508. Parte Dols 0 Frocesso de Controle Gerencial Caso 11-4 Enager Industries, Inc. Bu nfo entendo. Tenho uma proposta de um excelente produto que 66 pode gerar lucros, mas 1 ‘alta administraedo vira seus polegares para baixo. Nao importa como nés estimamos 0 | prego desse novo item, nés esperamos ter um lucro de USS 390 mil antes dos impostos. Isto | {rd eontribuir com mais de USS 0,16 por ago, apés_as taxas, um Incro maior que USS 0,10 por ago em 1998, que o presidente tanto elogiou no relatdrio anual aos acionistas | [Nao faz sentida o presidente se preocupar com coisas assim enquanto 0s subordinados dele | rrecusam projetos Iucrativos como este. | Essa frustrada personagem era Sarah McNeil, gerente de desenvolvimento de produtos | | da divisio de produtos de consumo da Enager Industries, Inc. A Enager era uma compa- | nnhia relativamente jovem, que cresceu rapidamente, passando para um nivel de vendas | superior a US$ 222 milhées em 1993. (Veja os Quadros 1 e 2 com os dados financeiros de 1992 ¢ 1993.) | ‘Acmpresa tinha trés divisses — produtos de consumo, produtos industriais ¢ servi ¢0s profissionais — cada uma das quais respondia por 1/8 do total de vendas. A Divisio Ge Produtos de Consumo, a mais antiga das trés divisdes, projetava, fabricava e comer. | \ cializava uma linha de itens para cozinha. A Divisdo de Produtos Industriais construiu tum tipo de ferramenta elétrica com especificagoes do cliente (era uma grande “oficina”), ‘com um trabalho que leva varios meses para ser completado. A Divisdo de Setvigos Pro. | fissionais, a mais nova das trés, surgiu na Enager na aquisigo de uma grande empresa | QUADRO 1 DEMONSTRATIVOS | 5 para 1992.6 1993 (Em Mitndes de Délares, Exeeto Ganhos por Aso) \ ‘Ano Terminado em 31 de dezembro | 1992 1993 sz $2203 | 162.327 168.771 Vendas re Gusto de bens vendidos, Margem bruta . 49.866 R908 I utras despesas... Derenvolvimento 12.096 12024 | Vendas e gerat- 19521 Jaros sees 728 233345) | Total... . a Il Ganhos pré-tributados. 16521 | | Gastos com impostos S617 Faturamento liquide. 10.904 | GGanhos por ago (1.500.000 e 1.650.000 a ‘em agbes a eceber em 1992 ¢ 1993, \| respectivamente) Este caso fol adaptado pelos professores Vijay Govindarajane Anil Chiara (1°94) baseado em um caso original =| | reparado e transcrto por James S. Rece, da Univesity of Michigan. heenas, so tutos mpa- ndag eiros visdo mer- train na’), QUADRO 2 Capitulo 11 Mensurapo de Desempento 508 BALANGOS para 1992 ¢ 1993 (Em Milhares de Délares) Em 31 de dezembro 1992 1993 ‘Ativos Dinheiro einvestimentos temporstios $4212 $4407 Contas a receber 1.064 46.821 Extoques 66.486 76.401 ‘tivo crculante total 762 127.629 Febrica e equipamentos: Custo original 111978 137.208 Depreciagio acumulada 38.073 47937 Liquide 73,905 29.271 Investimentose outros aves 6.429 9.357 Total ativos 192.096. __ $226.257 Passivos participasao do proprietario Contas a pagar 529.160 5 36.858 Impostos a pagar 3.630 3.135 Porcio ativa dos débitos de longo prazo ° 4902 Total de passives cirulantes 32.790 44.895 Imposto de renda 1.677 2955 ‘DébIto de longo prazo 37.866 46.344 Total de passivos 72.333 94.194 ‘Agbes comuns ‘S208 58.536 Ganhos retidos 67.659 73.527 Participagao total do proprietéio 119,763. 132.063 ‘Total de passivose partiipacio do proprierio 096. _ $226,257 de terraplanagem, paisagismo, arquitetura panorémica, arquitetura de estrutura e ser- vvigos de consultoria de engenharia. Esta divisdo cresceu rapidamente, em parte pela sua capacidade para executar estudos de “impacto ambiental”, como requisitado pela lei em muitos projetos novos desenvolvidos em glebas. Por causa da natureza das diferentes atividades, cada divisdo era tratada como uma companhia completamente independente. Havia poucos gestores e pouco pessoal de as- sessoria cujos trabalhos eram coordenar as atividades nas trés divisdes. Um aspecto dessa coordenagao era a exigéncia de que qualquer proposta de um novo projeto que exi- gisce um investimento acima de US$ 1.5 milho, deveria ser avaliado pelo CFO Henry Hubbard. Foi Hubbard que recentemente rejeitou a proposta de McNeil para o novo produto, cujos dados essenciais ostdo expostos no Quadro 3, Avaliagao de Desempenho Antes de 1962, cada divisdo era tratada como um eentro de lucro no qual o orgamento anual da divisio era negociado entre o presidente e os respectivos gestores gerais das divisées. Por pressio de Henry Hubbard, o presidente da Enager, Carl Randall, tinhai a —— —— i QUADRO 3 TT investment em atvo projetador $5000 | Dados Dinheiro 450.000 Financeiros da Contas recebfveis 900.000 Ropredo | See 1sc0800 | | Fébicae equipamentos $3,000,000 Total | 2, Dados de Custo j Custovarével por unidade ¥.9I | Custos fixos iferenciados (por ano}? $ 510.000 3. Estimativa de prego de mercado (por ano): Preco Unitério Venda Unita Equilibrio no Volume 318 100.000 unidades 56.667 wnidedes a 75.000 42.500 60.000 34.000 | 24 *hdmite «vend de 100 mil uid, | *Capctads eal pra 120 mil nidades Teast Gopetoansaight fin easel ede eqinemeaton decidido comesar a tratar cada divistio como um centro de investimentos, para ser capa | | de relacionar cada lucro das divisées com os ativos que geraram os lucros. 'A partir de 1992, cada divisdo foi avaliada com base no seu retorno sobre ativos, que era definido como o luero liquido da divisio pelo seu total de ativos. O Iuero liquido tara uma divisdo ora ealculado extraindo-se o “Iuero direto antes dos impostos” da di- | Visio, subtraindo parte das despesas administrativas centrais (apropriadas com base vaeceita de eada divisio) e sua parte de despesa de imposto de renda (a taxa de im- | posto aplicada sobre o “lucro direto antes dos impostos” das divisoes, apés subtrair as Jespesas administrativas corporativas alocadas). Embora Hubbard soubesse que havia outras maneiras para definir o lucro de uma diviséo, ele e o presidente preferiram esse tmétodo desde que “isso fizesse a soma das partes (divisées) igual ao todo (corporativo)’. ‘On ativos totais eram subdivididos entre as trés divisdes. Como cada divisdo ope- | rava em instalagées fisicamente separadas, era facil atribuir a maioria dos ativos, in- Guuindo as contas a receher, as divisGes especificas. Os ativos da matriz, incluindo 0 | Caixa centralizado controlado por ela, eram atribufdos as divisdes com base na receita divisional, Todo o ativo imobilizado era considerado em seu valor de balango —istoé, Valor hist6rico menos deprociagio acumulada. Assim, a soma dos ativos divisionais era gual ao montante total mostrado no balango geral da empresa (US$ 226.257 em 31 de dezembro de 1998). \ ‘Em 1991, a Enager teve um ROA existentes no fim do ano (Iuero liquide dividide t polo total de ativos) a uma taxa de 5,2%. De acordo com Hubbard, isso correspondeu & Bm “retorno bruto” de 9,8%: ele definiu o “retorno bruto” como sendo igual aos ganhos nies da dedugdo de juros ¢ impostos CEBIT") dividides pelos ativos. Hubbard acredi- | tava que uma companhix como a Eager deveria ter um “retorna hruto” sobre ativos de | i pelo menos 12%, especialmente em vista das taxas de juro que a matriz pagara por om vecente financiamento. Ele, entéo, instraiu que cada gestor de diviséo tinha que tentar Sbter um “retorno bruto” de 12% em 1992 ¢ 1993. A fim de possibilitar um retorno acima | desce nivel, Hubbard decidiu que novas propostas de investimento teriam de mostrar | ‘um retorno de pelo menos 15% para ser aprovado.ntar cima. itrar Capitulo 11 Menswagto de Desempenho $11 Resultados de 1992-1993 Hubbard e Randall estavam pouco satisfeitos com os resultados de 1992. O ano foi par- ticularmente dificil para alguns concorrentes, mas a Enager tinha conseguido aumentar 0s retornos sobre ativos de 5,2% para 5,7% e seu luero bruto de 9,3% para 9,5%. No final de 1992, o presidente prossionou o gerente-geral da divistio de produtos in- dustriais para melhorar seus retornos sobre investimentos, insinuando que esta divisao no estaria “cuidando de sua parte da carga”. O gerente da divisdo indignou-se com esse comentirio, dizendo que a diviséo poderia ter um grande retorno “se tivesse um monte de méquinas velhas como na Divisio de Produtos de Consumo”. O presidente respondeu que nao havia compreendido a relevancia do comentario do gestor da divisio, adicio- nando: “eu ndo vejo por que o retorno sobre um ativo velho deveria ser maior do que em uum ativo novo, s6 porque um ativo velho eusta menos”. Os resultados de 1993 desapontaram e intrigaram Carl Randall. 0 ROA cain de 5,7% para 5,4%, e 0 “retorno bruto” eaiu de 9,5% para 9,4%. Ao mesmo tempo, 0 retorno sobre as vendas (renda liquida dividida pelo valor das vendas) eroseou do 5,1% para 5,5%, © 6 retorno sobre o patriménio liquido também cresceu, de 9,1% para 9,2%. A divisio de Servigos Profissionais ultrapassou facilmente os 12% das metas de retarno bruto’, ore- torno bruto sobre ativos dos Produtos de Consumo foi 10,8%; mas o retorno dos Produtos Industriais foi de apenas 6,9% (veja 0 Quadro 4). Esses resultados incitaram Randall a dizer a Hubbard: Sabe, Henry, trabalhei a maior parte da minha earreira na érea de marketing, mas, até recentemente, eu pensei que tinha entendido a nopio de retorno sobre ativos. Agora vejo que, em 1998, nossa margem de lucro aumentou e nosso luero por ado também aumentou; ‘todavia, dois de nossos indices de retorno sobre ativos baixaram, retorno sobre o capital investido baixou, e o retorno sobre o patrimdnio liquide aumentou, Bu nao entendo essas iscrepancias, ‘Além do mais, parece ter havido uma tensio muito maior entre nossos executivos nos “ltimos dois anos. O gorento-goral de Sorvigoe Proficionais parece fazer um bor trabalho « gostou muito do elogio que Ihe fiz. O gerente geral de Produtos Industriais, contudo, me colhava com rancor toda vez que nos encontrévamos. E na iltima semana, quando estava almogando com o gerente divisional de Produtos de Consumo, a gerente de Desenvelvimento de Produtos foi a nossa mesa e encheu meus ouvides a respeito da proposta de um novo produto que voots rejeitaram hi alguns dias, Pergunto-me se deveria seguir em frente com a idéia que Karen Kraus, do departamento pessoal, trouxe de um curso de dois dias a que ela assistiu na universidade. Ela aeredita {que deveriamos ter uma reunigo de um dia, em um outro local, com a presenca de todos os gestores divisionais e da matriz, para debater por completo esse assunto do retorno sobre investimento, QUADRO 4 —Ciileulo do Retorno Bruto dos Ativos, 1993 ‘Ativos Especticos Divisio Vendas EIT wit Fos ___Alocados__Total__- ROA Bruto Consumidor 743 108 608 346 46 10,0 108 Industrial 742 72 44 546 46 103.6 69 Services profsionais Bag ag a8, 00, 46 2s 146 Total 231232. 89,2 138 2262 9A ea