MAKALAH

KEPEMIMPINAN

DISUSUN OLEH :

1. BUNGA CINTA LAURA (02402203)

2. TASYA DINUL QOIYYIMAH (02402227)

DOSEN PENGAMPUH : FIRMAN HAYADI, M.Kes

YAYASAN SEKUNDANG SETUNGGUAN

AKADEMI KEBIDANAN MANNA

TAHUN AJARAN 2023/2024

 CHAPTER 7

Leading in Complex Environments

David Kernick

St Thomas Medical Group, Exeter, UK

their future predicted or controlled with certainty. This is in con- trast with a complicated
system, whose action can be determined by an analysis of its component parts and where
behaviour is linear and predictable.

OVERVIEW

• Thereisnounifiedscienceofleadership

• Insightsfromcomplexitytheorycanofferausefulalternative

framework when operating in environments of ambiguity and paradox, such as healthcare

systems

• Detailedplanningandtop-downdirectionofcomplexsystems may prove futile

• Inacomplexsystem,emergenceiscertainbutthereisno certainty of what will emerge

• Thebehaviourofcomplexsystemsmaybeprofoundly influenced through attention to short-

range social processes

Box 7.1 Four models of health systems

Inputs !" Transfer !" Outputs Mode of (resources) process (health) operation

Well understood

Poorly understood

Partially understood

Poorly understood

Easily measured

Easily measured

Partially measured
Not easily measured

Hierarchical, or bureaucratic system: imposed rules and regulations

Market system: competition, the purchaser/provider split

Mixed system: attempting to get the best of both worlds. Competition within a regulatory
framework.

Complex adaptive system: ‘The Fourth Way’

Source: Kernick, 2004. Reproduced by

permission of Radcliffe Medical Press.

Introduction

The way in which we lead is in part determined by our perception of how the system in which
we work operates. A useful starting point is to analyse organisations in terms of how well the
transfer process (healthcare) that relates inputs (resources) to output (health) is understood,
and how well outputs can be defined (Kernick, 2004). See Box 7.1. In the United Kingdom,
current policy is to adopt a mixed system, or ‘third way’, which encourages competition
between service providers within a managed healthcare framework. This chapter will
consider the implications for leadership if health- care is viewed as a complex system or
‘fourth way’. Here the transfer process is not well understood and the nature of the output of
the system – what is health? – is contested.

What is a complex system?

A complex system is a network of elements that exchange informa- tion in such a way that
change in the context of one element changes the context for all others (Figure 7.1). Negative
(damping/stable) and positive (amplifying/unstable) feedback operating re-iteratively give
rise to non-linearity. This means that small changes in one area can have large effects across
the whole system (the butterfly effect), or conversely large impacts can have little effect.
Complex systems cannot be analysed by reducing them into their component parts or

ABC of Clinical Leadership, 1st edition.

Edited by Tim Swanwick and Judy McKimm. ! 2011 Blackwell Publishing Ltd.
Viewing the health service as a complex system and not as a market or bureaucracy can be
supported by the fact that

• The nature of the final product, health, is contested.

• There is an often a tenuous relationship between healthcare and

health.

• Consumers of healthcare have imperfect knowledge about the

product that they receive.

• Managers have an imperfect knowledge of the system they oversee.

• There are unique features of the relationship between the health-

care professional and the patient that include trust and empathy.

30

Leading in Complex Environments 31 Table 7.1 Traditional and complexity

organisational perspectives.

Figure 7.1 Complex system of interacting elements.

Changes in one element change the context for all the others.

There are a number of theoretical approaches to complex systems depending on their context
and configuration. Human organisations are often viewed as ‘complex adaptive systems’ –
the processing of information by elements changes with time as they learn and adapt in
response to other elements or their environment. Some important features of complex
systems are shown in Box 7.2 and some implications for a shift to a complexity perspective
in organisations shown in Table 7.1.

Traditional organisational perspective

Decision made by logical, analytical processes with emphasis on managers controlling and
driving strategy. The generation of new ideas is undertaken by experts

Focus on experts and charismatic leaders

Importance of future, goal-setting and strategic plans. The focus is on the replication of
processes that have worked well elsewhere.

Organisation understood by analysis on component parts

Emphasis is on measurement and system quantification

Attempt to rationalise decision-making even when problems are ‘messy’, reducing

uncertainty and ambiguity

Teams are permanent and part of a hierarchical reporting structure. Managers decide who
participates and what the boundaries are

Organisation based on strong shared culture

Complexity organisational perspective

Decisions made by exploratory and experimental processes. Intuition and reasoning by

analogy encouraged. New ideas can emerge from anyone

Focus on the group. The focus is on the creation of favourable conditions for learning

Emphasis is on the here and now. Local structures, processes and patterns are important.

Holistic perspective. The organisation is different from the sum of its parts

Qualitative aspects of measurement important. The importance of process factors are

emphasised as part of a learning process

Recognising the creative potential of ambiguity and the importance of resolution through
dialogue

Teams are informal, spontaneous and temporary. Participants decide who takes part and what
the bounds of their activities are. The focus is on self-organising networks with an
appreciation of the importance of both cooperation and competition

Organisation is provoked and constrained by culture

Box 7.2 Some important features of complex systems

• Complexsystemsconsistofalargenumberofelementsthat interact. The richness of network

connections means that communications will pass across the system but will be modified on
the way.
• Therearereiterativefeedbackloopsinnetworkinteractionsgiving rise to non-linear features that
make the future behaviour of such systems unpredictable.

• Itisdifficulttodeterminetheboundariesofacomplexsystem.The boundary is often related to the

observer’s needs and prejudices rather than any intrinsic property of the system itself.

• Historyisimportantincomplexsystemsandcandeterminefuture behaviour.

• Thesystemisdifferentfromthesumoftheparts.Inattemptingto understand a system by reducing

it into its component parts, the analytical method destroys what it seeks to understand.

• Thebehaviourofcomplexsystemsevolvesfromtheinteractionof agents at a local level without

external direction or the presence of internal control. This property is known as emergence
and gives systems the flexibility to adapt and self-organise in response to external challenge.
Emergence is a pattern of system behaviour that could not have been predicted by an analysis
of the component parts of that system.

How can a ‘complexity’ perspective help clinical leaders?

As discussed in an earlier chapter, leadership is a process of social influence. With complex

systems, forms of influence range across a

Source: Kernick, 2004. Reproduced by permission of Radcliffe Medical Press.

spectrum related to the perceived ability of leaders to stand outside of the system and
manipulate it towards a pre-defined objective. See Box 7.3.

• Hard system thinking is the dominant voice in organisational theory. Here the discourse is
of design, regularity and control within the context of a predictable future. Managers stand
outside the system and engineer it towards a desired objective, searching for causal links that
promise tools for manipulating behaviour. Feedback is used to keep the system from drifting
off course, underpinned by mathematical models of the system wherever possible. Leadership
is transactional: followers are rewarded (or punished) for their efforts.

• Soft system thinking appreciates the differences between the real and modelled world. It is
essentially a learning process facilitated by leaders that seeks to converge and reconcile
conflicting views of participants in order to derive actions which seem sensible to those
concerned but within a framework of stated objectives. Leadership may be transactional or
transformational – followers are motivated and mobilised towards a vision.
• Complexity engineering sees the leader merging systems theory and complexity insights to
manipulate the system in a required direction. The focus is on identifying and changing the
simple rules, modulating system attractors or identifying organisational

32 ABC of Clinical Leadership

tipping points where a small input can change the trajectory of the system. Success lies in the
ability to recognise and utilise complex and subtle structures amid the wealth of details.
Leadership is transformational.

• Complex responsive processes approaches are united by a focus on local interaction and the
unpredictability of the future. Here the emphasis is on the essentially responsive and
participative nature of the human processes of relating and the radical unpre- dictability of its
evolution as we interact with each other in the co-evolution of a jointly constructed reality.
The focus is on the ‘going on together’. What an organisation is emerges as a result of
communication between individuals at a local level. We are always participants in an
organisation and can never step outside it to shape it. Leadership is distributed: emergent and
without boundaries.

• Grow complex systems by ‘chunking’. Allow them to emerge out of links amongst simple
systems that work well and are capable of operating independently.

• Listen to the organisational shadow side. Informal relationships, gossip and rumour
contribute significantly to actions. It is in the shadow system that the ‘simple rules’ of the
system are articulated.

• Work with ‘simple rules’. This concept is perhaps the most widely used application of
complexity insights. The contention is that organisational characteristics emerge from the
recursive application of simple rules or guiding principles at a local level (more specifically
‘rules of thumb’ rather than rules that must be adhered to). Here, the key questions for the
leader are: what are the existing and often implicit rules that underpin the existing system;
how can they be identified and modified; how can new simple rules be disseminated and
introduced? Three types of simple rules for human systems have been proposed: general
direction pointing; system prohibition, i.e. setting boundaries; and resource or permission
providing. To be accepted, simple rules must have a clear advantage compared with current
ways of doing things, be compatible with current system and values, easy to implement and
test before making full commitment and the change and its impact must be observable. An
example where detailed system specification was replaced by simple rules is shown in Box
7.4.

Box 7.3 Case study: Leading change in a complex system

A Director of Quality within a large teaching hospital wants to encourage the participation of
medical trainees in quality and safety improvement. He recognises that there are multiple
stakeholders and is aware of a number of tensions and drivers within the system, including
demands on training time, financial cuts and a drive towards ‘metrics-driven’ improvement.
Despite reluctance from his medical colleagues he includes other healthcare professionals and
arranges a series of meetings for colleagues offering only a broad outline of his vision and
encouraging discussing how they would approach the issue. He supports and encourages
departmental initiatives that emerge even though at times they seem to be at odds with each
other. He also facilitates interaction between those involved particularly across professions,
inviting expert external input to support promising ideas and challenge the status quo. He sets
up a space on the hospital intranet to enable the sharing of good practice and promotes the
use of a common set of terms and language. He is supportive when a couple of junior trainees
start a hospital newsletter and suggest a series of prizes and awards for projects and
departments that he instigates. Things don’t seem to be moving forward at the end of the first
year until a serious safety issue cuts across a number of departments. This seems to galvanise
the hospital and after two years, the project has taken on a life of its own.

Box 7.4 Case study: Some simple rules for thrombolysis where a heart attack is suspected
and their classification

• Ensurepatientreceivesthrombolysiswithinsixtyminutesofchest pain (direction pointing)

• Administrationcanoccurinanyenvironmentbyaproperlytrained individual (direction pointing,

boundary setting)

• Remainwithintheoverallprojectbudget(boundarysetting)

• Emergencydepartmentsandambulanceauthoritiescandraw

funding from a pooled budget that has been established to support this change in practice
(resource providing)

Source: Adapted from Plsek & Wilson, 2001.

What does this mean in practice?

Zimmerman et al. (1998) suggest a number of principles developed from a complexity

perspective for leaders in healthcare systems.

• Develop a ‘good enough’ vision. Build a good enough vision of the future rather than plan
out every little detail. In a non-linear system the future is, in practice, unpredictable and
detailed planning is futile.

• Tune the system to the ‘edge of chaos’. Foster the right degree of information flow,
diversity and difference, connections inside and outside the organisation, power differential
and anxiety. Uncover and work with paradoxes rather than shying away from them as if they
were unnatural. Encourage both cooperation and competition. Let innovation emerge from a
creative balanced tension as the system adapts to the configuration that is best suited for the
constraints placed upon it.

Conclusion

A unified science of leadership has proved elusive and its study has merely generated more
contested models and theories that remain largely inaccessible to those who actually get on
and do the work. The versatile leader will use both linear and non-linear approaches,
depending on the context of the task at hand but, ultimately, complexity theory alerts us to the
fact that there are no quick policy fixes or any easy way to integrate analytical techniques to
leadership processes.

Complexity insights can offer the leader a useful alternative framework when operating in
environments of ambiguity and paradox where the focus is on patterns of relationships within
organisations, how they are sustained, how they self-organise and how outcomes emerge. If it
only sensitises us to the interplay of patterns that perpetually transforms healthcare
organisations, it can ameliorate the anxiety of being in command but not in control and help
us muddle on together with a little more confidence.
 REFERENCES

Kernick D. An introduction to complexity. In D Kernick (ed.), Complexity and Health Care

Organisation: A View from the Street. Radcliffe Medical Press, Abingdon. 2004.

Plsek P, Wilson T. Complexity leadership and management in healthcare organisations.

British Medical Journal 2001; 323(7315): 746–9.

Zimmerman B, Lindberg C, Plsek P. Edgeware: Insights from Complexity Science for

Healthcare Leaders. VHA Publishing, Irving, TX. 1998.

Leading in Complex Environments 33 Further resources

Axelrod R, Cohen M. Harnessing Complexity: Organisational implications of a scientific

frontier. Basic Books, New York. 2000.

Griffin R, Stacey R (eds) Complexity and the Experience of Leading in Organi- sations.
Routledge/Taylor & Francis, London. 2005.

Lewin R. Complexity: Life at the Edge of Chaos. Phoenix, London. 2001.

 BAB 7

Terdepan dalam Lingkungan yang Kompleks

David Kernick

Grup Medis St Thomas, Exeter, Inggris

masa depan mereka diprediksi atau dikendalikan dengan pasti. Hal ini berbeda dengan sistem
yang rumit, yang tindakannya dapat ditentukan melalui analisis bagian-bagian komponennya
dan perilakunya linier dan dapat diprediksi.

RINGKASAN

• Tidak ada ilmu kepemimpinan yang terpadu

• Wawasan dari teori kompleksitas dapat menawarkan alternatif yang berguna

kerangka kerja ketika beroperasi di lingkungan ambiguitas dan paradoks, seperti sistem
layanan kesehatan

• Perencanaan yang terperinci dan pengarahan sistem yang kompleks dari atas ke bawah
mungkin akan sia-sia

• Dalam sistem yang rumit, kemunculannya pasti terjadi, namun tidak ada kepastian apa yang
akan muncul

• Perilaku sistem yang kompleks mungkin sangat dipengaruhi oleh perhatian terhadap proses
sosial jangka pendek

Kotak 7.1 Empat model sistem kesehatan

Masukan ! "Transfer !" Keluaran Mode operasi proses (sumber daya) (kesehatan).

Dimengerti

Kurang dipahami

Dipahami sebagian

Kurang dipahami

Mudah diukur
Mudah diukur

Diukur sebagian

Tidak mudah diukur

Sistem hierarkis atau birokrasi: aturan dan regulasi yang diberlakukan

Sistem pasar: persaingan, perpecahan pembeli/penyedia

Sistem campuran: berusaha mendapatkan yang terbaik dari kedua dunia. Persaingan dalam
kerangka peraturan.

Sistem adaptif yang kompleks: 'Jalan Keempat'

Sumber: Kernick, 2004. Direproduksi oleh

izin dari Radcliffe Medical Press.

Cara kita memimpin sebagian ditentukan oleh persepsi kita tentang bagaimana sistem tempat
kita bekerja beroperasi. Titik awal yang berguna adalah menganalisis organisasi dalam
kaitannya dengan seberapa baik proses transfer (layanan kesehatan) yang menghubungkan
input (sumber daya) dengan output (kesehatan) dipahami, dan seberapa baik output dapat
didefinisikan (Kernick, 2004). Lihat Kotak 7.1. Di Inggris, kebijakan saat ini adalah
mengadopsi sistem campuran, atau ‘cara ketiga’, yang mendorong persaingan antar penyedia
layanan dalam kerangka layanan kesehatan yang dikelola. Bab ini akan mempertimbangkan
implikasinya terhadap kepemimpinan jika layanan kesehatan dipandang sebagai sistem yang
kompleks atau ‘cara keempat’. Di sini proses transfer dan sifat keluaran sistem tidak
dipahami dengan baik – apakah kesehatan itu? – diperebutkan.

Apa itu sistem yang kompleks?

Sistem yang kompleks adalah jaringan elemen yang bertukar informasi sedemikian rupa
sehingga perubahan dalam konteks satu elemen akan mengubah konteks elemen lainnya
(Gambar 7.1). Umpan balik negatif (meredam/stabil) dan positif (memperkuat/tidak stabil)
yang beroperasi secara berulang-ulang akan menimbulkan non-linearitas. Hal ini berarti
bahwa perubahan kecil pada satu area dapat berdampak besar pada keseluruhan sistem (efek
kupu-kupu), atau sebaliknya, dampak besar dapat berdampak kecil. Sistem yang kompleks
tidak dapat dianalisis dengan mereduksinya menjadi bagian-bagian komponennya atau

ABC Kepemimpinan Klinis, edisi pertama.

Diedit oleh Tim Swanwick dan Judy McKimm. ! 2011 Blackwell Penerbitan Ltd.

Melihat layanan kesehatan sebagai suatu sistem yang kompleks dan bukan sebagai pasar atau
birokrasi dapat didukung oleh fakta tersebut

• Sifat produk akhir, yaitu kesehatan, masih diperdebatkan.

• Seringkali terdapat hubungan yang lemah antara layanan kesehatan dan

kesehatan.

• Konsumen layanan kesehatan memiliki pengetahuan yang tidak sempurna tentang

produk yang mereka terima.

• Manajer memiliki pengetahuan yang tidak sempurna mengenai sistem yang mereka awasi.

• Ada ciri-ciri unik dari hubungan antara kesehatan-

profesional perawatan dan pasien yang mencakup kepercayaan dan empati.

30

Memimpin dalam Lingkungan yang Kompleks 31 Tabel 7.1 Perspektif organisasi tradisional
dan kompleksitas.

Gambar 7.1 Sistem kompleks elemen-elemen yang berinteraksi.

Perubahan pada satu elemen mengubah konteks elemen lainnya.

Ada sejumlah pendekatan teoritis terhadap sistem yang kompleks tergantung pada konteks
dan konfigurasinya. Organisasi manusia sering kali dipandang sebagai ‘sistem adaptif yang
kompleks’ – pemrosesan informasi oleh elemen-elemen berubah seiring waktu ketika mereka
belajar dan beradaptasi sebagai respons terhadap elemen lain atau lingkungannya. Beberapa
fitur penting dari sistem yang kompleks ditunjukkan pada Kotak 7.2 dan beberapa implikasi
terhadap pergeseran ke perspektif kompleksitas dalam organisasi ditunjukkan pada Tabel 7.1.

Perspektif organisasi tradisional

Keputusan dibuat melalui proses yang logis dan analitis dengan penekanan pada manajer
yang mengendalikan dan mengarahkan strategi. Generasi ide-ide baru dilakukan oleh para
ahli
Fokus pada para ahli dan pemimpin karismatik

Pentingnya masa depan, penetapan tujuan dan rencana strategis. Fokusnya adalah pada
replikasi proses yang telah berjalan dengan baik di tempat lain.

Organisasi dipahami melalui analisis pada bagian-bagian komponennya

Penekanannya adalah pada pengukuran dan kuantifikasi sistem

Berusaha untuk merasionalisasikan pengambilan keputusan bahkan ketika masalahnya

‘berantakan’, mengurangi ketidakpastian dan ambiguitas

Tim bersifat permanen dan merupakan bagian dari struktur pelaporan hierarki. Manajer
memutuskan siapa yang berpartisipasi dan apa batasannya

Organisasi berdasarkan budaya bersama yang kuat

Perspektif organisasi kompleksitas

Keputusan dibuat melalui proses eksplorasi dan eksperimental. Intuisi dan penalaran dengan
analogi didorong. Ide-ide baru bisa muncul dari siapa saja

Fokus pada kelompok. Fokusnya adalah pada penciptaan kondisi yang mendukung
pembelajaran

Penekanannya ada pada saat ini dan di sini. Struktur, proses dan pola lokal sangatlah penting.

Perspektif holistik. Organisasi berbeda dari jumlah bagian-bagiannya

Aspek pengukuran kualitatif penting. Pentingnya faktor proses ditekankan sebagai bagian
dari suatu proses pembelajaran

Menyadari potensi kreatif dari ambiguitas dan pentingnya penyelesaian melalui dialog

Tim bersifat informal, spontan dan sementara. Peserta memutuskan siapa yang ambil bagian
dan apa batasan kegiatan mereka. Fokusnya adalah pada jaringan yang mengatur dirinya
sendiri dengan apresiasi akan pentingnya kerja sama dan kompetisi

Organisasi diprovokasi dan dibatasi oleh budaya

•Pemikiran sistem yang keras merupakan suara dominan dalam teori organisasi. Di sini
wacananya adalah tentang desain, keteraturan, dan kendali dalam konteks masa depan yang
dapat diprediksi. Manajer berdiri di luar sistem dan merekayasanya menuju tujuan yang
diinginkan, mencari hubungan sebab akibat yang menjanjikan alat untuk memanipulasi
perilaku. Umpan balik digunakan untuk menjaga sistem agar tidak menyimpang dari
jalurnya, didukung oleh model matematis dari sistem jika memungkinkan. Kepemimpinan
bersifat transaksional: pengikut diberi penghargaan (atau hukuman) atas usaha mereka.

• Pemikiran sistem lunak menghargai perbedaan antara dunia nyata dan dunia model. Hal ini
pada dasarnya adalah sebuah proses pembelajaran yang difasilitasi oleh para pemimpin yang
berupaya untuk menyatukan dan merekonsiliasi pandangan-pandangan yang bertentangan
dari para peserta untuk menghasilkan tindakan-tindakan yang tampaknya masuk akal bagi
mereka yang berkepentingan namun tetap dalam kerangka tujuan yang telah ditetapkan.
Kepemimpinan mungkin bersifat transaksional atau transformasional – pengikut termotivasi
dan dimobilisasi menuju suatu visi.

• Rekayasa kompleksitas melihat pemimpin menggabungkan teori sistem dan wawasan

kompleksitas untuk memanipulasi sistem ke arah yang diperlukan. Fokusnya adalah pada
mengidentifikasi dan mengubah aturan sederhana, memodulasi penarik sistem atau
mengidentifikasi organisasi

32 ABC Kepemimpinan Klinis

titik kritis di mana masukan kecil dapat mengubah lintasan sistem. Kesuksesan terletak pada
kemampuan untuk mengenali dan memanfaatkan struktur yang rumit dan halus di tengah
banyaknya detail. Kepemimpinan bersifat transformasional.

• Pendekatan proses responsif yang kompleks disatukan oleh fokus pada interaksi lokal dan
masa depan yang tidak dapat diprediksi. Di sini penekanannya adalah pada sifat responsif dan
partisipatif dari proses berhubungan manusia dan evolusinya yang tidak dapat diprediksi
secara radikal ketika kita berinteraksi satu sama lain dalam ko-evolusi dari realitas yang
dibangun bersama. Fokusnya adalah pada 'berjalan bersama'. Apa yang dimaksud dengan
organisasi muncul sebagai hasil komunikasi antar individu di tingkat lokal. Kita selalu
menjadi partisipan dalam sebuah organisasi dan tidak pernah bisa keluar dari organisasi
tersebut untuk membentuknya. Kepemimpinan terdistribusi: muncul dan tanpa batas.

• Mengembangkan sistem yang kompleks dengan melakukan ‘chunking’. Memungkinkan

mereka untuk keluar dari hubungan antara sistem sederhana yang bekerja dengan baik dan
mampu beroperasi secara mandiri.
• Dengarkan sisi bayangan organisasi. Hubungan informal, gosip dan rumor berkontribusi
signifikan terhadap tindakan. Di dalam sistem bayangan itulah ‘aturan sederhana’ dari sistem
tersebut diartikulasikan.

• Bekerja dengan 'aturan sederhana'. Konsep ini mungkin merupakan penerapan wawasan
kompleksitas yang paling banyak digunakan. Permasalahannya adalah bahwa karakteristik
organisasi muncul dari penerapan aturan-aturan sederhana atau prinsip-prinsip panduan yang
berulang-ulang di tingkat lokal (lebih khusus lagi ‘aturan praktis’ dan bukan aturan yang
harus dipatuhi). Di sini, pertanyaan kunci bagi pemimpin adalah: peraturan apa saja yang ada
dan sering kali tersirat yang mendasari sistem yang ada; bagaimana mereka dapat
diidentifikasi dan dimodifikasi; bagaimana peraturan sederhana yang baru dapat
disebarluaskan dan diperkenalkan? Tiga jenis aturan sederhana untuk sistem manusia telah
diusulkan: penunjuk arah umum; larangan sistem, yaitu penetapan batas; dan penyediaan
sumber daya atau izin. Agar dapat diterima, aturan-aturan sederhana harus mempunyai
keunggulan yang jelas dibandingkan dengan cara-cara melakukan sesuatu saat ini,
kompatibel dengan sistem dan nilai-nilai yang ada, mudah diterapkan dan diuji sebelum
membuat komitmen penuh dan perubahan serta dampaknya harus dapat diamati. Contoh
dimana spesifikasi sistem rinci digantikan dengan aturan sederhana ditunjukkan pada Kotak
7.4.

Kotak 7.3 Studi kasus: Memimpin perubahan dalam sistem yang kompleks

Seorang Direktur Mutu di sebuah rumah sakit pendidikan besar ingin mendorong partisipasi
peserta pelatihan medis dalam peningkatan mutu dan keselamatan. Ia menyadari bahwa
terdapat banyak pemangku kepentingan dan menyadari sejumlah ketegangan dan faktor
pendorong dalam sistem, termasuk tuntutan terhadap waktu pelatihan, pemotongan anggaran,
dan dorongan menuju perbaikan yang ‘didorong oleh metrik’. Meskipun ada keengganan dari
rekan-rekan medisnya, ia melibatkan profesional kesehatan lainnya dan mengatur
serangkaian pertemuan untuk rekan-rekannya yang hanya memberikan garis besar visinya
dan mendorong diskusi tentang bagaimana mereka akan menangani masalah ini. Ia
mendukung dan mendorong inisiatif-inisiatif departemen yang muncul meskipun kadang-
kadang tampak bertentangan satu sama lain. Ia juga memfasilitasi interaksi antara pihak-
pihak yang terlibat, khususnya lintas profesi, dengan mengundang masukan dari para ahli dari
luar untuk mendukung ide-ide menjanjikan dan menantang status quo. Dia menyiapkan ruang
di intranet rumah sakit untuk memungkinkan pertukaran praktik yang baik dan
mempromosikan penggunaan istilah dan bahasa yang umum. Dia mendukung ketika
beberapa peserta pelatihan junior memulai buletin rumah sakit dan menyarankan serangkaian
hadiah dan penghargaan untuk proyek dan departemen yang dia dirikan. Segala sesuatunya
tampaknya tidak berjalan maju pada akhir tahun pertama sampai masalah keselamatan serius
melanda sejumlah departemen. Hal ini tampaknya menyemangati rumah sakit tersebut dan
setelah dua tahun, proyek tersebut berjalan dengan sendirinya.

Masukan

Kotak 7.4 Studi kasus: Beberapa aturan sederhana untuk trombolisis pada dugaan serangan
jantung dan klasifikasinya

• Pastikan pasien menerima trombolisis dalam waktu enam puluh menit dari nyeri dada
(menunjuk arah)

• Administrasi dapat dilakukan di lingkungan mana pun oleh individu yang terlatih (penunjuk
arah, penetapan batas)

• Tetap berada dalam anggaran proyek secara keseluruhan (pengaturan batas)

• Departemen darurat dan otoritas ambulans dapat melakukan penarikan

pendanaan dari anggaran gabungan yang telah ditetapkan untuk mendukung perubahan dalam
praktik ini (penyediaan sumber daya)

Sumber: Diadaptasi dari Plsek & Wilson, 2001.

Apa artinya ini dalam praktiknya?

Zimmerman dkk. (1998) menyarankan sejumlah prinsip yang dikembangkan dari perspektif
kompleksitas bagi para pemimpin dalam sistem layanan kesehatan.

• Mengembangkan visi yang ‘cukup baik’. Bangunlah visi masa depan yang cukup baik
daripada merencanakan setiap detail kecil. Dalam sistem non-linear, masa depan, dalam
praktiknya, tidak dapat diprediksi dan perencanaan yang terperinci menjadi sia-sia.

• Menyesuaikan sistem ke ‘tepi kekacauan’. Menumbuhkan tingkat aliran informasi yang

tepat, keragaman dan perbedaan, koneksi di dalam dan di luar organisasi, perbedaan
kekuasaan dan kecemasan. Temukan dan atasi paradoks daripada menghindarinya seolah-
olah hal itu tidak wajar. Mendorong kerja sama dan persaingan. Biarkan inovasi muncul dari
ketegangan kreatif yang seimbang saat sistem beradaptasi dengan konfigurasi yang paling
sesuai dengan batasan yang ada padanya.
Kesimpulan

Ilmu kepemimpinan yang terpadu terbukti sulit dipahami dan kajiannya hanya menghasilkan
lebih banyak model dan teori yang diperdebatkan dan sebagian besar masih tidak dapat
diakses oleh mereka yang benar-benar bekerja dan melakukan pekerjaan tersebut. Pemimpin
yang serba bisa akan menggunakan pendekatan linear dan non-linear, tergantung pada
konteks tugas yang dihadapi, namun, pada akhirnya, teori kompleksitas mengingatkan kita
akan fakta bahwa tidak ada perbaikan kebijakan yang cepat atau cara mudah untuk
mengintegrasikan teknik analitis ke dalam kepemimpinan. proses.

Wawasan kompleksitas dapat memberikan pemimpin kerangka kerja alternatif yang berguna
ketika beroperasi dalam lingkungan ambiguitas dan paradoks di mana fokusnya adalah pada
pola hubungan dalam organisasi, bagaimana hubungan tersebut dipertahankan, bagaimana
mereka mengatur diri sendiri, dan bagaimana hasil yang dihasilkan. Jika hal ini membuat kita
peka terhadap pola-pola yang saling mempengaruhi yang terus-menerus mentransformasi
organisasi layanan kesehatan, maka hal ini dapat mengurangi kecemasan karena kita
memegang kendali namun tidak memegang kendali dan membantu kita mengatasi masalah
ini dengan sedikit lebih percaya diri.
 REFERENSI

Kernick D. Pengantar kompleksitas. Dalam D Kernick (ed.), Kompleksitas dan Organisasi

Perawatan Kesehatan: Pemandangan dari Jalan. Pers Medis Radcliffe, Abingdon. 2004.

Plsek P, Wilson T. Kepemimpinan dan manajemen kompleksitas dalam organisasi layanan

kesehatan. Jurnal Medis Inggris 2001; 323(7315): 746–9.

Zimmerman B, Lindberg C, Plsek P. Edgeware: Wawasan dari Ilmu Kompleksitas untuk

Pemimpin Layanan Kesehatan. Penerbitan VHA, Irving, TX. 1998.

Memimpin dalam Lingkungan yang Kompleks 33 Sumber daya lebih lanjut

Axelrod R, Cohen M. Memanfaatkan Kompleksitas: Implikasi organisasi dari batas ilmiah.

Buku Dasar, New York. 2000.

Griffin R, Stacey R (eds) Kompleksitas dan Pengalaman Memimpin dalam Organisasi.

Routledge/Taylor & Francis, London. 2005.

Lewin R. Kompleksitas: Kehidupan di Tepi Kekacauan. Phoenix, London. 2001.