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Analisis Contextual
Analisis Contextual
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fact de fy vrebes exons, El erro trent, compe, nity
‘imbue bind epotuniedes pars aprovechrsey detect amen par
‘Sodas 0 tmsforaras, solamente ax empress que sabea ver con
seine nitive
‘La ulizacin de ties prenpuestarias debe conempla weesra
mene las varies exigenae La opel pam Is empresa es planca © Set
Planes,
9. TEORIA DEL CAOS Y ANALISISDE CONTEXTO.
Consinaentesedeomin cant sclones tubules, desndenadss
faces qu cevan In except lead oral lore so
‘ito y poston a eof del eno sone gue Se moet singin de
‘Sala sino todo lo conta, o eine Oden tly pec, tn
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+ -Analinrin ent desde un épticaacaconsderindoo normal (co:
adel ens)
+ Fleibilzarelequema de miles escenario yvarales (complliad)
*Atispare as cambios con uns esti de cots lao (ora.
ae
+ Actatizarpemanetent ih eratgia para vital nidensa de
ie eis qupieeideenimesinoy mC
‘oaarpa)
1+ atrelas variable endgens etic pose tatores evratos (po:
siivosy nega)
+ Conéucia is mpress hacia astors vith entrendo proyectos ee
teste)
+ Aaa el cntoro yo inion Is enpeea como reasons no
"nels y comps (edd fctores)
+ Consdererea st miso cnitin (listne de otros stoma)
10. TEORIA DELCAOS Y CONTARILIDAD
La ntunen dea teria det cos se empiezs notre Ia consid
Machos autres sega In hips Sl proprclonaldad de frat eh us
‘char bsads hasta hare os entaiosemptce en catailiad deci we
Ios ratios no sera uneooes nels del emp,
‘Ls tenias matemiicas paren de and de qu as elas ene
“yarn so nels norinalisente Pa leealiady gags esac reli
os demoesan qu as eaclanes no ial son atl lla de ss
‘eonneo por el anal.
‘Un ejemplo de ete comport no fina stad ana emp
sus den contabiad retva ann eas de 0 nesta) y presenta rae
rojorodos que encbren na stan defi: Or empl on las em
sscou grande etblidador que ponen en ceteris al gos
and apres, erent une fect po lin
‘Ot et est dado por ls ratios de gle ue cusns om bajo ind
un probles facie, endo s09 nota askin deudasy pogo bao
ent, pr eusndo son elevados bie son agativos ene sen de gilt
temper inal us recta,
“También se gone ees de jules popes de as sbuions
de los ration ooalorer que i nomen, mis que una rg, cs usa
exceed,
orga ls modelos eases de dic de quis de Tar, Al
nan ots despbs de algo tes o farcionn stsfactorament? Bs os
{let dele 2 entana ev cambint, employ taunt Quit ts
{cnporcln denotes bsaosenrniones no ents y dinimieasmejo-
Fels copcidd paiva, Astnfents mucas empress y ares contin
‘hondooabe melas adnan de predcldn pero vain fos coef
pur adeplartoe lava y combate elie.Oscae lamarrner
2 OSede D. Byam ~ lee
Uuivan TE
CAPITULO IX
OTRAS HERRAMIENTAS DE
ANALISIS
1LANALISIS SECTORIAL,
. Concepto
Lani sectoral permite que estos obteides se enriqucean cu
ose comparan con datos de! sectoral que partons la pres, ya qu cae
sector ten carats propia y esti in ueniados por el etoro en fre
sma rete
sta comparaion pont studi aston de in cmpresacon acon
Detenca. Asi, por jempla ila empeeta tone un aio de Teaabilded © de
Totcion de stock menor que las mejees empresas del sector, pola asf in
Inicio de ineticieniay hab. que bases eases
os rates sectors pueden ser de dos elses: meds e ideale. Para
fer ls ratios meios dl sector dab calcula la medi arimética de wa
[nuestra de empresas, reviomente define
ara obtener os ratios ideals del sector se debe slecionar una ss
‘ues de a muestn anterioe que incluya, por ejemplo 25% de las ompres
‘88 con mejores valores de los rates. Es decir son lo ratios medion de as
‘enpresas exten,
{La comparacién con a nein del sector implica conocer adecuadamente
= Squé sector pertenece a empresa, lo cual n0 est exento de complies
Hay actividades de ns sles nose inon datos fidedigos, dsarolan at
_viades dedi eneunde o ben cuando relizan actividades que corespo
‘amis de un sector. Yn dene dl mismo sector bajan en forma gucompararls (pr efmplo en una empresa de transporte do cares no
lomismo tener la propiodad de los rods aeercs contador ataresron
'o que origina distnnas estructura patrimonalsytambin ditinas een,
ras de resultados, ta el caso de las amortizacions dels bienes do se)
be tonerecuidado porque a pesar de que la mayoria dels ares
bland amen ello slo es vido cuando el promedio se efeetia sobre
vtloestipicoso no exremos. La medians es mis apopiada ser un hones
‘miei estadaticn menos afetad por a exstencin de valores exteaon,
Elomple:
io de sector x neces:
ia una mayor presi, El mide desrola dce que existe una vericsn
el ato-emprese con relacn al ratinsoeoe det 7.1% pero no detennina
‘ede considriscto como razonable El edigrama dean cs un métod il
en al sentido.
Un diagrams deca muesra visulmento emo se datibuyen ls datos
(tis) de una macs empress dol mismo son, datos qu non eoccrsdos
una caja que contengn el 70% (u 80%) de elo y se calcula su metiana, St
‘mediana (0 media cae ea el centodarectngul la distitucn ssn,
Si ol ratio-empresa eae dentro de Ia aja se considera que su vad eo
‘ceptable en fanein de que el eontenido dela misma representa! 70% 8059)
ela muestra,
Como pod observare Ia media (204 %) es superior a medina (14
‘#al estar ifhunciads por ratio atpico de empress A. Dielimente posed
apearse una rentbilidad an eloveda Sse cimina la crmpresa A que doves
‘ona In medi, ls resultados veto mis gicos: media 13 %y medina 13,536
‘Sila ciseibcisn fuera simevic, media y medianaconcdian,
, Comparacin externa
Bs importante cuanitear la dierencia al compara ls indices obtenidos
on los madiosoidetles. Se pusde hacer por rela de tes simple
= 28 veer = 100%
= Byeces = x% = 92.944 (terncia-7,196)
lndice normal
indice obtenido
O bien por indice de dices mens
ice obteniso
Indice normal
He
r wee ae
| comparacién dl ratio-empresa con ratio-sectrlal pu efectuar-
se de dos formas. La primers de ells es una simple comperacion de ais, La
Segunda es compare as evluciones del atio-empresa eon le del ratio soto
al, donde ste toma dos valores: e aio medio mayor 9 el meno. De esta
forma et tio sub examen se encvetra enmarcado etre an mismo y ub mda
'mo del seta, resultando senile observa su fendenlaae
Naa
buenos resultados. Per a realidad empres
ris comple exigs anlar mocha inforacin y prs ell,
icin de tenis ex
|
ineuids, las inelacionce mate
porta as mas
variables (rato) que deben
cas entrogha varoblesy ln wsignacisAwauisis de ExtIms Conmoces
Un want — dyauises Socmany
1a Ventaja Competitva de Michacl Porter
En 1980, Michael E. Porter, Profesor de a Harard Business Schoo, publicd su iro Estrategia
de los compares.«3p eau ap sntstor
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‘swounsy sexzy “doy woneas 7 slug ooo snyedaos ap cin op onus aModelo de las cinco fuerzas de Porter
Un enfoque muy pop la plonifcacion de fa estrategia corporatva ha sigo el
E. Porter en su libro “Estrategia Compettiva. Técricas
Industiales" (Competitive Strategy: Tectniques for
Analyzing Industnes anc Competitors).
El punto de vista de Porter es que existon cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabidad a largo plazo de un mercado o de algin segmento de
éste, La idea es que la empresa debe evaluar sus abjetves y recursos frente a éstas
cinco fuerzas que rigen la competencia industria
1" Fuerza —La Compotoncia Directa o del Sector
‘Lasivalised entre los competidoves
Para una empresa seré més dic competir en un mercado © en uno de sus
segmentos donde los competidores estén muy tien posicionados, sean muy
umerosos y 10s costos fjos sean altos, pues consiantemente estar entrentada a
‘querras de precios, campanas publctarias agresivas, promaciones y entada ce
‘nuevos productos.
2 Fuerza ~ La Nueva Competencia
Amen
Ei mercado 0 el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreres de entrada
$00 fdles 0 no de franguear por nuevos paticipantes que puedan lager con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una porcicn del mercado.
3° Fuerza ~ Los Productos o Competidores Sustitutos
Amen yes os suet
Un mercado 0 segmento no es atractivo si existen productos sustitutes reales 0
potencies. La situacion se compica si los susttutos estén més. avanzados
tecnolégicamente 0 pueden entrar a precios mas bajos reduciendo los mérgenes de
iliac de la empresa y de la indusiia
4° Fuorza Los Proveedores
odor de negocaeién de ios proveedor
{Un mercado 0 segmento del mercado no seré atractivo cuando los proveedores estén
muy bien organizados gremiaimente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamario del pedo. La situacion sera aun més complcada si
los insumos que suminisran son claves para n
poo0s y de alto costo. La stuacién sera aun mis erica si al proveedor le canviene
estratésicamente integrarse hacia adelante, (Para una explicacién dol concepto de *
integracién hacia adelante ver E! Proceso de Evalucién de la Planeacion Estatégica
Trasiciona,‘elado apuop sauoidas 0 sesred so) 99 cawyod Jepod jo
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Saiuoig 0 sauopesduiog £07 - eztong .gHoy en dia en la mayorla de los paises del mundo se han promulgado leyes
‘antimanopéicas. tratando par fo menos en teoria de evitar que las fuertes
‘concentraciones de capital destruyan a los competisores mas pequetos y mas debies,
La creacion de barreras compatitvas mediante una fuerle concentracién de recursos. *
financiers es un arma muy poderosa sia empresa es flexible en la estrategia, agi en
SUS movimientos tacticos y se ajusta alas lees antmonopdicas,
No obstante su fuerza Francia, la emprasa dabe tenar en cuenta que los pequefios
‘competidores pueden formar allanzas o recur a esvategias de sichos. Aqui Sun Tzu
nos advierte
“Si se efectia un ataque en la proporcion de une contra diez hay que compas
primer lugar, la sagacdac y fa estratogia de los generales contenaleries..”
4 Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Seria ol caso cuando compatias establecdas en el mercado ienen ventajas en costos
‘que no pueden ser emuladas por competiores poteniales independientements de
cual sea su tamano y sus economlas de escala, Esas ventas podian ser as patentos,
€ control sobre fuentes de materas peimas, la localzacion geografica los subsidios del
ema, su curva de experiencia, Para utiizar ésta barrera la compafia dominante
iza SU ventaja en costos para inverir en campanas promocionales, en el resisenio
Ge! producto para eviar el ingreso de sustutos 0 en nueva tecnoioga para evar que
la competencia cree un richo.
5 Acceso a los Canales de Distribucién
En la medida que los canales de distbucién para un producto estén bien atendidos
Por las firmas eetablecdas, los nuevos competidores deben convence @ los
dlistrduidores que acepten sus productos mediante reduccién de precios y aumento de
mérgenes de utiided para el canal, compartir costes de promocién del cistbuider,
‘comprometerse en mayores esfuerzos promocionales él punto de venta, ete, lo que
reduc las ubidades de la compatia entrante. Cuando no es posible penet
canales de cistzbucion existentes, la compafia ertrante adquiere a su costo su propia
‘estructura de disinbucion y aun puede crear nuevos sistemas de aistbucion y
apropisrse Ge parte del mercado,
Rormas sobre el control del mesio ambiente 0 sobre los requisites de
seguridad de lot productos que exgen grandes inversiones de caglial 0 de
fecnolégica y que ademas alertan a las compatas existentes sobre [a
los productos estan cada vez mas entlazados.‘2002
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50] Je/2UeW! epend e189 civowentceje uel anb sp epuedan eIBaIenSe e| 9p O1N» |
‘oduton lap sane e seiueyo so) 3p sepUEUion Se Ua SoIqUIED soy ef
‘Se/opyaduo9 So] ap seuoionea: se € K sesqolUeU Se © SOWEVENLA K soulEdONLE sou
‘vai ue} anb Jod ous ‘eu cjuatuou! [a 40d epeuUoIap ma OU epeD eIBERERES
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