Apéndice 1 Casos de empresas Caso de empresa 1 FedEx: Hacer que la experiencia de cada cliente sea extraordinaria (Cuando usted tiene un paquete que debe Hegar forzosamente a una Tocalidad lejana en menos de 24 horas, cul es a primera compania que le viene ala mente para enviarlo? Muy probablemsente sea FedEx. Asi como el nombre de Google ha originad el verbo googlear, que se uiliza para refergse a la aecién de bascar en internet, FedEx se ha vuelto sinénimo de envios urgentes, Desde sus humildes inicios en 1971, FedBx ha crecido hasta convertise en un gigante global que factura $46 mil millones anuales. Cada dia, 325 mil empleados de FedEx entregan 11 millones de paquetes por medio de 673 acronaves y 100 mil vehiculos. ¢Cémo es que FedEx logré tanto éxito? Gracias ‘un enfoque dico en la experiencia de cient, Hay que partir de la necesidad del cliente Incluso en la actualidad, cuando negocios incipientes basados en ine temet atraen la atencién de la prensa por sus asombrosas historias de espiritu empresarial, FedEx atin sigue siendo una de las mejores historias de éxito en los negocios ocustida en los times 40 afos. Todo comenzé en Ia década de 1960 cuando Fred Smith, el fundador de FedEx y actual presidente y director general, era un estudiante de licenciatura en Yale que pagaba sus estudios trabajando como piloto ddevuelos chérter. Alconocerapilotos corporatives.e oven Smith des- cubrié una tendenci emergente. Las computadoras y otros compo- nentes de alla tecnologia encontraban ripidamente su camino hacia el mundo de los negocios, pero cuando esos elementos tecnolégicos se séescomponfan, las empresas tenfan dificultades para obtener répida- ‘mente los repuestos. No habia servicios para envio inmediato a nivel regional o nacional. De hecho, las compaaas a menudo utilizaban sus propis eviones corporatives como sistemas de correo interno —a un alto costo— para transportar Ins refacciones en un esfuerzo por red- cir al misimo el Gempo de inactividad. Smith escibié un trabajo para una clase de economia, en Yale proponiendo la idea de un servicio entrega de entregas inmediatas a nivel nacional (se dice que el profesor le asigné una caificacin baja por considerar que Ia idea era inviable). Sin embargo, no fue sino hasta después de terminar sus estudios universtarios y un periodo de servicio en la Marina que decidié hacer realidad la idea. Saba que Ia necesidad de los negocios de enviar paquetes con rapide atumentaria con el tiempo: de esa idea surgié FedEx Corporation (en esa época fue llamada Federal Express) con ocho aviones que brindaban servicio de entzega inmediata a 35 ciudades. El cliente es primero [Mis que tener una buena idea en el momento adecuado, hay algo aque ha mantonido a FedEx en crecimiento y continua prosperidad durante las slkimas evatro décadas: se fundé con un enfoque cen- teado en el cliente, “Sila gente iba a utiza FedEx en lugar de tener ccantidades incalculables de dinero invertidas cn sus inventatios,é tos tenfan que legar a su destino ‘absolutay defintivamente’ segiin Jo prometido”, dijo Smith en una reciente entrevista. De ahf surgi6 cl primer estogan de posicionamiento de la empresa: FedEx, cuando absoluta y definitivamente tiene que legar ahi de inmediato, Para garantizar que FedEx pudiera hacer las entegas segin lo promedito, Smith persiguié la meta con ahnco y sin restricciones. uso en marcha FedEx con una infraestructura de informacion a nivel nacional y su propia flotilla de aviones y camiones, dando a la ‘compaffa contol total sobre todo el proceso de envio. Hs0s aributos resullaban complejos y costosos, pero eran convencionales: fueron los clementos no convencionales propios del eumsplimiento del servicio al cliente los que constituyeron el nicleo de la marca FedEx Por ejemplo, cuando FedEx comenzé a enviar paquetes, nadie hasta entonces habia imprimido eliquelas mulliformes y secuencial- ‘mente numeradas que pudieran adherisse a los atticules y ser esca- neadas mediante méquinas lectoras. Y ningtin otro transportsta habia siquiers contemplado la posbilidad de utilizar computadoras por titles con capacidades para escanear cédigos de barras y tansmitie informacén sobre los envios en tiempo real. Ninguna compa hacia seguimiento del inventario en movimiento, ya no digamos labores de ‘cootdinacién con el inventario estacionario. Fueron estas capacidades innovadores las que permitieron a Smith y FedEx desplazar de ma- nea confiable paquetes de una ciudad a otra en corto tiempo. Tales tecnologias hicieron posible no sélo el servicio de FedEx, también dlcron origen a compaaias como Walmart, Dell y muchas otras mis, La tenacidad para satisfacr las necesidades del cliente en los primeros dias de FedEx condujo al desarrollo de lo que actualmente se conoce ea la compadifa como la “promesa pipura”, una promesa {gue todos los empleados de FedEx se aprenden de memoria: "Haré cextrirdinaria cada experiencia de FedEx’, Cumplir la promesa requiere elementos de buen servicio, como tatar alos “clientes de ‘manera profesional, competente, cortés y amable” y manejar “todas las transacciones de los clientes con la precisién que se requiere para lograr un servicio de la mis alta calidad”. Pero la promesa pirpura va mas alla del servicio tradicional; requiere que todos los empleados sin immportar su nivel jerérquico,reconozcan que lo que hacen afecta la forma en que los clientes perciben la mazca FedEx. Considere cémo resolvi6 FedEx el problema de su “tome incli- nada de paquctes”. Durante aos, Ia administracién de FedEx pens {que Ia mayoria de los clientes atendidos en sus centros de servicio de todo el mundo y oficinas eran como ‘Yrisbees”. ya que enttaban, dejaban sus paquetes y saan tan pronto como fuera posible. La ad ‘ministracién también pensaba que estaba haciendo wn buen trabajo al brindar servicio aesos clientes, in embargo, recientemente, las encues- tas de satisfaccin comenzaron a revelar que no todos los clientes se sentian complacidos con su experiencia cuando dejaban sus paguetes. FedEx encargé ripidamente un estudio, el cual revel6 que sélo 10 por ciento de sus clientes eran “frisbees". El otro 90 por ciento cntraba, de manera equitativa, en alguno de tres grupos de compor- tamiento, El mis inttigante de esos grupos era el de los “confirma ores”, En una palabra, los confirmadores estaban “intranguilos Entraban al local de FedEx bien preparados, con paquetes envueltos 519520 -Apéndice | Casos de empresas y listos para el envfo. Tenfan un claro sentido de cusnto costarfa el envio y cudnt tiempo tardarfa en legar a su destino, Sin embaxgo, al dejar sus paquetes, senian preacupacién de que algo padiera salir ‘mal durante el traslado, Esa preocupacién surgia al ver la “tore incl- nada de paquetes”, es decir, ls plas de paquetes colocadas detrs del rmostrador. Para los empleados, no exista a preacupacién de que esos ‘Paquetes Hegaran a su destino a tiempo, Sin emibargo, para los con- firmadores, las grandes pilas de paquetes enviaban una seal visual de que algo no funcionaba durante el proceso, Io cual aumentaba las posibilidades de que sus paquetes se perdieran, Estos clientes incémo- dos estaban en camino de encargar sus envios a otras empresas. La promesa purpura de FedEx condujo a la compatiaa realizar un sencillo cambio en todo el sistema que infundié tranquilidad en la mente de los confirmadores,Instal6 un muro detris del mostrador con cinco ventanillas de preclasficaci6n. Se capacité a los emplea- dos para agradecer al cliente, voltear y deslizar el paquete a través de la ventailla que corespondia al tipo de servicio que el cliente ‘habfa solcitado, Para los confirmadores, ese procesamiento organi zado de los envios fue una confirmacién visible de que sus paquetes estaban a salvo y en el camino correct. La promesa purpura en la actualidad ‘Una cultura centrada en el cliente requiere que la compat sea flexi- ble y dindmica para modiicar sus estrategias y teticas de modo que ppuedan ajustase a las tendencias de los consumidares. Un ejemplo de cémo FedEx permanece abierta al cambio cuando los clientes sienten preocupacién es el grado en que ha adoptado los social me- dia, En FedEx, la funcidn de servicio al client es la responsable de satisfacerlo através de un servicio excelente y oportuno. Dada la om- nipresencia de dispostivos méviles y de los social media en la vida de Jos consumidores en la actualidad, en FedEx Ia funcién de servicio al cliente a menudo se propone la meta de satsfacer a los clientes me- dliante los canales sociales, incluyendo redes sociales como Facebook y Twat, blogs y chats en vivo. E] marketing a través de medios méviles y de social media esté en boca de todos. Pero FedEx prefiere actuar en vez de hablar. As{ que la compaaia no se limita a escuchar a los clientes; los atrae y les ayuda a resolver sus problemas. Tomemos el ejemplo dde Nicole Snow, una cliente ahora leal a FedEx que es duefia de un ppequesio negocio en Main llamado “Darn Good Yarn’ [Nicole Snow] vive en un drea remota, tiene escasas opciones de envio de mensajeria y paqueteria y esto, combinado con un cli ‘ma extremoso,difculta su capacidad para ditigir su negocio desde casa. Un dia se puso en contacto con FedEx a través de las redes sociales y Te pidio ayuda para disefiar su cadena de suministro. EL equipo le respondié de inmediato y la ayudé aresolver el problema, “Labistoria de Snow es fascinante. Contata a mujeres ubicadas en India y Nepal para elaborar estambres a parti de materiales de gran demand, como la seda, Su cadena de suminisr esté al otro Jado del mundo, aunque también cbtene insumos de proveedores locales en Maine. Esti muy comprometia en la comunidad en ac- lividades como dar clases de teido. “Uulizo materiales que de otra forma, se desecharian en India y Nepal, los importo a Maine y, ue- 0, los envio através de FedEx a mis clientes distribuidos por toda 1 mundo, Sé que puedo recibir algo desde India directamente en mi hogar, ubicado en la rogién central de Maine, en tres dias. Es ‘ssombroso!”- Ahora Snow es una cliente entusiastay defensora dela ‘area, ya que da testimonio en todo lugar adonde va del excelente spoyo que ha reibido por parte de Fed Grietas en la armadura A pesar del excelente enfoque de FedEx en el cliente, considerando Jos 11 llones de paguetes que tene que enviar por via aérea por todo el planta cada dia, no ests exenta de experimsntar falls Aunque los social media Son una gran bendicin, también pueden llegar a ser un infortnio, En afos recientes FedEx tuvo su paitic- avin en ls videos vrales, en los que se cbserva a algunos de sus mpleados malratando paquetes, En uno, grabado or una cémara de seguridad en Maryland, se observa cOmo un choter de FedEx laa tun paquete hacia el coberizo de la entrada de una casa desde una distancia de unos siete metos. En oo veo se observa an camién aeFe ‘Navidad con la puerta raseraabiertay los paqutescayendo sobre el pavimentoY quign podia olvidar al empleado que aroj6 un paquee, {an monitor de computadora Samsung, por encima de una cerea me lilica de dos mettos de altura hacia el acceso de entrada a una casa como fondo dela escena se observa claramente un camién de FedEx. ‘Como si los empleados captados en video no fueran suc ciente prucha, un chofer de FedEx en Filadetfia fue sorprendido robando iPhones de los paguctes de los clientes. Fue llevado a juicioy se le declaré culpable de robar mercancia con valor de $40 iil. nivel corporativo, se descubrié que FedEx cobraba de mis 2 algunas de ls empresas que atiende; el excedente era de $3 por paquete y estuvo cobréndose durante tes afios. FedEx logré legar 4m acuerdo por el que tava que pagar $21.5 millones ‘Aunque ninguna de estas acciones es justifiable, las repercu- siones habrian sido ain peores de no haber citculadoinformacién Perjuicial similar referente a UPS, lo que incluyé videos de cho- feres que lanzaban los paquees, hacfan sefales obscenas ante las cmaras de seguridad ¢ incluso robaban iPads (que acababa de entregar FedEx) de las enradas de las casas. Enel caso de Fed 1a compaifa asumnié la responsabilidad cuando fue necesaio, de pid alos empleados que incurieron en acts censurables y pags para enmendat ls dafos, Enel caso del monitor Samsung que fae lanzado, el cliente agraviado incluso recibi6 una vista y una dis- capa personal del vicepesidente de operaciones de FedEx, “Esto ‘va drcctamente en conta de todos os valores de FedEx”, declar6 el ejecutvo En la actulidad, la empresa continéa concentrndose en su meta de “hacer extrordinaria cada experiencia con FedEx’, De acuerdo con una reciente declaracién de la compa: “Todos en FedEx estén comprometidos en colocar las necesidades del cliente en el centro de too lo que hacemos", Al parecer, lapromesa no es sélo palabrera. FedEx se encuentra continamente entre los pri- ‘meros 10 lugafes del "Customer Service Hall of Fame”, de MSN Money, y de la lista elaborada por Fortune sobre las “Word's Most ‘Admired Companies”, Con sfundador Fred Smith tn a a cabeza Iuego de mis de 40 afos, parece que FedEx es dispuesta a trabajar ardvamente para color alos clientes en primer lug Preguntas para analisis 1. Dé cjemplos de novesidades, deseosy demandas que expresan los clientes de FedEx, diferenciando los tres conceptos. 2. Desctiba a FedEx en términos del valor que brinda a los clientes, De qué manera los arae? 3. Bvaiceldesempetio de FedEx enelacin con as expectalivas de los clientes, {Cul es el resultado de ese proceso? ul dela cinco otientaciones de ladzectign de masketing Se aplica mejor a FedEx? cconduciendo en una carretera de Colorado dos dias antes de55. Ante la creciente competencia que prevalece actualmente, ide qué manera podrfa FedEx seguir siendo competitiva? Puente: Christopher Thay, "Wot’s Most Admired Companies, Forte de marzo de 2015, pp, 97-104; “Driver Ales FedBx Delivery Manto Packages Spling fom Open Truck’, CBS Local, 23 de iimbee de 2014, np deasecebs local comy2014/12/22/dve-ales-fdex-dlvry-man-o-packages-pling Som opsn-tockKaen Ao, "2013 Customs Sec Halof Fame" MSN Money. tp ‘movey:men confinvesing/2013-ctstomer service halla, Ekaterina Waller, "The Big Brand Theory: How FedEx Achieves Socal Custom Service Success Caso de empresa 2 Samsung: Un plan estratégico para el éxito Probablemente esté familiarizado con Samsung. Quizis sea ducio de uno de los innovadoresteléfonos intligentes o tabletas Galaxy de esta compa, que siguen los movimientos de sus ojos para ayudazle a desplazarse en la pantalla, Tal vez haga su tarea escolar en una de sus computadoras portiiles de vanguardia, © quizés ha visto ‘uno de sus impresionantes televisores inteligentes de ula alta defini- cin con pantalla curva y tecnologia de nanocristales. Es muy probable que usted o alguien més que usted conoce posea un producto Samsung. Después de todo, Samsung es el fabricante de articulos electrénicos de consumo ms grande del mundo, Bsta empresa produce articulos “cadiciados” de casi todos los tipos, incluyendo televisores, reproductores de DVD, sistemas de teatro en casa, cémaras digitales y videograbadoras, dispositi- vos méviles, relojs inteligentes, enseres domésticos, computado- +as portitles, impresoras y productos para iluminacién LED. Sin embargo, hace tan s6lo 20 aos Samsung era una compaaia poco conocida y poco vanguardista, una marca de imitacién cuyos ‘roxluctos se exhibian en un palé en Costco, y eran adquirides por las personas que no podéan costear un aticulo Sony, que en ese entonces era la marca de aparatos electrénicos més codiciada del mundo. No jobstante, en 1993 Samsung tomé una muy buena decisin: dejo atrés las copias y se dispuso a superar a su rival Sony. En ese momento, nadie ereia que eso fuera posible, Sin embargo, el fabricante coreano super6 a Sony en s6lo 10 aos, y desde entonces ha ido extendiendo J brecha que lo separa del antiguo ier del mercado, La nueva estrategia de administracion {Qué hizo Samsung para legar tan lejos, con tanta rapidez? Fl cam- bio deistico es el resultado del mandato de reformar el modelo y la cultura de negocios de Samsung. En 1993, el director general Lee Kunhee present6 una nueva estrategia; la meta era destronar a Sony como la marca de productos clectrénicos de consumo ms grande y mis codiciada del mundo; convertix a Samsung en una marca 4e gran calidad y en el lider innavador. Para lograti, Ia compania contra a un grupo de disefiadores y gerentes j6venes que erearon tun raudal de nuevos productos, ainguno de ellos abusside ni de imitacién, sino ms bien articulos clegantes, audaces y atractivos dirigidos a usuarios adinerados. Samsung les Iam6 “obras de arte de estlos de vida". Cada nuevo producto deba pasar 1a prueba Wow!" Si no provocaba tna reaccién “;Wow!” durante las prac bas de mercado, era devucltodirectamente al estudio de disefo. -Apéndice | Casos de empresas sat Social Media Today, 27 de mayo de 2013, www secshoedstody comfekate. ‘inawalee!14947260g-brand-thoory-bow-fedex achieves soraleustomersevi- cesuccess Harey Maning y Kemy Bodine, “How FedEx Revamped Is Brand by Fixing lis ‘Leaning Tower of Packages”, Fast Company, 2 de ago de 2012 ‘www Austcompany.com/30005SAfhow-fedenrevamnped iy brand fixing it-lea- ring tower packages "Online Fata: Fred Smith onthe Birth of FedEx", Business Week, 19 de sepiombre de 2004, worbusnesweck.comstois?2004-08-19on- line-exated smthonbe-bib-o ede: y hip tabout van fedex.com. sepiom- tre de 2015 ‘Ademés de buscar teenologéa de vanguard y diseos elegantes, ‘Samsung puso al cliente en el cenro de su movimiento de innovacién “En tsrminos sencillos, musta diferenciacién se concentra en produ- cir tecnologia innovadora que produzca un cambio genuino en la vida de las personas”, afi Sue Shinn, dizectra de mazketing de la com- pia, “Logramos esto al enfocar siempre todo lo que hacemos en la ‘experiencia de los consumnidores y en Ia innovacién de productos". Con su nuevo enfoque centrado en el cliente, Samsung supers &- pidamente a Sony: En la actalidad, sus ganancias anuales de $196 mil millones superan mas de dos veces y media a los ingresos de Sony, que suman $75 mil millones. Adem, durante los tltimos cinco aos, mientras las ventas y las utilidades de Samsung han tendo un crecimiento de dos digites, las ganancias de Sony han disminuido y sus pérdidas se han multiplcado. Sepia Interbrand, la empresa dedi- cada a estudiar las marcas, Samsung es actualmente la sSplima marca ‘més valiosa del mundo —por delante de megamarcas como Disney, Pepsi, Nike y Toyota— y una de las marcas con mayor crecimiento en el mundo. :¥ Sony? Su popularidad y el valor de su marca han dismi- naido tanto como los de Samsung han aumentado, ‘Sin embargo, més que erecer, Samsung ha logrado el factor Wow! que buscaba en sus nueves productos. Como evidencia, la ‘compaiia es una fuerza dominante en las presentaciones de los Intemational Design Excellence Awards (IDEA) —los premios mis codiciados del mundo del disefio, que se entregan cada ao— donde Jos nuevos productos se juzgan con base en su apariencia, funcio- nalidad y pensamiento creative. Afo tras afo, Samsung emerge como la corporacién ganadora. Fl aio pasado, recibié 10 premios, tues veces mas que muchos de los finalists. Cuando lo nuevo se vuelve antiguo Las buenas empresas logran sus metas estratégicas, Las comm cexcelentes modifian sus planes estralégicos a medida que logran sus meas, siempre viendo hacia el futuro y usando un posicionamiento gue las mantenga al frente. Después de Fortune Korea nombrara a Lee Mejor Director General de la Década, anuncié que el plan de “Ta nueva administacign” era obsoleto,Diecisiete aos después de un ‘to extraondinati, Lee reconacié que era posible que los principales productos de Samsung se volvieran obsoletos en los siguientes 10, afios. Fue entonces cuando revel6 los fundaments de una nueva dec cin estratégica basada en el axioma chino mabuljungie, qu significa “caballo que no se dtiene”, En un memorando que envié a los em= pleados, Lee dijo: "La doctina de la ‘nueva administracién’ que pre ‘valeci6 durante los tltimos 17 afos, ayudé a convert a la empresa en sano de los mejores fabricantes de productos electrénicos del mundo, ‘Ahora no es tiempo de ser complacients; es iempo de competi. ‘Aun cuando Samsung no ha declarado saber cémo reemplazaré los productos actuales a medida que se vuelvan obsoletos, hace