LINEE GUIDA ALLA REDAZIONE  
 DEL BUSINESS PLAN 
A cura del Gruppo di Lavoro  
Area Finanza Aziendale 
 
Consigliere Delegato: Marcello Danisi 
Consiglieri Co‐Delegati: Giosuè Boldrini e Enrico Maria Guerra 



SOMMARIO 
INTRODUZIONE  6 
DOCUMENTO N. 1 ‐ PRESENTAZIONE DEL PROGETTO D’IMPRESA  7 
1.1 Scopo e contenuto  7 
1.2 Contenuto e forma della presentazione del progetto  7 
1.3 Elaborazione della presentazione del progetto  8 
DOCUMENTO  N.  2  ‐  PRINCIPI  GENERALI  DI  REDAZIONE  DEL  BUSINESS 
PLAN  12 
2.1.  Scopo e contenuto  12 
2.2.  Concetti generali e introduttivi  12 
2.2.1.  Cos’è un Business Plan ..................................................................................... 12 
2.2.2.  I destinatari del Business Plan ......................................................................... 14 
2.2.3.  Come nasce un Business Plan .......................................................................... 14 
2.3.  Il principio di chiarezza  15 
2.3.1.  Il concetto di univocità terminologica ............................................................. 16 
2.4.  Il principio di completezza  16 
2.4.1.  Significato di completezza ............................................................................... 16 
2.4.2.  Il concetto di completezza sostanziale ............................................................ 16 
2.4.3.  Il concetto di completezza formale ................................................................. 17 
2.5.  I principi di affidabilità e attendibilità  18 
2.5.1.  Il concetto di affidabilità .................................................................................. 18 
2.5.2.  Il concetto di attendibilità ............................................................................... 18 
2.5.3.  Considerazioni conclusive sulla distinzione tra affidabilità e attendibilità ...... 20 
2.6.  Il principio di neutralità  20 
2.7.  Il principio di trasparenza  20 
2.8.  Il principio di prudenza  21 
DOCUMENTO N. 3 ‐ DESCRIZIONE DELL’AZIENDA E DELLA SUA STORIA  22 
3.1.  Scopo e contenuto  22 
3.2.  Descrizione delle caratteristiche dell’azienda già esistente  22 
3.3.  Stato giuridico dell’azienda  23 
3.4.  Origini e sintesi storica recente  23 
3.5.  Rapporti interaziendali rilevanti  24 



3.6.  Attività e prodotti attuali  24 
3.7.  Organizzazione attuale  25 
3.8.  Analisi del mercato e della concorrenza  27 
3.9.  Descrizione del nuovo progetto d’impresa (start up)  28 
3.10.  Caratteristiche dei promotori e/o fondatori  28 
DOCUMENTO  N.  4  ‐  ANALISI  DEI  MERCATI  DI  RIFERIMENTO  DELL’INI‐
ZIATIVA,  FORMULAZIONE  DEL  RELATIVO  PIANO  DI  MARKETING  E  DI 
VENDITA E POSIZIONAMENTO COMPETITIVO  30 
4.1.  Scopo e contenuto  30 
4.2.  Natura e finalità del piano di marketing  30 
4.3.  Contenuto e forma del piano di marketing  31 
4.4.  Elaborazione del piano di marketing  31 
4.5.  Analisi della domanda  32 
4.6.  Analisi dell’offerta  33 
4.7.  Previsione delle quantità vendute  34 
4.8.  Previsione dei ricavi di vendita  34 
4.9.  Previsione  delle  iniziative  di  marketing  (sviluppo  del  prodotto,  pricing, 
promozione e comunicazione, distribuzione, ecc.)  35 
4.10.  Analisi del posizionamento competitivo dell’impresa  35 
DOCUMENTO  N.  5  ‐  FORMULAZIONE  DEL  PIANO  DEGLI  INVESTIMENTI 
PREVISTI E DEI RELATIVI COSTI  42 
5.1.  Scopo e contenuto  42 
5.2.  Contenuto e forma del piano degli investimenti  42 
5.3.  Descrizione e tempistica di realizzo degli investimenti  43 
5.4.  Quantificazione monetaria degli investimenti  44 
5.5.  Le incentivazioni in base alle norme specifiche  45 
DOCUMENTO  N.  6  ‐  ELEMENTI  PER  LA  REDAZIONE  DEL  BILANCIO  DI 
PREVISIONE  46 
6.1.  Scopo e contenuto  46 
6.1.1.  Conto economico di previsione ....................................................................... 46 
6.1.2.  Piano finanziario di previsione......................................................................... 46 
6.1.3.  Situazione patrimoniale di previsione ............................................................. 47 



6.2.  Contenuto e forma del conto economico di previsione  47 
6.2.1.  Struttura del conto economico ........................................................................ 47 
6.2.1.1.  Trattamento  dell’inflazione  nell’esposizione  dei  valori  economico‐
finanziari .................................................................................................. 47 
6.2.2.  Elaborazione del conto economico di previsione ............................................ 48 
6.2.2.1.   Collocazione dei componenti e formulazione delle previsioni ................ 48 
6.2.2.2.   Determinazione del valore della produzione .......................................... 49 
6.2.2.3.   Determinazione dei costi variabili della produzione ............................... 50 
6.2.2.4.   Determinazione dei costi fissi della produzione ...................................... 51 
6.2.2.5.   Determinazione dei ricavi e costi extra‐caratteristici .............................. 52 
6.2.3.  Considerazioni in merito al punto di pareggio aziendale ................................ 53 
6.3.  Contenuto e forma del piano finanziario di previsione  53 
6.3.1.  Struttura del piano finanziario ......................................................................... 53 
6.3.2.  Elaborazione del piano finanziario .................................................................. 54 
6.3.2.1.   Indicazione del fabbisogno da finanziare ................................................ 54 
6.3.2.2.  Quantificazione del flusso finanziario di gestione corrente .................... 54 
6.3.2.3.  Descrizione  e  quantificazione  del  flusso  finanziario  da  apporto  Mezzi 
Propri ....................................................................................................... 55 
6.3.2.4.  Quantificazione dei finanziamenti da acquisire ...................................... 56 
6.3.2.5.  Descrizione dei finanziamenti da acquisire ............................................. 56 
6.3.2.6.  Quantificazione degli oneri finanziari ...................................................... 57 
6.4.  Contenuto e forma dello Stato Patrimoniale di previsione  57 
6.4.1.  Struttura dello Stato Patrimoniale ................................................................... 57 
6.4.2.  Elaborazione dello Stato Patrimoniale di previsione ....................................... 58 
6.4.2.1.  Collocazione  degli  elementi  del  patrimonio  aziendale  e  formulazione 
delle previsioni ........................................................................................ 58 
6.4.2.2.  Determinazione degli elementi dello Stato Patrimoniale attivo ............. 59 
6.4.2.2.1. Voce ”A”  – Crediti verso soci per versamenti ancora dovuti .................. 59 
6.4.2.2.2. Voce ”B”  – Immobilizzazioni ................................................................... 59 
6.4.2.2.3. Voce ”C”  – Attivo circolante ................................................................... 60 
6.4.2.2.4. Voce ”D”  – Ratei e risconti ...................................................................... 61 
6.4.2.3.   Determinazione degli elementi dello Stato Patrimoniale passivo ........... 61 
6.4.2.3.1. Voce ”A”  – Patrimonio netto .................................................................. 61 
6.4.2.3.2. Voce ”B”  – Fondi per rischi e oneri ......................................................... 62 
6.4.2.3.3. Voce ”C”  – Trattamento di fine rapporto di lavoro subordinato ............ 62 
6.4.2.3.4. Voce ”D”  – Debiti .................................................................................... 62 
6.4.2.3.5. Voce ”E”  – Ratei e risconti ...................................................................... 63 
DOCUMENTO  N.  7  ‐  VALUTAZIONE  COMPLESSIVA  DEL  PROGETTO 
D’IMPRESA  64 
7.1.  Scopo e contenuto  64 
7.1.1.    Rendimento ..................................................................................................... 64 
7.1.2.    Rischio .............................................................................................................. 64 



7.1.4.    Sensitività ........................................................................................................ 64 
7.1.3.    Scenari ............................................................................................................. 64 
7.2.  Indicatori annuali di misurazione delle prestazioni aziendali  64 
7.3.  Valutazione degli scenari base utilizzati per la redazione del Business Plan  66 
7.4.  Analisi di sensitività e individuazione dei fattori critici di successo  67 
7.5.  Valutazione del rischio del complessivo progetto di impresa  68 
7.6.  SWOT analysis  69 
DOCUMENTO  N.    8  ‐  CRITICITÀ  NELLA  ELABORAZIONE  DEL  BUSINESS   
PLAN  70 
8.1.  Scopo e contenuto  70 
8.2.  Organizzazione  del  lavoro  e  definizione  del  processo  di  costruzione  ed 
approvazione interna del Business Plan  70 
8.3.  Identificazione del livello di dettaglio delle proiezioni economiche  71 
8.4.  Identificazione dei parametri economici interni all’azienda  71 
8.5.  Identificazione dei parametri esterni all’azienda  72 
8.6.  Sottolineare l’aspetto culturale del Business Plan  72 
SCHEMA DI BUSINESS PLAN  74 
PARTE GENERALE CONSUNTIVA  75 
PARTE ANALITICA CONSUNTIVA  77 
PARTE PREVISIONALE  81 
   



INTRODUZIONE 
Il presente lavoro, strutturato in 8 Documenti, si prefigge l’obiettivo di definire le 
linee guida di elaborazione del Business Plan, indicandone le modalità di redazio‐
ne e rappresentazione.  
Sono  state  inoltre  riportate  alcune  esemplificazioni  numeriche  e  descrittive  che 
perseguono  l’obiettivo  di  fornire  all’utilizzatore  un  supporto  concreto  alla 
redazione del piano industriale. 
Il  lavoro  realizzato  richiama  i  “Principi  generali  di  redazione  del  Business  Plan” 
approvati  dal  Consiglio  Nazionale  dei  Dottori  Commercialisti  in  data  9  dicembre 
2003, con aggiornamenti, revisioni ed adattamenti connessi sia all’evoluzione del 
mercato  economico  e  finanziario,  sia  alla  crescente  necessità  di  reperire  fonti  di 
finanziamento  pubbliche  e/o  private.  Il  testo  così  rielaborato  è  stato  realizzato 
dal  Gruppo  di  Lavoro  Area  Finanza  Aziendale  del  Consiglio  Nazionale  dei  Dottori 
Commercialisti e degli Esperti Contabili:  
 
Consigliere Delegato:    Marcello Danisi 
Consiglieri Co‐Delegati: Giosuè Boldrini e Enrico Maria Guerra 
 
Presidenti:                        Francesco Leo  
                                           Lelio Fornabaio  
 
Componenti:                    Anna Accogli 
Nicola Basilico  
                             Sergio Beretta  
                                           Stefano Bugliosi 
Michele De Giorgio  
                                           Francesca Mariotti  
                                           Giorgio Palasciano  
                                           Gianni Pretto  
                                           Andrea Quintiliani  
 
Esperto:                            Mario Cataldo 
 
Ricercatore:                     Roberto De Luca  
 



 
Documento n. 1 
Presentazione del progetto d’impresa 
1.1 Scopo e contenuto  
Il presente Documento ha lo scopo di sancire ed illustrare il principio secondo cui 
la  redazione  del  Business  Plan  non  può  prescindere  dall’enunciazione  sintetica 
della  natura,  degli  obiettivi  e  delle  caratteristiche  essenziali  del  progetto 
d’impresa  cui  si  riferisce.  Tale  indicazione  consente  l’esplicitazione  di  quegli  ele‐
menti di giudizio di rilievo riguardanti l’iniziativa in sé oggetto di pianificazione, la 
tipologia  e  destinazione  del  documento  formulato  in  relazione  al  suddetto  pro‐
getto e, infine, i soggetti coinvolti a vario titolo nell’iniziativa ipotizzata e nel con‐
seguente documento di pianificazione e valutazione. 
Questa  enunciazione  è  preliminare  al  processo  operativo  di  business  planning, 
nel senso che precede le fasi di analisi dell’iniziativa ipotizzata e di successiva re‐
dazione  del  documento  previsionale.  Quindi,  tale  descrizione  si  pone  nella  parte 
iniziale tanto del complessivo procedimento di concezione e redazione del piano 
di  fattibilità  aziendale,  quanto  del  procedimento  di  consultazione  e  valutazione 
del suddetto documento da parte di uno qualsiasi dei suoi possibili destinatari. 
Infatti, l’essenziale descrizione del progetto e del relativo piano: 
- da un lato, deve consentire al redattore l’acquisizione di una visione iniziale, 
globale e complessiva del progetto cui il Business Plan si riferisce, agevolando 
l’elaborazione  di  considerazioni  di  natura  più  analitica,  specifica  e  circostan‐
ziata; 
- dall’altro, deve porre il lettore nella condizione di percepire immediatamente 
le  finalità  del  Business  Plan,  agevolando  la  lettura  successiva  e  consentendo 
anche  una  selezione  dei  vari  paragrafi  ai  quali  può  essere  interessato,  attesi 
gli scopi che il documento di programmazione si prefigge di raggiungere. 
 
1.2 Contenuto e forma della presentazione del progetto 
La presentazione del progetto è un documento, estremamente sintetico, che deve 
dichiarare ed illustrare sommariamente le caratteristiche salienti, gli obiettivi e le 



finalità del progetto (che può anche consistere nella costituzione di una nuova a‐
zienda e nella conseguente iniziativa economica) e del relativo Business Plan. 
La  forma  del  documento  è  assolutamente  libera.  Tuttavia,  è  opportuno  che  nel 
documento  siano  chiaramente  evidenziati,  ad  esempio  nella  forma  di  brevi  para‐
grafi, i punti essenziali dell’esposizione ed i suoi contenuti. 
  
1.3 Elaborazione della presentazione del progetto 
La presentazione dovrebbe contenere almeno i seguenti elementi: 
- enunciazione sintetica del progetto d’impresa; 
- indicazione  del  soggetto  proponente  ed  attuatore  del  progetto,  distinguendo 
se trattasi di: 
÷ azienda già esistente; 
÷ promotore/i di nuova iniziativa economica; 
- indicazione  della  finalità  del  Business  Plan  rappresentativo  del  suddetto  pro‐
getto di investimento; 
- indicazione del destinatario del Business Plan, distinguendo se trattasi di desti‐
natario: 
÷ interno all’organizzazione aziendale cui fa capo il progetto di investimento; 
÷ esterno all’organizzazione aziendale a cui fa capo il progetto di investimento; 
- indicazione  dell’articolazione,  della  struttura  o  dell'indice  del  complessivo  do‐
cumento del Business Plan; 
- indicazione dettagliata delle principali assumptions adottate con evidenza delle 
probabilità di accadimento stimate; 
- evidenza del rendimento e del rischio complessivo del progetto; 
- indicazione del o dei redattori del Business Plan e della loro qualificazione pro‐
fessionale; 
- dichiarazione  di  conformità  alle  Linee  Guida  di  redazione  del  Business  Plan  
emanate  del  Consiglio  Nazionale  dei  Dottori  Commercialisti  e  degli  Esperti 
Contabili, in caso di applicazione effettiva degli stessi; 
- esplicitazione  dei  riferimenti  temporali,  con  separata  indicazione  della  data  di 
stesura del Business Plan da parte del o dei redattori e della data di comunica‐
zione dello stesso documento allo specifico destinatario o di sua diffusione ad 
un pubblico indeterminato. 
La presentazione del Business Plan deve essere un documento estremamente es‐
senziale e sintetico, in gran parte costituito da dichiarazioni e comunicazioni, non 
da argomentazioni, motivazioni o evidenze. 
Si forniscono, per alcuni elementi, le seguenti specificazioni: 
- l’enunciazione del progetto d’impresa cui si riferisce il Business Plan deve sem‐
plicemente individuare il tipo di investimento analizzato, formalizzato e valuta‐
1.3.1.  Elementi da   
considerare 
1.3.2.  Modalità di  
redazione 



to  nel  Business  Plan  stesso.  Tale  investimento  rappresenta  la  motivazione,  la 
ragione  per  cui  il  Business  Plan  è  stato  redatto.  Ad  esempio,  tipologie  di  inve‐
stimento potrebbero essere: 
÷ la riorganizzazione delle attività svolte nell’azienda, compiuta al solo scopo 
della  riduzione  dei  costi  della  gestione  e  senza  mutamento  alcuno,  né  dei 
tipi  di  prodotto  (beni  o  servizi)  realizzati,  né  dei  volumi  produttivi,  né  dei 
mercati serviti; 
÷ le modifiche, che interessano esclusivamente la scala o la dimensione, delle 
attività  attualmente  svolte,  senza  mutamento  né  dei  tipi  di  bene  prodotto 
(o di servizi erogati), né dei mercati serviti; 
÷ l’avvio  di  nuove  produzioni,  con  conseguente  adeguamento  della  struttura 
aziendale (produttiva e anche commerciale ed amministrativa); 
÷ le  modifiche  alla  struttura  finanziaria  aziendale,  al  fine  di  meglio  adeguarla 
alle attività reali svolte dall’organizzazione; 
÷ l’avvio  di  un  nuovo  progetto  d’impresa,  relativo  alla  costituzione  di  una 
nuova azienda, anche mediante partecipazione a gare per la concessione in 
gestione di una determinata struttura; 
÷ la richiesta di un finanziamento agevolato e/o di un contributo in conto ca‐
pitale e/o in conto impianti; 
÷ la partecipazione a gare d’appalto o comunque finalizzate all’aggiudicazione 
di commesse per la realizzazione di specifiche opere. 
È bene precisare che: 
- le  tipologie  indicate  hanno  esclusivamente  un  valore  indicativo  e  non  esausti‐
vo; 
- un’azienda  già  esistente  potrebbe,  in  concreto,  realizzare  progetti  di                 
investimento  che  risultino  essere  una  combinazione  di  due  o  più  delle  prime 
cinque tipologie sopra menzionate. In tal caso, la presentazione deve definire, 
sinteticamente ma con chiarezza, la natura del progetto; 
- nel caso di richiesta di accesso a fondi agevolati sulla base di norme regionali, 
statali e/o comunitarie occorre citare la normativa agevolata nel rispetto delle 
indicazioni  in  essa  contenute;  occorre  distinguere  se  trattasi  di  agevolazioni 
per il compimento di progetti specifici (ad esempio, iniziative di formazione del 
personale  o  ammodernamento  del  sistema  informativo)  o  se  l’agevolazione  è 
relativa a progetti d’investimento. In quest’ultima ipotesi, è opportuno specifi‐
care la tipologia dell’investimento (secondo la tassonomia prevista dalla speci‐
fica normativa di riferimento) per il quale si chiede di ottenere l’agevolazione; 
- l’indicazione  dei  soggetti  o  dell’organizzazione  proponente  il  progetto 
d’impresa limitandosi ad elencarli, senza fornire informazioni ulteriori che figu‐
rano invece in altre sezioni del Business Plan. Piuttosto, ai fini dell’affidabilità e 
attendibilità  del  documento,  è  opportuno  inserire  riferimenti  e  recapiti  per 


10 
consentire  al  destinatario  del  Business  Plan  di  contattare  i  proponenti  e  inol‐
trare loro comunicazioni; 
- la  finalità  del  Business  Plan,  redatto  in  conformità  alle  presenti  Linee  Guida, 
deve essere quella di formalizzare lo sviluppo di un progetto d’impresa e valu‐
tarne la fattibilità ed opportunità in termini economico–finanziari. Nel rispetto 
della  deontologia  professionale  e  delle  Linee  Guida  di  redazione  del  Business 
Plan,  il  commercialista,  che  rediga  un  Business  Plan  per  conto  di  un  proprio   
cliente, non deve in alcun caso inserire espressioni eccessive, né tentare in al‐
tro modo di accattivarsi il favore e l’adesione acritica e non adeguatamente in‐
formata del destinatario del documento; 
- sebbene la struttura del Business Plan non sia codificata e rigida, è consigliabile 
prevedere una parte qualitativa, discorsiva e descrittiva ed una parte quantita‐
tiva. In quest’ultima, è fatto obbligo di includere bilanci previsionali riferiti agli 
esercizi  oggetto  di  programmazione  ed  integrati  da  piani  finanziari,  per  cui  la 
presentazione  deve  necessariamente  menzionare  tali  prospetti  nell’indice  del 
Business Plan. Quindi, nel piano figureranno obbligatoriamente: 
÷ tanti  conti  economici  di  previsione  quanti  sono  i  periodi  di  proiezione  del 
piano; 
÷ tanti  stati  patrimoniali  di  previsione  quanti  sono  i  periodi  di  proiezione  del 
piano; 
÷ tanti prospetti dei flussi finanziari di previsione quanti sono i periodi di pro‐
iezione del piano; 
÷ una descrizione analitica degli scenari sottostanti il piano ed un'analisi degli 
scenari alternativi; 
÷ il calcolo del rendimento complessivo del piano espresso in termini di Tasso 
Interno di Rendimento (TIR) e del relativo rischio; 
- l’indicazione  del  redattore  deve  essere  puramente  nominativa,  con  specifica‐
zione della qualificazione professionale. Qualora la documentazione di suppor‐
to con cui è stato elaborato il Business Plan per conto del cliente sia conserva‐
ta, in tutto o in parte, presso lo studio professionale del redattore, saranno in‐
dicati anche i recapiti per contatti e comunicazioni; 
- in  ottemperanza  ai  principi  generali  di  redazione  del  Business  Plan,  la  presen‐
tazione  deve,  in  conclusione,  dichiarare  se  il  Business  Plan  è  stato  redatto  in 
conformità  delle  Linee  Guida  di  redazione  del  Business  Plan,  approvate  ed  
emanate dal Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Con‐
tabili.  Il  documento  potrebbe  contenere  una  frase  del  tipo  ”il  presente  Busi‐
ness  Plan  è  stato  redatto  nel  rispetto  delle  Linee  Guida  di  Redazione  del  Busi‐
ness Plan approvate dal Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e  degli 
Esperti Contabili in data xxxxxxxxx“. Diversamente: 
÷ qualora  il  redattore  non  abbia  potuto  o  voluto  aderire  a  talune  indicazioni 
contenute nei suddetti principi, è fatto obbligo allo stesso di specificare, pur 


11 
sinteticamente, nella redazione di quali parti del Business Plan ha ritenuto o 
è stato indotto a non applicare i principi menzionati, a quali principi ha de‐
rogato  e  per  quali  motivazioni  (carenza  di  informazioni,  indisponibilità  di 
tempi adeguati per le analisi o altra ragione); 
÷ qualora il redattore non abbia potuto o voluto aderire a tutti i precetti sta‐
tuiti  dai suddetti principi, non può in alcun  caso citarli nel contesto del do‐
cumento da lui stesso elaborato. 
   


12 
 
Documento n. 2 
Principi generali di redazione del Business Plan 
2.1. Scopo e contenuto  
Il presente Documento ha lo scopo di sancire ed illustrare i principi generali di re‐
dazione del Business Plan a cui il commercialista dovrebbe ispirarsi in sede di im‐
postazione e realizzazione  di un documento aziendale a carattere pianificatorio e 
previsionale. 
Tali  principi  generali  concernono  l’atteggiamento  mentale  e  la  motivazione  che 
devono animare il redattore in sede di predisposizione del suddetto piano. 
Le finalità e le modalità di comportamento ed intervento indicate dai principi ge‐
nerali trovano esplicitazione e approfondimento, sul piano tecnico–metodologico 
ed  operativo,  nei  successivi  Documenti.  Spetta  a  questi  ultimi  fornire  una  proce‐
dura di elaborazione del Business Plan  e le modalità di trattamento delle varie a‐
ree  e  componenti  del  piano,  in  conformità  ai  principi  generali  contenuti  nel  pre‐
sente Documento. 
 
2.2. Concetti generali e introduttivi 
Il  Business  Plan  viene  solitamente  concepito  come  lo  strumento  da  utilizzare  per 
le decisioni di avvio di una nuova impresa. Tuttavia, limitare la sua funzione a que‐
sto obiettivo ‐ che pure è di grande importanza e di grande interesse ‐ sarebbe e‐
stremamente riduttivo. Infatti, il Business Plan – per come vogliamo che sia impo‐
stato ed utilizzato – ha una molteplice natura, corrispondente alle diverse finalità 
che dovrà assolvere. Il Business Plan rappresenta  un supporto sia nelle “fasi stra‐
ordinarie”  della  vita  dell’impresa  (la  nascita,  la  crescita,  l’aggregazione)  sia  nella 
“fase ordinaria” della gestione corrente.  
Il Business Plan costituisce uno strumento essenziale per la valutazione di fattibili‐
tà  tecnica  ed  economico‐finanziaria  di  un  progetto  d’investimento  complesso, 
come un’iniziativa economica a carattere duraturo. 
Nell’ambito  della  finanza  agevolata,  il  legislatore  nazionale  lo  ha  reso  spesso  ob‐
bligatorio e, di conseguenza, ne ha diffuso l’utilizzazione. 
2.2.1.  Cos’è un        
Business Plan 


13 
In  ambito  internazionale,  il  Business  Plan  rappresenta  lo  strumento  cardine  del 
management accounting  (contabilità di direzione), inteso come insieme di princi‐
pi, tecniche e strumenti impiegati dalle organizzazioni aziendali per: 
- pianificare le strategie, le tattiche e le operazioni future; 
- ottimizzare l’uso delle risorse; 
- misurare e valutare le prestazioni; 
- ridurre, per quanto possibile, la soggettività del processo decisionale; 
- migliorare la comunicazione esterna ed interna. 
Proprio per questi motivi, il Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e degli    
Esperti  Contabili,  nell’intento  di  valorizzarne  l’utilizzazione  e  di  fornire  un  valido 
aiuto  alla  sua  diffusione  ed  affermazione  nella  pratica  professionale,  ha  ritenuto 
importante  riproporre  una  revisione,  con  relativo  aggiornamento,  dei  principi  già 
emanati nel 2003, che rappresentino una guida per la predisposizione e la valuta‐
zione di un Business Plan. 
La diffusione del Business Plan consente di incrementare l’applicazione delle valu‐
tazioni  previsionali,  nell’ambito  non  soltanto  della  finanza  agevolata,  ma  anche 
dei finanziamenti privati e, soprattutto, della pianificazione economica, finanziaria 
e strategica d’impresa. Il presente lavoro intende proporre uno schema completo 
e sistematico a supporto e di ausilio nell’elaborazione del Business Plan, al fine di 
agevolarne  l’attività  di  redazione  e,  al  contempo,  regolarla  secondo  un’imposta‐
zione  omogenea,  organica  e  coerente.  Ciò  però  non  significa  che  siamo  di  fronte 
ad  un  “format”  chiuso.  Al  contrario.  Quello  che  ci  si  propone  è  dare  accanto  ai 
principi,  alcune  linee  guida  utili  al  professionista  per  redigere  il  “suo”  Business 
Plan, adattandolo al caso concreto di cui si dovrà occupare. 
Il Business Plan non può essere considerato come uno strumento che fornisce ga‐
ranzie  assolute.  Tuttavia,  l’osservanza  di  questi  principi  consente  la  consapevole 
valutazione e misura delle reali aree di rischio e criticità del progetto sottoposto a 
valutazione preventiva. 
L’identificazione  e  divulgazione  di  principi  di  redazione  del  Business  Plan  è,  dun‐
que,  un’iniziativa  utile  e  necessaria  a  diffondere  l’uso  di  questo  strumento,  per 
promuoverne il riconoscimento e uniformarne le regole di redazione ed i criteri di 
validazione. 
Il Business Plan è un moderno strumento di simulazione della dinamica aziendale, 
proiettata nel medio‐lungo termine, costituito da una serie di documenti nei quali 
è rappresentata, in termini qualitativi  e quantitativi, l’idea imprenditoriale  (o, co‐
munque, l’idea di fondo di una qualsiasi iniziativa economica). Nel Business Plan, il 
redattore elabora e sintetizza tutte le idee, i programmi e le iniziative conseguenti 
che caratterizzano il progetto imprenditoriale. 
La  pianificazione  strategica  aziendale  –  che  presiede  alla  gestione  di  qualsiasi  ini‐
ziativa economica, indipendentemente dalla dimensione e dal settore di apparte‐
nenza – trova la più efficace rappresentazione proprio nel Business Plan. 


14 
In  tutte  le  attività  economiche  si  assiste  a  una  crescente  complessità  aziendale  e 
la  concorrenza  è  sempre  più  accesa.  La  crisi  economica  che  sta  caratterizzando 
questo  periodo,  lo  sviluppo  delle  tecnologie  e  l’innovazione  dei  mezzi  di  comuni‐
cazione ed interazione fra singolo operatore e mercato e fra operatori diversi im‐
pongono di programmare la dinamica aziendale non solo nel breve, ma anche nel 
medio–lungo  periodo  e  con  un  grado  maggiore  di  flessibilità  ed  adattabilità  nel 
tempo. 
Le professionalità coinvolte nella formazione del Business Plan, così come la mole 
dei  documenti  e  dei  dati  presi  a  riferimento,  saranno  certamente  diverse,  a  se‐
conda del settore merceologico d’inserimento e della dimensione aziendale. Non‐
dimeno,  l’approccio  al  problema  dovrà  essere  identico  per  tutte  le  iniziative  eco‐
nomiche:  l'obiettivo  di  fondo  è  quello  di  razionalizzare  e  programmare  le  scelte 
imprenditoriali e sintetizzarle in un documento completo, rappresentativo e di ef‐
ficace lettura. 
I  soggetti  destinatari  del  Business  Plan  sono  molteplici,  anche  se  sinteticamente 
possono essere raccolti nelle seguenti macro categorie: 
- l´imprenditore,  inteso  sia  come  singola  persona  fisica  sia  come  compagine  di 
soci; 
- il management, ossia i collaboratori dell´imprenditore con responsabilità di ge‐
stione;  
- i  potenziali  futuri  soci:  la  compagine  sociale  originaria  potrebbe  variare.  I  sog‐
getti chiamati a sottoscrivere una quota o un aumento del capitale sociale o a 
confermare la loro intenzione di sostenere lo sviluppo societario, vogliono co‐
noscere le stime di redditività e il rischio sottostante, del capitale investito; 
- i soggetti finanziatori privati, quali le banche, gli istituti di credito,  le finanzia‐
rie di private equity e venture capital; 
- le istituzioni pubbliche per l´erogazione di contributi a fondo perduto o a tasso 
agevolato. 
Il Business Plan nasce come strumento estremamente flessibile, poiché è utilizza‐
bile sia per la valutazione di attività economiche ancora da avviare, sia in organiz‐
zazioni  aziendali  già  esistenti,  sia  nelle  operazioni  straordinarie  (acquisizioni,  fu‐
sioni,  scissioni,  quotazione  sui  mercati  finanziari  regolamentati,  riconversione 
ecc.), sia ancora nei processi di sviluppo (lancio di nuovi prodotti o servizi, diversi‐
ficazione produttiva), nonché nelle situazioni di crisi. 
Gli obiettivi che possono essere ricercati attraverso il Business Plan sono, peraltro, 
molteplici.  In  particolare,  le  finalità  perseguite  dai  destinatari  di  tale  documento 
possono essere tra loro differenti. 
Infatti,  il  Business  Plan  può  essere,  in  primo  luogo,  uno  strumento  interno  a  sup‐
porto  dell’imprenditore  per  capire  e  razionalizzare  le  proprie  idee,  verificandone 
la fattibilità economico–finanziaria e valutare, quindi, le possibilità dell’iniziativa di 
soddisfare le attese raggiungendo i risultati previsti. 
2.2.2.  I destinatari     
del Business Plan 
2.2.3.  Come nasce un 
Business Plan 


15 
In  altri  casi,  esso  ha  una  valenza  esterna  all’organizzazione,  in  quanto  rivolto  ad 
investitori privati, istituti di credito od organismi istituzionali pubblici. Questi refe‐
renti,  attraverso  il  Business  Plan,  devono  essere  in  grado  di  valutare,  in  maniera 
compiuta,  il  progetto  imprenditoriale  per  orientare  in  modo  consapevole  le  pro‐
prie scelte. 
Per la redazione del Business Plan, si ricorre a tecniche e funzioni aziendali, a fonti 
informative  ed  a  modalità  di  analisi  macro  e  microeconomiche.  Le  fonti  di  infor‐
mazione  possono  essere  esterne  all’impresa  e  frutto  di  elaborazione  da  parte  di 
soggetti dedicati. 
Gli  aspetti  macroeconomici  tengono  conto  dello  scenario  economico,  politico  e 
sociale  in  cui  opera  già  –  o  dovrebbe  operare  –  l’organizzazione  considerata.      
Soprattutto  nei  periodi  di  crisi  come  quello  che  stiamo  vivendo  in  questi  anni,  le 
analisi  di  “scenario”,  adeguatamente  supportate  e  documentate,  rappresentano 
un vero punto di forza nella redazione del documento. 
Gli aspetti microeconomici sono, invece, legati alla dinamica economica, patrimo‐
niale,  finanziaria,  produttiva,  amministrativa  e  fiscale  della  gestione  della  realtà 
aziendale per la quale viene redatto il piano.  
A causa della mancanza di norme specifiche e principi generalmente riconosciuti, 
la redazione del Business Plan è stata nel passato spesso guidata da considerazioni 
di  carattere  intuitivo  e  soggettivo,  basate  sull’esperienza  dell’imprenditore  e  del 
redattore del piano aziendale. Da questa situazione discende l’esigenza di identifi‐
care  principi  redazionali  cui  attenersi  per  la  formulazione  di  un  Business  Plan  
“corretto ed adeguato”, dunque credibile ed il più possibile obiettivo. 
Il Business Plan non costituisce uno strumento statico di previsione ma rappresen‐
ta  un  elaborato  dinamico  che  deve  evolversi  unitamente  al  progetto  sottostante, 
con l’obiettivo di fornire ai singoli utilizzatori le direttive strategiche, economiche, 
finanziarie e patrimoniali. 
I principi generali di redazione del Business Plan sono quelli di: 
- chiarezza; 
- completezza; 
- affidabilità; 
- attendibilità; 
- neutralità; 
- trasparenza; 
- prudenza. 
 
2.3. Il principio di chiarezza 
Il  Business  Plan  deve  rispondere  al  principio  della  “chiarezza“,  inteso  come  sem‐
plicità di lettura e comprensibilità. 
Il  rispetto  del  principio  di  chiarezza  consente  al  destinatario  del  Business  Plan  di 
comprendere immediatamente l’idea imprenditoriale, quali siano gli obiettivi con‐


16 
seguenti, con quali strumenti e soluzioni si intende realizzarla e con quali risorse si 
vuole sostenerla. 
Il  Business  Plan  deve  presentare  una  sintetica,  ma  rappresentativa,  descrizione 
delle  origini  e  della  successiva  evoluzione  dell’azienda,  se  già  esistente,  ovvero 
della genesi dell’idea progettuale di una nuova iniziativa imprenditoriale e dei suoi 
proponenti. Nel caso in cui l’azienda sia operante da tempo ed abbia natura socie‐
taria, è necessario specificare eventuali operazioni straordinarie (fusioni, scissioni, 
scorpori,  trasformazioni,  ecc.)  avvenute  nell’ultimo  quinquennio  o,  se  l’organiz‐
zazione è esistente da un minor numero di anni, dall’anno di costituzione. In ogni 
caso, è indispensabile allegare al piano lo statuto sociale vigente. 
Il principio di chiarezza  comporta, quale condizione necessaria (ma non sufficien‐
te), la presenza del requisito dell’univocità terminologica. 
Ai fini del presente lavoro, si ha univocità terminologica quando ciascun termine o 
vocabolo impiegato nel documento del Business Plan viene usato con una ed una 
sola  determinazione  semantica,  ossia  con  un  unico  significato.  La  non  variabilità 
dell’accezione  con  cui  ciascun  termine  è  utilizzato  nel  corso  dell’esposizione  ed 
analisi di fatti ed eventi evita equivoci e confusioni, consentendo al lettore di con‐
centrare la propria attenzione sui contenuti (ipotesi e stime). 
 
2.4. Il principio di completezza 
La “completezza“ quale principio generale per la corretta redazione di un Business 
Plan  implica  l’inclusione  di  ogni  informazione  ritenuta  rilevante  per  l’effettiva  e 
consapevole comprensione del progetto cui il documento previsionale si riferisce. 
Tale principio deve essere, in ogni caso, coordinato con quello della chiarezza, per 
cui la ricerca della completezza non può comportare una ridondanza informativa, 
contraria alle esigenze di ordine, sintesi e determinatezza soddisfatte dal principio 
della chiarezza. 
Il principio della completezza deve trovare applicazione secondo due accezioni di‐
stinte e complementari: 
- la completezza dell’ambito di riferimento del documento (completezza sostan‐
ziale); 
- la completezza dei contenuti documentali (completezza formale). 
La completezza sostanziale implica che l’analisi dell’iniziativa economica ipotizzata 
non deve limitarsi agli elementi propri dell’iniziativa stessa ma deve anche identi‐
ficare  e,  se  possibile,  studiare  le  interferenze  significative  con  l’organizzazione     
aziendale nel complesso in cui s’inserisce. 
È, quindi, necessario – ai fini del rispetto del principio di completezza – che il Busi‐
ness Plan: 
- analizzi  l’idea  progettuale  con  riferimento  a  tutte  le  aree  aziendali  proprie 
dell’evento economico ipotizzato, nessuna esclusa; 
- identifichi  puntualmente  le  interferenze  significative  dell’evento  economico 
ipotizzato con il resto dell’organizzazione aziendale in cui esso si sviluppa; 
2.3.1.  Il concetto di 
univocità    
terminologica 
2.4.1.  Significato di 
completezza 
2.4.2.  Il concetto di 
completezza     
sostanziale 


17 
- analizzi,  ove  possibile,  tali  interferenze  in  termini  di  causa‐effetto  con 
l’organizzazione aziendale nel suo complesso, valutandone la compatibilità. 
La  rappresentazione  parziale  di  aree  aziendali  o  di  singole  iniziative,  senza 
l’identificazione  delle  interazioni  tra  le  aree/iniziative  simulate  e  le  aree  aziendali 
residue,  non  può  essere  considerata  un  Business  Plan  completo,  ma  deve  essere 
assimilata ad altri strumenti informativi, quali: 
- il capital budgeting; 
- la valutazione (stand alone) di fattibilità di investimenti; 
- le simulazioni dinamiche incrementali; 
- i piani di prodotto; 
- i piani di penetrazione commerciale. 
Il  secondo  concetto,  quello  della  ”completezza  dei  contenuti  documentali”,  signi‐
fica che il Business Plan deve essere costituito almeno dai seguenti documenti es‐
senziali: 
- la descrizione del progetto imprenditoriale, nei suoi contenuti e nelle sue mo‐
dalità di sviluppo temporale; 
- la descrizione del prodotto/servizio; 
- la storia dell’azienda; 
- l’analisi della storia dei soci, degli amministratori e del top management; 
- l’analisi della struttura organizzativa dell’azienda; 
- l’analisi degli aspetti amministrativi; 
- l’analisi delle risorse umane; 
- l’analisi della logistica; 
- l’analisi di mercato e le scelte di marketing; 
- il piano delle vendite del prodotto/servizio; 
- il piano degli investimenti e le relative risorse; 
- l’analisi del know how e delle licenze d’uso; 
- la descrizione del ciclo produttivo, compresa la fase di smaltimento e/o riutiliz‐
zo di rifiuti e scarti; 
- la descrizione degli aspetti ambientali e di sicurezza, se significativi; 
- l’analisi della struttura finanziaria; 
- le previsioni patrimoniali, economiche e finanziarie; 
- i punti di forza e di debolezza del progetto; 
- le considerazioni conclusive; 
- gli allegati. 
Nell’ipotesi di un Business Plan relativo ad un’iniziativa d’impresa del tutto nuova 
(le cosiddette “start up”), non muta la valenza del principio della completezza, ma 
cambiano soltanto le metodologie applicative. In questo caso: 
2.4.3.  Il concetto di 
completezza  
formale 


18 
- il  concetto  di  completezza  sostanziale  trova  automatica  applicazione,  doven‐
dosi valutare una nuova iniziativa, che obbliga ad un’analisi di questa natura; 
- il concetto di completezza formale trova analoga applicazione a condizione che 
ai  dati  ”storici”  aziendali  siano  sostituti  tutti  quegli  elementi  di  conoscenza  in 
grado di qualificare i soggetti promotori e le rispettive capacità o potenzialità, 
nonché  ogni  altra  notizia  utile  a  supportare  concretamente  la  fattibilità 
dell’iniziativa ipotizzata. 
Anche  nel  caso  di  start  up,  quindi,  il  principio  della  completezza  riveste  un  ruolo 
determinante per la redazione del Business Plan. 
 
2.5. I principi di affidabilità e attendibilità 
Il  Business  Plan  è  corretto  ed  adeguato  quando  sono  affidabili  le  assunzioni  ed  i 
procedimenti  attraverso  i  quali  avviene  la  formulazione  delle  proiezioni  e  la  deri‐
vazione delle conclusioni. 
Pertanto, deve essere affidabile il metodo utilizzato sia per la raccolta dei dati, sia 
per la loro successiva elaborazione. Affinché la procedura complessiva risulti affi‐
dabile, è necessario che: 
- la raccolta dei dati sia documentata; 
- l’elaborazione dei dati sia sistematica; 
- l’analisi dei dati sia controllabile. 
Il  Business  Plan  soddisfa  il  requisito  dell’affidabilità  in  presenza  delle  seguenti 
condizioni necessarie: 
- l’indicazione di tutte le variabili di input e di output alla base del suo sviluppo; 
- l’esplicitazione  delle  modalità  di  costruzione  dei  modelli  per  la  formulazione 
delle proiezioni; 
- la  dichiarazione  delle  assunzioni  e  delle  ipotesi  sottostanti  allo  sviluppo  delle 
proiezioni; 
- la rappresentazione delle fonti dei dati alla base delle proiezioni. 
L’attendibilità  del  Business  Plan  si  risolve  nel  giudizio  mediato  derivante  dal  con‐
fronto e dalla verifica tra: 
- le simulazioni dinamiche proposte dal piano; 
- i  riscontri  logico–quantitativi  effettuabili  su  singoli  elementi  del  piano  o  rap‐
presentazioni globali dello stesso. 
Il Business Plan è attendibile quando il suo contenuto complessivo ed i suoi singoli 
elementi costitutivi risultano compatibili, coerenti e ragionevoli. Pertanto, il giudi‐
zio  di  attendibilità  conforta  il  lettore  esclusivamente  in  merito  alla  presumibile   
realizzabilità del Business Plan. 
Il principio dell’attendibilità deve essere verificato con riguardo: 
- sia alla congruità delle singole risorse allocate e combinate per il processo pro‐
duttivo inteso in senso ampio; 
2.5.1.  Il  concetto  di    
affidabilità 
2.5.2.  Il concetto di     
attendibilità 


19 
- sia agli scenari complessivi (di mercato, tecnologici, economici, finanziari, ecc.) 
previsti e rappresentati in relazione alle possibili aree di rischio. 
L’attendibilità  del  Business  Plan  va  realizzata  e  riscontrata  preliminarmente, 
nell’individuazione  della  tipologia  e  dell’impiego  delle  risorse  qualificate,  la  cui 
combinazione definisce il processo produttivo di attività. 
Due  sono,  quindi,  i  momenti  che  caratterizzano  la  verifica  di  attendibilità  nella 
scelta e allocazione delle risorse: 
- la verifica della loro disponibilità; 
- la verifica della fattibilità della loro combinazione produttiva. 
La disponibilità è un requisito oggettivo da verificare nella quantità, nella qualità e 
nel tempo. In particolare: 
- la  quantità  di  risorse  disponibili  è  rilevante,  perché  la  corretta  quantificazione 
del loro fabbisogno – ricavabile dal piano produttivo ipotizzato a supporto de‐
gli obiettivi di business – consente di verificarne la disponibilità sulla base delle 
condizioni del mercato in cui l’impresa opera o intende operare; 
- la  qualità  delle  risorse  disponibili  è  rilevante,  perché  la  specializzazione  del 
processo  produttivo  implica  un  fabbisogno  di  risorse  altrettanto  specializzate 
(in  termini  di  personale,  macchinari  e  attrezzature,  materiali,  semilavorati  e 
componenti, ecc.), la cui disponibilità ed il cui grado di rispondenza alle esigen‐
ze specifiche debbono essere verificati nel mercato in cui l’azienda opera o in‐
tende operare; 
- il fattore tempo è rilevante, perché lo sviluppo diacronico del fabbisogno è un 
aspetto la cui definizione e riscontro non sono sempre agevoli. Quindi, riuscire 
a  pianificare  la  dinamica  temporale  del  fabbisogno  con  contestuale  verifica  di 
disponibilità delle risorse attribuisce al piano d’impresa maggiore attendibilità. 
Il giudizio di fattibilità della combinazione tra le risorse produttive deriva dalla ve‐
rifica  della  compatibilità  tra  le  risorse  individuate  come  elementi  del  processo 
produttivo  e,  in  particolare,  tra  tecnologie  e  risorse,  tra  regole  eco–politiche  e 
processi  produttivi,  tra  mercato  ed  obiettivi  di  business,  tra  necessità  e  mercato 
delle fonti, ecc.. 
La  verifica  di  attendibilità  delle  previsioni  di  disponibilità  ed  impiego  delle  risorse 
necessarie  non  esaurisce  la  verifica  di  attendibilità  del  Business  Plan.  Occorre,     
infatti, appurare altresì l’attendibilità del piano nei suoi obiettivi complessivi e nei 
diversi aspetti che lo caratterizzano (tecnologico, commerciale, economico, finan‐
ziario, ecc.). 
Più nel dettaglio, il redattore del piano deve: 
- esaminare criticamente il piano nei suoi aspetti aggregati; 
- individuare le aree di criticità. 


20 
La differenza che intercorre tra i principi – entrambi prerequisiti parimenti essen‐
ziali del Business Plan – di affidabilità ed attendibilità non è meramente formale e 
logica, ma anche sostanziale e tecnica. Infatti: 
- l’affidabilità  del  Business  Plan  va  perseguita  e  riscontrata  in  relazione  al  pro‐
cesso di formazione dello stesso; 
- l’attendibilità  del  Business  Plan  va  perseguita  e  riscontrata  con  riguardo  ai  ri‐
sultati di siffatto processo di simulazione dinamica. 
Questa  differenziazione  trova  fondamento  nel  fatto  che  il  Business  Plan  è  sia  il 
procedimento  valutativo  con  cui  viene  simulata  la  dinamica  aziendale,  sia  l’esito 
documentale della valutazione. Pertanto, la distinzione tra affidabilità ed attendi‐
bilità nel Business Plan può essere ricondotta, a livello più generale, alla differenza 
sussistente tra processo e simulazione, in quanto: 
- un  processo  è  affidabile  quando  è  atto  a  compiere  una  determinata  funzione 
ed il grado di affidabilità è misurato dalla probabilità che tale funzione sia svol‐
ta nel modo specificato, per un determinato periodo di tempo e nelle partico‐
lari condizioni di utilizzazione e di ambiente; 
- una  simulazione  è  attendibile  quando  rappresenta  una  proiezione  fattibile,    
ossia realizzabile nell’ambito delle condizioni generali in cui l’impresa opera. 
 
2.6. Il principio di neutralità 
Il Business Plan deve essere redatto con criteri il più possibile obiettivi e pondera‐
ti.  Quindi,  la  redazione  di  tale  documento  a  contenuto  previsionale  non  deve     
essere influenzata da fini non dichiarati che il redattore o il committente intendo‐
no perseguire. 
Il principio che deve guidare colui che elabora e redige il Business Plan è quello di 
raggiungere  un  risultato  che  consenta  di  informare  il  soggetto  economico,  gli 
amministratori  ed  i  terzi,  sull’evoluzione  della  situazione  aziendale  nel  suo  com‐
plesso  e  delle  varie  aree  che  la  compongono,  al  fine  di  condurre  l’azienda  da  un 
determinato punto di partenza ad un nuovo punto di equilibrio prestabilito. 
 
2.7. Il principio di trasparenza 
Il  Business  Plan  deve  rispondere  al  principio  della  trasparenza,  il  quale  si  lega 
strettamente a quelli di chiarezza e di affidabilità. 
La trasparenza nel Business Plan significa che: 
- deve  essere  possibile  percorrere  a  ritroso  ogni  elaborazione  del  piano,  dal  ri‐
sultato  di  sintesi  al  singolo  elemento  di  analisi.  Tale  eventualità  può  anche  ri‐
chiedere, in concreto, l’accesso ad informazioni, carte di lavoro ed altra docu‐
mentazione  disponibile  presso  il  redattore  del  Business  Plan  e/o  l’organizza‐
zione aziendale cui le previsioni si riferiscono. In ogni caso, è necessario che il 
documento del Business Plan enunci i principi contabili e le metodologie di cal‐
colo sui quali si fondano le previsioni elaborate; 
2.5.3.  Considerazioni 
conclusive sulla 
distinzione tra    
affidabilità e      
attendibilità 


21 
- di ciascun dato elementare deve essere identificabile la fonte. 
Le informazioni fornite al lettore del Business Plan dovranno avere un equilibrato 
livello di dettaglio, al fine di offrire tutti i dati necessari per la sua comprensione, 
senza inutili prolissità. 
 
2.8. Il principio di prudenza 
Le  ipotesi  sottostanti  alla  redazione  del  Business  Plan  devono  rappresentare  gli 
scenari più probabili alla data di redazione del piano pluriennale. Nella eventualità 
di  due  o  più  scenari  alternativi,  di  pari  probabilità  di  realizzazione,  è  necessario 
adottare  quello  che  fornisce  –  in  termini  economici  –  minori  ricavi  e/o  maggiori 
costi ovvero – in termini finanziari – una maggiore esposizione debitoria. 
Il  principio  di  prudenza  implica  valutazioni  ragionevoli  e  spiegazioni  adeguate  sui 
criteri di adottati. 


22 
  
Documento n. 3 
Descrizione dell’azienda e della sua storia 
3.1. Scopo e contenuto  
Il presente Documento ha lo scopo di sancire ed illustrare il principio secondo cui 
la redazione del Business Plan non può prescindere dall’acquisizione di una cono‐
scenza  e  consapevolezza  complessiva  e  preliminare  circa  la  realtà  aziendale  già 
avviata ed operativa ‐ magari esistente sul mercato da diversi anni ‐  cui si riferisce 
il  suddetto  piano,  ovvero  circa  i  soggetti  proponenti  la  nuova  iniziativa  imprendi‐
toriale,  qualora  sia  questo  il  contenuto  stesso  del  suddetto  piano  previsionale.   
Tale  processo  di  conoscenza  si  pone  nella  fase  iniziale  del  complessivo  procedi‐
mento  di  concezione  e  redazione  del  piano  di  fattibilità  aziendale,  poiché  esso 
consente al redattore  l’acquisizione di  una visione  globale e  complessiva del  pro‐
getto cui il Business Plan si riferisce, agevolando l’elaborazione di considerazioni di 
natura più analitica, specifica e circostanziata. 
 
3.2. Descrizione delle caratteristiche dell’azienda già esistente 
La descrizione dettagliata, analiticamente completa dell’azienda e delle sue carat‐
teristiche, in termini di storia pregressa della sua proprietà, della sua forma giuri‐
dica, della sua composizione societaria, dei suoi organi di amministrazione e con‐
trollo, del suo top management, della presenza o meno di legami con altre azien‐
de fornisce, anche a colui che dovrà redigere il Business Plan, una base informati‐
va  sulla  quale  operare  le  scelte  di  impostazione  e  di  definizione  del  progetto  im‐
prenditoriale  e  del  conseguente  piano  aziendale.  Inoltre,  occorre  rendere  noti  
eventi  significativi  del  passato,  quali  un  cambio  di  assetto  societario, 
l’introduzione  di  nuovi  prodotti,  acquisizioni,  avvenimenti  esterni  che  hanno  pro‐
fondamente influenzato arre della vita aziendale. Nel caso poi in cui l’impresa sia 
inserita  all’interno  di  un  Gruppo,  è  indispensabile  fornire  una  rappresentazione 
grafica‐descrittiva, considerando sia le aziende controllanti che quelle controllate, 
i più significativi rapporti infragruppo e le attività svolte in esclusiva. Tutto ciò è fi‐
nalizzato a rappresentare ai destinatari del documento il quadro storico e attuale 
di  riferimento  dell’idea  imprenditoriale.  Se  la  società  non  ha  un  dato  storico  sarà 
opportuno allegare un breve curriculum del management. 


23 
3.3. Stato giuridico dell’azienda 
La parte descrittiva e ricognitiva del Business Plan deve iniziare con l’enunciazione 
dello stato giuridico dell’azienda. Tale sezione fornisce le principali informazioni di 
natura  anagrafica  ed  istituzionale,  al  fine  di  una  sommaria  ed  iniziale  identifica‐
zione della realtà aziendale a cui il Business Plan si riferisce. 
Costituiscono elementi da considerare in tale ambito: 
- la  forma  giuridica  dell’azienda,  specificando  se  trattasi  di  impresa  organizzata 
in forma individuale o societaria; 
- la denominazione e/o la ragione sociale della società; 
- la  composizione  della  sua  compagine  societaria  e  dei  suoi  organi  di  ammini‐
strazione e controllo; 
- la struttura organizzativa e l’indicazione del management (almeno tutta la c.d. 
“prima linea”); 
- lo  stato  giuridico  della  società,  offrendo  adeguata  informativa  qualora 
l’azienda  sia  sottoposta  ad  eventuali  interventi  esterni  (come  l’amministra‐
zione giudiziale) o a procedure concorsuali; 
- i suoi dati anagrafici – l’indirizzo della ditta individuale o la sede legale della so‐
cietà; 
- le eventuali sedi secondarie istituite ed utilizzate dalla ditta individuale o dalla 
società, specificando la natura delle stesse e l’attività ivi svolta; 
- l’ubicazione  esatta  dell’unità  produttiva  interessata  dall’attività  dell’azienda   
esistente; 
- l’oggetto sociale della società, individuato anche specificando – sinteticamente 
ma  con  chiarezza  –  lo  spettro  di  azione  dell’attività  conducibile  dall’azienda  e 
l’attività attualmente ed effettivamente svolta; 
- l’eventuale marchio utilizzato dall’azienda per il suo prodotto/servizio; 
- eventuali diritti sulle opere dell’ingegno e delle invenzioni industriali, anche se 
conferite in godimento, ai sensi degli artt. 2254, 2343 e 2464 C.C..   
Dato  il  carattere  prettamente  dichiarativo  e  informativo  di  questa  sezione, 
l’applicazione dei principi generali deve vertere, specialmente per il punto ineren‐
te l’oggetto sociale, su: 
- chiarezza e  completezza  delle informazioni fornite, in termini sia  di contenuto 
che di esposizione. 
 
3.4. Origini e sintesi storica recente 
Il Business Plan deve presentare una sintetica, ma rappresentativa descrizione del‐
le  origini  e  della  successiva  evoluzione  dell’azienda.  Tale  sezione  deve  contenere 
la  cronistoria  degli  avvenimenti  aziendali  più  significativi  degli  ultimi  tre/cinque 
anni.  È  necessario  specificare  eventuali  operazioni  straordinarie  avvenute 
3.3.1.  Elementi da 
considerare 
3.3.2.  Modalità di 
redazione 
3.4.1.  Elementi da    
considerare 


24 
nell’ultimo  quinquennio  (fusioni,  scissioni,  scorpori,  trasformazioni  ecc.).  In  ogni 
caso, è consigliabile allegare al piano lo statuto sociale vigente. 
Poiché  questa  sezione  deve  presentare  una  ricostruzione  storica  coerente  ed    
espressiva delle origini e delle vicende recenti dell’azienda, l’applicazione dei prin‐
cipi  generali  deve  vertere  essenzialmente  sulla  chiarezza  e  completezza  delle       
informazioni fornite, in termini sia di contenuto che di esposizione. 
 
3.5. Rapporti interaziendali rilevanti 
Costituiscono elementi da considerare in tale ambito: 
- l’esistenza di rapporti di controllo e/o di collegamento con altre società nazio‐
nali e/o straniere; 
- la  partecipazione  a  gruppi  di  società,  definendone  il  grado  di  integrazione  ed 
interazione con le altre aziende partecipanti e/o consorelle; 
- l’esistenza  di  rapporti  contrattuali  (accordi  collaborativi  con  fornitori,  distribu‐
tori e clienti,  accordi di franchising, licenze d’uso e  marchi, ecc.)  di particolare 
rilevanza, definendone l’esatta natura. 
Questa  sezione  deve  chiarire  l’esistenza  e  la  natura  dei  collegamenti  di  natura 
stabile o giuridicamente rilevante tra l’azienda ed altri operatori economici, in ra‐
gione  di  particolari  vincoli  contrattuali  ovvero  in  ragione  di  interferenza  soggetti‐
va, secondo l’applicazione dei principi generali riconducibili ai legami di diritto e di 
fatto previsti dall’art. 2359 C.C. ed individuare elementi che possano determinare 
eventuali attività di direzione e coordinamento, di cui agli articoli 2497 e seguenti 
del C.C. 
A tale precisazione deve seguire l’indicazione della valenza più o meno strategica 
ovvero  vincolante  dei  legami  ritenuti  maggiormente  incidenti  sulle  attività  e  pre‐
stazioni aziendali. 
 
3.6. Attività e prodotti attuali 
In questa sezione, bisogna fornire in sintesi le informazioni relative al prodotto at‐
tualmente realizzato e/o al tipo di servizi al momento erogati, specificando il codi‐
ce  dell’attività  economica  esercitata  (per  l’Italia,  il  codice  Istat  –  classificazione  
Ateco).  Le  informazioni  servono  a  rappresentare  in  modo  più  compiuto  il  quadro 
aziendale di riferimento nel quale l’idea imprenditoriale viene sviluppata, nonché 
ad individuare il segmento di clientela a cui si intende rivolgere l’attenzione. 
Costituiscono elementi da considerare in tale ambito: 
- quali  sono  i  tipi  di  prodotto/servizio  che  l’azienda  attualmente  produce  e/o 
commercializza, con indicazione del prezzo medio e dell’andamento nell’ultimo 
triennio dello stesso; 
- se la società possiede dei brevetti e quali sono le registrazioni richieste; 
- il grado di assoggettabilità dei prodotti e/o servizi alla evoluzione tecnologica; 
3.4.2.  Modalità di 
redazione 
3.5.1.  Elementi da 
considerare 
3.5.2.  Modalità di 
redazione 
3.6.1.  Elementi da 
considerare 


25 
- qual è il tipo di processo produttivo impiegato nella fabbricazione del prodotto 
o nella erogazione del servizio; 
- quali sono i bisogni soddisfatti dall’offerta aziendale; 
- qual è la struttura generale del mercato di riferimento, ossia: 
÷ qual  è  il  gruppo  di  clienti  (target)  effettivo  a  cui  si  rivolge  lo  specifico  pro‐
dotto/servizio; 
÷ quali sono i principali concorrenti e qual è la posizione rispetto agli stessi. 
L’esposizione,  nel  descrivere  l’attività  e  l’offerta  aziendali,  deve  inoltre  porre  in   
evidenza: 
- le  caratteristiche  distintive  dei  prodotti/servizi  rispetto  alla  sensibilità  manife‐
stata dal mercato di riferimento; 
- le differenze più importanti tra i prodotti/servizi realizzati dall’azienda e quelli 
offerti dalla concorrenza; 
- la  sensibilità  del  prodotto  all’evoluzione  tecnologica;  la  dinamica  recente  del 
mercato di riferimento sul lato della domanda e dell’offerta (tendenze recessi‐
ve o espansive, nuovi ingressi di concorrenti, processi di mutamento dei com‐
portamenti e delle preferenze di consumo, allargamento o restrizione dei pro‐
dotti sostitutivi, ecc.). 
Poiché  questa  sezione  deve  chiarire  le  caratteristiche  fondamentali  dell’azienda 
rispetto  al  suo  mercato  in  senso  ampio,  l’applicazione  dei  principi  generali  deve 
vertere  sulla  chiarezza  e  completezza,  da  conseguire  integrando  le  informazioni 
qualitative  e  discorsive  con  rappresentazioni  tabellari  e  grafiche,  nonché  con  in‐
formazioni quantitative essenziali. 
 
3.7. Organizzazione attuale 
Successivamente  all’illustrazione  dei  prodotti  realizzati  e  dei  mercati  presidiati 
dall’azienda, occorre descrivere i processi organizzativi dell’attività svolta, i ruoli e 
le  responsabilità  di  chi  opera  all’interno  dell’azienda,  le  risorse  tecniche  impiega‐
te,  ovvero  quei  beni  materiali  ed  immateriali  che  servono  per  l’avvio 
dell’investimento. 
Bisogna quindi fornire informazioni su: 
- la  struttura  organizzativa.  Al  riguardo,  il  redattore  del  Business  Plan  deve      
descrivere le diverse aree aziendali e la loro articolazione, indicandone le prin‐
cipali  relazioni  ed  interazioni.  È  necessario  presentare  in  tale  ambito 
l’organigramma  aziendale  e,  eventualmente,  altre  rappresentazioni  grafiche 
della struttura organizzativa o di sue componenti particolarmente rilevanti; 
- le  risorse  umane.  Il  redattore  del  Business  Plan,  a  complemento  e  commento 
dell’organigramma, deve sinteticamente indicare: 
3.6.2.  Modalità di 
redazione 
3.7.1.  Elementi da 
considerare 


26 
÷ poteri,  responsabilità  ed  eventualmente  i  compensi  degli  amministratori  o 
gestori dell’azienda, nonché degli organi di controllo (collegio sindacale, re‐
visore legale dei conti, società di revisione, controllo interno); 
÷ numero, competenze e retribuzione del personale (dipendenti, collaborato‐
ri, agenti), con specificazione di orari e turni di lavoro; 
- i mezzi tecnici ed il processo produttivo. Il redattore del Business Plan deve in‐
dicare, in coerenza con quanto indicato in merito al  tipo di processo produtti‐
vo, gli elementi qualificanti lo stesso in relazione alla specifica attività svolta. 
Per  le  aziende  manifatturiere,  costituiscono  elementi  da  considerare,  ancorché 
non esaustivi: 
- il livello di produzione effettivo realizzato negli ultimi tre esercizi; 
- la capacità produttiva attuale, massima ed utilizzata; 
- la tipologia di impianti e le tecnologie produttive impiegate; 
- il layout del flusso produttivo, con indicazione delle mansioni degli addetti; 
- le certificazioni di sistemi qualità aziendali e di prodotto. 
A  titolo  esemplificativo  e  non  esaustivo,  per  le  aziende  commerciali  e  di  servizi, 
costituiscono elementi da considerare: 
- il volume d’attività effettivo realizzato negli ultimi tre esercizi; 
- la capacità erogativa attuale, massima ed utilizzata; 
- la tipologia di impianti e le tecnologie produttive impiegate; 
- il layout del flusso produttivo, con indicazione delle mansioni degli addetti; 
- le certificazioni di sistemi qualità aziendali e di prodotto. 
Giacché  in  questa  sezione  sono  contenute  informazioni  da  cui  trarre  molteplici  
elementi  per  la  complessiva  valutazione  del  progetto  cui  si  riferisce  il  Business 
Plan, l’applicazione dei principi generali deve essere particolarmente circostanzia‐
ta. 
Infatti, da un lato, i destinatari del piano potrebbero concentrare la propria atten‐
zione sulle informazioni contenute in questa sezione per maturare una prima im‐
pressione/opinione sul progetto descritto. D’altro lato, il carattere generale e sin‐
tetico  dell’elaborato  potrebbe  portare  a  semplificazioni  o  generalizzazioni  fuor‐
vianti. 
In questa sezione del documento, pertanto, si deve: 
- porre  la  massima  attenzione  a  garantire  chiarezza  nell’esposizione,  facendo 
ampio ricorso a tecniche di impaginazione e raffigurazioni grafiche, se necessa‐
rio  o  opportuno,  e  cogliendo  l’occasione  per  definire  l’esatto  significato, 
nell’ambito del Business Plan, di  termini che possono eventualmente generare 
ambiguità o incomprensioni; 
- non  trascurare  alcun  aspetto  centrale,  importante  o  comunque  condizionante 
per la riuscita dell’iniziativa descritta; 
3.7.2.  Modalità di 
redazione 


27 
- motivare tutte le ipotesi e asserzioni esplicitate, eventualmente anche solo con 
rimandi  interni  ove  possibile,  per  dimostrarne  l’affidabilità  e  l’attendibilità  e 
garantire la trasparenza; 
- rispettare il principio della neutralità anche nella scelta dello stile, del registro 
linguistico e della terminologia, tenendo sempre conto che, trattandosi di una 
sezione del Business Plan di sintesi espositiva, la dimostrazione della validità e 
sostenibilità  delle  affermazioni  esposte  da  un  lato  e  l’analisi  quantitativa 
dall’altro  potrebbero  essere  rimandate  ad  un  successivo  approfondimento  o, 
se pur presenti, rimanere comunque in secondo piano; 
- perseguire in modo appropriato ed efficace l’obiettivo di: 
÷ rappresentare l’assetto e le condizioni di operatività dell’organizzazione; 
÷ comparare la situazione descritta ove possibile con altre realtà conosciute; 
÷ evidenziare  la  logicità  e  la  coerenza  interna  del  ragionamento  imprendito‐
riale  e  delle  sue  ipotesi,  senza  interruzioni  nella  logica  o  postulati  non  evi‐
denziati. 
 
3.8. Analisi del mercato e della concorrenza 
In questa sezione, occorre descrivere in modo compiuto gli attuali mercati di rife‐
rimento  dell’azienda,  definendone  con  esattezza  la  consistenza  dimensionale, 
l’evoluzione  recente  e  i  limiti  territoriali.  Occorre  inoltre  rappresentare  il  posizio‐
namento competitivo dell’azienda rispetto alla concorrenza diretta. 
Costituiscono elementi da considerare in tale ambito: 
- la conformazione della domanda sul mercato di riferimento; 
- l’eventuale segmentazione della domanda; 
- il grado di elasticità della domanda rispetto al prezzo medio del tipo di prodot‐
to/servizio; 
- il grado di concorrenza sul mercato di riferimento, in termini di: 
÷ livello di concentrazione dell’offerta; 
÷ esistenza  e  rilevanza  di  barriere  all’ingresso  e  all’uscita  sul  mercato  di  rife‐
rimento; 
÷ grado di differenziazione dei prodotti/servizi, anche in relazione ai differen‐
ziali di prezzo; 
- i concorrenti leader di mercato e quelli diretti, distinguendoli per: 
÷ localizzazione; 
÷ giro d’affari; 
÷ caratteristiche e livello di prezzo del prodotto/servizio; 
- il  numero  e  la  tipologia  di  clienti,  distinguendo  tra  privati,  aziende  private  ed 
aziende pubbliche; 
- la quota di mercato in valore e in volume. 
3.8.1.  Elementi da 
considerare 


28 
Si  deve  rappresentare  il  posizionamento  competitivo  dell’azienda  e  la  vitalità  o 
durevolezza dei mercati presidiati. 
 
3.9. Descrizione del nuovo progetto d’impresa (start up) 
Qualora il Business Plan abbia ad oggetto una nuova iniziativa imprenditoriale, os‐
sia la costituzione di  una  nuova azienda, preliminarmente alla formulazione delle 
previsioni  sulla  futura  attività  del  nuovo  ente  occorre  fornire  una  descrizione  dei 
proponenti l’iniziativa. 
Con riguardo alla parte descrittiva e ricognitiva illustrata dal presente principio di 
redazione, giova segnalare che, rispetto al caso dell’azienda già esistente, nella fa‐
se di start up il patrimonio informativo preesistente di cui il redattore del Business 
Plan  deve  tenere  conto  e  dare  nota  nel  piano  stesso  è  generalmente  più  circo‐
scritto e contenuto. Nondimeno, tale parte può assumere un rilievo non seconda‐
rio  nella  complessiva  formulazione,  prima,  e  valutazione,  poi,  del  Business  Plan, 
proprio in ragione della limitatezza delle informazioni di cui si dispone, in genere, 
in sede di start up. 
 
3.10. Caratteristiche dei promotori e/o fondatori 
In questa sezione, devono essere indicate informazioni sui componenti del gruppo 
imprenditoriale, sottolineando esperienze professionali, aspirazioni e motivazioni, 
capacità di finanziamento e di gestione. 
Costituiscono elementi da considerare in tale ambito: 
- capacità  di  apporto  finanziario  e  patrimoniale,  derivabili  da  verifiche  sulle  di‐
sponibilità finanziarie e patrimoniali; 
- competenze  manageriali  derivabili  da  esperienze  imprenditoriali  o  lavorative 
oppure da preparazione culturale specialistica; 
- competenze  tecniche  relative  al  prodotto/servizio  che  si  intende  offrire,  ivi 
compresa la conoscenza del mercato di riferimento; 
- competenze tecnologiche relative ai processi produttivi; 
- aspirazioni e motivazioni all’iniziativa. 
Tali elementi dovrebbero essere considerati ricorrendo alla cronistoria degli avve‐
nimenti  più  significativi  che  hanno  caratterizzato  la  vita  imprenditoriale  del  pro‐
motore dell’iniziativa almeno negli ultimi tre anni. 
La  descrizione  dei  promotori  e/o  fondatori  rappresenta  nelle  nuove  iniziative  un 
punto  fondamentale  del  Business  Plan,  non  essendovi  una  storia  pregressa 
dell’azienda  in  quanto  autonoma  organizzazione.  Pertanto,  occorre  discernere 
l’affidabilità  dei  soggetti  proponenti  l’iniziativa  attraverso  l’attenta  applicazione 
dei principi generali di business planning. 
In particolare, risulta necessario: 
3.8.2.  Modalità di 
redazione 
3.10.1.  Elementi da 
considerare 
3.10.2.  Modalità di 
redazione 


29 
- porre  la  massima  attenzione  alla  chiarezza  dell’esposizione,  senza  trascurare 
alcun  dato  importante  o  comunque  condizionante  ai  fini  della  maturazione  di 
un giudizio equilibrato e corretto; 
- rispettare  il  principio  della  neutralità  anche  nella  scelta  dello  stile,  del  tono  e 
della terminologia con cui si effettua la descrizione delle precedenti esperienze 
dei promotori, delle loro capacità e abilità, degli eventuali punti di debolezza e 
della percorribilità/facilità dei rimedi e delle soluzioni eventualmente delineati; 
- perseguire con la massima efficacia l’obiettivo di: 
÷ descrivere  esaurientemente  punti  di  forza  e  debolezza  delle  risorse  umane 
coinvolte  o  da  coinvolgere,  in  termini  di  attitudini,  esperienze  pregresse  e 
condizioni di reperimento; 
÷ comparare  l’iniziativa  ipotizzata  con  altre  realtà  operanti  sul  mercato  per 
evidenziarne l’originalità; 
÷ evidenziare  la  logicità  e  coerenza  interna  nell’analisi  delle  risorse  umane, 
anche  in  relazione  alla  descrizione  già  effettuata  dell’attività  economica 
svolta (business). 
 
 






 
 


30 
 
Documento n. 4 
Analisi  dei  mercati  di  riferimento  dell’iniziativa,  
formulazione del relativo piano di marketing e di 
vendita e posizionamento competitivo 
4.1. Scopo e contenuto  
Il presente Documento ha lo scopo di sancire ed illustrare il principio secondo cui 
la  redazione  del  Business  Plan  non  può  prescindere  dall’elaborazione  di  una  con‐
sapevole conoscenza dei mercati di riferimento del progetto d’impresa cui si rife‐
risce  il  suddetto  piano.  Tale  processo  di  conoscenza  segue  quello  relativo 
all’organizzazione dell’entità aziendale – se già esistente – o ai soggetti proponen‐
ti la nuova iniziativa imprenditoriale – nel caso di nuova iniziativa. Esso precede, a 
sua  volta,  il  processo  di  conoscenza  che  riguarda  l’impostazione  dell’attività     
produttiva:  infatti,  l’adeguatezza  dell’offerta  commerciale  (sia  questa  relativa  a 
beni oppure a servizi) e l’efficienza della struttura produttiva allestita per ottener‐
la non possono essere perseguite  prescindendo da  una preventiva comprensione 
della  capacità  del  mercato  di  assorbire  il  prodotto  dell’attività  aziendale  incre‐
mentata (in caso di azienda esistente) o avviata (in caso di iniziativa del tutto nuo‐
va). 
Dunque,  la  corretta  elaborazione  del  piano  di  fattibilità  aziendale  richiede 
l’adeguata  conoscenza  delle  caratteristiche  del  mercato  in  cui  l’azienda  opera  o 
intende  operare.  Elementi  di  conoscenza  sono  le  caratteristiche  attuali  e  future 
della domanda e dell’offerta, nonché i fattori critici per il successo delle iniziative 
economiche  riguardanti  tale  mercato  e  gli  specifici  punti  di  forza  e  debolezza 
dell’iniziativa presentata nel piano,  rispetto ai suddetti fattori critici. 
 
4.2. Natura e finalità del piano di marketing 
Il piano di marketing rappresenta il documento utile: 
- in primo luogo, a comprendere la validità dell’idea imprenditoriale su cui si ba‐
sa il progetto d’impresa che si intende porre in essere, dal punto di vista della 


31 
sua capacità di soddisfare i bisogni rinvenibili nel mercato, anche tenendo con‐
to dell’offerta concorrente; 
- in  secondo  luogo,  a  pianificare  e  controllare  l’attività  commerciale  svolta 
dall’azienda. 
Quindi,  il  piano  di  marketing  non  si  risolve  semplicemente  nella  previsione  delle 
iniziative  operative  di  pubblicità,  promozione  e  vendita,  ma  è  orientato  prelimi‐
narmente  all’individuazione  dei  bisogni  e  dei  desideri  insoddisfatti  dei  potenziali 
clienti (rappresentati da altre imprese ed organizzazioni o da individui consumato‐
ri) ed a sviluppare, promuovere e distribuire prodotti in grado di appagarli. 
 
4.3. Contenuto e forma del piano di marketing 
La redazione del piano di marketing prevede le seguenti fasi: 
- l’analisi del mercato. In questa fase, si raccolgono, analizzano ed elaborano in‐
formazioni  attuali,  storiche  ed  eventualmente  previsioni  formulate  da  parti 
terze riguardanti l’andamento complessivo di uno o più mercati in cui l’azienda 
intende rafforzare la sua posizione (se si tratta di mercati già presidiati) o inse‐
rirsi  (se  si  tratta  di  iniziativa  del  tutto  nuova  o  di  un’iniziativa  di  ingresso  di 
un’azienda  già  esistente  in  un  nuovo  mercato).  Tale  fase  è  finalizzata,  anzitut‐
to, a selezionare il mercato o i mercati più opportuni da presidiare e, successi‐
vamente, a comprenderne il possibile andamento futuro; 
- la definizione della strategia di marketing e delle attività commerciali da parte 
dell’azienda. In questa fase, si definiscono la strategia e le azioni operative per 
il  presidio  del  o  dei  mercati  individuati.  È  in  questa  fase  che  sono  elaborate 
previsioni tanto sui ricavi di vendita sviluppati dall’iniziativa cui si riferisce il Bu‐
siness  Plan,  quanto  sui  costi  derivanti  dalle  attività  di  concezione/sviluppo,  di‐
stribuzione commerciale,  promozione  e pubblicità  del prodotto. La strategia  e 
le azioni di marketing comprendono, quindi, le decisioni riguardanti la segmen‐
tazione  del  mercato  per  l’identificazione  delle  categorie  di  "clienti  obiettivo”  
(target),  il  posizionamento  di  mercato,  il  marketing–mix  e  i  livelli  di  spesa  di 
marketing.  
 
4.4. Elaborazione del piano di marketing 
Dal punto di vista formale, la struttura del piano di marketing prevede: 
- l’analisi  del  mercato  dal  lato  della  domanda,  finalizzata  all’individuazione  di    
bisogni e desideri che potrebbero trovare soddisfazione attraverso il consumo 
di un dato bene (prodotto o servizio); 
- l’analisi  del  mercato  dal  lato  dell’offerta,  finalizzata  alla  comprensione 
dell’intensità della concorrenza attuale e prospettica rispetto alla domanda os‐
servata; 
- l’individuazione dei fattori chiave di successo per la soddisfazione della cliente‐
la e la stima delle minacce ed opportunità derivanti dall’evoluzione prevedibile 


32 
dell’ambiente in cui si intende operare e dei punti di forza e debolezza del pro‐
getto d’impresa che si intende realizzare rispetto ai suddetti fattori critici; 
- la formulazione delle previsioni di vendita e delle previsioni dei costi legati alla 
realizzazione della struttura commerciale e delle altre azioni operative di mar‐
keting ritenute opportune per veicolare il prodotto al mercato. 
In definitiva, le prime tre parti e la stima dei volumi e valori di vendita individuano 
il piano strategico di marketing, ovvero un documento previsionale relativo a tre o 
più  anni,  che  espone  la  percezione  dei  decisori  aziendali  in  merito  alla  posizione 
dell’azienda nei mercati rispetto ai concorrenti ed alla domanda. Diversamente, la 
stima dei costi di marketing e di quelli commerciali costituiscono il cd. piano tatti‐
co‐operativo,  che  consiste  nel  programmare  nel  dettaglio  le  azioni  da  intrapren‐
dere  per  il  raggiungimento  dei  risultati  del  primo  anno  del  piano  di  marketing 
strategico. 
 
4.5. Analisi della domanda 
In questa fase è opportuno individuare: 
- il mercato obiettivo, frutto del risultato di una decisione prettamente strategi‐
ca dell’azienda, che decide di vendere un prodotto/servizio presso un determi‐
nato segmento di clientela piuttosto che un altro; 
- il mercato potenziale, ossia la percentuale di potenziali compratori del mercato 
scelto  come  obiettivo.  Esso  corrisponde  al  massimo  livello  di  domanda  del 
mercato; 
- il  mercato  effettivo,  che  corrisponde  alle  effettive  vendite  del  prodotto  nel 
mercato obiettivo. 
Una volta fissati gli obiettivi che l’azienda intende conseguire, si pone il problema 
della scelta del mercato o dei mercati sui quali operare. Si tratta di una scelta im‐
portante  da  cui  dipende  la  definizione  del  piano  di  produzione,  di  vendita  e  di 
marketing.  A  tale  scopo,  possono  essere  seguite  diverse  basi  di  segmentazione. 
Una  prima  base  di  segmentazione  è  costituita  dalle  variabili  di  natura  geografica, 
che  comportano  la  suddivisione  del  mercato  in  diverse  unità  geografiche,  quali 
nazioni,  stati,  regioni,  province,  ecc..  Una  seconda  variabile  utilizzata  è  quella  
demografica,  in  ragione  della  quale  si  suddivide  il  mercato  in  considerazione 
dell’età  del  consumatore,  del  sesso,  del  livello  di  reddito,  della  dimensione  della 
famiglia, ecc.. Un terzo parametro di segmentazione è costituito dalle variabili psi‐
cografiche  quali  la  classe  sociale,  lo  stile  di  vita,  la  personalità  dei  consumatori, 
ecc.. Infine, abbiamo la segmentazione comportamentale che si basa su parametri 
quali le occasioni d’uso di un prodotto, l’atteggiamento verso il prodotto, ecc.. 
Nel caso dei  mercati industriali, pur utilizzando le  medesime variabili considerate 
nel  mercato  dei  beni  di  consumo,  è  possibile  individuare  gli  utilizzatori  finali  del 
bene, la destinazione del prodotto e la dimensione dell’impresa acquirente. 
E’ importante la stima del mercato complessivo e della quota di mercato acquisita 
o acquisibile dall’azienda in base alla lettura, allo studio e alle previsioni dei dati. 
4.5.1.  Elementi da 
considerare 


33 
Per l’analisi della domanda, fondamentale è l’attendibilità delle informazioni e dei 
trattamenti di elaborazione a cui le stesse sono sottoposte. 
In primo luogo, occorre precisare che: 
- nel  caso  in  cui  il  progetto  d’impresa  cui  si  riferisce  il  Business  Plan  riguardi  il 
presidio  di  più  mercati,  ciascun  mercato  deve  essere  autonomamente  esami‐
nato ed analizzato e si deve procedere alla redazione di un piano di marketing 
e delle vendite per ciascun singolo mercato; 
- il  documento  deve  operare  una  chiara  distinzione,  precisando  se  si  tratta  di 
mercato dei beni finali di consumo (durevoli o meno) o di mercato dei beni in‐
dustriali  o  intermedi.  Infatti,  tali  mercati  presentano  notevoli  differenze  nei 
comportamenti di acquisto dei consumatori. 
In merito alle informazioni, occorre indicare: 
- la fonte, precisandone la natura (ente statistico di rilevanza istituzionale, ente 
di ricerca, ente di categoria); 
- il grado di aggiornamento dei dati storici disponibili; 
- il grado di rappresentatività dei dati rispetto all’intero mercato considerato. 
In merito all’elaborazione delle informazioni, occorre precisare: 
- se  le  previsioni  sull’evoluzione  futura  della  domanda  sono  state  effettuate  da 
terze parti o direttamente dal proponente il Business Plan; 
- in  quest'ultimo  caso,  quali  sono  state  le  metodologie  statistiche  di  proiezione 
impiegate e i motivi della loro scelta. 
 
4.6. Analisi dell’offerta 
L’analisi  dell’offerta  consiste  nell’esame  del  settore  merceologico  in  cui  l’azienda 
opera o intende operare. Importante è l’accurata quantificazione dell’offerta sulla 
base dei dati di settore acquisiti e delle variabili prese in considerazione, giacché il 
suo confronto con la domanda determina gli spazi di mercato da conquistare o già 
acquisiti. 
Per  l’analisi  dell’offerta,  fondamentale  è  l’attendibilità  delle  informazioni  e  dei 
trattamenti di elaborazione cui le stesse sono sottoposte. 
In merito alle informazioni, occorre specificare: 
- la fonte, precisandone la natura (ente statistico di rilevanza istituzionale, ente 
di ricerca, ente di categoria); 
- il grado di aggiornamento dei dati storici disponibili; 
- il grado di rappresentatività dei dati rispetto all’intero settore considerato. 
In merito alle elaborazioni delle informazioni, occorre precisare: 
- se le previsioni sull’evoluzione futura dell’offerta sono state effettuate da terze 
parti o direttamente dal proponente il Business Plan; 
4.5.2.  Modalità di 
redazione 
4.6.1.  Elementi da 
considerare 
4.6.2.  Modalità di 
redazione 


34 
- in  quest'ultimo  caso,  quali  sono  state  le  metodologie  statistiche  di  proiezione 
impiegate e i motivi della loro scelta. 
 
4.7. Previsione delle quantità vendute 
Occorre  fornire,  sulla  base  dei  dati  attuali  o  di  previsione  e  per  ciascun  singolo 
prodotto  o  variante  di  prodotto  (bene  o  servizio),  le  quantità  che  si  intende  ven‐
dere o erogare sul mercato. È necessario, pertanto, evidenziare: 
- i prodotti/servizi che l’azienda produce e vende; 
- i volumi di vendita previsti; 
- la  distribuzione  temporale  di  tali  volumi  nell’arco  temporale  considerato,  in 
particolare  sottolineando  se  le  vendite  hanno  una  ciclicità  o  stagionalità  rile‐
vanti. 
La  determinazione  degli  obiettivi  di  vendita  deve  essere  realistica  e  prudenziale, 
perché essa può determinare conflitti con l’area e la struttura produttiva e deter‐
minare un sovra o sottodimensionamento della capacità produttiva. Infatti: 
- nel primo caso, si avrebbe un eccesso di investimenti tecnici e uno spreco di ri‐
sorse derivante dalla produzione ”per il magazzino” (nel caso di beni immagaz‐
zinabili)  o  dall’inutilizzo  di  capacità  disponibile  (nel  caso  di  aziende  di  servizi  e 
commerciali); 
- nel  secondo,  si  avrebbe  l’incapacità  di  soddisfare  il  cliente,  con  il  rischio  di  la‐
mentele, contenziosi, mancate vendite e perdite di clientela, costi aggiuntivi. 
La  definizione  di  obiettivi  sottodimensionati  o  sovradimensionati  rispetto  alle  ca‐
pacità  dell’azienda  può  seriamente  ostacolare  il  raggiungimento  degli  obiettivi 
programmati e la validità dell’iniziativa cui si riferisce il Business Plan. 
 
4.8. Previsione dei ricavi di vendita 
Occorre  fornire  i  valori  dei  ricavi  attesi  sulla  base  delle  previsioni  sui  volumi  di 
vendita precedentemente formulate, tenendo conto della sensibilità dei  clienti al 
prezzo  e  dell’intensità  della  concorrenza  attuale  e  prospettica.  I  ricavi  previsti  si 
ottengono  moltiplicando,  per  ciascuna  tipologia  o  variante  di  prodotto  (bene  o 
servizio), i volumi commercializzati per il relativo prezzo medio, in corrispondenza 
del quale si ritiene che il mercato sia disposto ad assorbire il valore quantitativo di 
produzione. 
È necessario, pertanto, evidenziare: 
- i prodotti/servizi che l’azienda produce e vende; 
- i  prezzi  medi  di  vendita  che,  moltiplicati  per  la  quantità  prodotta  e  venduta  o 
erogata, determinano i ricavi. 
In questa sezione, è fondamentale precisare le metodologie e la base informativa 
impiegate per la stima dei prezzi di vendita. Tali prezzi, infatti, dovrebbero essere 
4.7.1.  Elementi da 
considerare 
4.7.2.  Modalità di 
redazione 
4.8.1.  Elementi da 
considerare 
4.8.2.  Modalità di 
redazione 


35 
coerenti con il posizionamento complessivo dell’impresa e con l’elasticità al prez‐
zo della domanda di riferimento. 
 
4.9. Previsione  delle  iniziative  di  marketing  (sviluppo  del  prodotto, 
pricing, promozione e comunicazione, distribuzione, ecc.) 
Occorre  prevedere  e  progettare  le  diverse  politiche  e  iniziative  di  marketing  che 
verranno adottate nello sviluppo del progetto. 
È necessario, pertanto, evidenziare e descrivere: 
- le politiche e le iniziative di marketing operativo; 
- le politiche e le iniziative di segmentazione e differenziazione del prodotto; 
- le  politiche  e  le  iniziative  riconducibili  al  marketing‐mix,  con  riferimento  alle 
sue componenti costitutive: 
÷ prodotto (packaging,  adattamenti di suoi aspetti marginali, ecc.), 
÷ pricing, 
÷ distribuzione, 
÷ promozione e pubblicità; 
evidenziando i volumi delle iniziative ove possibile anche in termini fisici ed in ra‐
gione di costi unitari e complessivi. 
La descrizione deve essere svolta anche in comparazione con le azioni poste in es‐
sere dalla concorrenza ed evidenziandone gli aspetti peculiari e caratterizzanti. 
È opportuno che le iniziative siano corredate (ove possibile) dal materiale promo‐
zionale/pubblicitario prodotto (cartellonistica, fotografie, siti web, ecc.) e dal pia‐
no dei mezzi impiegati. 
 
4.10. Analisi del posizionamento competitivo dell’impresa 
La valutazione del posizionamento (mappa) dell’impresa nel suo ambiente di rife‐
rimento  richiede  l’osservazione  dell’ambiente  esterno  (mercato,  settore,  concor‐
renza, clienti) e dell’ambiente interno (struttura organizzativa dell’impresa) al fine 
di coglierne i fattori strategici di successo. 
La  combinazione  tra  opportunità  e  minacce  presenti  sul  mercato  (risultato 
dell’analisi  esterna)  e  punti  di  forza  e  di  debolezza  dell’azienda  (risultato 
dell’analisi interna) identifica il posizionamento competitivo dell’impresa e facilita 
l’individuazione dei vantaggi competitivi le cui principali determinanti sono: 
- prezzo; 
- caratteristiche  del  prodotto/servizio  (dimensione,  stile,  compatibilità,  design, 
facilità d’uso); 
- qualità; 
- disponibilità; 
- immagine; 
4.9.1.  Elementi da 
considerare 
4.9.2.  Modalità di 
redazione 
4.10.1.  Elementi da 
considerare 


36 
- relazioni. 
Per l’analisi del posizionamento competitivo dell’impresa, fondamentale è l’atten‐
dibilità delle informazioni e dei trattamenti di elaborazione cui le stesse sono sot‐
toposte.  È  necessario,  quindi,  predisporre  una  check‐list  dei  seguenti  ambiti 
d’indagine  al  fine  di  individuare  le  caratteristiche  e  l’intensità  delle  forze  che  de‐
terminano l’attrattività del settore e la posizione competitiva delle imprese: 
1. mercato/segmenti serviti o da servire; 
2. attrattività del mercato/segmenti serviti o da servire; 
3. fattori critici di successo; 
4. posizionamento competitivo. 
 
1. Mercato/segmenti serviti o da servire 
I  contenuti  delle  informazioni  da  raccogliere  posso  essere  sinteticamente  riepilo‐
gati nel seguente elenco: 
- Segmento A: ………………; % fatturato totale …………….. 
- Segmento B: ………..……..; % fatturato totale ……………. 
- Segmento C: ………..……..; % fatturato totale ……...…….. 
 
2. Attrattività del mercato/segmenti serviti o da servire 
Metodologicamente,  al  fine  di  pervenire  ad  una  scala  di  giudizio  (bas‐
so/medio/elevato)  delle  singole  forze  determinanti  l’attrattività  del  settore,  si 
rende necessario determinare un numero indice finalizzato ad esprimere un giudi‐
zio  sintetico  delle  seguenti  fonti  di  attrattività  del  settore.  Per  costruire  questo 
numero indice, si utilizzerà un mix di diverse informazioni, di seguito sintetizzate: 
2.1 Intensità della competizione: bassa, media, elevata.  
2.2 Margini di profitto del settore: bassi, medi, elevati. 
2.3 Minacce da nuovi entranti: basse, medie, elevate. 
2.4 Minacce da prodotti sostitutivi: basse, medie, elevate. 
2.5  Condizioni  dell’ambiente  esterno  (normativo,  economico,  sociale  e  politico): 
basse, medie, elevate. 
2.6 Potere contrattuale dei fornitori: basso, medio, elevato. 
2.7 Potere contrattuale dei clienti: basso, medio, elevato. 
 
2.1  L’intensità  della  competizione  tra  le  imprese  consente,  a  chi  si  accinge  ad  en‐
trare nel settore, di formulare delle previsioni su quelle che saranno le reazioni dei 
concorrenti che l’impresa si troverà ad affrontare al momento del suo ingresso. 
Domande da porsi: 
- Qual è l’intensità concorrenziale fra gli operatori del settore? 
- Secondo quali regole si compete? 
- Quali e quanti sono i potenziali concorrenti? 
4.10.2.  Modalità di 
redazione 


37 
- Quali soggetti esterni al settore possono influenzare l’intensità competitiva? 
- In  quale  modo  l’ingresso  di  una  nuova  impresa  può  influenzare  l’intensità 
competitiva? 
Informazioni necessarie da reperire: 
- numero di concorrenti; 
- concentrazione dell’offerta (quanto vende ‐ in % sul mercato ‐ la prima impre‐
sa nel settore, quanto le prime tre, quanto le prime dieci); 
- esistenza di prodotti/servizi sostitutivi; 
- possibilità di differenziare il prodotto/servizio; 
- esistenza di una regolamentazione del settore; 
- utilizzo delle variabili del marketing mix ai fini competitivi; 
- tasso di sviluppo del mercato; 
- esistenza di barriere all’uscita; 
- priorità strategica nel settore; 
- diversità dei concorrenti. 
 
2.2  Margini  di  profitto  del  settore.  Lo  stato  di  profittabilità  misura  la  redditività 
mediamente ottenibile da parte delle imprese operanti nel settore, che può esse‐
re  presa  come  base  di  riferimento  per  la  valutazione  della  redditività 
dell’iniziativa. 
Domande da porsi: 
- Quanta ricchezza produce il settore? 
- Quanto rende mediamente un investimento nel settore? 
- Quali sono le variabili che influenzano il rendimento? 
- Quanto è rischioso investire in tale settore? 
- Da cosa dipende l’eventuale rischiosità? 
- Quanto incidono mediamente i singoli costi sul fatturato? 
- Qual è il rapporto tra costi fissi e costi variabili? 
- Qual è l’indebitamento medio del settore? 
Informazioni necessarie: 
- analisi dei dati di bilancio (economici e finanziari); 
- indici di redditività, economicità, struttura e composizione. 
 
2.3  Minacce  da  nuovi  entranti.  Queste  sono  in  stretta  relazione  con  le  barriere 
all’entrata.  L’esistenza  di  un  vincolo  (tecnologico,  normativo,  finanziario) 
all’ingresso nel settore è un elemento molto importante da approfondire prima di 
pianificare l’entrata in un nuovo settore.  
Domande da porsi: 


38 
- Cosa può impedire o rendere difficile l’entrata nel settore? 
Informazioni necessarie: 
- analisi della normativa che regola l’entrata nel settore; 
- valutazione del know‐how occorrente per operare nel settore; 
- valutazione dell’entità degli investimenti occorrenti; 
- difficoltà di approvvigionarsi delle risorse necessarie; 
- esistenza di economie di scala; 
- esistenza di brevetti. 
 
2.4 Minacce da prodotti sostitutivi. Queste sono in stretta relazione con il grado di 
sostituibilità di prodotti/servizi di diversa provenienza settoriale.  
Domande da porsi: 
- Esiste un grado di sostituibilità tra i prodotti/servizi? 
Informazioni necessarie: 
- valutazione del grado di sostituibilità previa analisi dell’elasticità incrociata tra 
beni/servizi differenti. 
 
2.5  Condizioni  dell’ambiente  esterno.  In  alcuni  settori,  la  normativa  vigente  può 
avere un notevole impatto sulle modalità di comportamento delle imprese. Il gra‐
do  di  regolamentazione  misura  appunto  l’impatto  della  legislazione  vigente  sul 
mercato  in  esame.  Altrettanto  critica  nell’analisi  della  sensibilità  ambientale  è  la 
verifica  dell’influenza  esercitata  dalle  condizioni  politiche,  sociali  ed  economiche 
sull’evoluzione del settore.   
Domande da porsi: 
- Qual è la regolamentazione vigente nel settore? 
- Quali sono le influenze esterne che impattano sul settore? 
Informazioni necessarie: 
- analisi della normativa vigente; 
- indagine sull’interpretazione da parte dei protagonisti; 
- analisi di alcuni aspetti dell’evoluzione economica, demografica, culturale, poli‐
tica che influenzano il settore. 
 
2.6 Potere contrattuale dei fornitori. Se il settore è caratterizzato da un forte pote‐
re  contrattuale  dei  fornitori,  questi  ultimi  possono  influenzarne  pesantemente  la 
redditività aumentando i prezzi o abbassando la qualità dei beni o servizi che essi 
forniscono.   
Domande da porsi: 
- Chi sono i fornitori? 
- Quanti sono? 


39 
- Quanto è rilevante l’oggetto della fornitura? 
- Quali potrebbero essere i fornitori alternativi? 
- Quali altri clienti/sbocchi potrebbero avere i fornitori? 
- I fornitori potrebbero integrarsi a valle? 
- Il settore potrebbe integrarsi a monte? 
Informazioni necessarie: 
- identificazione dei fornitori; 
- identificazione dei beni o servizi forniti; 
- informazioni sulle modalità di fornitura; 
- identificazione dei fornitori di prodotti/servizi sostitutivi; 
- identificazione dei canali di sbocco alternativi per i fornitori; 
- analisi “ABC” degli acquisti. 
 
2.7 Potere contrattuale dei clienti. La forza contrattuale dei clienti, analogamente 
a quanto precedentemente analizzato in relazione ai fornitori, può rappresentare 
una notevole minaccia per la redditività del settore.   
Domande da porsi: 
- Quante e quali sono le tipologie di clienti? 
- Qual è la rilevanza del cliente per le aziende del settore? 
- Qual è la rilevanza delle aziende del settore per il cliente? 
- Esistono servizi alternativi per il cliente? 
Informazioni necessarie: 
- numerosità dei clienti; 
- gruppi rilevanti d’acquisto; 
- analisi “ABC” delle vendite; 
- possibilità di integrazione a monte dei clienti; 
- costo del cambio fornitore per i clienti; 
- servizio standard o differenziato. 
 
Metodologicamente,  al  fine  di  pervenire  a  scale  di  giudizio  volte  a  determinare 
l’effettivo impatto delle suddette forze sull’attrattività del settore, si rende neces‐
sario costruire un indice di attrattività. 
A  tal  fine  viene  prodotta  un’esemplificazione  numerica  relativa  all’indice  di  com‐
petizione;  si  rileva,  comunque,  che  tale  indice  può  essere  utilizzato  anche  per  le 
altre forme di attrattività. 
Esempio di giudizio sintetico: 
Fonte di attrattività: intensità della competizione. 
Variabile di indagine: concentrazione dell’offerta. 


40 
Indice:  Concentration  Ratio  (CR).  Sommatoria  cumulata  della  quota  di  mercato 
delle prime n imprese con fatturato maggiore (normalmente le prime 3). 
 
( ) N n ..., 2, 1, i per
n
1 i
Q
n
C
i
< =
¿
=
= R  
 
Ovvero 
 
N n ..., 2, 1, i per
n
1 i
n
C < =
¿
=
|
|
.
|

\
|
=
s
i
F
F
R
 
 
dove:  N = numero delle imprese nel settore 
            n = numero delle imprese dimensionalmente maggiori 
            Qi = quota di mercato dell’impresa i 
            Fi  = fatturato dell’impresa i 
            Fs  = fatturato totale del settore (somma del fatturato delle N imprese) 
 
Verso della correlazione: negativo 
 
Scala di giudizio:  
  CR tendente→ 1 intensità della competizione “bassa” 
              CR tendente→ 0,5 intensità della competizione “media” 
              CR tendente→ 0 intensità della competizione “elevata”. 
 
3. Fattori critici di successo  
I fattori critici di successo possono essere riepilogati nelle seguenti macro voci: 
- immagine: secondario, rilevante, critico; 
- innovazione di prodotto: secondario, rilevante, critico;  
- prezzo: secondario, rilevante, critico; 
- qualità: secondario, rilevante, critico; 
- gamma: secondario, rilevante, critico; 
- distribuzione: secondario, rilevante, critico; 
- pubblicità e promozione: secondario, rilevante, critico; 
- servizio: secondario, rilevante, critico; 
- costi: secondario, rilevante, critico; 
- innovazione di processo: secondario, rilevante, critico; 


41 
- flessibilità: secondario, rilevante, critico; 
- logistica: secondario, rilevante, critico. 
 
4. Posizionamento competitivo 
- Capacità di fronteggiare i rivali per qualità della gamma dei prodotti/servizi of‐
ferti: vantaggio, in linea, svantaggio; 
- capacità  di  fronteggiare  i  rivali  per  ampiezza  della  gamma  dei  prodotti/servizi 
offerti: vantaggio, in linea, svantaggio; 
- posizione  relativa  di  costo  (rispetto  ai  concorrenti):  vantaggio,  in  linea,  svan‐
taggio; 
- disponibilità  delle  risorse  per  alimentare  i  fattori  di  successo:  vantaggio,  in  li‐
nea, svantaggio; 
- immagine/reputazione: vantaggio, in linea, svantaggio; 
- capacità di negoziazione con i fornitori e/o clienti: vantaggio, in linea, svantag‐
gio; 
- know‐how del management: vantaggio, in linea, svantaggio; 
- capacità di distribuzione: vantaggio, in linea, svantaggio. 
Come  già  in  parte  detto  in  precedenza  per  le  informazioni  raccolte  in  sede  di 
check‐list, occorre precisare la fonte, specificandone la natura (ente statistico di ri‐
levanza istituzionale, ente di ricerca, ente di categoria). 
In  merito  alle  elaborazioni  delle  informazioni  contenute  nella  check‐list,  occorre 
precisare  se  la  valutazione  del  posizionamento  competitivo  è  stata  effettuata  da 
terze  parti  o  direttamente  dal  proponente  il  Business  Plan;  in  quest’ultimo  caso, 
quali sono state le figure interne all’azienda coinvolte e i motivi della loro scelta. 
L’insieme  delle  informazioni  richieste  dall’analisi  del  posizionamento  competitivo 
dell’impresa è reperibile attraverso specifiche ricerche di mercato. 
I dati che seguono possono essere utili nell’impostare l’attività di ricerca. 
Fonti di informazione indiretta: 
- repertori e annuari delle imprese (Guida ETAS Kompass; Guida Monaci; Elenchi 
Seat; Annuari delle Associazioni); 
- fonti  bibliografiche  (Riviste  specializzate;  Esperti  del  settore;  Bilanci  delle  Im‐
prese ‐ CCIAA; Banche Dati; Studi settoriali; Databank; Tesi di Laurea). 
Fonti di informazione diretta: 
- concorrenti (Dipendenti ed ex dipendenti; Venditori ed Agenti); 
- clienti e fornitori dei concorrenti; 
- intermediari commerciali (Grossisti; Dettaglianti; Importatori); 
- stampa  economica  (Funzionari  delle  associazioni  di  categoria;  Consulenti  e 
formatori specializzati); 
- fiere, Convegni e altre manifestazioni legate al settore. 


42 
 
Documento n. 5 
Formulazione  del  piano  degli  investimenti 
previsti e dei relativi costi 
5.1. Scopo e contenuto  
Il presente Documento ha lo scopo di sancire ed illustrare il principio secondo cui 
la redazione del Business Plan non può prescindere dall’illustrazione del progetto 
di  investimento  e  dal  fornire  indicazioni  in  merito  alle  modalità  di  redazione  del 
piano degli investimenti. Si tratta di uno strumento che descrive, analizza e quan‐
tifica la programmazione aziendale per l’acquisizione di fattori ad utilità ripetuta. 
Esso costituisce una componente fondamentale del Business Plan, in quanto – per 
il suo tramite – si effettua la quantificazione dei fabbisogni finanziari del progetto 
e degli investimenti in immobilizzazioni che vincolano, spesso in maniera durevo‐
le,  la  capacità  produttiva  ed  il  profilo  strategico‐competitivo  dell’impresa,  contri‐
buendo in maniera determinante al successo dell’iniziativa. 
Ai fini del presente Documento, per investimento deve intendersi qualsiasi acqui‐
sizione  esterna,  ovvero  produzione  interna,  di  risorse,  materiali  o  immateriali,  la 
cui utilità si estende a più periodi futuri. 
 
5.2. Contenuto e forma del piano degli investimenti 
Il  piano  degli  investimenti  è  il  documento  che  descrive,  analizza  e  quantifica 
l’insieme degli investimenti nell’accezione sopra indicata. Esso si articola in una o 
più tabelle, la cui forma grafica può essere varia, e nelle relative note esplicative. 
Dal complesso delle tabelle e delle note, da redigere rispettando il principio della 
chiarezza,  deve  emergere  un  contenuto  minimo  necessario  e  sufficiente  di  infor‐
mazioni così sintetizzabili: 
- descrizione tecnica e tempistica di realizzo degli investimenti previsti; 
- quantificazione monetaria degli investimenti previsti. 
 


43 
5.3. Descrizione e tempistica di realizzo degli investimenti 
Il piano degli investimenti  deve fornire le caratteristiche tecniche  salienti ed indi‐
care  lo  sviluppo  temporale,  sia  sotto  il  profilo  tecnico  sia  sotto  il  profilo  finanzia‐
rio, di ciascun investimento. 
Il  piano  deve  fornire  indicazioni  sintetiche,  ma  esaurienti,  su  una  serie  di  aspetti, 
essenzialmente qualitativi, che consentano un apprezzamento adeguato delle mo‐
tivazioni degli investimenti, dei punti qualificanti degli stessi e delle eventuali criti‐
cità nella realizzazione del progetto di investimento. 
Un’indicazione esemplificativa, ma non esaustiva, degli aspetti degni di considera‐
zione comprende: 
- l’illustrazione delle motivazioni tecniche ed economico‐finanziarie che suggeri‐
scono l’avvio di uno o più progetti di investimento; 
- la qualificazione dell’investimento in funzione della sua tipologia (di sostituzio‐
ne, di razionalizzazione, di espansione, strategico); 
- l’indicazione e le qualifiche dei soggetti (interni all’impresa o consulenti ester‐
ni) che hanno contribuito alla elaborazione del piano di investimenti per quan‐
to riguarda sia gli aspetti tecnici sia quelli di quantificazione di spesa; 
- la  specificazione  della  rilevanza  del  progetto  di  investimento  in  rapporto  al‐
la”pianificazione strategica” ; 
- l’illustrazione  delle  tecnologie  dei  nuovi  investimenti,  possibilmente  in  modo 
comparativo tra a quelle utilizzate dal proponente e quelle utilizzate dalla con‐
correnza; 
- il livello di qualificazione dei fornitori delle immobilizzazioni (nel caso di acqui‐
sizione  dall’esterno)  o  individuazione  delle  risorse  destinate  (nel  caso  di  co‐
struzioni interne); 
- la presenza di know‐how tecnico‐produttivo all’interno dell’impresa o necessi‐
tà di formarlo, con relativa pianificazione degli interventi di formazione ed ad‐
destramento; 
- la  necessità  di  autorizzazioni  pubbliche  o  di  abilitazioni  e  delle  particolari  con‐
dizioni, se del caso, previste dalle norme vigenti in materia di finanza agevolata 
erogata dalla pubblica amministrazione; 
- gli  aspetti  contrattuali  e  i  rischi  sottostanti  (formule  ”chiavi  in  mano”,  penali 
per ritardata consegna, stati di avanzamento, modalità di collaudo, ecc.); 
- l’eventuale  necessità  di  prove  di  produzione  o  di  pre‐serie  prima  del  raggiun‐
gimento della piena operatività; 
- gli aspetti ecologici e di sicurezza sul lavoro; 
- il grado di flessibilità o rigidità degli impianti in relazione ai volumi di produzio‐
ne ed alle richieste del mercato; 
- la possibilità di espansione ulteriore degli impianti o di una loro riconversione. 
5.3.1.  Elementi da 
considerare 


44 
L’indicazione  delle  tempistiche  tecniche  di  realizzazione,  che  devono  essere  con‐
grue e coerenti con le ipotesi di produzione e di ricavi formulate, sono particolar‐
mente  significative  in  quanto  necessarie  a  verificare  l’affidabilità  e  l’attendibilità 
del  piano  di  investimento.  Infatti,  la  pianificazione  degli  investimenti  aziendali  è 
un’operazione  unitaria,  per  cui  dovranno  essere  tenute  presenti  e  messe  in  evi‐
denza le relazioni tra le varie categorie di investimenti. 
Tanto  nel  caso  di  aziende  esistenti  quanto  in  quello  di  nuove  iniziative  economi‐
che, le caratteristiche tecniche e la distribuzione temporale degli investimenti ipo‐
tizzati potranno essere dedotte da documentazione fornita da potenziali fornitori, 
da  perizie  o  documenti  provenienti  da  esperti  (ingegneri,  tecnologi,  ecc.)  o  da  ri‐
cerche sulle tecnologie prevalentemente impiegate da aziende, operanti in un da‐
to ambito territoriale, ritenute similari. 
 
5.4. Quantificazione monetaria degli investimenti 
Nella  formulazione  del  piano  degli  investimenti  è  necessario  tenere  in  considera‐
zione tutti i fabbisogni che deriveranno dall’attuazione del progetto, come: 
- i costi di acquisizione delle immobilizzazioni materiali, con specifica indicazione 
di  tutti  gli  altri  oneri  (trasporto,  installazione,  montaggio,  collaudo)  necessari 
per giungere al risultato di capacità produttiva installata e funzionante; 
- i  costi  derivanti  dall’acquisizione  delle  immobilizzazioni  immateriali,  sia  legate 
ad  aspetti  tecnico–produttivi  (software,  licenze  di  produzione  e  simili)  sia  ad 
aspetti commerciali (marchi, licenze commerciali e simili); 
- i  fabbisogni  derivanti  da  incrementi  del  capitale  circolante  operativo.  Si  tratta 
di un aspetto che richiede uno stretto legame con l’elaborazione dei conti eco‐
nomici  di  previsione,  in  quanto  la  realizzazione  di  livelli  di  vendite  e  di  produ‐
zione  determinano  incrementi  negli  impieghi  in  crediti  commerciali  e  scorte 
che  solitamente  sono  superiori  agli  incrementi  di  debiti  di  funzionamento  (in 
particolare verso fornitori). 
A  supporto  della  quantificazione  monetaria,  è  indispensabile  fornire  le  seguenti 
informazioni: 
- la  determinazione  della  vita  utile  ed  i  relativi  possibili  riflessi  sul  conto  econo‐
mico; 
- l’articolazione temporale degli esborsi derivanti dalle condizioni di pagamento 
dei fornitori di immobilizzazioni; 
- l’eventuale  ricorso  a  beni  già  di  proprietà  dell’azienda,  il  cui  impiego  non  ri‐
chiede nuovi esborsi; 
- l’eventuale  realizzo  derivante  dalla  dismissione  di  cespiti  preesistenti  e 
l’eventuale  realizzo  derivante  dalla  dismissione  dell’investimento  al  termine 
della sua vita utile o eventuali costi di disinvestimento. 
Il  piano  degli  investimenti  deve  illustrare  la  metodologia  attraverso  la  quale  si  è 
pervenuti alla quantificazione monetaria dell’investimento. 
5.3.2.  Modalità di 
redazione 
5.4.1.  Elementi da 
considerare 
5.4.2.  Modalità di 
redazione 


45 
Nel caso di aziende esistenti, qualora si ipotizzi l’introduzione di nuovi investimen‐
ti della stessa tecnologia di quelli già impiegati, si può fare riferimento ai dati sto‐
rici  disponibili,  tenendo  conto  dell’inflazione  e  dell’andamento  dei  prezzi  per  la 
tecnologia considerata. 
Nel caso di investimenti di aziende già esistenti in tecnologie innovative e nel caso 
di  nuove  iniziative  economiche,  la  quantificazione  degli  investimenti  dovrebbe  ri‐
chiedere l’indicazione della natura e della qualità della documentazione rinvenuta 
e raccolta (ad esempio, raccolta di offerte per acquisto di singoli macchinari, pre‐
disposizione  di  capitolati  di  lavoro  e  successiva  raccolta  di  offerte  per  la  realizza‐
zione di impianti o fabbricati). 
 
5.5. Le incentivazioni in base alle norme specifiche 
Il programma di investimenti generalmente ha anche l’obiettivo di utilizzare tutte 
le forme e le normative agevolative valide nel periodo specifico di realizzazione. 
Pertanto sarà opportuno verificare: 
1) se l’impresa ha previsto il ricorso a tali forme di incentivazioni; 
2) quali sono i provvedimenti normativi oggetto della domanda di agevolazione; 
3) quali sono le agevolazioni conseguibili e le condizioni da rispettare perché sia‐
no fattivamente acquisite; 
4) l’esame  della  documentazione  prodotta  per  acquisire  dette  agevolazioni  e  la 
tempistica d’incasso delle somme agevolate; 
5) l’eventuale  inserimento  e  le  conseguenti  variazioni  di  tali  agevolazioni 
nell’ambito del Business Plan redatto dall’impresa. 
E’ di tutta evidenza che le considerazioni legate all’eventuale acquisizione di dette 
agevolazioni  finanziarie  dovranno  trovare  adeguato  riferimento  nell’ambito 
dell’analisi di sensitività dei fattori di successo dell’iniziativa imprenditoriale. 
 
 
 
 


46 
 
Documento n. 6 
Elementi  per  la  redazione  del  bilancio  di 
previsione 
6.1. Scopo e contenuto  
Il presente Documento ha lo scopo di sancire ed illustrare il principio secondo cui 
la redazione del Business Plan non può prescindere dalla predisposizione di un ”bi‐
lancio  di  previsione”,  riferito  ai  diversi  esercizi  previsti  dal  periodo  temporale  og‐
getto  di  previsione  ed  articolato  in  tre  prospetti  sinottico‐contabili:  il  conto  eco‐
nomico, il piano finanziario e la situazione patrimoniale. 
Si tratta del prospetto che descrive, rappresenta e quantifica i componenti positivi 
e negativi  che concorrono alla formazione del reddito in ciascuno dei periodi  che 
compongono l’arco temporale di previsione del Business Plan. 
La  formulazione  del  conto  economico  di  previsione  risulta  essenziale,  in  quanto 
consente  di  pervenire  alla  determinazione  e  misurazione  del  risultato  economico 
netto. Quest’ultimo è un riferimento fondamentale per i finanziatori a titolo sia di 
capitale di rischio sia di capitale di prestito, in quanto esprime, per i primi, la pos‐
sibilità di distribuzione di dividendi e per i secondi, la capacità di assorbimento del 
servizio del debito dal punto di vista economico. Inoltre, l’individuazione periodica 
dei risultati economici attesi consente di stimare la capacità di autofinanziamento  
dell’impresa, contribuendo alla successiva pianificazione finanziaria. 
Si  tratta  del  prospetto  che  fornisce  informazioni  sui  flussi  finanziari  complessivi 
previsti  per la realizzazione del progetto. 
Conseguentemente all’identificazione ed alla quantificazione dei fabbisogni relati‐
vi  al  progetto,  il  piano  finanziario  esplicita  le  conseguenti  coperture  finanziarie  
ipotizzate  e  fornisce  informazioni  in  merito  ai  loro  elementi  fondamentali:  am‐
montare, forme tecniche, tempi e costi. In tal modo, il piano finanziario configura 
la struttura finanziaria dell’azienda che realizza il progetto e definisce la dinamica 
finanziaria attesa per effetto della realizzazione del piano degli investimenti e del 
piano  delle  coperture  finanziarie,  ossia  l’entità  e  la  tempistica  con  cui  i  flussi        
finanziari si manifesteranno nell’ambito della complessiva gestione aziendale. 
6.1.1.  Conto economico 
di previsione 
6.1.2.  Piano finanziario 
di previsione 


47 
Si  tratta  del  prospetto  che  descrive,  rappresenta  e  quantifica  la  situazione  dei 
componenti  patrimoniali  dell’azienda  nell’arco  temporale  di  previsione  del  Busi‐
ness Plan. La formulazione dello stato patrimoniale di previsione consente di pre‐
vedere l’ammontare e la composizione del patrimonio netto nonché la sua evolu‐
zione  nel  tempo,  grazie  alla  successione  dei  prospetti  relativi  ai  vari  periodi;  con‐
sente, inoltre, di verificare i rapporti che si prevede sussisteranno fra gli elementi 
attivi e passivi che lo compongono, , e in che modo gli stessi verranno a modificar‐
si per effetto della gestione economica e della gestione finanziaria, che emergono,  
rispettivamente, dal conto economico di previsione e dal piano finanziario.  
Queste  informazioni  forniscono  elementi  di  conoscenza  per  i  finanziatori  a  titolo 
sia di capitale di rischio che di capitale di prestito, in quanto sintetizzano gli effetti 
che  la  gestione  è  idonea  a  produrre  sulla  ricchezza  aziendale  considerata  in 
un’ottica  di  futuro  funzionamento,  a  garanzia  della  continuità  nel  tempo  del  pro‐
getto d’impresa. 
 
6.2. Contenuto e forma del conto economico di previsione 
6.2.1. Struttura del conto economico 
Il conto economico previsionale deve indicare e valorizzare i componenti positivi e 
negativi  del  reddito  in  ciascun  periodo  oggetto  della  previsione.  Il  documento   
deve  presentare  uno  schema  di  conto  economico  capace  di  offrire  un’informa‐
zione efficace e di immediata comprensione in funzione delle finalità di redazione. 
La  presentazione  di  un  prospetto  di  conto  economico  deve  assicurare  il  rispetto 
dei  principi  di  chiarezza,  affidabilità  e  attendibilità.  In  ogni  caso,  ai  fini  della  chia‐
rezza  e  per  soddisfare  in  misura  superiore  esigenze  informative  specifiche,  nella 
costruzione del conto economico di previsione, è opportuno adottare prospetti di 
forma  scalare,  particolarmente  adatti  all’analisi  gestionale  ed  alla  identificazione 
dei  più  significativi  risultati  economici  intermedi  del  progetto  d’impresa  conside‐
rato. 
Attraverso  la  scelta  dell’impianto  scalare,  è  possibile  evidenziare  la  formazione 
progressiva  del  risultato  complessivo  della  gestione,  nonché  i  contributi  e  la  rile‐
vanza delle diverse aree della gestione: infatti, dovranno essere indicati i risultati 
e le loro componenti sia in valore assoluto (margini) sia in percentuale rispetto al 
giro d’affari o di fatturato o ad altra grandezza ritenuta più significativa (incidenze 
percentuali). 
 
6.2.1.1.  Trattamento  dell’inflazione  nell’esposizione  dei  valori  economico‐
finanziari 
Il Business Plan deve essere composto da più conti  economici previsionali relativi 
ai singoli periodi considerati. Pertanto, i valori esposti nei conti economici potran‐
no  essere  tra  loro  diversi  sia  per  il  mutare  delle  condizioni  della  gestione,  sia  per 
effetto  dell’inflazione.  Anche  se  oggi  per  l’area  europea  sembra  non  apparire  un 
problema, l’inflazione è ancora una variabile importante in molti paesi, soprattut‐
6.1.3.  Situazione          
patrimoniale di 
previsione 
6.2.1.1. Elementi da   
considerare 
6.2.1.2. Modalità di     
redazione 
6.2.1.1.1. Elementi da 
considerare 


48 
to  in  quelli  appartenenti  ad  aree  in  via  di  sviluppo.  Pertanto,  se  l’investimento     
riguarda  paesi  in  cui  l’inflazione  ha  andamenti  e  crescite  importanti,  tale  fattore 
va tenuto in debita considerazione nella redazione del documento previsionale. 
L’incidenza  del  fenomeno  inflattivo  sull’informazione  derivante  dai  conti  econo‐
mici  è  tanto  maggiore  quanto  più  elevata  è  la  variabilità  del  livello  generale  dei 
prezzi osservabili nelle realtà territoriali in cui l’azienda esplica, a livello produttivo 
o anche semplicemente commerciale, la propria attività. 
Ai fini della chiarezza, nel Business Plan deve essere esplicitato se i valori sono e‐
sposti al lordo o al netto dell’effetto inflattivo. Nel primo caso, si avrebbe un con‐
to  economico  a  ”valori  correnti”  e,  tra  le  informazioni  contenute  nel  Business 
Plan, deve figurare, per ciascun esercizio, anche l’inflazione media annua prevista 
(salvo il caso di periodizzazioni più brevi per l’effettuazione delle simulazioni). Nel 
secondo caso, si ottiene un conto economico a ”valori reali”, riferiti al primo anno 
di simulazione. 
Giova  osservare  che,  in  contesti  caratterizzati  da  inflazione  relativamente  conte‐
nuta, è preferibile il ricorso a conti economici di previsione a valori correnti. Infat‐
ti,  in  simili  condizioni,  l’eventuale  depurazione  dei  valori  dall’effetto  inflattivo  ri‐
sulta incidere in misura poco significativa sulle grandezze soggette a stima ed au‐
menta, invece, il rischio di errori o trattamenti non omogenei (come, ad esempio 
la depurazione di ricavi e proventi, ma non dei costi o, comunque, di determinate 
voci di costo). 
 
6.2.2. Elaborazione del conto economico di previsione 
6.2.2.1. Collocazione dei componenti e formulazione delle previsioni 
Saranno  oggetto  di  valorizzazione  economico‐finanziaria  tutti  i  componenti  che 
incidono in misura positiva o negativa sulla formazione del reddito di periodo. 
Nella  quantificazione  dei  componenti  positivi  e  negativi  di  reddito  attesi  dal  pro‐
getto d’impresa prevista, è necessario procedere a stime e previsioni. 
In ottemperanza ai principi di completezza, affidabilità e attendibilità, l’individua‐
zione, la descrizione e la collocazione nello schema di conto economico dei diversi 
accadimenti di gestione fa riferimento ai criteri e principi previsti dalla normativa 
vigente in materia di bilancio ed ai principi contabili, italiani o internazionali. 
Con riguardo alla formulazione delle previsioni, è opportuno effettuare una netta 
distinzione tra aziende già esistenti ed aziende di nuova costituzione o intenziona‐
te ad entrare in un nuovo settore. Nel primo caso, le stime potranno essere com‐
piute  ricorrendo  ad  un’analisi  storica  del  pregresso,  qualora  sussistano  motivi  di 
continuità, costanza o analogia di vario genere (tecnologico, ambientale, organiz‐
zativo,  produttivo)  che  consentano,  ragionevolmente,  di  ritenere  che  la  dinamica 
pregressa di  fondo possa essere mantenuta nel corso degli anni  oggetto di previ‐
sione.  Diversamente,  occorre  far  ricorso  a  proiezioni  confortate  da  confronti  e 
comparazioni (benchmarking) con: 
- realtà economiche analoghe e similari specificamente determinate; 
6.2.1.1.2.  Modalità di 
redazione 
6.2.2.1.1.  Elementi da 
considerare 
6.2.2.1.2.  Modalità di 
redazione 


49 
- realtà economiche depositarie di best practices specificatamente determinate; 
- dati medi di settore o comunque relativi ad aggregati di aziende. 
 
6.2.2.2.   Determinazione del valore della produzione 
Il  valore  della  produzione  da  conseguire  deve  essere  derivato  dalle  analisi  prece‐
dentemente svolte, in particolare da quelle inerenti il mercato di riferimento e la 
capacità produttiva disponibile. 
Più  precisamente,  i  ricavi  delle  vendite  e  delle  prestazioni  sono  stimati  tenendo 
conto dell’intervallo di quantità che l’analisi di mercato definisce come assorbibile 
dalla  domanda  in  corrispondenza  di  un  prezzo  massimo  e  minimo  di  cessione.      
La  previsione  del  volume  d’affari  conseguibile  discende  dall’individuazione  del  li‐
vello  di  prezzo  praticato  e  dalla  determinazione  della  conseguente  quantità  di 
prodotto che, a quel prezzo, il mercato ha la capacità di assorbire e che la capacità 
produttiva  installata  in  azienda  è  in  grado  effettivamente  di  realizzare.  Questa 
stima  condiziona  la  successiva  quantificazione  dei  costi  necessari  per  l’otteni‐
mento della produzione adeguata al livello di vendite ipotizzato. 
La stima delle variazioni delle rimanenze di prodotti in corso di lavorazione, semi‐
lavorati  e  finiti  implica  la  definizione  del  livello  di  giacenza  media  dei  prodotti    
semilavorati e finiti. Tale indicazione consente di determinare il volume di produ‐
zione per la specifica unità produttiva considerata, il quale deve essere compatibi‐
le  con  la  strategia  di  produzione  prestabilita  (elevato  o  relativamente  contenuto 
sfruttamento della capacità produttiva installata). 
La  giacenza  media  deve  essere  calcolata  in  rapporto  ai  flussi  di  vendita  previsti, 
garantendo un grado di soddisfazione al cliente almeno pari a quello previsto nel 
piano  logistico‐commerciale.  Infatti,  l’esistenza  di  giacenze  dovrebbe  garantire  e 
velocizzare  le  consegne  rispetto  ai  tempi  di  attesa  previsti  dal  cliente.  Occorre 
comunque considerare l’incidenza del valore delle giacenze sul capitale circolante 
e, quindi, sui flussi finanziari. 
Infine,  nella  previsione  del  valore  della  produzione,  occorre  annoverare  anche  gli 
altri ricavi di vendita. Essi comprendono i ricavi connessi con la gestione caratteri‐
stica dell’impresa, ma non direttamente ad essa riferibili, come quelli derivanti da 
gestioni  accessorie  (fitti,  royalties,  canoni,  ecc.),  ma  anche  eventuali  contributi  in 
conto esercizio e quote di competenza di contributi in conto capitale. 
Nel caso di aziende esistenti, la previsione del valore della produzione può essere 
elaborata  assumendo  a  riferimento  i  dati  storici  disponibili,  tenendo  conto  di    
eventuali modifiche nel mercato obiettivo e/o nella struttura produttiva aziendale 
che inducano a rivedere al rialzo o al ribasso le tendenze recenti. 
Nel  caso  di  nuove  produzioni  e  nel  caso  di  nuove  iniziative  economiche,  è  neces‐
sario assumere i dati di vendita di aziende similari o antagoniste ed individuare un 
ragionevole  posizionamento  di  prezzo,  nonché  desumere  i  livelli  di  giacenza  pre‐
sumibili  dallo  studio  di  bilanci  aziendali  presi  a  confronto  e  dai  livelli  di  soddisfa‐
zione previsti per la clientela obiettivo. 
6.2.2.2.1.  Elementi da 
considerare 
6.2.2.2.2.  Modalità di 
redazione 


50 
6.2.2.3.  Determinazione dei costi variabili della produzione 
La  previsione  dei  costi  della  produzione  deve  comprendere  i  costi  caratteristici 
della gestione, distinguibili in costi variabili e costi fissi. I costi variabili includono i 
costi di produzione quali materie prime, sussidiarie e di consumo, imballaggi, tra‐
sporto, personale addetto alla produzione, combustibili ed energia impiegati nelle 
attività  produttive,  la  manutenzione,  le  variazioni  nelle  rimanenze  di  materie  pri‐
me, ecc.. 
Il costo delle materie prime e dei materiali, nelle imprese manifatturiere, è diretta 
conseguenza del volume di produzione previsto e del rapporto esistente, e tecni‐
camente definito nel ciclo di produzione, tra quantità di materia prima impiegata 
e realizzazione di un’unità di prodotto, al lordo di cali, perdite e sfridi di produzio‐
ne. Qualora si tratti di un'attività commerciale, il costo delle materie accoglie il co‐
sto  di  acquisto  delle  merci  destinate  alla  rivendita,  ossia  il  costo  di  costituzione 
dell’assortimento  commerciale.  Nel  caso  di  prestazione  di  servizi,  tale  voce  può 
essere  circoscritta  al  costo  delle  materie  sussidiarie  necessarie  direttamente  im‐
putabili alla produzione del servizio, se facilmente determinabile. 
Gli  altri  costi  variabili  della  produzione  per  materiali  contemplano  tutti  gli  altri  o‐
neri da sostenersi per il conseguimento di un’unità di prodotto, quali i costi relati‐
vi alle materie sussidiarie e di consumo, agli imballaggi, ai trasporti su acquisti, ad 
eventuali lavorazioni esterne. 
Il  costo  della  manodopera  direttamente  imputato  alla  produzione  deve  tenere 
conto del numero complessivo di risorse umane coinvolte nel processo produttivo 
in  senso  ampio.  Pertanto,  tale  costo  comprende,  oltre  alle  retribuzioni  degli  ad‐
detti  ai  reparti  produttivi,  anche  quelle  riferite  agli  addetti  del  deposito  materie 
prime  e  prodotti  finiti  e,  in  genere,  a  tutto  il  personale  che,  con  varie  funzioni, 
concorre direttamente all’ottenimento del prodotto finito (quindi: operai, magaz‐
zinieri, responsabili di reparto, tecnici per manutenzione ecc.). 
Il costo delle giacenze di materie prime non è propriamente un costo variabile, ma 
è naturalmente crescente, nella generalità dei casi, all’aumentare dei volumi pro‐
duttivi.  Infatti,  tali  rimanenze  esprimono  la  capacità  dell’azienda  di  rispondere  in 
tempi brevi a richieste inattese o a problemi di fornitura, che influenzano anche i 
flussi finanziari. 
L’affidabilità ed attendibilità delle previsioni dei costi variabili della produzione di‐
pendono dalle informazioni ed ipotesi di carattere tecnico–produttivo relative alla 
progettazione del processo di produzione e della struttura produttiva. 
Il costo di acquisto delle  materie prime deve essere valutato tenendo in  conside‐
razione i termini di pagamento dei fornitori previsti, le quantità annue acquistate 
in rapporto alla produzione effettiva e tutti gli altri elementi che possono influen‐
zare il costo di fornitura. Tra questi aspetti sono compresi l’esigenza di ricorrere a 
fornitori certificati ed il grado di stabilità del rapporto di approvvigionamento. 
Tanto nel caso di proiezione di dati storici quanto in quello di adattamento di dati 
relativi  ad  altre  organizzazioni,  valori  accessori  modesti,  così  come  i  costi  di  tra‐
6.2.2.3.1.  Elementi da 
considerare 
6.2.2.3.2.  Modalità di 
redazione 


51 
sporto sugli acquisti, possono essere calcolati per incidenze percentuali sulle  ma‐
terie prime. 
La  determinazione  del  costo  della  forza  lavoro  impiegata  nella  produzione  richie‐
de  l’accurata  valutazione  del  fabbisogno  di  risorse  umane.  Per  la  quantificazione 
degli addetti ai vari reparti è necessario fare ricorso all’analisi tecnico–produttiva, 
con  particolare  riguardo  al  layout  degli  impianti  ed  a  documenti  quali  gli  organi‐
grammi e mansionari. Al numero teorico degli addetti strettamente necessario in 
un  ciclo  di  lavorazione  si  aggiunge  il  numero  di  unità  lavorative  da  prevedere  in 
considerazione  dei  turni  giornalieri  e  delle  sostituzioni  per  malattia,  infortunio  o 
assenza.  Le  retribuzioni  unitarie  per  ruolo  saranno  ipotizzate  sulla  base  dei  salari 
previsti  dai  vigenti  contratti  di  lavoro,  tendendo  conto  anche  dell’incidenza  degli 
oneri previdenziali a carico dell’azienda e del TFR. 
Per  la  valutazione  dei  costi  energetici  (energia  elettrica,  gas,  ecc.)  direttamente 
connessi alla produzione si deve fare ricorso all’analisi tecnica dei consumi rappor‐
tati  alle  ore  di  lavoro  previste  sulla  base  della  produzione  programmata.  Conse‐
guentemente all’accertamento e alla proiezione dei quantitativi energetici, si pro‐
cede alla rilevazione del costo sulla base dei prezzi medi di acquisto. Il costo della 
manutenzione, nelle nuove iniziative economiche, dovrebbe essere stimato in re‐
lazione al livello di sfruttamento degli impianti ipotizzato ed alle indicazioni speci‐
fiche raccolte nella descrizione tecnica degli investimenti (come la scheda degli in‐
terventi  manutentivi  consigliati  dal  costruttore  o  eventuali  tariffari  per  la  manu‐
tenzione proposti dal fornitore). Nelle aziende già esistenti, tale costo può essere 
quantificato anche come valore percentuale rispetto agli investimenti fissi, purché 
tale  impostazione  non  trovi  significative  controindicazioni  nell’analisi  tecnica  già 
svolta.  In  ogni  caso,  occorre  distinguere  le  diverse  categorie  di  immobilizzazioni 
tecniche contabili per rilevare il più accuratamente possibile la diversa influenza di 
incidenza del costo di manutenzione sui cespiti corrispondenti. 
 
6.2.2.4.  Determinazione dei costi fissi della produzione 
La previsione dei costi della produzione deve comprendere anche i costi caratteri‐
stici della gestione che non variano (salvo particolari condizioni) al variare del vo‐
lume della produzione ottenuta.  
I costi fissi includono a titolo esemplificativo il costo per il personale non specifica‐
tamente addetto alla produzione, il costo di godimento dei beni di terzi, i costi per 
le consulenze tecniche legali e amministrative, le assicurazioni, le promozioni pre‐
viste da piani di marketing (promozioni, pubblicità, partecipazioni a fiere, campa‐
gne  di  lancio  ecc.),  gli  ammortamenti  dei  cespiti,  le  imposte  e  le  tasse  non  diret‐
tamente riferibili al reddito, le spese postali e telefoniche, quelle di pulizia dei lo‐
cali e di vigilanza, i costi per tutti i consumi da utenze in genere non direttamente 
utilizzate nel ciclo di produzione. 
Nel  caso  di  aziende  esistenti,  in  generale,  la  previsione  dei  costi  fissi  può  essere 
ottenuta attraverso un’attenta proiezione dei valori registrati nel passato. Nel ca‐
so di nuove aziende o di ingresso in nuovi settori con investimenti di tipo diverso 
6.2.2.4.1.  Elementi da 
considerare 
6.2.2.4.2.  Modalità di 
redazione 


52 
da quelli già presenti nell’organizzazione, la proiezione deve fare riferimento ai li‐
velli  di  costo  dichiarati  da  costruttori  o  fornitori  degli  investimenti  oppure  osser‐
vabili  in  aziende  analoghe  per  dimensione,  ubicazione  e  settore  di  appartenenza 
ovvero per livello di attività. 
Nello specifico, i costi per il personale devono contenere tutti i costi relativi al per‐
sonale  dipendente,  distinto  per  ruolo  (operai,  impiegati,  dirigenti)  non  diretta‐
mente  impegnato  nella  produzione.  Come  visto  per  il  costo  del  personale  di  pro‐
duzione,  le  retribuzioni  unitarie  per  ruolo  saranno  ipotizzate  sulla  base  dei  salari 
previsti  dai  vigenti  contratti  di  lavoro,  tendendo  conto  anche  dell’incidenza  degli 
oneri previdenziali a carico dell’azienda e dell’indennità di fine rapporto. 
I  costi  per  il  godimento  di  beni  di  terzi  contempleranno  i  costi  sostenuti  per 
l’utilizzo  di  beni  di  terzi  materiali  ed  immateriali,  come,  per  esempio,  canoni  per 
locazioni  di  immobili,  per  affitti  di  azienda,  di  leasing  per  l’acquisto  di  immobili, 
macchinari e attrezzature, nonché canoni e royalties per l’utilizzo di brevetti, mar‐
chi, know‐how, software. In assenza di dati pregressi da proiettare, previa assenza 
di  motivi  che  inducano  ad  introdurre  rilevanti  cambiamenti  negli  importi  rispetto 
ai valori passati, è necessario fare riferimento ad aziende che abbiano un analogo 
e  coerente  livello  di  uso  di  risorse  a  contenuto  tecnologico,  distintivo  ed  intellet‐
tuale. 
La previsione dei costi generali è essenzialmente legata al settore di appartenenza 
ed  al  livello  dimensionale  ed  organizzativo  dell’azienda.  Qualora  non  si  disponga 
di dati storici significativi, occorre – quindi – fare riferimento ad aziende con carat‐
teristiche organizzative ed operative analoghe. Essendo i costi generali una classe 
di  costo  eterogenea  per  contenuto,  in  assenza  di  controindicazioni  derivanti  da 
analisi tecniche e, salvo il caso in cui alcune voci non raggiungano particolari livelli 
di  rilevanza,  si  può  considerare  l’incidenza  annua  percentuale  sui  ricavi  o su  altra 
base  di  riferimento  ritenuta  opportuna  e  proiettare  tali  incidenze  negli  esercizi   
futuri ipotizzati. 
Gli  ammortamenti  riferiti  ai  beni  materiali  ed  immateriali  saranno  calcolati  su 
classi  omogenee  di  beni,  valutandone  la  vita  utile.  Ovviamente,  le  quote  di  am‐
mortamento  saranno  considerate  in  funzione  degli  investimenti  pianificati 
nell’apposito piano. La procedura di ammortamento dei beni deve essere avviata 
dall’anno di effettiva entrata in funzione del bene; nel caso di costruzione interna 
o in economia di un’immobilizzazione, nel corso della realizzazione non è rilevato 
alcun ammortamento. 
 
6.2.2.5.   Determinazione dei ricavi e costi extra‐caratteristici 
Tra i componenti negativi e positivi di reddito estranei alla gestione caratteristica 
dell’impresa  rientrano  quelli  di  natura  finanziaria  e  fiscale.  Gli  oneri  di  natura  tri‐
butaria si riferiscono all’intero ammontare delle imposte sul reddito dell’esercizio 
ossia di competenza dell’esercizio al quale si riferisce il bilancio di previsione. 
La stima degli oneri e proventi finanziari attesi è strettamente correlata alla piani‐
ficazione dei finanziamenti da contrarre. 
6.2.2.5.1.  Elementi da 
considerare 
6.2.2.5.2.  Modalità di 
redazione 


53 
La definizione di costi e ricavi di natura finanziaria deve essere, pertanto, effettua‐
ta  dopo  l’individuazione  di  tutti  gli  strumenti  finanziari  da  utilizzare  a  copertura 
dell’investimento. 
In particolare, va effettuata una prima distinzione tra strumenti di raccolta interni 
ed esterni. Questi ultimi saranno ulteriormente ripartiti tra quelli a breve e quelli a 
medio‐lungo termine, individuando i tassi medi applicati per il periodo di previsio‐
ne. Nel conto economico confluiranno gli interessi passivi calcolati ai tassi assunti 
a riferimento. 
La  previsione  degli  oneri  fiscali  può  essere  svolta,  nella  generalità  dei  casi,  appli‐
cando un’aliquota fiscale normalizzata. Tale aliquota, salvo il caso in cui non si ri‐
tenga verosimile prevedere un mutamento delle condizioni di prelievo fiscale, per 
tutti gli esercizi oggetto di previsione è posta pari a quella cui l’azienda già esisten‐
te è attualmente sottoposta o a quella (derivabile da analisi di dati medi di settore 
o  di  aziende  specifiche  di  analoghe  caratteristiche  e  prestazioni)  cui  sarebbe  pre‐
sumibilmente  soggetta  la  nuova  azienda,  se  fosse  già  operativa,  tenendo  conto 
anche dell’eventuale accesso ad agevolazioni, se ipotizzato nel piano. 
 
6.2.3. Considerazioni in merito al punto di pareggio aziendale 
La redazione del conto economico di previsione, pur con tutte le cautele e le con‐
siderazioni  legate  al  conseguimento  dei  ricavi  attesi,  nonché  alla  puntuale  stima 
dei  costi  (fissi  e  variabili)  previsti,  deve  anche  considerare  il  punto  di  pareggio     
aziendale (break‐even point). Con tale espressione intendiamo il momento in cui i 
ricavi attesi sono pari ai costi attesi, fissi e variabili. 
Infatti, in particolare nei periodi di crisi latente del mercato, con consumi tenden‐
zialmente  stazionari  o  in  flessione,  si  pone  l’obbligo  di  individuare  il  punto  di  pa‐
reggio che, come ben noto, è strettamente legato al margine aziendale stimato. 
Tali considerazioni saranno utili per poter compiutamente determinare fino a qua‐
le punto l’impresa può essere disposta a sacrificare parte del suo margine stimato  
ed  evitare,  quindi,  di  inserirsi  in  una  fase  di  domanda  debole,  tendenzialmente 
portata a creare uno stato di difficoltà finanziaria. 
Questo significa dover calcolare alternativamente: 
1) di quanto può flettersi il fatturato aziendale, ovvero  
2) di quanto può ridursi il margine per evitare di trovarsi in una situazione di per‐
dita. 
 
6.3. Contenuto e forma del piano finanziario di previsione 
6.3.1. Struttura del piano finanziario 
Il  piano  finanziario  è  il  documento  che  espone  in  maniera  analitico‐sistematica  i 
flussi  finanziari  previsti  per  la  realizzazione  del  progetto  ipotizzato.  Esso  deve      
essere costruito in stretta relazione con le risultanze del piano degli investimenti e 
6.3.1.1. Elementi da 
considerare 


54 
con quelle del conto economico di previsione, che contribuisce a completare rela‐
tivamente all’area della gestione finanziaria. 
Esso  deve  indicare  i  flussi  finanziari  di  ciascun  periodo  oggetto  di  previsione  e,  in 
particolare,  deve  riportare  un  contenuto  minimo  necessario  e  sufficiente  di  in‐
formazioni così sintetizzabili: 
÷ indicazione del fabbisogno da finanziare; 
÷ quantificazione del flusso finanziario di gestione corrente; 
÷ quantificazione dei finanziamenti da acquisire; 
÷ descrizione dei finanziamenti da acquisire; 
÷ quantificazione degli oneri finanziari conseguenti; 
÷ descrizione  e  quantificazione  dei  flussi  finanziari  derivanti  dall’apporto  di 
mezzi propri. 
 
6.3.2. Elaborazione del piano finanziario 
6.3.2.1. Indicazione del fabbisogno da finanziare 
Il  piano  finanziario  deve  indicare  per  ciascuno  dei  periodi  oggetto  di  previsione 
l’ammontare  complessivo  dei  fabbisogni  finanziari  che  saranno  determinati  dalla 
realizzazione  del  progetto.  In  corrispondenza  di  tali  fabbisogni,  è  necessario  atti‐
vare le opportune coperture finanziarie. 
L’ammontare e la distribuzione temporale dei fabbisogni finanziari devono essere 
estrapolati dalle indicazioni del piano degli investimenti. 
 
6.3.2.2.  Quantificazione del flusso finanziario di gestione corrente 
Il  piano  finanziario  deve  quantificare  il  flusso  finanziario  derivante  dalla  gestione 
corrente  prevista.  Tale  flusso  esprime  la  capacità  di  autofinanziamento,  ossia  la 
capacità  prospettica  del  progetto  di  generare  risorse  finanziarie  per  effetto  del 
suo stesso svolgimento. 
Qualora il flusso di gestione corrente: 
- risulti  positivo  (situazione  che  si  verifica  in  condizioni  normali  di  operatività   
aziendale),  esso  rappresenta  una  fonte  di  finanziamento,  poiché  il  valore  dei 
ricavi aventi rilevanza finanziaria è superiore a quello dei costi aventi rilevanza 
finanziaria; 
- risulti  negativo,  esso  rappresenta  un  fabbisogno,  poiché  il  valore  dei  ricavi  a‐
venti  rilevanza  finanziaria  è  inferiore  a  quello  dei  costi  aventi  rilevanza  finan‐
ziaria. 
Per ciascuno dei periodi di previsione, il flusso di gestione corrente viene determi‐
nato  attraverso  la  rielaborazione,  in  ottica  finanziaria,  delle  risultanze  del  conto 
economico  di  previsione.  Tale  rielaborazione  può  essere  effettuata  secondo  due 
modalità diverse, ma equivalenti nel risultato: 
6.3.1.2.  Modalità di     
redazione 
6.3.2.1.1.  Elementi da 
considerare 
6.3.2.1.2.  Modalità di 
redazione 
6.3.2.2.1.  Elementi da 
considerare 
6.3.2.2.2.  Modalità di 
redazione 


55 
- in  maniera  diretta,  come  somma  algebrica  dei  ricavi  della  gestione  corrente 
previsti e dei costi della gestione corrente previsti aventi rilevanza finanziaria; 
- in maniera indiretta, come somma algebrica del risultato economico previsto e 
di  quei  valori  di  conto  economico  che  non  hanno  rilevanza  finanziaria,  i  quali 
devono, pertanto, essere rettificati ai fini di un’analisi in termini di flussi finan‐
ziari (il caso più tipico è quello degli ammortamenti delle immobilizzazioni ma‐
teriali ed immateriali). 
Ai  fini  della  rielaborazione,  in  termini  di  flussi  finanziari,  delle  voci  del  conto  eco‐
nomico, nel rispetto dei principi  di chiarezza, affidabilità ed attendibilità, il redat‐
tore fa riferimento, tra l’altro, ai principi contabili vigenti, in particolare a quelli in 
materia di redazione del rendiconto finanziario. Inoltre, occorre: 
- specificare se il flusso di gestione corrente individuato è un flusso di cassa op‐
pure  di  capitale  circolante  ed  adottare  denominazioni  e  soluzioni  analitico‐
espositive  conseguenti,  anche  per  quanto  riguarda  il  valore  del  fabbisogno  da 
finanziare; 
- tenere  presente  che  il  valore  del  flusso  deve  essere  al  netto  degli  oneri  finan‐
ziari che devono essere esplicitamente indicati; 
- considerare che il valore del flusso deve essere al netto degli esborsi per impo‐
ste  sul  reddito  causate  dal  progetto,  poiché  il  loro  pagamento  assorbe  risorse 
finanziarie; 
- fornire notizie adeguate in merito all’eventuale ricorso ad agevolazioni fiscali o 
a  contributi  pubblici  in  conto  esercizio  ed  alla  loro  incidenza  sul  flusso  deter‐
minato. 
 
6.3.2.3.  Descrizione  e  quantificazione  del  flusso  finanziario  da  apporto  Mezzi 
Propri 
Il  piano  finanziario  deve  quantificare  il  flusso  finanziario  derivante  dall’eventuale 
apporto  di  Mezzi  Propri  da  parte  della  compagine  sociale.  Tale  flusso  esprime  il 
quantum dell’apporto di nuovo capitale di rischio a fronte del determinato fabbi‐
sogno  finanziario  derivante  dal  programma  di  investimenti  oggetto  del  Business 
Plan. 
Il livello di tale impegno finanziario da parte della proprietà dipende: 
- dal fabbisogno finanziario quantificato; 
- dalla propensione al rischio della compagine sociale; 
- da esigenze di riequilibrio strutturale tra fonti ed impieghi aziendali; 
- dalla  valutazione  del  giusto  equilibrio,  nell’ambito  del  programma  di  investi‐
menti valutato, tra fonti di terzi e fonti proprie; 
- da esigenze di contenimento degli oneri finanziari. 
6.3.2.3.1.  Elementi da 
considerare 


56 
Il  piano  finanziario  deve  prevedere  le  modalità  di  versamento  dei  nuovi  Mezzi 
Propri e la relativa tempistica in relazione alle esigenze derivanti dalla realizzazio‐
ne del programma di investimenti. 
La  quantificazione  dei  flussi  finanziari  per  apporto  di  nuovi  Mezzi  Propri  è 
un’operazione  che  scaturisce  dalla  valutazione  dell’impatto  degli  oneri  finanziari 
per nuovi finanziamenti da acquisire, nonché da valutazioni combinate in ordine al 
mix di finanza aziendale da attivare per far fronte al fabbisogno finanziario deter‐
minato. 
 
6.3.2.4.  Quantificazione dei finanziamenti da acquisire 
Per ogni periodo di programmazione, l’ammontare dei finanziamenti da acquisire 
viene determinato dalla somma algebrica delle seguenti componenti: 
- fabbisogno da finanziare (elemento additivo); 
- flusso  finanziario  di  gestione  corrente  (elemento  additivo  se  il  flusso  è  negati‐
vo, sottrattivo se il flusso è positivo); 
- fabbisogni  per  rimborsi  di  finanziamenti  e  per  distribuzioni  di  utili  (elemento 
additivo). 
La  quantificazione  dei  finanziamenti  da  acquisire  è  un’operazione  che  scaturisce, 
naturalmente,  dalle  precedenti  analisi,  e  pertanto  non  richiede  accortezze  ai  fini 
della  validità  del  Business  Plan  in  corso  di  elaborazione.  Tuttavia,  è  opportuno  ri‐
chiamare con precisione e chiarezza gli importi derivanti da precedenti schemi ed 
evidenziare  che  si  è  tenuto  conto,  tra  l’altro,  degli  esborsi  relativi  ai  rimborsi  di    
finanziamenti  ed  alla  corresponsione  di  dividendi,  in  coerenza  con  i  programmi 
definiti in sede di descrizione dei finanziamenti da acquisire. 
 
6.3.2.5.  Descrizione dei finanziamenti da acquisire 
Il piano finanziario deve fornire notizie in merito ai finanziamenti da acquisire. 
Le informazioni devono riguardare, tra l’altro: 
- le caratteristiche dei soggetti finanziatori; 
- gli importi e le valute dei finanziamenti; 
- le forme tecniche; 
- i tempi previsti per l’erogazione; 
- le previsioni relative ai fabbisogni per rimborsi di prestiti, rimborsi di capitale e 
corresponsione di dividendi; 
- nel caso di operazioni di leasing, l’effetto finanziario di maxicanoni o di canoni 
anticipati; 
- la  presenza  di  garanzie,  clausole  contrattuali  di  convertibilità  o  di  subordina‐
zione  nel  rimborso,  accordi  relativi  alla  governance  ed  al  controllo  sui  risultati 
del progetto, e simili. 
È inoltre necessario: 
6.3.2.3.2.  Modalità di 
redazione 
6.3.2.4.1.  Elementi da 
considerare 
6.3.2.4.2. Modalità di  
redazione 
6.3.2.5.1.  Elementi da 
considerare 


57 
- precisare  lo  stato  di  avanzamento  delle  trattative  o  degli  accordi,  quando  vi 
siano finanziamenti per i quali si sia già ottenuto l’assenso all’erogazione o sia‐
no in corso trattative; 
- fornire  informazioni  in  merito  all’eventuale  ricorso  a  finanziamenti  agevolati 
od a contributi pubblici in conto capitale. 
Le informazioni atte a qualificare i finanziamenti ricercati devono essere fornite in 
modo sintetico, ma esauriente e sistematico. Per questo, dovrebbero essere pre‐
ferite  impostazioni  tabellari  ed  uniformi  per  tutti  i  finanziamenti  previsti  e  singo‐
larmente descritti. 
Le  condizioni  contrattuali,  in  particolare  di  onerosità,  previste  per  i  finanziamenti 
ipotizzati dovrebbero essere motivate sulla base di: 
- rapporti  già  in  corso  o  precedentemente  attivati,  nel  caso  di  aziende  già  esi‐
stenti; 
- indagini ed analisi relative ai mercati finanziari e/o creditizi o, ancora, proposte 
di finanziamento rivolte a potenziali finanziatori (a titolo di capitale o di credi‐
to) appositamente contattati, nel caso di nuove iniziative economiche. 
 
6.3.2.6.  Quantificazione degli oneri finanziari  
Il piano finanziario deve quantificare gli oneri finanziari iscritti nel conto economi‐
co di previsione e fornire notizie idonee a motivare il valore di tali componenti di 
reddito. 
Il valore degli oneri finanziari è funzione: 
- delle quantità di finanziamento a titolo di prestito ipotizzate nel piano finanzia‐
rio; 
- delle  forme  tecniche  di  finanziamento  a  titolo  di  prestito  ipotizzate  nel  piano 
finanziario,  che  si  riflettono  sul  tasso  di  interesse  previsto;  quest’ultimo  deve 
essere  coerente  con  la  dimensione  e  le  caratteristiche  del  finanziamento,  con 
le  caratteristiche  ed  il  grado  di  affidabilità  del  soggetto  da  finanziare,  nonché 
con la situazione e le prospettive dei mercati finanziari. 
La  previsione  degli  oneri  finanziari  deve  essere  formulata  in  modo  chiaro  e  può 
essere espressa in termini di tasso medio applicabile a ciascuna tipologia di fonte 
di  finanziamento.  Per  il  principio  della  completezza,  devono  essere  fornite  infor‐
mazioni  anche  in  merito  al  tasso  di  interesse  ipotizzato  per  operazioni  di  leasing, 
factoring o similari. 
 
6.4. Contenuto e forma dello Stato Patrimoniale di previsione 
6.4.1. Struttura dello Stato Patrimoniale 
Lo Stato Patrimoniale di previsione deve indicare e valorizzare con un grado suffi‐
ciente di dettaglio le attività (impieghi) e le passività (fonti di finanziamento ester‐
ne)  nonché  l’ammontare  e  la  composizione  del  patrimonio  netto  (capitali  propri) 
6.3.2.5.2.  Modalità di 
redazione 
6.3.2.6.1.  Elementi da 
considerare 
6.3.2.6.2.  Modalità di 
redazione 
6.4.1.1.  Elementi da 
considerare 


58 
al  termine  di  ogni  esercizio.  Il  Business  Plan  deve  quindi  contenere  tanti  stati  pa‐
trimoniali di previsione quanti sono i periodi considerati nel documento. 
Qualora  il  Business  Plan  venga  redatto  con  riferimento  ad  un’azienda  preesisten‐
te, occorre inoltre predisporre lo Stato Patrimoniale iniziale, risultante dalla situa‐
zione contabile dell’azienda prima dell’implementazione dell’iniziativa progettata, 
da  adottare  quale  base  di  partenza  alla  quale  applicare  le  variazioni  che  conse‐
guono alle ipotesi considerate nelle previsioni economiche e finanziarie. 
Per  la  redazione  degli  stati  patrimoniali  di  previsione,  è  necessario  adottare  uno 
schema  che  assicuri  i  principi  di  chiarezza,  affidabilità  e  attendibilità  e  sia  idoneo 
all’analisi economica prevista nella finalità del piano. Dovranno inoltre essere ap‐
plicati  i  criteri  ed  i  principi  previsti  dalla  disciplina  sul  bilancio  di  esercizio  ogni 
qualvolta ciò si renda possibile, data la peculiarità del documento in questione. 
È facoltà del redattore proporre una maggiore sintesi così come – se del caso – un 
maggiore  dettaglio  nelle  poste  dello  Stato  Patrimoniale,  al  fine  di  fornire 
un’informativa  più  rispondente  alle  esigenze  conoscitive  dei  destinatari  del  Busi‐
ness Plan. 
 
6.4.2. Elaborazione dello Stato Patrimoniale di previsione 
6.4.2.1.  Collocazione  degli  elementi  del  patrimonio  aziendale  e  formulazione 
delle previsioni 
I  valori  accolti  negli  Stati  Patrimoniali  di  previsione  derivano  quasi  interamente 
dalle  ipotesi  considerate  e  quantificate  nell’elaborazione  degli  altri  prospetti  me‐
diante  i  quali  sono  stati  previsti  e  quantificati  gli  investimenti,  programmato 
l’andamento economico e illustrata la dinamica finanziaria che ne consegue. 
In particolare, occorre tenere presenti  tutte le interrelazioni che  sussistono tra le 
diverse aree componenti l’azienda: quella relativa alla struttura degli investimenti 
fissi; quella relativa al capitale circolante; infine quella relativa all’area finanziaria. 
Così,  il  piano  degli  investimenti  fornisce  i  dati  per  lo  sviluppo  della  sezione 
dell’attivo  relativa  alle  immobilizzazioni  materiali,  immateriali  ed  eventualmente 
finanziarie;  dal  conto  economico  di  previsione  potranno  evincersi  utili  elementi 
per  la  determinazione  del  capitale  circolante  (rimanenze,  crediti  e  debiti  di  rego‐
lamento), degli ammortamenti e dei fondi spese, oneri e rischi; dal piano finanzia‐
rio  saranno  mutuati  i  dati  relativi  alle  disponibilità  liquide  e/o  ai  debiti  di  natura 
creditizia. 
Poiché  la  composizione  ed  il  valore  del  patrimonio  aziendale  in  un  determinato 
momento è diretta conseguenza degli atti di gestione precedentemente compiuti, 
nella  redazione  degli  stati  patrimoniali  di  previsione  si  deve  porre  la  massima  at‐
tenzione al fine di non trascurare, né tantomeno contraddire, le risultanze logiche 
delle  ipotesi  già  formulate  in  merito  ai  vari  aspetti  della  gestione.  Tali  risultanze 
sono  in  massima  parte  già  evidenziate  negli  altri  prospetti  tabellari  che  costitui‐
scono – insieme allo Stato Patrimoniale – la sintesi numerica del Business Plan. 
6.4.1.2.  Modalità di 
redazione 
6.4.2.1.1.  Elementi da 
considerare 
6.4.2.1.2.  Modalità di 
redazione 


59 
Solo ove sussista l’esigenza di inserire valori di provenienza esogena rispetto al la‐
voro svolto (e ciò può solitamente avverarsi, anche allo scopo di assicurare la ne‐
cessaria  quadratura  del  documento),  è  possibile  procedere  a  stime  prudenziali, 
suffragate  da  appropriati  supporti  descrittivi  che  consentano  al  lettore  di  com‐
prenderne  la  ragion  d’essere  e  le  modalità  di  formazione.  Le  stime  in  questione 
potranno  allora  essere  formulate  in  relazione  ai  valori  relativi  ad  ”altri  crediti”  e 
”altri debiti”. 
 
6.4.2.2.  Determinazione degli elementi dello Stato Patrimoniale attivo 
6.4.2.2.1.  Voce ”A”  – Crediti verso soci per versamenti ancora dovuti 
La voce in questione si rende necessaria solo qualora nella formulazione delle ipo‐
tesi sia stata prevista la sottoscrizione o l’aumento di capitale da parte di soci pre‐
esistenti  o  nuovi  ed  i  relativi  versamenti  non  vengano  assunti  in  tutto  o  in  parte 
come già effettuati al termine dell’esercizio considerato. Tale circostanza deve es‐
sere  chiaramente  ricollegabile  con  quanto  previsto  nel  piano  finanziario,  ove,  di 
converso,  saranno  evidenziati  i  versamenti  effettuati  nel  corso  dell’esercizio  da 
parte dei soci. 
In base alla sottoscrizione o all’aumento di capitale previsto nella parte descrittiva 
del Business Plan, il valore da considerare deve essere calcolato per differenza con 
i versamenti da parte dei soci che risultano, dal piano finanziario, come effettuati 
nell’anno. 
 
6.4.2.2.2.  Voce ”B”  – Immobilizzazioni 
Le voci relative agli investimenti fissi debbono essere iscritte  nello stato patrimo‐
niale in base alle risultanze delle previsioni formulate nel ”piano degli investimen‐
ti”, tenendo adeguatamente conto delle immobilizzazioni già in essere nel caso di 
aziende preesistenti. Per quanto concerne gli ammortamenti (e le eventuali svalu‐
tazioni)  che  costituiscono  i  relativi  fondi,  tali  dati  debbono  essere  desunti  da 
quanto indicato nel ”conto economico di previsione”, adeguando opportunamen‐
te i valori nel caso siano state previste dismissioni. 
In  caso  di  aziende  che  preesistono  al  progetto  d’impresa  in  relazione  al  quale  il 
Business Plan è formulato, occorre – inoltre – tenere in considerazione i valori già 
assunti  dai  fondi  di  ammortamento  nonché  delle  eventuali  dismissioni  program‐
mate rispetto ai cespiti preesistenti. 
I valori che debbono essere indicati in bilancio, indipendentemente da quanto in‐
dicato  nel  piano  degli  investimenti,  dovranno  seguire  la  classificazione  civilistica 
per  la  quale  occorre  che  gli  stessi  siano  suddivisi  in  immobilizzazioni  immateriali, 
materiali e finanziarie. 
Al fine di ottenere la maggiore chiarezza espositiva possibile, è opportuno indicare 
sempre il costo storico, diminuito degli ammortamenti accumulati alla data di re‐
dazione  nonché  delle  eventuali  svalutazioni,  seguendo  lo  schema  di  seguito  ri‐
chiamato: 
6.4.2.2.1.1.  Elementi da 
considerare 
6.4.2.2.1.2.  Modalità di 
redazione 
6.4.2.2.2.1.  Elementi da 
considerare 
6.4.2.2.2.2.  Modalità di 
redazione 


60 
B) Immobilizzazioni 
I. Immateriali 
– (Ammortamenti) 
– (Svalutazioni) 
II. Materiali 
– (Ammortamenti) 
– (Svalutazioni) 
III. Finanziarie 
– (Svalutazioni). 
 
6.4.2.2.3.  Voce ”C”  – Attivo circolante 
La  voce  in  questione  si  presenta  eterogenea  rispetto  alla  sua  composizione:  ac‐
canto  ad  elementi  prettamente  economici  (rimanenze)  sussistono,  infatti,  valori 
aventi natura finanziaria (crediti, disponibilità liquide) che debbono essere rispet‐
tivamente  desunti  da  (o  riconciliati  con)  differenti  documenti  previsionali  del  Bu‐
siness Plan precedentemente compilati. 
Per quanto concerne le rimanenze, si deve fare in modo che la somma delle varia‐
zioni delle scorte di materie prime, prodotti finiti, semilavorati e prodotti in corso 
di  lavorazione  risultante  dal  conto  economico  sia  pari  alla  differenza  tra  il  valore 
delle  giacenze  iscritto  nello  stato  patrimoniale  di  inizio  e  fine  periodo.  Eventuali 
differenze  possono  essere  giustificate  solo  con  la  presenza  di  acconti  a  fornitori 
per  merci,  voce  che  necessita,  tuttavia,  di  un  grado  di  dettaglio  difficilmente       
auspicabile nel Business Plan. 
Per quanto concerne il valore assoluto che la voce rimanenze deve assumere, oc‐
corre inoltre tenere conto di quanto previsto a proposito del settore di operativi‐
tà, dei rapporti che tale posta di bilancio assume con il ciclo produttivo, con il fat‐
turato aziendale, con l’ammontare dei crediti verso la clientela ed infine – ma non 
ultimo – con il costo del finanziamento delle scorte. 
Con riguardo ai crediti, tale voce deve essere estrapolata applicando le condizioni 
di  pagamento  ipotizzate  (o  –  nel  caso  di  azienda  preesistente  –  praticate) 
all’ammontare  del  fatturato  previsto  per  ogni  anno.  È  indispensabile,  infatti,  che 
l’ammontare  di  tale  voce  sia  compatibile,  dato  il  fatturato  previsto,  con  le  condi‐
zioni  di  vendita  contenute  nel  marketing  mix  aziendale,  così  come  stabilite  e  illu‐
strate  nel  piano  di  marketing.  L’importo  così  ottenuto  può  essere  ridotto,  moti‐
vandolo  adeguatamente,  per  tener  conto  di  eventuali  svalutazioni  in  presenza  di 
crediti  dubbi,  con  conseguente  iscrizione  del  relativo  costo  nel  conto  economico. 
Eventuali differenze, dovute alla presenza di crediti di diversa natura, possono es‐
sere  soggette  a  stime  che  devono  essere,  in  ogni  caso,  illustrate  e  motivate  nel 
Business Plan. 
Infine, anche l’esistenza di crediti con scadenza oltre 12 mesi deve essere adegua‐
tamente  giustificata  dalla  previsione  di  operazioni  finanziare  a  medio‐lungo  ter‐
6.4.2.2.3.1.  Elementi da 
considerare 
6.4.2.2.3.2.  Modalità di 
redazione 


61 
mine,  facenti  parte  dello  stesso  Business  Plan,  e/o  mediante  condizioni  di  paga‐
mento inusuali concesse alla clientela per casi eccezionali o in settori particolari. 
Le attività finanziarie che  non costituiscono immobilizzazioni  non rientrano gene‐
ralmente nelle previsioni formulate con Business Plan relativi a imprese industriali 
o mercantili: in questi casi, la loro presenza in bilancio deve trovare giustificazione 
in altra parte del documento di pianificazione. 
Da ultimo, le disponibilità liquide, se il loro ammontare assume un rilievo significa‐
tivo, devono avere un diretto collegamento con i valori iscritti nel piano finanzia‐
rio,  dal  quale  debbono  essere  desunte,  ed  eventuali  differenze  dovranno  essere 
giustificate. 
 
6.4.2.2.4.  Voce ”D”  – Ratei e risconti 
Si  tratta  di  una  voce  generalmente  residuale  che  –  tranne  casi  particolari    –  non 
dovrebbe  essere  considerata  nel  Business  Plan.  Occorre  comunque  verificare  la 
necessità  del  suo  inserimento  qualora  sia  stato  pianificato  l’acquisto  per  importi 
notevoli  di  servizi  che  saranno  parzialmente  ricevuti  nell’anno  successivo  o  siano 
stati  sostenuti  costi  a  utilità  pluriennale  (risconti);  ovvero  sia  stata  pianificata  la 
produzione e la vendita di servizi da erogare parzialmente alla clientela nell’anno, 
il cui corrispettivo deve essere fatturato e incassato negli anni futuri (ratei). 
Qualora l’esigenza di inserire la voce in esame si renda attuale, l’importo deve es‐
sere  determinato  mediante  confronto  tra  l’ammontare  dei  costi  o  ricavi  global‐
mente  previsti  e  l’ammontare  della  quota  di  competenza  dell’esercizio  in  esame. 
Occorre porre attenzione affinché l’aspetto finanziario e quello economico dei fe‐
nomeni  considerati  trovino  opportuno  riflesso,  rispettivamente,  nel  piano  finan‐
ziario e nel conto economico di previsione. 
 
6.4.2.3. Determinazione degli elementi dello Stato Patrimoniale passivo 
6.4.2.3.1. Voce ”A”  – Patrimonio netto 
Sebbene il valore della voce del patrimonio netto consista nel risultato differenzia‐
le  ottenuto  sottraendo  il  totale  ammontare  degli  elementi  del  passivo  dal  totale 
ammontare  di  quelli  dell’attivo,  il  suo  calcolo  diretto  in  base  a  tale  formula  può 
condurre  ad  inesattezze  anche  significative,  fornendo  un  valore  che  potrebbe  ri‐
velarsi  incongruo  rispetto  ad  altre  ipotesi  ed  assunzioni  risultanti  dal  Business 
Plan. 
Suggeriamo  pertanto  di  determinare  il  valore  complessivo  del  patrimonio  netto 
non  come  differenza  tra  poste  attive  e  passive,  ma  come  sommatoria  dei  singoli 
elementi che lo compongono, quali risultanti dalle differenti altre determinazioni, 
contenute  nel  resto  del  documento,  che  conducono  alla  valorizzazione  di  singole 
poste del patrimonio. Così, a titolo di esempio: 
- il valore del capitale sociale è ottenuto sommando algebricamente la sottoscri‐
zione  inizialmente  prevista  agli  aumenti  pianificati  nel  corso  degli  anni  a  base 
del Business Plan; 
6.4.2.2.4.1.  Elementi da 
considerare 
6.4.2.2.4.2.  Modalità di 
redazione 
6.4.2.3.1.1.  Elementi da 
considerare 
6.4.2.3.1.2.  Modalità di 
redazione 


62 
- le  riserve  saranno  ottenute  mediante  sommatoria  degli  utili  realizzati  negli  e‐
sercizi  precedenti  che  si  prevede  di  non  ripartire,  qualora  non  capitalizzati;  le 
altre riserve (da sovrapprezzo, di rivalutazione, per azioni proprie in portafoglio 
ecc.)  dovranno  scaturire  da  particolari  operazioni  pianificate  e  già  adeguata‐
mente illustrate in altra parte del Business Plan. 
Conseguentemente alle modalità di separata determinazione dei singoli valori del 
patrimonio  netto,  andranno  evidenziate  nel  Business  Plan  le  singole  voci  che  lo 
compongono,  al  fine  di  consentire  al  lettore  di  analizzarne  ed  apprezzarne  le  in‐
terrelazioni con le risultanze degli altri prospetti presentati nel documento di pia‐
nificazione. 
 
6.4.2.3.2.  Voce ”B”  – Fondi per rischi e oneri 
I fondi per rischi ed oneri, che nel bilancio di esercizio derivano direttamente dagli 
accantonamenti dei relativi costi previsti, nel Business Plan non devono essere in‐
seriti  in  quanto  inclusi  nell’analisi  di  sensitività  indicata  nel  documento  “Valuta‐
zione complessiva del progetto di impresa”. 
La posta, unica nel prospetto dello Stato Patrimoniale, può essere scissa e suddivi‐
sa  in  voci  di  dettaglio  per  offrire  una  maggiore  chiarezza  espositiva  e  un  migliore 
collegamento con le altre parti del Business Plan. Tale analisi può essere resa, ove 
opportuno, in apposita appendice o allegato. 
 
6.4.2.3.3.  Voce ”C”  – Trattamento di fine rapporto di lavoro subordinato 
Così come i fondi rischi e oneri, anche il trattamento di fine rapporto deriva diret‐
tamente  dagli  accantonamenti  di  costo  iscritti  nel  conto  economico  di  previsione 
dell’esercizio e di quelli precedenti, al netto degli utilizzi dell’anno. È, tuttavia, ne‐
cessario tenere presente che – a differenza degli altri accantonamenti – quelli per 
trattamento di fine rapporto debbono essere calcolati in base ad un preciso algo‐
ritmo, da applicare al costo del lavoro dell’anno. 
Nella sua concreta determinazione, può essere trascurata la componente costitui‐
ta dalla rivalutazione monetaria, a condizione che il suo valore non assuma impor‐
ti significativi. Il costo annualmente accantonato può, in tal caso, corrispondere al 
solo 1/13,5 del costo delle retribuzioni lorde risultanti dal conto economico. 
Anche per il fondo trattamento di fine rapporto, qualora la particolarità del caso e 
l’importanza  dei  valori  renda  necessario  offrire  maggiori  dettagli  (ad  esempio,  in 
ipotesi di ristrutturazioni aziendali con notevoli riduzioni di manodopera), può es‐
sere inserito il movimento annuale del fondo in apposita appendice o allegato. 
 
6.4.2.3.4.  Voce ”D”  – Debiti 
La  voce  deriva  normalmente  dalla  sommatoria  di  numerose  componenti,  tra  le 
quali  assumono  significativo  rilievo  i  debiti  verso  banche  (debiti  aventi  natura  fi‐
nanziaria) ed i debiti verso fornitori (debiti di regolamento). 
6.4.2.3.2.1.  Elementi da 
considerare 
6.4.2.3.2.2.  Modalità di 
redazione 
6.4.2.3.3.1.  Elementi da 
considerare 
6.4.2.3.3.2.  Modalità di 
redazione 
6.4.2.3.4.1.  Elementi da 
considerare 


63 
Le eventuali differenze dovute alla presenza di ”debiti di diversa natura” possono 
essere sottoposte ad apposita stima, in genere di tipo semplicemente forfettario. 
In ogni caso, tali differenze sono illustrate nel Business Plan soltanto qualora siano 
di importo significativo. 
Relativamente  ai  debiti  di  regolamento,  occorre  applicare  le  condizioni  di  credito 
che si ipotizza saranno ottenute dai fornitori (o – nel caso di azienda preesistente 
– già godute), all’ammontare degli acquisti previsti per ogni anno. Dato il tempo di 
dilazione media praticata dai fornitori del settore o le condizioni particolari ipotiz‐
zate  e  giustificate  a  favore  dell’azienda,  l’ammontare  di  tale  voce  deve  essere 
compatibile con il volume degli approvvigionamenti dell’anno. 
Per quanto riguarda i debiti di natura finanziaria, il relativo importo è da desume‐
re dal piano finanziario e corrisponde alla sommatoria tra il relativo importo iscrit‐
to  nello  stato  patrimoniale  dell’anno  precedente,  aumentato  dell’ammontare  del 
fabbisogno  da  finanziare  al  termine  di  ogni  esercizio  o  diminuito  dell’importo 
dell’eventuale avanzo di cassa. 
La suddivisione dei debiti tra quelli aventi scadenza entro ed oltre 12 mesi è con‐
seguente  alle  previsioni  di  finanziamento  sviluppate  nel  piano  finanziario,  con 
l’ovvia  accortezza,  per  maggiore  efficacia  espositiva,  di  riclassificare  tra  i  debiti  a 
breve le quote dei mutui che si prevede scadranno entro l’esercizio successivo. 
 
6.4.2.3.5.  Voce ”E”  – Ratei e risconti 
Così come per le attività, anche tra le passività, i ratei e i risconti assumono veste 
generalmente residuale e, di conseguenza, tranne casi particolari, non dovrebbero 
trovare considerazione nel Business Plan. Occorre, tuttavia, verificare la necessità 
di  inserimento  della  voce  qualora  si  sia  previsto  di  acquistare  e  consumare 
nell’esercizio  servizi  per  importi  notevoli  per  i  quali  la  fattura  e  il  relativo  paga‐
mento  si  avranno  nell’anno  successivo  (ratei);  ovvero  conseguiti  ricavi  per  servizi 
da erogare nell’anno o negli anni successivi (risconti). 
Come per i ratei e risconti attivi. 
 
   
6.4.2.3.4.2.   Modalità di 
redazione 
6.4.2.3.5.1.  Elementi da 
considerare 
6.4.2.3.5.2.  Modalità di 
redazione 


64 
 
Documento n. 7 
Valutazione complessiva del progetto d’impresa 
7.1. Scopo e contenuto  
Il presente Documento ha lo scopo di sancire ed illustrare il principio secondo cui 
la redazione del Business Plan non può prescindere dalla valutazione complessiva 
del progetto d’impresa. Senza una considerazione finale e complessiva in ordine al 
rendimento e al grado di concreta realizzabilità del progetto, il Business Plan non 
può essere considerato concluso e completo. Il processo di redazione del Business 
Plan  deve,  pertanto,  prevedere  il  calcolo  del  rendimento  atteso  per  il  progetto 
d’impresa complessivamente inteso e il relativo rischio di fattibilità. 
Il  Business  Plan  deve,  inoltre,  contenere  una  valutazione  dei  punti  di  forza 
(Strengths)  e  di  debolezza  (Weaknesses)  interna  del  progetto  e  una  stima  delle 
opportunità (Opportunities) e delle minacce (Threats) esterne del progetto stesso 
(SWOT analysis). 
Si tratta del rendimento complessivo del progetto; rappresenta il tasso di attualiz‐
zazione  che  rende  pari  a  zero  i  flussi  di  cassa,  positivi  e  negativi,  evidenziati  nel   
piano finanziario di previsione. 
Si  tratta  del  rischio  complessivo  del  progetto  d’impresa  che  riflette  l’aleatorietà  
degli scenari strategici, operativi e finanziari utilizzati in sede di redazione del Bu‐
siness Plan.  
Il  Business  Plan,  sempre  nell’ottica  di  supportare  il  destinatario  del  documento 
nell’analisi  dei  risultati,  deve  contenere  una  descrizione  analitica  delle  principali 
variabili “base” utilizzate per la redazione del documento. 
Il Business Plan, infine, deve esplicitare, tramite un’analisi di sensitività, i principali 
scenari alternativi rispetto alle ipotesi base ed ai relativi rendimenti.  
 
7.2. Indicatori annuali di misurazione delle prestazioni aziendali 
La  valutazione  economico‐finanziaria  del  progetto  attraverso  indicatori  sintetici 
annuali deve agevolare il lettore nell’analisi del progetto cui si riferisce il Business 
Plan e nella formulazione di un giudizio sull’opportunità di: 
7.1.1.  Rendimento 
7.1.2.  Rischio 
7.1.4.  Sensitività 
7.1.3.     Scenari                
7.2.1.  Elementi da  
considerare 


65 
- realizzare in concreto il progetto, se il Business Plan ha un destinatario interno 
e si prefigge di appurare la fattibilità di una strategia od operazione aziendale; 
- finanziare  il  progetto,  se  il  Business  Plan  ha  come  destinatario  un  potenziale   
finanziatore; 
- patrimonializzare  il  progetto  se  il  destinatario  del  documento  è  un  teorico  in‐
vestitore;  
- approvare e selezionare il progetto, se il Business Plan ha come destinatario un 
valutatore  con  potere  di  conferimento  di  un  incarico  o  rilascio  di  una  conces‐
sione. 
La  valutazione  economico‐finanziaria  da  parte  del  redattore  del  Business  Plan     
attraverso  indicatori  sintetici  consiste  nel  calcolo  di  indicatori  annuali  in  grado  di  
fornire  al  soggetto  destinatario  elementi  quantitativi  di  sintesi  a  supporto  delle 
decisioni. Pertanto: 
- in osservanza del principio della chiarezza, gli indicatori saranno identificati con 
denominazioni adeguate e facilmente riconoscibili; 
- in osservanza dei principi della chiarezza, neutralità e trasparenza, i valori degli 
indicatori calcolati negli esercizi di previsione saranno esposti nello stesso mo‐
do, preferibilmente in forma tabellare e in maniera contigua; 
- in osservanza del principio della completezza, tutti gli indicatori selezionati sa‐
ranno calcolati per tutti gli esercizi oggetto di previsione ed i valori ottenuti sa‐
ranno esposti senza omissione di alcun esercizio oggetto di previsione; 
- in  osservanza  dei  principi  di  neutralità  e  trasparenza,  l’esposizione  dei  valori 
degli indicatori calcolati negli esercizi di previsione non è accompagnata da al‐
cun  commento  di  tipo  elogiativo  o  detrattorio.  Sono  ammesse  soltanto  preci‐
sazioni metodologiche sul calcolo di uno o più indicatori; 
- per i principi di completezza e di affidabilità ed attendibilità, saranno presenta‐
ti indicatori di vario tipo, con un’adeguata ripartizione tra indicatori economici, 
finanziari  e  patrimoniali.  Nella  selezione  degli  indicatori  più  utili  per  una  valu‐
tazione  del  progetto  da  parte  di  terzi,  è  opportuno  utilizzare  parametri  che 
hanno valenza generale per tutte le tipologie aziendali e le iniziative economi‐
che, salvo apportare modifiche per tenere conto delle peculiarità del progetto 
ipotizzato. 
È invece obbligatorio: 
- segnalare,  sia  pure  sinteticamente,  esercizi  o  periodi  in  cui  un  dato  indicatore 
assume valori negativi; 
- segnalare  l’esercizio  o  il  periodo  in  cui  un  dato  indicatore  assuma  il  valore,  ri‐
spettivamente, massimo e minimo; 
- informare se la formula di calcolo di qualche indicatore sia stata modificata per 
tenere conto di alcune peculiarità del progetto ipotizzato. 
7.2.2.  Modalità di 
redazione 


66 
Con  riguardo  all’utilizzo  di  indicatori  di  rendimento  basati  sui  flussi  attualizzati,  è 
necessario precisare sinteticamente: 
- la natura (reddituale o finanziaria) dei flussi impiegati; 
- la soluzione assunta rispetto al problema del valore residuale o di continuazio‐
ne; 
- la modalità di determinazione del tasso di attualizzazione. 
In ogni caso, il Business Plan deve evidenziare il rendimento complessivo del pro‐
getto espresso in termini di TIR (tasso interno di rendimento). Tale indicatore con‐
sente  al  lettore  di  avere  un  riscontro  immediato  circa  il  rendimento  annuo  del 
progetto, e quindi, di effettuare una prima valutazione economico ‐ finanziaria del 
progetto.     
 
7.3. Valutazione  degli  scenari  base  utilizzati  per  la  redazione  del 
Business Plan 
La valutazione economico – finanziaria attraverso l’analisi degli scenari “base” ipo‐
tizzati per lo sviluppo del progetto deve supportare il destinatario del documento 
nelle stime inerenti alla realizzazione del progetto stesso. 
La descrizione puntuale delle ipotesi base adottate nella redazione del documento 
programmatico consente una valutazione critica dei risultati emersi dal progetto e 
contenuti nel conto economico di previsione, nel piano finanziario di previsione e 
nello stato patrimoniale di previsione. 
La descrizione delle ipotesi base deve tenere conto delle fisiologiche interrelazioni 
esistenti tra le varie aree gestionali e, di conseguenza, tra le varie componenti del 
Business Plan. 
Particolare  attenzione  deve  essere  riposta  nel  fatto  che  il  Business  Plan  rappre‐
senta  l’ipotetico  sviluppo  di  un  progetto  di  gestione  integrata  di  scelte  di  investi‐
mento e di scelte di finanziamento: le prime condizionano l’entità e la conforma‐
zione  dei  fabbisogni  finanziari,  mentre  le  seconde  influenzano  la  fattibilità  stessa 
dei singoli investimenti che compongono il complessivo progetto d’impresa. 
La  descrizione  degli  scenari  base  utilizzati  per  la  redazione  del  complessivo        
progetto di impresa deve risultare in un’apposita sezione del Business Plan.  
L’esposizione delle ipotesi alla base della redazione del Business Plan è  contenuta 
in sei macro categorie che descrivono gli scenari previsti nel piano di marketing e 
nel piano degli investimenti: 
- strategici.  In  questa  sezione  sono  riportate  le  ipotesi  di  posizionamento  di 
mercato dell’azienda rispetto ai concorrenti ed alla domanda; 
- operativi.  In  questa  parte  sono  evidenziati  gli  scenari  relativi  ai  processi  pro‐
duttivi  che  si  presume  di  intraprendere  per  il  raggiungimento  degli  obiettivi 
strategici; 
- strutturali.  In  questa  unità  sono  riportate  le  ipotesi  connesse  agli  investimenti 
in immobilizzazioni e la quantificazione dei relativi fabbisogni finanziari; 
7.3.1.  Elementi da 
considerare 
7.3.2.  Modalità di 
redazione 


67 
- finanziari.  In  questa  sezione  sono  indicate  le  previsioni  relative  all’evoluzione 
temporale dei tassi di interesse, attivi e passivi, e del tasso di inflazione. 
- economici.  In  questa  parte  sono  evidenziate  le  ipotesi  attinenti  i  possibili  sce‐
nari delle principali voci economiche in termini di ricavi e costi; 
- fiscali. In questa unità sono descritte le assumptions relative alla gestione fisca‐
le dell’intera durata del progetto. 
 
7.4. Analisi di sensitività e individuazione dei fattori critici di successo 
Oltre all’esposizione di indicatori sintetici ed alla descrizione degli scenari base, la 
valutazione  economico‐finanziaria  di  un  complessivo  progetto  d’impresa  richiede 
di verificare quali siano le condizioni che maggiormente influenzano i risultati pro‐
spettici indicati nel documento di programmazione.  
In  un  sistema  economico  significativamente  volatile  non  è  ipotizzabile  effettuare 
delle previsioni riferendosi esclusivamente ad un solo scenario possibile, ma risul‐
ta necessario considerare una pluralità di scenari che possono verificarsi al fine di 
gestire l’aleatorietà delle variabili economiche e finanziarie d’impresa.  
L’analisi  di  sensitività,  pertanto,  costituisce  un  elemento  obbligatorio  nella  reda‐
zione del Business Plan in quanto consente di verificare la sensibilità del progetto 
al mutare di alcune variabili, e quindi, indirettamente, l’attendibilità (o rischiosità) 
dei risultati economico‐finanziari esposti nel documento programmatico.  
Il  numero  elevato  delle  variabili  che  influenzano  i  risultati  finali  e  la  complessità 
dell'analisi  che  altrimenti  occorrerebbe  effettuare,  rendono  necessaria  una  sele‐
zione  delle  cosiddette  variabili  “significative”,  ossia  quelle  il  cui  scostamento  dal 
valore della stima più probabile utilizzata per la redazione del Business Plan  influi‐
sce maggiormente sugli indicatori sintetici di risultato. 
I criteri da adottare per la scelta delle variabili critiche sono funzione dello specifi‐
co progetto e devono essere valutati accuratamente caso per caso.  
La  procedura  da  seguire  per  l’identificazione  degli  elementi  da  considerare  è  la 
seguente: 
- individuare  tutte  le  variabili  utilizzate  per  la  redazione  del  Business  Plan,  rag‐
gruppandole in categorie omogenee; 
- selezionare unicamente le variabili indipendenti, non correlate ad altre variabi‐
li; 
- identificare le ipotesi alternative rispetto alle ipotesi base considerate nella re‐
dazione del Business Plan; 
- valutare  le  variazioni  quantitativamente  più  significative  in  termini  assoluti  e 
percentuali rispetto allo scenario base. 
L’analisi di sensitività, per scenari e per fattori critici di successo, compiuta anche 
attraverso  calcoli  iterativi,  deve  necessariamente  comparire  nel  Business  Plan.     
Infatti, per i principi di chiarezza, neutralità e trasparenza, i suoi principali risultati, 
espressi  in  termine  di  rendimento,  devono  essere  indicati,  in  modo  che  il  lettore 
7.4.1.  Elementi da 
considerare 
7.4.2.  Modalità di 
redazione 


68 
sia  adeguatamente  edotto  delle  ”variabili  chiave”  del  progetto  ipotizzato  e  delle 
sue caratteristiche essenziali. 
Ad  ogni  scenario  alternativo,  rispetto  allo  scenario  base  utilizzato  per  calcolare  il 
rendimento complessivo del progetto di impresa, deve essere abbinato un rendi‐
mento “potenziale” determinato applicando allo stesso modello di calcolo utilizza‐
to per la redazione del Business Plan i singoli scenari alternativi.  
L’obiettivo è quello di informare il destinatario del documento: 
- in merito alle ipotesi sottostanti il modello “base”; 
- in relazione a futuri scenari alternativi alle ipotesi “base”; 
- in termini di possibili variazioni del rendimento base in seguito al verificarsi de‐
gli scenari alternativi.  
Per  i  principi  di  neutralità  e  trasparenza,  tali  informazioni  non  saranno  accompa‐
gnate  da  alcun  commento  di  tipo  elogiativo  o  detrattorio  ma  rimesse  alla  valuta‐
zione personale del lettore del Business Plan. 
 
7.5. Valutazione del rischio del complessivo progetto di impresa 
Il Business Plan, oltre a contenere un’evidenza finale e riepilogativa in relazione al 
rendimento  atteso  per  l’intero  progetto,  deve  mostrare    il  grado  di  concreta  rea‐
lizzabilità del progetto stesso. 
Ogni scenario alternativo alle ipotesi base si caratterizza, oltre che per determinati 
rendimenti, anche per le rispettive probabilità di realizzazione. 
Rendimento  e  rischio  costituiscono,  quindi,  gli  elementi  necessari  per  valutare 
complessivamente il progetto d’impresa evidenziato nel Business Plan: 
- il rendimento atteso complessivo del progetto di impresa esprime il rendimen‐
to del progetto al verificarsi degli scenari base; 
- il rischio complessivo del progetto rappresenta la probabilità che il rendimento 
atteso sia conseguito. Ad ogni ipotesi alternativa rispetto a quella base devono 
essere abbinati il relativo rendimento e la relativa percentuale di realizzazione 
frutto  di  una  conoscenza  e  consapevolezza  dei  mercati  di  riferimento  del  pro‐
getto d’impresa cui si riferisce il Business Plan.  
Il  rischio,  quindi,  risente  della  probabilità  di  realizzazione  degli  scenari  alternativi 
ponderata per i rispettivi rendimenti: maggiore è il rischio, minore è la percentua‐
le di realizzabilità del rendimento atteso. 
Il processo di calcolo del rendimento complessivo e del relativo rischio del proget‐
to non devono necessariamente comparire nel Business Plan. Tuttavia, per il prin‐
cipio  di  chiarezza  e  trasparenza  è  opportuno  che  siano  adeguatamente  riportati  i 
principali  scenari  con  le  rispettive  probabilità,  in  modo  che  il  lettore  sia  corretta‐
mente informato circa le principali variabili del progetto ipotizzato. 
La misurazione del rischio complessivo del progetto d’impresa viene realizzato at‐
traverso la formula dello scarto quadratico medio ed indica  di quanto i rendimen‐
7.5.1.     Elementi da 
considerare 


69 
ti  relativi  alle  singoli  variabili  aleatorie  pesate  per  le  rispettive  probabilità  si  sco‐
stano dal rendimento calcolato sugli  scenari “base”.  
Operativamente è possibile procedere mediante i seguenti passaggi: 
- identificare  gli  scenari  alternativi  e  valutare  le  rispettive  probabilità  di  accadi‐
mento; 
- calcolare il rendimento complessivo del progetto al verificarsi delle singole va‐
riabili alternative e quantificare lo scostamento rispetto al rendimento relativo 
alle ipotesi base; 
- calcolare  il  rischio  complessivo  del  progetto  come  radice  quadrata  della  som‐
matoria dei singoli scostamenti elevati al quadrato e moltiplicati per le rispetti‐
ve probabilità.  
 
7.6. SWOT analysis 
La  SWOT  analysis  consiste  nella  iniziale  identificazione  sia  dei  punti  di  forza  /  de‐
bolezza della struttura interna sia delle opportunità / minacce del contesto ester‐
no. Essa viene attuata attraverso un'analisi preliminare del progetto, che prevede 
una  conoscenza  approfondita  non  solo  del  progetto  stesso  ma  anche  del  quadro 
generale dell’intero ambito considerato. 
La  SWOT  analysis  consente  di  evidenziare  i  principali  fattori,  interni  ed  esterni  al 
contesto di analisi, in grado di influenzare il successo dell'investimento. 
In  particolare  l’analisi  richiede  –  mediante  la  redazione  di  una  matrice  divisa  in 
quattro  sezioni:  Strengths,  Weaknesses,  Opportunities,Threats  ‐  l’identificazione 
delle seguenti informazioni: 
- punti  di  forza:  gli  elementi  e  gli  attributi  dell'organizzazione  che  sono  utili  a 
raggiungere l'obiettivo; 
- punti  di  debolezza:  gli  elementi  e  gli  attributi  dell'organizzazione  che  sono 
dannosi per raggiungere l'obiettivo; 
- opportunità: le condizioni esterne che sono utili a raggiungere l'obiettivo; 
- minacce:  i  fattori  esterni  che  potrebbero  arrecare  danni  alla  redditività  del 
progetto. 
 
   
7.5.2.    Modalità di 
redazione 
 


70 
 
Documento N.  8 
Criticità nella elaborazione del Business Plan 
   
8.1. Scopo e contenuto  
Il presente documento cerca di porre l’attenzione su alcune delle principali critici‐
tà  che  si  possono  incontrare  nell’elaborazione  di  un  Business  Plan,  sia  che  esso 
rappresenti  un  singolo  progetto  sia  che  riguardi    l’azienda  nel  suo  complesso.     
Naturalmente,  data  la  complessità  e  la  numerosità  delle  informazioni,  non  ci  sof‐
fermeremo  sulle  singole  potenziali  criticità  o  su  specifici  errori  di  valutazione, 
dando  per  scontata  l’accuratezza  del  lavoro  svolto  dall’azienda  o  dal  professioni‐
sta nelle singole fasi di raccolta, analisi e rappresentazione delle informazioni che 
compongono un Business Plan. Cercheremo, invece, di fare alcune considerazioni 
su  alcuni  elementi  generali  di  inquadramento  complessivo  che  talvolta,  nel  corso 
del lavoro di redazione del piano, vengono sottovalutati o comunque messi in se‐
condo piano. 
 
8.2. Organizzazione del lavoro e definizione del processo di costruzione 
ed approvazione interna del Business Plan    
È  evidente  che  per  predisporre  un  Business  Plan,  soprattutto  se  è  la  prima  volta, 
bisogna  porsi  anzitutto  il  problema  di  come  reperire  le  informazioni  all’interno 
dell’azienda, quali responsabili coinvolgere, e come arrivare alla definizione di un 
documento  che  sia  coerente  nelle  sue  singole  parti  e  complessivamente  rappre‐
sentativo dell’azienda. Inoltre, la diffusione di un piano di lavoro condiviso aiuta a 
coinvolgere  le  persone  che  detengono  le  informazioni  e  a  contestualizzare  il  loro 
contributo. A questo riguardo, è importante fare una ricognizione della disponibi‐
lità delle informazioni in azienda prima di definire il piano di lavoro.   
Bisogna quindi definire un “processo di pianificazione” in cui: 
- ruoli e responsabilità siano aderenti all’organizzazione aziendale; 
- sia prevista una sequenza logica di costruzione del piano; 
8.2.1    Elementi  da   
considerare 
 8.2.2    Modalità  di 
redazione 
 


71 
- siano  previsti  dei  momenti  di  verifica  intermedi  sia  sulle  singole  componenti, 
sia sui contenuti complessivi del documento; 
- siano previsti tempi di realizzazione;  
- una  volta  concluso  l’iter  di  definizione  del  documento,  questo  costituisca  un 
obiettivo condiviso e chiaro per ogni singolo responsabile coinvolto. 
 
8.3. Identificazione del livello di dettaglio delle proiezioni economiche 
Il  Business  Plan,  inteso  come  processo  di  definizione/aggiornamento  delle  strate‐
gie,  è  sicuramente  un  momento  fondamentale  di  un  processo  più  ampio 
nell’ambito della Pianificazione e Controllo o Controllo Direzionale. Talvolta si sot‐
tovaluta l’interconnessione e la necessaria confrontabilità del Business Plan con le 
altre forme di previsione o con i dati consuntivi. In questo caso, il rischio è di ela‐
borare un documento sostanzialmente a sé stante. A questo riguardo, è opportu‐
no  interrogarsi  su  quale  sia  il  livello  di  dettaglio  significativo  ed  opportuno  a  cui 
spingere la simulazione. Se, ad esempio, l’azienda è abituata a darsi degli obiettivi 
e monitorarli a livello divisionale o geografico, risulterà scarsamente efficace pre‐
disporre un Business Plan  solo a livello aziendale, sia dal punto della attribuzione 
degli obiettivi ai singoli responsabili che della confrontabilità successiva con le al‐
tre rappresentazioni previsionali o consuntive.  
In questa fase, è necessario: 
- identificare  e  condividere  un  livello  di  elaborazione  comune  alle  altre  rappre‐
sentazioni aziendali; 
- adottare schemi di rappresentazione che consentano un’agevole confrontabili‐
tà con altri documenti aziendali. 
 
8.4. Identificazione dei parametri economici interni all’azienda  
Un altro tema basilare per la redazione del Business Plan, e che attiene principal‐
mente  alla  raccolta  dei  dati,  è  l'identificazione  dei  vari  cost  &  revenue  drivers  a‐
ziendali e delle loro dinamche. Il Business Plan spesso viene redatto con tecniche 
e livelli di dettaglio che non sono comuni ad altre forme di stime previsionali come 
il preconsuntivo o il Budget. Ciò implica il rischio di utilizzare, nelle proiezioni eco‐
nomiche  e  conseguentemente  finanziarie  e  patrimoniali,  parametri  di  sintesi  che 
possono rendere poco attendibili alcune rappresentazioni. Altro problema da mo‐
nitorare è rappresentato dalle dinamiche spesso non lineari tra parametri di costo 
o ricavo individuati ed i volumi ipotizzati e le  eventuali correlazioni fra di essi. Per 
evitare questi rischi è opportuno verificare che le elaborazioni economiche siano: 
- effettuate  con  parametri  efficacemente  rappresentativi  della  complessità      
aziendale e dei suoi processi produttivi; 
- verificate con l’analisi dei corrispondenti andamenti storici; 
- effettuate con la condivisione dei responsabili.  
8.3.1.  Elementi  da 
considerare 
8.3.2.  Modalità  di    
redazione 
8.4.1  Elementi da 
considerare 
8.4.2  Modalità di 
redazione 


72 
8.5. Identificazione dei parametri esterni all’azienda 
Oltre  alla  identificazione  delle  informazioni  interne  all’azienda,  si  ricorre  normal‐
mente  alla  adozione  di  parametri  esterni,  quali  ad  esempio  l’inflazione, 
l’andamento della domanda, i prezzi delle materie prime, i tassi di cambio e di in‐
teresse.  Si  tratta  di  parametri  esogeni  che  normalmente  l’azienda  non  è  in  grado 
di influenzare ma che, viceversa, possono giocare un ruolo rilevante sulle stime e 
sulla  tenuta  del  Business  Plan.  Normalmente,  assieme  ai  dati  della  concorrenza 
sono le informazioni più difficili da reperire ma soprattutto da utilizzare. Anche in 
questo caso il problema è duplice:  
a) capire come tali parametri influenzano e come influenzeranno la gestione 
aziendale; 
b) capire che  valori verosimilmente assumeranno negli anni a seguire.  
Talvolta  queste  informazioni,  anche  se  ufficiali,  sono  disponibili  ad  un  livello  non 
coerente con la realtà in cui opera l’azienda. Considerando che anche queste sono 
frutto di proiezioni e di stime, il rischio è di adottarle tout court nelle elaborazioni 
senza  valutarne  l’effettiva  valenza,  come  invece  abbiamo  visto  dovrebbe  essere 
fatto nella stima dei parametri interni all’azienda. 
Da questo punto di vista, per ridurre il rischio, le attività che debbono essere op‐
portunamente effettuate sono: 
- predisporre una serie storica dei dati per ogni parametro; 
- valutare il “peso” su base storica delle variabili esogene nei conti; 
- effettuare delle simulazioni per valutare l’effetto delle differenti ipotesi (Stress 
Test); 
- identificare l’effetto più realistico per l’azienda adottando o delle ponderazioni 
nei calcoli, o prevedendo delle contingencies economiche qualora per motivi di 
rappresentazione  verso  l’esterno  o  di  chiarezza  interna  sia  necessario  rappre‐
sentare dati ufficiali. 
 
8.6. Sottolineare l’aspetto culturale del Business Plan 
L’esigenza  di  avviare  un  processo  di  pianificazione  può  essere  molto  diversa.     
Dimostrare la continuità aziendale, adottare nuovi obiettivi e strategie, richiedere 
agevolazioni  pubbliche,  valutare  l’introduzione  di  nuovi  prodotti/servizi  o 
l’ingresso in nuovi mercati, accedere al credito bancario, sono solo alcuni dei casi 
più frequenti in cui viene richiesta la redazione del piano. Il Business Plan dovreb‐
be rappresentare una fase di un processo, tutto interno all’azienda, in cui si fissa‐
no gli obiettivi e le strategie di medio/lungo periodo, si verifica in corso d’opera il 
grado di raggiungimento e le eventuali varianze rispetto agli obiettivi prefissati, se 
ne interpretano le motivazioni per correggere il tiro. È, in altri termini, un proces‐
so di autoapprendimento ciclico e di riflessione importante, in cui vengono condi‐
vise le migliori conoscenze e coinvolti i livelli di responsabilità più rappresentativi 
dell’azienda.  Gli  argomenti  da  trattare  nel  Business  Plan  diventano  una  check  list 
per verificare se nel processo siano stati analizzati tutti i principali aspetti. Inoltre, 
8.5.1  Elementi da 
considerare 
8.5.2  Modalità di 
redazione 
8.6.1  Elementi da 
considerare 


73 
non  bisogna  sottovalutare  il  ruolo  di  coordinamento  che  si  ottiene  condividendo 
ed assegnando obbiettivi e strategie ai singoli responsabili aziendali. Sottovalutar‐
ne quindi la valenza culturale, più che un rischio, è una mancata opportunità. Se la 
predisposizione di un Business Plan viene percepita solo come una incombenza, la 
qualità  del  risultato  ne  risentirà  in  negativo  e  verrà  percepito  come  un  elemento 
estraneo all’azienda stessa. 
In questo senso, le azioni da intraprendere sono prevalentemente di natura didat‐
tica ma non per questo meno importanti: 
- assicurarsi che il processo sia contraddistinto da un forte committment; 
- contestualizzare  il  Business  Plan  come  un’esigenza  naturale  delle  aziende  di 
successo; 
- evidenziare la relazione e la necessità di confronto tra Business Plan, il Budget, 
le riprevisioni annuali e l’analisi dei risultati consuntivi; 
- evitare che le elaborazioni siano effettuate solo ai fini del singolo documento, 
ma  fare  in  modo  che  possibilmente  divengano  uno  strumento  utile  per  il 
management coinvolto; 
- far percepire la valenza comunicativa e di coordinamento del Business Plan per 
le diverse funzioni aziendali. 
 
 
 
8.6.2  Modalità di 
redazione 


74 
Schema di Business Plan 
 
Nota esplicativa 
Lo  schema  di  Business  Plan,  di  seguito  riportato,  può  essere  adottato  in  applica‐
zione delle informazioni contenute nel presente lavoro. 
 
Tale  schema  si  prefigge  l’obiettivo  di  fornire  un’esemplificazione  dei  prospetti  di 
sintesi (stato  patrimoniale, conto economico, rendiconto finanziario) e dei princi‐
pali indicatori da utilizzare nella predisposizione del Business Plan. 
 
I prospetti devono essere necessariamente supportati dalle carte di lavoro e dalle 
informazioni dettagliate acquisite nello svolgimento dell’incarico. 
 
I prospetti possono essere utilizzati sia nella predisposizione dei dati consuntivi sia 
nella elaborazione delle informazioni previsionali.  
 
L’adozione  del  suddetto  schema  rappresenta  una  facoltà,  non  un  obbligo,  per  il 
redattore, il quale può anche optare per differenti schemi di Business Plan , sem‐
plificati  e/o  maggiormente  analitici,  ma  che  rispondano  integralmente  alle  linee 
guida contenute in questo volume. 
 
 


75 
Parte generale consuntiva 

1 NOTIZIE GENERALI 
La presente parte si prefigge l’obiettivo di indicare: 
- una breve descrizione dell’evoluzione storica della società; 
- lo stato giuridico della società; 
- i rapporti interaziendali rilevanti; 
- l’organizzazione attuale; 
- l’analisi del mercato e della concorrenza; 
- eventi straordinari che hanno caratterizzato l’azienda negli ultimi anni. 
 
2 PRODUZIONE E MERCATO DI RIFERIMENTO 
Il paragrafo persegue l’obiettivo di rilevare: 
- l’attività e i prodotti di riferimento; 
- la domanda e l’offerta attuale del mercato. 
È richiesta, inoltre, una valutazione (alta – media – bassa) in merito a: 
- mercati di riferimento; 
- stato del ciclo di vita del prodotto;  
- situazione attuale del mercato; 
- tendenza di breve‐medio periodo del mercato; 
- posizione competitiva rispetto alla concorrenza diretta; 
- posizionamento competitivo dell’impresa. 
 
3 STRUTTURA PRODUTTIVA  
Sono richieste le seguenti principali informazioni: 
- numero delle unità produttive (stabilimenti e assimilati); 
- ubicazione  delle  unità  produttive  (se  in  Italia,  luogo  e  provincia;  se 
all’estero, luogo e nazione); 
- condizioni di efficienza attuali; 
- grado di automazione e livello tecnologico attuali; 
- grado di utilizzo degli impianti attuale; 
- organico attuale. 
 
4 RAPPORTI CON IL SISTEMA CREDITIZIO 
Tale sezione si prefigge l’obiettivo di sintetizzare le principali informazioni in meri‐
to  all’esposizione  debitoria  dell’impresa,  che  è  possibile  riepilogare  nello  schema 
di seguito riportato. 


76 
 
 
Medio termine 
 
Banca  Natura  Scadenza  Importo originario  Importo residuo 
              
              
              
              
              
              
Totale   ……………………… 
Garanzie: 
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________ 
Breve termine 
 
Banca  Scoperti di c/c  Anticipi S.B.F.  Anticipi su export  Altro (specificare) 
Fido  Utilizzo  Fido  Utilizzo  Fido  Utilizzo  Fido  Utilizzo
                          
                          
                          
                          
                          
                          
Totale   ……………………….. 
Garanzie: 
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________ 
Schema riepilogativo dei rapporti con il sistema creditizio 


77 
Parte analitica consuntiva 
 
1) ANDAMENTO ECONOMICO DELLA GESTIONE 
Tale paragrafo deve riportare un giudizio sintetico sul sistema dei controlli interni 
e natura dei dati con particolare riferimento: 
- a se la contabilità è di tipo semplificato; 
- alla esistenza di un addetto stabile alla tenuta delle scritture contabili; 
- a se l’attività amministrativa è assistita da consulenti esterni; 
- alla esistenza di un sistema informatizzato per il controllo di gestione; 
- alla rilevanza dei fatti di gestione che devono essere rilevati in maniera accu‐
rata ed esaustiva. 
Inoltre, è richiesta una valutazione in merito all’attendibilità dei dati.  
 
2) INFORMAZIONI ECONOMICHE  
Di seguito sono riportati schemi di riclassificazione del conto economico per diver‐
se tipologie di aziende (industriali, commerciali e di servizi), dai quali desumere le 
informazioni necessarie relative all'andamento economico della società negli anni 
precedenti. 
 

 


78 
Aziende settore industria ‐ CE riclassificato a margine di contribuzione 
Esercizio  Ipotesi di incidenza          
      Euro  %     Euro  %
RICAVI 1                  
RICAVI 2                  
VALORE DELLA PRODUZIONE      ‐          ‐    
Costi variabili esterni                  
Acquisto materie prime  % SU RICAVI               
Lavorazioni di terzi  % SU RICAVI               
Altri costi esterni  % SU RICAVI               
Materiale di consumo  % SU RICAVI               
Perdite su crediti stimate  % SU FATTURATO              
MARGINE DI CONTRIBUZIONE      ‐          ‐    
Costi fissi generali      ‐          ‐    
Affitto e condominio                  
Energia elettrica e riscaldamento                  
Manutenzioni                  
Costi di commercializzazione                  
Pubblicità e fiere                  
Spese amministrative                  
Costi del personale      ‐          ‐    
Produttivo                  
Amministrativo                  
Soci ed Amministratori                  
MARGINE OPERATIVO LORDO (EBITDA)  MOL  ‐          ‐    
Ammortamenti      ‐          ‐    
Ammortamenti Immateriali  % SU INVEST.               
Ammortamenti Materiali  % SU INVEST.               
RISULTATO OPERATIVO (EBIT)      ‐          ‐    
FINANZIAMENTO DELLA PRODUZIONE                  
Oneri finanziari pari a ____% FATTURATO                  
Oneri finanziari su prestito  Come prospetto banca               
RISULTATO LORDO      ‐          ‐    
Imposte sul reddito  40% sul risultato lordo               
RISULTATO NETTO      ‐          ‐    


79 
Aziende commerciali o di distribuzione ‐ CE riclassificato a margine di contribuzione 
Esercizio  Ipotesi di incidenza         
    Euro  %    Euro  %
RICAVI                
PREMI, RIMBORSI E RICAVI DIVERSI                 
VALORE DELLA PRODUZIONE    ‐         ‐    
Costi variabili esterni                
Acquisto merci  % SU RICAVI              
Trasporti  % SU RICAVI              
Provvigioni   % SU RICAVI              
Pubblicità  % SU RICAVI               
Materiale di consumo  % SU RICAVI              
Premi e contributi promozionali  % SU RICAVI              
Perdite su crediti stimate  % SU FATTURATO             
MARGINE DI CONTRIBUZIONE     ‐        ‐    
Costi fissi generali    ‐        ‐    
Locazioni e leasing                
Energia elettrica e riscaldamento                
Manutenzioni                
Carburante                
Spese amministrative                
Costi del personale    ‐        ‐    
Addetti alle vendite                
Amministrativi                
Soci ed Amministratori                
MARGINE OPERATIVO LORDO (EBITDA)  MOL ‐        ‐    
Ammortamenti    ‐        ‐    
Ammortamenti Immateriali  % SU INVEST.              
Ammortamenti Materiali  % SU INVEST.              
RISULTATO OPERATIVO (EBIT)    ‐         ‐    
FINANZIAMENTO DELLA PRODUZIONE                
Oneri finanziari pari a ____% FATTURATO                
Oneri finanziari su prestito  Come prospetto banca              
RISULTATO LORDO     ‐        ‐    
Imposte sul reddito  40% sul risultato lordo              
RISULTATO NETTO    ‐         ‐    


80 
Aziende di servizi ‐ CE riclassificato a margine di contribuzione 
Esercizio  Ipotesi di incidenza         
    Euro  %    Euro  %
RICAVI                
PREMI, RIMBORSI E RICAVI DIVERSI                 
VALORE DELLA PRODUZIONE     ‐         ‐    
Costi variabili esterni                
Compensi collaborazione commerciale  % SU RICAVI              
Trasporti  % SU RICAVI              
Telefoniche e trasferte  % SU RICAVI              
Pubblicità  % SU RICAVI               
Materiale di consumo  % SU RICAVI              
Premi e contributi promozionali  % SU RICAVI              
Perdite su crediti stimate  % SU FATTURATO             
MARGINE DI CONTRIBUZIONE    ‐        ‐    
Costi fissi generali    ‐        ‐    
Locazioni e leasing                
Energia elettrica e riscaldamento                
Manutenzioni                
Carburante                
Spese amministrative                
Costi del personale    ‐        ‐    
Commerciali                
Amministrativi                
Soci ed Amministratori                
MARGINE OPERATIVO LORDO (EBITDA)  MOL  ‐        ‐    
Ammortamenti    ‐        ‐    
Ammortamenti Immateriali  % SU INVEST.              
Ammortamenti Materiali  % SU INVEST.              
RISULTATO OPERATIVO (EBIT)    ‐        ‐    
FINANZIAMENTO DELLA PRODUZIONE                
Oneri finanziari pari al ____% FATTURATO                
Oneri finanziari su prestito  Come da prospetto banca              
RISULTATO LORDO    ‐        ‐    
Imposte sul reddito  40% sul risultato lordo              
RISULTATO NETTO    ‐        ‐    


81 
Parte previsionale 
 
La  parte  previsionale  rappresenta  l’elemento  cardine  del  Business  Plan  in  quanto 
si  prefigge  l’obiettivo  di  indicare  le  assumptions  sottostanti  il  modello,  sia  in  ter‐
mini di investimento sia in termini di fonti utilizzate, e le relative ricadute econo‐
miche, finanziarie e patrimoniali. 
 
 
a) Programma di investimenti: 
 
a.1)    Localizzazione e titolo disponibilità degli investimenti: 
a.2)   Tempistiche degli investimenti: 
Data avvio investimento   Data ultimazione investimento  Data di entrata a regime: 
  
 
 
a.3)  Breve  descrizione  dell’iniziativa  da  realizzare  e  degli  obiettivi  da               
conseguire  
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
______________________________________________________________________ 
 
a.4) Risorse umane previste per la realizzazione dell’iniziativa 
Totale___________, di cui Operai________, Impiegati_________ e Dirigenti__________ 
 
 
Località:  Nazione: Titolo di disponibilità:
       
 
   
       
 
 
 
       
 
 
 
       
 
 
 
       
 
 
 


82 
a.5) Dettaglio investimenti 
Descrizione  Acquisto  Leasing  Totale 
Studi, progettazione e simili 
        
Macchinari, impianti e attrezzature  
        
 Altre materiale 
        
Software e altre immateriali 
        
Totale 
        
 
È  richiesto  un  prospetto  di  supporto  analitico  delle  principali  voci  riportate  nella 
tabella sopra riportata. 
 
a.6)    Piano economico, finanziario e patrimoniale 
Tale sotto paragrafo deve indicare analiticamente le fonti di finanziamento che si 
prevede di utilizzare per la realizzazione del progetto, con particolare riferimento 
a: 
 eventuale contributo pubblico richiesto per il programma; 
 finanziamenti a medio ‐ lungo termine richiesti per il programma; 
 finanziamenti a breve termine richiesti per il programma; 
 descrizione  di  eventuali  garanzie  reali  e/o  personali  offerte  per  il  programma 
d’investimento. 
Di seguito vengono riportati prospetti‐tipo utilizzabili per le previsioni riguardanti  
il piano economico, finanziario e patrimoniale, ipotizzando un orizzonte tempora‐
le pari a 3 anni. 
 


83 
STATO PATRIMONIALE PREVISIONALE  
Voci  Periodo 1  Periodo 2  Periodo 3 
     
Immobilizzazioni materiali          
Immobilizzazioni immateriali           
Liquidità          
Altre attività          
TOTALE ATTIVO          
Mezzi propri          
Finanziamenti          
Altre passività          
TOTALE PASSIVO          


CONTO ECONOMICO PREVISIONALE  
Voci  Periodo 1  Periodo 2  Periodo 3 
     
Valore della produzione          
Costi variabili           
Costi fissi          
MARGINE OPERATIVO LORDO          
Ammortamenti          
RISULTATO OPERATIVO           
Oneri finanziari          
RISULTATO LORDO           
     
Imposte          
RISULTATO NETTO          



 


84 
CASH FLOW PREVISIONALE  
Voci  Periodo 1  Periodo 2  Periodo 3 
     
Risultato netto          
Ammortamenti (‐)          
AUTOFINANZIAMENTO (a)          
Investimenti (‐)          
Disinvestimenti (+)          
FLUSSI FINANZIARI IMMOBILIZZAZIONI (b)          
Finanziamenti (+)          
Rimborsi (‐)          
FLUSSI FINANZIARI FINANZIAMENTI (c)          
Variazione Capitale Circolante Netto (d)          
FLUSSI DI CASSA PREVISIONALI (a + b + c + d)          

INDICI PREVISIONALI  
Indicatori di redditività  Periodo 1  Periodo 2  Periodo 3 
     
ROE (risultato netto/mezzi propri)          
ROI (risultato operativo/totale attività)          
ROS (reddito operativo/valore produzione)          
Indicatori patrimoniali/finanziari  Periodo 1  Periodo 2  Periodo 3 
     
Liquidità (attività correnti/passività correnti)          
Indebitamento (finanziamento/attività)          

  


85 
b) Valutazione complessiva del progetto 
Il lavoro deve concludersi con un giudizio sintetico del professionista che ha redat‐
to il Businesss Plan in merito al: 
- al programma di investimenti; 
- al piano di marketing; 
- alle  conseguenze  economiche,  finanziarie  e  patrimoniali  prodotte  dalla 
realizzazione del progetto descritto nel Business Plan. 
 

SOMMARIO 
INTRODUZIONE  DOCUMENTO N. 1 ‐ PRESENTAZIONE DEL PROGETTO D’IMPRESA 
1.1 Scopo e contenuto  1.2 Contenuto e forma della presentazione del progetto  1.3 Elaborazione della presentazione del progetto 

6  7 
7  7  8 

DOCUMENTO  N.  2  ‐  PRINCIPI  GENERALI  DI  REDAZIONE  DEL  BUSINESS  PLAN  12 
2.1.  Scopo e contenuto  12  2.2.  Concetti generali e introduttivi  12  2.2.1.  Cos’è un Business Plan  .................................................................................... 12  . 2.2.2.  I destinatari del Business Plan ......................................................................... 14  2.2.3.  Come nasce un Business Plan .......................................................................... 14  2.3.  Il principio di chiarezza  15  2.3.1.  Il concetto di univocità terminologica ............................................................. 16  2.4.  Il principio di completezza  16  2.4.1.  Significato di completezza ............................................................................... 16  2.4.2.  Il concetto di completezza sostanziale ............................................................ 16  2.4.3.  Il concetto di completezza formale ................................................................. 17  2.5.  I principi di affidabilità e attendibilità  18  2.5.1.  Il concetto di affidabilità .................................................................................. 18  2.5.2.  Il concetto di attendibilità ............................................................................... 18  2.5.3.  Considerazioni conclusive sulla distinzione tra affidabilità e attendibilità ...... 20  2.6.  2.7.  2.8.  Il principio di neutralità  Il principio di trasparenza  Il principio di prudenza  20  20  21 

DOCUMENTO N. 3 ‐ DESCRIZIONE DELL’AZIENDA E DELLA SUA STORIA  22 
3.1.  3.2.  3.3.  3.4.  3.5.  Scopo e contenuto  Descrizione delle caratteristiche dell’azienda già esistente  Stato giuridico dell’azienda  Origini e sintesi storica recente  Rapporti interaziendali rilevanti  22  22  23  23  24 

3.6.  3.7.  3.8.  3.9. 

Attività e prodotti attuali  Organizzazione attuale  Analisi del mercato e della concorrenza  Descrizione del nuovo progetto d’impresa (start up) 

24  25  27  28  28 

3.10.  Caratteristiche dei promotori e/o fondatori 

DOCUMENTO  N.  4  ‐  ANALISI  DEI  MERCATI  DI  RIFERIMENTO  DELL’INI‐ ZIATIVA,  FORMULAZIONE  DEL  RELATIVO  PIANO  DI  MARKETING  E  DI  VENDITA E POSIZIONAMENTO COMPETITIVO  30 
4.1.  4.2.  4.3.  4.4.  4.5.  4.6.  4.7.  4.8.  4.9.  Scopo e contenuto  Natura e finalità del piano di marketing  Contenuto e forma del piano di marketing  Elaborazione del piano di marketing  Analisi della domanda  Analisi dell’offerta  Previsione delle quantità vendute  Previsione dei ricavi di vendita  30  30  31  31  32  33  34  34 

Previsione  delle  iniziative  di  marketing  (sviluppo  del  prodotto,  pricing,  promozione e comunicazione, distribuzione, ecc.)  35  35 

4.10.  Analisi del posizionamento competitivo dell’impresa 

DOCUMENTO  N.  5  ‐  FORMULAZIONE  DEL  PIANO  DEGLI  INVESTIMENTI  PREVISTI E DEI RELATIVI COSTI  42 
5.1.  5.2.  5.3.  5.4.  5.5.  Scopo e contenuto  Contenuto e forma del piano degli investimenti  Descrizione e tempistica di realizzo degli investimenti  Quantificazione monetaria degli investimenti  Le incentivazioni in base alle norme specifiche  42  42  43  44  45 

DOCUMENTO  N.  6  ‐  ELEMENTI  PER  LA  REDAZIONE  DEL  BILANCIO  DI  PREVISIONE  46 
6.1.  Scopo e contenuto  46  6.1.1.  Conto economico di previsione ....................................................................... 46  6.1.2.  Piano finanziario di previsione......................................................................... 46  6.1.3.  Situazione patrimoniale di previsione ............................................................. 47 

47  6.2.  Contenuto e forma del conto economico di previsione  6.2.1.  Struttura del conto economico  ....................................................................... 47  . 6.2.1.1.  Trattamento  dell’inflazione  nell’esposizione  dei  valori  economico‐ finanziari .................................................................................................. 47  6.2.2.  Elaborazione del conto economico di previsione ............................................ 48  6.2.2.1.   Collocazione dei componenti e formulazione delle previsioni ................ 48  6.2.2.2.   Determinazione del valore della produzione .......................................... 49  6.2.2.3.   Determinazione dei costi variabili della produzione ............................... 50  6.2.2.4.   Determinazione dei costi fissi della produzione ...................................... 51  6.2.2.5.   Determinazione dei ricavi e costi extra‐caratteristici .............................. 52  6.2.3.  Considerazioni in merito al punto di pareggio aziendale ................................ 53  6.3.  Contenuto e forma del piano finanziario di previsione  53  6.3.1.  Struttura del piano finanziario  ........................................................................ 53  . 6.3.2.  Elaborazione del piano finanziario .................................................................. 54  6.3.2.1.   Indicazione del fabbisogno da finanziare ................................................ 54  6.3.2.2.  Quantificazione del flusso finanziario di gestione corrente .................... 54  6.3.2.3.  Descrizione  e  quantificazione  del  flusso  finanziario  da  apporto  Mezzi  Propri  ...................................................................................................... 55  . 6.3.2.4.  Quantificazione dei finanziamenti da acquisire ...................................... 56  6.3.2.5.  Descrizione dei finanziamenti da acquisire ............................................. 56  6.3.2.6.  Quantificazione degli oneri finanziari ...................................................... 57  6.4.  Contenuto e forma dello Stato Patrimoniale di previsione  57  6.4.1.  Struttura dello Stato Patrimoniale  .................................................................. 57  . 6.4.2.  Elaborazione dello Stato Patrimoniale di previsione ....................................... 58  6.4.2.1.  Collocazione  degli  elementi  del  patrimonio  aziendale  e  formulazione  delle previsioni ........................................................................................ 58  6.4.2.2.  Determinazione degli elementi dello Stato Patrimoniale attivo ............. 59  6.4.2.2.1. Voce ”A”  – Crediti verso soci per versamenti ancora dovuti .................. 59  6.4.2.2.2. Voce ”B”  – Immobilizzazioni ................................................................... 59  6.4.2.2.3. Voce ”C”  – Attivo circolante ................................................................... 60  6.4.2.2.4. Voce ”D”  – Ratei e risconti  ..................................................................... 61  . 6.4.2.3.   Determinazione degli elementi dello Stato Patrimoniale passivo ........... 61  6.4.2.3.1. Voce ”A”  – Patrimonio netto .................................................................. 61  6.4.2.3.2. Voce ”B”  – Fondi per rischi e oneri ......................................................... 62  6.4.2.3.3. Voce ”C”  – Trattamento di fine rapporto di lavoro subordinato ............ 62  6.4.2.3.4. Voce ”D”  – Debiti .................................................................................... 62  6.4.2.3.5. Voce ”E”  – Ratei e risconti ...................................................................... 63 

DOCUMENTO  N.  7  ‐  VALUTAZIONE  COMPLESSIVA  DEL  PROGETTO  D’IMPRESA  64 
7.1.  Scopo e contenuto  64  7.1.1.    Rendimento ..................................................................................................... 64  7.1.2.    Rischio  ............................................................................................................. 64  .

..3........5..  8..6.......    8  ‐  CRITICITÀ  NELLA  ELABORAZIONE  DEL  BUSINESS    PLAN  70  8..  7........2.6....  7.................4..............3...............    7.......................  8...........7.......... 64  Scenari .........  7. 64  64  66  67  68  69  Indicatori annuali di misurazione delle prestazioni aziendali  Valutazione degli scenari base utilizzati per la redazione del Business Plan  Analisi di sensitività e individuazione dei fattori critici di successo  Valutazione del rischio del complessivo progetto di impresa  SWOT analysis  DOCUMENTO  N.4.....    7.........  8....1................4.........1....................  Scopo e contenuto  70  Organizzazione  del  lavoro  e  definizione  del  processo  di  costruzione  ed  approvazione interna del Business Plan  70  Identificazione del livello di dettaglio delle proiezioni economiche  Identificazione dei parametri economici interni all’azienda  Identificazione dei parametri esterni all’azienda  Sottolineare l’aspetto culturale del Business Plan  71  71  72  72  SCHEMA DI BUSINESS PLAN  PARTE GENERALE CONSUNTIVA  PARTE ANALITICA CONSUNTIVA  PARTE PREVISIONALE  74  75  77  81      5  ..  8.5.  8....  7.1.......................2...  Sensitività .......3.

  Il  lavoro  realizzato  richiama  i  “Principi  generali  di  redazione  del  Business  Plan”  approvati dal Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti in  data 9 dicembre  2003. con aggiornamenti. revisioni ed adattamenti connessi sia all’evoluzione del  mercato economico e finanziario.   Sono  state  inoltre  riportate  alcune  esemplificazioni  numeriche  e  descrittive  che  perseguono  l’obiettivo  di  fornire  all’utilizzatore  un  supporto  concreto  alla  redazione del piano industriale. indicandone le modalità di redazio‐ ne e rappresentazione.INTRODUZIONE  Il presente lavoro. sia alla crescente necessità di reperire fonti di  finanziamento  pubbliche  e/o  private.  Il  testo  così  rielaborato  è  stato  realizzato  dal Gruppo di Lavoro Area Finanza Aziendale del Consiglio Nazionale dei Dottori  Commercialisti e degli Esperti Contabili:     Consigliere Delegato:    Marcello Danisi  Consiglieri Co‐Delegati: Giosuè Boldrini e Enrico Maria Guerra    Presidenti:                        Francesco Leo                                              Lelio Fornabaio     Componenti:                    Anna Accogli  Nicola Basilico                                Sergio Beretta                                              Stefano Bugliosi  Michele De Giorgio                                              Francesca Mariotti                                              Giorgio Palasciano                                              Gianni Pretto                                              Andrea Quintiliani     Esperto:                            Mario Cataldo    Ricercatore:                     Roberto De Luca     6  . si prefigge l’obiettivo di definire le  linee guida di elaborazione del Business Plan. strutturato in 8 Documenti.

 i soggetti coinvolti a vario titolo nell’iniziativa ipotizzata e nel con‐ seguente documento di pianificazione e valutazione.  Documento n. Tale indicazione consente l’esplicitazione di quegli ele‐ menti di giudizio di rilievo riguardanti l’iniziativa in sé oggetto di pianificazione.   dall’altro. deve porre il lettore nella condizione di percepire immediatamente  le finalità del Business Plan. che deve  dichiarare ed illustrare sommariamente le caratteristiche salienti.  Questa  enunciazione  è  preliminare  al  processo  operativo  di  business  planning. la  tipologia  e  destinazione  del  documento  formulato  in  relazione  al  suddetto  pro‐ getto e.  quanto  del  procedimento  di  consultazione  e  valutazione  del suddetto documento da parte di uno qualsiasi dei suoi possibili destinatari. agevolando la lettura successiva e consentendo  anche una selezione dei vari paragrafi ai quali può essere interessato. estremamente sintetico.  nel senso che precede le fasi di analisi dell’iniziativa ipotizzata e di successiva re‐ dazione del documento previsionale. deve consentire al redattore l’acquisizione di una visione iniziale. specifica e circostan‐ ziata. Quindi.  globale e complessiva del progetto cui il Business Plan si riferisce.  Infatti. tale descrizione si pone nella parte  iniziale tanto del complessivo procedimento di concezione e redazione del piano  di  fattibilità  aziendale.2 Contenuto e forma della presentazione del progetto  La presentazione del progetto è un documento. l’essenziale descrizione del progetto e del relativo piano:   da un lato.  degli  obiettivi  e  delle  caratteristiche  essenziali  del  progetto  d’impresa cui si riferisce. attesi  gli scopi che il documento di programmazione si prefigge di raggiungere.1 Scopo e contenuto   Il presente Documento ha lo scopo di sancire ed illustrare il principio secondo cui  la  redazione  del  Business  Plan  non  può  prescindere  dall’enunciazione  sintetica  della  natura. 1  Presentazione del progetto d’impresa  1. agevolando  l’elaborazione di considerazioni di natura più analitica. gli obiettivi e le  7  .    1. infine.

   indicazione del o dei redattori del Business Plan e della loro qualificazione pro‐ fessionale.    esterno all’organizzazione aziendale a cui fa capo il progetto di investimento.3. in gran parte costituito da dichiarazioni e comunicazioni. per alcuni elementi. con separata indicazione della data di  stesura del Business Plan da parte del o dei redattori e della data di comunica‐ zione dello stesso documento allo specifico destinatario o di sua diffusione ad  un pubblico indeterminato.   esplicitazione dei riferimenti temporali.  distinguendo  se trattasi di:    azienda già esistente.  Tuttavia.1. non  da argomentazioni.  La  forma  del  documento  è  assolutamente  libera.  Si forniscono. distinguendo se trattasi di desti‐ natario:    interno all’organizzazione aziendale cui fa capo il progetto di investimento.   indicazione dell’articolazione. ad esempio nella forma di brevi para‐ grafi.   indicazione dettagliata delle principali assumptions adottate con evidenza delle  probabilità di accadimento stimate.3.   dichiarazione  di  conformità  alle  Linee  Guida  di  redazione  del  Business  Plan   emanate  del  Consiglio  Nazionale  dei  Dottori  Commercialisti  e  degli  Esperti  Contabili. motivazioni o evidenze.   indicazione  del  soggetto  proponente  ed  attuatore  del  progetto.   indicazione del destinatario del Business Plan. in caso di applicazione effettiva degli stessi. della struttura o dell'indice del complessivo do‐ cumento del Business Plan.finalità del progetto (che può anche consistere nella costituzione di una nuova a‐ zienda e nella conseguente iniziativa economica) e del relativo Business Plan.   indicazione  della  finalità  del  Business  Plan  rappresentativo  del  suddetto  pro‐ getto di investimento. le seguenti specificazioni:   l’enunciazione del progetto d’impresa cui si riferisce il Business Plan deve sem‐ plicemente individuare il tipo di investimento analizzato.  è  opportuno  che  nel  documento siano chiaramente evidenziati. i punti essenziali dell’esposizione ed i suoi contenuti.  Elementi da    considerare  1.3 Elaborazione della presentazione del progetto  1. formalizzato e valuta‐ 8  .  La presentazione del Business Plan deve essere un documento estremamente es‐ senziale e sintetico.     1.2.    promotore/i di nuova iniziativa economica.   evidenza del rendimento e del rischio complessivo del progetto.  Modalità di   redazione  La presentazione dovrebbe contenere almeno i seguenti elementi:   enunciazione sintetica del progetto d’impresa.

 ai fini dell’affidabilità e  attendibilità  del  documento. compiuta al solo scopo  della  riduzione  dei  costi  della  gestione  e  senza  mutamento  alcuno. la presentazione deve definire.  né  dei  tipi  di  prodotto  (beni  o  servizi)  realizzati. tipologie di inve‐ stimento potrebbero essere:   la riorganizzazione delle attività svolte nell’azienda.  in  concreto.  la  ragione per cui il Business Plan è stato redatto. In quest’ultima ipotesi.  realizzare  progetti  di                  investimento  che  risultino  essere  una  combinazione  di  due  o  più  delle  prime  cinque tipologie sopra menzionate.  occorre  distinguere  se  trattasi  di  agevolazioni  per il compimento di progetti specifici (ad esempio.   l’indicazione  dei  soggetti  o  dell’organizzazione  proponente  il  progetto  d’impresa limitandosi ad elencarli.  è  opportuno  inserire  riferimenti  e  recapiti  per  9  .  sinteticamente ma con chiarezza.  È bene precisare che:   le tipologie indicate hanno esclusivamente un valore indicativo e non esausti‐ vo.to  nel  Business  Plan  stesso. iniziative di formazione del  personale o ammodernamento del sistema informativo) o se l’agevolazione è  relativa a progetti d’investimento.  né  dei  mercati serviti. Ad esempio.   la partecipazione a gare d’appalto o comunque finalizzate all’aggiudicazione  di commesse per la realizzazione di specifiche opere.  Tale  investimento  rappresenta  la  motivazione.   le modifiche alla struttura finanziaria aziendale. delle  attività attualmente svolte.   nel caso di richiesta di accesso a fondi agevolati sulla base di norme regionali.  né  dei  volumi  produttivi.   l’avvio di nuove produzioni.  statali e/o comunitarie occorre citare la normativa agevolata nel rispetto delle  indicazioni  in  essa  contenute.   la richiesta di un finanziamento agevolato e/o di un contributo in conto ca‐ pitale e/o in conto impianti. In tal caso. Piuttosto. senza fornire informazioni ulteriori che figu‐ rano invece in altre sezioni del Business Plan.   le modifiche. la natura del progetto.  relativo  alla  costituzione  di  una  nuova azienda. con conseguente adeguamento della struttura  aziendale (produttiva e anche commerciale ed amministrativa). che interessano esclusivamente la scala o la dimensione.   l’avvio  di  un  nuovo  progetto  d’impresa.   un’azienda  già  esistente  potrebbe. anche mediante partecipazione a gare per la concessione in  gestione di una determinata struttura. al fine di meglio adeguarla  alle attività reali svolte dall’organizzazione. senza mutamento né dei tipi di bene prodotto  (o di servizi erogati). né dei mercati serviti. è opportuno specifi‐ care la tipologia dell’investimento (secondo la tassonomia prevista dalla speci‐ fica normativa di riferimento) per il quale si chiede di ottenere l’agevolazione.

 Diversamente:   qualora il redattore non abbia potuto o voluto aderire a talune indicazioni  contenute nei suddetti principi.  con  specifica‐ zione della qualificazione professionale.  Il  documento  potrebbe  contenere  una  frase  del  tipo  ”il  presente  Busi‐ ness Plan è stato redatto nel rispetto delle Linee Guida di Redazione del Busi‐ ness Plan approvate dal Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e degli  Esperti Contabili in data xxxxxxxxx“. In quest’ultima.    consentire  al  destinatario  del  Business  Plan  di  contattare  i  proponenti  e  inol‐ trare loro comunicazioni.   tanti prospetti dei flussi finanziari di previsione quanti sono i periodi di pro‐ iezione del piano.  per  cui  la  presentazione  deve  necessariamente  menzionare  tali  prospetti  nell’indice  del  Business Plan. non deve in alcun caso inserire espressioni eccessive.  deve essere quella di formalizzare lo sviluppo di un progetto d’impresa e valu‐ tarne la fattibilità ed opportunità in termini economico–finanziari. saranno in‐ dicati anche i recapiti per contatti e comunicazioni. presso lo studio professionale del redattore.  redatto  in  conformità  alle  presenti  Linee  Guida. né tentare in al‐ tro modo di accattivarsi il favore e l’adesione acritica e non adeguatamente in‐ formata del destinatario del documento.   il calcolo del rendimento complessivo del piano espresso in termini di Tasso  Interno di Rendimento (TIR) e del relativo rischio.   una descrizione analitica degli scenari sottostanti il piano ed un'analisi degli  scenari alternativi. discorsiva e descrittiva ed una parte quantita‐ tiva.  approvate  ed   emanate dal Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Con‐ tabili. in tutto o in parte.  che  rediga  un  Business  Plan  per  conto  di  un  proprio    cliente.  sebbene la struttura del Business Plan non sia codificata e rigida.  la  finalità  del  Business  Plan. è fatto obbligo di includere bilanci previsionali riferiti agli  esercizi  oggetto  di  programmazione  ed  integrati  da  piani  finanziari.   tanti stati patrimoniali di previsione quanti sono i periodi di proiezione del  piano. è consigliabile  prevedere una parte qualitativa. Quindi.  il  commercialista. Nel rispetto  della  deontologia  professionale  e  delle  Linee  Guida  di  redazione  del  Business  Plan. nel piano figureranno obbligatoriamente:   tanti  conti  economici  di  previsione  quanti  sono  i  periodi  di  proiezione  del  piano. pur  10  . Qualora la documentazione di suppor‐ to con cui è stato elaborato il Business Plan per conto del cliente sia conserva‐ ta.  l’indicazione  del  redattore  deve  essere  puramente  nominativa.  in  conclusione.  dichiarare  se  il  Business  Plan  è  stato  redatto  in  conformità  delle  Linee  Guida  di  redazione  del  Business  Plan.  in ottemperanza ai principi generali di redazione del Business Plan. è fatto obbligo allo stesso di specificare. la presen‐ tazione  deve.

 a quali principi ha de‐ rogato  e  per  quali  motivazioni  (carenza  di  informazioni.sinteticamente.      11  .  indisponibilità  di  tempi adeguati per le analisi o altra ragione).   qualora il redattore non abbia potuto o voluto aderire a tutti i precetti sta‐ tuiti dai suddetti principi. non può in alcun caso citarli nel contesto del do‐ cumento da lui stesso elaborato. nella redazione di quali parti del Business Plan ha ritenuto o  è stato indotto a non applicare i principi menzionati.

 Tuttavia. 2  Principi generali di redazione del Business Plan  2.  Tali  principi  generali  concernono  l’atteggiamento  mentale  e  la  motivazione  che  devono animare il redattore in sede di predisposizione del suddetto piano. Infatti.2.   Il Business Plan costituisce uno strumento essenziale per la valutazione di fattibili‐ tà  tecnica  ed  economico‐finanziaria  di  un  progetto  d’investimento  complesso. limitare la sua funzione a que‐ sto obiettivo ‐ che pure è di grande importanza e di grande interesse ‐ sarebbe e‐ stremamente riduttivo. 2.  12  .  Nell’ambito della finanza agevolata.  Documento n. Spetta a questi ultimi fornire una proce‐ dura di elaborazione del Business Plan e le modalità di trattamento delle varie a‐ ree e componenti del piano. sul piano tecnico–metodologico  ed operativo.  la  crescita. Il Business Plan rappresenta un supporto sia nelle “fasi stra‐ ordinarie”  della  vita  dell’impresa  (la  nascita.  Le finalità e le modalità di comportamento ed intervento indicate dai principi ge‐ nerali trovano esplicitazione e approfondimento. il legislatore nazionale lo ha reso spesso ob‐ bligatorio e.    2.2. di conseguenza.1.  come un’iniziativa economica a carattere duraturo. nei successivi Documenti. Scopo e contenuto   Il presente Documento ha lo scopo di sancire ed illustrare i principi generali di re‐ dazione del Business Plan a cui il commercialista dovrebbe ispirarsi in sede di im‐ postazione e realizzazione di un documento aziendale a carattere pianificatorio e  previsionale. corrispondente alle diverse finalità  che dovrà assolvere.  l’aggregazione)  sia  nella  “fase ordinaria” della gestione corrente. il Business Plan – per come vogliamo che sia impo‐ stato ed utilizzato – ha una molteplice natura. ne ha diffuso l’utilizzazione.  Cos’è un         Business Plan  Concetti generali e introduttivi  Il Business Plan viene solitamente concepito come lo strumento da utilizzare per  le decisioni di avvio di una nuova impresa.1. in conformità ai principi generali contenuti nel pre‐ sente Documento.

In  ambito  internazionale.  per  promuoverne il riconoscimento e uniformarne le regole di redazione ed i criteri di  validazione.  proiettata nel medio‐lungo termine.  regolarla  secondo  un’imposta‐ zione omogenea. Nel Business Plan.  nell’ambito  non  soltanto  della  finanza  agevolata. l’idea di fondo di una qualsiasi iniziativa economica). indipendentemente dalla dimensione e dal settore di apparte‐ nenza – trova la più efficace rappresentazione proprio nel Business Plan.  Al  contrario.  La pianificazione strategica aziendale – che presiede alla gestione di qualsiasi ini‐ ziativa economica.  l’osservanza  di  questi  principi  consente  la  consapevole  valutazione e misura delle reali aree di rischio e criticità del progetto sottoposto a  valutazione preventiva.  Tuttavia. costituito da una serie di documenti nei quali  è rappresentata. con relativo aggiornamento. inteso come insieme di princi‐ pi. adattandolo al caso concreto di cui si dovrà occupare. tecniche e strumenti impiegati dalle organizzazioni aziendali per:   pianificare le strategie.  Il Business Plan non può essere considerato come uno strumento che fornisce ga‐ ranzie  assolute.  Proprio per questi motivi.  L’identificazione  e  divulgazione  di  principi  di  redazione  del  Business  Plan  è.  Il Business Plan è un moderno strumento di simulazione della dinamica aziendale. il Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e degli     Esperti  Contabili. il  redattore elabora e sintetizza tutte le idee.  il  Business  Plan  rappresenta  lo  strumento  cardine  del  management accounting (contabilità di direzione). la soggettività del processo decisionale.  al  contempo.  nell’intento  di  valorizzarne  l’utilizzazione  e  di  fornire  un  valido  aiuto  alla  sua  diffusione  ed  affermazione  nella  pratica  professionale. i programmi e le iniziative conseguenti  che caratterizzano il progetto imprenditoriale. Il presente lavoro intende proporre uno schema completo  e sistematico a supporto e di ausilio nell’elaborazione del Business Plan. soprattutto. organica e coerente.   ridurre.  La diffusione del Business Plan consente di incrementare l’applicazione delle valu‐ tazioni  previsionali.  un’iniziativa  utile  e  necessaria  a  diffondere  l’uso  di  questo  strumento.   ottimizzare l’uso delle risorse. al fine di  agevolarne  l’attività  di  redazione  e.  Quello  che  ci  si  propone  è  dare  accanto  ai  principi. in termini qualitativi e quantitativi.  ha  ritenuto  importante riproporre una revisione.  13  . l’idea imprenditoriale (o.  ma  anche  dei finanziamenti privati e. Ciò però non significa che siamo di fronte  ad  un  “format”  chiuso. le tattiche e le operazioni future.   misurare e valutare le prestazioni. della pianificazione economica. dei principi già  emanati nel 2003. finanziaria  e strategica d’impresa.  dun‐ que.   migliorare la comunicazione esterna ed interna.  alcune  linee  guida  utili  al  professionista  per  redigere  il  “suo”  Business  Plan. che rappresentino una guida per la predisposizione e la valuta‐ zione di un Business Plan. per quanto possibile. co‐ munque.

 ma anche nel  medio–lungo  periodo  e  con  un  grado  maggiore  di  flessibilità  ed  adattabilità  nel  tempo. del capitale investito. in primo luogo. le possibilità dell’iniziativa di  soddisfare le attese raggiungendo i risultati previsti.   i soggetti finanziatori privati.  le  finalità  perseguite  dai  destinatari  di  tale  documento  possono essere tra loro differenti. il Business Plan può essere. peraltro. vogliono co‐ noscere le stime di redditività e il rischio sottostante. quali le banche. uno strumento interno a sup‐ porto dell’imprenditore per capire e razionalizzare  le proprie idee.  inteso  sia  come  singola  persona  fisica  sia  come  compagine  di  soci. nonché nelle situazioni di crisi. rappresentativo e di ef‐ ficace lettura.  14  .  Gli obiettivi che possono essere ricercati attraverso il Business Plan sono.  Le professionalità coinvolte nella formazione del Business Plan.  La  crisi  economica  che  sta  caratterizzando  questo periodo.).  Il Business Plan nasce come strumento estremamente flessibile.  scissioni.  sia  nelle  operazioni  straordinarie  (acquisizioni.   le istituzioni pubbliche per l´erogazione di contributi a fondo perduto o a tasso  agevolato.   il management.  In  particolare. lo sviluppo delle tecnologie e l’innovazione dei mezzi di comuni‐ cazione ed interazione fra singolo operatore e mercato e fra operatori diversi im‐ pongono di programmare la dinamica aziendale non solo nel breve.  fu‐ sioni.  molteplici.  I destinatari      del Business Plan  2.3.2.  a  se‐ conda del settore merceologico d’inserimento e della dimensione aziendale.  Come nasce un  Business Plan  In tutte le attività economiche si assiste a una crescente complessità aziendale e  la  concorrenza  è  sempre  più  accesa. diversi‐ ficazione produttiva). ossia i collaboratori dell´imprenditore con responsabilità di ge‐ stione. così come la mole  dei  documenti  e  dei  dati  presi  a  riferimento.  le finanzia‐ rie di private equity e venture capital.  saranno  certamente  diverse. poiché è utilizza‐ bile sia per la valutazione di attività economiche ancora da avviare. verificandone  la fattibilità economico–finanziaria e valutare.  anche  se  sinteticamente  possono essere raccolti nelle seguenti macro categorie:   l´imprenditore.2. quindi.  I  soggetti  destinatari  del  Business  Plan  sono  molteplici. sia ancora nei processi di sviluppo (lancio di nuovi prodotti o servizi.    i potenziali futuri soci: la compagine sociale originaria potrebbe variare.  Infatti. I sog‐ getti chiamati a sottoscrivere una quota o un aumento del capitale sociale o a  confermare la loro intenzione di sostenere lo sviluppo societario.2. l’approccio al problema dovrà essere identico per tutte le iniziative eco‐ nomiche:  l'obiettivo  di  fondo  è  quello  di  razionalizzare  e  programmare  le  scelte  imprenditoriali e sintetizzarle in un documento completo.  riconversione  ecc.2.  quotazione  sui  mercati  finanziari  regolamentati. sia in organiz‐ zazioni  aziendali  già  esistenti. gli istituti di credito. Non‐ dimeno.

  finanziarie e patrimoniali.  Gli aspetti microeconomici sono. inteso come sem‐ plicità di lettura e comprensibilità.  la redazione del Business Plan è stata nel passato spesso guidata da considerazioni  di  carattere  intuitivo  e  soggettivo.  amministrativa  e  fiscale  della  gestione  della  realtà  aziendale per la quale viene redatto il piano. le  analisi  di  “scenario”. economiche. Il principio di chiarezza  Il Business Plan deve rispondere al principio  della “chiarezza“.   trasparenza.  con l’obiettivo di fornire ai singoli utilizzatori le direttive strategiche.  esso  ha  una  valenza  esterna  all’organizzazione.   prudenza. istituti di credito od organismi istituzionali pubblici. a fonti  informative ed a modalità  di analisi macro e microeconomiche. patrimo‐ niale.  Per la redazione del Business Plan.   neutralità.   attendibilità.  attraverso  il  Business  Plan. dunque credibile ed il più possibile obiettivo. il  progetto imprenditoriale  per orientare in  modo consapevole le pro‐ prie scelte.  devono  essere  in  grado  di  valutare. Le fonti di infor‐ mazione  possono  essere  esterne  all’impresa  e  frutto  di  elaborazione  da  parte  di  soggetti dedicati.   completezza.  finanziaria.   affidabilità.  adeguatamente  supportate  e  documentate.  produttiva. invece.   A causa della mancanza di norme specifiche e principi generalmente riconosciuti.3. Questi refe‐ renti.  Il  rispetto  del  principio  di  chiarezza  consente  al  destinatario  del  Business  Plan  di  comprendere immediatamente l’idea imprenditoriale.  Gli  aspetti  macroeconomici  tengono  conto  dello  scenario  economico.In  altri  casi. legati alla dinamica economica.  in  maniera  compiuta.  I principi generali di redazione del Business Plan sono quelli di:   chiarezza.    2.       Soprattutto nei periodi di crisi come quello che stiamo vivendo in questi anni. Da questa situazione discende l’esigenza di identifi‐ care  principi  redazionali  cui  attenersi  per  la  formulazione  di  un  Business  Plan   “corretto ed adeguato”. quali siano gli obiettivi con‐ 15  .  politico  e  sociale  in  cui  opera  già  –  o  dovrebbe  operare  –  l’organizzazione  considerata.  basate  sull’esperienza  dell’imprenditore  e  del  redattore del piano aziendale.  in  quanto  rivolto  ad  investitori privati.  Il Business Plan non costituisce uno strumento statico di previsione ma rappresen‐ ta un elaborato dinamico che deve evolversi unitamente al progetto sottostante. si ricorre a tecniche e funzioni aziendali.  rappresentano  un vero punto di forza nella redazione del documento.

 dall’anno di costituzione.  La  non  variabilità  dell’accezione  con  cui  ciascun  termine  è  utilizzato  nel  corso  dell’esposizione  ed  analisi di fatti ed eventi evita equivoci e confusioni.4. 2.    2.  trasformazioni. In ogni  caso.)  avvenute  nell’ultimo  quinquennio  o. è indispensabile allegare al piano lo statuto sociale vigente.2.  16  .  Il  Business  Plan  deve  presentare  una  sintetica.  contraria alle esigenze di ordine.  ovvero  della genesi dell’idea progettuale di una nuova iniziativa imprenditoriale e dei suoi  proponenti.4.  Il principio di chiarezza comporta.  La completezza sostanziale implica che l’analisi dell’iniziativa economica ipotizzata  non deve limitarsi agli elementi propri dell’iniziativa stessa ma deve anche identi‐ ficare  e. sintesi e determinatezza soddisfatte dal principio  della chiarezza.  Significato di  completezza  Il principio di completezza  2. quale condizione necessaria (ma non sufficien‐ te).  se  possibile.  Tale principio deve essere. quindi. scissioni.  Il concetto di  univocità     terminologica  seguenti. nessuna esclusa.  scorpori. si ha univocità terminologica quando ciascun termine o  vocabolo impiegato nel documento del Business Plan viene usato con una ed una  sola  determinazione  semantica.  studiare  le  interferenze  significative  con  l’organizzazione      aziendale nel complesso in cui s’inserisce. la presenza del requisito dell’univocità terminologica.1. per  cui la ricerca della completezza non può comportare una ridondanza informativa. coordinato con quello della chiarezza.  Il principio della completezza deve trovare applicazione secondo due accezioni di‐ stinte e complementari:   la completezza dell’ambito di riferimento del documento (completezza sostan‐ ziale). con quali strumenti e soluzioni si intende realizzarla e con quali risorse si  vuole sostenerla.  Il concetto di  completezza      sostanziale  La “completezza“ quale principio generale per la corretta redazione di un Business  Plan  implica  l’inclusione  di  ogni  informazione  ritenuta  rilevante  per  l’effettiva  e  consapevole comprensione del progetto cui il documento previsionale si riferisce.3.  Ai fini del presente lavoro.4.  ossia  con  un  unico  significato.  ecc.1.  ma  rappresentativa.  È.  se  l’organiz‐ zazione è esistente da un minor numero di anni. è necessario specificare eventuali operazioni straordinarie (fusioni.2.  descrizione  delle  origini  e  della  successiva  evoluzione  dell’azienda. consentendo al lettore di con‐ centrare la propria attenzione sui contenuti (ipotesi e stime). Nel caso in cui l’azienda sia operante da tempo ed abbia natura socie‐ taria.   identifichi  puntualmente  le  interferenze  significative  dell’evento  economico  ipotizzato con il resto dell’organizzazione aziendale in cui esso si sviluppa.   la completezza dei contenuti documentali (completezza formale). necessario – ai fini del rispetto del principio di completezza – che il Busi‐ ness Plan:   analizzi  l’idea  progettuale  con  riferimento  a  tutte  le  aree  aziendali  proprie  dell’evento economico ipotizzato.  se  già  esistente. in ogni caso.

 valutandone la compatibilità.   l’analisi della storia dei soci.   le previsioni patrimoniali.  senza  l’identificazione delle interazioni tra le aree/iniziative simulate e le aree aziendali  residue.   l’analisi di mercato e le scelte di marketing.   l’analisi degli aspetti amministrativi.   la descrizione del prodotto/servizio. nei suoi contenuti e nelle sue mo‐ dalità di sviluppo temporale. ma deve essere  assimilata ad altri strumenti informativi.3. degli amministratori e del top management. non muta la valenza del principio della completezza.  ove  possibile.   la valutazione (stand alone) di fattibilità di investimenti.   i punti di forza e di debolezza del progetto.   l’analisi della struttura organizzativa dell’azienda. quali:   il capital budgeting.  La  rappresentazione  parziale  di  aree  aziendali  o  di  singole  iniziative.   la storia dell’azienda. se significativi.   i piani di prodotto.4.   l’analisi della logistica. quello della ”completezza dei contenuti documentali”.   il piano delle vendite del prodotto/servizio.  tali  interferenze  in  termini  di  causa‐effetto  con  l’organizzazione aziendale nel suo complesso.   le simulazioni dinamiche incrementali.   la descrizione del ciclo produttivo.   i piani di penetrazione commerciale.  Nell’ipotesi di un Business Plan relativo ad un’iniziativa d’impresa del tutto nuova  (le cosiddette “start up”). economiche e finanziarie.  Il secondo concetto. In questo caso:  17  .   le considerazioni conclusive.  Il concetto di  completezza   formale   analizzi. ma  cambiano soltanto le metodologie applicative.   l’analisi della struttura finanziaria.   il piano degli investimenti e le relative risorse.2.   l’analisi del know how e delle licenze d’uso. compresa la fase di smaltimento e/o riutiliz‐ zo di rifiuti e scarti.   la descrizione degli aspetti ambientali e di sicurezza.   gli allegati. non può essere considerata un Business Plan completo. signi‐ fica che il Business Plan deve essere costituito almeno dai seguenti documenti es‐ senziali:   la descrizione del progetto imprenditoriale.   l’analisi delle risorse umane.

   la rappresentazione delle fonti dei dati alla base delle proiezioni. quindi.  Pertanto. è necessario che:   la raccolta dei dati sia documentata. coerenti e ragionevoli.  18  .2.   l’elaborazione dei dati sia sistematica.5.  Il principio dell’attendibilità deve essere verificato con riguardo:   sia alla congruità delle singole risorse allocate e combinate per il processo pro‐ duttivo inteso in senso ampio.5. 2. il  concetto  di  completezza  sostanziale  trova  automatica  applicazione.  Anche nel caso di start up.5.   i  riscontri  logico–quantitativi  effettuabili  su  singoli  elementi  del  piano  o  rap‐ presentazioni globali dello stesso.  doven‐ dosi valutare una nuova iniziativa.   il concetto di completezza formale trova analoga applicazione a condizione che  ai dati ”storici” aziendali siano sostituti tutti quegli elementi di conoscenza in  grado di qualificare i soggetti promotori e le rispettive capacità o potenzialità. che obbliga ad un’analisi di questa natura.  Il concetto di      attendibilità  Il  Business  Plan  è  corretto  ed  adeguato  quando  sono  affidabili  le  assunzioni  ed  i  procedimenti attraverso i quali avviene la formulazione delle proiezioni e la deri‐ vazione delle conclusioni. sia  per la loro successiva elaborazione.  Il Business Plan è attendibile quando il suo contenuto complessivo ed i suoi singoli  elementi costitutivi risultano compatibili. Pertanto.  Il  concetto  di     affidabilità  I principi di affidabilità e attendibilità  2.   l’analisi dei dati sia controllabile.   la  dichiarazione  delle  assunzioni  e  delle  ipotesi  sottostanti  allo  sviluppo  delle  proiezioni.1.  nonché  ogni  altra  notizia  utile  a  supportare  concretamente  la  fattibilità  dell’iniziativa ipotizzata. deve essere affidabile il metodo utilizzato sia per la raccolta dei dati.  L’attendibilità del Business Plan si risolve nel giudizio mediato derivante dal con‐ fronto e dalla verifica tra:   le simulazioni dinamiche proposte dal piano.    2. il giudi‐ zio  di  attendibilità  conforta  il  lettore  esclusivamente  in  merito  alla  presumibile    realizzabilità del Business Plan. il principio della completezza riveste un ruolo  determinante per la redazione del Business Plan.  Il  Business  Plan  soddisfa  il  requisito  dell’affidabilità  in  presenza  delle  seguenti  condizioni necessarie:   l’indicazione di tutte le variabili di input e di output alla base del suo sviluppo. Affinché la procedura complessiva risulti affi‐ dabile.   l’esplicitazione  delle  modalità  di  costruzione  dei  modelli  per  la  formulazione  delle proiezioni.

  i  momenti  che  caratterizzano  la  verifica  di  attendibilità  nella  scelta e allocazione delle risorse:   la verifica della loro disponibilità. ecc. economico.  la  cui  combinazione definisce il processo produttivo di attività. perché lo sviluppo diacronico del fabbisogno è un  aspetto la cui definizione e riscontro non sono sempre agevoli. ecc.). finan‐ ziario.  Più nel dettaglio.  materiali. la cui disponibilità ed il cui grado di rispondenza alle esigen‐ ze specifiche debbono essere verificati nel mercato in cui l’azienda opera o in‐ tende operare.  Il giudizio di fattibilità della combinazione tra le risorse produttive deriva dalla ve‐ rifica  della  compatibilità  tra  le  risorse  individuate  come  elementi  del  processo  produttivo  e. appurare altresì l’attendibilità del piano nei suoi obiettivi complessivi e nei  diversi aspetti che lo caratterizzano (tecnologico.  tra  mercato  ed  obiettivi  di  business.).)  previsti e rappresentati in relazione alle possibili aree di rischio.      infatti. In particolare:   la quantità di risorse disponibili è rilevante.  nell’individuazione  della  tipologia  e  dell’impiego  delle  risorse  qualificate.  La verifica di attendibilità delle previsioni di disponibilità ed impiego delle risorse  necessarie  non  esaurisce  la  verifica  di  attendibilità  del  Business  Plan. il redattore del piano deve:   esaminare criticamente il piano nei suoi aspetti aggregati. Quindi.  macchinari  e  attrezzature.  Occorre.  19  .   individuare le aree di criticità. economici. tecnologici.  semilavorati  e  componenti. finanziari. nella qualità e  nel tempo..  quindi. ecc.   la  qualità  delle  risorse  disponibili  è  rilevante. commerciale. sia agli scenari complessivi (di mercato.  tra  regole  eco–politiche  e  processi  produttivi.  in  particolare.  L’attendibilità  del  Business  Plan  va  realizzata  e  riscontrata  preliminarmente.  tra  necessità  e  mercato  delle fonti.  Due  sono. riuscire  a pianificare la dinamica temporale del fabbisogno con contestuale verifica di  disponibilità delle risorse attribuisce al piano d’impresa maggiore attendibilità.   il fattore tempo è rilevante.  perché  la  specializzazione  del  processo  produttivo  implica  un  fabbisogno  di  risorse  altrettanto  specializzate  (in  termini  di  personale.   la verifica della fattibilità della loro combinazione produttiva.  La disponibilità è un requisito oggettivo da verificare nella quantità. ecc.  tra  tecnologie  e  risorse. perché la corretta quantificazione  del loro fabbisogno – ricavabile dal piano produttivo ipotizzato a supporto de‐ gli obiettivi di business – consente di verificarne la disponibilità sulla base delle  condizioni del mercato in cui l’impresa opera o intende operare.

  20  .  dal  ri‐ sultato di sintesi al singolo elemento di analisi.7. Tale eventualità può anche ri‐ chiedere. al fine di condurre l’azienda da un  determinato punto di partenza ad un nuovo punto di equilibrio prestabilito.  sia  l’esito  documentale della valutazione. l’accesso ad informazioni.3. è necessario che il  documento del Business Plan enunci i principi contabili e le metodologie di cal‐ colo sui quali si fondano le previsioni elaborate.6.  Quindi.    2.  Considerazioni  conclusive sulla  distinzione tra     affidabilità e       attendibilità  La differenza che intercorre tra i principi – entrambi prerequisiti parimenti essen‐ ziali del Business Plan – di affidabilità ed attendibilità non è meramente formale e  logica. Il principio di trasparenza  Il  Business  Plan  deve  rispondere  al  principio  della  trasparenza. alla differenza  sussistente tra processo e simulazione. in concreto. Pertanto. in quanto:   un processo è affidabile quando è atto a compiere una determinata funzione  ed il grado di affidabilità è misurato dalla probabilità che tale funzione sia svol‐ ta nel modo specificato. per un determinato periodo di tempo e nelle partico‐ lari condizioni di utilizzazione e di ambiente.  Questa  differenziazione  trova  fondamento  nel  fatto  che  il  Business  Plan  è  sia  il  procedimento  valutativo  con  cui  viene  simulata  la  dinamica  aziendale. la distinzione tra affidabilità ed attendi‐ bilità nel Business Plan può essere ricondotta.  la  redazione  di  tale  documento  a  contenuto  previsionale  non  deve      essere influenzata da fini non dichiarati che il redattore o il committente intendo‐ no perseguire. Il principio di neutralità  Il Business Plan deve essere redatto con criteri il più possibile obiettivi e pondera‐ ti. a livello più generale.  sull’evoluzione  della  situazione  aziendale  nel  suo  com‐ plesso e delle varie aree che la compongono.  gli  amministratori  ed  i  terzi. In ogni caso. Infatti:   l’affidabilità  del  Business  Plan  va  perseguita  e  riscontrata  in  relazione  al  pro‐ cesso di formazione dello stesso.5.  La trasparenza nel Business Plan significa che:   deve  essere  possibile  percorrere  a  ritroso ogni  elaborazione  del  piano. ma anche sostanziale e tecnica.   una  simulazione  è  attendibile  quando  rappresenta  una  proiezione  fattibile.    2.  il  quale  si  lega  strettamente a quelli di chiarezza e di affidabilità.     ossia realizzabile nell’ambito delle condizioni generali in cui l’impresa opera.2.  Il principio che deve guidare colui che elabora e redige il Business Plan è quello di  raggiungere  un  risultato  che  consenta  di  informare  il  soggetto  economico. carte di lavoro ed altra docu‐ mentazione  disponibile  presso  il  redattore  del  Business  Plan  e/o  l’organizza‐ zione aziendale cui le previsioni si riferiscono.   l’attendibilità  del  Business  Plan  va  perseguita  e  riscontrata  con  riguardo  ai  ri‐ sultati di siffatto processo di simulazione dinamica.

Il principio di prudenza  Le  ipotesi  sottostanti  alla  redazione  del  Business  Plan  devono  rappresentare  gli  scenari più probabili alla data di redazione del piano pluriennale.  di  pari  probabilità  di  realizzazione.8.  21  . al fine di offrire tutti i dati necessari per la sua comprensione.    2.  è  necessario  adottare  quello  che  fornisce  –  in  termini  economici  –  minori  ricavi  e/o  maggiori  costi ovvero – in termini finanziari – una maggiore esposizione debitoria.  senza inutili prolissità. di ciascun dato elementare deve essere identificabile la fonte.  Il principio di prudenza implica valutazioni ragionevoli e spiegazioni adeguate sui  criteri di adottati. Nella eventualità  di  due  o  più  scenari  alternativi.  Le informazioni fornite al lettore del Business Plan dovranno avere un equilibrato  livello di dettaglio.

 Se la società non ha un dato storico sarà  opportuno allegare un breve curriculum del management. in termini di storia pregressa della sua proprietà. della sua composizione societaria. una base informati‐ va sulla quale operare le scelte di impostazione e di definizione del progetto im‐ prenditoriale  e  del  conseguente  piano  aziendale. ovvero circa i soggetti proponenti la nuova iniziativa imprendi‐ toriale. dei suoi organi di amministrazione e con‐ trollo.2.  i più significativi rapporti infragruppo e le attività svolte in esclusiva.  22  . del suo top management.  occorre  rendere  noti   eventi  significativi  del  passato. Nel caso poi in cui l’impresa sia  inserita  all’interno  di  un  Gruppo. considerando sia le aziende controllanti che quelle controllate. avvenimenti esterni che hanno pro‐ fondamente influenzato arre della vita aziendale. analiticamente completa dell’azienda e delle sue carat‐ teristiche. acquisizioni.  Inoltre.    3. della sua forma giuri‐ dica. anche a colui che dovrà redigere il Business Plan. Scopo e contenuto   Il presente Documento ha lo scopo di sancire ed illustrare il principio secondo cui  la redazione del Business Plan non può prescindere dall’acquisizione di una cono‐ scenza  e  consapevolezza  complessiva  e  preliminare  circa  la  realtà  aziendale  già  avviata ed operativa ‐ magari esistente sul mercato da diversi anni ‐  cui si riferisce  il suddetto piano.  qualora  sia  questo  il  contenuto  stesso  del  suddetto  piano  previsionale.  l’introduzione di nuovi prodotti. della presenza o meno di legami con altre azien‐ de fornisce. agevolando l’elaborazione di considerazioni di  natura più analitica. Tutto ciò è fi‐ nalizzato a rappresentare ai destinatari del documento il quadro storico e attuale  di riferimento dell’idea imprenditoriale.  quali  un  cambio  di  assetto  societario.  è  indispensabile  fornire  una  rappresentazione  grafica‐descrittiva.   Documento n.1. specifica e circostanziata. 3  Descrizione dell’azienda e della sua storia  3. Descrizione delle caratteristiche dell’azienda già esistente  La descrizione dettagliata.    Tale  processo  di  conoscenza  si  pone  nella  fase  iniziale  del  complessivo  procedi‐ mento  di  concezione  e  redazione  del  piano  di  fattibilità  aziendale.  poiché  esso  consente al redattore l’acquisizione di una visione globale e complessiva del pro‐ getto cui il Business Plan si riferisce.

 Tale sezione fornisce le principali informazioni di  natura  anagrafica  ed  istituzionale.   la  composizione  della  sua  compagine  societaria  e  dei  suoi  organi  di  ammini‐ strazione e controllo. su:   chiarezza e completezza delle informazioni fornite. ma rappresentativa descrizione del‐ le origini e della successiva evoluzione dell’azienda.    3.1.  offrendo  adeguata  informativa  qualora  l’azienda  sia  sottoposta  ad  eventuali  interventi  esterni  (come  l’amministra‐ zione giudiziale) o a procedure concorsuali.C.   eventuali diritti sulle opere dell’ingegno e delle invenzioni industriali.    Dato  il  carattere  prettamente  dichiarativo  e  informativo  di  questa  sezione.   lo  stato  giuridico  della  società. 2343 e 2464 C.2.   la denominazione e/o la ragione sociale della società.3. Tale sezione deve contenere  la  cronistoria  degli  avvenimenti  aziendali  più  significativi  degli  ultimi  tre/cinque  anni.d. in termini sia di contenuto  che di esposizione.   i suoi dati anagrafici – l’indirizzo della ditta individuale o la sede legale della so‐ cietà. specificando la natura delle stesse e l’attività ivi svolta.  Elementi da  considerare  Stato giuridico dell’azienda  3.   l’oggetto sociale della società. specificando se trattasi di impresa organizzata  in forma individuale o societaria.  Costituiscono elementi da considerare in tale ambito:   la forma giuridica dell’azienda.   la struttura organizzativa e l’indicazione del management (almeno tutta la c.  Elementi da     considerare  Origini e sintesi storica recente  Il Business Plan deve presentare una sintetica.  al  fine  di  una  sommaria  ed  iniziale  identifica‐ zione della realtà aziendale a cui il Business Plan si riferisce.3. 3.  l’applicazione dei principi generali deve vertere.3.  È  necessario  specificare  eventuali  operazioni  straordinarie  avvenute  23  . 2254. ai sensi degli artt.3.1.   l’ubicazione  esatta  dell’unità  produttiva  interessata  dall’attività  dell’azienda    esistente. anche se  conferite in godimento.4.  “prima linea”).  Modalità di  redazione  La parte descrittiva e ricognitiva del Business Plan deve iniziare con l’enunciazione  dello stato giuridico dell’azienda.   l’eventuale marchio utilizzato dall’azienda per il suo prodotto/servizio.4. specialmente per il punto ineren‐ te l’oggetto sociale. 3. individuato anche specificando – sinteticamente  ma con chiarezza – lo spettro di azione dell’attività conducibile dall’azienda e  l’attività attualmente ed effettivamente svolta.   le eventuali sedi secondarie istituite ed utilizzate dalla ditta individuale o dalla  società..

 nonché  ad individuare il segmento di clientela a cui si intende rivolgere l’attenzione. Le informazioni servono a rappresentare in modo più compiuto il quadro  aziendale di riferimento nel quale l’idea imprenditoriale viene sviluppata.3.2.  Elementi da  considerare  Attività e prodotti attuali  In questa sezione.C. distribu‐ tori e clienti.  Poiché  questa  sezione  deve  presentare  una  ricostruzione  storica  coerente  ed     espressiva delle origini e delle vicende recenti dell’azienda.6.2.  definendone  il  grado  di  integrazione  ed  interazione con le altre aziende partecipanti e/o consorelle.  In  ogni  caso. in ra‐ gione di particolari vincoli contrattuali ovvero in ragione di interferenza soggetti‐ va.  Elementi da  considerare  Rapporti interaziendali rilevanti  3. ed individuare elementi che possano determinare  eventuali attività di direzione e coordinamento.1. licenze d’uso e marchi.   se la società possiede dei brevetti e quali sono le registrazioni richieste.5. secondo l’applicazione dei principi generali riconducibili ai legami di diritto e di  fatto previsti dall’art. 3.  trasformazioni  ecc.  Modalità di  redazione  Costituiscono elementi da considerare in tale ambito:   l’esistenza di rapporti di controllo e/o di collegamento con altre società nazio‐ nali e/o straniere.6.4.   il grado di assoggettabilità dei prodotti e/o servizi alla evoluzione tecnologica. con indicazione del prezzo medio e dell’andamento nell’ultimo  triennio dello stesso. è consigliabile allegare al piano lo statuto sociale vigente.) di particolare  rilevanza. definendone l’esatta natura. in termini sia di contenuto che di esposizione. di cui agli articoli 2497 e seguenti  del C.  A tale precisazione deve seguire l’indicazione della valenza più o meno strategica  ovvero vincolante dei legami ritenuti maggiormente incidenti sulle attività e pre‐ stazioni aziendali.    3.  il  codice  Istat  –  classificazione   Ateco).    3. ecc. l’applicazione dei prin‐ cipi  generali  deve  vertere  essenzialmente  sulla  chiarezza  e  completezza  delle        informazioni fornite.5.  Questa  sezione  deve  chiarire  l’esistenza  e  la  natura  dei  collegamenti  di  natura  stabile o giuridicamente rilevante tra l’azienda ed altri operatori economici.).C.  scissioni. 2359 C.  Costituiscono elementi da considerare in tale ambito:   quali  sono  i  tipi  di  prodotto/servizio  che  l’azienda  attualmente  produce  e/o  commercializza.   la  partecipazione  a  gruppi  di  società.  Modalità di  redazione  nell’ultimo  quinquennio  (fusioni. 3.   l’esistenza di rapporti contrattuali (accordi collaborativi con fornitori.1.5. specificando il codi‐ ce  dell’attività  economica  esercitata  (per  l’Italia. bisogna fornire in sintesi le informazioni relative al prodotto at‐ tualmente realizzato e/o al tipo di servizi al momento erogati.  24  . accordi di franchising.  scorpori.

   qual è la struttura generale del mercato di riferimento.  Al  riguardo.3.  il  redattore  del  Business  Plan  deve       descrivere le diverse aree aziendali e la loro articolazione. allargamento o restrizione dei pro‐ dotti sostitutivi.  altre  rappresentazioni  grafiche  della struttura organizzativa o di sue componenti particolarmente rilevanti.7.  ovvero  quei  beni  materiali  ed  immateriali  che  servono  per  l’avvio  dell’investimento. 3.  Elementi da  considerare  Organizzazione attuale  Successivamente  all’illustrazione  dei  prodotti  realizzati  e  dei  mercati  presidiati  dall’azienda.   quali sono i bisogni soddisfatti dall’offerta aziendale.1.  da  conseguire  integrando  le  informazioni  qualitative  e  discorsive  con  rappresentazioni  tabellari  e  grafiche.    3.  È  necessario  presentare  in  tale  ambito  l’organigramma  aziendale  e. ecc. ossia:   qual è il gruppo di clienti (target) effettivo a cui si rivolge lo specifico pro‐ dotto/servizio. le risorse tecniche impiega‐ te. processi di mutamento dei com‐ portamenti e delle preferenze di consumo. i ruoli e  le responsabilità di chi opera all’interno dell’azienda.   quali sono i principali concorrenti e qual è la posizione rispetto agli stessi.   le risorse umane.  deve  inoltre  porre  in    evidenza:   le caratteristiche distintive dei prodotti/servizi rispetto alla sensibilità manife‐ stata dal mercato di riferimento.).  Poiché  questa  sezione  deve  chiarire  le  caratteristiche  fondamentali  dell’azienda  rispetto  al  suo  mercato  in  senso  ampio. Il redattore del Business Plan. indicandone le prin‐ cipali  relazioni  ed  interazioni. a complemento e commento  dell’organigramma.7.   le differenze più importanti tra i prodotti/servizi realizzati dall’azienda e quelli  offerti dalla concorrenza.  nonché  con  in‐ formazioni quantitative essenziali.6.  l’applicazione  dei  principi  generali  deve  vertere  sulla  chiarezza  e  completezza.  eventualmente.  L’esposizione.  nel  descrivere  l’attività  e  l’offerta  aziendali.  la  dinamica  recente  del  mercato di riferimento sul lato della domanda e dell’offerta (tendenze recessi‐ ve o espansive.  Modalità di  redazione   qual è il tipo di processo produttivo impiegato nella fabbricazione del prodotto  o nella erogazione del servizio. nuovi ingressi di concorrenti.   la  sensibilità  del  prodotto  all’evoluzione  tecnologica. occorre descrivere i processi organizzativi dell’attività svolta.2.  Bisogna quindi fornire informazioni su:   la  struttura  organizzativa. deve sinteticamente indicare:  25  .

  nell’ambito del Business Plan. il carattere generale e sin‐ tetico  dell’elaborato  potrebbe  portare  a  semplificazioni  o  generalizzazioni  fuor‐ vianti. con indicazione delle mansioni degli addetti. massima ed utilizzata. da un lato.   il layout del flusso produttivo. agenti). collaborato‐ ri.  Infatti.  Per  le  aziende  manifatturiere. se necessa‐ rio  o  opportuno. si deve:   porre  la  massima  attenzione  a  garantire  chiarezza  nell’esposizione. l’applicazione dei principi generali deve essere particolarmente circostanzia‐ ta.  26  . in coerenza con quanto indicato in merito al tipo di processo produtti‐ vo.   le certificazioni di sistemi qualità aziendali e di prodotto.7.   la capacità produttiva attuale. massima ed utilizzata.2.  A  titolo  esemplificativo  e  non  esaustivo.  per  le  aziende  commerciali  e  di  servizi.  costituiscono  elementi  da  considerare.  In questa sezione del documento.   i mezzi tecnici ed il processo produttivo. re‐ visore legale dei conti. di  termini che possono eventualmente generare  ambiguità o incomprensioni.  facendo  ampio ricorso a tecniche di impaginazione e raffigurazioni grafiche.   la tipologia di impianti e le tecnologie produttive impiegate. D’altro lato.  Modalità di  redazione   poteri.  ancorché  non esaustivi:   il livello di produzione effettivo realizzato negli ultimi tre esercizi.3. i destinatari del piano potrebbero concentrare la propria atten‐ zione sulle informazioni contenute in questa sezione per maturare una prima im‐ pressione/opinione sul progetto descritto.  Giacché  in  questa  sezione  sono  contenute  informazioni  da  cui  trarre  molteplici   elementi  per  la  complessiva  valutazione  del  progetto  cui  si  riferisce  il  Business  Plan. nonché degli organi di controllo (collegio sindacale. società di revisione. con specificazione di orari e turni di lavoro. Il redattore del Business Plan deve in‐ dicare.   il layout del flusso produttivo.   la tipologia di impianti e le tecnologie produttive impiegate. importante o comunque condizionante  per la riuscita dell’iniziativa descritta.   numero.   la capacità erogativa attuale. responsabilità ed  eventualmente i  compensi degli amministratori o  gestori dell’azienda.   non trascurare alcun aspetto centrale. pertanto.  e  cogliendo  l’occasione  per  definire  l’esatto  significato. con indicazione delle mansioni degli addetti.  costituiscono elementi da considerare:   il volume d’attività effettivo realizzato negli ultimi tre esercizi. gli elementi qualificanti lo stesso in relazione alla specifica attività svolta. competenze e retribuzione del personale (dipendenti.   le certificazioni di sistemi qualità aziendali e di prodotto. controllo interno).

1. anche in relazione ai differen‐ ziali di prezzo.   l’eventuale segmentazione della domanda.  Costituiscono elementi da considerare in tale ambito:   la conformazione della domanda sul mercato di riferimento.  definendone  con  esattezza  la  consistenza  dimensionale.   comparare la situazione descritta ove possibile con altre realtà conosciute.  27  . in termini di:   livello di concentrazione dell’offerta. del registro  linguistico e della terminologia.  l’evoluzione recente e i limiti territoriali.  per  dimostrarne  l’affidabilità  e  l’attendibilità  e  garantire la trasparenza. trattandosi di una  sezione del Business Plan di sintesi espositiva.   il  numero  e  la  tipologia  di  clienti. eventualmente anche solo con  rimandi  interni  ove  possibile. Occorre inoltre rappresentare il posizio‐ namento competitivo dell’azienda rispetto alla concorrenza diretta. senza interruzioni nella logica o postulati non evi‐ denziati. tenendo sempre conto che.   esistenza e rilevanza di barriere all’ingresso e all’uscita sul mercato di rife‐ rimento.   evidenziare la logicità e la coerenza interna del ragionamento imprendito‐ riale e delle sue ipotesi.  aziende  private  ed  aziende pubbliche.   rispettare il principio della neutralità anche nella scelta dello stile.  Elementi da  considerare  Analisi del mercato e della concorrenza  In questa sezione.8. distinguendoli per:   localizzazione.  distinguendo  tra  privati.   giro d’affari.   il grado di elasticità della domanda rispetto al prezzo medio del tipo di prodot‐ to/servizio.   il grado di concorrenza sul mercato di riferimento.    3.   grado di differenziazione dei prodotti/servizi. occorre descrivere in modo compiuto gli attuali mercati di rife‐ rimento  dell’azienda. la dimostrazione della validità e  sostenibilità  delle  affermazioni  esposte  da  un  lato  e  l’analisi  quantitativa  dall’altro  potrebbero  essere  rimandate  ad  un  successivo  approfondimento  o. 3.   caratteristiche e livello di prezzo del prodotto/servizio.8.   i concorrenti leader di mercato e quelli diretti.  se pur presenti.   perseguire in modo appropriato ed efficace l’obiettivo di:   rappresentare l’assetto e le condizioni di operatività dell’organizzazione.   la quota di mercato in valore e in volume. motivare tutte le ipotesi e asserzioni esplicitate. rimanere comunque in secondo piano.

    3.2. Caratteristiche dei promotori e/o fondatori  3. nella fa‐ se di start up il patrimonio informativo preesistente di cui il redattore del Business  Plan  deve  tenere  conto  e  dare  nota  nel  piano  stesso  è  generalmente  più  circo‐ scritto e contenuto.10. os‐ sia la costituzione di una nuova azienda. Descrizione del nuovo progetto d’impresa (start up)  Qualora il Business Plan abbia ad oggetto una nuova iniziativa imprenditoriale.  del  Business  Plan.  Modalità di  redazione  In questa sezione. preliminarmente alla formulazione delle  previsioni sulla futura attività del nuovo ente occorre fornire una descrizione dei  proponenti l’iniziativa.  Con riguardo alla parte descrittiva e ricognitiva illustrata dal presente principio di  redazione.  e  valutazione.  non  essendovi  una  storia  pregressa  dell’azienda  in  quanto  autonoma  organizzazione. risulta necessario:  28  . tale parte può assumere un rilievo non seconda‐ rio  nella  complessiva  formulazione.10.  Elementi da  considerare  3.9.  capacità di finanziamento e di gestione.1.  La  descrizione  dei  promotori  e/o  fondatori  rappresenta  nelle  nuove  iniziative  un  punto  fondamentale  del  Business  Plan. Nondimeno.3.   competenze  tecniche  relative  al  prodotto/servizio  che  si  intende  offrire.10. aspirazioni e motivazioni.  derivabili  da  verifiche  sulle  di‐ sponibilità finanziarie e patrimoniali.   competenze  manageriali  derivabili  da  esperienze  imprenditoriali  o  lavorative  oppure da preparazione culturale specialistica. in genere.  poi.   aspirazioni e motivazioni all’iniziativa.  prima.  In particolare. giova segnalare che.  Pertanto.  Costituiscono elementi da considerare in tale ambito:   capacità  di  apporto  finanziario  e  patrimoniale. sottolineando esperienze professionali. devono essere indicate informazioni sui componenti del gruppo  imprenditoriale.  in sede di start up.  Tali elementi dovrebbero essere considerati ricorrendo alla cronistoria degli avve‐ nimenti  più  significativi  che  hanno  caratterizzato  la  vita  imprenditoriale  del  pro‐ motore dell’iniziativa almeno negli ultimi tre anni.  occorre  discernere  l’affidabilità  dei  soggetti  proponenti  l’iniziativa  attraverso  l’attenta  applicazione  dei principi generali di business planning.  ivi  compresa la conoscenza del mercato di riferimento.   competenze tecnologiche relative ai processi produttivi.8.  Modalità di  redazione  Si  deve  rappresentare  il  posizionamento  competitivo  dell’azienda  e  la  vitalità  o  durevolezza dei mercati presidiati.2. rispetto al caso dell’azienda già esistente.  proprio in ragione della limitatezza delle informazioni di cui si dispone.    3.

  esperienze  pregresse  e  condizioni di reperimento.   perseguire con la massima efficacia l’obiettivo di:   descrivere esaurientemente punti di forza e debolezza delle risorse umane  coinvolte  o  da  coinvolgere.  in  termini  di  attitudini.   rispettare il  principio della neutralità  anche  nella scelta dello stile.  senza  trascurare  alcun dato importante o comunque condizionante ai fini della maturazione di  un giudizio equilibrato e corretto.   comparare  l’iniziativa  ipotizzata  con  altre  realtà  operanti  sul  mercato  per  evidenziarne l’originalità. del tono  e  della terminologia con cui si effettua la descrizione delle precedenti esperienze  dei promotori.          29  . degli eventuali punti di debolezza e  della percorribilità/facilità dei rimedi e delle soluzioni eventualmente delineati. porre  la  massima  attenzione  alla  chiarezza  dell’esposizione. delle loro capacità e abilità.   evidenziare  la  logicità  e  coerenza  interna  nell’analisi  delle  risorse  umane.  anche  in  relazione  alla  descrizione  già  effettuata  dell’attività  economica  svolta (business).

 nonché i fattori critici per il successo delle iniziative  economiche  riguardanti  tale  mercato  e  gli  specifici  punti  di  forza  e  debolezza  dell’iniziativa presentata nel piano.  rispetto ai suddetti fattori critici. dal punto di vista della  30  .  Dunque. a  sua  volta. Natura e finalità del piano di marketing  Il piano di marketing rappresenta il documento utile:   in primo luogo. a comprendere la validità dell’idea imprenditoriale su cui si ba‐ sa il progetto d’impresa che si intende porre in essere.  Documento n. Scopo e contenuto   Il presente Documento ha lo scopo di sancire ed illustrare il principio secondo cui  la redazione del Business Plan non può prescindere dall’elaborazione di una con‐ sapevole conoscenza dei mercati di riferimento del progetto d’impresa cui si rife‐ risce  il  suddetto  piano. Esso precede.1.2.  il  processo  di  conoscenza  che  riguarda  l’impostazione  dell’attività      produttiva:  infatti. 4  Analisi  dei  mercati  di  riferimento  dell’iniziativa.  l’adeguatezza  dell’offerta  commerciale  (sia  questa  relativa  a  beni oppure a servizi) e l’efficienza della struttura produttiva allestita per ottener‐ la non possono essere perseguite prescindendo da una preventiva comprensione  della  capacità  del  mercato  di  assorbire  il  prodotto  dell’attività  aziendale  incre‐ mentata (in caso di azienda esistente) o avviata (in caso di iniziativa del tutto nuo‐ va).  Elementi  di  conoscenza  sono  le  caratteristiche  attuali  e  future  della domanda e dell’offerta.   formulazione del relativo piano di marketing e di  vendita e posizionamento competitivo  4.  Tale  processo  di  conoscenza  segue  quello  relativo  all’organizzazione dell’entità aziendale – se già esistente – o ai soggetti proponen‐ ti la nuova iniziativa imprenditoriale – nel caso di nuova iniziativa.  la  corretta  elaborazione  del  piano  di  fattibilità  aziendale  richiede  l’adeguata  conoscenza  delle  caratteristiche  del  mercato  in  cui  l’azienda  opera  o  intende  operare.    4.

  Quindi.  promozione  e  vendita.  storiche  ed  eventualmente  previsioni  formulate  da  parti  terze riguardanti l’andamento complessivo di uno o più mercati in cui l’azienda  intende rafforzare la sua posizione (se si tratta di mercati già presidiati) o inse‐ rirsi  (se  si  tratta  di  iniziativa  del  tutto  nuova  o  di  un’iniziativa  di  ingresso  di  un’azienda già esistente in un nuovo mercato). promozione e pubblicità del prodotto. Contenuto e forma del piano di marketing  La redazione del piano di marketing prevede le seguenti fasi:   l’analisi del mercato. di‐ stribuzione commerciale. si raccolgono. a comprenderne il possibile andamento futuro. quanto sui costi derivanti dalle attività di concezione/sviluppo.  il  posizionamento  di  mercato. la struttura del piano di marketing prevede:   l’analisi  del  mercato  dal  lato  della  domanda. a selezionare il mercato o i mercati più opportuni da presidiare e.    4. successi‐ vamente.3.sua capacità di soddisfare i bisogni rinvenibili nel mercato. promuovere e distribuire prodotti in grado di appagarli.4.  il  marketing–mix  e  i  livelli  di  spesa  di  marketing. analizzano ed elaborano in‐ formazioni  attuali. Tale fase è finalizzata.  a  pianificare  e  controllare  l’attività  commerciale  svolta  dall’azienda. In questa fase. La strategia e  le azioni di marketing comprendono.  È  in  questa  fase  che  sono  elaborate  previsioni tanto sui ricavi di vendita sviluppati dall’iniziativa cui si riferisce il Bu‐ siness Plan. le decisioni riguardanti la segmen‐ tazione  del  mercato  per  l’identificazione  delle  categorie  di  "clienti  obiettivo”   (target).   l’analisi  del  mercato  dal  lato  dell’offerta. anche tenendo con‐ to dell’offerta concorrente.   in  secondo  luogo. In questa fase.     4.   la definizione della strategia di marketing e delle attività commerciali da parte  dell’azienda. quindi.  finalizzata  all’individuazione  di     bisogni e desideri che potrebbero trovare soddisfazione attraverso il consumo  di un dato bene (prodotto o servizio). si definiscono la strategia e le azioni operative per  il  presidio  del  o  dei  mercati  individuati. Elaborazione del piano di marketing  Dal punto di vista formale. anzitut‐ to.  finalizzata  alla  comprensione  dell’intensità della concorrenza attuale e prospettica rispetto alla domanda os‐ servata.   l’individuazione dei fattori chiave di successo per la soddisfazione della cliente‐ la e la stima delle minacce ed opportunità derivanti dall’evoluzione prevedibile  31  .  il  piano  di  marketing  non  si  risolve  semplicemente  nella  previsione  delle  iniziative  operative  di  pubblicità.  ma  è  orientato  prelimi‐ narmente  all’individuazione  dei  bisogni  e  dei  desideri  insoddisfatti  dei  potenziali  clienti (rappresentati da altre imprese ed organizzazioni o da individui consumato‐ ri) ed a sviluppare.

  di  vendita  e  di  marketing.  Una  seconda  variabile  utilizzata  è  quella   demografica. della  dimensione  della  famiglia.  province.   la formulazione delle previsioni di vendita e delle previsioni dei costi legati alla  realizzazione della struttura commerciale e delle altre azioni operative di mar‐ keting ritenute opportune per veicolare il prodotto al mercato. la  stima dei costi di marketing e di quelli commerciali costituiscono il cd. le prime tre parti e la stima dei volumi e valori di vendita individuano  il piano strategico di marketing.  32  . Infine.  Elementi da  considerare  Analisi della domanda  In questa fase è opportuno individuare:   il mercato obiettivo.  ecc.  in  ragione  della  quale  si  suddivide  il  mercato  in  considerazione  dell’età del consumatore. Si tratta di una scelta im‐ portante  da  cui  dipende  la  definizione  del  piano  di  produzione. piano tatti‐ co‐operativo.  quali  nazioni..  Una volta fissati gli obiettivi che l’azienda intende conseguire. del livello di reddito. ecc. Diversamente. la destinazione del prodotto e la dimensione dell’impresa acquirente.  che  consiste  nel  programmare  nel  dettaglio  le  azioni  da  intrapren‐ dere  per  il  raggiungimento  dei  risultati  del  primo  anno  del  piano  di  marketing  strategico. ecc. allo studio e alle previsioni dei dati.  E’ importante la stima del mercato complessivo e della quota di mercato acquisita  o acquisibile dall’azienda in base alla lettura. ossia la percentuale di potenziali compratori del mercato  scelto  come  obiettivo. del sesso.  che  corrisponde  alle  effettive  vendite  del  prodotto  nel  mercato obiettivo.  stati.  è  possibile  individuare  gli  utilizzatori  finali  del  bene.   il  mercato  effettivo.  Esso  corrisponde  al  massimo  livello  di  domanda  del  mercato.  In definitiva.  che  comportano  la  suddivisione  del  mercato  in  diverse  unità  geografiche. si pone il problema  della scelta del mercato o dei mercati sui quali operare.    4. frutto del risultato di una decisione prettamente strategi‐ ca dell’azienda. pur utilizzando le medesime variabili considerate  nel  mercato  dei  beni  di  consumo..   il mercato potenziale.5. l’atteggiamento verso il prodotto.  possono  essere  seguite  diverse  basi  di  segmentazione..5. abbiamo la segmentazione comportamentale che si basa su parametri  quali le occasioni d’uso di un prodotto..  A  tale  scopo.1.  lo  stile  di  vita. Un terzo parametro di segmentazione è costituito dalle variabili psi‐ cografiche  quali  la  classe  sociale.  Una prima base di segmentazione è costituita dalle variabili di natura geografica. che decide di vendere un prodotto/servizio presso un determi‐ nato segmento di clientela piuttosto che un altro.dell’ambiente in cui si intende operare e dei punti di forza e debolezza del pro‐ getto d’impresa che si intende realizzare rispetto ai suddetti fattori critici. ovvero un documento previsionale relativo a tre o  più anni.  ecc. che espone la percezione dei decisori aziendali in merito alla posizione  dell’azienda nei mercati rispetto ai concorrenti ed alla domanda.  regioni.  Nel caso dei mercati industriali. 4.  la  personalità  dei  consumatori.

4.   il grado di rappresentatività dei dati rispetto all’intero mercato considerato.4.  Modalità di  redazione  L’analisi dell’offerta consiste nell’esame del settore merceologico in cui l’azienda  opera o intende operare. giacché il  suo confronto con la domanda determina gli spazi di mercato da conquistare o già  acquisiti.6.   il grado di aggiornamento dei dati storici disponibili. fondamentale è l’attendibilità delle informazioni e dei  trattamenti di elaborazione a cui le stesse sono sottoposte.1.  In merito alle elaborazioni delle informazioni.  Infatti.  ciascun  mercato  deve  essere  autonomamente  esami‐ nato ed analizzato e si deve procedere alla redazione di un piano di marketing  e delle vendite per ciascun singolo mercato. precisandone la natura (ente statistico di rilevanza istituzionale.   il  documento  deve  operare  una  chiara  distinzione. occorre precisare che:   nel  caso  in  cui  il  progetto  d’impresa  cui  si  riferisce  il  Business  Plan  riguardi  il  presidio  di  più  mercati. ente  di ricerca.  tali  mercati  presentano  notevoli  differenze  nei  comportamenti di acquisto dei consumatori.   il grado di aggiornamento dei dati storici disponibili. ente  di ricerca. ente di categoria).  precisando  se  si  tratta  di  mercato dei beni finali di consumo (durevoli o meno) o di mercato dei beni in‐ dustriali  o  intermedi.6.   il grado di rappresentatività dei dati rispetto all’intero settore considerato.  In merito alle informazioni.  Elementi da  considerare  Analisi dell’offerta  4.    4.   in quest'ultimo caso. Importante è l’accurata quantificazione dell’offerta sulla  base dei dati di settore acquisiti e delle variabili prese in considerazione.2. ente di categoria). occorre specificare:   la fonte. occorre precisare:   se le previsioni sull’evoluzione futura dell’offerta sono state effettuate da terze  parti o direttamente dal proponente il Business Plan.  In merito alle informazioni.5. occorre indicare:   la fonte. precisandone la natura (ente statistico di rilevanza istituzionale.  In primo luogo.  In merito all’elaborazione delle informazioni.6.  33  . occorre precisare:   se le previsioni sull’evoluzione futura della domanda sono state effettuate da  terze parti o direttamente dal proponente il Business Plan.  Per  l’analisi  dell’offerta. quali sono state le metodologie statistiche di proiezione  impiegate e i motivi della loro scelta.2.  fondamentale  è  l’attendibilità  delle  informazioni  e  dei  trattamenti di elaborazione cui le stesse sono sottoposte.  Modalità di  redazione  Per l’analisi della domanda.

 infatti.  Modalità di  redazione  Occorre  fornire. Tali prezzi. i volumi commercializzati per il relativo prezzo medio. 4.    4.  La definizione di obiettivi sottodimensionati o sovradimensionati rispetto alle ca‐ pacità  dell’azienda  può  seriamente  ostacolare  il  raggiungimento  degli  obiettivi  programmati e la validità dell’iniziativa cui si riferisce il Business Plan.  La  determinazione  degli  obiettivi  di  vendita  deve  essere  realistica  e  prudenziale. pertanto. tenendo conto della sensibilità dei clienti al  prezzo  e  dell’intensità  della  concorrenza  attuale  e  prospettica. evidenziare:   i prodotti/servizi che l’azienda produce e vende.  in  particolare  sottolineando  se  le  vendite  hanno  una  ciclicità  o  stagionalità  rile‐ vanti. È necessario.   i prezzi medi di vendita che. in quest'ultimo caso. mancate vendite e perdite di clientela.  Elementi da  considerare  Previsione dei ricavi di vendita  4.  per  ciascuna  tipologia  o  variante  di  prodotto  (bene  o  servizio).  In questa sezione. pertanto. quali sono state le metodologie statistiche di proiezione  impiegate e i motivi della loro scelta. Infatti:   nel primo caso.  Elementi da  considerare  Previsione delle quantità vendute  4. si avrebbe l’incapacità di soddisfare il cliente.  I  ricavi  previsti  si  ottengono  moltiplicando.  sulla  base  dei  dati  attuali  o  di  previsione  e  per  ciascun  singolo  prodotto o variante di prodotto (bene o servizio).   nel secondo.2.8.7.1.7.    4.1. costi aggiuntivi.  perché essa può determinare conflitti con l’area e la struttura produttiva e deter‐ minare un sovra o sottodimensionamento della capacità produttiva. con il rischio di la‐ mentele. dovrebbero essere  34  .  È necessario.8. si avrebbe un eccesso di investimenti tecnici e uno spreco di ri‐ sorse derivante dalla produzione ”per il magazzino” (nel caso di beni immagaz‐ zinabili) o dall’inutilizzo di capacità disponibile (nel caso di aziende di servizi e  commerciali).   la  distribuzione  temporale  di  tali  volumi  nell’arco  temporale  considerato.2. in corrispondenza  del quale si ritiene che il mercato sia disposto ad assorbire il valore quantitativo di  produzione. contenziosi.8.7.  Modalità di  redazione  Occorre  fornire  i  valori  dei  ricavi  attesi  sulla  base  delle  previsioni  sui  volumi  di  vendita precedentemente formulate. moltiplicati per la quantità prodotta e venduta o  erogata.   i volumi di vendita previsti. evidenziare:   i prodotti/servizi che l’azienda produce e vende. determinano i ricavi. 4. è fondamentale precisare le metodologie e la base informativa  impiegate per la stima dei prezzi di vendita. le quantità che si intende ven‐ dere o erogare sul mercato.

 evidenziare e descrivere:   le politiche e le iniziative di marketing operativo.coerenti con il posizionamento complessivo dell’impresa e con l’elasticità al prez‐ zo della domanda di riferimento.  design.  compatibilità. Previsione  delle  iniziative  di  marketing  (sviluppo  del  prodotto.   le politiche e le iniziative di segmentazione e differenziazione del prodotto.  Modalità di  redazione  4.  pricing.   distribuzione.1.  La  combinazione  tra  opportunità  e  minacce  presenti  sul  mercato  (risultato  dell’analisi  esterna)  e  punti  di  forza  e  di  debolezza  dell’azienda  (risultato  dell’analisi interna) identifica il posizionamento competitivo dell’impresa e facilita  l’individuazione dei vantaggi competitivi le cui principali determinanti sono:   prezzo.  adattamenti di suoi aspetti marginali. ecc.   caratteristiche  del  prodotto/servizio  (dimensione.9.    4.  La descrizione deve essere svolta anche in comparazione con le azioni poste in es‐ sere dalla concorrenza ed evidenziandone gli aspetti peculiari e caratterizzanti. Analisi del posizionamento competitivo dell’impresa  4.1.  stile.10.  evidenziando i volumi delle iniziative ove possibile anche in termini fisici ed in ra‐ gione di costi unitari e complessivi.    4. ecc.  Elementi da  considerare  La valutazione del posizionamento (mappa) dell’impresa nel suo ambiente di rife‐ rimento richiede l’osservazione dell’ambiente esterno (mercato.   pricing.  con  riferimento  alle  sue componenti costitutive:   prodotto (packaging.) e dal pia‐ no dei mezzi impiegati.   le  politiche  e  le  iniziative  riconducibili  al  marketing‐mix. fotografie. clienti) e dell’ambiente interno (struttura organizzativa dell’impresa) al fine  di coglierne i fattori strategici di successo.  È necessario.   disponibilità.   qualità.   promozione e pubblicità.  È opportuno che le iniziative siano corredate (ove possibile) dal materiale promo‐ zionale/pubblicitario prodotto (cartellonistica.9. ecc. siti web.10. pertanto. settore.  facilità d’uso).).9.2. promozione e comunicazione. distribuzione. concor‐ renza.)  Occorre prevedere e progettare le  diverse politiche  e iniziative di marketing  che  verranno adottate nello sviluppo del progetto.  Elementi da  considerare  4.   immagine.  35  .

  Modalità di  redazione  Per l’analisi del posizionamento competitivo dell’impresa.  quindi. medio. elevata. elevato.…….  2.  sociale  e  politico):  basse. mercato/segmenti serviti o da servire. medie..5  Condizioni  dell’ambiente  esterno  (normativo. % fatturato totale …….…….. di formulare delle previsioni su quelle che saranno le reazioni dei  concorrenti che l’impresa si troverà ad affrontare al momento del suo ingresso. medie.    2.    1. media. elevate.  al  fine  di  pervenire  ad  una  scala  di  giudizio  (bas‐ so/medio/elevato)  delle  singole  forze  determinanti  l’attrattività  del  settore.…….  3.  Domande da porsi:   Qual è l’intensità concorrenziale fra gli operatori del settore?   Secondo quali regole si compete?   Quali e quanti sono i potenziali concorrenti?  36  . medio.2 Margini di profitto del settore: bassi.1 Intensità della competizione: bassa.  predisporre  una  check‐list  dei  seguenti  ambiti  d’indagine al fine di individuare le caratteristiche e l’intensità delle forze che de‐ terminano l’attrattività del settore e la posizione competitiva delle imprese:  1.3 Minacce da nuovi entranti: basse.  2.    2. % fatturato totale …………….   Segmento B: ………. posizionamento competitivo.. % fatturato totale …………….2. elevate. elevati. elevate. fondamentale è l’atten‐ dibilità delle informazioni e dei trattamenti di elaborazione cui le stesse sono sot‐ toposte.  Per  costruire  questo  numero indice.1 L’intensità della competizione tra le imprese consente..  economico.  2. Attrattività del mercato/segmenti serviti o da servire  Metodologicamente.. a chi si accinge ad en‐ trare nel settore. fattori critici di successo.   Segmento C: ………... si utilizzerà un mix di diverse informazioni. medi. medie. Mercato/segmenti serviti o da servire  I contenuti delle informazioni da raccogliere posso essere sinteticamente riepilo‐ gati nel seguente elenco:   Segmento A: ………………. attrattività del mercato/segmenti serviti o da servire..  2. di seguito sintetizzate:  2..7 Potere contrattuale dei clienti: basso.  È  necessario.  2.6 Potere contrattuale dei fornitori: basso.10.  4. elevato.  2. relazioni.   2.  4.  si  rende necessario determinare un numero indice finalizzato ad esprimere un giudi‐ zio  sintetico  delle  seguenti  fonti  di  attrattività  del  settore.4 Minacce da prodotti sostitutivi: basse..

 Quali soggetti esterni al settore possono influenzare l’intensità competitiva?   In  quale  modo  l’ingresso  di  una  nuova  impresa  può  influenzare  l’intensità  competitiva?  Informazioni necessarie da reperire:   numero di concorrenti;   concentrazione dell’offerta (quanto vende ‐ in % sul mercato ‐ la prima impre‐ sa nel settore, quanto le prime tre, quanto le prime dieci);   esistenza di prodotti/servizi sostitutivi;   possibilità di differenziare il prodotto/servizio;   esistenza di una regolamentazione del settore;   utilizzo delle variabili del marketing mix ai fini competitivi;   tasso di sviluppo del mercato;   esistenza di barriere all’uscita;   priorità strategica nel settore;   diversità dei concorrenti. 
 

2.2  Margini  di  profitto  del  settore.  Lo  stato  di  profittabilità  misura  la  redditività  mediamente ottenibile da parte delle imprese operanti nel settore, che può esse‐ re  presa  come  base  di  riferimento  per  la  valutazione  della  redditività  dell’iniziativa.  Domande da porsi:   Quanta ricchezza produce il settore?   Quanto rende mediamente un investimento nel settore?   Quali sono le variabili che influenzano il rendimento?   Quanto è rischioso investire in tale settore?   Da cosa dipende l’eventuale rischiosità?   Quanto incidono mediamente i singoli costi sul fatturato?   Qual è il rapporto tra costi fissi e costi variabili?   Qual è l’indebitamento medio del settore?  Informazioni necessarie:   analisi dei dati di bilancio (economici e finanziari);   indici di redditività, economicità, struttura e composizione. 
 

2.3  Minacce  da  nuovi  entranti.  Queste  sono  in  stretta  relazione  con  le  barriere  all’entrata.  L’esistenza  di  un  vincolo  (tecnologico,  normativo,  finanziario)  all’ingresso nel settore è un elemento molto importante da approfondire prima di  pianificare l’entrata in un nuovo settore.   Domande da porsi: 

37 

 Cosa può impedire o rendere difficile l’entrata nel settore?  Informazioni necessarie:   analisi della normativa che regola l’entrata nel settore;   valutazione del know‐how occorrente per operare nel settore;   valutazione dell’entità degli investimenti occorrenti;   difficoltà di approvvigionarsi delle risorse necessarie;   esistenza di economie di scala;   esistenza di brevetti. 
 

2.4 Minacce da prodotti sostitutivi. Queste sono in stretta relazione con il grado di  sostituibilità di prodotti/servizi di diversa provenienza settoriale.   Domande da porsi:   Esiste un grado di sostituibilità tra i prodotti/servizi?  Informazioni necessarie:   valutazione del grado di sostituibilità previa analisi dell’elasticità incrociata tra  beni/servizi differenti. 
 

2.5  Condizioni  dell’ambiente  esterno.  In  alcuni  settori,  la  normativa  vigente  può  avere un notevole impatto sulle modalità di comportamento delle imprese. Il gra‐ do  di  regolamentazione  misura  appunto  l’impatto  della  legislazione  vigente  sul  mercato  in  esame.  Altrettanto  critica  nell’analisi  della  sensibilità  ambientale  è  la  verifica  dell’influenza  esercitata  dalle  condizioni  politiche,  sociali  ed  economiche  sull’evoluzione del settore.    Domande da porsi:   Qual è la regolamentazione vigente nel settore?   Quali sono le influenze esterne che impattano sul settore?  Informazioni necessarie:   analisi della normativa vigente;   indagine sull’interpretazione da parte dei protagonisti;   analisi di alcuni aspetti dell’evoluzione economica, demografica, culturale, poli‐ tica che influenzano il settore.    2.6 Potere contrattuale dei fornitori. Se il settore è caratterizzato da un forte pote‐ re contrattuale dei fornitori, questi ultimi possono influenzarne pesantemente la  redditività aumentando i prezzi o abbassando la qualità dei beni o servizi che essi  forniscono.    Domande da porsi:   Chi sono i fornitori?   Quanti sono? 

38 

 Quanto è rilevante l’oggetto della fornitura?   Quali potrebbero essere i fornitori alternativi?   Quali altri clienti/sbocchi potrebbero avere i fornitori?   I fornitori potrebbero integrarsi a valle?   Il settore potrebbe integrarsi a monte?  Informazioni necessarie:   identificazione dei fornitori;   identificazione dei beni o servizi forniti;   informazioni sulle modalità di fornitura;   identificazione dei fornitori di prodotti/servizi sostitutivi;   identificazione dei canali di sbocco alternativi per i fornitori;   analisi “ABC” degli acquisti. 
 

2.7 Potere contrattuale dei clienti. La forza contrattuale dei clienti, analogamente  a quanto precedentemente analizzato in relazione ai fornitori, può rappresentare  una notevole minaccia per la redditività del settore.    Domande da porsi:   Quante e quali sono le tipologie di clienti?   Qual è la rilevanza del cliente per le aziende del settore?   Qual è la rilevanza delle aziende del settore per il cliente?   Esistono servizi alternativi per il cliente?  Informazioni necessarie:   numerosità dei clienti;   gruppi rilevanti d’acquisto;   analisi “ABC” delle vendite;   possibilità di integrazione a monte dei clienti;   costo del cambio fornitore per i clienti;   servizio standard o differenziato. 
 

Metodologicamente,  al  fine  di  pervenire  a  scale  di  giudizio  volte  a  determinare  l’effettivo impatto delle suddette forze sull’attrattività del settore, si rende neces‐ sario costruire un indice di attrattività.  A tal fine viene prodotta un’esemplificazione numerica relativa all’indice di com‐ petizione;  si  rileva,  comunque,  che  tale  indice  può  essere  utilizzato  anche  per  le  altre forme di attrattività.  Esempio di giudizio sintetico:  Fonte di attrattività: intensità della competizione.  Variabile di indagine: concentrazione dell’offerta. 

39 

Indice:  Concentration  Ratio  (CR).  Sommatoria  cumulata  della  quota  di  mercato  delle prime n imprese con fatturato maggiore (normalmente le prime 3). 
 

n C R   Q i  per i  1, 2, ..., n  N   n i 1
  Ovvero   

  dove:  N = numero delle imprese nel settore              n = numero delle imprese dimensionalmente maggiori              Qi = quota di mercato dell’impresa i              Fi  = fatturato dell’impresa i              Fs  = fatturato totale del settore (somma del fatturato delle N imprese) 
 

n  Fi  CR     per i  1, 2, ..., n  N   F  n i 1 s 

Verso della correlazione: negativo 
 

Scala di giudizio:     CR tendente→ 1 intensità della competizione “bassa”                CR tendente→ 0,5 intensità della competizione “media”                CR tendente→ 0 intensità della competizione “elevata”. 
 

3. Fattori critici di successo   I fattori critici di successo possono essere riepilogati nelle seguenti macro voci:   immagine: secondario, rilevante, critico;   innovazione di prodotto: secondario, rilevante, critico;    prezzo: secondario, rilevante, critico;   qualità: secondario, rilevante, critico;   gamma: secondario, rilevante, critico;   distribuzione: secondario, rilevante, critico;   pubblicità e promozione: secondario, rilevante, critico;   servizio: secondario, rilevante, critico;   costi: secondario, rilevante, critico;   innovazione di processo: secondario, rilevante, critico; 

40 

 Guida Monaci. critico. svantaggio.   immagine/reputazione: vantaggio. Dettaglianti.  occorre  precisare se la valutazione del posizionamento competitivo è stata effettuata  da  terze  parti o  direttamente dal proponente il Business Plan.   know‐how del management: vantaggio. Banche Dati.   fiere. critico. flessibilità: secondario. Importatori).  I dati che seguono possono essere utili nell’impostare l’attività di ricerca. in linea. in quest’ultimo  caso.   intermediari commerciali (Grossisti.  Bilanci  delle  Im‐ prese ‐ CCIAA.   capacità di negoziazione con i fornitori e/o clienti: vantaggio. Studi settoriali. in linea. in linea.   fonti  bibliografiche  (Riviste  specializzate. svantag‐ gio. rilevante. Elenchi  Seat. Posizionamento competitivo   Capacità di fronteggiare i rivali per qualità della gamma dei prodotti/servizi of‐ ferti: vantaggio. in linea. Tesi di Laurea).  Consulenti  e  formatori specializzati).  L’insieme delle informazioni richieste dall’analisi del posizionamento competitivo  dell’impresa è reperibile attraverso specifiche ricerche di mercato. svantaggio. svantaggio. rilevante.  Come  già  in  parte  detto  in  precedenza  per  le  informazioni  raccolte  in  sede  di  check‐list.    4.   clienti e fornitori dei concorrenti.  In  merito  alle  elaborazioni  delle  informazioni  contenute  nella  check‐list.   capacità di distribuzione: vantaggio. Venditori ed Agenti). in linea. svantaggio. in linea.  svan‐ taggio. occorre precisare la fonte.  in  li‐ nea.   disponibilità  delle  risorse  per  alimentare  i  fattori  di  successo:  vantaggio. svantaggio.  Fonti di informazione diretta:   concorrenti (Dipendenti ed ex dipendenti. ente di ricerca.  quali sono state le figure interne all’azienda coinvolte e i motivi della loro scelta. Annuari delle Associazioni).   posizione  relativa  di  costo  (rispetto  ai  concorrenti):  vantaggio.   stampa  economica  (Funzionari  delle  associazioni  di  categoria.   capacità di fronteggiare i rivali per ampiezza della gamma dei prodotti/servizi  offerti: vantaggio.  in  linea. ente di categoria).  Esperti  del  settore.  41  .  Fonti di informazione indiretta:   repertori e annuari delle imprese (Guida ETAS Kompass. Convegni e altre manifestazioni legate al settore. specificandone la natura (ente statistico di ri‐ levanza istituzionale.   logistica: secondario. Databank. svantaggio.

 la cui forma grafica può essere varia. Scopo e contenuto   Il presente Documento ha lo scopo di sancire ed illustrare il principio secondo cui  la redazione del Business Plan non può prescindere dall’illustrazione del progetto  di  investimento  e  dal  fornire  indicazioni  in  merito  alle  modalità  di  redazione  del  piano degli investimenti. analizza e quan‐ tifica la programmazione aziendale per l’acquisizione di fattori ad utilità ripetuta. 5  Formulazione  del  piano  degli  investimenti  previsti e dei relativi costi  5. ovvero produzione  interna. Esso si articola in una o  più tabelle. da redigere rispettando il principio della  chiarezza. e nelle relative note esplicative.1.  Esso costituisce una componente fondamentale del Business Plan. Contenuto e forma del piano degli investimenti  Il  piano  degli  investimenti  è  il  documento  che  descrive.  Dal complesso delle tabelle e delle note. la capacità produttiva ed il profilo strategico‐competitivo dell’impresa. deve emergere un contenuto minimo necessario e sufficiente di infor‐ mazioni così sintetizzabili:   descrizione tecnica e tempistica di realizzo degli investimenti previsti. per investimento deve intendersi qualsiasi acqui‐ sizione esterna.    5. materiali  o immateriali.  Ai fini del presente Documento. contri‐ buendo in maniera determinante al successo dell’iniziativa.   quantificazione monetaria degli investimenti previsti. in quanto – per  il suo tramite – si effettua la quantificazione dei fabbisogni finanziari del progetto  e degli investimenti in immobilizzazioni che vincolano. Si tratta di uno strumento che descrive.2.    42  . di risorse. la  cui utilità si estende a più periodi futuri. spesso in maniera durevo‐ le.  Documento n.  analizza  e  quantifica  l’insieme degli investimenti nell’accezione sopra indicata.

   gli aspetti ecologici e di sicurezza sul lavoro. che consentano un apprezzamento adeguato delle mo‐ tivazioni degli investimenti. di razionalizzazione.   il livello di qualificazione dei fornitori delle immobilizzazioni (nel caso di acqui‐ sizione  dall’esterno)  o  individuazione  delle  risorse  destinate  (nel  caso  di  co‐ struzioni interne).  Un’indicazione esemplificativa.3. ma non esaustiva. modalità di collaudo. degli aspetti degni di considera‐ zione comprende:   l’illustrazione delle motivazioni tecniche ed economico‐finanziarie che suggeri‐ scono l’avvio di uno o più progetti di investimento. ma esaurienti. sia sotto il profilo tecnico sia sotto il profilo finanzia‐ rio.  Elementi da  considerare  Descrizione e tempistica di realizzo degli investimenti  Il piano degli investimenti deve fornire le caratteristiche tecniche salienti ed indi‐ care lo sviluppo temporale. dei punti qualificanti degli stessi e delle eventuali criti‐ cità nella realizzazione del progetto di investimento. su una serie di aspetti. 5.   la presenza di know‐how tecnico‐produttivo all’interno dell’impresa o necessi‐ tà di formarlo.   la necessità di autorizzazioni pubbliche o di abilitazioni e delle particolari con‐ dizioni.  43  .   la qualificazione dell’investimento in funzione della sua tipologia (di sostituzio‐ ne. previste dalle norme vigenti in materia di finanza agevolata  erogata dalla pubblica amministrazione.  Il piano deve fornire indicazioni sintetiche.  possibilmente  in  modo  comparativo tra a quelle utilizzate dal proponente e quelle utilizzate dalla con‐ correnza.   gli  aspetti  contrattuali  e  i  rischi  sottostanti  (formule  ”chiavi  in  mano”. strategico). se del caso. di espansione. di ciascun investimento. ecc. stati di avanzamento.   l’illustrazione  delle  tecnologie  dei  nuovi  investimenti.5.  essenzialmente qualitativi.   l’indicazione e le qualifiche dei soggetti (interni all’impresa o consulenti ester‐ ni) che hanno contribuito alla elaborazione del piano di investimenti per quan‐ to riguarda sia gli aspetti tecnici sia quelli di quantificazione di spesa.   la possibilità di espansione ulteriore degli impianti o di una loro riconversione.   la  specificazione  della  rilevanza  del  progetto  di  investimento  in  rapporto  al‐ la”pianificazione strategica” .   il grado di flessibilità o rigidità degli impianti in relazione ai volumi di produzio‐ ne ed alle richieste del mercato.3.  penali  per ritardata consegna.   l’eventuale necessità di prove di produzione o di pre‐serie prima del raggiun‐ gimento della piena operatività.1. con relativa pianificazione degli interventi di formazione ed ad‐ destramento.).

  è  indispensabile  fornire  le  seguenti  informazioni:   la determinazione della vita utile ed i relativi possibili riflessi sul conto econo‐ mico.  Modalità di  redazione  L’indicazione delle tempistiche tecniche di realizzazione.   l’eventuale  ricorso  a  beni  già  di  proprietà  dell’azienda. operanti in un da‐ to ambito territoriale.  la  pianificazione  degli  investimenti  aziendali  è  un’operazione  unitaria.  Tanto nel caso di aziende esistenti quanto in quello di nuove iniziative economi‐ che. licenze commerciali e simili).5.  installazione. sono particolar‐ mente  significative  in  quanto  necessarie  a  verificare  l’affidabilità  e  l’attendibilità  del  piano  di  investimento.  Infatti.) o da ri‐ cerche sulle tecnologie prevalentemente impiegate da aziende.4.  A  supporto  della  quantificazione  monetaria.  44  . ritenute similari. tecnologi. Si tratta  di un aspetto che richiede uno stretto legame con l’elaborazione dei conti eco‐ nomici di previsione.  collaudo)  necessari  per giungere al risultato di capacità produttiva installata e funzionante. le caratteristiche tecniche e la distribuzione temporale degli investimenti ipo‐ tizzati potranno essere dedotte da documentazione fornita da potenziali fornitori.  montaggio.  da perizie o documenti provenienti da esperti (ingegneri.  il  cui  impiego  non  ri‐ chiede nuovi esborsi.   l’eventuale  realizzo  derivante  dalla  dismissione  di  cespiti  preesistenti  e  l’eventuale  realizzo  derivante  dalla  dismissione  dell’investimento  al  termine  della sua vita utile o eventuali costi di disinvestimento.  Modalità di  redazione  Nella formulazione del piano degli investimenti è necessario tenere in considera‐ zione tutti i fabbisogni che deriveranno dall’attuazione del progetto.   i fabbisogni derivanti da incrementi del capitale circolante operativo.  Il  piano  degli  investimenti  deve  illustrare  la  metodologia  attraverso  la  quale  si  è  pervenuti alla quantificazione monetaria dell’investimento.4.  Elementi da  considerare  Quantificazione monetaria degli investimenti  5. in quanto la realizzazione di livelli di vendite e di produ‐ zione  determinano  incrementi  negli  impieghi  in  crediti  commerciali  e  scorte  che  solitamente  sono  superiori  agli  incrementi  di  debiti  di  funzionamento  (in  particolare verso fornitori).   l’articolazione temporale degli esborsi derivanti dalle condizioni di pagamento  dei fornitori di immobilizzazioni.    5.  per  cui  dovranno  essere  tenute  presenti  e  messe  in  evi‐ denza le relazioni tra le varie categorie di investimenti.2.1.4. ecc. 5.   i costi derivanti dall’acquisizione delle immobilizzazioni immateriali. che devono essere con‐ grue e coerenti con le ipotesi di produzione e di ricavi formulate.3.  licenze  di  produzione  e  simili)  sia  ad  aspetti commerciali (marchi.2. come:   i costi di acquisizione delle immobilizzazioni materiali. sia legate  ad  aspetti  tecnico–produttivi  (software. con specifica indicazione  di  tutti  gli  altri  oneri  (trasporto.

    5.  Pertanto sarà opportuno verificare:  1) se l’impresa ha previsto il ricorso a tali forme di incentivazioni. pre‐ disposizione di capitolati di lavoro e successiva raccolta di offerte per la realizza‐ zione di impianti o fabbricati).  E’ di tutta evidenza che le considerazioni legate all’eventuale acquisizione di dette  agevolazioni  finanziarie  dovranno  trovare  adeguato  riferimento  nell’ambito  dell’analisi di sensitività dei fattori di successo dell’iniziativa imprenditoriale. Le incentivazioni in base alle norme specifiche  Il programma di investimenti generalmente ha anche l’obiettivo di utilizzare tutte  le forme e le normative agevolative valide nel periodo specifico di realizzazione.Nel caso di aziende esistenti. qualora si ipotizzi l’introduzione di nuovi investimen‐ ti della stessa tecnologia di quelli già impiegati.  tenendo  conto  dell’inflazione  e  dell’andamento  dei  prezzi  per  la  tecnologia considerata.  3) quali sono le agevolazioni conseguibili e le condizioni da rispettare perché sia‐ no fattivamente acquisite.5.  5) l’eventuale  inserimento  e  le  conseguenti  variazioni  di  tali  agevolazioni  nell’ambito del Business Plan redatto dall’impresa. la quantificazione degli investimenti dovrebbe ri‐ chiedere l’indicazione della natura e della qualità della documentazione rinvenuta  e raccolta (ad esempio.  4) l’esame  della  documentazione  prodotta  per  acquisire  dette  agevolazioni  e  la  tempistica d’incasso delle somme agevolate.  2) quali sono i provvedimenti normativi oggetto della domanda di agevolazione. si può fare riferimento ai dati sto‐ rici  disponibili.  Nel caso di investimenti di aziende già esistenti in tecnologie innovative e nel caso  di nuove iniziative economiche. raccolta di offerte per acquisto di singoli macchinari.          45  .

 in quanto esprime. contribuendo alla successiva pianificazione finanziaria. rappresenta e quantifica i componenti positivi  e negativi che concorrono alla formazione del reddito in ciascuno dei periodi che  compongono l’arco temporale di previsione del Business Plan.  Conseguentemente all’identificazione ed alla quantificazione dei fabbisogni relati‐ vi  al  progetto.  Piano finanziario  di previsione  Il presente Documento ha lo scopo di sancire ed illustrare il principio secondo cui  la redazione del Business Plan non può prescindere dalla predisposizione di un ”bi‐ lancio di previsione”. il piano finanziario e la situazione patrimoniale.  in  quanto  consente di pervenire alla determinazione e misurazione del risultato economico  netto. Quest’ultimo è un riferimento fondamentale per i finanziatori a titolo sia di  capitale di rischio sia di capitale di prestito. il piano finanziario configura  la struttura finanziaria dell’azienda che realizza il progetto e definisce la dinamica  finanziaria attesa per effetto della realizzazione del piano degli investimenti e del  piano  delle  coperture  finanziarie. tempi e costi. per i primi.  Si  tratta  del  prospetto  che  fornisce  informazioni  sui  flussi  finanziari  complessivi  previsti  per la realizzazione del progetto.1.  Conto economico  di previsione  6.1. forme tecniche.  Documento n. In tal modo.1.1. Inoltre.  La  formulazione  del  conto  economico  di  previsione  risulta  essenziale.  Si tratta del prospetto che descrive. riferito ai diversi esercizi previsti dal periodo temporale og‐ getto  di  previsione  ed  articolato  in  tre  prospetti  sinottico‐contabili:  il  conto  eco‐ nomico.2. l’individuazione periodica  dei risultati economici attesi consente di stimare la capacità di autofinanziamento   dell’impresa.  46  . la pos‐ sibilità di distribuzione di dividendi e per i secondi.  ossia  l’entità  e  la  tempistica  con  cui  i  flussi         finanziari si manifesteranno nell’ambito della complessiva gestione aziendale. 6  Elementi  per  la  redazione  del  bilancio  di  previsione  6.  il  piano  finanziario  esplicita  le  conseguenti  coperture  finanziarie   ipotizzate  e  fornisce  informazioni  in  merito  ai  loro  elementi  fondamentali:  am‐ montare. Scopo e contenuto   6. la capacità di assorbimento del  servizio del debito dal punto di vista economico.

  Attraverso  la  scelta  dell’impianto  scalare.2.   Queste informazioni forniscono elementi di conoscenza per i finanziatori a titolo  sia di capitale di rischio che di capitale di prestito. a garanzia della continuità nel tempo del pro‐ getto d’impresa. Pertanto. ai fini della chia‐ rezza  e  per  soddisfare  in  misura  superiore  esigenze  informative  specifiche.2. Elementi da    considerare  6.   rispettivamente. e in che modo gli stessi verranno a modificar‐ si per effetto della gestione economica e della gestione finanziaria. dovranno essere indicati i risultati  e le loro componenti sia in valore assoluto (margini) sia in percentuale rispetto al  giro d’affari o di fatturato o ad altra grandezza ritenuta più significativa (incidenze  percentuali).2.1.  Il  documento    deve  presentare  uno  schema  di  conto  economico  capace  di  offrire  un’informa‐ zione efficace e di immediata comprensione in funzione delle finalità di redazione.1. soprattut‐ 47  . Contenuto e forma del conto economico di previsione  6.1. inoltre. sia per  effetto dell’inflazione. in quanto sintetizzano gli effetti  che  la  gestione  è  idonea  a  produrre  sulla  ricchezza  aziendale  considerata  in  un’ottica di futuro funzionamento.1.  rappresenta  e  quantifica  la  situazione  dei  componenti  patrimoniali  dell’azienda  nell’arco  temporale  di  previsione  del  Busi‐ ness Plan.2. Elementi da  considerare  6. Struttura del conto economico  6.1. di verificare i rapporti che si prevede sussisteranno fra gli elementi  attivi e passivi che lo compongono.  La  presentazione  di  un  prospetto  di  conto  economico  deve  assicurare  il  rispetto  dei principi di chiarezza. affidabilità e attendibilità. Anche se oggi per l’area europea sembra non apparire un  problema.  Situazione           patrimoniale di  previsione  Si  tratta  del  prospetto  che  descrive. grazie alla successione dei prospetti relativi ai vari periodi.  Trattamento  dell’inflazione  nell’esposizione  dei  valori  economico‐ finanziari  Il Business Plan deve essere composto da più conti economici previsionali relativi  ai singoli periodi considerati.2.6. Modalità di      redazione  Il conto economico previsionale deve indicare e valorizzare i componenti positivi e  negativi  del  reddito  in  ciascun  periodo  oggetto  della  previsione.  nella  costruzione del conto economico di previsione.1.    6.1. nonché i contributi e la rile‐ vanza delle diverse aree della gestione: infatti.1.  particolarmente  adatti  all’analisi  gestionale  ed  alla  identificazione  dei più significativi risultati economici intermedi del progetto d’impresa conside‐ rato.3. che emergono. La formulazione dello stato patrimoniale di previsione consente di pre‐ vedere l’ammontare e la composizione del patrimonio netto nonché la sua evolu‐ zione nel tempo. In ogni caso.1. dal conto economico di previsione e dal piano finanziario. l’inflazione è ancora una variabile importante in molti paesi. è opportuno adottare prospetti di  forma  scalare.2.  è  possibile  evidenziare  la  formazione  progressiva del risultato complessivo della gestione. con‐ sente.2. i valori esposti nei conti economici potran‐ no essere tra loro diversi sia per il mutare delle condizioni della gestione.    6.1. .

 ambientale. nel Business Plan deve essere esplicitato se i valori sono e‐ sposti al lordo o al netto dell’effetto inflattivo. Nel primo caso.  l’eventuale  depurazione  dei  valori  dall’effetto  inflattivo  ri‐ sulta incidere in misura poco significativa sulle grandezze soggette a stima ed au‐ menta.  in  contesti  caratterizzati  da  inflazione  relativamente  conte‐ nuta.  tale  fattore  va tenuto in debita considerazione nella redazione del documento previsionale.  Diversamente. è necessario procedere a stime e previsioni.2. invece.  L’incidenza  del  fenomeno  inflattivo  sull’informazione  derivante  dai  conti  econo‐ mici  è  tanto  maggiore  quanto  più  elevata  è  la  variabilità  del  livello  generale  dei  prezzi osservabili nelle realtà territoriali in cui l’azienda esplica. Nel  secondo caso.  se  l’investimento      riguarda  paesi  in  cui  l’inflazione  ha  andamenti  e  crescite  importanti.  Modalità di  redazione  to  in  quelli  appartenenti  ad  aree  in  via  di  sviluppo. Nel primo caso. ragionevolmente.  in  simili  condizioni.2.2.2.    6.  48  .2.2.2.1.  Ai fini della chiarezza. l’individua‐ zione.  Con riguardo alla formulazione delle previsioni. di ritenere che la dinamica  pregressa di fondo possa essere mantenuta nel corso degli anni oggetto di previ‐ sione. le stime potranno essere com‐ piute  ricorrendo  ad  un’analisi  storica  del  pregresso. riferiti al primo anno  di simulazione. a livello produttivo  o anche semplicemente commerciale.  qualora  sussistano  motivi  di  continuità. Elaborazione del conto economico di previsione  6. Collocazione dei componenti e formulazione delle previsioni  Saranno  oggetto  di  valorizzazione  economico‐finanziaria  tutti  i  componenti  che  incidono in misura positiva o negativa sulla formazione del reddito di periodo.2.1.  Giova  osservare  che. il rischio di errori o trattamenti non omogenei (come.  Elementi da  considerare  6. di determinate  voci di costo).  Pertanto. produttivo) che consentano.2.1. ma non dei costi o.1.  occorre  far  ricorso  a  proiezioni  confortate  da  confronti  e  comparazioni (benchmarking) con:   realtà economiche analoghe e similari specificamente determinate.  Nella quantificazione dei componenti positivi e negativi di reddito attesi dal pro‐ getto d’impresa prevista.2. comunque.  tra  le  informazioni  contenute  nel  Business  Plan. affidabilità e attendibilità. anche l’inflazione media annua prevista  (salvo il caso di periodizzazioni più brevi per l’effettuazione delle simulazioni). Infat‐ ti. deve figurare.6. la propria attività.2.  In ottemperanza ai principi di completezza. per ciascun esercizio.1.1.  Modalità di  redazione  6. organiz‐ zativo. è preferibile il ricorso a conti economici di previsione a valori correnti. è opportuno effettuare una netta  distinzione tra aziende già esistenti ed aziende di nuova costituzione o intenziona‐ te ad entrare in un nuovo settore. italiani o internazionali. ad esempio  la depurazione di ricavi e proventi. si ottiene un conto economico a ”valori reali”. costanza o analogia di vario genere (tecnologico. si avrebbe un con‐ to  economico  a  ”valori  correnti”  e. la descrizione e la collocazione nello schema di conto economico dei diversi  accadimenti di gestione fa riferimento ai criteri e principi previsti dalla normativa  vigente in materia di bilancio ed ai principi contabili.

2.2.1. occorre annoverare anche gli  altri ricavi di vendita.).  Nel caso di nuove produzioni e nel caso di nuove iniziative economiche. Essi comprendono i ricavi connessi con la gestione caratteri‐ stica dell’impresa. è neces‐ sario assumere i dati di vendita di aziende similari o antagoniste ed individuare un  ragionevole posizionamento di prezzo. realtà economiche depositarie di best practices specificatamente determinate. il quale deve essere compatibi‐ le  con  la  strategia  di  produzione  prestabilita  (elevato  o  relativamente  contenuto  sfruttamento della capacità produttiva installata).2.2.  Nel caso di aziende esistenti. ma anche eventuali contributi in  conto esercizio e quote di competenza di contributi in conto capitale.2.2. a quel prezzo.       La previsione del volume d’affari conseguibile discende dall’individuazione del li‐ vello  di  prezzo  praticato  e  dalla  determinazione  della  conseguente  quantità  di  prodotto che.  Elementi da  considerare  6. royalties. canoni.  Infatti.  Modalità di  redazione  6. nella previsione del valore della produzione. quindi.2.  La  giacenza  media  deve  essere  calcolata  in  rapporto  ai  flussi  di  vendita  previsti. come quelli derivanti da  gestioni accessorie (fitti.2. nonché desumere i livelli di giacenza pre‐ sumibili dallo studio di bilanci aziendali presi a confronto e dai livelli di soddisfa‐ zione previsti per la clientela obiettivo. Tale indicazione consente di determinare il volume di produ‐ zione per la specifica unità produttiva considerata.  49  .  i  ricavi  delle  vendite  e  delle  prestazioni  sono  stimati  tenendo  conto dell’intervallo di quantità che l’analisi di mercato definisce come assorbibile  dalla  domanda  in  corrispondenza  di  un  prezzo  massimo  e  minimo  di  cessione.   dati medi di settore o comunque relativi ad aggregati di aziende. semi‐ lavorati  e  finiti  implica  la  definizione  del  livello  di  giacenza  media  dei  prodotti     semilavorati e finiti. sui flussi finanziari. la previsione del valore della produzione può essere  elaborata  assumendo  a  riferimento  i  dati  storici  disponibili. in particolare da quelle inerenti il mercato di riferimento e la  capacità produttiva disponibile.    6.  Occorre  comunque considerare l’incidenza del valore delle giacenze sul capitale circolante  e.   Determinazione del valore della produzione  Il valore della produzione da conseguire deve essere derivato dalle analisi prece‐ dentemente svolte.  Più  precisamente. ma non direttamente ad essa riferibili.  l’esistenza  di  giacenze  dovrebbe  garantire  e  velocizzare  le  consegne  rispetto  ai  tempi  di  attesa  previsti  dal  cliente.2.  tenendo  conto  di     eventuali modifiche nel mercato obiettivo e/o nella struttura produttiva aziendale  che inducano a rivedere al rialzo o al ribasso le tendenze recenti. ecc.  garantendo un grado di soddisfazione al cliente almeno pari a quello previsto nel  piano  logistico‐commerciale.  Infine. il mercato ha la capacità di assorbire e che la capacità  produttiva  installata  in  azienda  è  in  grado  effettivamente  di  realizzare.2.  Questa  stima  condiziona  la  successiva  quantificazione  dei  costi  necessari  per  l’otteni‐ mento della produzione adeguata al livello di vendite ipotizzato.  La stima delle variazioni delle rimanenze di prodotti in corso di lavorazione.

2.  anche  quelle  riferite  agli  addetti  del  deposito  materie  prime  e  prodotti  finiti  e. tecnici per manutenzione ecc. al lordo di cali.  valori  accessori  modesti.  Il costo di acquisto delle materie prime deve essere valutato tenendo in conside‐ razione i termini di pagamento dei fornitori previsti.2.). ecc. nelle imprese manifatturiere.  con  varie  funzioni. tra quantità di materia prima impiegata  e realizzazione di un’unità di prodotto.2. è diretta  conseguenza del volume di produzione previsto e del rapporto esistente.2. quali i costi relati‐ vi alle materie sussidiarie e di consumo. distinguibili in costi variabili e costi fissi. e tecni‐ camente definito nel ciclo di produzione. che influenzano anche i  flussi finanziari. sussidiarie e di consumo. agli imballaggi. Qualora si tratti di un'attività commerciale. se facilmente determinabile.  in  genere. la manutenzione.1..  ossia  il  costo  di  costituzione  dell’assortimento  commerciale.  concorre direttamente all’ottenimento del prodotto finito (quindi: operai.  Il costo delle giacenze di materie prime non è propriamente un costo variabile. ai trasporti su acquisti. personale addetto alla produzione. il costo delle materie accoglie il co‐ sto  di  acquisto  delle  merci  destinate  alla  rivendita.  Determinazione dei costi variabili della produzione  La  previsione  dei  costi  della  produzione  deve  comprendere  i  costi  caratteristici  della gestione.  tale  costo  comprende.  Gli altri costi variabili della produzione per materiali contemplano tutti gli altri o‐ neri da sostenersi per il conseguimento di un’unità di prodotto.  così  come  i  costi  di  tra‐ 50  .  a  tutto  il  personale  che. le quantità annue acquistate  in rapporto alla produzione effettiva e tutti gli altri elementi che possono influen‐ zare il costo di fornitura.  Il  costo  della  manodopera  direttamente  imputato  alla  produzione  deve  tenere  conto del numero complessivo di risorse umane coinvolte nel processo produttivo  in  senso  ampio.6. tali rimanenze esprimono la capacità dell’azienda di rispondere in  tempi brevi a richieste inattese o a problemi di fornitura. nella generalità dei casi. imballaggi. all’aumentare dei volumi pro‐ duttivi.  Modalità di  redazione  6. tra‐ sporto. responsabili di reparto. Infatti. combustibili ed energia impiegati nelle  attività produttive.  Tanto nel caso di proiezione di dati storici quanto in quello di adattamento di dati  relativi  ad  altre  organizzazioni.  Il costo delle materie prime e dei materiali. Tra questi aspetti sono compresi l’esigenza di ricorrere a  fornitori certificati ed il grado di stabilità del rapporto di approvvigionamento.  oltre  alle  retribuzioni  degli  ad‐ detti  ai  reparti  produttivi.3.  Nel  caso  di  prestazione  di  servizi.2. le variazioni nelle rimanenze di materie pri‐ me.  L’affidabilità ed attendibilità delle previsioni dei costi variabili della produzione di‐ pendono dalle informazioni ed ipotesi di carattere tecnico–produttivo relative alla  progettazione del processo di produzione e della struttura produttiva. perdite e sfridi di produzio‐ ne.  Pertanto. magaz‐ zinieri. ma  è naturalmente crescente.2.3.  tale  voce  può  essere  circoscritta  al  costo  delle  materie  sussidiarie  necessarie  direttamente  im‐ putabili alla produzione del servizio.2.3. I costi variabili includono i  costi di produzione quali materie prime.  Elementi da  considerare  6. ad  eventuali lavorazioni esterne.

  ecc.  con particolare riguardo al layout degli impianti ed  a documenti  quali gli organi‐ grammi e mansionari.4. campa‐ gne di lancio ecc.  La determinazione del costo della forza lavoro impiegata nella produzione richie‐ de l’accurata valutazione del fabbisogno di risorse umane.  Elementi da  considerare  6.sporto sugli acquisti.2. dovrebbe essere stimato in re‐ lazione al livello di sfruttamento degli impianti ipotizzato ed alle indicazioni speci‐ fiche raccolte nella descrizione tecnica degli investimenti (come la scheda degli in‐ terventi  manutentivi  consigliati  dal  costruttore  o  eventuali  tariffari  per  la  manu‐ tenzione proposti dal fornitore).  Nel  caso  di  aziende  esistenti.  Modalità di  redazione  6.  Per  la  valutazione  dei  costi  energetici  (energia  elettrica.  in  generale. tale costo può essere  quantificato anche come valore percentuale rispetto agli investimenti fissi.4.)  direttamente  connessi alla produzione si deve fare ricorso all’analisi tecnica dei consumi rappor‐ tati  alle  ore  di  lavoro  previste  sulla  base  della  produzione  programmata.  Determinazione dei costi fissi della produzione  La previsione dei costi della produzione deve comprendere anche i costi caratteri‐ stici della gestione che non variano (salvo particolari condizioni) al variare del vo‐ lume della produzione ottenuta. purché  tale  impostazione  non  trovi  significative  controindicazioni  nell’analisi  tecnica  già  svolta.2. pubblicità.2. il costo di godimento dei beni di terzi.  Conse‐ guentemente all’accertamento e alla proiezione dei quantitativi energetici. le promozioni pre‐ viste da piani di marketing (promozioni.2.4. partecipazioni a fiere.  gas. si pro‐ cede alla rilevazione del costo sulla base dei prezzi medi di acquisto.). Nelle aziende già esistenti. Nel ca‐ so di nuove aziende o di ingresso in nuovi settori con investimenti di tipo diverso  51  .1. i costi per  le consulenze tecniche legali e amministrative.2.   I costi fissi includono a titolo esemplificativo il costo per il personale non specifica‐ tamente addetto alla produzione. Per la quantificazione  degli addetti ai vari reparti è necessario fare ricorso all’analisi tecnico–produttiva.  infortunio  o  assenza.    6. le spese postali e telefoniche. i costi per tutti i consumi da utenze in genere non direttamente  utilizzate nel ciclo di produzione. possono essere calcolati per incidenze percentuali sulle ma‐ terie prime.  occorre  distinguere  le  diverse  categorie  di  immobilizzazioni  tecniche contabili per rilevare il più accuratamente possibile la diversa influenza di  incidenza del costo di manutenzione sui cespiti corrispondenti. le imposte e le tasse non diret‐ tamente riferibili al reddito.  In  ogni  caso. quelle di pulizia dei lo‐ cali e di vigilanza.2. tendendo conto anche dell’incidenza degli  oneri previdenziali a carico dell’azienda e del TFR. nelle nuove iniziative economiche. Le retribuzioni unitarie per ruolo saranno ipotizzate sulla base dei salari  previsti dai vigenti contratti di lavoro.  la  previsione  dei  costi  fissi  può  essere  ottenuta attraverso un’attenta proiezione dei valori registrati nel passato. Al numero teorico degli addetti strettamente necessario in  un  ciclo  di  lavorazione  si  aggiunge  il  numero  di  unità  lavorative  da  prevedere  in  considerazione  dei  turni  giornalieri  e  delle  sostituzioni  per  malattia. Il costo della  manutenzione. le assicurazioni.2. gli ammortamenti dei cespiti.

 software.2.  valutandone  la  vita  utile. mar‐ chi.  I  costi  per  il  godimento  di  beni  di  terzi  contempleranno  i  costi  sostenuti  per  l’utilizzo di beni di terzi materiali ed immateriali.5.2.   Determinazione dei ricavi e costi extra‐caratteristici  Tra i componenti negativi e positivi di reddito estranei alla gestione caratteristica  dell’impresa rientrano quelli di natura finanziaria e fiscale.    6. canoni per  locazioni  di  immobili.  di  leasing  per  l’acquisto  di  immobili.  Nello specifico. previa assenza  di motivi che inducano ad introdurre rilevanti cambiamenti negli importi rispetto  ai valori passati. tendendo conto anche dell’incidenza degli  oneri previdenziali a carico dell’azienda e dell’indennità di fine rapporto. Gli oneri di natura tri‐ butaria si riferiscono all’intero ammontare delle imposte sul reddito dell’esercizio  ossia di competenza dell’esercizio al quale si riferisce il bilancio di previsione. nel caso di costruzione interna  o in economia di un’immobilizzazione.2.  macchinari e attrezzature.  Modalità di  redazione  6. i costi per il personale devono contenere tutti i costi relativi al per‐ sonale  dipendente.1. ubicazione e settore di appartenenza  ovvero per livello di attività.  La previsione dei costi generali è essenzialmente legata al settore di appartenenza  ed al livello  dimensionale ed organizzativo dell’azienda. Qualora non si  disponga  di dati storici significativi.  La stima degli oneri e proventi finanziari attesi è strettamente correlata alla piani‐ ficazione dei finanziamenti da contrarre. per esempio. distintivo ed intellet‐ tuale. La procedura di ammortamento dei beni deve essere avviata  dall’anno di effettiva entrata in funzione del bene.5. nel corso della realizzazione non è rilevato  alcun ammortamento.2. salvo il caso in cui alcune voci non raggiungano particolari livelli  di rilevanza. la proiezione deve fare riferimento ai li‐ velli di costo dichiarati da costruttori o fornitori degli investimenti oppure osser‐ vabili in aziende analoghe per dimensione. nonché canoni e royalties per l’utilizzo di brevetti. come.  in  assenza  di  controindicazioni  derivanti  da  analisi tecniche e.  dirigenti)  non  diretta‐ mente impegnato nella produzione. Come visto per il costo del personale di pro‐ duzione. occorre – quindi – fare riferimento ad aziende con carat‐ teristiche organizzative ed operative analoghe.  distinto  per  ruolo  (operai.da quelli già presenti nell’organizzazione.  per  affitti  di  azienda.  le  quote  di  am‐ mortamento  saranno  considerate  in  funzione  degli  investimenti  pianificati  nell’apposito piano. In assenza di dati pregressi da proiettare.  Gli  ammortamenti  riferiti  ai  beni  materiali  ed  immateriali  saranno  calcolati  su  classi  omogenee  di  beni.  52  . know‐how. Essendo i costi generali una classe  di  costo  eterogenea  per  contenuto. le retribuzioni unitarie per ruolo saranno ipotizzate sulla base dei salari  previsti dai vigenti contratti di lavoro. è necessario fare riferimento ad aziende che abbiano un analogo  e coerente livello di uso di risorse a contenuto tecnologico.  Elementi da  considerare  6.2.  impiegati. si può considerare l’incidenza annua percentuale sui ricavi o su altra  base  di  riferimento  ritenuta  opportuna  e  proiettare  tali  incidenze  negli  esercizi    futuri ipotizzati.2.2.5.  Ovviamente.

 pur con tutte le cautele e le con‐ siderazioni  legate  al  conseguimento  dei  ricavi  attesi.  tendenzialmente  portata a creare uno stato di difficoltà finanziaria. pertanto. ovvero   2) di quanto può ridursi il margine per evitare di trovarsi in una situazione di per‐ dita.    6. è strettamente legato al margine aziendale stimato. per  tutti gli esercizi oggetto di previsione è posta pari a quella cui l’azienda già esisten‐ te è attualmente sottoposta o a quella (derivabile da analisi di dati medi di settore  o di aziende specifiche di analoghe caratteristiche e prestazioni) cui sarebbe pre‐ sumibilmente  soggetta  la  nuova  azienda.1. come ben noto.La definizione di costi e ricavi di natura finanziaria deve essere.3.3. appli‐ cando un’aliquota fiscale normalizzata.  se  fosse  già  operativa.  Questo significa dover calcolare alternativamente:  1) di quanto può flettersi il fatturato aziendale. in particolare nei periodi di crisi latente del mercato. effettua‐ ta  dopo  l’individuazione  di  tutti  gli  strumenti  finanziari  da  utilizzare  a  copertura  dell’investimento.  Tali considerazioni saranno utili per poter compiutamente determinare fino a qua‐ le punto l’impresa può essere disposta a sacrificare parte del suo margine stimato   ed  evitare.1.  tenendo  conto  anche dell’eventuale accesso ad agevolazioni.  Infatti. salvo il caso in cui non si ri‐ tenga verosimile prevedere un mutamento delle condizioni di prelievo fiscale. nella generalità dei casi.  deve  anche  considerare  il  punto  di  pareggio      aziendale (break‐even point).  di  inserirsi  in  una  fase  di  domanda  debole. Con tale espressione intendiamo il momento in cui i  ricavi attesi sono pari ai costi attesi. se ipotizzato nel piano. Elementi da  considerare  Contenuto e forma del piano finanziario di previsione  6.3. va effettuata una prima distinzione tra strumenti di raccolta interni  ed esterni. Questi ultimi saranno ulteriormente ripartiti tra quelli a breve e quelli a  medio‐lungo termine.2. Considerazioni in merito al punto di pareggio aziendale  La redazione del conto economico di previsione. Tale aliquota. con consumi tenden‐ zialmente stazionari o in flessione.    6. fissi e variabili. individuando i tassi medi applicati per il periodo di previsio‐ ne. Struttura del piano finanziario  Il  piano  finanziario  è  il  documento  che  espone  in  maniera  analitico‐sistematica  i  flussi  finanziari  previsti  per  la  realizzazione  del  progetto  ipotizzato.3.  quindi. Nel conto economico confluiranno gli interessi passivi calcolati ai tassi assunti  a riferimento. 6.  In particolare.  La previsione degli oneri fiscali può essere svolta.  nonché  alla  puntuale  stima  dei  costi  (fissi  e  variabili)  previsti.  Esso  deve       essere costruito in stretta relazione con le risultanze del piano degli investimenti e  53  .1. si pone l’obbligo di individuare il punto di pa‐ reggio che.

2.  Modalità di  redazione  6.  Per ciascuno dei periodi di previsione.  delle  risultanze  del  conto  economico  di  previsione.  Tale  flusso  esprime  la  capacità  di  autofinanziamento.3.  Elementi da  considerare  6.  L’ammontare e la distribuzione temporale dei fabbisogni finanziari devono essere  estrapolati dalle indicazioni del piano degli investimenti. in  particolare.2.1.   risulti  negativo.2.  esso  rappresenta  una  fonte  di  finanziamento.  poiché  il  valore  dei  ricavi  a‐ venti  rilevanza  finanziaria  è  inferiore  a  quello  dei  costi  aventi  rilevanza  finan‐ ziaria.2.2.   quantificazione dei finanziamenti da acquisire.3.2.3.1. il flusso di gestione corrente viene determi‐ nato  attraverso  la  rielaborazione.2.  Elementi da  considerare  6.  Esso deve indicare i flussi finanziari di ciascun periodo oggetto di previsione e.2.1.    6. Indicazione del fabbisogno da finanziare  Il  piano  finanziario  deve  indicare  per  ciascuno  dei  periodi  oggetto  di  previsione  l’ammontare complessivo dei fabbisogni finanziari che saranno determinati dalla  realizzazione del progetto.1.    6.  Modalità di  redazione  6.2.  Tale  rielaborazione  può  essere  effettuata  secondo  due  modalità diverse.1.   descrizione  e  quantificazione  dei  flussi  finanziari  derivanti  dall’apporto  di  mezzi propri.3.3.2.3.   quantificazione degli oneri finanziari conseguenti.  in  ottica  finanziaria.  Quantificazione del flusso finanziario di gestione corrente  Il piano finanziario deve quantificare il flusso finanziario derivante dalla gestione  corrente  prevista. è necessario atti‐ vare le opportune coperture finanziarie.  esso  rappresenta  un  fabbisogno.2.3.   quantificazione del flusso finanziario di gestione corrente.  Modalità di      redazione  con quelle del conto economico di previsione. In corrispondenza di tali fabbisogni.  ossia  la  capacità  prospettica  del  progetto  di  generare  risorse  finanziarie  per  effetto  del  suo stesso svolgimento. ma equivalenti nel risultato:  54  .3.6.1. che contribuisce a completare rela‐ tivamente all’area della gestione finanziaria.2.  Qualora il flusso di gestione corrente:   risulti  positivo  (situazione  che  si  verifica  in  condizioni  normali  di  operatività    aziendale).2.  deve  riportare  un  contenuto  minimo  necessario  e  sufficiente  di  in‐ formazioni così sintetizzabili:   indicazione del fabbisogno da finanziare. Elaborazione del piano finanziario  6.   descrizione dei finanziamenti da acquisire.  poiché  il  valore  dei  ricavi aventi rilevanza finanziaria è superiore a quello dei costi aventi rilevanza  finanziaria.

 pertanto.   fornire notizie adeguate in merito all’eventuale ricorso ad agevolazioni fiscali o  a  contributi  pubblici  in  conto  esercizio  ed  alla  loro  incidenza  sul  flusso  deter‐ minato.2.  come  somma  algebrica  dei  ricavi  della  gestione  corrente  previsti e dei costi della gestione corrente previsti aventi rilevanza finanziaria.   dalla  valutazione  del  giusto  equilibrio. in particolare a quelli in  materia di redazione del rendiconto finanziario. i quali  devono.   dalla propensione al rischio della compagine sociale.   tenere presente che il valore del flusso deve essere al netto degli oneri finan‐ ziari che devono essere esplicitamente indicati.   da esigenze di contenimento degli oneri finanziari.  Descrizione  e  quantificazione  del  flusso  finanziario  da  apporto  Mezzi  Propri  Il piano finanziario deve quantificare il flusso finanziario derivante dall’eventuale  apporto  di  Mezzi  Propri  da  parte  della  compagine  sociale. poiché il loro pagamento assorbe risorse  finanziarie. essere rettificati ai fini di un’analisi in termini di flussi finan‐ ziari (il caso più tipico è quello degli ammortamenti delle immobilizzazioni ma‐ teriali ed immateriali). occorre:   specificare se il flusso di gestione corrente individuato è un flusso di cassa op‐ pure  di  capitale  circolante  ed  adottare  denominazioni  e  soluzioni  analitico‐ espositive conseguenti. tra l’altro.   in maniera indiretta. delle voci del conto eco‐ nomico. in  maniera  diretta.3. come somma algebrica del risultato economico previsto e  di quei valori di  conto  economico  che  non hanno rilevanza finanziaria.   da esigenze di riequilibrio strutturale tra fonti ed impieghi aziendali.3. Inoltre. in termini di flussi finanziari. anche per quanto riguarda il valore del fabbisogno da  finanziare.  Ai fini della rielaborazione.  Il livello di tale impegno finanziario da parte della proprietà dipende:   dal fabbisogno finanziario quantificato.2. tra fonti di terzi e fonti proprie.  Tale  flusso  esprime  il  quantum dell’apporto di nuovo capitale di rischio a fronte del determinato fabbi‐ sogno  finanziario  derivante  dal  programma  di  investimenti  oggetto  del  Business  Plan. ai principi contabili vigenti.   considerare che il valore del flusso deve essere al netto degli esborsi per impo‐ ste sul reddito causate dal progetto.  nell’ambito  del  programma  di  investi‐ menti valutato. il redat‐ tore fa riferimento. nel rispetto dei principi di chiarezza.  Elementi da  considerare  6.3.    6.3.1.  55  . affidabilità ed attendibilità.

    6.2.2.2.2.4.   la  presenza  di  garanzie.4.1.  Quantificazione dei finanziamenti da acquisire  Per ogni periodo di programmazione. è opportuno ri‐ chiamare con precisione e chiarezza gli importi derivanti da precedenti schemi ed  evidenziare  che  si  è  tenuto  conto.2.   flusso finanziario di gestione corrente (elemento additivo se il flusso è negati‐ vo.  e pertanto non richiede accortezze ai fini  della validità del Business Plan in corso di elaborazione. nonché da valutazioni combinate in ordine al  mix di finanza aziendale da attivare per far fronte al fabbisogno finanziario deter‐ minato.    6.   le previsioni relative ai fabbisogni per rimborsi di prestiti.   fabbisogni  per  rimborsi  di  finanziamenti  e  per  distribuzioni  di  utili  (elemento  additivo). dalle precedenti analisi.  tra  l’altro.5. l’effetto finanziario di maxicanoni o di canoni  anticipati.3.  Modalità di  redazione  Il  piano  finanziario  deve  prevedere  le  modalità  di  versamento  dei  nuovi  Mezzi  Propri e la relativa tempistica in relazione alle esigenze derivanti dalla realizzazio‐ ne del programma di investimenti.  È inoltre necessario:  56  .  clausole  contrattuali  di  convertibilità  o  di  subordina‐ zione nel rimborso.  degli  esborsi  relativi  ai  rimborsi  di     finanziamenti  ed  alla  corresponsione  di  dividendi.   gli importi e le valute dei finanziamenti.3.2. tra l’altro:   le caratteristiche dei soggetti finanziatori. accordi relativi alla governance ed al controllo sui risultati  del progetto.5.  La  quantificazione  dei  flussi  finanziari  per  apporto  di  nuovi  Mezzi  Propri  è  un’operazione  che  scaturisce  dalla  valutazione  dell’impatto  degli  oneri  finanziari  per nuovi finanziamenti da acquisire.  Elementi da  considerare  6.   le forme tecniche.  Descrizione dei finanziamenti da acquisire  Il piano finanziario deve fornire notizie in merito ai finanziamenti da acquisire.  naturalmente.6. sottrattivo se il flusso è positivo).3.3.  La quantificazione dei finanziamenti da acquisire è un’operazione che scaturisce.  in  coerenza  con  i  programmi  definiti in sede di descrizione dei finanziamenti da acquisire.3.4.2.   nel caso di operazioni di leasing.   i tempi previsti per l’erogazione.  Le informazioni devono riguardare.2.1.  Elementi da  considerare  6. e simili.3. l’ammontare dei finanziamenti da acquisire  viene determinato dalla somma algebrica delle seguenti componenti:   fabbisogno da finanziare (elemento additivo). Modalità di   redazione  6. Tuttavia. rimborsi di capitale e  corresponsione di dividendi.3.

  Elementi da  considerare  6. nel caso di nuove iniziative economiche.2. Struttura dello Stato Patrimoniale  6.  Il valore degli oneri finanziari è funzione:   delle quantità di finanziamento a titolo di prestito ipotizzate nel piano finanzia‐ rio.  quando  vi  siano finanziamenti per i quali si sia già ottenuto l’assenso all’erogazione o sia‐ no in corso trattative.6.  La  previsione  degli  oneri  finanziari  deve  essere  formulata  in  modo  chiaro  e  può  essere espressa in termini di tasso medio applicabile a ciascuna tipologia di fonte  di finanziamento.   indagini ed analisi relative ai mercati finanziari e/o creditizi o.6. ma esauriente e sistematico.5. in particolare di onerosità. nonché  con la situazione e le prospettive dei mercati finanziari.  Le condizioni contrattuali. dovrebbero essere pre‐ ferite impostazioni tabellari ed uniformi per tutti i finanziamenti previsti e singo‐ larmente descritti.6. ancora.1. previste per i finanziamenti  ipotizzati dovrebbero essere motivate sulla base di:   rapporti  già  in  corso  o  precedentemente  attivati.4.  nel  caso  di  aziende  già  esi‐ stenti.1.  Le informazioni atte a qualificare i finanziamenti ricercati devono essere fornite in  modo sintetico.2.3.2.    6.    6.  Elementi da  considerare  Lo Stato Patrimoniale di previsione deve indicare e valorizzare con un grado suffi‐ ciente di dettaglio le attività (impieghi) e le passività (fonti di finanziamento ester‐ ne) nonché l’ammontare e la composizione del patrimonio netto (capitali propri)  57  . Per questo. proposte  di finanziamento rivolte a potenziali finanziatori (a titolo di capitale o di credi‐ to) appositamente contattati.2.4.2.   delle  forme  tecniche  di  finanziamento  a  titolo  di  prestito  ipotizzate  nel  piano  finanziario.  Quantificazione degli oneri finanziari   Il piano finanziario deve quantificare gli oneri finanziari iscritti nel conto economi‐ co di previsione e fornire notizie idonee a motivare il valore di tali componenti di  reddito.3. con  le caratteristiche ed il  grado di affidabilità del soggetto da finanziare.2.   fornire  informazioni  in  merito  all’eventuale  ricorso  a  finanziamenti  agevolati  od a contributi pubblici in conto capitale.1.  factoring o similari.3. Contenuto e forma dello Stato Patrimoniale di previsione  6.4.1.6.  Modalità di  redazione  6. Per il principio  della  completezza.  quest’ultimo  deve  essere coerente con la dimensione e le caratteristiche del finanziamento.3.  che  si  riflettono  sul  tasso  di  interesse  previsto.  devono essere fornite infor‐ mazioni anche in merito al tasso di interesse ipotizzato per operazioni di leasing.  Modalità di  redazione   precisare  lo  stato  di  avanzamento  delle  trattative  o  degli  accordi.

2.  programmato  l’andamento economico e illustrata la dinamica finanziaria che ne consegue. risultante dalla situa‐ zione contabile dell’azienda prima dell’implementazione dell’iniziativa progettata.  Elementi da  considerare  6.4. data la peculiarità del documento in questione. degli ammortamenti e dei fondi spese.  Modalità di  redazione  al termine di ogni esercizio.4. affidabilità e attendibilità e sia idoneo  all’analisi economica prevista nella finalità del piano.  il  piano  degli  investimenti  fornisce  i  dati  per  lo  sviluppo  della  sezione  dell’attivo  relativa  alle  immobilizzazioni  materiali.  nella redazione degli stati patrimoniali di previsione si deve porre la massima at‐ tenzione al fine di non trascurare.1.  da  adottare  quale  base  di  partenza  alla  quale  applicare  le  variazioni  che  conse‐ guono alle ipotesi considerate nelle previsioni economiche e finanziarie. infine quella relativa all’area finanziaria. né tantomeno contraddire. Elaborazione dello Stato Patrimoniale di previsione  6.  immateriali  ed  eventualmente  finanziarie. oneri e rischi. Il Business Plan deve quindi contenere tanti stati pa‐ trimoniali di previsione quanti sono i periodi considerati nel documento.  In particolare.2.4.2.  Qualora il Business Plan venga redatto con riferimento ad un’azienda preesisten‐ te.2. dal piano finanzia‐ rio saranno mutuati i dati relativi alle  disponibilità liquide  e/o ai debiti di natura  creditizia.1.  Per  la  redazione  degli  stati  patrimoniali  di  previsione. Dovranno inoltre essere ap‐ plicati  i  criteri  ed  i  principi  previsti  dalla  disciplina  sul  bilancio  di  esercizio  ogni  qualvolta ciò si renda possibile. occorre inoltre predisporre lo Stato Patrimoniale iniziale.6.1. quella relativa al capitale circolante.  Poiché  la  composizione  ed  il  valore  del  patrimonio  aziendale  in  un  determinato  momento è diretta conseguenza degli atti di gestione precedentemente compiuti.4.    6.  Tali  risultanze  sono  in  massima  parte  già  evidenziate  negli  altri  prospetti  tabellari  che  costitui‐ scono – insieme allo Stato Patrimoniale – la sintesi numerica del Business Plan.2.  è  necessario  adottare  uno  schema che assicuri i principi di chiarezza.1. crediti e debiti di rego‐ lamento).  Modalità di  redazione  58  .  Così.  dal  conto  economico  di  previsione  potranno  evincersi  utili  elementi  per la determinazione del capitale circolante (rimanenze. le risultanze logiche  delle  ipotesi  già  formulate  in  merito  ai  vari  aspetti  della  gestione.1.4.  È facoltà del redattore proporre una maggiore sintesi così come – se del caso – un  maggiore  dettaglio  nelle  poste  dello  Stato  Patrimoniale. occorre tenere presenti tutte le interrelazioni che sussistono tra le  diverse aree componenti l’azienda: quella relativa alla struttura degli investimenti  fissi.2.  al  fine  di  fornire  un’informativa più rispondente alle esigenze  conoscitive dei  destinatari del Busi‐ ness Plan.  Collocazione  degli  elementi  del  patrimonio  aziendale  e  formulazione  delle previsioni  I  valori  accolti  negli  Stati  Patrimoniali  di  previsione  derivano  quasi  interamente  dalle ipotesi considerate e quantificate nell’elaborazione degli altri prospetti me‐ diante  i  quali  sono  stati  previsti  e  quantificati  gli  investimenti.  6.

  Elementi da  considerare  6.4.2. tenendo adeguatamente conto delle immobilizzazioni già in essere nel caso di  aziende preesistenti.  di  converso. indipendentemente da quanto in‐ dicato  nel  piano  degli  investimenti.2.2.  Modalità di  redazione  6.2.4. dal piano finanziario.2. è opportuno indicare  sempre il costo storico.1.    6.  In base alla sottoscrizione o all’aumento di capitale previsto nella parte descrittiva  del Business Plan.  saranno  evidenziati  i  versamenti  effettuati  nel  corso  dell’esercizio  da  parte dei soci.2.  Al fine di ottenere la maggiore chiarezza espositiva possibile.  I valori che debbono essere indicati in bilancio.1.  suffragate  da  appropriati  supporti  descrittivi  che  consentano  al  lettore  di  com‐ prenderne  la  ragion  d’essere  e  le  modalità  di  formazione.2.  dovranno  seguire  la  classificazione  civilistica  per la quale occorre che gli stessi siano suddivisi in immobilizzazioni immateriali.  Le  stime  in  questione  potranno  allora  essere  formulate  in  relazione  ai  valori  relativi  ad  ”altri  crediti”  e  ”altri debiti”. Per quanto concerne gli ammortamenti (e le eventuali svalu‐ tazioni)  che  costituiscono  i  relativi  fondi.4.2.  Voce ”A”  – Crediti verso soci per versamenti ancora dovuti  La voce in questione si rende necessaria solo qualora nella formulazione delle ipo‐ tesi sia stata prevista la sottoscrizione o l’aumento di capitale da parte di soci pre‐ esistenti o nuovi ed i relativi versamenti non vengano assunti in tutto o in parte  come già effettuati al termine dell’esercizio considerato. diminuito degli ammortamenti accumulati alla data di re‐ dazione  nonché  delle  eventuali  svalutazioni.2. il valore da considerare deve essere calcolato per differenza con  i versamenti da parte dei soci che risultano. occorre – inoltre – tenere in considerazione i valori già  assunti  dai  fondi  di  ammortamento  nonché  delle  eventuali  dismissioni  program‐ mate rispetto ai cespiti preesistenti.2.  seguendo  lo  schema  di  seguito  ri‐ chiamato:  59  .1.  In  caso  di  aziende  che  preesistono  al  progetto  d’impresa  in  relazione  al  quale  il  Business Plan è formulato. anche allo scopo di assicurare la ne‐ cessaria  quadratura  del  documento).  ove.1.2.2.  Modalità di  redazione  6.  materiali e finanziarie. adeguando opportunamen‐ te i valori nel caso siano state previste dismissioni.2. come effettuati  nell’anno.2.  Determinazione degli elementi dello Stato Patrimoniale attivo  6.4.Solo ove sussista l’esigenza di inserire valori di provenienza esogena rispetto al la‐ voro svolto (e ciò può solitamente avverarsi.  è  possibile  procedere  a  stime  prudenziali.2. Tale circostanza deve es‐ sere  chiaramente  ricollegabile  con  quanto  previsto  nel  piano  finanziario.2.  Voce ”B”  – Immobilizzazioni  Le voci relative agli investimenti fissi debbono essere iscritte nello stato patrimo‐ niale in base alle risultanze delle previsioni formulate nel ”piano degli investimen‐ ti”.  Elementi da  considerare  6.2.4.4.4.1.2.  tali  dati  debbono  essere  desunti  da  quanto indicato nel ”conto economico di previsione”.2.    6.

4.3. con le condi‐ zioni di vendita contenute nel marketing mix aziendale.  Per quanto concerne le rimanenze. disponibilità liquide) che debbono essere rispet‐ tivamente desunti da (o riconciliati con) differenti documenti previsionali del Bu‐ siness Plan precedentemente compilati.  Modalità di  redazione  6. semilavorati e prodotti in corso  di lavorazione risultante dal conto economico sia pari alla differenza tra il valore  delle  giacenze  iscritto  nello  stato  patrimoniale  di  inizio  e  fine  periodo.2. per tener conto di eventuali svalutazioni in presenza di  crediti dubbi.  Voce ”C”  – Attivo circolante  La  voce  in  questione  si  presenta  eterogenea  rispetto  alla  sua  composizione:  ac‐ canto  ad  elementi  prettamente  economici  (rimanenze)  sussistono.2.2. con conseguente iscrizione del relativo costo nel conto economico.  Infine. Finanziarie  – (Svalutazioni). Immateriali  – (Ammortamenti)  – (Svalutazioni)  II.  illustrate  e  motivate  nel  Business Plan. con l’ammontare dei crediti verso la clientela ed infine – ma non  ultimo – con il costo del finanziamento delle scorte.2.  Per quanto concerne il valore assoluto che la voce rimanenze deve assumere.  Eventuali differenze. tale voce deve essere estrapolata applicando le condizioni  di  pagamento  ipotizzate  (o  –  nel  caso  di  azienda  preesistente  –  praticate)  all’ammontare del fatturato previsto per ogni anno.  Eventuali  differenze  possono  essere  giustificate  solo  con  la  presenza  di  acconti  a  fornitori  per  merci.  Elementi da  considerare  6. infatti. così come stabilite e illu‐ strate  nel  piano  di  marketing.1.  L’importo  così  ottenuto  può  essere  ridotto.  in  ogni  caso.  moti‐ vandolo adeguatamente.2.3.B) Immobilizzazioni  I.  infatti.  tuttavia. si deve fare in modo che la somma delle varia‐ zioni delle scorte di materie prime.2.3.4. anche l’esistenza di crediti con scadenza oltre 12 mesi deve essere adegua‐ tamente  giustificata  dalla  previsione  di  operazioni  finanziare  a  medio‐lungo  ter‐ 60  . dato il fatturato previsto. dovute alla presenza di crediti di diversa natura. prodotti finiti.  di  un  grado  di  dettaglio  difficilmente        auspicabile nel Business Plan. È indispensabile. con il fat‐ turato aziendale.    6.  valori  aventi natura finanziaria (crediti.  voce  che  necessita.2. che  l’ammontare di tale voce sia compatibile. oc‐ corre inoltre tenere conto di quanto previsto a proposito del settore di operativi‐ tà. dei rapporti che tale posta di bilancio assume con il ciclo produttivo. possono es‐ sere  soggette  a  stime  che  devono  essere.  Con riguardo ai crediti.4. Materiali  – (Ammortamenti)  – (Svalutazioni)  III.

 Così.  rispettivamente.  Elementi da  considerare  6.2.3.4.  Modalità di  redazione  6. Voce ”A”  – Patrimonio netto  Sebbene il valore della voce del patrimonio netto consista nel risultato differenzia‐ le ottenuto sottraendo il totale ammontare degli elementi del passivo dal totale  ammontare  di  quelli  dell’attivo.1.  Da ultimo.3.2.4.  contenute nel resto del documento.3. Determinazione degli elementi dello Stato Patrimoniale passivo  6.  61  .  ed  eventuali  differenze  dovranno  essere  giustificate.2.2.1.2.  nel  piano  finan‐ ziario e nel conto economico di previsione.2.2.4.  il  suo  calcolo  diretto  in  base  a  tale  formula  può  condurre ad  inesattezze anche significative.  Le attività finanziarie che non costituiscono immobilizzazioni non rientrano gene‐ ralmente nelle previsioni formulate con Business Plan relativi a imprese industriali  o mercantili: in questi casi.2.3. a titolo di esempio:   il valore del capitale sociale è ottenuto sommando algebricamente la sottoscri‐ zione inizialmente prevista agli aumenti pianificati nel corso degli anni a base  del Business Plan.    6.  Voce ”D”  – Ratei e risconti  Si tratta di una voce generalmente residuale che – tranne casi particolari  – non  dovrebbe  essere  considerata  nel  Business  Plan.4.  e/o  mediante  condizioni  di  paga‐ mento inusuali concesse alla clientela per casi eccezionali o in settori particolari.  ovvero  sia  stata  pianificata  la  produzione e la vendita di servizi da erogare parzialmente alla clientela nell’anno. ma come sommatoria dei singoli  elementi che lo compongono.  facenti  parte  dello  stesso  Business  Plan.2.4. le disponibilità liquide.4.2.4. quali risultanti dalle differenti altre determinazioni.  Qualora l’esigenza di inserire la voce in esame si renda attuale. fornendo un valore che potrebbe  ri‐ velarsi  incongruo  rispetto  ad  altre  ipotesi  ed  assunzioni  risultanti  dal  Business  Plan.2. devono avere un diretto collegamento con i valori iscritti nel piano finanzia‐ rio.1.4.2.  Occorre  comunque  verificare  la  necessità  del  suo  inserimento  qualora  sia  stato  pianificato  l’acquisto  per  importi  notevoli di servizi che saranno parzialmente ricevuti nell’anno successivo o siano  stati  sostenuti  costi  a  utilità  pluriennale  (risconti).1.  Occorre porre attenzione affinché l’aspetto finanziario e quello economico dei fe‐ nomeni  considerati  trovino  opportuno  riflesso.  Suggeriamo  pertanto  di  determinare  il  valore  complessivo  del  patrimonio  netto  non come differenza tra poste attive e passive.1.  il cui corrispettivo deve essere fatturato e incassato negli anni futuri (ratei).  Modalità di  redazione  6.  Elementi da  considerare  6. se il loro ammontare assume un rilievo significa‐ tivo.4. la loro presenza in bilancio deve trovare giustificazione  in altra parte del documento di pianificazione.    6.  dal  quale  debbono  essere  desunte.4. l’importo deve es‐ sere  determinato  mediante  confronto  tra  l’ammontare  dei  costi  o  ricavi  global‐ mente previsti e l’ammontare della quota di competenza dell’esercizio in esame. che conducono alla valorizzazione di singole  poste del patrimonio.mine.

2.)  dovranno  scaturire  da  particolari  operazioni  pianificate  e  già  adeguata‐ mente illustrate in altra parte del Business Plan.4.3. È.2.  Elementi da  considerare  6. anche il trattamento di fine rapporto deriva diret‐ tamente dagli accantonamenti di costo iscritti nel conto economico di previsione  dell’esercizio e di quelli precedenti.5 del costo delle retribuzioni lorde risultanti dal conto economico.3.4.1. ove  opportuno. può essere scissa e suddivi‐ sa in voci di dettaglio per offrire una maggiore chiarezza espositiva e un migliore  collegamento con le altre parti del Business Plan.1.4. al fine di  consentire al lettore di analizzarne ed apprezzarne le  in‐ terrelazioni con le risultanze degli altri prospetti presentati nel documento di pia‐ nificazione.  tra  le  quali assumono significativo rilievo i debiti verso banche  (debiti aventi natura fi‐ nanziaria) ed i debiti verso fornitori (debiti di regolamento).1.  Elementi da  considerare  6. da applicare al costo del lavoro dell’anno. può es‐ sere inserito il movimento annuale del fondo in apposita appendice o allegato.2. Il costo annualmente accantonato può. qualora la particolarità del caso e  l’importanza dei valori renda necessario offrire maggiori dettagli (ad esempio.2.  andranno  evidenziate  nel  Business  Plan  le  singole  voci  che  lo  compongono.  Voce ”C”  – Trattamento di fine rapporto di lavoro subordinato  Così come i fondi rischi e oneri.  Elementi da  considerare  6.  La posta. tuttavia.2. Tale analisi può essere resa. al netto degli utilizzi dell’anno.2.  Modalità di  redazione  6.  62  .2.3.  Nella sua concreta determinazione.3.4. nel Business Plan non devono essere in‐ seriti  in  quanto  inclusi  nell’analisi  di  sensitività  indicata  nel  documento  “Valuta‐ zione complessiva del progetto di impresa”.2. che nel bilancio di esercizio derivano direttamente dagli  accantonamenti dei relativi costi previsti.4.2. può essere trascurata la componente costitui‐ ta dalla rivalutazione monetaria. ne‐ cessario tenere presente che – a differenza degli altri accantonamenti – quelli per  trattamento di fine rapporto debbono essere calcolati in base ad un preciso algo‐ ritmo.2. unica nel prospetto dello Stato Patrimoniale.3. corrispondere al  solo 1/13. le  altre riserve (da sovrapprezzo.  Voce ”D”  – Debiti  La  voce  deriva  normalmente  dalla  sommatoria  di  numerose  componenti. in apposita appendice o allegato. le riserve saranno ottenute mediante sommatoria degli utili realizzati negli e‐ sercizi precedenti che si prevede di non ripartire. a condizione che il suo valore non assuma impor‐ ti significativi.2.  Anche per il fondo trattamento di fine rapporto.2.3. in tal caso.4. in  ipotesi di ristrutturazioni aziendali con notevoli riduzioni di manodopera).    6.4.4. di rivalutazione.4.4.  Voce ”B”  – Fondi per rischi e oneri  I fondi per rischi ed oneri. per azioni proprie in portafoglio  ecc. qualora non capitalizzati.3.3.3.3.    6.3.    6.  Conseguentemente alle modalità di separata determinazione dei singoli valori del  patrimonio  netto.2.  Modalità di  redazione  6.

 occorre applicare le condizioni di credito  che si ipotizza saranno ottenute dai fornitori (o – nel caso di azienda preesistente  – già godute).  Modalità di  redazione    6. tuttavia.3.  Elementi da  considerare  6.   Modalità di  redazione  Le eventuali differenze dovute alla presenza di ”debiti di diversa natura” possono  essere sottoposte ad apposita stima. in genere di tipo semplicemente forfettario.  l’ammontare  di  tale  voce  deve  essere  compatibile con il volume degli approvvigionamenti dell’anno. tali differenze sono illustrate nel Business Plan soltanto qualora siano  di importo significativo.4. i ratei e i risconti assumono veste  generalmente residuale e.2.  con  l’ovvia accortezza. all’ammontare degli acquisti previsti per ogni anno. Occorre. ovvero conseguiti ricavi per servizi  da erogare nell’anno o negli anni successivi (risconti).4. aumentato dell’ammontare del  fabbisogno  da  finanziare  al  termine  di  ogni  esercizio  o  diminuito  dell’importo  dell’eventuale avanzo di cassa.4.1. per maggiore efficacia espositiva.2.2.    6.  In ogni caso.      63  . non dovrebbero  trovare considerazione nel Business Plan. di conseguenza.2.5. anche tra le passività.  Come per i ratei e risconti attivi.  Voce ”E”  – Ratei e risconti  Così come per le attività. verificare la necessità  di  inserimento  della  voce  qualora  si  sia  previsto  di  acquistare  e  consumare  nell’esercizio  servizi  per  importi  notevoli  per  i  quali  la  fattura  e  il  relativo  paga‐ mento si avranno nell’anno successivo (ratei).  Relativamente ai debiti di regolamento.6.4.4.3. di riclassificare tra i debiti a  breve le quote dei mutui che si prevede scadranno entro l’esercizio successivo.3.5.3.5.  La suddivisione dei debiti tra quelli aventi scadenza entro ed oltre 12 mesi è con‐ seguente  alle  previsioni  di  finanziamento  sviluppate  nel  piano  finanziario.  Per quanto riguarda i debiti di natura finanziaria. Dato il tempo di  dilazione media praticata dai fornitori del settore o le condizioni particolari ipotiz‐ zate  e  giustificate  a  favore  dell’azienda. il relativo importo è da desume‐ re dal piano finanziario e corrisponde alla sommatoria tra il relativo importo iscrit‐ to nello stato patrimoniale dell’anno precedente.2.2. tranne casi particolari.

     7.  prevedere  il  calcolo  del  rendimento  atteso  per  il  progetto  d’impresa complessivamente inteso e il relativo rischio di fattibilità.1.1.  sempre  nell’ottica  di  supportare  il  destinatario  del  documento  nell’analisi  dei  risultati.2.1.4.3.   Il  Business  Plan.  Rischio  7.  Si  tratta  del  rischio  complessivo  del  progetto  d’impresa  che  riflette  l’aleatorietà   degli scenari strategici.  inoltre.  contenere  una  valutazione  dei  punti  di  forza  (Strengths)  e  di  debolezza  (Weaknesses)  interna  del  progetto  e  una  stima  delle  opportunità (Opportunities) e delle minacce (Threats) esterne del progetto stesso  (SWOT analysis).  Si tratta del rendimento complessivo del progetto. Scopo e contenuto   7. 7  Valutazione complessiva del progetto d’impresa  7. tramite un’analisi di sensitività.  pertanto.  Il Business Plan.  Il  Business  Plan  deve. infine. il Business Plan non  può essere considerato concluso e completo.1.1.  Documento n. i principali  scenari alternativi rispetto alle ipotesi base ed ai relativi rendimenti.  evidenziati  nel    piano finanziario di previsione.1.  Elementi da   considerare  La  valutazione  economico‐finanziaria  del  progetto  attraverso  indicatori  sintetici  annuali deve agevolare il lettore nell’analisi del progetto cui si riferisce il Business  Plan e nella formulazione di un giudizio sull’opportunità di:  64  .  positivi  e  negativi. deve esplicitare. Indicatori annuali di misurazione delle prestazioni aziendali  7.2. Senza una considerazione finale e complessiva in ordine al  rendimento e al grado di concreta realizzabilità del progetto.  deve  contenere  una  descrizione  analitica  delle  principali  variabili “base” utilizzate per la redazione del documento.  Sensitività  Il presente Documento ha lo scopo di sancire ed illustrare il principio secondo cui  la redazione del Business Plan non può prescindere dalla valutazione complessiva  del progetto d’impresa.     Scenari                 7. Il processo di redazione del Business  Plan  deve.1.2. rappresenta il tasso di attualiz‐ zazione  che  rende  pari  a  zero  i  flussi  di  cassa.  Rendimento  7. operativi e finanziari utilizzati in sede di redazione del Bu‐ siness Plan.

   in osservanza dei principi della chiarezza. preferibilmente in forma tabellare e in maniera contigua. tutti gli indicatori selezionati sa‐ ranno calcolati per tutti gli esercizi oggetto di previsione ed i valori ottenuti sa‐ ranno esposti senza omissione di alcun esercizio oggetto di previsione. ri‐ spettivamente. neutralità e trasparenza.  65  .   finanziare  il  progetto. se il Business Plan ha un destinatario interno  e si prefigge di appurare la fattibilità di una strategia od operazione aziendale. saranno presenta‐ ti indicatori di vario tipo. Sono ammesse soltanto preci‐ sazioni metodologiche sul calcolo di uno o più indicatori. sia pure sinteticamente. massimo e minimo. con un’adeguata ripartizione tra indicatori economici.   in osservanza del principio della completezza.  Modalità di  redazione   realizzare in concreto il progetto.   per i principi di completezza e di affidabilità ed attendibilità.   patrimonializzare il progetto se il destinatario del documento è un teorico in‐ vestitore.  se  il  Business  Plan  ha  come  destinatario  un  potenziale    finanziatore. gli indicatori saranno identificati con  denominazioni adeguate e facilmente riconoscibili. salvo apportare modifiche per tenere conto delle peculiarità del progetto  ipotizzato. esercizi o periodi in cui un dato indicatore  assume valori negativi.  finanziari e patrimoniali.2. i valori degli  indicatori calcolati negli esercizi di previsione saranno esposti nello stesso mo‐ do. Pertanto:   in osservanza del principio della chiarezza.   segnalare l’esercizio o il periodo in cui un dato indicatore assuma il valore.  La  valutazione  economico‐finanziaria  da  parte  del  redattore  del  Business  Plan      attraverso indicatori sintetici consiste nel calcolo di indicatori annuali in grado di   fornire  al  soggetto  destinatario  elementi  quantitativi  di  sintesi  a  supporto  delle  decisioni.7. se il Business Plan ha come destinatario un  valutatore con potere di conferimento di un incarico o rilascio di una conces‐ sione.   in  osservanza  dei  principi  di  neutralità  e  trasparenza.  è  opportuno  utilizzare  parametri  che  hanno valenza generale per tutte le tipologie aziendali e le iniziative economi‐ che. Nella selezione degli indicatori più utili per una valu‐ tazione  del  progetto  da  parte  di  terzi.  È invece obbligatorio:   segnalare.  l’esposizione  dei  valori  degli indicatori calcolati negli esercizi di previsione non è accompagnata da al‐ cun commento di tipo elogiativo o detrattorio.2.    approvare e selezionare il progetto.   informare se la formula di calcolo di qualche indicatore sia stata modificata per  tenere conto di alcune peculiarità del progetto ipotizzato.

  Elementi da  considerare  7. è  necessario precisare sinteticamente:   la natura (reddituale o finanziaria) dei flussi impiegati.  In  questa  sezione  sono  riportate  le  ipotesi  di  posizionamento  di  mercato dell’azienda rispetto ai concorrenti ed alla domanda. tra le varie componenti del  Business Plan.   L’esposizione delle ipotesi alla base della redazione del Business Plan è  contenuta  in sei macro categorie che descrivono gli scenari previsti nel piano di marketing e  nel piano degli investimenti:   strategici.        7. mentre le seconde influenzano la fattibilità stessa  dei singoli investimenti che compongono il complessivo progetto d’impresa. In questa unità sono riportate le ipotesi connesse agli investimenti  in immobilizzazioni e la quantificazione dei relativi fabbisogni finanziari.   strutturali. nel piano finanziario di previsione e  nello stato patrimoniale di previsione. il Business Plan deve evidenziare il rendimento complessivo del pro‐ getto espresso in termini di TIR (tasso interno di rendimento).3.  Particolare  attenzione  deve  essere  riposta  nel  fatto  che  il  Business  Plan  rappre‐ senta l’ipotetico sviluppo di un progetto di gestione integrata di scelte di investi‐ mento e di scelte di finanziamento: le prime condizionano l’entità e la conforma‐ zione dei fabbisogni finanziari.3. Tale indicatore con‐ sente  al  lettore  di  avere  un  riscontro  immediato  circa  il  rendimento  annuo  del  progetto. e quindi.  Modalità di  redazione  La valutazione economico – finanziaria attraverso l’analisi degli scenari “base” ipo‐ tizzati per lo sviluppo del progetto deve supportare il destinatario del documento  nelle stime inerenti alla realizzazione del progetto stesso. Valutazione  degli  scenari  base  utilizzati  per  la  redazione  del  Business Plan  7.   operativi.   la soluzione assunta rispetto al problema del valore residuale o di continuazio‐ ne.Con riguardo all’utilizzo di indicatori di rendimento basati sui flussi attualizzati.2.   la modalità di determinazione del tasso di attualizzazione.  La  descrizione  degli  scenari  base  utilizzati  per  la  redazione  del  complessivo         progetto di impresa deve risultare in un’apposita sezione del Business Plan. di conseguenza.  66  .1.  La descrizione delle ipotesi base deve tenere conto delle fisiologiche interrelazioni  esistenti tra le varie aree gestionali e. di effettuare una prima valutazione economico ‐ finanziaria del  progetto.  In ogni caso.3.  La descrizione puntuale delle ipotesi base adottate nella redazione del documento  programmatico consente una valutazione critica dei risultati emersi dal progetto e  contenuti nel conto economico di previsione.  In  questa  parte  sono  evidenziati  gli  scenari  relativi  ai  processi  pro‐ duttivi  che  si  presume  di  intraprendere  per  il  raggiungimento  degli  obiettivi  strategici.

4. non correlate ad altre variabi‐ li. la  valutazione economico‐finanziaria di un complessivo progetto d’impresa richiede  di verificare quali siano le condizioni che maggiormente influenzano i risultati pro‐ spettici indicati nel documento di programmazione. compiuta anche  attraverso  calcoli  iterativi. e del tasso di inflazione.4.   Il  numero  elevato  delle  variabili  che  influenzano  i  risultati  finali  e  la  complessità  dell'analisi  che  altrimenti  occorrerebbe  effettuare.  costituisce  un  elemento  obbligatorio  nella  reda‐ zione del Business Plan in quanto consente di verificare la sensibilità del progetto  al mutare di alcune variabili.   valutare  le  variazioni  quantitativamente  più  significative  in  termini  assoluti  e  percentuali rispetto allo scenario base.  rag‐ gruppandole in categorie omogenee. indirettamente.  pertanto.  deve  necessariamente  comparire  nel  Business  Plan.4. in modo che il lettore  67  .   La  procedura  da  seguire  per  l’identificazione  degli  elementi  da  considerare  è  la  seguente:   individuare  tutte  le  variabili  utilizzate  per  la  redazione  del  Business  Plan.2.  espressi in termine di rendimento.  Modalità di  redazione  Oltre all’esposizione di indicatori sintetici ed alla descrizione degli scenari base.    7.  Elementi da  considerare  Analisi di sensitività e individuazione dei fattori critici di successo  7. neutralità e trasparenza.   L’analisi  di  sensitività.   economici. l’attendibilità (o rischiosità)  dei risultati economico‐finanziari esposti nel documento programmatico. per i principi di chiarezza.  In  questa  sezione  sono  indicate  le  previsioni  relative  all’evoluzione  temporale dei tassi di interesse. i suoi principali risultati. In questa parte sono evidenziate le ipotesi attinenti i possibili sce‐ nari delle principali voci economiche in termini di ricavi e costi. per scenari e per fattori critici di successo.1.  ossia  quelle  il  cui  scostamento  dal  valore della stima più probabile utilizzata per la redazione del Business Plan  influi‐ sce maggiormente sugli indicatori sintetici di risultato.   fiscali.  L’analisi di sensitività. attivi e passivi.   In un sistema economico significativamente volatile non è ipotizzabile effettuare  delle previsioni riferendosi esclusivamente ad un solo scenario possibile.  rendono  necessaria  una  sele‐ zione  delle  cosiddette  variabili  “significative”. devono essere indicati. In questa unità sono descritte le assumptions relative alla gestione fisca‐ le dell’intera durata del progetto. finanziari. e quindi. 7. ma risul‐ ta necessario considerare una pluralità di scenari che possono verificarsi al fine di  gestire l’aleatorietà delle variabili economiche e finanziarie d’impresa.      Infatti.   selezionare unicamente le variabili indipendenti.   identificare le ipotesi alternative rispetto alle ipotesi base considerate nella re‐ dazione del Business Plan.  I criteri da adottare per la scelta delle variabili critiche sono funzione dello specifi‐ co progetto e devono essere valutati accuratamente caso per caso.

5.   il rischio complessivo del progetto rappresenta la probabilità che il rendimento  atteso sia conseguito. Tuttavia.     Elementi da  considerare  Valutazione del rischio del complessivo progetto di impresa  Il Business Plan. oltre che per determinati  rendimenti.  Rendimento  e  rischio  costituiscono. risente della probabilità di realizzazione degli scenari alternativi  ponderata per i rispettivi rendimenti: maggiore è il rischio.   in relazione a futuri scenari alternativi alle ipotesi “base”. in modo che il lettore sia corretta‐ mente informato circa le principali variabili del progetto ipotizzato. minore è la percentua‐ le di realizzabilità del rendimento atteso.1.  gli  elementi  necessari  per  valutare  complessivamente il progetto d’impresa evidenziato nel Business Plan:   il rendimento atteso complessivo del progetto di impresa esprime il rendimen‐ to del progetto al verificarsi degli scenari base. rispetto allo scenario base utilizzato per calcolare il  rendimento complessivo del progetto di impresa. 7.   in termini di possibili variazioni del rendimento base in seguito al verificarsi de‐ gli scenari alternativi. Ad ogni ipotesi alternativa rispetto a quella base devono  essere abbinati il relativo rendimento e la relativa percentuale di realizzazione  frutto di una conoscenza e consapevolezza dei mercati di riferimento del pro‐ getto d’impresa cui si riferisce il Business Plan. quindi.  Ad ogni scenario alternativo.  Ogni scenario alternativo alle ipotesi base si caratterizza.   Il rischio.    7.  quindi.   L’obiettivo è quello di informare il destinatario del documento:   in merito alle ipotesi sottostanti il modello “base”.  La misurazione del rischio complessivo del progetto d’impresa viene realizzato at‐ traverso la formula dello scarto quadratico medio ed indica  di quanto i rendimen‐ 68  . deve essere abbinato un rendi‐ mento “potenziale” determinato applicando allo stesso modello di calcolo utilizza‐ to per la redazione del Business Plan i singoli scenari alternativi.   Per i principi di neutralità e trasparenza. tali informazioni non saranno accompa‐ gnate da alcun commento di tipo elogiativo o detrattorio ma rimesse alla valuta‐ zione personale del lettore del Business Plan. anche per le rispettive probabilità di realizzazione. deve mostrare  il grado di concreta rea‐ lizzabilità del progetto stesso.sia  adeguatamente  edotto  delle  ”variabili  chiave”  del  progetto  ipotizzato  e  delle  sue caratteristiche essenziali.  Il processo di calcolo del rendimento complessivo e del relativo rischio del proget‐ to non devono necessariamente comparire nel Business Plan.5. per il prin‐ cipio di chiarezza e trasparenza è opportuno che siano adeguatamente riportati i  principali scenari con le rispettive probabilità. oltre a contenere un’evidenza finale e riepilogativa in relazione al  rendimento atteso per l’intero progetto.

  La SWOT analysis consente di evidenziare i principali fattori.   punti  di  debolezza:  gli  elementi  e  gli  attributi  dell'organizzazione  che  sono  dannosi per raggiungere l'obiettivo.2.   calcolare il rendimento complessivo del progetto al verificarsi delle singole va‐ riabili alternative e quantificare lo scostamento rispetto al rendimento relativo  alle ipotesi base.  In  particolare  l’analisi  richiede  –  mediante  la  redazione  di  una  matrice  divisa  in  quattro  sezioni:  Strengths.5.        69  .   minacce:  i  fattori  esterni  che  potrebbero  arrecare  danni  alla  redditività  del  progetto.  7.     7. che prevede  una conoscenza approfondita non solo del progetto stesso ma anche del quadro  generale dell’intero ambito considerato.6.   Operativamente è possibile procedere mediante i seguenti passaggi:   identificare gli scenari alternativi e valutare le rispettive probabilità di accadi‐ mento. Essa viene attuata attraverso un'analisi preliminare del progetto. interni ed esterni al  contesto di analisi.Threats  ‐  l’identificazione  delle seguenti informazioni:   punti  di  forza:  gli  elementi  e  gli  attributi  dell'organizzazione  che  sono  utili  a  raggiungere l'obiettivo. in grado di influenzare il successo dell'investimento.  Opportunities.    Modalità di  redazione  ti relativi alle singoli variabili aleatorie  pesate per le rispettive probabilità si sco‐ stano dal rendimento calcolato sugli  scenari “base”.  Weaknesses. SWOT analysis  La SWOT analysis consiste nella iniziale identificazione sia dei punti di forza / de‐ bolezza della struttura interna sia delle opportunità / minacce del contesto ester‐ no.   calcolare il rischio complessivo del progetto come radice quadrata della som‐ matoria dei singoli scostamenti elevati al quadrato e moltiplicati per le rispetti‐ ve probabilità.   opportunità: le condizioni esterne che sono utili a raggiungere l'obiettivo.

 nel corso  del lavoro di redazione del piano.      Naturalmente.    Bisogna quindi definire un “processo di pianificazione” in cui:   ruoli e responsabilità siano aderenti all’organizzazione aziendale. Organizzazione del lavoro e definizione del processo di costruzione  ed approvazione interna del Business Plan     8. quali responsabili coinvolgere. A questo riguardo.  8  Criticità nella elaborazione del Business Plan      8.    8. analisi e rappresentazione delle informazioni che  compongono un Business Plan. la diffusione di un piano di lavoro condiviso aiuta a  coinvolgere le persone che detengono le informazioni e a contestualizzare il loro  contributo. vengono sottovalutati o comunque messi in se‐ condo piano.  Documento N.  sia  che  esso  rappresenti  un  singolo  progetto  sia  che  riguardi    l’azienda  nel  suo  complesso.2. Cercheremo.2. di fare alcune considerazioni  su alcuni elementi generali di inquadramento complessivo che talvolta.1    Elementi  da    considerare   8. e come arrivare alla definizione di un  documento  che  sia  coerente  nelle  sue  singole  parti  e  complessivamente  rappre‐ sentativo dell’azienda. soprattutto se è la prima volta. Scopo e contenuto   Il presente documento cerca di porre l’attenzione su alcune delle principali critici‐ tà  che  si  possono  incontrare  nell’elaborazione  di  un  Business  Plan.1.   sia prevista una sequenza logica di costruzione del piano.  bisogna  porsi  anzitutto  il  problema  di  come  reperire  le  informazioni  all’interno  dell’azienda. non ci sof‐ fermeremo  sulle  singole  potenziali  criticità  o  su  specifici  errori  di  valutazione. data la complessità e la numerosità delle informazioni. invece.2.2    Modalità  di  redazione    È evidente che per predisporre un Business Plan. è importante fare una ricognizione della disponibi‐ lità delle informazioni in azienda prima di definire il piano di lavoro.  dando per scontata l’accuratezza del lavoro svolto dall’azienda o dal professioni‐ sta nelle singole fasi di raccolta.  70  . Inoltre.

 Talvolta si sot‐ tovaluta l’interconnessione e la necessaria confrontabilità del Business Plan con le  altre forme di previsione o con i dati consuntivi. 8.   verificate con l’analisi dei corrispondenti andamenti storici.1  Elementi da  considerare  Identificazione dei parametri economici interni all’azienda   8.2.3. ad esempio. Altro problema da mo‐ nitorare è rappresentato dalle dinamiche spesso non lineari tra parametri di costo  o ricavo individuati ed i volumi ipotizzati e le  eventuali correlazioni fra di essi. è opportu‐ no  interrogarsi  su  quale  sia  il  livello  di  dettaglio  significativo  ed  opportuno  a  cui  spingere la simulazione.  questo  costituisca  un  obiettivo condiviso e chiaro per ogni singolo responsabile coinvolto. siano  previsti  dei  momenti  di  verifica  intermedi  sia  sulle  singole  componenti.  è  sicuramente  un  momento  fondamentale  di  un  processo  più  ampio  nell’ambito della Pianificazione e Controllo o Controllo Direzionale. Per  evitare questi rischi è opportuno verificare che le elaborazioni economiche siano:   effettuate  con  parametri  efficacemente  rappresentativi  della  complessità       aziendale e dei suoi processi produttivi. è necessario:   identificare e condividere un livello di elaborazione comune alle altre rappre‐ sentazioni aziendali.4. parametri di sintesi che  possono rendere poco attendibili alcune rappresentazioni. In questo caso.4. risulterà scarsamente efficace pre‐ disporre un Business Plan solo a livello aziendale.   71  . Se.3. A questo riguardo.    8. sia dal punto della attribuzione  degli obiettivi ai singoli responsabili che della confrontabilità successiva con le al‐ tre rappresentazioni previsionali o consuntive. il rischio è di ela‐ borare un documento sostanzialmente a sé stante.    8.  sia sui contenuti complessivi del documento.   adottare schemi di rappresentazione che consentano un’agevole confrontabili‐ tà con altri documenti aziendali.   In questa fase.   siano previsti tempi di realizzazione.  è  l'identificazione  dei  vari  cost  &  revenue  drivers  a‐ ziendali e delle loro dinamche. inteso come processo di definizione/aggiornamento delle strate‐ gie. l’azienda è abituata a darsi degli obiettivi  e monitorarli a livello divisionale o geografico.  Elementi  da  considerare  Identificazione del livello di dettaglio delle proiezioni economiche  8. 8. nelle proiezioni eco‐ nomiche e conseguentemente finanziarie e patrimoniali.4.2  Modalità di  redazione  Un altro tema basilare per la redazione del Business Plan. Ciò implica il rischio di utilizzare.3.    una  volta  concluso  l’iter  di  definizione  del  documento.1.  Modalità  di     redazione  Il Business Plan. Il Business Plan spesso viene redatto con tecniche  e livelli di dettaglio che non sono comuni ad altre forme di stime previsionali come  il preconsuntivo o il Budget. e che attiene principal‐ mente  alla  raccolta  dei  dati.   effettuate con la condivisione dei responsabili.

    8.5. richiedere  agevolazioni  pubbliche. i tassi di cambio e di in‐ teresse.1  Elementi da  considerare  Sottolineare l’aspetto culturale del Business Plan  L’esigenza  di  avviare  un  processo  di  pianificazione  può  essere  molto  diversa. un proces‐ so di autoapprendimento ciclico e di riflessione importante.2  Modalità di  redazione  Oltre alla identificazione delle informazioni interne all’azienda. Gli argomenti da trattare nel Business Plan diventano una check list  per verificare se nel processo siano stati analizzati tutti i principali aspetti.   valutare il “peso” su base storica delle variabili esogene nei conti.  b) capire che  valori verosimilmente assumeranno negli anni a seguire. tutto interno all’azienda.  72  .   Talvolta queste informazioni. 8.5. in cui vengono condi‐ vise le migliori conoscenze e coinvolti i livelli di responsabilità più rappresentativi  dell’azienda.  valutare  l’introduzione  di  nuovi  prodotti/servizi  o  l’ingresso in nuovi mercati. per ridurre il rischio. Il Business Plan dovreb‐ be rappresentare una fase di un processo.6.  l’andamento della domanda.  quali  ad  esempio  l’inflazione.   effettuare delle simulazioni per valutare l’effetto delle differenti ipotesi (Stress  Test). viceversa. si ricorre normal‐ mente  alla  adozione  di  parametri  esterni.1  Elementi da  considerare  Identificazione dei parametri esterni all’azienda  8. Anche in  questo caso il problema è duplice:   a) capire come tali parametri influenzano e come influenzeranno la gestione  aziendale. le attività che debbono essere op‐ portunamente effettuate sono:   predisporre una serie storica dei dati per ogni parametro. i prezzi delle materie prime.  assieme  ai  dati  della  concorrenza  sono le informazioni più difficili da reperire ma soprattutto da utilizzare. si verifica in corso d’opera il  grado di raggiungimento e le eventuali varianze rispetto agli obiettivi prefissati.      Dimostrare la continuità aziendale. in altri termini. sono solo alcuni dei casi  più frequenti in cui viene richiesta la redazione del piano.   identificare l’effetto più realistico per l’azienda adottando o delle ponderazioni  nei calcoli.  Da questo punto di vista. accedere al credito bancario.8. il rischio è di adottarle tout court nelle elaborazioni  senza  valutarne  l’effettiva  valenza. Considerando che anche queste sono  frutto di proiezioni e di stime. in cui si fissa‐ no gli obiettivi e le strategie di medio/lungo periodo.  Normalmente.6. se  ne interpretano le motivazioni per correggere il tiro. Inoltre. possono giocare un ruolo rilevante sulle stime e  sulla  tenuta  del  Business  Plan. anche se ufficiali.  come  invece  abbiamo  visto  dovrebbe  essere  fatto nella stima dei parametri interni all’azienda. sono disponibili ad un livello non  coerente con la realtà in cui opera l’azienda.5. Si tratta di parametri esogeni che normalmente l’azienda non è in grado  di influenzare ma che. o prevedendo delle contingencies economiche qualora per motivi di  rappresentazione verso l’esterno o di chiarezza interna sia necessario rappre‐ sentare dati ufficiali. adottare nuovi obiettivi e strategie. 8. È.

 è una mancata opportunità.   far percepire la valenza comunicativa e di coordinamento del Business Plan per  le diverse funzioni aziendali.8.   evitare che le elaborazioni siano effettuate solo ai fini del singolo documento. Se la  predisposizione di un Business Plan viene percepita solo come una incombenza. Sottovalutar‐ ne quindi la valenza culturale. il Budget.  le riprevisioni annuali e l’analisi dei risultati consuntivi.   evidenziare la relazione e la necessità di confronto tra Business Plan. le azioni da intraprendere sono prevalentemente di natura didat‐ tica ma non per questo meno importanti:   assicurarsi che il processo sia contraddistinto da un forte committment.  ma  fare  in  modo  che  possibilmente  divengano  uno  strumento  utile  per  il  management coinvolto. la  qualità del risultato ne risentirà in negativo e verrà percepito come un elemento  estraneo all’azienda stessa.6.   contestualizzare  il  Business  Plan  come  un’esigenza  naturale  delle  aziende  di  successo.        73  .  In questo senso.2  Modalità di  redazione  non bisogna sottovalutare il ruolo di coordinamento che si ottiene condividendo  ed assegnando obbiettivi e strategie ai singoli responsabili aziendali. più che un rischio.

    I prospetti devono essere necessariamente supportati dalle carte di lavoro e dalle  informazioni dettagliate acquisite nello svolgimento dell’incarico.    I prospetti possono essere utilizzati sia nella predisposizione dei dati consuntivi sia  nella elaborazione delle informazioni previsionali.  non  un  obbligo. il quale può anche optare per differenti schemi di Business Plan . rendiconto finanziario) e dei princi‐ pali indicatori da utilizzare nella predisposizione del Business Plan.Schema di Business Plan    Nota esplicativa  Lo schema di Business Plan.     L’adozione  del  suddetto  schema  rappresenta  una  facoltà. di seguito  riportato.  ma  che  rispondano  integralmente  alle  linee  guida contenute in questo volume.  per  il  redattore. sem‐ plificati  e/o  maggiormente  analitici. conto economico.    Tale schema  si prefigge l’obiettivo di fornire un’esemplificazione dei  prospetti di  sintesi (stato patrimoniale.      74  . può essere adottato in applica‐ zione delle informazioni contenute nel presente lavoro.

   i rapporti interaziendali rilevanti.   l’organizzazione attuale.  se  all’estero. inoltre.  È richiesta.   posizione competitiva rispetto alla concorrenza diretta.   organico attuale.   lo stato giuridico della società.   tendenza di breve‐medio periodo del mercato.    2 PRODUZIONE E MERCATO DI RIFERIMENTO  Il paragrafo persegue l’obiettivo di rilevare:   l’attività e i prodotti di riferimento.   eventi straordinari che hanno caratterizzato l’azienda negli ultimi anni.   condizioni di efficienza attuali.   l’analisi del mercato e della concorrenza.  luogo  e  provincia.   posizionamento competitivo dell’impresa. luogo e nazione).   la domanda e l’offerta attuale del mercato.    3 STRUTTURA PRODUTTIVA   Sono richieste le seguenti principali informazioni:   numero delle unità produttive (stabilimenti e assimilati).   ubicazione  delle  unità  produttive  (se  in  Italia. una valutazione (alta – media – bassa) in merito a:   mercati di riferimento.Parte generale consuntiva  1 NOTIZIE GENERALI  La presente parte si prefigge l’obiettivo di indicare:   una breve descrizione dell’evoluzione storica della società. che è possibile riepilogare nello schema  di seguito riportato.   stato del ciclo di vita del prodotto.    situazione attuale del mercato.   grado di utilizzo degli impianti attuale.    4 RAPPORTI CON IL SISTEMA CREDITIZIO  Tale sezione si prefigge l’obiettivo di sintetizzare le principali informazioni in meri‐ to all’esposizione debitoria dell’impresa.  75  .   grado di automazione e livello tecnologico attuali.

  Garanzie:  __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________    76  .B.F..  Schema riepilogativo dei rapporti con il sistema creditizio  Medio termine    Banca                    Totale   Natura                    ………………………  Scadenza                    Importo originario  Importo residuo                                      Garanzie:  __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________  Breve termine    Banca  Scoperti di c/c  Fido                    Totale                     Utilizzo                    Fido                    Anticipi S.  Utilizzo                    Anticipi su export  Fido                    Utilizzo                    Altro (specificare)  Fido                    Utilizzo                   ……………………….

   alla esistenza di un sistema informatizzato per il controllo di gestione.     2) INFORMAZIONI ECONOMICHE   Di seguito sono riportati schemi di riclassificazione del conto economico per diver‐ se tipologie di aziende (industriali. dai quali desumere le  informazioni necessarie relative all'andamento economico della società negli anni  precedenti.Parte analitica consuntiva    1) ANDAMENTO ECONOMICO DELLA GESTIONE  Tale paragrafo deve riportare un giudizio sintetico sul sistema dei controlli interni  e natura dei dati con particolare riferimento:   a se la contabilità è di tipo semplificato.   a se l’attività amministrativa è assistita da consulenti esterni.      77  . è richiesta una valutazione in merito all’attendibilità dei dati. commerciali e di servizi).  Inoltre.   alla rilevanza dei fatti di gestione che devono essere rilevati in maniera accu‐ rata ed esaustiva.   alla esistenza di un addetto stabile alla tenuta delle scritture contabili.

Aziende settore industria ‐ CE riclassificato a margine di contribuzione  Esercizio     RICAVI 1  RICAVI 2  VALORE DELLA PRODUZIONE  Costi variabili esterni  Acquisto materie prime  Lavorazioni di terzi  Altri costi esterni  Materiale di consumo  Perdite su crediti stimate  MARGINE DI CONTRIBUZIONE  Costi fissi generali  Affitto e condominio  Energia elettrica e riscaldamento  Manutenzioni  Costi di commercializzazione  Pubblicità e fiere  Spese amministrative  Costi del personale  Produttivo  Amministrativo  Soci ed Amministratori  MARGINE OPERATIVO LORDO (EBITDA)  Ammortamenti  Ammortamenti Immateriali  Ammortamenti Materiali  RISULTATO OPERATIVO (EBIT)  FINANZIAMENTO DELLA PRODUZIONE  Oneri finanziari pari a ____% FATTURATO  Oneri finanziari su prestito  RISULTATO LORDO  Imposte sul reddito  RISULTATO NETTO                 Ipotesi di incidenza        Euro     %        Euro  %        ‐                   ‐    ‐                      ‐            MOL  ‐                            ‐                                                                ‐          ‐                                                                ‐                                     ‐          ‐                            ‐                                     ‐                   ‐                                                                     % SU RICAVI  % SU RICAVI  % SU RICAVI  % SU RICAVI  % SU FATTURATO                                       ‐          ‐             ‐       ‐   % SU INVEST.  % SU INVEST.           Come prospetto banca     40% sul risultato lordo     78  .

  % SU INVEST. RIMBORSI E RICAVI DIVERSI  VALORE DELLA PRODUZIONE  Costi variabili esterni  Acquisto merci  Trasporti  Provvigioni   Pubblicità  Materiale di consumo  Premi e contributi promozionali  Perdite su crediti stimate  MARGINE DI CONTRIBUZIONE  Costi fissi generali  Locazioni e leasing  Energia elettrica e riscaldamento  Manutenzioni  Carburante  Spese amministrative  Costi del personale  Addetti alle vendite  Amministrativi  Soci ed Amministratori  MARGINE OPERATIVO LORDO (EBITDA)  Ammortamenti  Ammortamenti Immateriali  Ammortamenti Materiali  RISULTATO OPERATIVO (EBIT)  FINANZIAMENTO DELLA PRODUZIONE  Oneri finanziari pari a ____% FATTURATO  Oneri finanziari su prestito  RISULTATO LORDO  Imposte sul reddito  RISULTATO NETTO            Ipotesi di incidenza       Euro    %       Euro  % % SU RICAVI  % SU RICAVI  % SU RICAVI  % SU RICAVI  % SU RICAVI  % SU RICAVI  % SU FATTURATO                        MOL       ‐                         ‐   ‐                  ‐            ‐   ‐         ‐             ‐      ‐                                                                                                                    ‐                                           ‐                                           ‐                  ‐            ‐   ‐          ‐            ‐                                                                          % SU INVEST.Aziende commerciali o di distribuzione ‐ CE riclassificato a margine di contribuzione  Esercizio    RICAVI  PREMI.        Come prospetto banca    40% sul risultato lordo          ‐   79  .

        Come da prospetto banca    40% sul risultato lordo         ‐   80  .Aziende di servizi ‐ CE riclassificato a margine di contribuzione  Esercizio    RICAVI  PREMI.  % SU INVEST. RIMBORSI E RICAVI DIVERSI  VALORE DELLA PRODUZIONE  Costi variabili esterni  Compensi collaborazione commerciale  Trasporti  Telefoniche e trasferte  Pubblicità  Materiale di consumo  Premi e contributi promozionali  Perdite su crediti stimate  MARGINE DI CONTRIBUZIONE  Costi fissi generali  Locazioni e leasing  Energia elettrica e riscaldamento  Manutenzioni  Carburante  Spese amministrative  Costi del personale  Commerciali  Amministrativi  Soci ed Amministratori  MARGINE OPERATIVO LORDO (EBITDA)  Ammortamenti  Ammortamenti Immateriali  Ammortamenti Materiali  RISULTATO OPERATIVO (EBIT)  FINANZIAMENTO DELLA PRODUZIONE  Oneri finanziari pari al ____% FATTURATO  Oneri finanziari su prestito  RISULTATO LORDO  Imposte sul reddito  RISULTATO NETTO            Ipotesi di incidenza              ‐                        ‐   ‐                  ‐            ‐   ‐         ‐            ‐      ‐        Euro  %    Euro  % % SU RICAVI  % SU RICAVI  % SU RICAVI  % SU RICAVI  % SU RICAVI  % SU RICAVI  % SU FATTURATO                        MOL                                                                                                                   ‐                                             ‐                                           ‐                  ‐            ‐   ‐         ‐            ‐                                                                        % SU INVEST.

 di cui Operai________.      a) Programma di investimenti:    a.Parte previsionale    La parte previsionale rappresenta l’elemento cardine del Business Plan in quanto  si prefigge l’obiettivo di indicare le assumptions sottostanti il modello.1)    Localizzazione e titolo disponibilità degli investimenti:  Località:                 Nazione:                Titolo di disponibilità:                                         a.4) Risorse umane previste per la realizzazione dell’iniziativa  Totale___________. finanziarie e patrimoniali.2)   Tempistiche degli investimenti:  Data avvio investimento        Data ultimazione investimento  Data di entrata a regime:    a. e le relative ricadute econo‐ miche. sia in ter‐ mini di investimento sia in termini di fonti utilizzate.3)  Breve  descrizione  dell’iniziativa  da  realizzare  e  degli  obiettivi  da                conseguire   _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________    a. Impiegati_________ e Dirigenti__________      81  .

    82  . finanziario e patrimoniale  Tale sotto paragrafo deve indicare analiticamente le fonti di finanziamento che si  prevede di utilizzare per la realizzazione del progetto.6)    Piano economico.5) Dettaglio investimenti  Descrizione  Studi. impianti e attrezzature    Altre materiale  Software e altre immateriali  Totale    Acquisto                                Leasing                 Totale  È richiesto  un prospetto  di supporto  analitico  delle principali voci riportate  nella  tabella sopra riportata.  Di seguito vengono riportati prospetti‐tipo utilizzabili per le previsioni riguardanti   il piano economico. con particolare riferimento  a:   eventuale contributo pubblico richiesto per il programma.    a. finanziario e patrimoniale.a.   finanziamenti a medio ‐ lungo termine richiesti per il programma.   descrizione  di  eventuali  garanzie  reali  e/o  personali  offerte  per  il  programma  d’investimento. ipotizzando un orizzonte tempora‐ le pari a 3 anni.   finanziamenti a breve termine richiesti per il programma. progettazione e simili  Macchinari.

STATO PATRIMONIALE PREVISIONALE   Voci     Immobilizzazioni materiali  Immobilizzazioni immateriali   Liquidità  Altre attività  TOTALE ATTIVO  Mezzi propri  Finanziamenti  Altre passività  TOTALE PASSIVO  Periodo 1  Periodo 2  Periodo 3                                                                                      CONTO ECONOMICO PREVISIONALE   Voci     Valore della produzione  Costi variabili   Costi fissi  MARGINE OPERATIVO LORDO  Ammortamenti  RISULTATO OPERATIVO   Oneri finanziari  RISULTATO LORDO      Imposte  RISULTATO NETTO  Periodo 1  Periodo 2  Periodo 3                                                                                                    83  .

CASH FLOW PREVISIONALE   Voci     Risultato netto  Ammortamenti (‐)  AUTOFINANZIAMENTO (a)  Investimenti (‐)  Disinvestimenti (+)  FLUSSI FINANZIARI IMMOBILIZZAZIONI (b)  Finanziamenti (+)  Rimborsi (‐)  FLUSSI FINANZIARI FINANZIAMENTI (c)  Variazione Capitale Circolante Netto (d)  Periodo 1  Periodo 2  Periodo 3                                                                                                     FLUSSI DI CASSA PREVISIONALI (a + b + c + d)     INDICI PREVISIONALI   Indicatori di redditività     ROE (risultato netto/mezzi propri)  ROI (risultato operativo/totale attività)  ROS (reddito operativo/valore produzione)  Indicatori patrimoniali/finanziari     Liquidità (attività correnti/passività correnti)  Indebitamento (finanziamento/attività)           Periodo 1           Periodo 2              Periodo 3  Periodo 1        Periodo 2        Periodo 3              84  .

  al piano di marketing.  finanziarie  e  patrimoniali  prodotte  dalla  realizzazione del progetto descritto nel Business Plan.  alle  conseguenze  economiche.b) Valutazione complessiva del progetto  Il lavoro deve concludersi con un giudizio sintetico del professionista che ha redat‐ to il Businesss Plan in merito al:       al programma di investimenti.  85  .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful