresa. RVC - Rendibilidade vendasicliente Saisfaga eres fat i tne dn es raeauieas Scion ‘Tempos de entrega/servigo Cumprimento de prazos Retengo: ‘Capacidade para cativar novos clientes Quota de mercado ‘ou crescer nos clientes atuais, Volume de negécios novos clientes; Fidelizagio: Crescimento vol. neg. clientes atuais Capacidade para manter os clientes atuais. | N° Repeat buyers/N? clientes ano 6.3.53. - A perspetiva dos processos internos As organizacdos no se constituem para definir fungdes, mas sim para assegurar um conjunto de atividades relacionadas com os processos de negécio. A identificagao das atividades e dos processos permite que seja assegurado de forma mais eficaz. 0 cumprimento dos objetivos de cliente € financeiros. Fatores como a produtividade, qualidade, nivel de servigo € ccustos dependem muito da forma como a entidade organiza os seus processos Os gestores devem entdo focar a sua atengdio nas atividades criticas para a satisfag#o das necessidades dos clientes ¢ para a criagéo de valor da entidade, dependendo os resultados da forma como as atividades sio executadas. Os principais fatores eriticos ¢ possiveis indicadores de performance nesta perspetiva so os seguintes. PERSPETIVA DOS PROCESSOS INTERNOS Quais os processos que geram valor? Fatores criticos Possiveis indicadores de desempenho Organizacto: “Lead Time"tempo do ciclo ‘Reconhecer que a empresa existe para razos de exeeugo assegurar processos endo acumutar | a fungoes. Racionalizagdo: Eliminar as atividades que nfo s20 Custo unitrio dos produtos: geradoras de valor. Qualidade: ‘Assegurar elevados indices de aceitagto | Taxa de rejeigdes; do produto/servigo. | Conformidades; Eficigncia e efiedcia Produtividade; Otimizar a utlizago dos recursos «da qual dependem os resultados, Taxa utlizagdo da capacidade; 6354.-A perspetiva da aprendizagem e desenvolvimento organizacional Nesta perspetiva procura-se acompanhar as competéncias necessérias para realizar os objetivos estratégicos e criar as condi¢des para o crescimento sustentado, Estas competéncias prendem-se fundamentalmente com 0 potencial humano, a organizagao e a capacidade dos sistemas e tecnologias de informagdo. A capacidade de aprendizagem e de inovagao esta cada vez mais ligado ao valor da organizacdo.308 © CONTROLO DE GESTAO CONTROLO ESTRATEGICO E OPERACIONAL 309 PERSPETIVA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL, Existe capacidade para crescer de forma sustentada? Fatores eriticos Possiveis indicadores de desempenho Inovaga0: Capacidade dos empregados em N* de novas ideas aproveitadas apresentar novas ideias. N° de noves produtos/servigos a ic Satistagao: Garant elevades indices de indice de satisfagto do pessoal; ‘motivagio ¢ empenhamento, /Montante de prémios e incentivos; | Qualiticagio: “Assegurarniveis de conhecimento dos empregados que potenciem 1s seus desempenhos. IN® de colaboradores qualifieados IN® de horas de formagio; ppostos de trabalho informatizados; Investimento em TI por trabalhador, Tecnologia: | _Aprovetaro potenciltenolegico. Nesta perspetiva consideraram-se os individuos como um dos principais ativos intangiveis de qualquer organizagao, dos quais depende o seu sucesso. ‘As capacidades, a motivagao, o empenho eo envolvimento dos colaboradores, ou seja, 0 “capital inteletual”, condiciona 0 desempenho das organizagies, constituindo 0 seu grande elemento distintivo. 6.4, TABLEAU DE BORD VS BALANCED SCORECARD Embora tenham surgido em épocas bem distintas, 0 sableau de bord e 0 balanced scorecard apresentam carateristicas muito similares, entre as quais destacamos: ‘+ silo instrumentos de medigdo da performance; + apresentam linguagem variada de cariz financeiro ¢ nio financeiro; + esto fortemente relacionados com os objetivos e meios de agdo (fatores ctiticos) dos gestores, procurando traduzi-los em indicadores de + procuram produzir informagdes muito sintéticas, mas sendo sempre possivel a sua desagregago (drill down), + pretendem servir de referéncia ao célculo do valor dos prémios incentives, integrando elementos de natureza financeira e ndo financeira; + apresentam uma forte personalizagao, na medida em que a escolha dos indicadores é feita a luz e imagem das responsabilidades ¢ dos meios de ago de cada gestor ou colaborador; + yisam promover a comunicag&o e 0 diilogo intemos, levando os dirigentes a definir os seus objetivos e a identificar os fatores criticos no exercicio das suas atividades, Se € certo que 0s pontos anteriormente referidos aproximam, na sua concegio ¢ utilizagGo ambos os instrumentos de gestiio, também existem outros aspetos que os diferenciam, entre os quais se destacam: © tableau de bord & um produto desenvolvido num ambiente mais operacional, enquanto que o balanced scorecard & um produto com origem no pensamento estratégico; + 0 tableau de bord, de origem francesa, foi inicialmente concebido por um engenheiro que procurou monitorar os elementos criticos na drea ‘técnico-produtiva, enquanto que 0 balanced scorecard foi langado por professores de gestio da escola de Harvard com fortes raizes no estudo e divulgagio da estratégia; *+ 0 tableau de bord tem vindo a ser prejudicado pelo facto de ter sido divulgado em periodos de muito fraco desenvolvimento tecnolégico, enquanto que o balanced scorecard foi sempre associado as tecnologias de informagio, em particular a sistemas de informagdo para executivos e de apoio & decisto; + no tableau de bord os objetivos stio definides de forma “livre” pelos zgestores, enquanto que no balanced scorecard sto enquadrados em quatro perspetivas de andlise. Qualquer uma destas oges apresentam vantagens € ineonvenientes, mas deveremos reconhecer que a definigéo das ativan dn anklina ainda nin annnantin a» identifirartin dae ahietives310 © CONTROLO DE GESTAO © tableau de bord utiliza sobretudo o conceito de variavel-chave (ago que ira set empreendida e que condiciona os resultados), enquanto que ‘0 balanced scorecard utiliza 0 conceito de fator critico (elemento que condiciona a realizagao dos objetivos); + no tableau de bord a definigao dos indicadores apresenta-se mais rica ¢ abrangente (de objetivos, de meios, de convergéncia e do meio) do que no balanced scorecard em que apenas se distinguem os indicadores de resultados (lead) dos indicadores de processo (lag indicators); + enquanto que o tableau de bord parte da definigao dos objetivos ¢ dos planos de agdo (variveis chave) para, a partir dai, definir os indicadores de desempenho, no balanced scorecard estabelecem-se 0s objetivos face 2 estratégia, definem-se os fatores criticos para, @ partir daqui se identificarem os planos de ago; + por tiltimo, devemos referir que enquanto que o fableau de bord se pode identificar como um produto “operacional”, 0 balanced scorecard se apresenta como um claro produto de “marketing”, divulgado num ambiente de gestio mais propicio para 0 seu uso e divulgago, quer no meio académico, quer no meio empresarial ¢ institucional. Embora com frequéncia se associe 0 tableau de bord & producto de muitos indicadores essencialmente de caréter financeiro 0 balanced scorecard de carater estratégico, o certo & que quanto & natureza ¢ tipo de indicadores ambos os instrumentos de gesto apresentam carateristicas muito semelhantes. De facto no podemos associar 0 tableau de bord a um repositério de indicadores financeiros, mas sim a um modelo de informago personalizado por cada gestor que quantifica o que é fundamental na sua ago e tomada de decisio. Em geral o tableau de bord est mais dependente da perspetiva de quem 0 concebe pata uma entidade especifica e a orientagaio que Ihe for dada pode ser estratégica com indicadores financeiros e no financeiros, mas sempre usado por gestores numa perspetiva operacional. Em qualquer dos casos o sucesso da implementagao destes instrumentos de gestiio muito depende da cultura de gestio dos atores envolvidos ¢ da GONTROLO ESTRATEGICO E OPERACIONAL an GONTROLO ESTRATEGICO E OPERACIONAN adaptabilidade aos objetivos, meios de ago a variedade dos indicadores {que Ihe esto subjacentes, o uso destes instrumentos de gestio exige ainda algum investimento em sistemas e tecnologias de informagao, tornando dificil a sua aplicagio a muitas pequenas ¢ médias entidades, as quais recorrem frequentemente a produgto de virios “indicadores de atividade” em folhas de calculo Excel, sem que estes se apresentem objetivamente como um produto do tableau de bord ou do balanced scorecard integrado. 6.5. INTEGRACAO DO EVA, CBA E BALANCED SCORECARD O EVA® (economic value added) tem vindo a ser divulgado como uma métrica financeira do valor criado para o acionista, que procura ultrapassar as limitagdes dos instrumentos financeiros tradicionais, tais como a rendibilidade do capital investido. O CBA (custeio baseado nas atividades) procurou corrigir as distorgdes provocadas pelos modelos tradicionais no apuramento do custo dos produtos e servigos, bem como de outros objetos de custeio, Tal como 0s anteriores conceitos, emergiu no inicio da década de 1990 0 BSC (balanced scorecard) com 0 intuito de colmatar os tradicionais modelos de avaliagdo de desempenho sustentados basicamente por medidas financeiras ¢ de os alinhar & estratégia das organizagdes. Embora estes conceitos tenham surgido em datas diferentes, tenham sido tratados de forma independente e cada um possa ser adotado pelas entidades independentemente dos outros, & possivel ¢ aconselhivel a concegao de modelos de gestao que os integrem de forma consistente pois so, em nossa opinifo, instrumentos de gestdo complementares ¢ ni alternativos. ‘As métricas financeiras tradicionais de medigdo de valor para o acionista apresentam algumas limitagGes, das quais se destacam: + Medidas do tipo “resultado liquido” ou “resultado por ago” que nao tém em conta 0 montante de capital utilizado para gerar esse resultado ou ganho. Para além disso as priticas contabilisticas nem sempre se apresentam como as mais consenténeas com a medida de valor para 0 acionista, como sendo a adogao dos principios do custo histérico e da prudéncia, para néo referir outros aspetos relacionados com a valorimetria de ativos;