+ Define el origen del consultor
en desarrollo organizacional y su
importancia en el proceso de cambio.
* Identifica el proceso de consultoria
en el desarrollo organizacional.
+ Determina e! pepel del consultor en
el éxito de la implementacion de un
proceso de desarrollo organizacional.
+ Maneja las fases del proceso de
consultoria en la solucién de una
problematica concreta.
Indicadores de desempefio
Al finalizar el estudio refiexivo de este capitulo, el lector:
El proceso
de consultoria
en el desarroll
organizacional
+ Reconoce la importancia de la
consultoria gerencial como una técnica
pare abordar la problematica dé la
empresa.
+ Domina las estrategias, técticas y
‘estilos de consultoria en el proceso de
formacién de empresas de vanguardia. Cee
Scere
acre
Cerone ar)
enel DO
Entradas
eed Transformacién eta cic)
es eee oe ees ela)
Dea
eee
Os at cae eer
ae 296 Desarrollo organizacional
tue podemos esperar de un consultor?
¢Cémo se lleva a cabo una consuttoria?
{Qué puede esperar un cliente de una consultoria?
Actividad de aprendizaje
‘ significativo
Existe una gran cantidad de personas que se dedican a la consultorfa en et
desarrollo organizacional. ¢Cual es el proceso que debe seguirse en el proceso =
consultorfa? zCual es la diferencia entre consultoria organizacional y consulto=
gerencial?
El consultor extero es une de las figuras més ligadas al desarrollo orgs
rizacional. Al principio, las organizaciones s6lo requerian asesoria exter
1a pata aspectos legals y fnancieros, pero recienternente se ha hecho una:
‘especie ce alianza entre las escuelas do nogocios y las empresas. No
se trata de un simple acuerdo de negocios, porque el consultor ha encon-
‘ado en la orgenizacion su campo de trabajo y la empresa ha visto en el
cconsultor al especialista que necesita para resoiver viejos problemas con
soluciones nuevas.
Pema lm a ee ad
tuna maestra estaba etrincherada atrés de su es-
La razin es muy simple: los estudiosos del tema han
logredo grandes avances en las clencias del compor-
‘tamiento organizacional gracias a las fecilidades que
reciben de las empresas para realizar sus estudios,
lo que a su ver las ha beneficiado al aplicar los re-
ssultados de esos estudios en su propia estructura.
‘Sin embargo, una de sus grandes fellas, incluso en,
las latinoamericanas, es que no son “orgenizaciones
inteligentes"; es decir, no aprenden de manera siste-
matica y ante cada problema, y por eso requieren del
cconsultor una y otra vez. Deberfan aprovechar plena
mente los conocimientos de! consultor en beneficio
de la organizacién entera, pero esto no siempre su-
cede. E! siguiente cuento de Enrique Mariscal, toma-
do de su libro Cuentos para regaiar personas inte-
ligentes, ilustra esta situacion:
Un inspector visit6 una escuela primaria. En su
recorrido observ6 algo que le ams la atencion:
‘toro y los alumnos hacfen un gran desorden;
‘el cuadro era caética. Decidio presentarse:
—Fermiso, soy el inspector de turno.
eAlgun problema?
—Estoy abrumada, sefior, No sé qué ha-
‘cer con estos chicos... No tengo laminas, la
direccién no me manda material didéctico,
no tengo nada nuevo que mostrarles ni qué
decires..
El inspector, que era un docente de alma,
vio un coraho en el desordenado escritorio, o
tomé y con aplomo se dirgié a los chicos:
—ZQué es esto?
—Uncorcho, sefor.
nos sorprendidos.
—Bien, de dénde sale el corcho?
—De la botella, seror. Lo coloca una m-
quina..., del alcornoque..., de un 4rb0l....
—gyitaron os alum- CAF El proceso de consultoria en el desarrollo organizacional 297
de la madera..., —respondian animosos los
nlhos—.
—2Y qué se puede hacer con madera?
—continuaba entusiasta el docente,
—Sofiorita... Qué pass? eSe acuerda
de mi?
Si, sefior, ;Cémo olidarme! Qué
‘suerte que regres6. No encuentro el corcho!
—Sillas..., una mess... un barco, eD6nde lo dej6?
—Bien, tenemos un barca. {Quién lo di
ule? aQuién hace un mapa en el pizarrén y
coloca e! puerto mas cercano para nuestro
barquito? Escriban a qué provincia pertene-
cen, 2¥ cual es el otro puerto mas cercano?
4A qué pais corresponde? zQué posta co-
Nocen que nacié alll? eQué produce esta
regién? 2Algulen recuerda una cancion de
este lugar? Y comenzé una tarea de geogra
fia, de historia, de misica, economi
‘ura, religion, etcétera
La maestra qued6 impresionada, Al ter-
minar la clase le dijo conmovida:
—Sefior, nunca olvidaré lo que me en-
‘sefié hoy. Muchas gracias.
El inspector volvid @ la escuela y buscé
2 la maestra. Estaba acurrucada atrés de su
escritorio, los slumnos otra vez en total des-
orden.
La moraleja del cuento es que las organizaciones
eben ser inteligentes; para ello, requieren aprender
{aprender y hacer de ese conocimiento una memo-
ria corporativa que se convierta en un capital intan-
gible para el desarrollo del negocio. El entorno global
@ interdependiente de las empresas actuales de-
manda alianzas basades en la confianza, en ganar
relaciones de largo plazo. En este escenario las com-
tera pafias consideran cada vez mas, como una decision
estratégica, la contratacién ce consultores externos,
en busca de los beneficios que esta forma de pres
tacién de servicios puede suponer. Actualmente esta
Industria en México registra un crecimiento anual de
195, de acuerdo con el Instituto Mexicano de Tele:
marketing (IMT).
Origenes del consultor en desarrollo organizacional
uss (1999) destaca que durante las décadas de 1950 y 1960 naci6 un nuevo
%p0 de capacitacion conocido como desarrollo organizacional (DO), el cual con-
te basicamente en una estrategia de intervencion que mediante un trabajo
= proceso grupal modifica la cultura de la organizacién. La nueva propuesta de
sembio y desarrollo organizacional propone cambiar creencias, actitudes, valores,
estrategias y précticas, de modo que la organizacién pueda adaptarse mejor a su
Scnologia y al répido ritmo de cambio.
No todas las personas estan familiarizadas con los origenes del desarrollo orge
~zacional. Al final de la década de 1960 el doctor Donald W. Cole camenz6 a recibir
Saunas llamadas telefonicas extranas. Una de ellas era de alguien que se presents
=enifestando que recientemente habfa sido contratado por una gran eorporacién de
Estados Unidos para desempefiarse como consultor en desarrollo organizacional.
|__Ledijo Cole que no estaba entrenado en desarrollo organizacional, por lo que ca
‘=2% de experiencia en esa area. E! problema era que su jefe le habla solicitade que
>o8ra “formacion de equipo” dentro de la corporacién con el grupo de altos ejecuti-
ses Ce la empresa. Por e50 le pedia a Cole informacion sobre un taller que se impar-
"= un fin de semana, de modo que pudiera aorender “cémo hacerlo después”.
Casi al mismo tiempo Cole recibié otra llamada de un profesor de una impor-
‘=rte universidad del medio oeste de Estados Unidos a quien el decano le habia
=Sicitado que comenzara un programa de desarrollo organizacional dentro de la
ersidad. Pero el profesor tampoco tenia entrenamiento ni experiencia en el
2 por Io que solicitaba el trtulo de un buen libro en el que pudiera encontrar la
ormaci6n que necesitaba
Después de muchas experiencias de este tipo resulté muy obvio que existia
= ley de Gresham para el desarrollo organizacional, donde existe un DO débil en 298 Desarrollo organizacional
dems definr el proceso
‘Como una red de actividades
vinculadas ordenadamente,
las cuales se leven a cabo
‘de forma relteratva y utlzan
recursos e informacion
para transformer insumos
en productos, y aberca
esc et ici del proceso
hasta la satsfaccién de ls
necesidades del cliente
Elementos sustantivos
del proceso: entradas,
‘rensformacion y slides
La consultoria
‘organizacional as el servicio
prestado por una persona 0
personas independientes y
calificadas en i ldentifcacion
€ investigacion de problemas
Felacionacos con politica,
‘organizacign, procedimientos
yy metodos oe trabajo de una
emoresa
el que algunos no poseen la experiencia necesaria y carecen de las herramientes
adecuadas para su implantacién, y un DO fuerte en el que colaboren consultores
exnertos en este tema. Parecia necesario establecer algunos limites respecto
de esta nueva disciplina que llamsbamos desarrollo organizacional. No todas las
personas que atendieran un taller de fin de semana podian manifestar que hacien
desarrollo organizacional, o que eran personas de desarrollo organizacional.
Gracias a la inspiracion del doctor Cole —los esfuerzos de mejora, cambio y d=
sarrollo de las distintas unidades de andlisis en una comunidad— se sentaron las
bases para lograr la profesionalizacién del desarrollo organizacional. Antes de eso
las profesiones que estaban directamente relacionadas con el dmbito organizacic-
nel y empresarial mostraban una vision estética de los fendmenos, y el estado de
la ciencia de todas esas disciplinas no podia darnos la respuesta a muchos de los
dllemas que en mayor medida vivien las empresas y organizeciones. Las empre-
828 ni siquiera podian formular muchos de esos dilemas en forma apropiada.
Distintas fuerzas, externas e internas de las compatiias, hicieron que fuer
necesario opservar los fenémenos organizacionales desde una perspectiva distinte
pero sustentadas dento de las ciencias del comportamiento. Cole fue pionero en
ese sentido: fund6 el Instituto de Desarrollo Organizacional en 1968, con lo que ser-
16 las bases para que el desarrollo organizacional se convirtiere en una profesion
‘ue debia contar con un minimo de estandares para su ejercicio, y que encuentran
‘su fundamento més sdlido en el desarrollo de las competencias requeridas para DO
Gracias al trabajo inspirador de Cole y su equipo de colaboradores hoy tenemos un
listado de competencias para cada una de las fases del ciclo completo correspor-
diente a un esfuerzo de cambio, y ademas contamos con competencias generales.
Proceso de consultoria
Con el propésito de que los temas de este capitulo sean més claros partiremos
de algunas definiciones.
‘Comenzaremas por definir el proceso como una red de actividades vinesladas
ordenadamente, las cuales se llevan a cabo de forma reiterativa y utilizan recursos
€ informacién para transformar insumos en productos, y abarca desde el inicio det
proceso hasta la satistaccion de las necesidades del cliente,
Esto Indica que se incluyen dentro de todo proceso los elementos sustantivos
Inherentes a su funcionamiento, que se consideran desde el momento mismo en
que el proceso se inicia (entradas); ademas, ese inicio toma en cuenta tanto les
tareas que cristalizan en actividades generales y espectficas, como la edquisicion
de los recursos ¢ insumos de diferente naturaleza, necesarios pare llevar a cabo
el proceso planeado.
El siguiente paso corresponde a las actividades de transformacion; es decir.
lo que sucede entre los recursos y las actividades para elaborar o producir un
producto al que se dard salida,
La salida, @ su vez, debe entenderse como el resultado de las actividades
para producir 0 elaborar algo. No se puede dejar de lado el sistema de informacion
‘que habilita, apoya y controla el proceso: ademds, ayuda 4 la continua mejoria de!
proceso y brinda los pardmetros para los redisefios,
En cuanto al concepto de consultoria organizacional (o de empresas), el Insti-
tuto de Consultores del Reino Unido lo define de ia siguiente forma: “servicio pres
‘ado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificacion
@ investigacion de problemas relacionados con polticas, organizacién, proced
mientos y métodos; recomendacion de medidas apropiadas y prestacién de asis-
tencia en la aplicaci6n de dichas recomendaciones' CAPITULO 10. El proceso de consultoria en el desarrollo organizacional 299
Las definiciones que emplean ctras ascclaciones profesonales son pare
das, lo que indica que la consultoria ce empresas es un servo al gue ox doe
totes de empresas pueden recur i necesttan ayuda pare solucionarsrebiewos,
Eltrabajo del consultorcomienca al surgi alguna stuecién jungadainstistactora
¥ susceptibie de ser melorada,e dealments termina cuando se na rodaues on
Cambio que consttuye una mejor.
Ova defnicion de consultoriaorganizacional se refer al “proceso de anal pare solrzan zoo),
2a, estucary comprender el trabajo yprocesos de una orgnlzacon, pore poaer coftltoreosencetonal
cictaminar sus fallas y aclertos en temas como planeacién, organizacién, direc- ee
iin contol. anata los cusles se disenae implants un plan de mejora pare Srl ycomaTT
asegurr Ia compettnidad, sustentabilded y autogestion de las orgenizaciones Syma) Boren
(Solérzan, J.J. 2008). paver Sarina ue
Por su parte, Steele (1975), define ese proceso de consultorla como “[e..] falls y aclertos sobre
‘cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura mas como pla
Ge ura teres, ode un corurto de tareas,en que econsutorna es etecivamente Eon Oeccan
‘responsable de Ia ejecucion de la tarea en si, sino que ayuda a los que lo son”. Syaiessecachae wmplenta
A partir de lo anterior puede advertrse que la consultora de empreses u ui <3csete Fk
exgericacional es un servicio profesional que ayuda alos dretves de ae inst Someta compet a,
tuciones a identificar y definir Ia problematica que afecta a su organizacion para paraeserat ere
aicanzar sus propésitos fundamentales. eae
Todas esas defniciones nos sugleren caractrstices propias de la tarea de
ls consultorfa y nos eyudan a Identifier los aspectos del qushacer orgalaaconl
iver figura 10.1).
En la mayoria de los casos se contratan consutores externos poraue se
considera que son las personas oinstusiones idanees pera leva sate eee
trea; sin embargo, es importante resaltar que al ineror de cada ovgarieacon
=isten personas especialzacas on diferentes areas o departamentos de ar,
én pueden ofrecer opciones de solucin a un probleme especifica en hereh:
co de la empresa. Este tipo de empeados se comerten en “consultores” ao
echo lo son), deco que realzan tiabajos espoclalizedos y poseen une eoloe
enaracién, ya que sugeren las medidas de soluion depertamental mse soc,
uades para la empresa
Poderos considerer dos tipos de consultores: externos @ intenos. Es precl Podems consider dos
= aclarar que ambos aportan capacidad, conocimientos y experiencia en benefi- ae eee
ees ompreaa. Es preciso resaltar que
tos eperin capa
concert y pera
eran ce
isenmess
Tiene un aspect
consultivo, donde Mediants la
el consultor no dirige consultoria se
le entidad, area.o vineula
activided, en le que
realiza su trabajo.
Representa un trabajo o
servicio independiente,
donde asté implicita
la imparcalidad.
Mediante el analisis de
la problematica
empresarial, se sugieren
las medidas de soiucién
pare sleanzar los
Objetivos.
Representa uns sélids
reparacisn de
‘consultor.
10.1
cteristicas propies ala tarea de la consultoria, 300 Desarrollo organizacional
£1 trabajo profesional
‘especiallzado en la
‘consultoriarequiere toda una
Sete de atibutos por parte
Sel eansultor, para brindar
servicios de asesoria (servicio
consultvo),
Formas de Independencia
de Ia consultoria: fnanciere,
‘2dministrativa, politica y
emocioral
En ambos casos, se considera que el trabajo de consultorfa es un servicio
profesional especializado, Ademés, esa labor presenta varias caracteristicas, las
cuales, segtin Larry Greiner y Robert Metzger (1983), son las siguientes:
Representa un trabajo 0 servicio independiente, donde esté implicita le
Imparcialidad,
Su aspecto es consultivo, ya que el consultor no dirige la entidad, 4re3 0
actividad en la que realiza su trabajo.
Vincula la teoria con la practice.
Reguiere de una sélida preparacién del consultor.
Sugiere, mediante el andlisis de la problemética empresarial, las medidas d=
solucin para aloarwar los objetives, acordes con la misién erganizacional
Caracteristicas del consultor. El consultor requiere conocimientos, habilida-
des y actitudes para el ejercicio profesional, principalmente las siguientes:
Capacidad para solucionar probiemas.
Conocimiento y experiencia en su campo.
Analtico
Creativo,
Innovador.
Con enfoque.
Buena otganizacion:
Entusiasta.
Con sentido comin.
Con habilidades para la comunicaci6n oral y escrita.
Con autoridad
Con liderazzo.
Con conacimiento y habilidad para utilizar herramientas, esténdares y m=
todologias adecuadas a los proyectos.
Cabe destacer que el trabajo profesional especializado en la consultoria r=
quiere toda una serie de atributos por parte del consultor, para brindar servicios
de asesoria (servicio consultiva). Esto significa que no s6lo debe dar el consejo
correcto, sino en brindarlo de la forma idénea a la persona adecuada y en 2
momento oportuno. El cliente, es decir le persona que contrata el servicio, debe
aprender a pedir y aplicar adecuade y habilmente los consejos y recomendaciones
el consultor. Ast, tanto consultor como cliente estaran siempre en Ia misma sir
tonfa, lo que generaré una estrecha relacién entre ambos.
La consultaria se reconoce como un servicio independiente, dado que quien
ejerce esa profesian actle con autonomia y objetividad, hace sus evaluaciones
‘ante cualquier situacién y recomienda con franqueza las medidas que deben to-
marse en beneficio de la organizacién que lo contrata, sin que medien sus oropios
intereses. Existen diferentes tipos 0 formas de independencia de la consultoria
que no deben afectar al trabajo prestado por el consultor. Esas formes so
Independencia financlera. El consultor no obtiene ninguin beneficio econ
mio de la medida adoptada por el cliente.
Independencia administrativa. El consultor no es un empleado subordina~
do a las decisiones administrativas del cliente.
Independencia politica. Ninguna persona de la organizacién puede infiuir
€en el consultor condicionando 0 rechazando su contrato por pertenecer o
no a equis partido poltico,
Independencia emocional. El cansultor esta impedido para manifestar sus
emaciones 0 afectos por razones de amistad, afinidad 0 companerismo que
texista con cualquier persona de la organizacion que lo ha contrataco. cAPiTULO 10
La Independencia
financiera,
Thies Meu
La Independencia
‘administrativa,
La Independencia
politica
La Independencia
Less 1
Figura 10.2
Formas de independencia para el consultor.
Estas ceracteristicas resaltan la importancia de Ia actividad ce la consultorfa y
ce quien Ia realiza, el consultor. Por este motivo, las organizaciones empresariales
contratan servicios de consultorfa cuando surgen problemas urgentes de resolver
desde el punto de vista especializado y profesional. En general, los directores,
contratan a los consultores si se dan cuenta de que necesitan ayuda para resol-
ver algtin problema. Todos los cambios originados y realizados con la ayuda del
consultor, directa e indirectamente, deben contribuir a incrementar la calidad de
direccién y a lograr un buen funcionamiento de la organizacion, objetvos pri-
mordiales del empleo de consultores.
El proceso de consultoria en el DO
= que se han abordado los aspectos Inherentes @l proceso de consultoria, y que
= han clarficado algunos conceptos fundamentales, se proceders a explicar el
=roces0 de consultorfa en el desarrollo organizacional, a sablendas de que la
-consultoria organizacional es practicada de multioles formas y que éstas reflejan
‘es diferentes tipos de organizaciones, que actian también en escenerios muy
-svers0s y ante condiciones también diferentes.
El papel del consultor
més de todas las competencias necesarias para cada fase del ciclo completo
un esfuerzo de cambio y desarrollo orgenizacional, como también las compe-
“cia generales, el consultor en DO debe tener en cuenta los aspectos relacio-
5 con los valores y la ética.
‘Y esto es consecuencia del hecho que el cambio, raz6n basica de la existencia,
esarrollo organizacional para las distintas unidades de endlisis (el individuo,
-z7upo y la organizaci6n) representa en alguna medida una “intrusién” en el
*, que puede llegar a atentar con el ejercicio de un “actuar libremente” por
<= de un tercero. Por lo tanto, a la distorsion existente respecto de nuestros
ndos interno y externo también debemos agregar una orientacién natural de las
nas a comportarse de forma automética, lo que hace que cualquier modifica-
sea considerada “una intrusién no deseada” o, por lo menos, “una intrusi6n
deseada”.
El proceso de consultoria en el desarrollo organizacional
304
las organizaciones
‘empresariales contratan
servicios de consutoria
‘cuando surgen problemas
Urgentes de resolver cesde e!
punto de vista especiaizedo y
profesional
Le consultoria
‘organizacional es practicada
de maitiotes formas y éstas,
‘ellen ios iferentes tos de
organzaciones. que actuan
también en escenarios muy
tversos y ante conciciones
también diferentes,
1 papel del consultor
comienze cuando se cansi-
Cera que alguna stuacion es
insatistactore o suscegtible
Ge mejorarse. idealmente
cculmina con la realizacion
de los cambios a través de
los cuales resus evidente
una mera, 302 Desarrollo organizacional
La Interaccion permite que
s@ produzca en el interior Ge
la empress un proceso
ce ensefanza doble, donde
el consultoraporta sus
‘onacimientos especialzacos
La consuitoria es un
instrument de cambio
porque enriguece, argument,
ensefi y roporciona a
In empress insvrumentos,
estaiegias y metodos nuevos
(que servrén pare iograr de
mejor forma los objetvos
organizacionaies.
Al consultor debe quedarle claro que el ejercicio de su profesién esté dire
tamente relacionado can el cambio de personas, y que éstas poseen algo sum=
mente valioso: su libertad de elegir. Si esta libertad del otro ha de estar sujeta =
‘modificacign alguna de parte del agente de cambio sin una participaci6n inciuyem
te, no resulta raro que el coneultor defina el problema, bajo un esquema simple.
de que e! “otro se resiste al cambio”.
El reconocimiento de la consultoria de empresas u organizacional ocurrié aoe
Ya algtin tiempo y se le ha considerado como un servicio profesional de gran utilicas
porque sirve y ayuda a los directivos a identiicar y defini los principales problemas
‘que afectan a sus organizaciones. De esa forma se alcanzan sus propésitos func:
mentales, los objetivos emanados de la misi6n, para identificar y analizar las causas
que los provocn, ubicando los origenes y proyectando @ implementando las sc
nes que ayuden 2 corregirlas. Desde esta perspectiva, la labor actual del consultae
€s porcibida como la de un “agente de cambio", lo que implica su transferencia ae
conacimientas, es decir el Know how, que serviré para llevar a cabo, de forma im
clta 0 explicita, la capacitacién del personal de las orgenizaciones.
Esta capacitacion Impartida a los diferentes mancos de la organizacién, sense
+ para brindar nuevos enfoques y adquirir los conocimientos técnicos especie,
os; ademés, utilizaré métodos para poner al descubierto los problemas y aplicas
los cambios que conileven al logro de los resultados organizacionales espereses,
ypleneados.
La interaccién entre el consultor externo y los diferentes mandos organizans
rales, permite que se produzca en el interior de le empresa un proceso de ens=
Franza doble donde, por un lado, el consultor aporta sus conocimientos especis
zad0s, con lo que ofrece nuevas competencias a la organizacién, y por otro sams
a directives y personal de la empresa para que aprendan nuevas estrategias §
enfoques diferentes que ayuden a potenciar sus resultados.
De esta forma se auxlia a la empresa a poner en marcha nuevos métodos y =e
nocimientas especializados que permitan a la organizacién ayudarse a si misma
Con ello estaré en capacided de superer los retos planteados, sean administ
© financieras. El proceso de consultoria en las organizaciones es de suma imy
cla para cualquier tipo de empresa, con independencia de su tamato 0 giro; pew
siempee este tipo de servicio ha sido considerado por los directivos, pues en in
‘casos dejan que los problemas se resuetvan con los métodos intemnos y tradici
En tales casos, el servicio de consultorfa es considerado como un recurso e:
‘acuden a él cuando existe una incapacidad manitiesta ante tales situaciones,
Por lo general se piensa que gastar dinero en la contratacién de un con:
‘es una mala decisi6n y un desperdicio, o que lleva a la determinacién de con
sus servicios s6lo en casos de alguna contingencia, Sin percatarse de que t=
clsi6n puede ser errénea y tardia. En contraste, las organizaciones bien di
‘con funcionarios visionarios, contratan periécicamente los servicios de cor
ria, bajo la premisa de que la consultorfa siempre es necesaria y vital para e!
funcionamiento de sus organizaciones,
Dentro de sus objetivos, la mayoria de las empresas se imponen a mejor=
su desempefo; por ello el proceso de consultoria es esencial, dado que con
se pueden lograr inerementos considerables en sus esténdares de produccin
orientan sustantivamente sus estrategias y planes de accién, se innovan y
gan valor @ sus productos y servicios y obtienen una nueva perspectiva de
mercados. Considerada asi, la consultoria se convierte en un instrumento
pensable pues, ademas, proporciona ideas nuevas, que pueden ser disc
y analizadas hasta lograr los consensos necesarlos. Asf, la consultoria es
instrumento de cambio porque enriquece, argumenta, ensefia y proporcions =
‘empresa instrumentos, estrategias y métodos nuevos que servirdn para logr=r
mejor forma los objetivos organizacionales. CAPITULO 10 El proceso de consultoria en el desarrollo organizacional 303
Hoy en dia, todo tipo de organizacién, pequefa o grande, de précticamente
todas las reas, demande el servicio de consultoria, sobre toda porque vivimos en
un mundo cada vez mas globalizado y competitiv.
Las empresas estan en constante competencia, de modo aue requieren mint
mizar problemas y costes para maximizar sus beneficios o ganancias. El servicio
especializado de consultoria, contribuiré 2 que puedan prospectar de mejor forma
Sus mercados domésticos e internacionales, con lo que mantendran una eficien-
© Interna que les brindaré seguridad administrativa, financiera y comercial.
Las organizaciones guternamentales y no gubernamentales también estén recu-
miendo a los Servicios de asesorfa con miras a logrer la eficiencia que sus objetivos
requleren. Cabe destacar que la consultoria posee una amplia gama de enfoques,
‘éonicas, métodos y estilos, lo que hace interesante el trabajo del consultor, quien al
nas veces atiende problemas especializados y especificos, por lo que debe adap
‘rse a su naturaleza y situacién organizacional; en otras ocasiones se enfoca a Ia
solucién de problemas generales. En resumen, el trabajo del consultor es tratar de
‘solver situaciones probleméticas por las que atraviesan sus clientes,
El proceso de consultoria organizacional se presenta como una actividad £1 proceso de consultoria
eonjunta entre el cliente que contrata y el consultor contratado, donde la finali- organizacional es una
ad e5 solucionar una situacién problematica concreta. Para ello se aplicardn los CtWvidad conjunta entre
cambios necesarios y estratégicos en la organizacién del cliente. Este proceso se *l cliente que contatay el
‘consultor contratado,
Sompone de varias fases, lo que compromete al consultor y al cliente a ser siste-
maticos y metédicos; es decir, ambos deben seguir siemore una I6gica funcional
5218 beneficio de la organizacién
Fases del proceso de consultoria
Dentro de los diversos enfoques, técnicas métodos y estilos propios de la consul.
‘2 se toman en cuenta las siguientes cinco fases (Kubr, 1994)
|. Iniciacién (preparacién inicial)..
Primeros contactos con el cliente,
Diagnéstico preliminar.
Planeacién del cometido.
Propuesta de tareas.
Contrato.
2. Diagnéstico.
Descubrir os hechos.,
Andlisis y sintesis,
Examen detallado del problema
3. Planificacién de medidas (plan de accién).
Elaborar soluciones,
Evaluar acciones.
Prouesta al cliente.
Planear Ia aplicacion de medidas.
4, Aplicacién (implementacién).
Contribuir a la aplicacién :
Propuesta de elustes.
Capacitacion:
Terminacién.
Evaluacion.
Informe final.
Establecimiento de compromisos.
Planes de seguimiento,
Terminacién. 304 Desarrollo organizacional
‘Con objeto de clarficar atin mas cada una de las cinco fases del proceso pro
puesto, se hace hincapié en sus caracteristicas sobresalientes:
Primera fase: En ella, el consultor comienza a trabajar con un cliente. Este
etapa incluye sus primeros contactos, las conversaciones acerca de lo
‘ue el cliente desearfa modificar en su organizacién y la forma en que =
‘consultor podria prestarle ayuda, la aclaracién de sus respectivos pape
les, la preparacién de un plan de tareas basado en un andlisis preliminer
del problema y la negociacién y concertacion de un contrato de consult
ria. Se trata de una fase preparatoria y de planificacién.
Segunda fase: Es una etapa de diagnéstico a fondo del problema que r=
quiere solucién, baséndose en una investigacién cabal de los hechos y en
su analisis. En esta parte del proceso, el consultor y el cliente cooperen
para determinar el tipo de cambio que se necesita. Se deben plantear ie
siguiente cuestién: ges el problema fundamental del cambio de indole tec-
nolégica, organizativa, de informaci6n, psicoldgica, 0 de otro tipo? Si tiene
todas esas dimensiones, cual es esencial? 2Qué actitudes imperan en
la organizacion con respecto al cambio? ze comprende la necesidad de!
‘cambio, 0 seré preciso persuadir a los miembros de la organizacion d=
que tienen que cambiar?
Tercera fase: Su objetivo es hallar la solucién del problema. Abarca el est
dio de las diversas soluciones, la evaluacién de las opciones, la elaboracién
de un plan para introducir los cambios y la presentacién de propuestas 2)
cliente para que éste adopte una decisién. El consultor puede elegir entre
una amplia gama de técnicas, en especial si la participacién del cliente en
esta fase es activa, Planificar la accién requiere imaginacion y creatividec.
asi como un enfoque riguroso y sistemético para determinar y estudiar [2s
‘opciones posibles, eliminar propuestas que podrian conducir @ cambios d=
poca trascendencia 0 innecesarios, y decidir qué solucién se ha de adopter
Coe sca
anes
Figura 10.3
Frases del proceso de consultoria El proceso de consultoria en el desarrollo organizacional 305
Cuarta fase: Constituye una prueba defintiva respecto a la pertinencia y vie~
bilidad de las propuestas elaboradas por el consultor en colaboracién con su
cliente. Los cambios propuestos comienzan a convertirse en una reaildad, ern-
piezan a suceder cosas que se han pianficedo 0 que escepan a ella, pueden
‘Surgir nuevos problemas y obstéculos imprevistos, o se puede poner de mani-
‘esto e cardcter errGneo de ciertas suposiciones o fallas de planiticacion.
Quinta fase: Esta vitima fase del proceso de consuttoriainciuye varias acti-
vidades. EI desempefio de! consultor durante su cometido, e! enfogue adoo-
tado, los cambios introducidos y los resultados logrados tendrén que ser
evaluados por el cliente y por la organizacién de consuitoria. Se presentan
y aprueban los informes finales, se establecen los compromisos mutuos y,
si existe interés en continuar [a relacién de colaboracién, se puede negociar
un acuerdo sobre el seguimiento y los contactos futuros. Una vez completa-
das estas actividades, el consultor se retira de la organizacién y la tarea 0
el proyecto de consultoria queda terminado de comin acuerdo,
La consultoria gerencial
Con el propésito de resaltar Ia importancia de la consultoria gerencial dentro del
Sesarrollo organizacional, se presentan a continuacion algunas concepciones rela-
Si2s, emitidas por la Orgenizacién Intemacional del Trabajo (OIT) y por diferentes
ores, quienes en sus enfoques a la consuitorfa, la califican como elemento
Snémico e imprescindible:
“La consultoria gerencial se ha convertido en el instrumento mas dinémi
0 de difusién de tecnologfas gerenciales avanzadas, mas que los cursos
y los libros...” Edgar Schein (1998).
OT: Las consultorfas gerenciales ejercen en la actualidad une poderosa
influencia sobre la forma como operen las empresas y funcionan las de-
pendencias gubernamentales.
Es una de las industrias de mas répido crecimiento en el mundo contem-
poréneo.
‘Segiin Rasaam-Dates (1996), en los primeros afios de la década de 1990,
en Europa los servicios de consultoria presentaron un crecimiento de 25 a
30% anual con respecto @ afios anteriores y se movian 25-30 mil millones
dlares, como promedio anual, en servicios de este tipo. Cohen (2003)
estima que en Estados Unidos ha crecido de 10-15 mil millones de déla-
res @ 100,000 millones en una década.
Entre las razones que explican este boom se destacan las siguientes:
= La competencia en los mercados se he tornado més intensa.
= Los cambios en el entorno de las organizaciones (tecnologias, produc-
tes, mercados, demandas de clientes) se han acelerado, lo que ha
incrementado los niveles de incertidumbre.
~ Las nuevas tecnologias de la informacién han modificado significat-
vamente la forma de hacer negocios. :
— La desregulacién de los mercados ha multiplicado la presencia de
ofertas y competidores en los mercados.
La celeridad con que surgen nuevos enfoques gerenciales ha hecho
imposible que, en las empresas, esos enfogues puedan asimilarse &
introducirse con la velocidad requerida, sin ia ayuda de especialistas
extemnos.
La tendencia a la tercerizaci6n de servicios profesionales, que bus-
a las respuestas mds calificadas, con menores costos fijos.
La consultoria gerencial
se ha convertio en e!
instrumento mas dindmico
ce difusion de tecrologias
gerenciales avanzadas, mis
{Que Ios cursos y los libres. 306 Desarrollo organizacional
La consultoria no
pproporciona soluciones
‘mllagrosas. Seria un error
suponer que, una vex
comtrataco el consuto, as
cincutaces desapareceran
‘como por arte de magia,
E cliente #8 4 recepios ot
‘estuerz0 cel cambio y puede
‘ef Un individ, un grupo ola
‘organizacion completa,
Entre las caracteristicas que identifica la OIT en este tipo de servicios
las siguientes:
Es un servicio independiente, Se caracteriza por ta imparcialidac
consultor, un rasgo fundamental de su papel. Esto significa una
cién compleja con las organizaciones que los contratan, ya que si
el consultor carece de autoridad para tomar decisiones y ejecutay
‘sabe actuar como promotor de cambios, por lo que debe asegurer le
xima participacién del cliente en todo lo que se hace.
Es un servicio consultivo, Esto significa que no se contrata a los co
tores para dirigir organizaciones 0 para tomar decisiones en nombre
‘sus directivos. Su papel es asesorar con responsabilidad por la calicas =
integridad de su trabajo.
Es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades profesionales.
Esto implica dos cosas: en primer lugar, el consultor es un profesions!
‘que, en su paso por diferentes empresas, ha adquirido conocimientas:
y experiencias que le han dado la capacidad para ientificar problemas
‘organizacionales y, en segundo lugar, como parte de su trabajo debe com
tribuir al desarrollo de los conocimientos y capacidades de los miembros
e la organizaciOn para su mejor desempeh
La consuttoria no proporciona soluciones milagrosas. Ser‘a un error supa
ner que, una vez contratado el consultor, las dificultades desaparecerss
como por arte ce magia.
Ya que se han explicado las fases del proceso de consuitoria y que se han
resaltado algunos aspectos importantes de este servicio trataremos el tema es
pecffico del cliente en la consultoria respondiendo @ una pregunta: {Tiene claro:
el cliente lo que espera del proceso de consultoria y los receptores del camibio
organizacional?
El cliente en la consultoria
Con esta pregunta se pretende conocer al receptor del cambio organizacional: por lo
‘que comenzaremos refiriendo que: el cliente es el receptor del esfuerzo del cambio:
puede ser un individuo, un grupo 0 toda una organizacion. No siempre es claro quién
es el cliente: por ejemplo, tal 0 cual organizacién ouede llamar al consultor con e!
propdsito de resolver algun problema relacionado con el gerente: sin embargo, des
pués de diagnosticar las causas del problema, el resultado pudiera mostrar que son.
los subordinados auienes estén implicados en el confit. En este caso se crea
la confusién en cuanto @ quién considerar el cliente pues, por una parte, pudiera
decirse que la organizacién que contrata es el cliente, pero por otto lado, el gerente
‘tembién podria recibir esa categoria y, ademés, estén los subordinados implicados
fen el problema, que también podrian recibir la denominacién de clientes,
{Ante esta situaci6n, existe en la prictica més de un cliente, donde se clasifi-
caria a los clientes en principales y secundarios. Se puede considerar que la con-
sultorfa se originé en el sector privado, y como tal, es en este sector donde surgen
los primeros clientes relacionadas con las diversas organizaciones mercantiles que
demandaban servicios de asesoria; hoy en dia, no séio las sociedades mercantiles,
requieren del asesor. sino todas las dems organizaciones relacionadas. En si, el
cliente puede estar representaco por las siguientes orgenizaciones:
Una organizacién grande, satisfecha con jos conocimientos profesionales
y los métodos de una consultoria, puede recurrir@ ella muches veces @ CAPITULO 10 El proceso de consultoria en el desarrollo organizacional 307
Una organizacién Las erganizaciones,
‘grande, sociales,
El sector
gubernamental
Les organizaciones
Las empresas es
rmultinacionales
e pequeras
Figura 10.4
Organizaciones que pueden representar al cliente.
‘través de los anos. A pesar de contar con sus consultores internos “per
manentes”, las orgenizaciones importantes utlizan diversas oficinas oe
‘consultoria y han aprendido @ aprovechar las habilidades técnices cue
Pueden ofrecer los consultores internos y externos.
Las organizaciones sociales, con el fin de solucionar sus problemas inter.
‘Nos, también demandan los servicios profesionales del asesor.
Seater gubernamental. Una tendencia destacada en la consultorfa ha En al sector gubernamental
Sido el rapido crecimiento del volumen de trabajo realizado para el sec. cadaver se recurre mas
‘or gubernamental. Cada vez se recurre més a consultores en les adm. Sane
Pale ey esploas centrales y locales ls orgenismes y los servicios Somnsctones pk
Terecs ePecialzados y las empresas publicas, de tal manera que las grammes mae OS
{yereas empresas y organismos de este sector son clientes potencla- pibivss sspenleame es
{es 0 reales de los consultores. E! principal motivo del empleo de este emtpresas publcas,
tipo de profesionales, es el deseo de Ios gobiernos de utlizar la compe.
tencia gerencial de las empresas privadas para eumentar la eficiencia del
mecanismo pitblico, ast como combatir la corrugcién y otros problemas
ropios del servicio publico.
Las empresas multinacionales y los organismos internacionales, como el
Banco Mundial, son usuarios importantes de los servicios de consultores
Gebidamente calificados y reconocidos.
Las organizaciones emoresariales pequetias también estén usando él ser
Vicio que prestan los asesores.
Las estrategias, tacticas y modelos de consultoria
Con el propdsito de conoretar de mejor manera los conceptas de este apartado,
primero revisaremos la etimologia de estos concentos,
6 Nocablo estrategia es de origen griego. En ese idlome, estrategos era el Estrategia arte de coordnar
arte del general en la guerra; el termino procede de la fusién de dos palabras: le operaconde ms nerne
srates ("ejércite”) y agein (“conducir", “guiar"). El Pequeno Larousse liustrado de. Tiltares
She estrategia como el “arte de coordinar la operaciGn de las fuerzas militares,
polices, econémicas y morales, implicadas en la conduccidn de un conflicto o en
% preparacién de la defensa de una naciGn o de una comunidad de naciones" 308 Desarrollo organizacional
“Thetica: arte de poner las
cosas en orden un corjunto
de prewsiones y normas
estableioes oars certa
peracin militar.
intzberg sugiere ave la
estrategia puece sur cel
Interior de una organizacion
fen ausencia de cusiquer
Intencien previa,
Las estrategias son
programas generals de
‘accion que llevan consigo
‘compromisos y enfasis en
los recursos necesarios pars
poner en prética une ison
basica
Como puede verse, esta definicion confirma la referencia al émiito militar lo que co-
rresponde a la manera de derrotar a uno 0 a varios enemigos en el campo de be-
‘alla; al mismo tiempo, es sinénimo de rivalidad y competencia,
Por otra parte, el término taetiea praviene del griego taktike, femenino de
taktikos, y designa un sistema empleado para cualquier cosa. Es el arte de poner
las cosas en orden; un conjunto de previsiones y normas establecidas pare cierte
‘operacién militar. Otro significado tiene que ver con ja manere de conducirse calcu
lada para el logro de un fin determinado. La téctica también designa la habilided
‘el “tacto” para realizar algin objetivo.
Debemos precisar la utilidad de la direccion estratégica,no s6lo en su acepcién
de habilidad para derrotar oponentes, sino también en funcion de brindar a las or
-enizeciones una gula para lograr un maximo de efectividad en la administracion
de todos los recursos en el cumplimento de Ia misign. En este sentido, el concep-
to de estrategia es objeto de muchas definiciones, lo que indice que no hay une
‘acepcién universalmente aceptada,
Una estrategia se caracteriza no sélo por la representacién detallada de una
secuencia de acciones, sino también por una particular cualidad de esas accio-
nes. Las definiciones tradicionales de estrategia hacen énfasis en que la estrate-
gla de una organizacién es e! producto de un proceso racional de planeacién. La
fevision que Mintzberg (1992) hace del concepto, sugiere que la estrategia puede
SSurgir del interior de una organizacion en ausencia de cualquier intenciGn previa. El
objetivo basico de Ia estrategia consiste en logrer una ventaja competitive
En el mismo sentido, Hatten (1987, p. 18) establece que: “es el proceso 2
través del cual una organizacién formula objetivos y esta dirigido a la obtencién de
los mismos. Estrategia es el medio, la via, el cémo para obtener los objetivos
ge la organizacién. Es el arte (maa) de entremezciar el andlisis interno y la se-
bidurfa utiizada por los dirigentes pare crear valores de los recursos y habilide
des que ellos controlan”. Para disefiar una estrategia exitose hay dos claves: “hacer
lo que hago bien y escoger a los competidores que puedo derrotar. Andlisis y ac-
ci6n estén integrados en la direccion estratégica”. Mintzoerg (1987) plantea en su
libro Five Ps for Strategy cinco definiciones con “p".
Plan: curso de accion definido conscientemente, una gufa para enfrentar une
situaci6n,
roy: (“maniobra”, en espafiol) dirigida a derrotar 8 un oponente o competidor:
Patron: de oomportamiento en el curso de las acciones de une arganizacion,
consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional
osiciin: identifica la localizacion de la orgenizacién en el entomo en que se
mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, eteétera).
Perspectiva: relaciona la organizacién con su entorno, que la lleva a adopter
eterminados cursos de accién.
Segiin Morrisey (1993), el término estrategia suele utilizarse para describir
como lograr algo, Pero ademas afirma que él nunca ha entendido bien ese uso de!
término, ya que es contrario a su perceacién de una estrategia como aquello hace
conde se dirige una empresa en el futuro, en vez de ogmo llegar ant. Ademés,
‘considera Ia estrategia como la direccién en la que una empresa necesita avanzar
ppara cumplir con su misién. Este definicion ve 2 la estrategia como un proceso en
esencia intuitive. El cdma llegar aht'se consigue por mecio Ge la planeacion a largo
plazo y la planeacion tactica
Las estrategias son programas generales de accién que llevan consigo con
promisos y énfasis en los recursos necesarios para poner en préctica una mision
bésica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado con el
propésito de dar ala organizacion una direccién unificada (Koontz, 1991). cart
En la solucion de problemas, los consultores realizan una serie de actividades
‘estratégicas con el propésito de brindar solucién a las organizaciones; entre ellas
se encuentran las estrategias bésicas de cambio y sus clasificaciones (Lippit,
1975). Esas estrategias son: faciitadora, reeducativa, persuasiva y de autoridad.
Estrategias basicas de cambio
Facilitadora
Disemina informacion acerca de los problemas existentes y de sus post:
bles soluciones.
Concientiza a la gente sobre su situacién actual y c6mo podria mejorar.
Asume que Ia organizacién reconoce sus problemas y que es necesario
actuar al respecto; acesta le “ayuda” externa para producir los cambios,
hacia dénde cambiar e incluso cémo cambiar.
Dete existir un consenso en la organizacién respecto a lo descrito en el
inciso anterior.
Prevé la resistencia al cambio. Si es demasiada, esta estrategia es poco
efectiva,
Reeducativa
Promueve el cambio mediante la produccién de aprendizajes de nuevos:
conocimientos, actitudes y conductas. Se apoya en principios de racione-
lidad ante las necesidades de cambio.
Proporciona la educacidn técnica que serviré a los receptores para resol.
ver sus problemas, de acuerdo con las soluciones que ellos decidan,
Requiere mucho tiempo para introducir sus cambios.
Implica que el recentor acepte su insuficiencia técnica ante sus problemas.
Muestra utlidad cuando el receptor “siente" la necesidad de resolver los
problemas, pero se da cuenta de que solo no los comprende plenamente
y que tampoco es capaz de resolverios por sf mismo.
Puede disminuir muchas resistencias al cambio.
Disminuyen Ia incertidumbre ante las posibles nuevas situaciones.
Logra buenos grados de “concientizacién
Es recomendable en cambios gue implican innovaciones muy novedosas
y diferentes en relaci6n can las practicas vigentes.
Persuasiva
Basa su funcionamiento en principios de racionalidad, pero mediante el
‘convencimiento y Ia inducci6n argumentada.
Crea actitudes abiertas ante los posibies cambios.
Muestra efectividad cuando no se reconoce la necesidad del cambio, pues
concientiza e induce su importancia.
Logra altos grados de compromise al cambio.
Praviene resistencias posibles al cambio.
Requiere menos tiempo que la estrategia reeducativa, .
Es recomendable en programas de cambio amplios y complejos.
De autoridad
> presenta cuando el receptor tiene la obligacién necesaria de aceptar al agente
= cambio.
Puede ser efectiva en problemas muy concretos y delimitados, pero no en
‘amplios programas de cambio.
10 El proceso de consultoria en el desarrollo organizacional 309
Estrategia de autoridad: el
receptor tiene la obligacion de
_aceptar al agente de camtio. 310
Desarrollo organizacional
Fociltadora Reedueatva
Persuasive, De autoridad.
Figura 10.5
Estrateglas bésicas de cambio,
Es util cuanco se prevé fuerte resistencia al cambio.
Es efectiva cuando cuenta con poco tiempo.
Presenta el inconveniente de que se producen muchos efectos negatives
ena gente y en los propios cambios.
Dentro del pian de DO normaimente hay que trabajar como un proceso. La
realidad nos demuestre que en ocasiones nos debemos salir del plan y vebaler
con estrategias aisladas de mejora, La responsabilidad del consultor del D0 es
mostrar que no todo es lineal, sino que muchas veces debemos buscar solucio-
nes alternativas, Dentro de estas opciones, se oueden considerar otros tipos de
estrategias que los consultores toman en cuenta después ce dlagnosticar a la
‘organizacién que ha contratado sus servicios. He aqut algunas de elias:
Estrategia de crecimiento. En ella, la tarea que enfrenta una empresa con-
siste en consolidar su posiciGn y prover la base necesaria para sobrevivir
@ la proxima recesién.
Estrategia de sicerazgo. implica crecer en una industria en decadencia,
al tomar la participacion de compafias que abandonan ese medio. Esta
estrategia adquiere mayor sentido cuando la compafia posee fortalezas
istintivas que le permiten cepturar la participacion en el mercado en una
industria en decadencia, y cuando la velocidad de la declinacion y Ia inten
sidad de la competencia en esta industria son moderadas.
Estrategia de madurez. En la etapa de madurez de las empresas, sur
ge una estructura estratégica de grupo en la industria, y las empresas
‘aprenden a observar cémo reaccionan los rivales ante sus movimientos
competitivos. En este punto, las compatiias buscan recoger los frutos de
sus inversiones previas al desarroliar una estrategia genérica,
Estrategia de recesién, En une etapa recesiva, le demanda aumenta lentamen-
te y se intensifica la competencia por precios o cargcteristicas del producto.
De ests forma, las comparias en posicién competitive fuerte necesitan recur
‘508 paia Invert en una estrategia de incremento de particioscidn, con eI fin
de atrzer clientes de empresas débiles que salen del mercado.
Estrategia embrionaria. En su etapa embrionaria, todas las empresas, dé-
biles y fuertes, hacen énfasis en el desarrollo de una habilidad cistintiva y
una poittica de procucto/mercado. Durante esta fase, las nevesidades de
inversion son mayores, porque una compatifa debe establecer Una ventaja
competitiva CAPITULO 10 El proceso de consultoria en el desarrollo organizacional 344.
+ Estrategia genérica. Las compaiilas siguen una estrategia a nivel de ne-
gocios para lograr una ventaja competitiva que les permita superar el
desempetio de los rivales y obtener rendimientos superiores al promedio.
Pueden escoger entre tres enfoaues genéricos competitivos: liderazgo
fen costos, diferenciacién y concentracién. Estas estrategias se llaman
genéricas porque todos los negocios o industrias pueden seguirlas, inde-
Pendientemente de si son compariias manufactureras, de servicios o sin
nimo de lucro.
Estrategia globel. Las compatias que siguen este tipo de estrategia se
cconcentran en el incremento de la rentabilidad al obtener las reducciones
fen costos que provienen de los efectos de la curva de experiencia y de
las economias de localizaci6n. Es decir, utlizan una estrategia de bajo
costo. Las empresas globales no tienden a ajustar su oferta de productos
y estrategia de mercadeo a las condiciones locales,
Tratando de clarificar los términos estrategia y tdctica, pero sobre todo, pare
enfatizar la relaci6n que guardan entre sf, podemos afirmar que uno y atro se
compiementan y presentan a la vez aspectos correspondientes, lo que nos lleva
2 concluir que el talento estratégico os mas abstracto que el tactico.
Estrategia y tactica son conceptos habitualmente utiizados. Todos tenemos
una idea aproximaca de lo que significan (y ya se definieron antes). La estrategia
3 una pianificaci6n de acciones a mediano plazo que tienen el objetivo de al-
canzar la mata deseads. La tactica, por el contrario, es le habilidad para superar
misiones coneretas. La estrategia juega con tendencias y futuros, mientras que la
‘éctica toma en cuenta circunstancias reales.
Ahora bien, Lpor qué son frecuentes las expresiones militares en el mundo de la
crgenizacién? La respuesta es sencilla: los ejércitos fueron las primeras organizacio-
fees humanas encaminadas hacia un fin conereto: lbrer batallas para ganer guerras,
Suardades las distancias, las orgenizaciones también son ncleos humanos encari-
200s hacia un fin, pacffico en este caso: producir bienes o servicios para satistacer
cemandas existentes en la sociedad, en competencia, ademés, con otvas empresas.
Desde la mas remota antiguedad, los ejércitos se han enfrentado a las dif
cultades de la propia organizacién; por ejemplo, los organigramas de mando, la
Sensmision efectiva de informacion y las operaciones logisticas, por citar algunas
Sunciones bien conocidas para los profesionales de la empresa. Ante esos proble-
2s, los ingenieros militares tuvieron que evolucionar en paralelo a la tecnologia
los armamentos. Nada tenla que ver la forma de organizar un eiército cuando
== luchaba a brazo y espada, como cuando aparecieron espingardas y cafiones, 0
sesteriormente aviones y misiles
También las organizaciones han evolucionado en funcién de las tecnologias
ssponibles. Es por estas similitudes, entre otras, por las que, por ejemplo, las em-
-sa8 asimilaron Ie terminologia militar,
El Diccionario de fa lengua espariola, de la Real Academia Espafiola, nos ofrece
‘= siguientes acepciones sobre los conceptos motivo de anilisis:
Tactca: -
Arte que ensefia a poner en orden las cosas.
Método o sistema para efecutar 0 conseguir algo.
Arte de disponer, mover y emplear la fuerza bélica nara el combate.
Estrategia:
Arte de dirigir las operaciones militares.
Arte, traze pare dirigir un asunto.
En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una deci-
sién éptima en cada momento,
Estrategia: planifcacion de
accianes a meciano plaza, con
1 objeto ce alcanzar la meta
ceseada,
“Tetlea: hablided pare
superar misiones concretas, 812 Desarrollo organizacional
La tlctica debe ostar a
servicio dela strato y
testa lta se converte en
Fealidad mediante las técticas
concrets de dla eda,
Schein Kdentifica tres magelos
de consultoria en la esters
erence: is acquision Ge
Un "senicio ce expert, |
‘modelo “médico-pacient” y
le “consuitoris de procesos"
Servicio de experto: Ese
5 mi problema, encuentre
respuesta digame cuanto
costed
Mosielo mécico-paciente:
or favor, descubra lo que
esté mal yrecomiéndeme
To que debemos hacer nara
mmelarr.
Ala direccién de las organizaciones hay que exigirles esa orientacién estraté-
ica. La téctica debe estar al servicio de la estrategia, y esta ultima se convierte
en realidad mediante las técticas concretas del dia a dia. Ambas, estrategia y oti-
cc, se complementan. Una organizacién que no sepa lievar a cabo su estrategia en
el dia a dia, seré como un barco con un adecuado sistema de orientacién, pero con
las velas rotas y sin gasolina para el motor. Por el contrario, las organizaciones:
que sélo cuentan con perfles tdcticos, pueden hacer algunas actividades concre-
tas, pero seré diffoll que lloguen a articular una gran obra
La realidad en las empresas muestra que las acciones cotidianas podtrian conta:
ponerse. Las organizaciones deben tener, por tanto, perfles estratégicos y técticos y
Ccomarender que la estratogia no puede someterse al manejo de la tactica. Aunque
‘ambos talentos son necesarios para el buen funcionamiento de una organizaci6n, la
efinicién de la estrategia resulta fundamental, pero debemos tener bien claro que
los elementos técticos son Imprescindibles. Los estratégicos podrian llegar a adqui-
rirse del entorno gracias a la consultoria estratégica. Pero una organizacién que no
ea capaz de llevar a cabo su dia a dia seré sencillamente inviable.
Estos concentos también se aplican en el juego de ajedrez. A Teimur Radyabow,
1 nfo prodigio que logré derrotar al campeén mundial de ajedrez Gari Kasparov le
You might also like
- Focus GroupDocument7 pagesFocus GroupJessica Estefani Caballero RodriguezNo ratings yet
- Trabajo Final TropicanaDocument7 pagesTrabajo Final TropicanaJessica Estefani Caballero RodriguezNo ratings yet
- Resumen Pingo y ElioDocument1 pageResumen Pingo y ElioJessica Estefani Caballero RodriguezNo ratings yet
- El Estres, Conflicto y NegociaciónDocument15 pagesEl Estres, Conflicto y NegociaciónJessica Estefani Caballero Rodriguez100% (1)
- Comunicación OrganizacionalDocument16 pagesComunicación OrganizacionalJessica Estefani Caballero RodriguezNo ratings yet
