COGESTION, AUTOGESTION Y DEMOCRACIA INDUSTRIAL Dr. Enrique Tejera Parts Dr. Carrillo Batalla, Presidente El sefor Secretario se servira informar el objeto de esta segunda parte de la Sesion de la Academia en el dia de hoy. Dr. Victor M. Alvarez, Secretario —Esta reunién especial tiene por objeto oir la Conferencia que es- ta tarde va a dictar el Dr. Enrique Tejera Paris sobre el tema “Cogestién, Autogestién y Demoeracia Industrial’. Dr. Carrillo Batalla. —Es para la Academia de Ciencias Politicas y Sociales un sefiala- do honor tener dentro de nuestros conferencistas de su ciclo anual, al Dr. Enrique Tejera Paris quien tiene una larga trayectoria como Eco- nomista, Abogado de la Repablica, Profesor universitario por mas de 30 afios en la Universidad Central de Venezuela, fundador de la es- cuela de Administracién Publica de Centro América y del Brasil; ha- biendo sido también fundador de Cordiplan, por cuanto el Dr. Tejera prepar6 todos los documentos y todas las bases juridicas para la orga- nizacién de esa importante institucién nacional donde ademis ejercié su jefatura durante cierto tiempo en que él lo hizo con acierto y con la brillantez con que le es caracteristica. También el Dr. Tejera fue direc- tor del Fondo Monetario Internacional y ejercié durante algunos anos el cargo de embajador de Venezuela ante los Estados Unidos de Norteamérica en la ciudad de Washington. No he dicho sino apenas al- gunas de las‘cuestiones resaltantes durante la vida del Dr. Tejera, 7puesto que ademas hay que tomar en cuenta una serie de obras que él le ha aportado a la bibliografia nacional donde ha demostrado su ver- saci6n, su capacidad, y su conocimiento. Asi que no me he referido si- no a algunos de los rasgos salientes de la vida de) Dr, Tejera; pero en el caso personal mio hay un factor sumamente importante que es la gran amistad familiar y personal que siempre me ha unido al Dr. Teje- ra. Yo fui un gran amigo, y en nuestra casa, en nuestro hogar, fuimos grandes amigos de su padre, el Dr. Enrique Tejera, académico tam- bién y figura descollante de la ciencia, de la politica y de la cultura na- cional. Asi que me es muy grato en mi propio nombre yen el dela Aca- demia darle la bienvenida al Dr. Tejera para que nos haga su exposi- cién, sobre el tema “Autogestién, Cogestién y Democracia In- dustrial”. Se designa a los académicos Drs. Pascuat Venegas Filardo y Eloy Lares Martinez para que acompajien al Dr. Tejera ala tribuna. Sr. Presidente, sefores académicos: el objeto de esta comunica- ci6n es aportar algunas observaciones hechas en Venezuela y en otros paises sobre el funcionamiento de lo que se ha venido a llamar la de- mocracia industrial; como se habla hoy de adoptar este sistema en Ve- nezuela, quizés esta contribucién pueda servir para sefialar rumbos venvzolanos a una politica nacional sobre Democracia Industrial. No es necesario recordar a los sefiores académicos ni a un publico tan distinguido los origenes de esos tres grandes factores que influyen la produccién: el capital, que en el caso de las compafiias anénimas es- t4 formado por accionistas; la gerencia, ese fenémeno que ha ido cre- ciendo y al cual nos vamos a referir mas largamente; y los trabajado- res, que son sin duda el factor m4s importante, puesto que ellos son los que producen directamente. Es més, la definicién misma del capi- tal es que es trabajo acumulado. Por tanto, cuando se compran ac- ciones y bonos de una compaiiia, lo que se ha hecho es transformar parte de nuestros ahorros, de nuestro trabajo acumulado, en capital que prestamos 0 que damos con el objeto de colaborar en la produc- cién. 8A fines del siglo pasado, esta asociacién de capital empresarial mas trabajo, habia dado lugar a Ja vez a grandes progresos y a gran- des abusos. Entre los progresos hay que recordar el producido por un inge- niero genial, Frederick Winslow Taylor, inventor de un sistema que servia a la vez para adaptar al maximo las ventajas de la maquina a la capacidad del hombre y para simplificar el trabajo del modo més eficaz y al mismo tiempo més llevadero posible. Ese sistema de Taylor presi- dié también la multiplicacién de grandes empresas; ias empresas se fueron haciendo cada vez mayores y al amparo de la especializacién se fueron separando cada vez mds las figuras del empresario, del promo- tor, de] inventor y de sus trabajadores. Gerentes y Accionistas En muchisimas industrias, promotor, inventor y empresario era uno solo que conocia personalmente a sus trabajadores; habia una re- Jacién entre ellos, unas veces malas, otras veces muy buena. Con el aumento del tamafio de las empresas el capital se fragmenté y colocé entre muchos accionistas, de tal modo que hubo una desvineulacién to- tal, por razones practicas, entre los capitalistas, (muchas veces mini- capitalistas) y los trabajadores. El empresario, aquel antiguo “hombre de trabajo” como se decia en Venezuela, fue reemplazado por la ge- rencia, es decir, por asalariados, pero asalariados especializados que empezaron a formarse en una lealtad especial hacia su empresa. Es muy curioso que tal como esta la situacién hoy en dia entre egos tres factores, hay mucho mds vinculacién entre los intereses de Jos accionistas y los intereses de los trabajadores, que entre esos dos y el de los gerentes. Por esta razén tanto los unos como los otros han re- querido la formulacién de leyes destinadas a proteger sus intereses frente a los gerentes. Estos gerentes, hombres de probada capacidad administrativa, fueron tomando cada vez mas las riendas de las com- pafifas, de tal forma que hace ya unos cuarenta afios apareci6 un libro notable: ‘La Revolucién Gerencial’’, que mostraba como las compa- fifas no responden realmente a los accionistas sino que de hecho 9“pertenecen” a los gerentes, los cuales se autoperpettian por co- optaci6n, es decir, ellos mismos escogen a sus sucesores. Los intereses de los gerentes y los intereses de los accionistas se contradicen muchas veces, algunas veces por buenas razones, (como cuando los gerentes insisten en no repartir dividendos con el fin de ca- pitalizar las ganancias y asi incrementar la produccién) o simplemente se contradicen porque se deforma la condicién gerencial y comienza un despilfarro de gente y dinero, auspiciado por un nuevo fendmeno social, de gerentes y la dilucién de la responsabilidad, que los aleja ca- da vez més de aquella capacidad de ejecucién y de administracién que hizo nacer a las grandes empresas; y es curioso que mientras mds se alejan de la capacidad de ejecucién mas han ido adoptando el nombre de ‘“ejecutivos”, este adjetivo convertido en sustantivo; y como nuevos reyes Midas, parece que todo lo que tocaran los ejecutivos a su vez se ejecutivizara, como en el caso del “‘automévil ejecutivo”’, la “suite ejecutiva’”’, el avidn ‘“‘ejecutivo” y el maletin “‘ejecutivo”’. Los gerentes se han convertido en una raza incontrolada que tiene su propia cultura, una cultura de estamento que’ une més a los geren- tes de una empresa con los de otra que a cada uno de esos sefiores con sus propios accionistas. Por qué? Porque esa cultura gerencial tiene una serie de ritos y de formalidades, algunos correctos y necesarios, y otros muy negativos, como los que amparados se esconden bajo el manto horripilante de mal entendidas “‘relaciones publicas’’, que ha- cen perder a las empresas (y al Estado en‘impuestos) muchos millo- nes. Se calcula por ejemplo que los grandes restoranes de Nueva York, Caracas o Paris, se sostienen en un 80%, de lo que se llama las cuentas de relaciones publicas; y uno se pregunta si no hay realmente gente que no puede pensar, sino se encuentra con un vaso en la mano o fren- te aun plato bien rebuscado. Por otra parte, los accionistas tampoco representan generalmen- te los intereses de la empresa, porque, descartado ya el viejo accionista-fundador y el accionista mayoritario de una empresa, esos accionistas atomizados de las grandes compafifas tienen en gran parte 10un interés que no es el del crecimiento mismo de la empresa, sino el de la “‘imagen’’ de la empresa, con el objeto de que suban sus acciones en la bolsa y por tanto sus posibilidades de ganar mediante la especula- cién. Bien sabido es que no siempre hay una relacién directa entre lo que expresa la contabilidad, el balance de una empresa y la subida 0 bajada de las acciones; y los banqueros especializados saben muy bien escrutar estos asuntos, y a veces es bien dificil encontrar cual es el verdadero valor de las acciones, y hasta qué punto es posible aconse- jar a un cliente de comprar, o no comprar, una parte del capital de una compafia, Los Trabajadores Los gerentes pueden sufrir cuando la compajfifa anda tan mal que temen ser despedidos; los accionistas sufren cuando la compania pier- de imagen y sus acciones bajan de valor en la bolsa; pero los que sufren verdaderamente y corren un peligro que va directamente al es- témago son los trabajadores. Y los trabajadores son los tinicos que no tienen participacidn en la toma de decisiones de la empresa. Por tanto el objeto de un sistema de cogestién, es hacer representar por igual a esos tres factores de produccién, con la inmensa ventaja adicional de que cuando se hace representar a los trabajadores, por un lado se ase- gura mejor la perpetuacién de las actividades de la empresa, y por otro lado se ayuda socialmente a la nacién en general. Cogestién no es comprar acciones.- Antes de abordar el tema de autogestin, el de cogestién o democracia industrial, el sistema Y 0 sistema Z como se han dado en llamar, o el sistema japonés, vamos a descartar algunos sistemas que creen algunos que son cogestién pero que no lo son en realidad. El primero es el llamado sistema de la de- mocratizacion del capital por el cual se dice que los obreros tendrian el acceso automatico a la toma de decisiones si fueran accionistas de la compajifa; pero en una gran compajiia los obreros nunca lograran te- ner el suficiente ntimero de acciones como para tener peso suficiente en la Junta Directiva, de tal modo que la democratizaci6n de las ac- ciones puede resultar sélo una manera de sacar ahorros de los obreros para reinyectarselos a la compaiifa, sin que ellos lleguen a tener voz en VWe] manejo mismo de la compaiifa, La compra de acciones no es coges- tidén. El otro aspecto es el de las cooperativas. En las cooperativas hay una cogestién en principio, porque independientemente del nimero de acciones que tenga cada persona, cada miembro de la cooperativa tiene un voto, y por tanto se supone que eso le da una representacién fuerte a los cooperantes, pero lo cierto es que en gran ntimero de co- operativas esto no sucede asf, como en el caso de las cooperativas de ahorro y préstamo o de ciertas “‘Fundaciones’’. Los fundadores se ha- cen dar miles de poderes individuales por los cooperativistas, los cuales muchas veces olvidan o no saben que se trata de una cooperati- va; estos fundadores se autoperpetian en la gestién de estas coopera- tivas, de esas entidades de ahorro y préstamo. En un caso tfpico de re- volucién gerencial, los promotores-gerentes se quedan con la coopera- tiva y la manejan como si fuera un banco privado. De modo que la co- operativa tampoco representa una garantia para que el factor trabajo influya o codetermine las decisiones de la empresa. Relaciones Industriales E] dltimo sistema al cual es bueno referirse es el sistema llamado de las relaciones industriales o de las relaciones humanas. Para corre- gir todo el ensamblaje administrativo tipicamente ingenieril montado por Taylor, Fayol y otros elasicos, para quitarle dureza a la relacién vertical o al mando especializado o funcional de autoridad que preconi- zaba Taylor, se crea una profesi6n que es como una diplomacia inter- na, destinada a hacer més llevaderas las relaciones entre jefes y subal- ternos. Claro, estas reglas de cortesfa institucional tienen también su efecto pero no representan en modo alguno un sistema de Cogestién Por mas que tengan buzones de sugerencias, conversaciones, confe- rencias, seminarios, ete., pero nada de eso es Cogestién por una simple raz6n, por que ni hay voto ni hay veto, que son los dos elemen- tos esenciales en la Cogestion.Sistema Japonés Pasemos ahora a una experiencia muy interesante que nos viene del Japén y que est4 poniéndose muy en boga en ese inmenso laborato- rio de gran efectividad que son los Estados Unidos; el sistema que alli Ilaman ahora, sin razén especial, ‘El Sistema Z’’. Las empresas norteamericanas y europeas, las grandes naciones industriales tradicionales, estén sumamente preocupadas con la com- petencia japonesa, porque los japoneses, como dijo un profesor a su regreso a Japon: “hay que ver a esa gente trabajando como tigres, no para si mismos sino para la empresa’’. Ahora, el origen de esta dife- rencia la sefialé muy bien el Dr. Uslar Pietri en una conferencia aqui mismo, cuando dijo que “‘hay una cultura del trabajo diferente en cada pais” y que “la cultura del trabajo japonés es completamente distinta ala del resto de la humanidad’’. Y se pone uno a preguntarse por qué? Y pronto salta a la vista la respuesta. El Occidente cultiva el ego. Hay que mejorar al individuo, hay que ocuparse del ser humano como indi- viduo, hay que mejorar las relaciones entre individuos; en cambio en el sistema religioso tradicional japonés no existe este endiosamiento del individuo, ni existe un equivalente exacto de la expresién ego de los griegos. El énfasis est4 en el trabajo colectivo, en el trabajo comunal. Por eso, cuando los japoneses se vieron obligados a defenderse de una posible invasién occidental, en la época del emperador Méiji, todo el pais se agrupé alrededor del emperador, con el objeto de superar, 0 por lo menos de igualar, las condiciones de esa gente que venia del Ex- terior, y eso lo han logrado crecientemente en tal forma, que ya no se limitan como antes a copiar, sino que inventan; como me dijo un profe- sor francés “hay que tener mucho cuidado con ellos y los chinos, por- que ellos inventan cosas”. En el sistema japonés la idea de compaiifa es como la de una fami- lia, pero la de una familia japonesa en la que los ancestros y los an- cianos tienen mas fuerza, porque se presume que la sobrevivencia de un anciano es la garantfa de la sobrevivencia de los mas jévenes. Un simple ejemplo nos da una idea de cudn diferente es la filosofia de tra- bajo japonesa de la nuestra. Me contaba alguien que habia ido a una 13tienda japonesa hace pocos afios, a una gran tienda por departamen- tos, y vié a un gran ntimero de empleados con brazaletes rojos y pre- gunté que si era alguna manifestacién; y le explicaron: ‘“‘no, es que es- tan en huelga”, -pero cémo en huelga, si estén trabajando? “Ah”, le dijo, ‘es que en el Japon, las huelgas se hacen fuera de horas de traba- jo. Ejercen una presion tal sobre la gerencia, que la avergiienza y se- guramente llegardn a un acuerdo con el sindicato”’. Llamé la atencién a la Sociedad Americana de Psicdlogos el hecho de que ciertas empresas japonesas, al establecerse en los Estados Uni- dos, superaron répidamente los linderos de productividad de las fabri- cas equivalentes norteamericanas: llegaron a la conclusion de que pa- ra aumentar la productividad estadounidense y hacerla comparable a la productividad japonesa, no es cuestién de aumentar la teenologia, es cuestién de entender mejor las relaciones organizacionales, los problemas de relacién entre los factores de produccién. De tal modo que dos ejemplos han servido tiltimamente, dos ejemplos situados pre- cisamente en California, el mayor centro de teenologia electronica del mundo. Uno, es una fabrica japonesa que estando en muy malas condi- ciones econémicas en el Japén, establecié una sucursal en los Estados Unidos y le fue mal durante largo tiempo, para luego progresar y sobrepasar a todas las empresas competidoras. Como es una empresa que hace mini-cerdmicas para mini-procesadoras, las grandes compa- fifas que hacen semi-conductores en Estados Unidos se empezaron a preguntar si no serfa mejor fomentar otras empresas para evitar que esta empresa monopolizara el producto y por tanto practicamente las controlara. A pesar de todos los esfuerzos hechos por varios afios por las empresas compradoras de este material, no lograron que ninguna empresa netamente estadounidense mejorara las condiciones de esta empresa japonesa. Esto ocasioné que se pusieran a estudiar qué cosas hacfan; no puedo en este momento describir todo el proceso, pero es eurioso que uno de los factores que utilizé la empresa japonesa para salir de donde mal estaba, fue contratar una firma de Nueva York es- pecializada en simplificacién del trabajo y en eliminacién de niveles imttiles de gerencia. . Viendo esto, la Westinghouse, que también habia estado pasando dificultades financieras y administrativas, decidié seguir los métodos 4japoneses, y el resultado ha sido que mientras la productividad gene- ral de las fAbricas de los Estados Unidos bajé el aito pasado, la de la Westinghouse, en la planta que utilizaron como testigo, aumenté 6,2%. Hay pues una posibilidad evidente de adoptar sistemas japone- ses, y se estd probando que la base de ese sistema es precisamente la busqueda de consenso en la toma de decisiones; éste es el asunto fun- damental. Autogestion Por otro lado vemos que hace pocas semanas Su Santidad el Papa Janza una Encfclica en la que se muestra decidido partidario de la Co- gestién y los nuevos sindicatos polacos “Solidaridad” en sus discu- siones con el gobierno de Polonia, se manifiestan dispuestos a llegar a un acuerdo con el gobierno sin necesidad de un plebiscito (que es lo que proponfan originalmente) si el gobierno polaco pone las fabricas de Autogestion. Y hace tres 0 cuatro dias los pilotos de la Linea Aero- postal Venezolana proponen como solucién a los males de la compa- iia, la Cogestion. Qué son estos dos fendmenos de nombres tan parecidos y que al mismo tiempo difieren tanto?. La Autogestién es un fenémeno tipicamente yugoeslavo y que re- quiere para funcionar un régimen de economia centralmente planifi- cada. En el sistema de Autogestién yugoeslavo el Estado mantiene la propiedad de las empresas, pero sin embargo las empresas son mane- jadas por los mismos trabajadores, es decir, que los trabajadores ac- ttian un poco como si fueran a la vez trabajadores y propietarios de la empresa, pero en realidad, el propietario es el pueblo yugoeslavo. El sistema de Autogestion esta regido no solamente por disposiciones constitucionales yugoeslavas, sino ademas por un sistema legislativo complicado. E] Estado entrega ja f4brica a los obreros y empleados, que constituyen un Consejo de Fabrica. Este Consejo de Fabrica reci- be directrices generales de la Comisién Central de Planificacién. Este Consejo de Fébrica recibe directrices generales de la Comisién Central de Planificacién, basadas en metas para cubrir necesidades 15del pueblo yugoeslavo, por ejemplo si una fabrica hace lazos de zapa- tos, y el pueblo yugoeslavo va a necesitar tantos millones de trenzas de zapatos, la cuota es ésa, Ahora, como la fabrica no tiene capital li- quido, el capital liquido le es suministrado por los bancos; el sistema bancario esta nacionalizado, pero como en todo buen sistema banca- rio, a los bancos les esta prohibido por ley perder dinero. Esa es la esencia del negocio bancario; la ley les prohibe perder porque estan manejando dinero de otros. Los bancos suministran capital de trabajo amedida que la fabrica va cumpliendo sus cuotas de produccién, de tal modo que si una fabrica se retrasa en sus cuotas no recibe dinero ypor tanto no tiene con que pagar a los obreros. Y como la Constitucién consagra el principio de ‘El que no trabaja no come”, los obreros se ven en la obligacién de aumentar su ntimero de horas de trabajo y muchas veces de contratar empresas de consultores del Estado para mejorar la productividad de la empresa. El sistema autogestionario, como lo apuntaba, funciona muy bien en Yugoeslavia pero alguien me apuntaba alli también que corresponde a una tradicién de trabajo co- munal del pueblo yugoeslavo. Codeterminacién o Cogestion Algo parecido viene a suceder con el sistema aleman de Coges- tién, que es el que mas nos interesa porque es el que mejor funciona y el] que también abarca un mayor ntimero de empresas en el mundo y fue co-participe del llamado “‘milagro aleman”. E's un sistema eficaz. Interrogados unos banqueros alemanes hace un mes dijeron que ellos estan persuadidos que sin el sistema de Co-determinacién Alemania no hubiera logrado el progreso que ha tenido después de la guerra, En la Codeterminacién alemana es importante tomar en cuenta tres factores; el primero histérico, pues hace mas de cien afios que existe una tendencia cogestionaria en Alemania; esta tendencia se consagra, en principio, en la legislacion comercial y no en la legisla- cién laboral, porque se trata de la estructura misma de las compafifas, como vamos a verlo. El segundo aspecto es que hay dos niveles de Cogestién: 16Un nivel obligatorio para todas las empresas que tengan mas de cinco empleados u obreros, el cual est4 destinado a la mejora de las condiciones del sitio de trabajo, del ambiente de trabajo y de la vida de Jos obreros. Este nivel, que es realmente muy riguroso, y que esté descrito en la Ley de Constitucién de Empresas de Ja Reptblica Fede- ral Alemana, obligada a cada empresa a tener un Consejo de Obreros, (y en el caso de las empresas maritimas, un Consejo de Marineros). En estos consejos debe haber representacion paritaria de las minorfas y representacién proporcional de mujeres y de jovenes. Estos Consejos son electos directamente por los trabajadores de la fabrica, con la ex- cepcién de una cuarta parte de los miembros del Consejo que son de- signados por el sindicato de industria. No de la empresa, sino de in- dustria, de toda esa industria alemana. Los miembros de estos Conse- jos son designados en numero proporcional al nimero de trabajadores de la empresa. Llegan a tener 26, 80, 32 miembros. Uno de ellos, el presidente, es electo bajo ciertas condiciones, y las elecciones estén controladas estrictamente por los tribunales del trabajo. El segundo nivel obliga a las empresas que tienen mas de dos mil trabajadores a tener representantes obreros en la Junta Directiva. Tanto en Alemania, como en la democracia industrial de Suecia y Noruega, la Cogestién apunta al taller y luego, por extensién, a la planta entera, pero no la Junta Directiva. Es sélo en las empresas de dos mil personas o mas, donde la Cogestién obliga a que haya repre- sentantes de los trabajadores en el directorio, en numero igual al de los representantes de los accionistas. Por otra parte, no pueden for- mar parte del Directorio ni el presidente, ni el vicepresidente, ni los gerentes de la compafifa. Y aquf viene la tercera y muy importante diferencia que es de or- den juridico e histérico: En Venezuela no tenemos, en general, la dife- rencia entre Junta o Consejo de Direccién, por una parte, y Junta o Comité Ejecutivo, por la otra. Quizés esto es debido a nuestro origen y tradicién colonial o semi-colonial. En cambio, las grandes empresas de los pafses industrials si tienen esa distincién. En Alemania, la asamblea de accionistas de empresas con mas de 2 72.000 trabajadores elige la mitad del Consejo de Vigilancia (asi se Ha- ma el Consejo de Administracién) y la otra mitad la elige el Consejo General de los obreros (que representa a los trabajadores de todas las plantas). El Consejo de Vigilancia es el que nombra al Comité Ejecutivo o Junta Directiva de la empresa, la cual esté compuesta de empleados de nivel gerencial, entre los cuales esta el Presidente Ejecutivo o Pre- sidente, simplemente, que debe distinguirse del Presidente del Conse- jo de Vigilancia, designado en inglés Chairman, (nétese que esta pa- labra no la tenemos en espariol y deberfa crearse). El Consejo de Vigilancia o de Administracién est4 encargado de trazar la politica de la empresa, y ese cunsejo se reune, por lo menos, cuatro veces al afio. éPor qué no existe esto en Venezuela? Porque las grandes compa- fifas que habian en Venezuela, desde la Guipuzcoana hasta hace poco, tenfan su Consejo de Administraci6n en el extranjero, en Espajia, en Estados Unidos, en Inglaterra, ete. Los grandes bancos, las petrole- ras, todos tenfan su Consejo all4; s6lo la parte tactica u operativa esta- ba aqui. La compafiia “nacional” tenfa una “Junta Directiva’’ que eran empleados de la compaiifa matriz, y recibian los titulos de presi- dente de la compafifa, de vicepresidentes, etc., pero eran en realidad de nivel “gerencial”. Nétese también el hecho curioso de que se vol- vieron més populares los libros de “gerencia” que los de “Administracién” 0 “Direccién”. Es que la demanda es de empleados de gestién. La Direcci6n, la formulacién de politicas, el nivel superior, se quedaba y se ensefiaba en el extranjero. éCémo serta la Cogestion en Venezuela? Al formarse compafiias venezolanas se copié ese modelo, como se copian tantas otras cosas, sin darse cuenta de que dejaban fuera las unidades de estrategia. Muchas compafifas venezolanas siguen una tradicién familiar, porque pertenecen al accionista mayoritario y por tanto ese mismo esté vigilando sus intereses; pero en el caso de gran- 18des compafifas por acciones, en las cuales se contradicen los intereses de los accionistas con los de los gerentes, alguien tiene que vigilar a los que llevan a cabo la gestién diaria de los negocios, y ese es ese Con- sejo de Direccién o de Vigilancia, cuyas atribuciones raras veces estan claras en los estatutos de nuestras empresas. Por estas razones, al na- cionalizar las empresas petroleras, que conservaron su identidad oper- tiva, fue necesario crear ‘'Petréleos de Venezuela” que viene al llenar la funcién que tenian las casas matrices. Al ponerse en cogestién las petroleras, el primer nivel estard en las filiales, o mejor, en los campos de petréleo; y el segundo, (con su Consejo General Obrero), en Ja Jun- ta Directiva de ‘‘Petréleo”’. Por tanto, de establecerse aqui un sistema de Cogestién, seria necesario sefialar en la ley la diferencia entre el Consejo de Vigilancia o Directorio de la empresa que traza politicas y vigila su ejecucién; y la junta o Comité ejecutivo, que las ejecuta y tiene la gestion diaria de los asuntos. Dijo en un articulo el Dr. Marco Tulio Bruni Celli, que la Cogestion venezolana no puede ser simplemente la copia de sistemas que existen en otros paises, que tiene que salir de tradiciones y de experiencias ve- nezolanas y adaptarse lo mds posible a lo que existe en Venezuela; és- to me parece una proposicién muy sensata. Y en esta lfnea de pensa- miento, quizds no debamos condicionar el inicio de-la cogestién a la educacién masiva que debe darse a gerente, obreros, administradores y propietarios de empresa. Mas bien podrfamos proceder por un régi- men de aproximaciones sucesivas y hacer algunos ensayos, sin espe- rar los resultados de la educacién gerencial clasica. Con quién se pudiera hacer ese ensayo? Yo pienso que ese ensayo pudiera hacerse, precisamente, con empresas que lo estan pidiendo, como la Linea Aeropostal Venezolana y otras empresas de servicio. (1) (1) No debe iniciarse la Cogestién (o la Autogestion) en empresas en muy malas con- diciones financieras o administrativas, pues serfa injusto dar a los trabajadores responsabilidades de direccién, justamente cuando la Direccién ha fracasado. La Cogestién debe iniciarse con probabilidades de éxito. En la Linea Aeropostal Venezolana, los trabajadores son de alto nivel y la han pedido: por otra parte In Direccién parece también tener una estrategia (Declaracién del Presidente Ge- neral). 9La raz6n estd en una particularidad de la sociedad venezolana; és- ta es la unica naci6n civilizada en la cual, en vez del estado ser sosteni- do por los trabajadores, en vez de ser el pueblo el que sostiene al Esta- do mediante sus impuestos, es el Estado el que sostiene al ptieblo me- diante la venta de un activo fijo que es el petrdleo. Esta situacién insa- na no tiene més explicacién que la de tratar de convertir el dinero que produce ese activo fijo, en obras reproductivas; pero all{ viene inme- diatamente el conflicto entre los intereses de los gerentes, (en este ca- so, los administradores de las empresas del Estado y de la administra- cién publica en general), con los accionistas, que en este caso son to- dos los venezolanos. Por qué? Porque no siendo el pueblo venezolano el que en realidad esta pagando por sus servicios, la actitud de los ad- ministradores de muchas empreses del Estado (hay honrosas excep- ciones) es la de “Ud. qué reclama, si Ud. no esté pagando nada”. Esa actitud no puede cambiarse sino con una reforma de la actitud y for- macién de la Direcci6n, de la gerencia interna y de los métodos de es- coger esos gerentes, que tienen que incluir, por cierto, la permanencia en los cargos, pues la relacién entre efectividad y seguridad es muy cercana. Y por otro lado, en un control hecho por los accionistas, es decir, por-los consumidores, y por los trabajadores que ven con horror cémo se gasta mds y més en cosas intitiles y no en las cuestiones de im- portancia. Observaba recientemente aqui el sefior Juan Lechin en un Semina- rio sobre cogestién, que los trabajadores bolivianos consideran que el aporte mds importante que puede dar la cogestién es evitar la prolife- racién de gastos burocraticos, gastos de relaciones publicas, gastos inttiles en equipos ‘‘m4s modernos” o inadecuados. Algo parecido declararon los trabajadores de lfneas aéreas venezolanas. Ahora, como vivimos copiando, y copiamos hasta cosas que ya en otros lugares estan abandonando, (como las ‘nuevas matematicas’’) copiamos también férmulas incompletas u obsoletas de administra- cién. Este factor imitativo ha pervertido los sistemas y culturas de administracion, produciendo esa cultura exclusivamente “‘gerencial” de los “‘ejecutivos” de Venezuela. Y el resultado es que han copiado entre otras algo peligroso que nos viene de Estados Unidos: el abulta- 20miento de niveles gerenciales en detrimento de los productivos. Hasta 1946, 70% aproximadamente de los trabajadores de las empresas nor- teamericanas estaban en la linea de produccién y hoy en dia solamente quedan entre 15 y 20%. En el Japén la proporcién sigue siendo alrede- dor del 70%, y en Alemania también es mayor. En Estados Unidos, por ejemplo, la Ford tiene once niveles de gerencia en la pirdmide ad- ministrativa, la Toyota en el Japén solamente cuatro. Empresas que estan reformando sus sistemas administrativos en Estados Unidos, han logrado reducir a cinco los niveles gerenciales en enormes empre- sas, y con eso han aumentado automaticamente la productividad. Co- nozco una empresa estadounidense de consultores, que no tiene nin- gun nivel, no tiene piramide administrativa, no tiene siquiera orga- nigrama. Bendita sea. Aqui vivimos en el culto al organigrama, porque de los métodos organizativos es el mas facil... y también el menos util. Mas valdria que tuviésemos el culto del flujograma; lo que importa mas en la admi- nistracién son los objetivos y el funcionamiento de los sistemas para alcanzar esos objetivos. Pero el culto al organigrama se refleja en di- bujos de cuadritos, que a su vez representan mds y mas burécratas. Copian para pequefios organismos los organigramas de grandes empresas. No examinan el para qué de las cosas. Hacen cosas porque asi son en otra parte y no para que se aleancen objetivos racionales, claros y actuales. Creo gpe los primeros ensayos de cogestién deben hacerse en las empresas més grandes y mejor organizadas, realizando'un gran es- fuerzo consensual. Debemos lograr que ciertas empresas del Estado tengan de inmediato la representacién de dos Sindicatos: la del correspondiente Sindicato de Industria, y la del Sindicato de Consu- midores.(1) Quién podria negar, que por ejemplo en la Aeropostal, en (1) En respuesta a una de las preguntas formuladas una vez concluida su comanica- cién, dijo el conferencista: —EI aspecto juridico consiste en hacer representar en la toma de decisiones de Ja empresa, los tres factores de la produecién. Ahora bien, In forma de llegar a eso tiene que ser probablemente triple y coeténea. Una mediante la reforma del Cédigo de Comercio, quizaés con una ley especial como sé hizo con la Ley de Co- operativas por ejemplo. Otra, con una reforma a la Ley de Proteceién al Consu- 21la Viasa o en la Cla. de Teléfonos mejoraria el servicio si en la Junta Directiva hubiera una tercera parte de representantes de los consumi- dores? La Viasa esté haciendo un gran esfuerzo de regeneracién. El presidente de la Viasa, mi amigo el Sr. Lopez, ha declarado a la prensa que ha logrado un 98,2% de puntualidad en vuelos. Acabo de leer que la Américan Airlines tiene el record de Estados Unidos con 90,2. Sila CANTV implantara la cogestién en sus dos niveles y ademas vendiera acciones a sus suscriptores, quizds mejoraria su servicio, pues éstos tendrfan representantes en el Consejo de Administracién. El otro efecto de la Cogestién, quizds el mas urgente aqui, ha de ser el aumento de la productividad, de los salarios y de la calidad de vi- da. La cogestién en el taller o planta (la mds importante) modifica las relaciones obrero-patronales, restando derechos y obligaciones a es- tos, para agregérselos a aquellos. La contrapartida de este trasplante es la paz laboral, lograda por un consenso diario acerca de las condi- ciones y objetivos de trabajo. La Cogestién es en efecto un fendmeno dindmico, destinado sobre todo a aumentar la riqueza nacional, a re- emplazar la venta de activos fijos, agotables (petréleo) con generacién de nueva riqueza. Este efecto sobre Ja productividad y la produccién debe también contribuir a otra gran meta nacional: la redistribucién de la riqueza, prevista en nuestra Constitucién Nacional. En Venezuela la mitad del ingreso nacional es acumulado por la décima parte de la poblacién. 5% de los venezolanos recibe diez y ocho veces mas que el restante 95%! Aunque esto es compensado en parte con servicios gratuitos, hay que denunciar que esta situacién, ni es sana, ni es democratica, ni estimu- lala productividad. midor para dar ciertoa derechos a los sindicatos de consumidores, o uniones de consumidores, y en tereer lugar, entonces, coetdneamente también, una Ley de Cogestién que debe describir la formacién y funciones de los consejos de obre- ros, de plantas, de los consejos generales que representan a los obreros en loa consorcios que agrupan varias plantas, y finalmente el tipo de Cogestién, me- diante los representantes en esa nueva figura que es indispensable més que nin- guna otra quizés, que es la diferenciaci6n entre el comité ejecutivo y el directo- rio o consejo de vigileneia de la empresa. De modo que es necesario preparar una legislacién adecuada. Tengo entendido que con la colaboracién de la Fundacion Friderich Ebert y de expertos venezolanos, la Confederacién de Trabajadores de Venezuela est4 preparando un proyecto de ley de cogestién.Nuestro sistema de Cogesti6n tendré que decidir también hasta qué punto los representantes de los trabajadores deber4n ser electos por los sindicatos y hasta qué punto por la asamblea de trabajadores. Pero éstos son ya elementos que deberdn verse mas adelante.(1) En to- do caso estoy persuadido de que la democratizacién de las empresas en Venezuela contribuird a democratizar més atin a Venezuela: y si el objetivo nuestro debe ser perfeccionar nuestra democracia social y po- litica con mayor democracia econdmica, ésta se lograré mucho mejor cuando la autoridad de los administradores y gerentes provenga de to- dos los que tienen la responsabilidad de la produccién, incluyendo es- pecialmente los trabajadores.(1) (1) Enrespuesta a una de las preguntas formuladas después de su-exposicién di- joel Conferenciata: “No. Se puede ser demécrata sin estar en la C.T.V. aunque tengo todas mis simpatias puestas en ella. En los consejos de trabajadores, ya hice notar que tres cuartas partes de los representantes son electos por la Asamblea de Tra~ bajadores en Ja planta, y una cuarta parte por el Sindicato de industria. Pero es necesario también reformar los sindicatos, porque la atomizacién sindical que existe en Venezuela es también producto del subdesarrollo, como lo ano- Manuel Pefalver en wit discurso reciente, Es necesario crear ahora los . sindicatos por tamas de industria; y eso en parte también, es una de las con- diciones de la Cogestion”. (1) En respuesta a una de las preguntas formulndas después de su exposicién, dijo el conferencista: “Pero, en cuanto a cémo se produce la democratizacién, es muy sencillo; 1a demoerscia esté compuesta de la suma de las partes, por tanto, aumentando In demoeracia interna de cada uno de los elementos que componen la s0- ciedad venezolana, aumenta la democracia total. Mientras més demoerético a el manejo de cada institucién en Venezuela, ms democrética seré Vene- zuela”’. 2B